Tfg 15 25 Asensio Diagnostico de Clima Laboral

8/19/2019 Tfg 15 25 Asensio Diagnostico de Clima Laboral

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Diagnóstico del Clima Laboral

Autor: Laia Asensio López

Universitat Autònoma de Barcelona

Grado: Administración y Dirección de Empresas

Tutor: Carlos Martínez Lizama


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Agradecimientos a Carlos Martínez Lizama, por tu total disponibilidad, amabilidad yaportación de conocimientos y al equipo de RRHH y Consultoría que me ha ayudado adesempeñar este proyecto.

“ Los líderes deben ser abiertos, constructivos, y dar a los empleados un propósito para su trabajo y para aumentar el compromiso individual con la firma”. Jack Welch

RESUMEN

El concepto de clima laboral es multidimensional, desde la década de los 60 diversosinvestigadores han aportado nuevos métodos, reflexiones y han ido modelizandodiferentes dimensiones explicativas de la realidad socio-organizativa. En este presenteestudio el objetivo es evaluar el clima laboral de una determinada compañía y

reflexionar sobre la importancia que tiene la gestión del clima laboral en la creación devalor para las empresas. De igual forma se muestran diferentes herramientas paraestudiar el clima laboral y los aspectos a tener en cuenta para añadir valor al estudio.

ABSTRACT

The work environment concept is multidimensional, from the 60’s decade, differentresearchers have provided new methods, reflections and they have gone shaped different

explanatory dimensions of the socio-organizational reality. In the present project, themain goal is to evaluate the work environment of a certain company and think about theimportance of work environment management in the value creation for the companies.Also it is showed different methods and tools to study the work environment and theaspects to take into account to add value to the study.


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ÍNDICE

1. CLIMA LABORAL 5

1.1

Introducción al Clima Laboral 51.2 Unidades de Análisis 71.3 Principales Instrumentos de Medición 8

2. MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL 10

2.1 Guion Fases del Clima Laboral 10

2.1.1 Fase 1: Detección del problema y definición de las líneas básicas 10

2.1.2 Fase 2: Preparación del estudio cuantitativo del clima laboral 10

2.1.3 Fase 3: Validación e implementación 11

2.1.4 Fase 4: Tabulación y análisis del resultado 11

2.1.5 Fase 5: Acciones de Mejora 11

2.1.5 Fase 6: Control 11

2.2 Responsabilidades 11

2.3 Procedimiento Detallado 12

2.3.1 Detección del problema y definición de las líneas básicas 12

2.3.2 Preparación del estudio cuantitativo del clima laboral 12

2.3.3 Validación e implementación 13

2.3.4 Tabulación y análisis del resultado 14

2.3.5 Acciones de mejora 15

2.3.6 Control 15

2.4 Propuestas Plan de Acción 16

3. CASO PRÁCTICO 17

3.1 Fase 1: Diseño de las Líneas básicas del estudio 18

3.1.1 Sesión de trabajo con el Responsable del Proyecto 18

3.1.2 Entrevista con la Dirección de RRHH 19

3.1.3 Focus Group 19


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3.2 Fase 2: Diálogo con la Dirección y Aprobación del Cuestionario 20

3.2.1 Seguimiento del cuestionario 20

3.2.2 Campaña de comunicación 21

3.2.3 Modelo de encuesta 21

3.2.4 Participación 23

3.2.5 Cuestionario 23

3.3 Fase 3: Estudio del Clima Online 23

3.3.1 Preparación de la plataforma online y la logística de distribución 23

3.3.2 Lanzamiento de la campaña de animación a la participación 25

3.3.3 Seguimiento de la participación online 26

3.4 Fase 4: Diálogo con la Dirección y Elaboración del Plan de Acción 27

3.4.1 Análisis de la información, análisis estadísticos e interpretación profesional

3.4.2 Resultados globales por dimensión 27

3.4.3 Resultados por dimensiones 28

3.4.4 Preguntas abiertas 343.4.5 Resultado por posiciones y por áreas. 35

3.4.6 Benchmarking 36

3.4.7 Conclusiones 37

3.4.8 Presentación del informe a los responsables del proyecto 38

3.4.9 Trabajo conjunto con responsables para concretar los contenidos del P.A

3.5 Fase 5: Comunicación de Resultados y del Plan de Acción 39

4. PROPUESTA PLAN DE ACCIÓN 395. ¿QUÉ TENER EN CUENTA PARA AÑADIR VALOR AL ESTUDIO? 41

5.1 En el Estudio Cualitativo… 41

5.2 En el Estudio Cuantitativo… 42

6. REFERENCIAS 447. ANEXO 46


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1. CLIMA LABORAL

1.1 Introducción al Clima Laboral

El trabajo es un aspecto esencial de la vida humana y estamos en una era donde elconocimiento es clave. Las empresas exitosas no se enfocan solamente en el cliente o enla maximización de sus beneficios, sino que van más allá, se centran en el trabajadorcon el objetivo de integrar al individuo, el grupo y la organización. Por lo tanto, paraentender el clima de una organización se precisa comprender el comportamiento de las

personas, la estructura de la organización y los procesos organizacionales. Cuando losempleados se desarrollan en un clima laboral agradable, con retos, logros,

productividad, satisfacción e innovación, los resultados de la empresa tienden a mejorar.En cambio, cuando el clima laboral desprende alta rotación, absentismo, pocainnovación y con ello, baja productividad, los resultados tienden a empeorar.

El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes complejos ydinámicos, puesto que las organizaciones están formadas por personas, grupos ycolectividades que generan comportamientos diversos y que afectan al ambiente. Hall(1996) define el clima organizacional como un conjunto de propiedades del ambientelaboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone queson una fuerza que influye en la conducta del empleado. Para Méndez (2006) el climaorganizacional es el resultado de la forma como las personas establecen procesos deinteracción social y donde dichos procesos están influenciados por un sistema devalores, actitudes y creencias, así como también de su ambiente interno.

Así pues, podemos definir el clima laboral, como las percepciones que tienen los

trabajadores respecto al entorno laboral, condiciones de trabajo y las relaciones quetienen lugar en torno a él y que crean un ambiente determinado.

Para medir el clima organizacional hay que estudiar cada uno de los integrantes de laempresa en la mayor parte posible y basarse en la percepción de cada uno de ellos acerca de las relaciones intrapersonales y el grado de motivación, puesto que elcomportamiento de cada individuo puede tener consecuencias en la organización y deesta manera influir en la productividad.

Una vez pasada la revolución industrial, empezó la preocupación por el trabajador y esdesde entonces que se han logrado técnicas para ver que variables influyen en el clima

organizacional, con el fin de elaborar planes que permitan superar los aspectosnegativos que afectan al buen funcionamiento de la compañía. Así pues, el objetivo dela medición es hacer un diagnóstico sobre la percepción y la actitud de los empleadosfrente al clima laboral, en las dimensiones que elija el investigador, para poderidentificar aspectos de carácter formal e informal que describen la empresa y que

producen actitudes y percepciones en los empleados, que inciden en los niveles demotivación y eficiencia. Con el propósito de recomendar acciones específicas que

permitan modificar sus conductas para crear un clima laboral que logre mayores nivelesde eficiencia y cumplimiento de metas.

