Forfatter: Camilla Enevold Hvingelby

Vejleder: Jan Friis

HA-almen

Bacheloropgave

The Starbucks Experience

En undersøgelse af årsager til Starbucks’ fravær på det danske marked

Handelshøjskolen, Århus Universitet

Institut for Marketing og Statistik

Forår 2011

2

Executive summary

Starbucks is a world-wide company known for its quality coffee and the unique experience

achieved at the Starbucks coffee houses. Starbucks was founded in 1971, in Seattle, USA, and has

since then expanded its concept around the globe. That makes it a fact that Starbucks is present in

more than 50 different countries represented by more than 17.000 coffee houses. However Star-

bucks is not present in Denmark which can make the Danish people wonder why. This has become

the starting point of this thesis of which makes an attempt to assess the reasons for Starbucks’ ab-

sence in Denmark. The thesis will therefore start by examining whether or not the Danish market is

attractive in the eyes of Starbucks and further on discuss reasons for Starbucks’ absence on the

Danish market.

The structure of the thesis has been set to 1) analyse the consumers in coffee houses on the Danish

market taking into consideration primary data from focus group interviews, 2) analyse the industry

in which Starbucks is doing business, 3) analyse the environment that will surround Starbucks if

they will expand into the Danish area, and finally 4) to discuss the attractiveness of the Danish

market and to discuss reasons for Starbucks’ absence.

The main findings of the analysis show that the Danish market is actually attractive for Starbucks to

enter. The reasons for this conclusion are the growing purchasing power among Danish consumers

combined with the growing café culture. It has become trendy among Danes to go out and to attend

social activities outside the home. At the same time Danish consumers have a great knowledge of

the Starbucks brand because of experience from travelling abroad. Besides these positive reasons,

Starbucks also faces challenges. These conclude the high level of competition and an increasing

competition from substituting products. The competition is greatest from the already established

Danish coffee house chain Baresso Coffee. Though, these challenges are not seen as reasons for

Starbucks to keep away from the Danish market, because the market still has a gap which not yet

has been filled.

The main findings of the discussion conclude that the reasons for Starbucks’ absence in the Danish

market are because of the low population in Denmark. It turns out that it is unusually for Starbucks

to enter a country where the population is the same as Denmark. Among other findings it sums up

that it has to not been possible for Starbucks to find a suitable partner to cooperate with.

3

Indholdsfortegnelse

1.0 Indledning ................................................................................................................................ 5

1.1 Problemstilling ...................................................................................................................... 5

1.2 Problemformulering .............................................................................................................. 6

1.3 Afgrænsning .......................................................................................................................... 6

2.0 Præsentation af Starbucks ..................................................................................................... 7

2.2 Starbucks’ virksomhedsstruktur ............................................................................................ 8

2.3 Konceptet bag Starbucks ....................................................................................................... 9

3.0 Metode .................................................................................................................................... 10

3.1 Undersøgelsesdesign ........................................................................................................... 10

3.1.1 Formål .......................................................................................................................... 11

3.1.2 Undersøgelsesspørgsmål .............................................................................................. 11

3.1.3 Udvælgelse af empiri ................................................................................................... 11

3.2 Metodekritik ........................................................................................................................ 13

4.0 SWOT I .................................................................................................................................. 15

5.0 Analyse af forbrugerne ......................................................................................................... 16

5.1.1 Produkt ......................................................................................................................... 17

5.1.2 Placering....................................................................................................................... 17

5.1.3 Pris ............................................................................................................................... 18

5.1.4 Promotion ..................................................................................................................... 19

5.1.5 Personale ...................................................................................................................... 20

5.1.6 Proces ........................................................................................................................... 21

5.1.7 Fysiske omgivelser ....................................................................................................... 21

5.2 Organisme ........................................................................................................................... 22

5.2.1 Kulturel profil .............................................................................................................. 23

5.2.2 Social profil .................................................................................................................. 23

5.2.4 Psykologisk profil ........................................................................................................ 25

5.3 Respons ............................................................................................................................... 25

5.4 Delkonklusion ..................................................................................................................... 27

6.0 Analyse af branchen.............................................................................................................. 27

6.1 Konkurrencesituationen....................................................................................................... 28

6.2 Potentielle indtrængere ........................................................................................................ 29

6.3 Substituerende produkter ..................................................................................................... 29

6.4 Leverandørernes magt ......................................................................................................... 30

6.5 Forbrugernes magt ............................................................................................................... 31

4

6.6 Delkonklusion ..................................................................................................................... 31

7.0 Analyse af omgivelserne ....................................................................................................... 32

7.1 Politisk ................................................................................................................................. 32

7.2 Økonomisk .......................................................................................................................... 33

7.3 Miljømæssigt ....................................................................................................................... 35

7.4 Kulturelt............................................................................................................................... 35

7.6 Delkonklusion ..................................................................................................................... 37

8.0 SWOT II................................................................................................................................. 38

9.0 Diskussion .............................................................................................................................. 40

10.0 Konklusion ............................................................................................................................. 43

11.0 Litteraturliste ........................................................................................................................ 46

5

1.0 Indledning

Når man kigger rundt omkring på gader og stræder i de europæiske storbyer eller for den sags skyld

hele verden, så tager det ikke lang tid, før man opdager det velkendte grønne skilt med den skønne

havjomfrue. Skiltet repræsenterer Starbucks’ kæde af kaffebarer. Køen er oftest lang af kaffehung-

rende kunder ude foran, mens de heldige som har kæmpet sig frem forrest i køen bliver budt venligt

velkommen af en smilende barista. Dette er ofte scenariet, der forekommer, når man nærmer sig en

af Starbucks 17.0001 kaffebarer. Starbucks befinder sig i 50

2 forskellige lande verden over, dog er

Danmark ikke her iblandt. Dette opfordrer straks til en undring over, hvorfor dette ikke er tilfældet.

Denne opgave vil derfor forsøge at vurdere årsagerne til Starbucks’ fravær på det danske marked og

analysere sig frem til, hvorvidt det hænger sammen med det danske markeds attraktivitet.

Opgaven er bygget op over tre analyseafsnit og en diskussion. Det første afsnit er en analyse af

forbrugerne, hvor der tages udgangspunkt i primære data indsamlet ved fokusgruppeinterviews.

Forbrugeranalysen benytter SOR-modellen til at analysere, hvordan forbrugerne påvirkes af Star-

bucks, hvilke karakteristika forbrugerne har, og hvordan forbrugerne reagerer på dette. Det andet

afsnit er en analyse af branchen, som Starbucks befinder sig i, hvor udgangspunktet er Porters Five

Forces. I denne analyse klarlægges konkurrencesituationen på det danske marked, hvem potentielle

indtrængere kan være, hvilke substituerende produkter, der findes, samtidig med at leverandørernes

og forbrugernes forhandlingskraft vurderes. Det tredje afsnit er en analyse af omgivelserne, hvor det

teoretiske udgangspunkt er en PEEST-analyse. I dette afsnit analyseres, hvilke politiske, økonomi-

ske, miljømæssige, kulturelle og teknologiske forhold det danske marked består af. Til sidst disku-

teres, hvilke betydninger disse tre analyseafsnit har for Starbucks, og hvorvidt disse forhold kan

være med til at give en forklaring på, hvorfor Starbucks er fraværende på det danske marked.

1.1 Problemstilling

Når man er ude at rejse i den store verden, så er det efterhånden svært at undgå at møde en Star-

bucks kaffebar på vejen. Starbucks har spredt deres grønne kaffebarer ud over verdensatlasset med

noget, der kunne forekomme som en løs hånd. Dette er i imidlertid ikke tilfældet. Det interessante

er, hvilken begrundelse der kan ligge til grund for udvælgelsen af lande, og hvad der kan være

grundlaget for, at Starbucks er fraværende i nogle lande fremfor andre. Her vil det være naturligt

som dansker i den sammenhæng at spørge, hvorfor der ingen Starbucks er at finde i Danmark? Til

1 www.starbucks.com

2 www.starbucks.com

6

trods for at danskerne tilhører top tre over de mest kaffedrinkende nationer i verden3. Dette leder op

til den valgte problemformulering. Fansider på Internettet er oprettet for at hylde Starbucks med

tusinde af medlemmer, og grundet dette opstår der en forventning om, at der er et uudnyttet potenti-

ale. En hypotese der bygger på, at danskerne ikke foreløbigt vil få slukket deres kaffetørst, og ikke

vil stille sig tilfreds med at skulle købe deres Starbucks kaffe i Kastrup lufthavns terminal 3, som er

den eneste mulighed i øjeblikket indenfor Danmarks grænser. Derfor vil følgende problemformule-

ring danne grundlag for udarbejdelse af opgaven.

1.2 Problemformulering

Hvordan ser Starbucks muligheder ud for at indtræde på det danske marked indenfor kaffebarer, og

hvilke årsager ligger til grund for Starbucks’ fravær i Danmark?

Til at besvare dette overordnede spørgsmål er det nødvendigt at svare på følgende undersøgelses-

spørgsmål:

Hvor attraktivt er det danske marked for kaffebarskæden Starbucks?

1.3 Afgrænsning

Starbucks er en global og meget populær virksomhed, hvoraf der findes enorme mængder materia-

ler. I et forsøg på at indskærpe fokusområderne for denne opgave er der derfor truffet fravalg, som

er med til at overskueliggøre opgaven.

Starbucks har et stort produktudvalg udover kaffe, som er deres kerneprodukt. Dette drejer sig f.eks.

om te og kaffeprodukter til salg i detailhandlen, deriblandt "ready-to-drink" produkter i køledisken.

Derudover sælges merchandise som porcelænskopper og termokrus med Starbucks' logo, CD'er,

bøger, diverse snacks og kager i forbindelse med et Starbucks køb. Starbucks har udvidet deres

produktomfang betydeligt, hvoraf denne opgave udelukkende beskæftiger sig med begrebet kaffe

og kaffedrikke.

Starbucks har udover et stort produktvalg også valgt at indtræde i mange forskellige lande verden

over. Starbucks har endnu ikke fået øjnene op for det skandinaviske marked, hvoraf det ved nye

markeder kunne tænkes, at Starbucks vælger at se Skandinavien som et marked, og til en vis ud-

3 www.kaffestudie.dk

7

strækning kunne tænkes at benytte samme strategi i både Danmark, Norge og Sverige. Dog beskæf-

tiger denne opgave sig udelukkende omkring potentialet i det danske marked.

Når der er tale om Starbucks i en sammenhæng med det danske marked, kan det ikke undgås at

skulle inddrage kaffebarskæden Baresso Coffee. Starbucks og Baresso Coffee har utvivlsomt meget

identiske koncepter. Begge har et brændende ønske om at skabe enten begrebet "Det Tredje Sted"

eller "Timeout" for deres kunder, dvs. et sted med plads til nydelse og fordybelse. Begge kaffebarer

er bygget op omkring den samme lineære proces, hvor forbrugeren bestiller i den ene ende, ordren

gives videre til en barista for derefter at stille den færdigbryggede kaffe på disken i den anden ende.

Begge har et overraskende ens menukort, som indeholder de traditionelle kaffedrikke, som espres-

so, café latte og cappuccino, men hvor også en Vanille Gelatte hos Baresso Coffee kan gøre det ud

for en Vanille Frappucino hos Starbucks. Begge benytter sig af "coffee-to-go" konceptet og begge

tiltrækker samme målgruppe af forbrugere. Lighederne er slående, hvormed danske Baresso Coffee

må antages at være stærkt inspireret af amerikanske Starbucks. Hermed vil der i denne opgave

fastsættes et lighedstegn mellem Baresso Coffee og Starbucks. I opgaven benyttes dette især i for-

bindelse med forbrugeranalysen for at vurdere de danske forbrugeres syn på Starbucks.

Derudover er der en lille fravigelse, når det løbende i opgaven præsenteres, at Starbucks ikke er til

stede i Danmark. Starbucks er rent faktisk til stede i Kastrup lufthavn, hvorved enhver forbruger

kan købe sig en kop kaffe fra Starbucks, også uden en flybillet i hånden. Dog viser Starbucks i

lufthavnen ikke nogen egentlig værdi for markedet som en helhed, hvorved der i opgaven ses bort

fra Starbucks tilstedeværelse i Kastrup lufthavn.

2.0 Præsentation af Starbucks

I det følgende afsnit vil historien bag Starbucks blive præsenteret for at give et indblik i, hvordan

virksomhedens store succes startede. Derudover vil Starbucks’ virksomhedsstruktur og konceptet

bag Starbucks blive gennemgået, hvoraf det forsøges at forklare, hvad ”The Starbucks Experience”

handler om.

2.1 Historien bag Starbucks

Seattle, 1971. Her åbnede Starbucks for første gang sine døre og bød kaffeelskere indenfor ved det

centrale Pike Place Market. Butikken tilbød kaffe brygget på verdens fineste friskristede hele bøn-

ner. Der skulle dog gå 10 år før Howard Schultz, nuværende præsident for Starbucks, besøgte den

8

første Starbucks. Han blev straks betaget af kaffeoplevelsen og blev efterfølgende en del af teamet

som leder af retail og marketing. I 1983 rejste han til Milano i Italien og imponeres af de italienske

kaffebarer og hele den oplevelse, der fulgte med købet af en kop kaffe. Kaffebarerne var en succes

blandt italienerne, og heraf opstod hans vision om at bringe den italienske kaffekultur med hjem til

Seattle. Han ønskede en kaffebar med plads til snak og lokal stemning, et såkaldt tredje sted mellem

hjemmet og arbejdet. Schultz overbeviste grundlæggerne af Starbucks om at afprøve konceptet.

Hermed blev den første Starbucks café latte langet over disken i Seattle. Herefter forlod Schultz en

kort tid Starbucks for at åbne hans egne kaffebarer: Il Giornale, baseret på kaffebønner fra Star-

bucks. I 1987 vendte Schultz imidlertid tilbage med lokale investorer og opkøbte Starbucks.4

Starbucks, på det skrevne tidspunkt, styret af Howard Schultz, valgte at udvide konceptet og i løbet

af første år blev der åbnet 17 butikker i USA. Starbucks rundede i 1996 mere end 1.000 kaffebarer i

USA og Canada og fortsatte udvidelsen med de første kaffebarer i Japan og Singapore. Dette blev

starten på et kaffeimperium, der i dag er verdenskendt. Starbucks har udbredt deres kaffebarer til 50

forskellige lande med mere end 17.000 steder. 5

2.2 Starbucks’ virksomhedsstruktur

Starbucks' organisation er bygget op efter en relativ flad struktur. Ledelsen består af en bestyrelse

med 9 medlemmer, hvorved Howard Schultz er formand. Schultz fungerer derudover til daglig som

administrerende direktør for Starbucks. Herunder er organisationen inddelt i 12 afdelinger, som

fremgår af det følgende:

Figur 1.

Kilde: Egen tilvirkning

4 www.starbucks.com

5 www.starbucks.com

9

Herudover tæller 137.0006 ansatte verden over, som er med til hver dag at bidrage til Starbucks'

store succes. Derfor betegnes de ansatte hos Starbucks betegnes også som partnere for at udvise

respekt.

2.3 Konceptet bag Starbucks

Starbucks er berømt for at sælge kvalitetskaffe og har præsteret at skabe en succes ud fra et for-

holdsvist simpelt produkt. Starbucks har taget et ordinært produkt og transformeret det til en ekstra-

ordinær forretningssucces (Michelli, Joseph A.; 2007), hvor virksomheder verden over forsøger at

gøre dem kunsten efter. Det interessante er, hvad det er, der gør Starbucks til den store succes

blandt forbrugere. Hvad er det for en oplevelse som forbrugeren får med i købet og som er så til-

trækkende uanset, hvor man befinder sig i verden? I det følgende vil det derfor blive beskrevet,

hvilket koncept, der ligger bag Starbucks.

CEO Howard Schultz forsøger ved enhver lejlighed at forbinde Starbucks med "Det Tredje Sted",

men hvad vil det egentlig sige? Begrebet beskriver et sted, hvor folk samles, og som ikke er hjem-

met og arbejdet. Et sted hvor der er plads til at diskutere, snakke og hygge med venner og bekendte.

