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Administración de Proyectos

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Justo Pérez S.

Project Manager Information Technology

September 8, 2013

Administración de Proyectos

JUSPE Information Group®

Technology Advice.

Business Results.

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Administración de proyectos informáticos

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. Ciclo de vida del Proyecto

. Proyecto vs trabajo Operativo

. Interesados

. Influencias de la Organización

. Normas para la Dirección de Proyectos

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Ciclo de vida del proyecto

El Ciclo de Vida de un Proyecto está compuesto por etapas o fases, el número y nombre de cada una de las etapas o fases depende del área de aplicación o negocio.

El proyecto es dividido en etapas o fases con el fin de tener un mayor control e integración del mismo proyecto cumpliendo con las normas y políticas de la Organización.

El ciclo de vida un proyecto tiene un inicio y un fin y sus etapas o fases normalmente son secuenciales.

Las etapas o fases de un proyecto pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse; sin embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes problemas a las siguientes fases del proyecto.

$

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Ciclo de vida del proyecto

Ej: Proyectos de Inversión

Idea Perfil Pre-factibilidad Factibilidad Inversión Operación

TIEMPO

Ej: Construcción de una residencia

Pre Diseño Diseño Construcción Equipamiento Lanzamiento

TIEMPO

Ej: Proyectos de Sistemas Informáticos

Análisis Diseño Codificación Pruebas Implement. Post Prod. Operación

TIEMPO

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Ciclo de vida del proyecto

Si las etapas o fases de un proyecto son llamados Inicio, planificación, ejecución, control y cierre; NO debemos confundir con el contenido de los grupos de procesos de dirección de proyectos: Inicio, planificación, ejecución, control y cierre.

El ciclo de vida de un proyecto puede ser transcrito en el documento de la metodología de Proyectos.

Generalmente los productos o entregables del Proyecto, son resultados de una fase o etapa que son revisados y aprobados antes de iniciar las actividades de la siguiente fase. No es usual que una fase posterior comience antes de obtener la aprobación de la fase previa, es permitido sólo si aceptamos los Riesgos (fast tracking)

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Ciclo de vida de un proyecto

Todo proyecto en su fase inicial sus Costos y la cantidad

de Recursos de Personal requeridos es bajo, alcanza

su nivel máximo en las fases Intermedias y cae

rápidamente en la fase Final cuando el proyecto se

aproxima a su termino.

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Ciclo de vida de un proyecto

Tiempo

INICIO Concepción

PLANIFICACIÓN Desarrollo

EJECUCIÓN Implementación

CIERRE

Entregables: Resultados producidos en cada etapa del proyecto

¿En qué etapa los Interesados tienen mayor influencia?

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Ciclo de vida de un proyecto

El nivel de Incertidumbre y el

Riesgo al inicio del Proyecto es

ALTO por el temor de NO cumplir

con los objetivos. La Certeza de

terminar con éxito aumentaría a

medida que avanza el proyecto.

El Poder que tienen los Interesados

al inicio del Proyecto es ALTO

porque influye sobre las

características finales del

producto.

El Costo acumulado por los

cambios aprobados AUMENTA a

medida que avanza el Proyecto.

+

-

-

+

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Ciclo de vida de un proyecto

Generalmente una fase del Proyecto concluye con la revisión del

trabajo logrado en función a los entregables terminados y

ACEPTADOS, el sólo tener la conclusión formal de la fase NO

incluye la autorización de continuar con la fase posterior.

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Ciclo de vida de un proyecto

Análisis Diseño Codificación Pruebas Implementación

Análisis Diseño Codificación Pruebas Implementación

Pro

yecto

Peq

ueñ

o

Pro

yecto

Gra

nd

e

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Es un producto de trabajo o una salida de un proceso, debe

ser medible, tangible y verificable que debe ser producido

para completar un proyecto o sólo una parte.

Entregables del Proyecto

a

b

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

En

tre

gab

les

F

as

e 1

En

tre

gab

les

F

as

e 2

En

tre

gab

les

F

as

e 3

En

tre

gab

le F

ina

l

% d

e A

va

nc

e

Su

b E

ntr

eg

ab

les

Es importante notar que en

el ciclo de vida de un

proyecto existen dos clases

de entregables:

Los entregables del

proyecto (productos,

servicios o resultados),

Los entregables de la

gestión del proyecto

(project charter, reportes,

planes, cronograma, etc).