Hay una serie de características que definen el clima laboral, como pueden ser:

-

Cierta duración.


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- Fuerte impacto sobre los trabajadores.- Grado de identificación y compromiso de los trabajadores.

Las primeras tendencias de estudio del clima laboral iban enfocadas a estudiar lasatisfacción de la compañía, pero a lo largo del tiempo descubrieron que no solamente

les interesaba descubrir la felicidad que les causa a los trabajadores su puesto de trabajoy entorno. Ya que muchos trabajadores podían estar satisfechos y cómodos, pero nadales movía a hacer algo distinto por la empresa. Así pues las compañías se focalizan en elcompromiso y el desempeño de los trabajadores.

El clima laboral se ve afectado por tres grandes grupos o variables:

-Potencial Humano: Consiste en el sistema compuesto por trabajadores y grupos queconforman la organización. Alguna de las dimensiones que están relacionadas con el

potencial humano son: Liderazgo, innovación, recompensa, confort, ambiente laboral,satisfacción en el trabajo, comunicación y absentismo.

-Estructura: La estructura o diseño organizacional es la creación de procesos,actividades y relaciones formales en una organización. En el que están incorporados lacoordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía.Las dimensiones que están relacionadas con la variable estructura son: la toma dedecisiones, comunicación organizacional, remuneración, estructura, oportunidadesdentro de la empresa, relaciones entre gerencia y empleados, instalaciones ycompensaciones.

-Cultura de la Organización: La cultura de la organización es el ambiente en el que sedesarrollan las relaciones, las normas y patrones de comportamiento que comparten losintegrantes de una organización, con el fin de convertirse en una organización

productiva y eficiente o improductiva e ineficiente, dependiendo de las relaciones entrelos elementos que componen la organización. Las dimensiones que están relacionadascon esta variable son: Identidad, conflicto y cooperación y motivación.

Según García y Bedoya (1997) existen tres estrategias para medir el climaorganizacional: la primera es observar el comportamiento y desarrollo de lostrabajadores; la segunda es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera esrealizar una encuesta a todos los trabajadores. El instrumento que suele utilizarse más

para medir el clima laboral es el cuestionario. Uno de los cuestionarios más conocido esel desarrollado por Pritchard y Karasick (1973), miden la percepción del clima enfunción de once dimensiones:

- Motivación: Procedimientos que llevan a los empleados a trabajar más o menosintensamente y responder a sus necesidades.

- Toma de decisiones: Evalúa la información disponible y pertinencia de lainformación utilizada en las decisiones de la organización, así como el papel delos empleados en este proceso.

- Rendimiento: Relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hechoconforme a las habilidades del ejecutante.

- Autonomía: Grado de libertad que el trabajador tiene en la toma de decisiones yen la resolución de problemas.

- Conflicto y cooperación: Nivel de colaboración y trabajo en equipo que se

observa entre los empleados en el desarrollo del trabajo y los apoyos materialesy humanos que éstos reciben de su organización.


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- Relaciones sociales: Tipo de atmósfera social que se respira en la organización.- Estructura: Directrices, consignas y políticas que puede emitir una

organización y que afectan la forma de realizar una función, es decir la percepción que tienen los empleados de la organización acerca de la cantidad dereglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones.

-

Remuneración: La forma en la que se remunera a los trabajadores.- Estatus: Diferencias jerárquicas y la importancia que les da la organización.- Flexibilidad e innovación: La voluntad de una organización de experimentar

nuevas cosas y la forma de ejercerlas.- Apoyo: El tipo de apoyo que da la alta dirección a los trabajadores. Para crear

un ambiente físico sano y agradable.

A parte de estas dimensiones podríamos añadir otras en función del estudio de cadaorganización:

- Planificación: Establecimiento del sistema de fijación de objetivos.

-

Proceso de control: Ejercicio y distribución del control entre las instanciasorganizacionales.- Comunicación: Redes de comunicación presentes en la compañía y grado de

facilidad de escucha que tienen los empleados desde la dirección.- Influencia: Importancia de la interacción jefe/empleado para establecer los

objetivos en la organización.- Métodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los

empleados.- Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización. La sensación de

compartir los objetivos personales con los de la organización.- Recompensa: Medida en la que la organización utiliza más el premio que el

castigo para generar un clima apropiado en la organización. Siempre y cuandoincentivando al empleado a hacer su trabajo adecuadamente, pero tambiénimpulsándole a mejorar si no lo hace bien, a medio plazo.

1.2 Unidades de Análisis

Para estudiar el clima laboral hay que tener presente que hay distintas unidades deanálisis, puesto que no todos los componentes de la organización perciben de la mismamanera el clima, y en cada departamento podemos encontrar un clima laboralcompletamente distinto.

Los planes y conductas de los jefes o superiores determinan el establecimiento del climadentro de la organización y por lo tanto estas conductas influyen en los empleados,introduciendo nuevos condicionantes. Por esta razón las tres unidades de análisis son:

-Individuo, entendido como un sujeto que responde a impulsar sus aptitudes en su puesto de trabajo y al desarrollo de su rol laboral.

-Departamento, entendido como un conjunto de individuos orientados a un mismo fin.

-Organización, entendida como el marco institucional que recoge los departamentos eindividuos en una estrategia concreta.

Drexler (1977) después de llevar a cabo varios estudios, concluyó que “El clima tienemás varianza atribuible a la organización en su conjunto que a las unidades


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organizacionales, aunque las diferencias entre éstas también existen y resultansignificativas”.

Así pues, está comprobado como el ambiente organizacional deriva del individuo, perotiene influencias grupales. Muchas personas, sobretodo de un mismo departamento,

reciben el entorno de la misma manera y este cambia en función del entorno de trabajo.Por lo tanto al hacer el análisis del clima laboral, veremos que depende de la empresa,del tamaño de esta y del objetivo a estudiar. Los análisis podrán ser a nivelorganizacional, para tener una visión general o por departamentos e incluso análisisindividual, si se requiere más precisión.

1.3 Principales Instrumentos de Medición

La realización de encuestas es el método más habitual de medición del clima laboral.Realizar un cuestionario propio para tu empresa no es tarea fácil. Por esta razóndistinguimos entre encuestas internas y externas.

Las encuestas internas son diseñadas y gestionadas por la empresa estudiada, en lo quese refiere a la frecuencia, las dimensiones, los segmentos y la comunicación. Lasencuestas externas, las realiza una organización externa, como pueden ser lasconsultorías de RRHH. La frecuencia y las dimensiones son establecidas por laorganización que realiza el estudio, pero son comentadas y estudiadas con losresponsables de Recursos Humanos de la empresa estudiada. Son más recomendadas lasencuestas externas puesto que tienen una visión neutra de la compañía.