Men hvilken oplevelse er det som Starbucks frembringer, som gør at Starbucks er stedet for sådanne

sammenhænge? En del af forklaringen ligger formentlig i, at Starbucks er et gennemført koncept

ned til mindste detalje: "The details of the total experience mattered. Every particular – from nap-

kins to coffee bags, storefronts to window seats, annual reports to mail order catalogs, tabletops to

thermal carafes – seems to reflect the authentic and organic roots of Starbucks" (Michelli, Joseph

A.; 2007). Starbucks var de første, der opdagede vigtigheden af, at salg af kaffe handler om mere

end blot de rigtige kaffebønner. Forbrugere har vist en stor interesse i personlige omgivelser, hvor

der konstant er en summen af stemmer, grin og snak. Howard Schultz har beskrevet det som: "I

think we have managed to, with a simple cup of coffee and a very unique experience, enhance the

lives of millions of people by recreating a sense of community, by bringing people together and

recognizing the importance of place in people's lives.” (Simon, Bryant; 2009). Starbucks forsøger

konstant at tilføje ekstra værdi til lokalsamfundet og skabe et samlingspunkt, hvoraf Starbucks er

gode til at sætte forbrugeren i centrum. Starbucks koncept går dermed ud på, at man føler sig

hjemme og giver sig tid til at opleve.

6 www.lexisnexis.com

10

3.0 Metode

I et forsøg på at besvare hvorvidt Starbucks har potentiale på det danske marked, vil det være inte-

ressant at undersøge, hvad de danske forbrugere mener om konceptet, og hvordan de handler i

forhold hertil. Forbrugernes mening er af afgørende betydning, da det er dem, der bestemmer gra-

den af succes eller fiasko for en virksomhed. Det er forbrugernes købekraft, som Starbucks skal

nyde godt af, og derfor er det vigtigt, at forbrugernes forventninger stemmer overens med produk-

tet. Forbrugerne, der er tale om i denne opgave, er kunder hos kaffebarer, mere præcist hos den

danske kaffebarskæde Baresso Coffee og udenlandske Starbucks, fordi det er deres holdning og

oplevelse af kaffebarer, som er relevante for opgavens problemstilling. Er forbrugerne positive eller

negative stemte overfor Starbucks, og hvad er grundene hertil? Hvilke forventninger har forbruger-

ne til Starbucks, og lever Starbucks op til dette? Det er bl.a. spørgsmål som disse omkring forbru-

gernes købsadfærd, som det ønskes i sidste ende at få besvaret vha. undersøgelsen. Dette er medvir-

kende til at kunne give en bedre vurdering af, hvorvidt det danske marked af attraktivt for Star-

bucks. Følgende figur ligger op til at give en besvarelse af dette og danne et overblik over undersø-

gelsen.

Figur 2.

Kilde: Egen tilvirkning

3.1 Undersøgelsesdesign

Undersøgelsen vil tage udgangspunkt i genren fokusgruppeinterviews. Denne kvalitative metoder er

valgt, fordi dybde i undersøgelsen er prioriteret højere end bredde. Det ønskes at få uddybende

forklaringer fra informanterne hver især, som kan være med til at belyse problemstillingen. Det

interessante er at opnå en bedre forståelse for, hvorfor informanterne agerer, som de gør, når de er

forbrugere, og dermed finde frem til, hvad det er der gør kaffekæder som Baresso Coffee og Star-

bucks attraktive.

Undersøgelsesdesignet er ment som en plan for at indsamle og analysere data, som gør det muligt at

besvare undersøgelsesspørgsmålet og senere hen anvende resultaterne i forbrugeranalysen. Under-

11

søgelsesdesignet beskriver, jf. figur 2, formålet med undersøgelsen, undersøgelsesspørgsmålet,

hvordan udvælgelsen af empirisk materiale sker og med hvilken metode. I det følgende gennemgås

disse fire punkter.

3.1.1 Formål

Formålet med undersøgelsen er at hjælpe til med at underbygge hypoteser og samtidig bekræfte

eller afkræfte forventninger i forhold til forbrugernes adfærd og holdninger. Kvalitative interviews

er gode til at opnå i indsigt i, hvordan og hvorfor holdninger og handlinger forekommer i bestemte

sammenhænge (Halkier, Bente; 2002). Dermed er fokusgruppen med til at give problemstillingen

en yderligere dimension. Det relevante for undersøgelsen er netop at undersøge, hvilke forhold der

er med til at påvirke forbrugernes adfærd, og derfra senere i analysen at blive i stand til at påpege,

hvilke muligheder Starbucks har for at opnå succes blandt de danske forbrugere.

3.1.2 Undersøgelsesspørgsmål

Undersøgelsesspørgsmålet er udgangspunktet for undersøgelsesdesignet, hvoraf det er vigtigt at

spørgsmål og design matcher hinanden for at opnå det fulde udbytte af undersøgelsen. Derudover er

det vigtigt at opnå en balance mellem et bredt og et smalt undersøgelsesspørgsmål for at opnå det

nødvendige svarresultat. Undersøgelsesspørgsmål bruges som et grundlag for spørgeguiden, som

benyttes i forbindelse med selve fokusgruppeinterviewene. Det overordnede undersøgelsesspørgs-

mål i denne opgave lyder deraf som følgende:

Hvilke faktorer påvirker forbrugerne til at købe drikke hos Baresso og Starbucks?

3.1.3 Udvælgelse af empiri

Med dette afsnit er der fokus på, hvem der vælges som informanter til undersøgelsen, og hvordan

udvælgelsen sker. I denne undersøgelse ønskes en dybere forståelse af informanternes holdning,

adfærd og viden, fordi dybde er med til at skabe en bedre forståelse for forbrugernes adfærd. Infor-

manterne i denne sammenhæng vil derfor blive udvalgt ved hjælp af en teoretisk stikprøveudvæl-

gelse. Dette er begrundet i, at en teoretisk stikprøveudvælgelse vil give størst mulig indsigt i forhold

til denne opgave, da relevante informanter kan udvælges efter ønskede kriterier. Det betyder samti-

dig, at der ikke er kendskab til den endelige population, hvilket kan give problemer i forhold til at

kunne generalisere informanternes svar.

12

Med begrundelse i en teoretisk stikprøveudvælgelse vælges fokusgruppens informanter ud fra

Starbucks’ konkurrent Baresso Coffee. Idet Starbucks ikke er til stede i Danmark, laves en antagelse

om, at de informanter, som er mere eller mindre tilhængere af Starbucks også vil være at finde hos

Baresso Coffee, fordi denne kaffebar er det nærmeste alternativ, og de to konkurrenter har store

identiske træk. Til at finde de informanter til fokusgruppen, som er mest interessante for denne

undersøgelse benyttes tre screeningskriterier. 1) Informanterne foretrækkes at være af forskelligt

køn, 2) ikke at have kendskab til hinanden, og 3) at have forskellige holdninger til de to kaffebarer,

mere præcist både informanter pro Starbucks og pro Baresso Coffee. Informanterne vil blive scree-

net ifølge kriterierne, når rekrutteringen af informanterne finder sted fysisk på Baresso Coffee.

Screeningskriterierne er valgt for at skabe en heterogen gruppe, som gør det muligt at få indblik i

både pro og contra synspunkter omkring henholdsvis Starbucks og Baresso Coffee og dermed ligge

op til muligheden for en diskussion. En diskussion blandt informanterne er ønsket, fordi dette giver

muligheder for, at forskellige synspunkter kan komme til overfladen og samtidig skabe forskellige

reaktioner blandt informanterne. Dermed forventes det at informanterne bedre kan give udtryk for

enighed eller uenighed. Fokusgruppens produktion af viden afhænger af informanternes sociale

interaktion med hinanden (Halkier, Bente; 2002), og en varieret fokusgruppe skaber et udgangs-

punkt for dette, hvorefter en sammenligning af synspunkter er mulig.

3.1.4 Metoden

Ved dette punkt bestemmes, hvilken type af interviews, der skal udføres, og hvordan spørgeguiden

skal opbygges. Fokusgrupper er valgt på baggrund af, at det er en forholdsvis let måde at opnå en

stor mængde data på med et lavt forbrug af ressourcer. Derudover er valget grundet et ønske om at

opnå dybere indsigt i informanternes holdning til henholdsvis Starbucks og Baresso Coffee. Ved at

samle en fokusgruppe er det muligt at interviewe flere informanter på én gang og samtidig opnå den

gevinst, der er ved, at hukommelsen styrkes. Informanterne minder hinanden om relevante pointer

og hændelser, og der udvikles på denne måde en slags kollektiv hukommelse inden for fokusgrup-

pen gennem interviewet (Harboe, Thomas; 2006). Muligheden for at høre hinanden svare og der-

med argumentere for eller imod og skabe nye idéer til videre diskussion øger dermed sandsynlighe-

den for at ny viden kommer til udtryk.

Fokusgrupperne er planlagt til at forløbe af to omgange, en pilottest og en endelig runde. Grunden

til dette er, at der typisk i løbet af første fokusgruppeinterview vil opstå nye spørgsmål fra både

interviewers og informanters side, som kan være interessante at afdække. Samtidig kan mængden af

13

spørgsmål indsnævres til de mest relevante spørgsmål i anden omgang, hvoraf det er muligt at gå

yderligere i dybden. En anden vigtig grund til at to fokusgrupper gennemføres er pga. den lærings-

proces som intervieweren gennemgår. En uerfaren interviewer, som er tilfældet i denne sammen-

hæng, vil ofte ubevidst komme til at skabe et biased resultat. Det er derfor vigtigt at lære af de

første gjorte erfaringer, hvormed oplagte fejl vil kunne forbedres, og samtidig vil interviewer opnå

en bedre forståelse af sin rolle. Øvelse vil være med til at forbygge tilfælde, hvor enkelte informan-

ter er for dominerende, og samtidig skabe overskud til at opfordre alle til at deltage, også de mere

reserverede informanter. Interviewerens rolle er først og fremmest at muliggøre den sociale interak-

tion i fokusgruppen (Halkier, Bente; 2002). Udover dette er det ønsket, at intervieweren forbedrer

sine evner til at opnå de nødvendige og relevante svar og samtidig er i stand til at lytte med. Øvelse,

omend i lille grad, er med til at forbedre processen og øger sandsynligheden for et mindre biased

resultat.

De to fokusgrupper vil hver især bestå af tre informanter. Grunden til at netop tre informanter væl-

ges skyldes, at dybde ønskes i interviewene. Resultaterne fra fokusgruppeinterviewene skal anven-

des direkte i en analyse, og det er derfor ikke blot et spørgsmål om at skabe et overblik. Dybde er

derudover med til at give et mere nuanceret billede af informanterne som forbrugere, hvormed det

er ønsket at opnå en dybere forståelse for informanternes adfærd. Dette i et forsøgt på at undgå alt

for brede og overfladiske svar fra informanterne, hvor dybden skabes ved længere betænkningstid

og svartid for informanterne. Derudover vil et lavere antal end tre informanter give en mindre dy-

namisk gruppe og et lille grundlag for diskussion. Mens et højere antal end tre informanter vil gøre

det svært at få svar fra alle respondenter, da det vil kræve mere af den enkelte informant at blive

hørt. Fordelene ved at være netop tre informanter er derudover, at det er mere overskueligt efter

interviewets udførelse at transskribere relevante sætninger, da et interview optaget på bånd kan gøre

det svært at skelne flere informanters stemmer.

3.2 Metodekritik

Et undersøgelsesdesign planlægges ud fra nogle på forhånd fastsatte forventninger til omgivelserne

og giver en teoretisk baggrund for at udføre en undersøgelse. Dog viser det sig ofte i praksis, at

undersøgelsesdesignet har mangler, eller at resultatet bliver anderledes end forventet. Derfor er det

vigtigt at vurdere kvaliteten af undersøgelsesdesignet i praksis for at sikre, at det indsamlede data

kan gøres brugbar i en senere analyse. To fokusgruppeinterviews har været den primære datakilde i

denne opgave, hvormed det har vist sig, at der er stor forskel på det planlagte undersøgelsesdesign

14

og de udførte interviews i praksis. Derfor vil det i det følgende afsnit blive vurderet, hvordan under-

søgelsesforløbet er gået, hvad der har været positivt og negativt, hvilke forbedringer der kunne have

øget kvaliteten af det kvalitative interview og samtidig bidraget til en bedre indsamlingsproces af de

primære data.

Indsamlingsprocessen startede med rekruttering af seks informanter på Baresso Coffee til to fokus-

gruppeinterviews. Det viste sig dog hurtigt, at det var langt sværere at få personer til at sige ja til at

deltage i et fokusgruppeinterview end først antaget, hvoraf det tog en hel dag at opnå accept fra seks

personer. Samtidig opstod der et klart mønster i, hvilken aldersgruppe der accepterede, og hvilken

der meldte pas. De to fokusgrupper endte med at bestå af primært studerende i alderen 18-27 år,

hvormed adskillige adspurgte personer i alderen over 25 år takkede nej. Dertil kan det tilføjes, at

tidsrummet på dagen, hvor rekrutteringen fandt sted, kan kritiseres. Optimalt burde rekrutteringen

have været spredt ud over et større tidsrum, og ikke kun i dagtimerne, for at kunne forvente en

større spredning i alder og beskæftigelse.

Den første fokusgruppe forløb overraskende positivt. Alle tre rekrutterede informanter mødte op.

Det viste sig dog i første omgang at være et problem, at fokusgruppen var meget homogene i deres

udtalelser. Det var i det planlagte undersøgelsesdesign ønsket, at fokusgruppens informanter skulle

bestå screeningskriterierne: 1) være af forskellige køn, 2) ikke have kendskab til hinanden og 3)

have forskellige holdninger til Baresso Coffee og Starbucks. Hvoraf kan det vurderes, at der ikke

var blevet screenet tilpas godt for det sidstnævnte kriterium. Denne afvigelse fra de planlagte krite-

rier resulterede i stor enighed på mange punkter og udløste meget lidt diskussion. Til trods for dette

fremkom fokusgruppen med brugbare kommentarer og medvirkede til en god dialog.

Den anden fokusgruppe forløb tværtimod overraskende negativt. De tre uafhængige informanter

mødte ikke op, hvormed det viste sig, at det ville have været en god idé at rekruttere flere informan-

ter end behovet egentlig var for at sikre sig et brugbart antal fremmødte. Et andet alternativ kunne

være at planlægge fokusgruppeinterviewet til at ligge tættere på dagen, hvor informanterne blev

rekrutteret. Den første fokusgruppe blev interviewet tre dage efter rekrutteringen, hvorimod anden

fokusgruppe først blev interviewet efter syv dage. Udeblivelsen resulterede i en ny rekrutterings-

runde, hvoraf en ny fokusgruppe blev sammensat og gennemført på samme vis som førstnævnte.

Dog havde denne nye fokusgruppe stadig samme problem som den første, idet de var meget homo-

gene i deres udtalelser. Hvor den første fokusgruppe havde relativt ens holdninger overfor Baresso

15

Coffee, så havde den anden fokusgruppe forholdsvise ens holdninger til Starbucks. Dermed er

ønsket om at opnå synspunkter om begge kaffebarer opnået, dog har strukturen ændret sig i forhold

til undersøgelsesdesignet. En diskussion kunne være opnået bedre ved at sammensætte de to fokus-

gruppers informanter anderledes. Dog har undersøgelsesforløbet, om end ikke planlagt sådan, vist

sig at være relevant og brugbart for opgaven, hvoraf kommentarerne fra informanterne er brugt i en

analyse af de danske forbrugere.

Derudover var det ønsket at udføre et ekspertinterview med en chefbarista eller butiksleder fra

Baresso Coffee for at få et indblik i en dansk kaffebarskædes forbrugere i håbet om at kunne få en

mere professionel synsvinkel på købsadfærden og samtidig undersøge yderligere konkurrencesitua-

tionen på det danske marked. Dog var Baresso Coffee ikke samarbejdsvillige, hvorved de på deres

hjemmeside skriver: ”Vi ved, at vi ikke vil kunne give den tid, du har brug for og krav på, hvis vi

indvilligede i et samarbejde. Så derfor indgår vi ikke samarbejde om opgaveskrivning. Af konkur-

rencemæssige årsager videregiver vi heller ikke… oplysninger om vores gæster og deres adfærd.”7

Efter flere kontaktforsøg til den lokale Baresso Coffee i Århus blev det samtidig understreget, at

Baresso Coffee ikke deltager i interviews. Andre eksperter på området er overvejet og kunne være

ledere af forskellige traditionelle caféer, men kontakt til disse er undladt, fordi de forventes ikke at

kunne give et tilstrækkeligt udbytte for opgaven, da traditionelle caféer har fokus på mange andre

produkter end kaffe.