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Administración de proyectos informáticos

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. Ciclo de vida del Proyecto

. Proyecto Vs trabajo operativo

. Interesados

. Influencias de la organización

. Normas para la Dirección de Proyectos

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Proyecto y Operaciones

Los Objetivos de un Proyecto y la

Operación son fundamentalmente

diferentes.

El Objetivo de un Proyecto es lograr

cumplir los objetivos del alcance,

tiempo, costos y calidad y luego

cuando concluya el proyecto los

recursos deben ser liberados.

El Objetivo de una Operación adopta

un nuevo conjunto de objetivos y su

trabajo y operativa es continua en

dar el respaldo y soporte al negocio.

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Proyecto y Operaciones

Las organizaciones ejecutan su trabajo y estas se

clasifican en Proyectos y Operaciones.

Que tienen en común ambas:

Que son ejecutados por Personas

Que sus Recursos son restringidos y limitados

Que sus actividades se planifican, se ejecutan y

controlan

En Que se diferencian ambas:

Que los Proyectos son únicos y temporales.

Que las Operaciones son continuas y repetitivas

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Administración de proyectos informáticos

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. Ciclo de vida del Proyecto

. Proyecto Vs trabajo operativo

. Interesados

. Influencias de la organización

. Normas para la Dirección de Proyectos

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Interesados

Los Interesados son Personas y Organizaciones que

serán impactadas en forma positiva o negativa por el

desarrollo de un Proyecto.

Stakeholders,

interesados,

involucrados

El equipo de la Dirección del Proyecto

debe identificar a los interesados,

determinar cuales son sus Requisitos y

Expectativas relacionados con el proyecto.

Los interesados en un proyecto pueden

ser internos y/o externos.

Para cumplir con las expectativas de los

interesados primero debemos identificar

Quiénes son.

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Interesados

Involucradosmedios, público, cliente final

vecinos, equipo, etc.

Miembros

del Equipo

Directivo

Miembros

del Equipo

Ejecutor

Cliente

Contratante, propietario,

desarrollador

Patrocinador

a cargo de la dirección

del proyecto en la empresa

Gerente del Proyecto

encargado del proyecto

Miembros del Equipo

a cargo de la dirección

del proyecto en la empresa

Patrocinador:

Es la persona de la dirección de

proyectos en la empresa quien:

. Asegura la toma de decisiones a

tiempo

. Apoya la asignación de recursos.

. Supera conflictos y barreras

organizacionales para una mejor

realización del proyecto.

. Provee la dirección estratégica al

Gerente del proyecto.

Miembros del equipo:

Son: el Gerente, los

organizadores, el Staff y los

proveedores quienes:

. Elaboran el plan del proyecto

. Ejecutan y controlan

siguiendo el plan.

. Colaboran en la integración

de los equipos para lograr los

objetivos del proyecto.

Gerente del Proyecto:

Es el encargado del proyecto

quien:

. Lidera el equipo del proyecto

para alcanzar los objetivos.

. Asegura la comunicación

efectiva entre la administración

y otras organizaciones

. Asegura que los problemas

del proyecto sean identificados

y resueltos a tiempo y

adecuadamente

Cliente:

Es el contratante,

propietario o

desarrollador del

proyecto quien:

. Autoriza

. Define el alcance

. Establece lineamientos

y criterios de aceptación

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Interesados

Gerencia General

Gerentes funcionales

Equipo de Proyecto

Personal de soporte

Otros gerentes de Proyecto

Contratistas y subcontratistas

INT

ER

NO

S

El entorno político

El entorno legal

El público y la prensa

El entorno social y cultural

La economía.

EX

TE

RN

OS

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Stakeholders en el Proyecto

Gerente del proyecto.

Es la persona responsable de Dirigir el proyecto, esta

autorizado para hacer uso de los Recursos de la

organización en beneficio del proyecto, hacer uso del

presupuesto aprobado y debe tomar decisiones oportunas.

Los gerentes existen en una

organización matricial o proyectizada,

pueden existir en una organización

funcional pero tiene poco poder y la

dedicación de su tiempo es parcial.

Da Soporte al Equipo del Proyecto que

esta bajo su responsabilidad.

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Stakeholders en el Proyecto

Senior Manager.

Es un alto ejecutivo de la organización Ayuda a priorizar

los proyectos y se asegura que el gerente del proyecto

cuente con la autoridad y el acceso a los recursos.