Muchas empresas utilizan encuestas en las que ya se ha demostrado su viabilidad, puesto que es muy costoso y se requiere mucho tiempo para crear tu propio

cuestionario.Uno de los avances más importantes en estudios del Clima Social fue “The SocialClimate Scales: Family, Work, Correctional Institutions and Classroom Environment

Scales” diseñado por R.H Moos, B.S Moos y E.J Trickett (1974) y elaboradas en elLaboratorio de Ecología Social de la Universidad de Stanford (California). Se trata deocho escalas de estructura similar evalúan el clima social en diversos ambientesespecíficos: “Classrrom Enviroment Scale”, “Family Environment Scale”, “WorkEnvironment Scale”,”Group Environment Scale”, “Community Oriented ProgramsEnvironment Scale”, “Ward Atmosphere Scale”, “Correctional Institutions EnvironmentScale” y “University Residence Environmnet Scale”.

En relación al estudio del clima laboral, la escala más adecuada es “Work EnvironmentScale” (WES). Esta escala evalúa el ambiente social existente entre diversos tipos ycentros de trabajo. La elaboración del cuestionario WES se construyó a partir deinformación reunida en entrevistas mantenidas con empleados de distintos lugares y

puestos de trabajo y algunos elementos de otras escalas de Clima Social. Lainformación obtenida dio como resultados la versión experimental de WES. Estaversión fue aplicada a una muestra de empleados y mandos de diferentes centros detrabajo muy diversos, para garantizar la aplicación de la escala.


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El resultado final fue una escala formada por diez subescalas que evalúan tresdimensiones:

-Relaciones. Es una dimensión integrada por tres subescalas: Implicación, Cohesión yApoyo, evalúan el grado en que los empleados están interesados y comprometidos en su

trabajo y el apoyo que reciben entre ellos y desde la dirección.-Autorrealización: Esta dimensión está integrada por tres subescalas: Autonomía,Organización y Presión, para ver el grado de autosuficiencia de los empleados, el gradode planificación, eficiencia y terminación de las tareas y el grado de presión en el que seven sometidos.

-Estabilidad/Cambio: Esta dimensión se aprecia por las subescalas: Claridad, Control,Innovación y Comodidad. Esta dimensión evalúa el grado en el que los empleadosconocen lo que se espera de sus tareas diarias y planes de trabajo; el grado en el que lacompañía utiliza la presión y las normas para controlar; la adaptación al cambio y lavariedad y finalmente el grado en el que el entorno físico conlleva a crear un ambiente

de trabajo agradable y cómodo.

La escala WES consta de 90 preguntas en modo de respuesta “Verdadero” y “Falso”.1.La corrección se lleva a cabo con una plantilla que se coloca sobre la hoja derespuesta haciendo coincidir las líneas que encuadran la zona de la hoja destinada arespuestas con las de la plantilla. Entonces se muestra la puntuación de cada subescala(puntuación directa).

Otra característica que tuvieron en cuenta fue distinguir entre grupos de sujetos que sediferencian en otra u otras variables, para de este modo analizar las diferencias entredistintas submuestras. Por ejemplo en la escala WES, el tamaño de la empresa (pequeña,

mediana, grande), el tipo de empresa (privada, pública), el área de la empresa, la profesión del empleado y el sexo, son algunas de las variables que dividen ensubmuestras a los encuestados.

Es muy importante conservar el anonimato en estos tipos de estudio, la metodologíadebe permitir el anonimato para obtener respuestas lo más sinceras posibles.

Antiguamente los tipos de cuestionarios que se usaban eran en papel, pero estosrequerían mucho más tiempo para la recogida y análisis de datos. Actualmente sediseñan en formato electrónico, que permite más rapidez, reducción de costes ycomodidad. El formato electrónico puede referirse a que la encuesta sea en papel, pero

con captura de datos a partir del software o encuestas directamente en formatoelectrónico donde los empleados acuden a partir de una clave de identificación.

Otros instrumentos de medición del clima laboral son:

-Focus Group: Son dinámicas dirigidas por profesionales externos o internos dondeconocen la opinión personal de un grupo de trabajadores escogidas de acuerdo a un

propósito específico. Es importante mantener la confidencialidad del proceso.

-Entrevistas: Son utilizadas para conocer la opinión de los trabajadores y realizada porel área de Recursos Humanos o profesionales externos. Se pretende detectaroportunidades de mejora y conocer los aspectos a mejorar.

1 Vista de la Escala WES (90 preguntas) en el Anexo.


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-Encuestas de liderazgo: A través de un instrumento estandarizado se realizanencuestas a los jefes de departamento y directivos para conocer la percepción que setiene del desarrollo de sus habilidades de liderazgo.

-Comunidades: Son grupos de trabajo formados por trabajadores sin cargos directivos

normalmente organizados en torno a temáticas, por ejemplo entorno laboral-familiar yque tienen respaldo en la organización apoyando las propuestas para mejorar la calidadde vida laboral.

-Comunicación directa con la Alta Dirección: Compuesto por emails, llamadastelefónicas o entrevistas para que los trabajadores en general den a conocer sugerenciaso quejas que afectan a la calidad de vida laboral.

-Buzones: Son medios físicos o electrónicos a través de los cuales los trabajadores pueden realizar sugerencias y quedas de forma anónima.

2. MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL

2.1 Guion de las Fases del Clima Laboral

Con la medición del clima laboral se busca conocer los resultados de porque losempleados están más o menos motivados de ejercer sus obligaciones y que aspectosnegativos hay que mejorar para que la organización en su conjunto mejore, tanto losresultados organizacionales como económicos. Está demostrado por numerosos estudiosque la relación entre el clima laboral y los resultados de la empresa es muy fuerte.

Al realizar una medición del clima laboral, podemos enfocarnos en aquellos aspectos

que más queramos estudiar, con el propósito de modificarlos y mejorar los resultados dela empresa.

El tiempo de ejecución y análisis de estos estudios suele rondar en unos dos meses (enfunción de las características de cada organización) puesto que necesita pasar pordiversas fases.

Así pues, las fases del estudio del clima laboral son las siguientes:

2.1.1 FASE 1: Detección del problema y definición de las líneas básicas

a. Compromiso por parte de la compañía para realizar el estudio del clima

organizacional. b. Conocimiento profundo de la compañía (Focus Group y entrevistas).c. Planteamiento del clima objetivo que quiere lograr la compañíad. Elaboración del Plan de Estudio del Clima Laboral.

2.1.2 FASE 2: Preparación del estudio cuantitativo del clima laboral

a. Definición de las variables a medir. b. Programación de la población y segmentación.c. Comunicación interna.


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2.1.3 FASE 3: Validación e implementación

a. Sensibilización previa a la aplicación del cuestionario del clima laboral. b. Lanzamiento del estudioc. Campaña de animación a la participación

2.1.4 FASE 4: Tabulación y análisis del resultado

a. Análisis de los resultados cuantitativa y cualitativamente (puede ser agrupada por departamentos o áreas y después calculada en su totalidad).

b. Entrega del diagnóstico al Equipo Directivo y a la organización en general.c. Comparación con estudios de años anteriores o similares.d. Entrega de recomendaciones y pasos a seguir.

2.1.5 FASE 5: Acciones de mejora

a. Posible evaluación complementaria cualitativa

b.

Desarrollo del Plan de Acción o Mejora.c. Comunicar los resultados exitosos para fortalecer el desarrollo del clima laboral.