4.0 SWOT I

Efter at have præsenteret Starbucks og metodevalget, benyttes SWOT-matricen til at indlede analy-

seafsnittet, som er opdelt i tre afsnit. Henholdsvis en analyse af forbrugerne, en analyse af branchen

og en analyse af omgivelserne. SWOT-matricen er en måde, hvorpå det er muligt at evaluere en

virksomheds styrker, svagheder, muligheder og trusler (Kotler, Philip; 2009). Løbende igennem

analyseafsnittet vil det interne og eksterne miljø i forhold til Starbucks blive analyseret. Forbruger-

analysen kommer ind på, hvordan Starbucks kan påvirke forbrugerne i en ønsket retning, hvilke

karakteristika forbrugerne har, og hvordan forbrugerne reagerer. Brancheanalysen kommer ind på

konkurrencesituationen på det danske marked, hvilke konkurrencemæssige udfordringer som Star-

bucks står overfor, hvad angår både nye indtrængere og substituerende produkter, samt ikke mindst

leverandørernes og forbrugernes forhandlingskraft. Analysen af omgivelserne vil komme ind på,

hvilke politiske, økonomiske, miljømæssige, kulturelle og teknologiske hensyn og udfordringer det

7 www.baresso.dk

16

danske marked besidder ved en indtrængning af Starbucks. Analyseafsnittet vil dermed samlet

præsentere, hvilke styrker, svagheder, muligheder og trusler det danske marked besidder i forhold

til Starbucks, hvorefter det vil blive opsamlet i en SWOT-matrice. Denne SWOT-matrice vil der-

med være grundlaget for en yderligere diskussion af Starbucks’ fravær i Danmark og årsagerne

hertil. Følgende figur viser et overblik over opgavestrukturen.

Figur 3.

Kilde: Egen tilvirkning

5.0 Analyse af forbrugerne

Forbrugerne og deres købekraft er afgørende for, hvor godt Starbucks vil klare sig på det danske

marked, derfor tager dette afsnit afsæt i en analyse af forbrugernes købsadfærd. Hvordan påvirkes

forbrugerne til at vælge Starbucks, hvem er forbrugerne, og hvordan reagerer forbrugerne som følge

heraf? Analysen vil dermed tage udgangspunkt i SOR-modellen med de tre fokusområder: stimuli,

organisme og respons. Stimuli er den eneste måde, Starbucks kan påvirke forbrugerne på. Hvoraf

organisme og respons styres af forbrugerne selv. Denne forbrugeranalyse vil inddrage resultater fra

de to udførte fokusgruppe interviews fra Baresso Coffee til at opnå en tosidet effekt. På den ene side

hvordan Starbucks påvirker forbrugerne og på den anden side, hvordan forbrugerne reagerer som

følge af den påvirkning. Dermed er det interessant at se på, om der er overensstemmelse mellem,

hvad Starbucks' forsøger at opnå og forventninger fra forbrugerne.

Grunden til at netop danske forbrugere på Baresso Coffee er brugbare til at analysere forbrugere hos

Starbucks, er vurderet ud fra det hensyn, at Baresso Coffee og Starbucks har to meget lignende

koncepter. Hvis Starbucks vælger at indtræde på det danske marked, vil kaffebarskæden gå efter de

samme forbrugere som ses hos Baresso Coffee, jf. afgrænsning.

17

5.1 Stimuli

Stimuli handler om, hvordan forbrugerne påvirkes af Starbucks. Hvilke elementer benytter Star-

bucks sig af, når de vil forsøge at dreje forbrugerne i retningen af deres kaffebarer. Det er relevant

at fremhæve, at Starbucks sælger mere end blot en kop kaffe. Starbucks handler om hele “The

Starbucks Experience”, hvoraf Starbucks' CEO Howard Schultz siger: "We're not in the coffee

business serving people, we're in the people business, serving coffee”(Lincoln, Keith; 2009). Dette

kommer til udtryk gennem følgende marketing mix, hvoraf syv parametre er valgt for at fremhæve

Starbucks' serviceelement: produkt, placering, pris, promotion, personale, proces og fysiske omgi-

velser (Kotler, Philip; 2009).

5.1.1 Produkt

Starbucks' primære kerneprodukt er at sælge kaffe af høj og ensartet kvalitet, hvor de selv indkøber

og rister kaffebønnerne. Starbucks er et stærkt brand, der er kendt for deres kvalitet. Starbucks'

styrke er netop at uanset, hvor i verden, man som forbruger befinder sig, så vil en café latte være

præcis den samme, uanset om det er en amerikaner, japaner eller franskmand, som langer kaffekop-

pen over disken. Denne ensartethed blandet med høj kvalitet er, hvad forbrugerne forventer: "Man

ved hvad man får... det er den samme kvalitet hver gang" (Fokusgruppe II). Dette er essensen af

Starbucks' brand, hvoraf Starbucks selv konkluderer grunden til, at forbrugerne er vilde med deres

kaffe: "... they can count on... a superb cup of expertly roasted and richly brewed coffee every

time."8 Starbucks har selv været med til at skabe denne forventning om kvalitet og ensartethed

blandt forbrugerne, hvilket har vist sig at være et uudnyttet potentiale blandt forbrugerne. Starbucks'

udfordring er derfor at bibeholde dette høje niveau i alle deres 17.0009 butikker verden over.

5.1.2 Placering

Starbucks' kaffebarer er geografisk placeret med meget tæt mellemrum i USA og Canada, hvor de

udgør et antal på knap 14.000 kaffebarer. Uden for Nordamerika er Starbucks repræsenteret i mere

end 5010

lande, hvor Starbucks primært holder sig til byer af en vis størrelse. Det viser sig ved

nærmere granskning af de europæiske lande, som Danmark ofte sammenligner sig selv med, at

Starbucks ikke har kaffebarer i lande med population af nogenlunde samme størrelse som Danmark.

8 www.starbucks.com

9 www.starbucks.com

10 www.starbucks.com

18

Derudover benytter Starbucks sig af beliggenheder centrale steder i storbyer, som f.eks. gadehjør-

ner, travlt befolkede veje, lufthavne og storcentre. Det er vigtigt, at Starbucks ligger "lige på vejen",

der hvor forbrugeren har brug for det, sådan at forbrugeren uden besværligheder kan købe den

daglige kaffe med på farten eller holde sin kaffepause på stedet. Det høje antal kaffebarer og samti-

dig den tætte placering viser, at forbrugerne efterspørger Starbucks i nærområdet, hvoraf der til

spørgsmålet, om det vil gøre en forskel, hvis kaffebaren lå rundt om hjørnet, og hvor langt man er

villig til at gå efter en kop kaffe, bliver svaret: "Hvis den lå tættere på, vil jeg da klart gå derhen...

indenfor en 300 meter" (Fokusgruppe II). Dette viser, at den geografiske afstand er af stor betyd-

ning for en forbruger, hvormed det skal være nemt og bekvemt at erhverve sig en kop kaffe. Star-

bucks har fuldt forbrugernes efterspørgsel og er vokset fra én butik i 1971 til 17.000 butikker i

200911

. Samtidig har Starbucks’ tætte placeringer af kaffebarer været medvirkende til, at forbrugere

i højere grad benytter sig af konceptet.

5.1.3 Pris

Prisen for Starbucks' produkter ligger i den højere ende af prisskalaen. Dette til trods for, at hverken

kaffebønner eller kaffebarer er en mangelvare set i forhold til andre fødevarer. Dermed burde for-

brugerne have den største forhandlingsstyrke og prisen for en kop kaffe burde efter almindeligt

udbud og efterspørgsels princip være lav. Dog er det lykkes for Starbucks at skabe et behov for

specielle kaffedrikke, der kan få forbrugerne til at føle sig endnu mere specielle. Starbucks forsøger

ikke udelukkende at have et varieret produktudvalg, men Starbucks giver også forbrugerne en mu-

lighed for at betale det som den enkelte forbruger har til rådighed ved at have et differentieret pris-

niveau. Dermed har Starbucks mulighed for at tiltrække prisfølsomme forbrugere samtidig med de

forbrugere, der gerne betaler prisen for deres yndlings kaffe.

Figur 4.

Kilde: The Social Network Business Plan, David Silver, 2009.

11

www.starbucks.com

19

Alle produkter på ovenstående menu koster næsten Starbucks det samme at lave: "It doesn't cost

much more to make a larger cup, to use flavored syrup, or to add chocolate powder or a squirt of

whipped cream" (Silver, David; 2009). Forbrugerne forventer en oplevelse og et kvalitetsprodukt,

hvor en tilsvarende høj pris er et naturligt følge. Starbucks er et stort globalt brand, som har slået

fast i forbrugernes bevidsthed, at Starbucks er lig med kvalitet. Dette gør det muligt for Starbucks at

sætte prisniveauet relativt højt. Forbrugerne fra fokusgruppeinterviews udtrykker at prisen ikke er

afgørende for køb af kaffe: "Om jeg giver en 10'er eller en 50'er, det tror jeg ikke jeg tænker så

meget over... Der er et loft, men det er ikke ramt endnu" (Fokusgruppe I). Samtidig knyttes kom-

mentaren: "Jo, man tænker selvfølgelig, det er godt nok lidt dyrt, men jeg gør det alligevel". For-

brugerne er klar over det høje prisniveau, men det er ikke nogen hindring for købsadfærden, og

forbrugerne vælger at prioritere kvalitetskaffen fremfor andet. Dermed konkurrerer Starbucks ikke

på prisen, men forsøger i stedet for at skabe så høj en værdi for prisen som muligt, hvoraf det er

mere end blot varm kaffe, der skal skabe merværdien for forbrugerne.

5.1.4 Promotion

Starbucks har i mange år anvendt traditionel markedsføring, som reklamer i tv og blade, i et be-

grænset omfang. Starbucks har ønsket at undgå at blive et mainstream brand og har forsøgt at bibe-

holde den specielle oplevelse, der er forbundet med et besøg på Starbucks. Dermed har Starbucks

indtil for få år siden været kendt for at være et brand, der ikke havde behov for at reklamere, hvoraf

brand’et i stedet har fået omtale gennem PR, som f.eks. udgivelser af bøger, utallige avisartikler og

kendisser fotograferet med en Starbucks kaffekop i hånden og ellers derudover primært gennem

folkemunde og den store udbredelse af kaffebarerne: “Advertising is the price of being boring. If

your customers won’t talk about your stuff, you have to pay newspapers and TV shows to do it

yourself.” Apparently, [Starbucks] isn’t boring. Starbucks grew to greatness almost entirely

through word-of-mouth support12

Dette er dog et overstået kapitel for Starbucks som i 2007 ikke

længere kunne modstå fristelsen, hvoraf deres første tv-spot på nationalt fjernsyn blev udsendt.

Dette viste sig dog kun at være en del af deres nye promotionsstrategi: "TV is truly just one of many

media we're using... This is by no means the primary driver, but it's one of the mix"13

Sidenhen er

Starbucks blevet dybt integreret i sociale medier som Facebook, Twitter og via deres hjemmeside,

hvilket har vist sig at være et klogt træk fra Starbucks' side. Forbrugerne kan via disse medier

komme med forslag, stille spørgsmål og komme af med deres frustrationer, hvilket har resulteret i

12

Proofs, 2009: “New Rules and Timeless Jewels” 13

Advert. Age., 2007: “Starbucks Warms up to Idea of Advertising”

20

tætte bånd mellem Starbucks og forbrugerne. Udover at have opnået en fanskare i omegnen af 5

mio. på Facebook og ca. 775.000 på Twitter, så kan indsatsen ses på bundlinjen: "The coffee chain

is beginning to see sales lifts following social-media promotions."14

Dette er blot en af fordelene,

hvoraf andre inkluderer muligheden for hurtigt at mane usande rygter til jorden eller at udstede

rabatkuponer og reklamere for tilbud til brug i kaffebarerne, samt at udnytte forbrugernes gode

idéer.

5.1.5 Personale

Udover at være kendt for at sælge kvalitetskaffe, så er Starbucks kendt for at sælge en oplevelse.

Denne oplevelse sker i høj grad vha. de ansatte hos Starbucks. Den ansatte er i tæt kontakt med

forbrugerne ved hvert salg og kan i høj grad påvirke forbrugernes oplevelse af et køb. Dette være

sig lige fra fremstilling af kaffen til smalltalk, mens kaffen langes over disken. Starbucks ser de

ansatte som en meget vigtig ressource idet de få sekunders samtale er mindst lige så vigtige som

selve kaffen: ”Never forget it. You are in the people first business if you’re in the retail business”

(Lincoln, Keith; 2009). Hvormed det understreges, at kaffen kommer i anden række. Det er vigtigt,

at de ansatte skaber en tæt relation med forbrugerne, fordi den ansatte er en del af produktet og er

med til at skabe merværdi. Vigtigheden af de ansatte har Starbucks forsøgt at understrege ved at

kalde dem for partnere og give dem del i medarbejderaktier. "We turned every employee of Star-

bucks into a partner. I wanted to find a way to share both the ownership of the company and the

rewards of financial success with the people of Starbucks."15

Starbucks er overbevist om, at det er

vigtigt at behandle de ansatte godt, og at dette vil skabe større profit i længden. Hermed bliver

service en vigtig bestanddel i købsoplevelsen, men hvor meget service forventes egentlig af en

kaffebar, hvis umiddelbare primære produkt er selve kaffen. Ifølge adspurgte forbrugere i fokus-

gruppeinterviewet er forventningen til service forholdsvis lav: "Mht. kaffebarer er man indstillet på,

at man ikke får den samme service, som hvis man skal ind og have et måltid mad på en café eller

restaurant", hvormed der suppleres med: "Det er rart med service, men det er ikke noget, jeg for-

venter" (Fokusgruppe II). Dette kan tyde på, at Starbucks har fundet en niche, som forbrugerne ikke

vidste de efterspurgte, hvormed oplevelsen ved køb af en kop kaffe ikke skal undervurderes. Star-

bucks kommenterer selv: "with every cup, we strive we bring both our heritage and an exceptional

experience to life"16

, hvilket vurderes til at have været medvirkende til Starbucks' store succes.

14

Advert. Age., 2010: “Starbucks Gets its Business Brewing again with Social Media” 15

Fortune, 1997: “Starbucks’ Secret Weapon” 16

www.starbucks.com

21

5.1.6 Proces

Når en forbruger vælger at købe en kop kaffe hos Starbucks, skal de gennemgå en proces før de får

kaffen i hånden. Denne proces indebærer et forløb, der starter ved indgangen til Starbucks og slutter

med udgangen. Det er vigtigt, at alt hvad der sker midt imellem er forbrugeren bekendt, sådan at

forbrugerne forstår, hvordan konceptet foregår hos Starbucks. Forbrugeren er dermed klar over at

f.eks. ventetid kan forekomme, hvoraf forbrugeren har accepteret denne mulighed på forhånd inden

forbrugeren træder ind i en Starbucks. Dermed er det vigtigt, at forbrugernes forventninger er af-

stemt med Starbucks' gøremål. Processen som forbrugeren gennemgår starter ved at forbrugeren

kommer ind i Starbucks, stiller sig i kø bag disken indtil ordren kan afgives. Når bestillingen er

modtaget af en ansat, sender denne beskeden videre til en anden ansat, som efterfølgende produce-

rer den ønskede kaffedrik. Forbrugeren stiller sig for enden af disken og venter på sin kaffedrik,

hvorefter forbrugeren kan beslutte sig for at blive siddende hos Starbucks eller tage kaffedrikken

med på farten. Forbrugeren har selv mulighed for at bestemme, hvorvidt kaffen skal i en porce-

lænskop eller et papkrus, hvilket gør det muligt for forbrugeren selv at bestemme slutningen på

processen. Hele denne proces, som i virkeligheden er kortvarig, er en del af Starbucks mission: "To

inspire and nurture the human spirit – one person, one cup, and one neighborhood at a time"17

Hvormed Starbucks indtager verden én proces af gangen og gør sit ypperste for at denne proces

forbliver en enkel og god oplevelse for forbrugeren hver gang.

5.1.7 Fysiske omgivelser

Et besøg på Starbucks handler ifølge dem selv ikke kun omkring købet af en kop kaffe, men i lige

så høj grad også om oplevelsen, der følger med, og som er med til at skabe en forbindelse mellem

Starbucks og forbrugeren: "From the beginning, Starbucks set out to be a different kind of company.