Asegura que los proyectos estén alineados a los Objetivos

de la empresa. Es un nivel mayor al gerente del proyecto y

es llamado a resolver los conflictos en la organización.

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Stakeholders en el Proyecto

Patrocinador.

Persona responsable del proyecto en su totalidad.

Persona que facilita los recursos financieros, puede ser

INTERNO (sponsor) o EXTERNO (Cliente).

Es recomendable que el patrocinador y el Cliente sean

personas diferentes.

Provee información y requisitos al proyecto, define las

fechas de termino y otros Hitos de control, proporciona

las características del producto, indica las restricciones

y asunciones.

Resuelve los conflictos entre el gerente del proyecto y el

Cliente.

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Stakeholders en el Proyecto

Cliente/usuario. Persona u organización que cuenta con

poder, que usara el producto como el resultado del

proyecto.

Organización ejecutante. La empresa cuyos empleados

participan directamente en el trabajo del proyecto

Miembros del equipo de proyectos. Grupo que realiza el

trabajo del proyecto

Equipo de dirección de proyectos. Los miembros que

participan directamente en las actividades de la

gerencia de proyectos.

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Stakeholders en el Proyecto

Influenciador. Personas o grupos que NO están

directamente relacionados con la adquisición o uso del

producto del proyecto pero debido a su posición en la

organización del cliente o ejecutante puede ejercer una

influencia positiva o negativa sobre el curso del

proyecto.

PMO. Puede ser un interesado, tiene responsabilidad

directa o indirecta sobre el resultado del proyecto. Da

soporte a los Gerentes de Proyectos con metodologías,

plantillas, procedimientos, técnicas y herramientas,

entrenamiento, define los estándares, provee las

mejores prácticas y audita los proyectos para dar su

conformidad.

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Administración de proyectos informáticos

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. Ciclo de vida del Proyecto

. Proyecto Vs trabajo operativo

. Interesados

. Influencias de la organización

. Normas para la Dirección de Proyectos

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Influencia de la Organización

La Estructura de la Organización ejecutante del

proyecto con frecuencia restringe la disponibilidad de

sus recursos en número de personas y habilidades, y la

autoridad del Gerente del Proyecto es impactado por el

tipo de organización.

Funcional. Jerarquía donde cada empleado tiene un

supervisor claramente definido.

Orientada a Proyectos. La mayoría de los recursos de

la organización están involucrados en el trabajo del

proyecto y los gerentes de proyecto cuentan con gran

autoridad.

Matricial. Es una combinación de ambas.

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Nivel de autoridad

Autoridad Estructura de la Organización Autoridad

Gerente Funcional Gerente Proyecto

Funcional

Matricial

Débil

Expedidor

Coordinador

Balanceada

Fuerte

Proyectizada -

+ -

+

Gerente Funcional Gerente Proyecto

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Organización Funcional

Estructura Funcional Ventajas Desventajas

Organizadas de acuerdo con

las funciones de los

diferentes departamentos;

Dirección, ventas, ingeniería,

mantenimiento, operación,

etc.

. Permite la especialización.

. Reporta a un solo supervisor / jefe

. Aprovechamos la curva de aprendizaje

técnico.

. Agrupado por especialistas.

. Los canales de comunicación vertical bien

establecido.

. Provee continuidad en las disciplinas

funcionales (políticas, procedimientos, etc.)

. Conflictos entre gerentes de proyectos y

funcional

. Gerente de proyectos sin autoridad

. Sus esfuerzos son mayores en su área

funcional que en sus proyectos.

. El equipo no hace suyo el proyecto

. Siempre se da prioridad a quién paga.

. Los proyectos tienen baja prioridad

. Proyectos sesgados hacia áreas

funcionales

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Organización Proyectizada

Estructura Proyectizada Ventajas Desventajas

Organizada en base a

proyectos; Dirección, gerente

de gerentes, gerente 1,

gerente 2, etc.

. Equipo 100% asignado al proyecto

. Organización eficiente

. Mayor compromiso con el proyecto

. Rapidez en el tiempo de respuesta

. Lealtad hacia el proyecto

. Comunicación más efectiva que

organizaciones funcionales.

. Colaboradores sin sentido de pertenencia

a la empresa.

. Colaboradores con inseguridad laboral

. Costos en mantener un equipo

especializado en proyectos.

. Oportunidad de crecimiento limitadas.

. Tendencia a conservar y mantener al

personal más tiempo del necesario.

. Duplicación de funciones, ineficiente

utilización de recursos.