2.1.6 FASE 6: Control

a. Control del Plan de Mejora cada cierto período de tiempo.

Este tipo de estudio puede realizarse de forma longitudinal o transversal. Muchos de losestudios tienen un enfoque longitudinal, de esta manera se repiten habitualmente, en lamisma época o mes del año y esto permite ver la evolución de la empresa. Serecomienda que estos estudios se efectúen una vez al año y en momentos de estabilidad,

puesto que para observar cambios se necesita un período de tiempo y compromiso por

parte de los trabajadores.

2.2 Responsabilidades

-Gerente de Recursos Humanos: Es el responsable de establecer la estrategia deimplementación del clima laboral, de garantizar el cumplimiento de estas, comunicar elresultado de la medición del clima laboral y de dar el seguimiento del Informe Técnicodel Estudio del Clima Laboral.

-Coordinador de Desarrollo Organizacional: Es el responsable de actualizar,

modificar y velar por la aplicación de este proceso. Este ejercerá el liderazgo del proyecto, es deseable que esta función recaiga en el director de Recursos Humanos o eldirectivo del área de personal.

-Analista de Recursos Humanos: Es el responsable de administrar el sistema deaplicación de la encuesta, de coordinar la logística de la medición del clima laboral yhace posible la ejecución del Informe Técnico del Estudio del Clima Laboral.

-Equipo Directivo: Son los responsables de comunicar y velar por el cumplimiento delestudio, tal y como se ha acordado. También es el responsable de promover la

participación en la medición del clima. La Alta Dirección es quien realmente tieneinterés por conocer el clima laboral.


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2.3 Procedimiento Detallado de las Fases del Estudio del Clima Laboral

2.3.1 Detección del problema o definición

Primeramente será necesario lograr el compromiso y el apoyo de la Alta Dirección parala realización del Estudio del Clima Laboral. Una vez firmada el Acta de Compromiso,se procederá a la designación del equipo de trabajo y del responsable del procedimiento,es decir, el Coordinador de Desarrollo Organizacional (CDO), que tanto puede ser unaconsultoría externa como un responsable interno de la compañía.

Seguidamente se reunirán los responsables del estudio (El Gerente de RecursosHumanos, CDO, el Analista de RRHH y el Equipo Directivo) para analizar en

profundidad la compañía y la evolución de ésta y del mismo modo se estudiarán lasdebilidades y fortalezas de la compañía, se planteará el clima objetivo que se quierelograr en un período determinado y se dará a conocer la importancia del Estudio delClima Laboral como herramienta para realizar mejoras en el clima de la organización.

Por último, el CDO y el Gerente de RRHH establecerán un Plan para el Estudio delClima Laboral, compuesto por:

I. IntroducciónII. Finalidad

III. ObjetivosIV. Base LegalV. Ámbito de Aplicación

VI. EstrategiasVII. Actividades (Diagrama de Gantt)

El CDO realizará el calendario de Actividades a realizar indicando las fechas deejecución y los responsables de cada actividad y lo enviará a cada uno de ellos.

Seguidamente se realizaran entrevistas o Focus Group para conocer la opinión de losempleados y ver qué aspectos mejorarían y qué aspectos valoran positivamente, de estemodo podrán informar a la Alta Dirección que temas preocupan a los empleados y cómoelaborar el estudio cuantitativo.

2.3.2 Preparación del Estudio del Clima Laboral

El CDO y el Equipo Directivo se reunirán para establecer la metodología de aplicación

y definir las variables a medir. Hay dos opciones posibles: En el caso de contratar a unaconsultoría externa, esta será la encargada de realizar la encuesta, suelen tener modelosestándar de encuesta y según la empresa y junto con la Alta Dirección se decide quedimensiones más añadir o que temas específicos quieren tratar. Suelen tratar conmodelos estándares para después poder comparar con el Benchmarking. Otra opción esque el estudio se realice internamente, sin consultoría externa, y por lo tanto en estecaso se creará una encuesta propia de la compañía con los temas y dimensionesescogidas.

El CDO y el Analista de RRHH se reunirán para concretar la campaña publicitaria quese e iniciará aproximadamente un mes antes de la medición del clima laboral. El

objetivo es informar a los trabajadores internos y lograr una elevada participación. Lacampaña publicitaria finalizará con el aviso de la convocatoria para participar en la


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medición del clima laboral, avisando del día, hora y ubicación donde poder responder ala encuesta. La franja horaria irá en función de la segmentación que se hayadeterminado, en función del tamaño y complejidad de la organización. Podría irdeterminada por:

-DepartamentosGestión y control

Finanzas

Márqueting

Logística

-Relación laboral

Contrato fijo

Contrato temporal

Contrato en prácticas

-Grupo profesional

Personal Administrativo

Personal de mantenimiento

Técnicos

Auxiliares

-Antigüedad

Menos de 5 años

De 5 a 15 años

Más de 15 años

-Régimen de trabajo

Jornada parcial (mañana, tarde)

Rotatorio

Jornada completa

Es importante que la realización de este estudio no paralice la actividad, por esta razónse determinarán turnos o períodos de dos o tres días.

2.3.3 Validación e implementación

El CDO y el Analista de RRHH realizarán la administración de la plataforma de

aplicación, actualizando y validando la encuesta y realizando pruebas en el sistema para


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verificar el funcionamiento de la encuesta. Estas tareas podrían llevar a un periodo detiempo entre una y dos semanas, dependiendo de las características de la organización.

Se aconseja que la longitud del cuestionario no supere las 50 preguntas y las respuestasa cuestionarios de este tipo suelen ser respuestas cerradas de 4 alternativas, como por

ejemplo: “Nunca”, “A veces”, “Frecuentemente”, “Siempre”, puesto que son cómodas yfáciles de responder y codificar, pero a la vez fuerzan a elegir entre las alternativas.Suelen ser alternativas pares de respuesta para que los participantes no acabenrespondiendo la respuesta central, al no quererse esforzar en responder. Es posible queel final del cuestionario conste de alguna pregunta abierta, para obtener informaciónsobre temas sensibles y de preocupación por parte de los trabajadores o para conocer laopinión des del punto de referencia del encuestado y obtener posibles sugerencias.

De acuerdo con el calendario de actividades dará lugar la aplicación de la encuesta,según los horarios y grupos establecidos de antemano. El CDO y los Analistas deRRHH procederán a explicar el objetivo del estudio y a explicar la correcta

implementación del cuestionario y a resolver las posibles dudas de los encuestados. Enel caso de que exista un proveedor de la plataforma de encuesta, estará presente parasolucionar problemas que se puedan presentar durante la aplicación.

Se les informará a los encuestados que el cuestionario es anónimo y confidencial.

Una vez finalizado se verificará el llenado de la totalidad de los enunciados y se harállegar la encuesta de forma anónima, como puede ser, mediante sobres en blancodepositados en buzones o enviados a una plataforma online de forma anónima. Hoy endía los métodos más confidenciales son las plataformas de Intranet de consultoríasexternas para que los participantes no duden de su propia compañía.

Al finalizar la aplicación los cuestionarios serán entregados al CDO y al Analista deRRHH para su procesamiento y análisis.