One that not only celebrated coffee and the rich tradition, but that also brought a feeling of connec-

tion."18

Starbucks har kæmpet for at forblive små og nærværende til trods for de mange kaffebarer,

der hver dag tordner frem et eller andet sted i verden. Dette har Starbucks gjort ved at bibeholde den

lokale autenticitet i de respektive lande og tilpasse sig de forskellige kulturer, hvilket fremhæver

den atmosfære, der gør at forbrugerne føler sig knyttet til stedet. Atmosfæren er med til at give

plads for hyggen og snakken: "Stemningen med den lave musik inviterer ligesom lidt til, at man

sidder og snakker" (Fokusgruppe I). En anden forbruger sagde: " Stemningen gør også noget ved, at

man nyder kaffen mere" (Fokusgruppe II). Samtidig er der enighed om, at Starbucks udstråler af-

slappethed, hygge og en hjemlig atmosfære. Træder man ind i en Starbucks kaffebar er det også

17

www.starbucks.com 18

www.starbucks.com

22

tydeligt, at bløde sofaer og fyldte bogreoler ligger op til at skabe en atmosfære, hvor kaffen til tider

blot er en undskyldning for at mødes og snakke. Herved har Starbucks skabt "Det Tredje Sted",

hvor forbrugerne kan holde en pause. En pause mellem hjemmet, arbejdet og andre gøremål.

5.2 Organisme

Dette afsnit handler om, hvem forbrugerne er, og hvilke karakteristika de har. Forbrugerne er styret

af deres holdninger, tanker, følelser og behov, hvoraf stimuli har til formål at påvirke disse. Derfor

er det vigtigt at kende til forbrugernes profil for at kunne tilpasse stimuli mest effektivt, sådan at

forbrugerne senere i forløbet gerne skulle reagere ved at gøre et køb. Dermed er det interessant for

Starbucks at vide, hvilke forbrugere det er, deres kaffebarer tiltrækker og samtidig deres karakteri-

stika? Organisme er i det følgende inddelt i fire kategorier, hvor en forbruger karakteriseres efter en

kulturel, social, personlig og psykologisk profil. Dette er figur 5 med til at danne et overblik over.

En forbruger hos Starbucks har to valgmuligheder, enten vælger de at blive siddende eller også

køber de kaffen med på vejen. Herefter er der nogle karakteristiske træk ved hver underinddeling.

Disse karakteristika er vurderet ud fra egne observationer, besøg og vha. oplysninger fra informan-

terne i fokusgruppeinterviewene, hvorved fastlæggelsen af forbrugernes karakteristika kan fore-

komme stereotype.

Figur 5.

Kilde: Egen tilvirkning

23

5.2.1 Kulturel profil

Kultur er med til at påvirke forbrugernes livsstile, opfattelser og værdigrundlag, hvilket har stor

betydning for købsadfærden. Blandt de danske forbrugere har der i mange generationer været en

stærk kaffekultur, hvoraf danskerne også rangerer som nummer tre på listen over verdens mest

kaffedrikkende nationer.19

Familielivet og traditioner har som følge heraf påvirket de nye generati-

oner, hvoraf det er en naturlighed at kæde kaffe og hygge sammen. De danske forbrugere kan opde-

les i to forskellige grupper, hvad angår et besøg hos Starbucks. Enten vælger forbrugerne at blive

siddende på Starbucks, og dermed nyde kaffen i ro og mag, eller også vælger forbrugerne alternati-

vet, som er en "coffee-to-go", for hvem tiden er en knap ressource. I en hektisk hverdag, hvor der

ofte er fart over feltet, kan kaffe for mange symbolisere pause og ro. Ofte er der ikke tid til en pau-

se, hvor forbrugerne kan fordybe sig og slappe af, men en "coffee-to-go" kan have en afslappende

effekt, hvor forbrugeren oveni har mulighed for at hygge sig på vejen. Kaffe er blevet endnu mere

end før en integreret del af forbrugernes liv uanset, hvor de befinder sig, og der er opbygget en ny

kaffekultur: "At drikke kaffe er in. Folk drikker kaffe i bilen, i toget, på arbejdet og på cafeerne. En

tendens, der er kommet for at blive"20

. De danske forbrugere drikker ikke kun kaffe i hjemmet, men

har udvidet rammerne. Dette er bl.a. med til at beskrive begrebet storbyfænomen.

5.2.2 Social profil

Tages et hurtigt kig ud over forbrugerne hos Starbucks ses, at de forbrugere som vælger at sætte sig

på Starbucks ofte er i selskab med andre, f.eks. venner. Dermed benyttes Starbucks som et socialt

mødested og samlingspunkt mellem bekendte. Dog er det ikke uvant at observere, at forbrugere

benytter sig af lejligheden til at drikke kaffe alene i selskab af blot dagens avis eller en bærbar. En

forbruger besvarer kort spørgsmålet om, hvem personen tager på Starbucks med: "Med mig selv"

(Fokusgruppe II). Samtidig supplerer en anden forbruger, at det sker i tilfældet med Starbucks, men

ikke i forbindelse med traditionelle caféer: "Man kan selv bestemme, hvor lang tid at man vil sidde

der, det er ikke så forpligtende, som hvis man sidder på en anden café. Der vil jeg aldrig sidde i to

timer over en kop kaffe" (Fokusgruppe II). Udover forbrugere, der drikker kaffe alene eller i selskab

med venner, ses en stor mængde af "coffee-to-go" forbrugere, som blot ønsker en hurtig kop kaffe

med på farten. Disse forbrugere handler enten impulsivt eller ved vanens magt. Impulsivt sker ofte

som følge af en pludselig lyst til kaffe i forbindelse med f.eks. en rejse, hvoraf Starbucks altid ligger

på centrale steder, der gør det let at indfri behovet. En vane opstår som en del af et dagligt eller

ugentligt behov, hvoraf det kan blive en livsstil for en forbruger at hente sin daglige morgenkaffe på

19

www.kaffeinfo.dk 20

www.kaffeinfo.dk

24

lige fod med andre morgenrutiner. Det kan gælde for forbrugere på vej til eller fra arbejde eller

uddannelsesinstitutioner, hvor en "coffee-to-go" er en motivationsfaktor eller belønning for velud-

ført arbejde.

5.2.3 Personlig profil

Den personlige profil af forbrugerne handler om, hvilke personlige karakteristika forbrugerne har.

Dette være sig forbrugerens alder, beskæftigelse, økonomi eller livsstil. Forbrugerne, som vælger at

benytte sig af Starbucks, og tager sig tiden til at opholde sig der i længere tid, er ofte studerende,

hvad enten det er alene eller i selskab med andre, unge par uden børn og mødre på barsel. Generelt

er det forbrugere, som har overskud tidsmæssigt og kan strukturere deres egen tid, hvoraf de ufor-

pligtende kan nyde en kop kaffe. De studerende befinder sig typisk i 20'erne og har en forholdsvis

lav indkomst, hvoraf det er et spørgsmål om prioritering at have råd til Starbucks: "Man er vel fattig

studerende... det kan godt være det er dyrt, men jeg køber det alligevel" (Fokusgruppe I). Der er en

stigende tendens til, at forbrugerne benytter en kop god kaffe som lidt ekstra selvforkælelse, en

velfortjent gave: "Som hårdtarbejdende individualister, der realiserer os selv gennem vores forbrug,

føler vi nærmest, at det er en fundamental sikret borgerrettighed i dagens samfund at kunne forkæle

sig selv med lidt luksus."21

Dette gør sig gældende for de fleste forbrugere og ikke kun de studeren-

de. En hård arbejdsdag kan godt reddes af en kaloriefyldt Frappucino med ekstra chokoladestykker

fra Starbucks, hvormed forbrugeren tillader sig et øjebliks selvterapi. Dog gør det sig ofte gældende

at stedet og oplevelsen ved at sidde ude og drikke en kop kaffe er større for denne gruppe af forbru-

gere end selve kaffen. Igen er det repræsenteret ved begrebet storbyfænomen. Omvendt forholder

det sig med forbrugere, som vælger den nemme løsning og køber en "coffee-to-go" med i hånden.

Her er indholdet af kaffekoppen ofte af størst værdi, hvoraf begrebet kvalitetskaffe er repræsenteret.

Denne type af forbrugere kan både være studerende og unge i 20'erne og de tidlige 30, men især

også forretningsfolk af ældre dato, som arbejder i byen. Her er det ikke et spørgsmål om oplevelsen

og alt tilbehøret, men i højere grad om selve produktet. Den personlige profil af en forbruger hos

Starbucks vurderes dermed til at være under 35 år, ofte studerende eller andre med både tidsmæssig

og økonomisk overskud, og de er en del af en forbrugergruppe, som er socialt aktive, hvor storbyen

er en del af deres livsstil.

21

www.iff.dk

25

5.2.4 Psykologisk profil

Den psykologiske profil indebærer, hvordan de enkelte forbrugere motiveres til at købe en kop

kaffe hos en kaffebarskæde som Starbucks. Der kan ligge flere begrundelser herfor alt afhængig af,

hvilken gruppe af forbrugere, man tilhører. Tilhører forbrugeren gruppen af unge og studerende, par

uden børn eller mødre på barsel, så er kaffen ofte blot en undskyldning for at komme hjemmefra til

et sted, hvor der ikke er vasketøj eller andre pligter, der tager opmærksomheden. Kaffen benyttes

som vejen til midlet, som er et sted, hvor forbrugere kan holde en pause eller udnytte ventetid, det

såkaldte storbyfænomen er igen fremtrædende: "Det er rart at have et sted, man kan sætte sig ind

let og få en kop kaffe på en let måde og sidde og bruge et kvarter eller hvor lang tid man nu har,

hvis man skal vente på en bus eller arbejde" (Fokusgruppe II). Et pausested med frihed hvor for-

brugeren ikke er forpligtet til at blive i en vis rum tid, men hvor korte ophold er mindst lige så stor

sædvane, og hvor regningen er betalt på forhånd, sådan at forbrugeren let kan forlade stedet, når det

passer. Derudover ses det oftere og oftere, at studerende eller hjemmearbejdende tager deres arbejde

med, hvor de så efterfølgende kan sidde i mere kreative omgivelser: "De studerende fravælger at

samles i små lejligheder eller uddannelsesinstitutionens faciliteter. Man foretrækker kaffebarer med

adgang til strøm og net. Men det er mindre kaffen end atmosfæren, der trækker."22

Det er et plan-

lagt valg, som giver et alternativ til traditionelle omgivelser, som f.eks. en hjemmearbejdsplads eller

læsesal. Atmosfæren er dermed en stor del af det, der tiltrækker yngre generationer, hvor det i høje-

re grad handler om at se og blive set og være en del af det pulserende storbyliv. Den anden gruppe

af forbrugere, som inkluderer "coffee-to-go" tilhængere, er mere motiveret af et behov for selve

kaffen og måske endda energien i form af koffein. Kvaliteten af kaffen er i fokus og disse forbruge-

re går op i at få en ensartet kvalitetskaffe hver gang. Det er som sådan ikke Starbucks oplevelsen,

der tiltrækker denne type forbrugere, men mere den praktiske karakter af produktet. Dog vil en

"coffee-to-go" fra Starbucks sende signaler til omgivelserne om, at forbrugeren går op i kvalitet, har

økonomisk overskud og støtter Starbucks' værdisæt. En sidegevinst som kan være mere eller mindre

bevist fra den travle forbruger.

5.3 Respons

Respons handler om forbrugernes forventninger, og om hvordan de reagerer, når de udsættes for

stimuli og blander det med deres egen organisme. Respons giver i købsadfærd udslag som køb eller

ikke-køb, hvormed stimuli gerne skulle påvirke forbrugeren i retningen af køb. Forbrugernes for-

ventninger bruges til at evaluere kvaliteten af produktet, og hvis produktet lever op til disse forvent-

22

Information, 2007: “To stay or to go?”

26

ninger resulterer det typisk i et køb. Hvilke valg står forbrugeren overfor, når de skal købe et pro-

dukt hos Starbucks? Dette vil i det følgende blive uddybet.

Forbrugerne skal som det første træffe et valg omkring, hvilket produkt de ønsker at købe. Dermed

skal de beslutte hvilken genre af produkter, der kan opfylde deres behov. Har forbrugeren lyst til

f.eks. øl eller kaffe til at slukke tørsten. Kulturen har været med til at påvirke forbrugeren, idet kaffe

blandt de danske forbrugere er blevet mere trendy. Dermed er forbrugeres lyst allerede blevet væk-

ket og valget falder nemmere på kaffe. Samtidig tilbyder kaffebarer adskillige forskellige kaffedrik-

ke, både med og uden kaffe, hvilket giver forbrugere større valgmulighed, og dermed håber Star-

bucks at kunne inspirere og tiltrække forbrugere, som har et behov for at udforske nye produkter.

Dette er ofte gældende hos yngre generationer, som bl.a. inkluderer studerende. Et køb af kaffe er

en proces, som kræver lav involvering, og hvor prisen er overkommelig, hvoraf risikoen for at

vælge forkert er minimal. Samtidig betyder den korte beslutningsproces, at det er lettere for forbru-

gere at gøre det til vanekøb, da det kun kræver minimal betænkningstid. Dette vurderes til at være

afgørende for at forbrugere med lyst til forandringer vælger at købe en ny produktvariant eller

bliver fristet af reklame.

Derudover afhænger et køb fra forbrugeres side om holdningen til Starbucks’ brand. Hvis forbru-

gerne er uenige med Starbucks’ grundlag og værdier, er der mange andre udbydere som kan dække

behovet. Forbrugere, der tiltrækkes af Starbucks, er personer, som kan identificere sig selv med

konceptet. Starbucks har gjort en stor indsats for at optræde som en social ansvarlig organisa-

tion:”Starbucks defines CSR as conducting business in ways that produce social, environmental

and economic benefits for the communities in which we operate. We believe our strong commitment

to CSR benefits both Starbucks and our stakeholders, including shareholders” (Heal, Geoffrey M.;

2008). En bæredygtig indsats kan ses på bundlinjen og tiltrækker forbrugere. Hvis forbrugere er

tilfredse med produktet, varianterne, og kaffebarens værdier lever op til forbrugernes forventninger,

så vil det ofte resultere i et køb. Når en forbruger har evalueret købet og er tilfreds med købsople-

velsen, så vil forbrugeren ofte komme igen og gøre et genkøb. Når genkøbet er sket tilpas mange

gange udvises til sidst en form for brandloyalitet, hvilket Starbucks er et godt eksempel på. Star-

bucks har utallige trofaste fans, som følger Starbucks, som var det en levende superstjerne, og deres

tillid til Starbucks udvises i form af et køb igen og igen.

27

5.4 Delkonklusion

Starbucks’ kerneprodukt er en kaffe af høj standard og en ensartet kvalitet. Uanset hvor forbrugeren

befinder sig i verdens storbyer, så er forbrugeren garanteret den samme kaffe og den samme ople-

velse. Starbucks har ikke hidtil bevæget sig i lande, hvis befolkning er af samme størrelse som

Danmark, hvormed Starbucks ikke har pålagt mindre lande den store betydning. Alligevel er Star-

bucks et hit blandt danske forbrugere, hvoraf tusinde af fans på Facebook har gjort opmærksom på

og undret sig over Starbucks’ fravær på det danske marked. Konceptet har spredt sig gennem fol-

kemunde, hvilket har været afgørende for Starbucks’ vækst. Starbucks har ladet det være op til

forbrugerne at berette om henholdsvis gode og dårlige oplevelser, samtidig har Starbucks dog opnå-

et væsentlig PR omtale som følge af et exceptionelt brand, hvor der bliver taget omsorg for alle

Starbucks’ partnere, uanset om det er personale eller kaffeproducenter. Det nærværende personale

er netop med til at skabe det koncept, som Starbucks består af. Forbrugerne føler sig knyttet til dette

berømte ”Tredje Sted”, hvor prisen for en kop kaffe er underordnet for forbrugeren, som sætter

større pris på oplevelsen. Ud fra fokusgruppeinterviews, observationer og egne erfaringer har det

været muligt at danne et billede af, hvem forbrugeren hos Starbucks er. Det vurderes heraf, at dan-

ske forbrugere hos kaffebarskæder typisk kan karakteriseres som værende i alderen 15-35 år, dvs.

primært er det den yngre generation, der ses på Starbucks.

6.0 Analyse af branchen

Det er vigtigt for enhver virksomhed at være opmærksom på graden af konkurrence på et marked.