. No tener donde ir al finalizar el proyecto

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Organización Matricial

Estructura Matricial Ventajas Desventajas

Considera la combinación de

ambas estructuras y es la

más común para empresas

que, además de su

operación diaria,

continuamente manejan

proyectos.

. Mejor control de los recursos

. Eficiencia en la utilización de recursos

. Mayor soporte que una organización

funcional.

. Máxima utilización de recursos escasos.

. Hay apoyo de las áreas funcionales.

. Coordinación mejorada de proyectos

. Mejor comunicación vertical y horizontal

. Más de un jefe para los miembros de los

equipo del proyecto.

. Mas compleja la administración y control

. Existe mayor conflicto en recursos.

. Es posible que los gerentes funcionales

tengan prioridades distintas a las de los

gerentes de proyectos.

. Administración adicional.

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Organización Matricial

Matricial Débil mantienen muchas de las características de las

organizaciones Funcionales, y tenemos al:

1) Expedidor. Actúa principalmente como un personal

asistente y coordinador de las comunicaciones y no toma

decisiones y

2) Coordinador del proyecto. Es similar al expedidor excepto

en la coordinación, tiene poder para tomar decisiones y

reporta al nivel inmediato de la gerencia.

Matricial Balanceada aquí el poder es compartido entre el

gerente Funcional y el gerente del Proyecto.

Matricial Fuerte tienen muchas de las características de las

organizaciones orientadas a Proyectos

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PMO en las estructuras Organizacionales

PMO

MATRICIAL

FUNCIONAL

PMO

PROYECTIZADA

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Administración de proyectos informáticos

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. Ciclo de vida del Proyecto

. Proyecto Vs trabajo operativo

. Interesados

. Influencias de la organización

. Normas para la Dirección de Proyectos

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Grupo de procesos gerencia de Proyectos

Procesos de Planificación

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

Procesos de Inicio

Procesos de

Seguimiento y control

Planificación

Ejecución

Monitoreo y Control

Inicio Cierre

2 2

8

11

24

Edwards

Deming

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Iniciación

(2)

Planif icación

(24)

Ejecución

(8)

Seguimiento y control

(11)

Cierre

(2)

Integración

(6)

4.1 Desarrollar el

Acta de

Constitución del

Proyecto

4. 2 Desarrollar el Plan para la Dirección de

Proyectos

4. 3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del

Proyecto

4.4 Monitorear y Controlar el

trabajo del Proyecto

4.5 Realizar el Control Integrado

de Cambios

4.6 Cerrar el

Proyecto o Fase

Alcance

(6)

5.1 Planif icar la Gestión del Alcance

5.2 Recopilar Requisitos

5.3 Definir el Alcance

5.4 Crear la EDT/WBS

5.5 Validar el Alcance

5.6 Controlar el Alcance

Tiempo

(7)

6.1 Planif icar la Gestión del Cronograma

6.2 Definir las Actividades

6.3 Secuenciar las Actividades

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

6.6 Desarrollar el Cronograma

6.7 Controlar el Cronograma

Costos

(4)

7.1 Planif icar la Gestión de Costos

7.2 Estimar los Costos

7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

Calidad

(3)

8.1 Planif icar la Gestión de Calidad 8.2 Realizar el Aseguramiento de la

Calidad

8.3 Controlar la Calidad

RRHH

(4)

9.1 Planif iicar la Gestión de Recursos Humanos 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

Comunicaciones

(3)

10.1 Panif icar la Gestión de las

Comunicaciones

10.2 Gestionar las Comunicaciones 10.3 Controlar las

Comunicaciones

Riesgos

(6)

11.1 Planif icar la Gestión de Riesgos

11.2 Identif icar los Riesgos

11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

11.5 Planif icar la Respuesta a los Riesgos

11.6 Controlar los Riesgos

Adquisiciones

(4)

12.1 Planif icar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones 12.4 Cerrar las

Adquisiciones

Interesados

(4)

13.1 Identif icar a los

Interesados

13.2 Planif icar la Gestión de los Interesados 13.3 Gestionar la Participación de los

Interesados

13.4 Controlar la Participación de

los Interesados

Areas de

Conocimiento

(10)

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos (5)