2.3.4 Tabulación y análisis del resultado

De acuerdo con los resultados de la medición el informe podrá contener resultados pormicroclimas (resultados globales, por departamento, por segmento) o únicamente elresultado general de cada dimensión medida.

Si el informe es de microclimas, los resultados se presentaran de forma gráfica por cadadimensión y se generará un ranking de las puntaciones más elevadas y más bajas pordimensión y por segmentación, agrupando los comentarios del equipo de trabajo delclima laboral.

Se llevará a cabo el Informe Técnico del Estudio del Clima Laboral y se entregarán losresultados al Equipo Directivo. El CDO y el Analista de RRHH elaboraran el informedejando constancia del proceso completo y las recomendaciones de mejora para la

próxima medición. Esta etapa puede tener una duración estimada de tres semanas, enfunción de la organización.

El informe contemplará los siguientes aspectos:

1. Grado de cumplimentación y perfil de la muestra.

-Porcentaje de cumplimiento del cuestionario por parte de los trabajadores.


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-Perfil de la muestra, distribución de la muestra en cada ámbito desegmentación.

2. Presentación de resultados.-Resultados globales.-Resultados de cada una de las dimensiones para el total del colectivo y para

cada grupo de segmentación.3. Puntos Críticos en el proceso de implementación.4. Orientaciones y ámbitos de mejora.

El CDO creará un acceso especial en el sistema del clima organizacional para que cadacoordinador de microclima pueda tener la información de los resultados y de estamanera informar a los trabajadores internos.

2.3.5 Acciones de mejora

En función de los resultados de la evaluación podría ser necesaria la evaluación

complementaria de carácter cualitativo. Podría darse el caso si los resultados obtenidosno permiten deducir ámbitos claros de mejora o cuando no sea posible establecer unarelación explicativa entre los resultados obtenidos y la situación de la organización. Eneste caso se podría acudir a realizar dinámicas de grupo, entrevistas personales u otrossistemas que la organización considere adecuados.

El CDO, el Analista de RRHH, el Gerente de RRHH analizarán la evolución de losindicadores definidos y desarrollarán el seguimiento de los objetivos para evaluar elgrado de consecución de los objetivos previstos, identificando y planificandoactuaciones para el próximo periodo. Además elaborarán un Plan de Acción para los

procesos que son percibidos como una debilidad o amenaza.

Al finalizar esta etapa se elaborará un documento donde se mostraran las experienciasexitosas para fortalecer el desarrollo del clima laboral y se dará a conocer el plan deacciones de mejora a los trabajadores internos.

La etapa final de tratamiento de conclusiones y elaboración del plan de mejora tiene untiempo previsto de tres semanas, en función de las características de la organización.

2.3.6 Control

Después de aplicar el Plan de Acción será necesario tener un control y volver a repetir lamedición después de un periodo de tiempo, para ver la evolución del clima laboral en lacompañía y ver si el plan de mejora ha tenido éxito.

Se recomienda una frecuencia suficiente para el desarrollo de este proceso y paracontemplar la evolución (periodos entre un año o dos).

Una aplicación excesivamente frecuente podría resultar perjudicial, ya que se mostraríadesinterés y reacciones negativas si no se perciben las actuaciones de mejora.

El estudio se vuelve a aplicar en las mismas fechas y en períodos donde no se puedanver afectados los resultados debido a causas como: vacaciones, cambios de turno,fusiones, despidos, entre otras.


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Si la Alta Dirección quiere conocer como está evolucionando una acción concreta, no esnecesario que se espere a realizar todo el estudio de clima, puesto que cada acción tieneun tiempo distinto de mejoras esperadas. Por lo tanto, se pueden hacer pequeñasencuestas o Focus Group para conocer la evolución de una acción en concreto y ver si elPlan de Acción está dando el resultado esperado.

2.4 Propuestas del Plan de Acción

En esta tabla podemos ver algunos ejemplos que se podrían detectar al estudiar el climalaboral y su posible mejora. Hay que tener en cuenta que los planes de mejora varíanmucho, en función del sector, empresa y departamento, por lo tanto este sería unejemplo estándar:

Problema Medidas Responsables Plazo

Toma de decisionescentralizada

-Realizar meetings para explicar lasituación actual y cambios futuros. Yescuchar posibles sugerencias de lostrabajadores.-Constante retroalimentación entredirectivos y trabajadores.

Director General

Jefe deDepartamento

Gerente de RRHH

Corto

Descontento con lossuperiores

-Impartir cursos de liderazgo, escuchaactiva y de reuniones eficaces para losdirectores.

Gerente de RRHH Medio

Escaso diseñoergonómico

-En caso de que los trabajadores usenuniformes, proporcionar ropa cómoda yzapatos seguros y apropiados.-Ofrecer una buena climatización eiluminación.-Garantizar los suministros necesarios pararealizar el trabajo adecuadamente.

-Material y mobiliario de oficina adecuadoy ergonómico.


Recompensas injustas

-Aumentos de salario en caso de mejora oantigüedad.-Formas de reconocimiento moral ymaterial de forma mensual, trimestral oanual para mejorar las ventas.-Primas de beneficio o comisiones si sellegan a los objetivos anuales previstos.

Gerente de RRHH Permanente

Poca flexibilidadhoraria

-Facilitar a madres o familiasmonoparentales horarios flexibles paravelar por la atención de sus hijos.

-Ofrecer horario flexible en caso denecesidades puntuales.-Flexibilidad para escoger el periodo devacaciones de la mejor manera posible,llegando a un acuerdo entre la empresa y eltrabajador.


Escasa comunicación

-Realizar discusiones grupales.-Curso práctico para directivos, paramejorar técnicas participativas.-Desarrollar talleres y seminarios sobretécnicas para afrontar el miedo a tomardecisiones o comunicar sugerencias.

-Implementar cursos de comunicación, para mejorar con respecto a los clientes y

Gerente de RRHH

Jefe dedepartamento

Director General

Medio


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con los trabajadores. Aprendiendo técnicasy habilidades.-Mantener informados a los trabajadores para evitar rumores e incertidumbre.

Falta de confianza-Realizar actividades lúdicas y de ocio para favorecer la amistad y confianza entre

los trabajadores.


Estrés

-Realizar talleres para saber controlar elestrés y quitarle importancia a aspectosirrelevantes.-Ofrecer actividades deportivas y derelajación después del horario laboral.


Actividades rutinarias

-Promover la posibilidad de mejorar el puesto de trabajo y de subir de rango.-Posibilidad de cambiar de departamentoso actividades a realizar pasado un periodode tiempo.-Ofrecer la posibilidad de aumentarresponsabilidades y deberes.

Gerente de RRHHDirector GeneralJefe deDepartamento

Largo

Falta de formación

-Formación para becarios (sobre el sector,empleabilidad, formación específica…).-Seminarios y formación para ampliarconocimientos y para adaptarse a cambios(Por ejemplo tecnológicos) para todos lostrabajadores en general.


Falta de motivación-Promover que las metas que persigantengan un significado personal para lostrabajadores

Director GeneralGerente de RRHH

Permanente

Tabla 1: Propuesta de Plan de Mejora (Fuente Propia).