Dette gør sig især gældende for Starbucks, der konstant udvider til nye markeder, og succesfaktoren

afhænger dermed af, hvor godt Starbucks er placeret mellem sine konkurrenter. Den følgende bran-

cheanalyse vil give et overblik over konkurrencesituationen mellem Starbucks og de eksisterende

spillere på markedet, hvormed det klarlægges, hvorvidt konkurrenterne udgør en trussel for Star-

bucks. En måde at identificere de vigtigste konkurrencemæssige påvirkninger er vha. Michael E.

Porters Five Forces model. Ifølge Porter består attraktiviteten af et marked af fem forskellige lang-

sigtede faktorer: Konkurrencesituationen, potentielle indtrængere, substituerende produkter, leve-

randørnes magt og forbrugernes magt. I det følgende afsnit vil disse blive analyseret, hvoraf ud-

gangspunktet for analysen vil tage afsæt i et marked som defineres ved: markedet for salg af fær-

digbrygget kaffe indenfor de danske grænser.

28

6.1 Konkurrencesituationen

Når det handler om konkurrencesituationen på det danske marked, så er der tale om mange udbyde-

re af færdigbrygget kaffe, hvorved konkurrencen er hård. Den direkte konkurrent til Starbucks er

espresso- og kaffebarskæden Baresso Coffee ejet af iværksætteren Kenneth Luciani. Baresso Coffee

er en virksomhed, som blev etableret i 200023

og var Danmarks første af slagsen. Sidenhen har

Baresso Coffee udvidet franchise-foretagenet til hele landet og er på nuværende tidspunkt til stede

med 25 kaffebarer i henholdsvis København, Århus, Odense og Ålborg. Derudover har Baresso

Coffee indgået et samarbejde med Kvickly Xtra, hvoraf kaffebarerne er at finde i forbindelse med

disse. Baresso Coffee har et koncept, der har slående ligheder med Starbucks, hvoraf de to kaffeba-

rer er interesseret i den samme målgruppe. Samlet set er dette er med til at intensivere konkurrence-

situationen.

Derudover er den svenske kaffebarskæde Wayne's Coffee også at finde på danske bykort. Wayne's

Coffee er den største kaffebar i Sverige med i ca. 50 kaffebarer. Derudover er kaffebarskæden

repræsenteret i syv forskellige lande udover Danmark. Konceptet hos Wayne's Coffee er meget lig

Starbucks, hvor de på deres kaffebarer kan tilbyde et bredt kaffeudvalg og dertilhørende snacks.

Indtil videre har Wayne's Coffee kun åbnet to steder i Danmark, begge i København, omend flere

åbninger har været planlagt i en længere periode: "Går alt efter planen vil København, Århus og

Helsingør huse i alt ti Wayne's-butikker om tre år", skrev Børsen i 200624

. Dette er i imidlertid ikke

blevet realiseret, hvilket måske kan skyldes påvirkning af den nuværende finansielle krise, men ikke

desto mindre er Wayne's Coffee stadig med til at øge konkurrencesituationen, især i fremtiden.

Derudover forefindes en række mindre kaffebarskæder på det danske marked, som det vælges ikke

at gå i dybden med. Disse inkluderer norske Mammamia, internationale Caffè Ritazza, danske Kong

Kaffe og finske Robert's Coffee. Udover disse forefindes de mere traditionelle caféer, som er drevet

uafhængigt af hinanden. I takt med at cafémiljøet er blevet mere og mere populært har mange af

disse caféer øget deres fokus på kaffe. Dermed udgør de traditionelle caféer også en del af konkur-

renceelementet overfor Starbucks, hvorved der er flere udbydere omkring den samme mængde

kunder. Dog er de traditionelle caféer ikke i direkte konkurrence med kaffebarskæder som Star-

bucks, hvormed konkurrencesituationen overfor disse mindskes.

23

www.baresso.dk 24

Politiken, 2006: ”Wayne's Coffee til København”

29

6.2 Potentielle indtrængere

Når det drejer sig om truslen fra potentielle indtrængere på det danske marked, så er adgangsbarrie-

rerne til markedet forholdsvis lave. Potentielle indtrængere, som vil sælge færdigbrygget kaffe, kan

eksempelvis være de mange caféer, som skyder frem i bylivet, og som forsøger sig med forholdsvis

simple typer af kaffedrikke. Cafékulturen er indenfor den seneste årrække blevet styrket, hvilket har

betydet, at mange nye caféer er opstartet. Grunden til at dette har været muligt skyldes de forholds-

vis lave adgangs- og udgangsbarriere på markedet, hvilket har gjort det let for en iværksætter at

forsøge sig med en café, fordi risikoen er lav. De lave adgangsbarrierer på markedet giver sig til

udtryk ved, at det ikke er nødvendigt med en stor startkapital. Hovedsageligt er det tilstrækkeligt

med leje af lokaler og opstilling af en kaffemaskine. Hvis det efterfølgende viser sig, at caféen ikke

er profitabel, er der ikke noget incitament for at forblive på markedet, da udgangsbarriererne samti-

dig er lave, hvilket ofte resulterer i hurtig exit. Dermed er barriererne ved at opstarte en traditionel

café forholdsvis lave, hvorved truslen fra potentielle indtrængere er relativ høj i kraft af mange

udbydere. Dog forholder det sig anderledes, hvis det tilstræbes at opstarte en kæde af kaffebarer på

det danske marked, som f.eks. McCafé drevet af McDonald’s eller Dunkin Donuts, som allerede er

etableret i udlandet. Begge disse er store konkurrenter til Starbucks og er stærkt repræsenteret over

hele verden. Hvis kaffebarskæder ønsker at indtræde på det danske marked, så vil adgangsbarrierer-

ne være højere, idet det er nødvendigt med større startkapital og mere viden omkring markedet.

Derudover er det gennemgående for kaffebarskæderne, at deres geografiske beliggenhed er central,

hvilket kan være dyrt at anskaffe. Huslejen på centrale placeringer i storbyer er oftest meget høje.

Derved er adgangsbarriererne for at etablere en kaffebarskæde relativt høje. På grund af de høje

adgangsbarriere forbundet med at udvide en kaffebarskædes markeder, så vurderes truslen af poten-

tielle indtrængere til at være større fra traditionelle caféer. Dog gælder det for de traditionelle café-

er, at de ikke er i direkte konkurrence med Starbucks, hvoraf truslen ikke er overvejende stor.

6.3 Substituerende produkter

Eksempler på trusler fra substituerende produkter for Starbucks er kaffe i restauranter, barer, kio-

sker som tilbyder "coffee-to-go" som f.eks. tankstationer, kaffeautomater på arbejdspladser eller

uddannelsesinstitutioner. De substituerende produkter har hidtil været kendt for at være af forholds-

vis lav kvalitet, hvoraf Starbucks store succes har skyldes deres evne til at sælge kvalitetskaffe. Dog

er der sket en væsentlig forbedring af de substituerende produkter. Innovation har været med til at

opgradere kaffeautomater på arbejdspladser, og der reklameres med Fair Trade kaffebønner på

uddannelsesinstitutioner, hvilket har øget truslen fra de substituerende produkter. Kvaliteten er

30

stigende og teknologien forbedres konstant sådan, at det ikke nødvendigvis i fremtiden kræver en

trænet barista for at lave en ordentlig kop kaffe. Dermed er truslen fra substituerende produkter

stigende, især som følge af de mange nye udbydere af "coffee-to-go".

6.4 Leverandørernes magt

Leverandørernes magt afhænger af, hvor organiserede de er, og dermed om de er i stand til at øge

prisen eller sænke udbuddet. Leverandørerne i denne opgave er uafhængige kaffeproducenter, da

Starbucks forhandler direkte med de enkelte kaffeproducenter. Alene i 2010 købte Starbucks 269

mio. pund kaffe, hvilket svarer til 15,1% af verdens samlede kaffeforbrug, hvilket må vurderes til at

være af væsentlig betydning for de enkelte kaffeproducenter. Starbucks mener, det er hos kaffepro-

ducenterne den bedste kaffe opnås: ”Our relationships with farmers yield the highest quality cof-

fees” (Heal, Geoffrey M.; 2008). Starbucks ønsker at skabe et godt forhold til kaffeproducenterne,

dels for at opnå adgang til kaffebønner af høj kvalitet og dels for at skabe et bæredygtigt brand.

Kaffeproducenterne opnår til gengæld en højere pris for deres kaffebønner. Den højere pris gives

for kaffebønner, der er dyrket efter Starbucks’ egne fastsatte standarder, de såkaldte "Coffee and

Farmer Equity Practices". Gennemsnitligt betalte Starbucks i 2010 kaffeproducenterne en pris på

1,56$ pr. pund ikke-ristet kaffebønner25

, hvilket er 6,1% højere end den gennemsnitlige markedspris

sammensat af ICO26

. Dette er med til at underbygge Starbucks' mission om at være en social og

etisk korrekt organisation: "In every place that we’ve been, and every place that we touch, we've

tried to make it a little better than we found it."27

Det tætte samarbejde er med til at skabe en fordel-

agtig situation for begge parter: "The best defences are to build win-win relationships with suppli-

ers" (Kotler, Philip; 2009), hvormed Starbucks forsøger at opnå et lige samarbejde med kaffeprodu-

centerne.

Derudover har Starbucks startet en række andre initiativer, som skal støtte kaffeproducenterne, bl.a.

"Farmer Loans", hvoraf alt det gode som Starbucks gør for kaffeproducenterne gerne skulle resulte-

re i et langsigtet udbud af kvalitetskaffe til gavn for Starbucks. Dermed vurderes det, at leverandø-

rernes magt er lav i forhold til Starbucks', idet Starbucks hjælper kaffeproducenterne til at styrke

deres forretning.

25

www.starbucks.com 26

International Coffee Organization. En sammenslutning af lande, der eksporterer og importerer kaffe. 27

www.starbucks.com

31

6.5 Forbrugernes magt

Forbrugernes magt er ligesom i tilfældet med leverandørerne størst, hvis der er mulighed for at

organisere sig i større grupper. I dette tilfælde er forbrugere hos Starbucks dog oftest uafhængige af

hinanden. Starbucks' gennemsnitlige forbruger spenderer i omegnen af $4,05 (Whitecotton, Stacey

M.; 2011) hver gang, de besøger kaffebarskæden, hvoraf Starbucks 10,7 milliarders nettoomsæt-

ning28

i 2010 må siges at have krævet adskillige transaktioner. Dermed kan det umiddelbart vurde-

res, at forbrugernes magtstyrke er relativ lav. Dog besidder forbrugerne en anden relevant forhand-

lingsstyrke, idet omkostninger ved at skifte til et andet brand, der kan opfylde samme behov, prak-

tisk talt er lig nul. Det er endda muligt, at forbrugeren vil opleve en besparelse, da Starbucks pris-

mæssigt rangerer i den dyre ende, og da billigere substitutter ikke kræver megen søgen for at finde.

Samtidig har forbrugeren let adgang til at proklamere henholdsvis tilfredshed eller utilfredshed på

internetsider, som f.eks. Facebook, hvormed forbrugeren er i stand til at påvirke mere eller mindre

direkte andre forbrugeres handlinger. Dertil har Starbucks også mulighed for at forsvare eller kom-

mentere forbrugernes statements eller helt at aflive myter i samme udstrækning som forbrugerne.

Dermed vurderes forbrugernes magtbalance samlet set til at være lavere end Starbucks'.

6.6 Delkonklusion

Brancheanalysen har til formål at kortlægge attraktiviteten af det danske marked. Det er relevant for

Starbucks at finde ud af om attraktiviteten er stor nok til at rumme endnu en kaffebarskæde. Situati-

onen mellem Starbucks og konkurrenterne på det danske marked er stærkt konkurrencepræget.

Baresso Coffee er som den primære konkurrent til Starbucks på det danske marked ude efter den

samme målgruppe, samtidig har flere kaffebarskæder vist planer om at udvide deres koncept og

intensivere konkurrencesituationen. Truslen er dog størst fra Baresso Coffee, idet de har vist sig at

være aggressive mht. udvidelse af kaffebarer på markedet. Dertil er truslen fra potentielle indtræn-

gere steget indenfor den seneste årrække, som følge af en stærk cafékultur i Danmark, hvoraf den

største trussel vurderes at komme fra de mange traditionelle caféer, som har lave adgangs- og ud-

gangsbarrierer, og dermed resulterer i et højt antal af udbydere. Dette skal dog ses i forhold til, at de

ikke er direkte konkurrenter. Samtidig har både traditionelle caféer og substituerende produkter,

som f.eks. de mange "coffee-to-go" udbydere fået et øget fokus på kvalitetskaffe, hvilket er med til

at øge konkurrencen yderligere. Samtidig besidder Starbucks konkurrencemæssige fordele, idet at

Starbucks' leverandører og forbrugernes forhandlingsmagt er relativt lave, hvilket betyder at marke-

dets attraktivitet stiger.

28

www.lexisnexis.com

32

Samlet set betyder dette, at konkurrencen på markedet for salg af færdigbrygget kaffe i Danmark er

intensiv og fortsat intensiveres i fremtiden. Samtidig besidder Starbucks væsentlige fordele som en

stor aktør på kaffebarsmarkedet, hvilket er afgørende for at konkludere, at det danske marked kan

rumme Starbucks.

7.0 Analyse af omgivelserne

En virksomhed som Starbucks er ikke kun omgivet af mikroøkonomiske variabler, som brancheana-

lysen lægger frem. Starbucks er i høj grad også påvirket af makroøkonomiske variabler, som udgør

de omgivelser, som Starbucks befinder sig i. Den følgende analyse vil med udgangspunkt i PEEST-

modellen (Kotler, Philip; 2009) uddybe det danske marked fra et politisk, økonomisk, miljømæs-

sigt, kulturelt og teknologisk perspektiv, hvoraf det efterfølgende kan vurderes, hvilke fordele og

ulemper det danske marked rummer ved en fremtidig indtræden fra Starbucks’ side.

7.1 Politisk

Når det gælder politiske omgivelser, er der flere elementer, som det er vigtigt at være opmærksom

på for at kunne vurdere attraktiviteten af det danske marked. Danske love har stor indflydelse på,

hvordan virksomheder skal og må opføre sig og er derfor med til at påvirke både forbrugerne og

kaffebarerne.

Danmark vurderes som værende et stabilt land politisk set. Det sker en sjælden gang i mellem at

nye love træder i kraft, som kan påvirke restaurationsbranchen, som Starbucks befinder sig i. Et

eksempel er den seneste lov om røgfri miljøer fra 200729

, hvor det blev forbudt at ryge indendørs på

restaurationer under 40m2. Denne lov har dog ikke indflydelse på Starbucks, idet kaffebarskæden i

forvejen er røgfri, hvorved yderligere ikke nævnes.

Derudover gælder visse politiske gennemførte krav for hele restaurationsbranchen i Danmark,

hvoraf restaurationer bl.a. skal være godkendt til formålet. Derudover pålægger sundhedsmyndig-

hederne, at der føres streng fødevarekontrol med restaurationer, hvoraf den danske Smiley-ordning

opstod i 200730

. En grøn smiley tildeles restaurationer, som har fulgt Arbejdstilsynets foranlednin-

ger.

29

www.at.dk 30

www.at.dk

33

Den mest nævneværdige udfordring for multinationale selskaber, som Starbucks, er det danske

skattetryk. Selskabsskatten har været til stor politisk debat i flere år, og er det fortsat. I dag befinder

selskabsskattetrykket sig på 25%, hvilket er en meget gennemsnitlig selskabsskatteprocent sammen-

lignet med EU15-landene og OECD-landene.31

Det interessante er dog, at kun et fåtal af dansk

registrerede selskaber betaler selskabsskat i Danmark, skriver Danmarks Statistik: ”Kun 30 pct af

alle danske selskaber i 2008 betalte selskabsskat. Samtidig var det kun knap 2 pct. af alle selska-

berne, der betalte mere end 1 mio. kr. i selskabsskat i 2008.”32

Heraf ses det tydeligt, at de store

selskaber formår at omgås selskabsskatten. Profitten flyttes ud af landet, hvilket McDonald’s er et

godt eksempel på: ”Danskerne køber hvert år for milliarder af kroner fra virksomheder som

McDonald’s, Q8 og Nestlé. Men på trods af den store omsætning lykkes det disse firmaer at betale

ingenting.”33

Politikere er meget uenige om rimeligheden af dette og forsøger at indføre yderligere

kontrol med de store selskaber. Dette resulterede i 2007 i, at McDonald’s med tilbagevirkende kraft

skulle betale 38mio. kr. tilbage i skat og fortsat vil skulle betale skat fremover. 34 Dette sender et

signal til de multinationale selskaber, at de ikke længere er et fredet område, og at de i fremtiden vil

få sværere ved at undgå at betale selskabsskat i Danmark.