© 2011 JUSPE Information Group, Inc. 35

4.1 Desarrollar el

acta de constitución del

Proyecto

5.1 Planif icar la Gestión del

Alcance

6.1 Planif icar la gestión de

Cronograma

7.1 Planif icar la gestión de

Costos

8.1 Planif icar la calidad

4. 2 Desarrollar el plan para la

Dirección del Proyecto

5.2 Recopilar Requisitos 6.2 Definir las actividades 7.2 Estimar los costos 8.2 Realizar el aseguramiento

de la calidad

4. 3 Dirigir y gestionar el

Trabajo del proyecto

5.3 Definir el alcance 6.3 Secuenciar las actividades 7.3 Determinar el presupuesto 8.3 Controlar la calidad

4.4 Monitorear y controlar el

trabajo del proyecto

5.4 Crear la EDT/WBS 6.4 Estimar los recursos de

las actividades

7.4 Controlar los costos

4.5 Realizar el control

integrado de cambios

5.5 Validar el alcance 6.5 Estimar la duración de las

actividades

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase 5.6 Controlar el Alcance 6.6 Desarrollar el cronograma

6.7 Controlar el cronograma

9.1 Planif icar la gestión de

Recursos Humanos

10.1 Panif icar la gestión de

las comunicaciones

11.1 Planif icar la gestión de

los Riesgos

12.1 Planif icar la gestión de

las adquisiciones

13.1 Identif icar a los

Interesados

9.2 Adquirir el equipo del

proyecto

10.2 Gestionar las

comunicaciones

11.2 Identif icar los riesgos 12.2 Efectuar las

adquisiciones

13.2 Panif icar la gestión de

los Interesados

9.3 Desarrollar el equipo del

proyecto

10.3 Controlar las

comunicaciones

11.3 Realizar el Análisis

cualitativo de riesgos

12.3 Controlar las

Adquisiciones

13.3 Gestionar la participación

de los Interesados

9.4 Gestionar el equipo del

proyecto

11.4 Realizar el Análisis

cuantitativo de riesgos

12.4 Cerrar las Adquisiciones 10.4 Controlar la participación

de los interesados

11.5 Planif icar la respuesta a

los riesgos

11.6 Monitorear y Controlar los

Riesgos

Interesados

Costos CalidadIntegración

Comunicaciones

Alcance Tiempos

Recursos Humanos Riesgos Adquisiciones

I

P

E

C

S

P

P

P

E

S

P

P

E

S

C

S

S

I

P

S

P

S

E

E

P

P

E

S

S

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Grupo de procesos gerencia de Proyectos

1. Inicio. Establece la visión del proyecto, el QUÉ; la misión por cumplir sus objetivos, la justificación del mismo, las restricciones y supuestos. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. El inicio es formal y se obtiene el compromiso de todos los interesados.

2. Planificación. Define y refina los objetivos y planifica el curso de acción para lograr los objetivos y el alcance comprendido del proyecto. El plan detallado del proyecto nos ayuda a prever el CÓMO cumpliremos los objetivos. Considerando todas las áreas del conocimiento y establece las líneas base.

3. Ejecución. Integra los recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto. Ejecuta el plan del proyecto estableciéndose mecanismos de comunicación y Calidad adecuados para el proyecto.

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Grupo de procesos gerencia de Proyectos

4. Seguimiento y Control. Mide y supervisa

regularmente el avance ejecutado, a fin de identificar

las variaciones o desviaciones con respecto al plan del

proyecto (línea base), de tal forma que se tomen las

medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir

con los objetivos del proyecto.

5. Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio

o resultado por el cliente, y termina ordenadamente el

proyecto o una fase del mismo. Y archiva la

documentación relevante del proyecto, obteniendo las

lecciones aprendidas que permitan desarrollar mejores

los proyectos futuros.

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Interacción entre procesos gerencia de Proyectos

El inicio considera un lapso que se empalma con las curvas de

planeación, ejecución y control, pues en muchos proyectos al

inicio establecemos premisas y riesgos de alto nivel.

La planeación es continua, donde apreciamos que la curva de

planeación muestra un nivel de actividad mayor y disminuye

hacia las etapas cercanas al cierre.

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Interacción entre procesos gerencia de Proyectos

La ejecución empieza muy cerca a la planeación y comienza a

incrementar su actividad y luego desciende gradualmente hasta el

cierre.

El control inicia y termina junto con la de ejecución. Es decir, si no

hay ejecución, no hay control. Dado que el control implica comparar

lo planeado con lo ejecutado.

El cierre considera desarrollo a cierre contractual y administrativo

previo a la conclusión.

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¿Preguntas?