3. CASO PRÁCTICO. ESTUDIO DE CLIMA LABORAL

Una vez mostrado en qué consiste estudiar el clima laboral en una empresa ydesarrollado el guion orientativo, llevaré a cabo el diagnóstico de un estudio real declima laboral en una empresa del sector financiero, cuyo nombre no será citado porcuestiones de confidencialidad.

Dividiré el estudio por fases, igual que en el guion anterior, para ver claramente fase porfase el desarrollo del proyecto.

La empresa estudiada -que a partir de ahora la nombraré como E.E- pertenece el 100% a

la sociedad matriz (E.M) y ha decidido hacer su primer estudio de clima laboral, puestoque se encontraba en un momento estable y sin cambios previstos. Para ello ha pedido presupuestos a varias consultorías externas, entre ellas, Consultoría X, Consultoría V yConsultoría Z y han llegado a la conclusión que Consultoría X es una empresaespecializada e independiente que puede gestionar correctamente una encuesta online yelaborar el informe de resultados para la empresa en cuestión.


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El proceso de trabajo previsto ha quedado planificado en 5 fases:

Tabla 2: Fases Estudio Clima Laboral (Fuente Propia).

Los responsables necesarios para llevar a cabo este proceso son: Comité de Dirección,Dirección de RRHH, Analista de RRHH y la Consultoría Externa.

3.1 FASE 1: Diseño de las Líneas Básicas del Estudio

Una vez logrado el compromiso del Comité de Dirección, des del departamento deRRHH han enviado un correo anunciando a todos los empleados de la compañía que sellevará a cabo la primera Encuesta de Clima.

“Apreciado equipo,

El Comité de Dirección ha aprobado la realización de la primera Encuesta de Clima en

E.E dirigida a todos los empleados de la empresa.

El estudio de clima lo va a realizar una empresa consultora especializada e

independiente, Consultoría X que gestionará la encuesta online y elaborará el informe

de resultados.

Os seguiremos informando de los siguientes pasos en este proyecto.

Gracias por vuestra colaboración.”

Seguidamente los responsables del proyecto, en concreto, la Dirección de RRHH, el/laResponsable del proyecto y la consultora externa, se han reunido para revisar la

planificación del proyecto, poner en común y revisar cuestiones metodológicas e iniciarla toma de información para afrontar la elaboración del cuestionario.

3.1.1 Sesión del trabajo con el Responsable del Proyecto

La sesión de trabajo con el Responsable de del Proyecto ha durado tres horas, en las quese ha hablado y acordado el cronograma del proyecto, es decir la agenda que se seguirá

para llevar cabo las fases del estudio.2

Otros temas de interés que se han comentado en la sesión y siguiendo el cronogramason:

-Estudio en profundidad la empresa para conocer las áreas de negocio, la naturaleza deltrabajo y los grupos críticos des del punto de vista de su impacto en los resultados.

-Las políticas o actuaciones existentes con impacto anual sobre a las que a la E.E leinteresa valorar su acogida, interés y valoración.

2 Vista del Cronograma en el Anexo.

Definición de laslíneas básicas del

estudio

Diálogo con laDirección y

aprobación delcuestionario

Estudio del climaonline

Diálogo con laDirección y

elaboración delPlan de Acción

Comunicación deresultados y del

Plan a todos losempleados


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-Los canales de comunicación internos existentes, para valorar su utilización en lacampaña de comunicación del estudio.

-Elección de otras instituciones con las que a la E.E le interesaría comparar resultados, puesto que este estudio será transversal, al no haber realizado antes ningún otro estudio

de clima laboral.

-Muestra de algunos ejemplos de cuestionarios, que la Consultoría X ha realizado.

3.1.2 Entrevista con la Dirección de RRHH

El objetivo de esta reunión ha sido escuchar la visión e interpretación de la situacióninterna, para conocer las principales áreas de interés desde el punto de vista del climainterno, del desempeño profesional, del compromiso con el negocio y el trabajo, elimpacto de los proyectos y políticas de RRHH y las expectativas respecto a este

proyecto.

Con los comentarios aportados, se ha llegado a la conclusión que la Consultora X antesde elaborar el cuestionario, organizará un Focus Group con los criterios convenientes,

para conocer las dimensiones más relevantes y los temas de interés a la compañía, deesta manera se podrá elaborar una propuesta del cuestionario.

3.1.3 Focus Group

La Dirección de RRHH ha enviado un correo electrónico, invitando a los responsables

jerárquicos de cada departamento al Focus Group:

“ En relación al correo de la Encuesta de Clima que acabo de enviar a toda la

organización, queremos pedirte tu colaboración para que participes en la reunióndirigida por la Consultoría X y que tendrá lugar el próximo jueves día 15 de julio a las

09.30 de la mañana. La duración aproximada del “Focus Group” es de dos horas.

El objetivo de esta sesión de trabajo es que nos ayudes a diseñar un cuestionario “a

medida” para E.E que recoja nuestras características y necesidades propias de la

organización.

La empresa consultora no realizará ningún informe específico del contenido de estas

reuniones que se mantendrán confidenciales.

Muchas gracias por tu colaboración”.

Esta escucha cualitativa se ha desarrollado en 4 entrevistas y 2 grupos focales con profesionales, con el objetivo de enfocar las áreas de interés o preocupación de laDirección y los profesionales sobre:

-¿Qué valoran positivamente de trabajar en E.E?

-¿Qué falta para que su satisfacción y motivación sea mayor?


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-¿Qué significa estar comprometido con el trabajo en E.E?

Algunos de los temas que han aparecido en el Focus Group como valoraciones positivashan sido la motivación que sienten al realizar su trabajo, la solvencia de la compañía, eltrabajo de alto nivel, la flexibilidad ante las situaciones personales y la valoración

positiva de los beneficios sociales. Por otra parte, la Consultoría X ha podido observarla ausencia de temas relacionados con la retribución, ya que no ha sido un temaargumentado por los trabajadores. Contrariamente, algunas áreas de progreso que handestacado los profesionales es la necesidad de una mejor coordinación entre áreastransversales y de negocio, la actividad comunicativa más habitual de los jefes con elequipo y la prioridad por preocuparse del equipo, la fuerte dependencia de E.E sobreE.M y la inequidad del tratamiento entre los profesionales de E.E con los de E.M,fundamentalmente en los Beneficios Sociales y por último un esfuerzo mayor enformación más técnica y específica.

Con toda la información obtenida de la escucha directa, la Consultoría X ha elaboradoun documento de uso interno para describir los temas más dialogados y también losespirales de silencio causados en algunos temas. A partir de este informe, hancomentado los resultados obtenidos del Focus Group con la Dirección y esta hadecidido que temas le interesa que estén presentes en la encuesta o que temas prefieremantenerse al margen para no generar conflictos o tensiones innecesarios .

Cabe destacar que, un aspecto no considerado en este estudio y de especial importancia,sería definir el clima objetivo. De este modo, una vez obtenidos los resultados verían losaspectos de mejora necesarios para lograr el clima objetivo de la compañía.