7.2 Økonomisk

Økonomien i et samfund er grundlaget for al købekraft blandt forbrugere. I det følgende analyseres

økonomien gennem danskernes købekraft for at undersøge om danske forbrugere har evnen og ikke

blot viljen til at forbruge.

Forskellen i indkomsten hos danske forbrugere er forholdsvis lille, jf. figur 6. Sammenlignet med

andre OECD-lande, så er Danmark det land med den laveste GINI-koefficient, hvilket er et mål for

den samlede indkomstulighed. Uligheden udtrykkes ved at total lighed er 0 og total ulighed er 1.

Figur 6.

Kilde: European Trade Union Institute (ETUI), 2008.

31

www.ae.dk 32 www.ae.dk 33

Information, 2002: ”Store firmaer betaler ingen skat i Danmark” 34

Politiken, 2010: ”Historisk: McDonald’s betaler skat”

34

Dette har betydning for, at en overvejende del af de danske forbrugere tilhører middelklasse i Dan-

mark, hvoraf andelen af fattige mennesker i Danmark er få. Dette bevirker, at andelen af danskere,

der har råd til at gå på café er forholdsvis stor, og gør det danske marked mere attraktivt set fra

udefrakommendes synsvinkel.

Derudover er det interessant at se på arbejdsløsheden blandt danskere, da dette også har stor indfly-

delse på danskeres økonomi og deres købekraft. Den seneste finanskrise, som startede i efteråret

2008, er stadig ikke afsluttet og har kostet mange danskere jobbet: ”Krisen er ikke slut endnu.”35

Finanskrisen har dog toppet, hvilket ses af en faldende arbejdsløshed. Dette vil være med til at

påvirke forbrugernes købekraft i en positiv retning.

Figur 7.

Kilde: Danmarks Statistik, 201136

Selv om arbejdsløsheden blandt danskere i øjeblikket er relativ høj, så forventes arbejdsløsheden i

den nærmeste fremtid at blive rekordlav. Store årgange forsvinder fra arbejdsmarkedet og mindre

årgange skal tage over, hvilket har betydning for, hvor let det bliver for virksomheder at finde ar-

bejdskraft i fremtiden: ”Der skal ikke mange år til med økonomisk vækst, før vi ser, at den arbejds-

krafts-reserve som er ved at blive opbygget her under krisen igen bliver opslugt… Så skal der altså

ikke meget til, før vi igen for alvor kommer til at tale om arbejdskraftsmangel, som en af de helt

store problemer for den økonomiske vækst i Danmark”37

Dette er medvirkende til bekymring for

det danske arbejdsmarked i fremtiden, hvoraf attraktiviteten af markedet mindskes.

35

Børsen, 2010: ”For tidligt at erklære finanskrise død” 36

www.dst.dk 37

Business.dk, 2009: ”Ny mangel på arbejdskraft i 2015”

35

7.3 Miljømæssigt

Miljøet er i dag et stort debatteret emne både hos politikere og forbrugere. Det miljømæssige fokus

gælder på alle planer fra store multinationale selskaber og helt ned til den enkelte forbruger. Virk-

somheder har i større udstrækning indset, at miljøet er en vigtig faktor, når det gælder konkurrence-

evnen, hvorved bæredygtighed er med til at skabe øget profit. CEO hos Starbucks, Howard Schultz

udtaler, at de som ledende på markedet føler et ansvar for at gå i spidsen og vise, at prisen for at

gøre forretning indenfor denne branche er at give tilbage ved at investere i markedets bæredygtig-

hed38

. Dette giver sig også udslag blandt den gennemsnitlige danske forbruger, som i stigende grad

efterspørger produkter, som bærer etisk korrekte certifikater, som f.eks. det økologiske Ø-mærke,

miljømærkerne Blomsten og Svanen eller Fair Trade certificeringer. Den grønne bølge er blevet

populær og danske forbrugere er blevet mere opmærksomme på regler angående produktets ind-

hold, produktets forurening både ved fremstilling og afskaffelse, og hvilke arbejdsmæssige forhold

produktet produceres under. Den danske forbruger er dermed blevet mere politisk korrekt og tænker

ikke udelukkende på pengepungen. Dette ses idet antallet af økologiske produkter, der handles ind

af danske forbrugere, er stigende: ”Vi købte flere økologiske varer sidste år, selvom finanskrisen

bremsede forbrugsfesten. Salget af økologiske varer steg sidste år med 29 pct. i forhold til året før.

Dermed er salget af økologi fordoblet siden 2005.”39

Det danske marked viser sig dermed at være

attraktivt, når det gælder virksomheder som Starbucks, som gør en stor indsats indenfor ”corporate

social responsibility”.

7.4 Kulturelt

Når det gælder kultur, så er der sket en stor udvikling indenfor café- og kaffebarsbranchen i Dan-

mark. I løbet af det seneste årti er det blevet in at tage på café og kaffebar. Dette er blevet synlig-

gjort ved, at utallige caféer og kaffebarer er dukket frem i de danske storbyer. Der er sket en æn-

dring kulturelt i forhold til, at forbrugerne er rykket ud af deres egne stuer og vil gerne udvide

hjemmets rammer: "Hjemlighed dyrkes også i det offentlige rum eller på farten. Forbrugerne efter-

spørger produkter og oplevelser, som handler om det nære, om god tid og om forankring."40

Det er

blevet populært at dyrke hyggen udenfor hjemmet og i stigende grad vælger forbrugerne at drikke

deres kaffe ude frem for hjemme. Dette hænger til dels sammen med den større oplevelse, der fås

udenfor hjemmet på en café eller kaffebar, eller på farten med en "coffee-to-go". Samtidig finder

danske forbrugere det interessant at observere andre forbrugere: "Man kan sætte sig på de høje stole

38

www.starbucks.com 39

www.epn.dk 40

www.iff.dk

36

og få et overblik over, hvad der sker" (Fokusgruppe I). Samtidig gør byforskeren John Pløger fra

Roskilde Universitetscenter sig følgende noter omkring kaffebølgen: "Det er en del af attraktionen,

at der sker noget omkring en. Der er tale om en ny generation, som ikke føler sig helt så meget

forstyrret af støj som tidligere generationer, og som også selv leverer en del støj.”41

Især den unge

generation er mere opmærksomhedssøgende og knytter sig hurtigt til nye trends, som ofte kommer

fra udlandet. Specielt den amerikanske kultur har vundet et stort indpas blandt danske forbrugere,

hvoraf globale brands som McDonald’s, Converse og Starbucks er populære. En dansk teenagepige

observeret på Baresso fortalte følgende til sine veninder i en samtale omkring Baresso: "Jeg føler

mig stjerneagtig... så amerikansk Baresso"42

Hvorefter veninden tager et billede af hende. Baresso

er pæredansk, men er baseret på et koncept, som ses meget lignende hos Starbucks. De unge bliver

påvirket af, at mange af deres idoler, især amerikanske skuespillere, ofte er fotograferet af pressen

med en Starbucks kop kaffe i hånden, hvoraf de lettere suger den amerikanske kultur til sig. Dette

har betydet at kaffeoplevelsen er rykket udenfor hjemmets fire vægge, hvor kaffebarer som Star-

bucks udfylder behovet og skaber et nyt hjem, hvor der er opmærksomhed fra mere end blot den

medbragte veninde. Ude er dermed blevet det nye hjem, hvorved attraktiviteten af det danske mar-

ked for virksomheder som Starbucks øges, idet der er en stigende tendens blandt danskere til at

benytte sig af mulige tilbud.

7.5 Teknologisk

Teknologi udfordrer eksisterende produkter og forsøger ofte at forbedre nuværende standarder. Nye

teknologiske tiltag er med til at påvirke både kvalitet og pris, om end det kan blive af både dårligere

og bedre tilstand alt afhængig af forbrugerens synsvinkel. Når det handler om pris, så kan teknolo-

giske fremskridt være med til at effektivisere arbejdsprocesser, som kan resultere i billigere produk-

ter eller højere profit for virksomheder. Teknologi kan, når det gælder kvalitet, være med til at

skabe mere ensartede produkter. I Danmark har den store kaffetrend været medvirkende til at for-

brugere har fået fornyet interesse for kaffe. Udviklingen går mod, at danskere i højere grad bliver

tilhængere af andre kaffevarianter end blot den traditionelle sorte kop kaffe.43

Teknologien har gjort

det lettere for forbrugere i hjemmet at efterligne dygtige baristaers kunst. Espressomaskiner er et

eksempel på dette, hvor det i dag er muligt at lave både espresso, café latte og cappuccino. Derud-

over er der opstået en stigende interesse for at male kaffebønner selv og skabe en mere unik kaffe-

41

Information, 2007: “To stay or to go?” 42

Observation, 6.4.2011, Baresso Coffee, Århus 43

www.bedstekaffeogkaffemaskine.dk

37

oplevelse. Teknologiske fremskridt som disse tager konkurrencen op med traditionelle caféer og

kaffebarer, som hidtil har været af de få, som kunne kaffekunsten.

Derudover har teknologier som internettet og adgang til internet fra mobiltelefoner medvirket til en

ny måde for virksomheder at kommunikere med deres forbrugere på. Forbrugere med mobilt ad-

gang til Internet har mulighed for at benytte sig af tilbud og rabatkuponer, som især Starbucks har

gjort brug af. Forbrugere, der er tilmeldt kategorien ”synes godt om” Starbucks på Facebook har

mulighed for automatisk at blive opdateret, hvoraf opdateringer sendes på lige fod med almindelige

venners nyheder. Dette er oplagt især blandt danskere, som er et af de lande som benytter sig mest

af mobiltelefoner44

. Samtidig benytter Starbucks sig af trådløst Internet i deres kaffebarer, hvilket

kun få traditionelle caféer kan hamle op med. Forbrugere har dermed mulighed for at tjekke mail

eller opdatere sig på andre webtjenester og udnytte tiden, hvad enten det er privat eller arbejdsmæs-

sigt.

7.6 Delkonklusion

Analysen af de makroøkonomiske variabler, som omgiver virksomheder i den danske kaffebars-

branchen, er med til at kunne give en bedre vurdering af attraktiviteten af det danske marked, hvad

enten det gælder en virksomhed som er etableret på markedet eller ønsker at blive det. I ovenståen-

de analyse er de væsentligste punkter blevet analyseret, som samtidig findes anvendeligt i forbin-

delse med en potentiel indtræden på det danske marked af Starbucks. Det skal dog understreges, at

analysen ikke er udtømmende.

Fra analysen af omgivelserne kan det konkluderes, at der både nu og i fremtiden er udfordringer for

Starbucks på det danske marked, men samtidig er det væsentlig at påpege at omgivelserne ikke er

en hindring for Starbucks at indtræde på det danske marked. Politikerne forsøger at sende et signal

til de multinationale selskaber, som Starbucks er et eksempel på, om at undgåelse af selskabsskat

ikke accepteres. I Danmark ligger selskabsskatteprocenten dog på samme sats, som hos andre

OECD-lande, hvoraf attraktiviteten af det danske marked ikke forværres. Samtidig bidrager det

heller ikke til en forbedring af attraktiviteten.

Attraktiviteten af det danske marked øges dog, idet andelen af danskere primært kan placeres i

middelklassen, hvorved gruppen af danskere som har en stor købekraft er forholdsvis stor. Danskere

44

www.euromonitor.com

38

har i stor udstrækning råd til at leve den ønskede livsstil, hvoraf den danske kultur har været med til

at påvirke, at sociale aktiviteter foregår udenfor hjemmet, hvilket caféer og kaffebarer kan nyde

godt af.

Ses attraktiviteten af det danske marked i forhold til arbejdsledigheden, så vil dette betyde store

udfordringer for Starbucks. Selvom danskere på nuværende tidspunkt lider af en relativ høj arbejds-

ledighed, så vurderer eksperter, at denne i fremtiden vil være meget lav, hvilket giver problemer i

forhold til at rekruttere tilpas kvalificeret arbejdskraft.

På den positive side viser det sig, at det danske marked er store tilhængere af bæredygtige virksom-

heder, hvilket for Starbucks vil betyde, at attraktiviteten af det danske marked øges. Starbucks’

allerede store indsats indenfor dette område vil dermed kunne forventes at have en positiv effekt

blandt de danske forbrugere. Samtidig er der opstået en ny cafékultur, hvor danske forbrugere i

stigende grad benytter sig af sociale aktiviteter udenfor hjemmet. Dette er en faktor, som yderligere

gør det danske marked attraktivt for Starbucks.

Modspil på det danske marked mødes af de teknologiske fremskridt, som det er blevet muligt for

enhver forbruger at erhverve sig. Eksempelvis espressomaskiner øger konkurrencen overfor caféer

og kaffebarer. Kaffemaskinerne laver kaffe af en sådan kvalitet, at det kan være svært for en barista

at gøre det bedre.

8.0 SWOT II

Efter en gennemgående analyse af forbrugerne, branchen og omgivelserne, vil SWOT-matricen

bliver benyttet til at fremhæve Starbucks’ styrker, svagheder, muligheder og trusler. Som det frem-

går af følgende figur har Starbucks’ potentielle indtrængning på det danske marked både fordele og

ulemper.

Figur 8.

Kilde: Egen tilvirkning

39

Den primære styrke for Starbucks er deres stærke brand. Mange forbrugere udviser brandloyalitet

og forbrugerne kan trygt gøre et genkøb hos Starbucks, fordi forbrugerne ved at produktet er af

samme kvalitet, ensartethed og service hver gang. Derudover er Starbucks stærkt repræsenteret med

i omegnen af 17.000 kaffebarer i amerikanske byer og primært storbyer resten af verden over. Styr-

ken ligger i, at Starbucks har spredt risici ud på mange forskellige markeder og at et udvidet mar-

kedsareal er med til at skabe øget vækst og profit. Starbucks er samtidig en social ansvarlig virk-

somhed, hvoraf de selv har sat strenge krav til bl.a. forholdet til kaffeproducenter og personale,

kvalitet og miljømæssig bæredygtighed. Dette har været med til at styrke Starbucks’ brand og skabt

øget loyalitet fra forbrugere.

Svaghederne hos Starbucks består primært af deres afhængighed af det amerikanske marked. Selv-

om det er en styrke for Starbucks at have spredt risici ud på forskellige markeder, så er dette ikke

sket i tilstrækkeligt omfang endnu. Starbucks har i omegnen af 14.000 kaffebarer i Nordamerika,

hvilket svarer til at ca. 82% af Starbucks’ samlede antal kaffebarer. Dette er afgørende for at Star-

bucks’ primære indtjening ligger her, og derfor følger risici med. Den anden svaghed hos Starbucks

er den store afhængighed af kaffe som det primære produkt. Risikoen øges, når der er fokus på kun

ét primært produkt. Selvom Starbucks er på vej med produktforandringer, hvilket ses af navnet

Starbucks, som ikke længere hedder Starbucks Coffee, men blot Starbucks. Dermed er brand’et ikke

kun tilknyttet kaffe som produkt. En tredje svaghed er, at der er en konstant forventning fra forbru-

gere om et nyt og varieret produktsortiment. Dette kræver, at kaffen videreudvikles og forbedres,

hvilket er en meget dyr proces.

Starbucks primære mulighed for at holde sig konkurrencedygtige er at investere i flere kaffebarer,

primært i lande udover USA. Flere kaffebarer er med til at øge kendskabet til Starbucks, hvoraf

flere forbrugere får adgang til Starbucks’ produkter. Samtidig er det en mulighed at lukke kaffeba-

rer, som ikke giver overskud og i stedet for fokusere på at åbne kaffebarer i profitable områder. Den

tredje mulighed er, at Starbucks får glæde af den cafékultur, som er i udvikling i øjeblikket, hvor det

er blevet mere populært at være sociale udenfor hjemmet.

Truslerne for Starbucks består først og fremmest af, at der er hård konkurrence med konkurrenter på

det danske marked. Baresso Coffee er den primære konkurrent, da Starbucks og Baresso Coffee har

et meget ens koncept, hvor de konkurrerer om den samme målgruppe. Den anden trussel for Star-

40

bucks handler om den stigende konkurrence fra substitutter. De substituerende produkter bliver af

bedre og bedre kvalitet, hvilket er et konkurrenceparameter, som Starbucks har satset højt på. For

det tredje er Starbucks påvirket af den seneste finanskrise, hvormed Starbucks er blevet mere forsig-

tige med at åbne nye kaffebarer.