Otro aspecto a mejorar sería la metodología de análisis del contenido. Consultoría Xelabora un documento interno con las anotaciones obtenidas del Focus Group, pero enningún caso decide grabar las sesiones para de esta manera poder analizar y revisar lostemas más relevantes, a través de la elección de las palabras más citadas, la entonaciónde la conversa, los silencios generados, entre otros.

3.2 FASE 2: Diálogo con la Dirección y Aprobación del Cuestionario

3.2.1 Segmentaciones del cuestionario

La recogida de información de las sesiones de trabajo con los responsables del proyectoy el Focus Group han ayudado a la Consultoría a conocer la visión global de lacompañía. Para empezar se ha decidido el ámbito de actuación en el que se desarrollaráel estudio, segmentado en dos grupos (Área Funcional y Nivel Jerárquico):

-Área de negocio, formado por el departamento de: Cartera de Inversiones, Seguros yServicios Financieros e Inversiones Industriales y de Servicios).

-Áreas de soporte o transversales (Informática, finanzas, RRHH y servicios generales).

y,


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-Profesionales que tengan personas a su cargo en su rol de Director, Responsable deDepartamento /Jefe de Equipo

-Profesionales sin responsabilidades sobre personas o equipos.

3.2.2 Campaña de comunicación

Seguidamente, se ha definido el canal principal de comunicación interno asociado alestudio, que será mediante correos electrónicos e Intranet, dónde se informará de laagenda, se animará a la participación y se informará de los resultados obtenidos.

Antes de la encuesta se informará de la utilidad a los profesionales y a la línea jerárquica y se dará a conocer el compromiso de la Dirección con la mejora a partir delos resultados.

Durante el lanzamiento de la encuesta online, se informará explícitamente delcompromiso de confidencialidad y se animará a la participación.

Y una vez realizada la encuesta se agradecerá la participación y se recordará elcompromiso de devolución de resultados y de voluntad de mejorar el clima interno. Enla siguiente fase se mostraran ejemplos del lanzamiento de la campaña de comunicación

para la animación a la participación.

3.2.3 Modelo de encuesta

Una vez finalizadas las reuniones previas se ha concluido el contenido del estudiocuantitativo – encuesta- y este será comparado con el Club de Benchmarking (empresascon las que ha trabajado la Consultoría X del sector financiero español) en los cualeshay 16 ítems que permiten la comparación con grandes empleadores españoles.

En el diseño del estudio cuantitativo se ha tenido en cuenta:

-Que su conjunto representara un perfil de excelencia en cuando a las opiniones ocomportamientos deseados por la E.E para sus empleados.

-Las variables básicas que configuran la relación empleado-trabajador.

-Las conclusiones obtenidas en el estudio cualitativo previo.

-Los requisitos definidos por el Club de Benchmarking de Clima Laboral para permitiruna referencia comparativa externa con el mercado laboral español.

-La aplicación de técnicas cuantitativas de análisis del compromiso.

Finalmente, las dimensiones de clima laboral consideradas adecuadas en este estudiohan sido:


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-Mi Trabajo: Hacer un trabajo interesante y motivador.

-Organización y recursos: Realizar un trabajo bien organizado y con la información ymedios adecuados.

-Mi jefe: Trabajar con un jefe con el que se mantiene una relación satisfactoria y queestimula el compromiso.

-Cooperación y trabajo en equipo: Trabajar en equipo con los compañeros y con unacoordinación eficaz y proactiva con otras áreas.

-Información y comunicación: Estar informado de las cosas importantes y que setenga en cuenta la opinión y se fomente la participación de todos los empleados.

-Liderazgo y progreso de la organización: Percibir que la organización está bien

dirigida y avanza sólidamente.

-Condiciones de trabajo: Desempeñar un trabajo adecuadamente compensado y que permite crecer.

-Una empresa para trabajar: Tener un buen empleo en una buena empresa.

El cuestionario está elaborado por 51 preguntas de valoración cerrada y dos abiertas.Los ítems se estructuran en 8 dimensiones (nombradas anteriormente) compuestas cada

una de ellas por un número variable de ítems. La consultoría X ha elaborado indicadores para mostrar de forma sintética los resultados de clima y establecer diferencias entregrupos, esto permitirá hacer un seguimiento ante futuras mediciones. La escala derespuesta para las preguntas cerradas ha sido de “acuerdo -desacuerdo” con 7 posiciones:

Ilustración 1: Escala de Respuestas (Fuente Consultoría X).

El diseño del modelo de cuestionario está basado en la escala IS, en el cual todos losítems-preguntas están conectados en sentido positivo, por lo que el máximo derespuestas “de acuerdo” indican la situación óptima en cuando a la satisfacciónmanifestada de los profesionales. Por lo tanto, una organización que aspira a excelencia,desearía el mayor número de respuestas de mayor acuerdo o máxima satisfacción y elmás reducido de respuestas críticas.

La escala IS tiene un rango teórico de -200/+200, aunque superar el nivel -100/+100 es

infrecuente. La manera de calcular el resultado se basa en doblar las puntuaciones


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estrictamente positivas o negativas y sumar las favorables y desfavorables. Un ejemplosería:

Ilustración 2: Medición IS (Fuente Consultoría X).

De este modo la construcción de estos indicadores permite ofrecer un IS de Compañía,un IS por Dimensión y por último un IS por pregunta, para poder identificar la relaciónentre pregunta y dimensión o dimensión y compañía.

3.2.4 Participación

En este estudio han sido invitadas a participar 107 personas, y se podrán hacer dos tiposde segmento, por Área Funcional y por Nivel Jerárquico:

-Profesionales que tienen personas o equipos a su cargo (Director, Responsable deDepartamento o Jefe de Equipo): 32 personas

-Profesionales que no tienen personas o equipos a su cargo: 75 personas

y,

-Áreas de negocio: 33 personas

-Áreas transversales: 74 personas

3.2.5 Cuestionario

Para concluir esta fase la Alta Dirección ha aprobado el cuestionario definitivo, que estácompuesto por los siguientes ítems, sustentados por dimensiones.3

3.3 FASE 3: Estudio del Clima Online

3.3.1 Preparación de la plataforma online y la logística de distribución

Después de realizar el cuestionario a medida para la E.E, la Consultoría X ha ajustadoel modelo de la aplicación informática y diseño web, puesto que la Consultoría Xdispone de un software propio probado para realizar estudios de clima online,garantizando el anonimato, la gestión del mismo, el control de participación y la totalcumplimentación.

3 Vista del Cuestionario en el Anexo.


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La Consultoría X ha puesto a disposición la plataforma online, en el que será necesarioque cada participante aceda con un código y contraseña.

Ilustración 3: Plataforma Online (Fuente Consultoría X).

Se informará al participante de la finalidad de la encuesta, la explicación de cómorellenarlo, la garantía de confidencialidad y anonimato y por último el tiempo pararesponder el cuestionario.

La bienvenida de la encuesta va acompañada de la finalidad de esta, una manera de presentarla sería:

“ Esta encuesta quiere conocer tu opinión sobre el trabajo que realizas, tu situación profesional y sobre la empresa en general. El objetivo es identificar los puntos fuertes y

áreas de mejora para reforzar los primeros y trabajar los segundos”.