9.0 Diskussion

Forudgående analyse har vurderet Starbucks i forhold til danske forbrugere, branchen og danske

omgivelser. Hvorvidt det danske marked er attraktivt for Starbucks vil blive diskuteret i følgende

afsnit. Derudover vil det blive diskuteret, hvilke årsager der er til Starbucks’ fravær i Danmark, og

hvilke muligheder Starbucks har ved en potentiel indtrængning på det danske marked.

Vurderingen af det danske markeds attraktivitet er sket ud fra en analyse, som fremhæver både

positive og negative konsekvenser ved en indtrængning fra Starbucks’ side. Spørgsmålet er så om

det negative kan opveje det positive, og hvad dette betyder for Starbucks. Er attraktiviteten af det

danske marked højt nok til at kunne rumme endnu en kaffebarskæde?

På den ene side kan de negative konsekvenser nævnes, som hård konkurrence fra både eksisterende

kaffebarskæder og nye indtrængere, fremtidig mangel på arbejdskraft og truslen fra teknologiske

fremskridt. Hvis Starbucks vælger at indtage det danske marked, så vil Baresso Coffee optræde som

den primære konkurrent. Baresso Coffee og Starbucks vil dermed kæmpe om de samme forbrugere.

Dette skaber store udfordringer for Starbucks, hvor det er vigtigt, at Starbucks kommer godt fra

start blandt danskerne ellers har danskerne en allerede velfungerende kaffebar, som kan indfri deres

behov. Udover hård konkurrence på det danske marked, så byder fremtiden også på mangel på

arbejdskraft, da små årgange skal overtage større årgange, hvilket vil gøre det svært at opnå til-

strækkelig arbejdskraft. Starbucks benytter typisk ufaglært personale, deriblandt studerende og

andre unge. Derudover udgør teknologiske fremskridt en trussel for Starbucks, da danske forbrugere

med stigende købekraft i stigende omfang investerer i eksempelvis espressomaskiner, som kan lave

kvalitetskaffe på nærmest lige fod med Starbucks.

De positive konsekvenser ved det danske marked inkluderer derimod danskernes store købekraft,

forbrugernes store kendskab til Starbucks brand’et, og at den danske cafékultur er i stigende udvik-

ling. Danskernes store købekraft er opstået som følge af en voksende middelklasse, hvilket tillader

de fleste forbrugere at drikke kaffe ude. Derudover har Starbucks en stor fordel af, at mange af de

41

danske forbrugere har et godt kendskab til Starbucks. De fleste forbrugere vil være i stand til at

sætte Starbucks i forbindelse med god kaffe. Det gode kendskab til Starbucks er ofte opstået som

følge af, at danske forbrugere rejser i udlandet, og dermed har oplevet Starbucks på egen hånd.

Sidstnævnte positive konsekvens er den danske cafékulturs udvikling. Den større købekraft hos

danske forbrugere har været med til at øge behovet for som forbruger at forkæle sig selv. Den dan-

ske forbruger har efterhånden købekraft til alt, hvad der er nødvendigt til hjemmet, selvfølgelig

indenfor en vis rimelighed, men dette er medvirkende til at forbrugere bruger flere penge på person-

lige oplevelser.

Vurderes de positive og negative konsekvenser op imod hinanden, så viser det sig, at de negative

konsekvenser kan vendes til positive ved den rette fremgangsmåde. Den hårde konkurrence kan

angribes med kampagner, hvor der er fokus på originalitet og lokale værdier. Baresso Coffee og

andre udbydere er efterligninger af Starbucks, og eksempelvis Baresso Coffee formår ikke i samme

grad som Starbucks at gøre kaffebaren hjemlig. Truslen fra teknologiske fremskridt, som eksempel-

vis espressomaskinen, kan imødekommes ved at fokusere på at sælge flere kaffebønner, som for-

brugerne selv kan male og benytte i egen kaffemaskine, og dermed udnytte potentialet i denne

trussel. Manglen på arbejdskraften derimod er svær at ændre på, og vil uundgåeligt forblive en

trussel. Dog vil Starbucks med den store brandværdi have fordele i at tiltrække personale. Starbucks

har ry for at behandle deres personale godt, hvilket det kan være nødvendigt at fremhæve yderligere

ved rekruttering fremover. Samlet set giver det et billede af et dansk marked som er attraktivt for

Starbucks at indtræde på. Selvom det danske marked har sine negative sider, så er det faktorer, som

Starbucks vurderes at kunne arbejde med, og hvor der er muligheder i at vende det negative til

positive faktorer.

Næste spørgsmål der dukker frem er, at når det danske marked nu vurderes til at være attraktivt,

hvorfor er Starbucks ikke allerede indtrængt? Årsagerne til Starbucks’ fravær på det danske marked

vil derfor blive diskuteret i det følgende. En af årsagerne vurderes til at være størrelsen på Dan-

marks population. Ved nærmere undersøgelse af, hvilke lande Starbucks befinder sig i, viser det sig,

at Starbucks ikke tidligere har åbnet kaffebarer på det europæiske marked med en tilsvarende be-

folkningsstørrelse som Danmarks. Dermed er der en sandsynlighed for, at Starbucks har undervur-

deret potentialet i det danske marked, og derfor har udskudt ekspansionen til det danske marked.

Dog har Starbucks udvist interesse i Danmark ved at give licenstilladelse til den verdensomspæn-

dende virksomhed HMS Host, som har opstartet Starbucks kaffebarer i Kastrup lufthavn. En anden

42

årsag til Starbucks’ fravær kan til dels skyldes det høje lønniveau i Danmark. Starbucks’ vigtigste

ressource er personale, hvilket forstørrer udgifterne til lønninger yderligere. Dette skal dog ses i

forhold til, at Starbucks dermed også kan tillade sig at tage en højere pris for deres produkter,

hvormed de stigende lønudgifter vurderes til at udligne sig. En tredje faktor som kan påvirke fravæ-

ret af Starbucks kan være, at Starbucks ikke har fundet den rette samarbejdspartner. Når Starbucks

ekspanderer til nye lande benytter de sig primært af licensaftaler eller joint ventures. Det kan fore-

stilles, at Starbucks ønsker at finde en samarbejdspartner, som kan håndtere Skandinavien som et

samlet marked.

Starbucks’ ønsker mht. en samarbejdspartner på det danske marked peger på, hvilke muligheder

Starbucks har på det danske marked. Hvem kunne en mulig samarbejdspartner være? Hvilke byer i

Danmark vil være attraktive for Starbucks? Hvor vil den bedste placering være? Og hvilke danske

forbrugere skal Starbucks forsøge at tiltrække? Dette er blot en del af de muligheder, som Starbucks

burde overveje i forbindelse med en indtræden på det danske marked.

Når det gælder mulige samarbejdspartnere, så benytter Starbucks sig primært af samarbejdsformen

licens eller joint ventures. Starbucks’ ambitioner er, at en samarbejdspartner skal have indgående

kendskab til markedet og være i stand til at hjælpe med rekruttering af personale45

, hvoraf en sam-

arbejdspartner af disse typer gør det muligt hurtigt at få Starbucks tilpasset til lokalmiljøet og sam-

tidig bibeholde streng kontrol med kaffebarerne for at sikre kvalitet og ensartethed. Et eksempel på

sådan et samarbejde kunne være Dansk Supermarked, som fremtræder i adskillige storcentre rundt

omkring i Danmark, repræsenteret ved bl.a. Føtex og Bilka. Storcentre er blevet populære de sene-

ste år, hvilket har fået lokale politikere i Danmark til at få øjnene op for dette område. Storcentrene

er med til at gøre deres kommuner attraktive. Der ligger allerede 30 storcentre på tegnebordene på

kommunekontorerne rundt om i landet.46

Det vurderes derfor, at Starbucks’ kaffebarer godt kunne

ligge i forbindelse med et storcenter, enten separat eller i forbindelse med en anerkendt fødevare-

kæde. Storcentre er steder, hvor mange forbrugere færdes, shopper og hygger, hvoraf et pausested

som Starbucks vil passe ind. Eksempler på sådan et samarbejde er set både på det amerikanske

hjemmemarked og på det europæiske marked. Deriblandt danske Baresso, som har indgået et sam-

arbejde med Kvickly, som ejes af Coop. Storcentre kan dermed bruges som et udgangspunkt for

senere udvidelse til hovedårer, som f.eks. gågader og strøg. Når det gælder, hvilke byer der er mest

attraktive i Danmark, så må storbyerne være højst prioriteret. Dette drejer sig i første omgang om

45

Multinational Monitor, Business Europe, 2001 46

www.building-supply.dk

43

København, Århus, Odense og Ålborg, hvor efterspørgslen kan forventes at være størst pga. højest

indbyggertal. Disse storbyer indeholder samtidig den største målgruppe, som er den yngre generati-

on og studerende. Derudover vil Starbucks ved at samarbejde med storcentre kunne udvide deres

målgruppe yderligere til at indbefatte aldersgruppen over 35 år, da storcentre tiltrækker en bred

aldersgruppe.

10.0 Konklusion

Løbende igennem opgaven er det forsøgt at besvare problemformuleringen, som ligger til grund for

opgaven. Denne lyder som følgende: Hvordan ser Starbucks muligheder ud for at indtræde på det

danske marked indenfor kaffebarer, og hvilke årsager ligger til grund for Starbucks’ fravær i Dan-

mark? Dette er forsøgt besvaret vha. en vurdering af det danske markeds attraktivitet, hvoraf en

intern og ekstern analyse er udført. Den interne analyse består af en forbrugeranalyse, der tager et

analytisk udgangspunkt i SOR-modellen, hvor der er gjort brug af primære data, der er indsamlet

fra to fokusgruppeinterviews. Disse udtagelser har været med til at styrke opgavens grundlag og

givet en anden synsvinkel på opgaven. Den eksterne analyse består af branchens situation, som er

analyseret vha. Porters Five Forces, og omgivelsernes påvirkninger, som er analyseret vha. PEEST-

modellen. Ud fra disse analyser har det været muligt at analysere det danske markeds attraktivitet.

Analyserne er ikke udtømmende på området, men de vigtigste aspekter i forhold til Starbucks’

indtræden på det danske marked er berørt. Efterfølgende er analysen opsamlet vha. en SWOT-

matrice, som udtrykker Starbucks’ styrker, svagheder, muligheder og trusler. Til sidst er årsagerne

til Starbucks’ fravær på det danske marked blevet diskuteret, hvoraf diskussionen er inddelt i tre

afsnit: det danske markeds attraktivitet, årsager til Starbucks’ fravær i Danmark og Starbucks’

muligheder ved en potentiel indtrædelse på det danske marked.

Ud fra ovenstående opgavestruktur og analyse er det muligt at konkludere, at det danske markeds

attraktivitet er fordelagtigt for Starbucks. Dette begrundes i udfaldet af 1) forbrugeranalysens, 2)

brancheanalysen og 3) analysen af omgivelserne. Forbrugeranalysen konkluderer, at Starbucks’

kerneprodukt er kaffe af høj standard og ensartet kvalitet, hvilket forbrugere gerne betaler en højere

pris for. Selvom Starbucks ikke eksisterer på det danske marked, så har danske forbrugere alligevel

opnået et forhold til Starbucks gennem udlandsrejser og -ophold, hvoraf danske forbrugere blandt

mange andre er blevet tiltrukket af Starbucks som ”Det Tredje Sted”. Forbrugeranalysen vurderer

derudover, hvem den danske forbruger hos Starbucks er. Denne vurdering lyder, at danske forbru-

gere hos Starbucks kan karakteriseres som værende i alderen 15-35 år, hvilket primært er unge,

44

studerende og par uden børn. Dette begrundes i Starbucks’ placeringer i storbyer, hvoraf de socialt

aktive indeholder denne målgruppe.

Brancheanalysen konkluderer, at konkurrenceintensiteten på det danske marked for kaffebarer er

hård. Baresso Coffee fremstår som en af de primære konkurrenter, hvor både Baresso Coffee og

Starbucks forsøger at tiltrække de samme danske forbrugere. Derudover har en stigende cafékultur i

Danmark været medvirkende til, at der er opstået mange traditionelle caféer i bylivet, hvilket har

øget konkurrencen yderligere. De konkurrencemæssige fordele for Starbucks består af Starbucks

forhold til leverandørerne, hvilket er medvirkende til at sikre kvaliteten af kaffebønnerne, som er

grundlaget for Starbucks’ eksistens. Samtidig er Starbucks’ forhold til forbrugerne solidt, hvilket i

høj grad har medvirket til brandloyalitet.

Omgivelsesanalysen konkluderer, at attraktiviteten af det danske marked øges, idet danske forbru-

gere består af en stor middelklasse, som har en stærk købekraft. Dog svækkes attraktiviteten idet

eksperter i fremtiden vurderer, at der vil blive mangel på arbejdskraft. Starbucks har dog allerede

fokus på personalet, og hvilken værdi, de udgør for virksomheden, hvilket kan blive en stor fordel

fremover. Samtidig har Starbucks fokus på at være en social ansvarlig virksomhed, hvilket vil have

en positiv effekt på danske forbrugere, som i øjeblikket sætter rekorder i økologisk forbrug.

Ud fra de tre analyser er konklusionen, at det danske marked er attraktivt for Starbucks, hvor det

undre mange, at Starbucks så brillerer med deres fravær. Årsagerne hertil kan være flere, men dis-

kussionen beskæftiger sig kun med de primære, som er blevet undersøgt i opgaven. Den første af

relevans er Danmarks lave population. Danmarks indbyggertal er på 5,3mio47

, hvilket i forhold til

andre europæiske lande, hvor Starbucks er indtrådt er noget lavere. Dermed vurderes det, at Star-

bucks ikke har fundet Danmark stor nok som et marked, hvoraf ekspansionen hertil lader vente på

sig. Dog er det et positivt signal fra Starbucks, at HMS Host har fået licens til at åbne Starbucks i

Kastrup lufthavn. Strategien, hvorved lufthavne og banegårde betrædes først, har vist sig at være

fremgangsmåden i flere europæiske lande48

. Derudover er det vigtigt for Starbucks at finde den rette

samarbejdspartner, som kan hjælpe med etableringen i Danmark. Dette er ikke lykkes hidtil, men et

bud på en sådan samarbejdspartner kunne være Dansk Supermarked, som via Føtex og Bilka befin-

der sig i mange storcentre i Danmark. Denne løsning ses allerede hos den danske konkurrent Bares-

so Coffee, men har også gjort sig gældende på det amerikanske og europæiske marked. Udover at

47

www.leksikon.org 48

Dagens Næringsliv, 2011: “Norway: Starbucks expects to enter market by 2014”

45

storcentre kan fungere som udgangspunkt for Starbucks’ implementering af kaffebarer, så kan

efterfølgende gågader og strøg være næste skridt, hvorved de største byer i Danmark, som Køben-

havn, Århus, Odense og Ålborg vil være mest relevante.

46

11.0 Litteraturliste

Bøger:

Deresky, Helen. “International Management: Managing Across Borders and Cultures”.

Prentice Hall, 2005.

Halkier, Bente. ”Fokusgrupper”. Samfundslitteratur, 2002.

Harboe, Thomas. ”Indføring i Samfundsvidenskabelig Metode”. Samfundslitteratur, 2006.

Heal, Geoffrey M. “When Principles Pay: Corporate Social Responsibility and the Bottom Line”.

Columbia University Press, 2008.

Hollensen, Svend. “Global Marketing: A Decision-Oriented Approach”. Prentice Hall, 2007.

Kotler, Philip, et al. “Marketing Management”. Prentice Hall, 2009.

Lincoln, Keith, et al. “How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers

and Brands”. Kogan Page, 2009.

Michelli, Joseph A. “The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary into Extraordi-

nary”. McGraw-Hill, 2007.

Silver, A. David. “The Social Network Business Plan: 18 Strategies that Will Create Great

Wealth”. John Wiley, 2009.

Simon, Bryant. “Everything but the Coffee: Learning about America from Starbucks”.

University of California Press, 2009.

Whitecotton, Stacey M., et al. “Managerial Accounting”. McGraw-Hill, 2010.

47

Artikler:

Andersen, Iver Houmark. "Store Firmaer Betaler Ingen Skat i Danmark". Information, 2002.

Brandweek. “Coffee Jitters”, 2008.

Dagens Næringsliv. “Norway: Starbucks expects to enter market by 2014”, 2011.

Datamonitor. “Starbucks Corporation SWOT Analysis”, 2004.

Elan, Elissa. ”Caffè Ritazza”. Nation’ Restaurant News, 2005.

Fortune. “Starbucks' Secret Weapon”, 1997.

Hansen, Uffe. “For Tidligt at Erklære Finanskrise Død”. Børsen, 2010.

Liebst, Asger. “To Stay Or to Go?”. Information, 2007.

Lund, Michael. "Historisk: McDonald's Betaler Skat". Politiken, 2010.

MarketWatch: Drinks. “Industry Update”, 2008.

MarketWatch: Global Round-up, “Drinks: Industry Update”, 2008.

Multinational Monitor: “Alliances”. Business Europe, 2001.

Plimsoll, Steve. “Find and Target Customers in the Social Media Maze”. Marketing, 2010.

Pohl, John. “Marketing 2010: New Rules and Timeless Jewels”. Proofs, 2009.

Redaktionen. “Ny mangel på arbejdskraft i 2015”. Business.dk, 2009.

York, Emily Bryson. “Starbucks Gets its Business Brewing again with Social Media”,

Advertising Age, 2010.

York, Emily Bryson. “Starbucks Warms Up to Idea of Advertising”, Advertising Age, 2007.

48

Internet og databaser:

www.starbucks.com

www.facebook.com/starbucks

www.kaffestudie.dk

www.lexisnexis.com

www.baresso.dk

www.kaffeinfo.dk

www.at.dk

www.ae.dk

www.dst.dk

www.business.dk

www.epn.dk

www.iff.dk

www.euromonitor.com

www.bedstekaffeogkaffemaskine.dk

www.kk.dk

www.building-supply.dk

www.waynescoffee.se

www.dansksupermarked.dk

www.etui.org

49

Bilagsoversigt

Rekruttering af informanter Bilag 1

Info til fokusgrupper Bilag 2

Påmindelse af fokusgruppe rekrutter Bilag 3

Spørgeguide til Fokusgruppe I Bilag 4

Spørgeguide til Fokusgruppe II Bilag 5

Starbucks logo Bilag 6

Baresso Coffee logo Bilag 7

Oversigt over Starbucks' aktivitet på verdensplan Bilag 8

Indbyggertal i europæiske lande,

hvor Starbucks er til stede sammenlignet med Danmark Bilag 9

50

Bilag 1 – rekruttering af informanter

51

Bilag 2 – Info til fokusgrupper

Rart for dig at vide!

Hvorfor har jeg brug for din hjælp?

Jeg har brug for din hjælp, fordi jeg er meget interesseret i at høre din mening omkring Baresso og

Starbucks, og om hvordan du oplever at være kunde i deres kaffebarer. Derfor vil spørgsmålene

også omhandle dine holdninger og erfaringer med netop Baresso og Starbucks.

Hvad skal interviewet bruges til?

Interviewet vil være en væsentlig del af min bacheloropgave indenfor marketing, som jeg er i gang

med at skrive på nuværende tidspunkt. Interviewet vil blive brugt skriftligt i opgaven, hvor dine

udsagn vil være med til at underbygge teori indenfor området. Du vil naturligvis optræde anonymt i

opgaven.

Hvem stiller spørgsmålene?

Jeg vil være interviewer, og dermed den der stiller spørgsmålene. Jeg studerer til daglig erhvervs-

økonomi på Handelshøjskolen i Århus og har en stor passion for kaffe.

Hvordan skal interviewet foregå?

Interviewet kommer til at foregå som en del af en fokusgruppe. Dvs. du vil være sammen med 2-3

andre personer på samme tidspunkt. Dermed er du ikke "på" hele tiden og kan svare, når der falder

dig noget ind. Det skal understreges, at det er et helt uformelt interview, så vær ikke bange for at

svare forkert. Alle svar er gode og vigtige!

Hvor lang tid tager interviewet?

Interviewet vil vare ca. 45-60 min. alt afhængig af, hvor godt det går. Til gengæld vil du blive

kompenseret med en lækker Baresso kaffe efter eget valg, samt slik eller kage, som tak for lån af

din tid.

Hvor og hvornår skal interviewet foregå?

Interviewet vil finde sted hos Baresso på Banegårdspladsen, nedenunder i loungen. Dato og tids-

punkt aftales så vidt muligt allerede ved min henvendelse til dig, hvorefter jeg sender dig en be-

kræftelse.

Hvis du har flere spørgsmål til interviewet eller uheldigvis bliver forhindret i at deltage, så ring eller

mail mig hellere end gerne: 40 54 71 00 eller ch83679@stud.asb.dk

På forhånd tak for din hjælp!

Camilla Hvingelby

Stud. HA-almen, ASB.

52

Bilag 3 - Påmindelse af fokusgruppe rekrutter

53

Bilag 4 – Spørgeguide til Fokusgruppe I

Åbningsspørgsmål (præsentation):

Fortæl kort lidt om Jer selv: Hvad hedder I?

Hvad laver I til dagligt? Og I fritiden?

Introduktionsspørgsmål:

Kan I lide kaffe? Hvilke drikke drikker I oftest, hvad er Jeres yndlings drik?

Hvor ofte drikker I kaffe fra Baresso?

Hvor ofte vælger I to-go-drikke fra Baresso?

Kender I til Starbucks? Har I prøvet det? Hvor meget? Eller hvorfor ikke?

Hvad af Jeres umiddelbare indtryk af Baresso? Og Starbucks?

Hvilken af de to kaffebarer er I størst tilhænger af? Hvorfor?

Overgangsspørgsmål:

Hvorfor havde I valgt at sidde på Baresso forleden dag, hvor jeg mødte Jer?

Hvis Baresso ikke eksisterede, hvor ville I så drikke kaffe?

Hvor går I oftest hen og drikker kaffe? Ude eller hjemme, caféer eller andet?

Hvis der lå en Baresso i nærheden af Jer, ville I så købe kaffe oftere?

Nøglespørgsmål inddelt i kategorier:

Omgivelser:

Hvordan vil I beskrive atmosfæren på Baresso?

Er den anderledes i forhold til Starbucks? Hvordan?

Gør indretningen en forskel for Jer, når I drikker kaffe? F.eks. møbler, lys, farve, musik.

Hvilken kaffebar vil I sige har de bedste omgivelser ifølge Jer? Hvorfor?

Selskab:

Hvem tager I på Baresso med?

Kunne I finde på at tage af sted alene?

Hvem afgør (i vennekredsen), hvor I tager hen og drikker kaffe?

Er det som regel et planlagt valg eller impulsivt i forbindelse med f.eks. en shopping tur?

Kvalitet:

Hvor vigtigt er det for Jer, at kaffen er af god kvalitet?

Vil I betegne Jer selv som gode kaffekendere? F.eks. kan I smage forskel på god og dårlig kaffe

efter Jeres mening?

McDonald’s er i en international test blevet bedømt til at have en bedre kaffe end Starbucks, vil I

overveje at vælge McDonald’s næste gang? Hvorfor/ hvorfor ikke?

Brand:

Når jeg nævner navnet Starbucks, hvad tænker I så på? Og hvad med Baresso?

Hvad betyder det for Jer at gå med en Baresso eller Starbucks kop kaffe i hånden på gaden?

Hvad signalerer det for Jer?

Vil I hellere gå med en Baresso kaffekop i stedet for en McDonald’s kaffekop?

Foretrækker I en Starbucks kaffekop fremfor en af Baresso Coffee? Hvorfor/ hvorfor ikke?

54

Hvis Starbucks eksisterede i Danmark, ville I så vælge dette alternativ fremfor Baresso? Hvorfor/

hvorfor ikke?

Service:

Hvor meget betyder service for Jer?

Hvilken forskel gør det for Jer, hvis I f.eks. får et smil med på vejen?

Lever Baresso op til Jeres forventninger om service?

Er der ifølge Jer forskel på Baresso og Starbucks serviceniveau?

Pris:

Hvor opmærksomme på prisen af et produkt, er I når I er på Baresso?

Hvilken af de to kaffebarer mener I umiddelbart er dyrest?

Føler I, at I får værdi for pengene? Er det en retfærdig pris i forhold til kvaliteten?

Hvilken forskel vil det gøre for Jer, hvis prisen steg? Eller faldt?

Etik:

Gør det en forskel for Jer, at en kaffebar, som f.eks. Baresso eller Starbucks, handler med omtanke

overfor kaffeproducenterne? Overfor miljøet?

Hvem af Baresso eller Starbucks mener I er mest ansvarlige? Hvorfor?

Afrundingsspørgsmål:

Nævn én positiv og én negativ oplevelse med Baresso? Og med Starbucks?

Hvad er afgørende for Jer for, at I vender tilbage til Baresso?

Hvad er forskellen for Jer på Baresso og Starbucks?

Hvad er den primære grund til at I vælger Baresso eller Starbucks, når det gælder udlandet?

Hvad tror I er grunden til, at Starbucks ikke eksisterer i Danmark?

Hvis der lå en Baresso og en Starbucks på hver sit hjørne, hvilken ville I så vælge?

55

Bilag 5 – Spørgeguide til Fokusgruppe II

Åbningsspørgsmål (præsentation):

Fortæl kort lidt om Jer selv: Hvad hedder I?

Hvad laver I til dagligt? Uddannelse? Fritidsbeskæftigelse?

Introduktionsspørgsmål:

Hvis jeg siger "kaffebar", hvad tænker I så på?

Hvad er Jeres yndlings drik?

Hvor ofte drikker I kaffe fra Baresso?

Hvor lang tid bruger i ca. når I er på Baresso?

Hvor ofte vælger I to-go-drikke fra Baresso?

Kender I til Starbucks? Har I prøvet det? Hvor meget? Eller hvorfor ikke?

Vælger I oftere to-go drikke fra Starbucks i forhold til Baresso?

Hvad af Jeres umiddelbare indtryk af Starbucks? Og Baresso?

Hvilken af de to kaffebarer er I størst tilhænger af? Hvorfor?

Overgangsspørgsmål:

Hvorfor havde I valgt at sidde på Baresso forleden dag, hvor jeg mødte Jer?

Hvis Baresso ikke eksisterede, hvor ville I så drikke kaffe?

Hvor går I oftest hen og drikker kaffe? Ude eller hjemme, caféer, åen eller andet?

Hvad er grunden til I vælger Baresso frem for andre?

Nøglespørgsmål inddelt i kategorier:

Produkt:

Hvor mange produkter vil I gætte på Starbucks har? Og Baresso?

Hvilken betydning har det om der er mange eller få produkter at vælge i mellem?

Hvor vigtigt er det for Jer, at kaffen er af god kvalitet?

Vil I betegne Jer selv som gode kaffekendere? F.eks. kan I smage forskel på god og dårlig kaffe

efter Jeres mening?

McDonald’s er i en international test blevet bedømt til at have en bedre kaffe end Starbucks, vil I

overveje at vælge McDonald’s næste gang? Hvorfor/ hvorfor ikke?

Fysiske omgivelser:

Hvordan vil I beskrive atmosfæren på Starbucks?

Er den anderledes i forhold til Baresso? Hvordan?

Gør indretningen en forskel for Jer, når I drikker kaffe? F.eks. møbler, lys, farve, musik.

Gør det en forskel, at der er adgang til trådløst internet?

Hvilken kaffebar vil I sige har de bedste omgivelser ifølge Jer? Hvorfor?

Hvad betyder det for Jer at have et pause-sted som Starbucks eller Baresso? Hvad er vigtigst for Jer:

kaffen eller pausen?

Geografisk placering:

Hvis der lå en Baresso i nærheden af Jer, ville I så købe kaffe oftere?

Hvor langt er I villige til at gå efter en kop god kaffe?

Hvor vigtigt er det, at Baresso ligger et sted, hvor der kommer mange mennesker? Er det stressende

eller kan I godt lide at der er mange mennesker omkring Jer?

56

Selskab:

Hvem tager I på Baresso med?

Kunne I finde på at tage afsted alene?

Hvem afgør (i vennekredsen), hvor I tager hen og drikker kaffe?

Er det som regel et planlagt valg eller impulsivt i forbindelse med f.eks. en shoppingtur?

Brand:

Vis logo (sort/hvid) af Starbucks og Baresso: Hvad tænker I på, når I ser logoet med Starbucks? Og

Baresso? Hvilke primære farver har logoerne?

Hvad betyder det for Jer at gå med en Starbucks kaffekop i hånden på gaden? Er det samme følelse

I har med en Baresso kop? Eller med en to-go kaffekop fra en café?

Hvilke signaler sender det for Jer? Er I opmærksomme på det signal det sender?

Hvilken kaffekop foretrækker I at gå med? Hvorfor?

Hvis Starbucks eksisterede i Danmark, ville I så vælge dette alternativ fremfor Baresso? Hvorfor/

hvorfor ikke?

Hvor mange af Jer er medlem af en Starbucks eller Baresso gruppe eller "synes godt om" på Face-

book?

Er der en vis form for nostalgi over Starbucks, fordi der netop ikke er nogen herhjemme? Tror I

Starbucks vil kunne blive ved med at være lige så populære eller vil det gå hen og blive kedeligt?

Globale brands:

Hvilke følelser får I, hvis I tænker på store brands-navne som f.eks. McDonald’s og Converse?

Hvad forbinder I den amerikanske kultur med?

Når I er ude at rejse, har I så nogle bestemte butikker, caféer eller restauranter, som ikke findes i

Danmark, som I bare må besøge? Hvorfor?

I hvilken grad forbinder I Baresso med Starbucks?

Service:

Hvor meget betyder service for Jer?

Hvilken forskel gør det for Jer, hvis I f.eks. får et smil med på vejen?

Lever Starbucks op til Jeres forventninger om service?

Er der ifølge Jer forskel på Starbucks og Baresso serviceniveau?

Pris:

Er I opmærksomme på prisen af en kop kaffe, når I er på Starbucks? På Baresso?

Hvilken af de to kaffebarer mener I umiddelbart er dyrest?

Føler I, at I får værdi for pengene? Er det en retfærdig pris i forhold til kvaliteten?

Hvilken forskel vil det gøre for Jer, hvis prisen steg? Eller faldt?

Mener I der er en forventning om at en kop kvalitets kaffe også skal have en tilsvarende højere pris?

Etik:

Gør det en forskel for Jer, at en kaffebar, som f.eks. Starbucks eller Baresso, handler med omtanke

overfor kaffeproducenterne? Overfor miljøet?

Hvem af Baresso eller Starbucks mener I er mest ansvarlige? Hvorfor?

Generelle afrundingsspørgsmål:

Nævn én positiv og én negativ oplevelse med Starbucks? Og med Baresso?

Hvad vil få Jer til at benytte Starbucks, hvis de åbner flere steder i Danmark?

Hvad er afgørende for Jer for, at I vender tilbage til Baresso?

Hvad er den største forskel på Starbucks og Baresso?

57

Hvad er den primære grund til at I vælger Starbucks? Og Baresso

Hvad tror I er grunden til, at Starbucks ikke eksisterer i Danmark?

Hvis der lå en Baresso og en Starbucks på hver sit hjørne, hvilken ville I så vælge?

Hvad mener I Starbucks er bedst til? Og Baresso?

Hvad mener I kan gøres bedre hos Starbucks? Hos Baresso?

Hvis I skulle vælge mellem enten Starbucks eller Baresso, hvem ville I så vælge?

58

Bilag 6 – Starbucks logo

59

Bilag 7 – Baresso Coffee logo

60

Bilag 8 – Oversigt over Starbucks' aktiviteter på verdensplan

Kilde: loxcel.com/sbux

61

Bilag 9 – Indbyggertal i europæiske lande, hvor Starbucks er til stede

sammenlignet med Danmark

Indbyggertal i Europa49

:

Cypern 0,735 mio.

Irland 3,8 mio.

Schweiz 7,5 mio.

Bulgarien 7,9 mio.

Østrig 8,1 mio.

Sverige 8,8 mio.

Portugal 10 mio.

Ungarn 10 mio.

Belgien 10,2 mio.

Tjekkiet 10,3 mio.

Grækenland 10,6 mio.

Holland 15,9 mio.

Rumænien 22,4 mio.

Polen 38,6 mio.

Spanien 39,9 mio.

Frankrig 59,2 mio.

United Kingdom 62 mio.

Tyrkiet 72,6 mio.

Tyskland 82 mio.

Rusland 145,5 mio.

Til sammenligning med:

Danmark 5,3 mio.

49

www.leksikon.org