Seguidamente la explicación de cómo rellenarla:

“ En el cuestionario encontrarás 52 afirmaciones junto a una escala de colores queaparece a la derecha. Las afirmaciones hacen referencia a distintos temas relacionados

con el entorno profesional de la empresa y son fáciles de contestar. Solamente debes

indicar en qué medida estás de acuerdo o no con la afirmación. Por favor, no dejes

ninguna en blanco”.

Ilustración 4: Escala de Respuestas (Fuente Consultoría X).

Es importante remarcar la confidencialidad:

“ La confidencialidad está garantizada. Los cuestionarios son anónimos. Consultoría Xes la empresa independiente que se ocupará de analizar y presentar los resultados.

Todos los cuestionarios se cumplimentan directamente en la web que Consultoría X hadiseñado expresamente para E.E ”.


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Para empezar, el participante desde su ordenador propio de la compañía o desde casa podrá entrar en la Intranet de la Consultoría X y empezar su encuesta. El t iempo pararellenar la encuesta no está limitado en unas horas, sino que el empleado dispone detoda la semana (del 27 de Setiembre hasta el 8 de Noviembre), de manera que si notermina el cuestionario puede reanudarlo donde se quedó.

Las primeras opciones a escoger son el área funcional (Áreas de negocio o Áreas desoporte o transversales), su nivel jerárquico en la organización (Profesionales con

personas a su cargo o profesionales sin responsabilidades sobre personas o equipos) y elidioma (castellano/catalán).

En el caso de que falte algún dato, el cuestionario volverá a mostrar al participante las preguntas que ha olvidado contestar.

Una vez, diseñada la plataforma online, la Consultoría X se ha reunido con los

responsables del proyecto para mostrar el funcionamiento de la plataforma y acabar deorganizar fechas y la comunicación interna de la realización del cuestionario.

En esta fase, la confidencialidad queda bastante demostrada, siempre y cuando elcuestionario pueda realizarse desde casa, puesto que desde el ordenador personal de laempresa los empleados podrían llegar a dudar y de este modo no contestar la encuestacon total sinceridad, por otra parte, permitir que se pueda dejar la encuesta incompleta ycontinuarla en otro momento, puede provocar comentarios entre trabajadores y que secreen influencias en la manera de pensar o enfocar algún ítem. Sería aconsejable que laencuesta se realizada en un tiempo suficiente pero finito y/o por sesiones para permitirel tiempo necesario a cada persona y que los equipos se puedan organizarse sin

necesidad de coincidir.

3.3.2 Lanzamiento de la campaña de animación a la participación

La comunicación interna que se ha desarrollado animando a la participación al estudioes:

-El banner publicado en la Intranet que anuncia la realización del estudio ha sidoenviado a todos los participantes invitados:

“Tu opinión importa. Dentro de unos días, las personas que trabajamos en E.E vamos a poder exponer nuestra opinión sobre cómo podríamos conseguir un trabajo más eficaz y más satisfactorio. No te pierdas la oportunidad.”

-El banner anterior será substituido por el actual, con el vínculo a la web en el que sealoja la encuesta y se informa del plazo de cumplimentación de cuestionarios.

“T u opinión es importante para mejorar. Desde el 27 de Setiembre hasta el 8 de

Octubre podrás participar en la encuesta de clima. No dejes que tu opinión quede

fuera”.


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-La Consultoría X ha lanzado desde su sede un correo a cada empleado con el vínculo ala web.

“La Consultoría X es la empresa externa encargada de la gestión de este estudio

online. Certificamos la total confidencialidad del proceso y el anonimato de los

participantes. Des del 27 de Setiembre hasta el 8 de Octubre estará disponible la Encuesta de Clima para que la cumplimentes. Con esta encuesta la E.E pretende

conocer vuestra opinión sobre el trabajo que realizáis, sobre la empresa, vuestra

situación profesional, etc. Tu opinión es muy importante para mejorar. Para acceder,

sólo tienes que pulsar la siguiente dirección http:/www.ConsultoríaX.com. Para entrar

al cuestionario se ha establecido un código de acceso único para todos los empleados.

El código es: XXX. Muchas gracias por tu colaboración. Para cualquier duda oincidencia puedes dirigirt e a…. “

-Una vez empezado el plazo de cumplimentación, para fortalecer la acción de apoyo,cada director remite un mensaje de correo electrónico a todas las personas invitadas a

participar de su ámbito, recordándoles la importancia de su respuesta y animándoles a participar. De este modo se hará un seguimiento de la participación online para evaluarla conveniencia de reforzar las acciones de animación.

-Se continuará con el mail de refuerzo y time-out. Dando las gracias por haber realizadola encuesta y apoyando a los participantes invitados que aún no han contestado.

-Finalmente se informará del último día para realizar la encuesta y se dará las gracias por la colaboración ofrecida.

“ Hoy es el último día para que aportes tu opinión en la Encuesta de Clima. Si aún no lohas hecho, rellena tu encuesta en la http://ConsultoríaX.com o a través del banner

publicado en Intranet. Mucha s gracias por tu colaboración”.

-Por último se avisa del cierre del proceso de participación y anuncio de la participaciónalcanzada y anunciando el momento previsible en el que se informará de los resultadosdel estudio.

3.3.3 Seguimiento de la participación online

El objetivo de esta fase ha sido que la consultoría haga un seguimiento de la participación online, para comprobar que áreas funcionales participan más e reforzaraquellas áreas que menos encuestas han respondido.

En este apartado, la consultoría también debería tener presente que el estado de ánimode los empleados no es igual todos los días de la semana, y que por lo tanto la respuesta

podría variar en función del momento en que la rellenen. Voy a poner varios casos: Noes lo mismo rellenar la encuesta un lunes que un viernes, o contestar a finales de mescuando acabas de cobrar, que a finales de la primera semana del mes o también puedevariar en función del estrés soportado ese día. Como estás hay muchos otros motivosque deberían tenerse en cuenta.

http://xn--consultorax-wcb.com/http://xn--consultorax-wcb.com/


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3.4. FASE 4: Diálogo con la Dirección y Elaboración del Plan de Acción

3.4.1 Análisis de la Información, análisis estadísticos, interpretación profesional

Una vez finalizado el periodo de participación a la encuesta, la consultoría X hadetallado el nivel de participación global en un 96%, este porcentaje se considera muyelevado, por encima de las referencias de Benchmarking (65%). La participación real

por segmentos ha sido de:

-Profesionales que tienen personas a su cargo: 38 personas, un 119%. Esta situaciónsuele ser habitual, si consideramos que puede haber diferencias en la interpretación. Yaque personas que tienen responsabilidad sobre equipos, becarios, proyectos puedenverse reflejados en este grupo, pero no son reconocidos como tal.

-Profesionales que no tienen personas o equipos a su cargo: 65 personas, un 87% de participación.

-Áreas de Negocio: 34 participantes, un 103%.-Áreas transversales: 69 personas, un 93% de participación.

Un total de 103 participantes, de los cuales 75 personas (el 73%) han aportadocomentarios a las preguntas abiertas. El alto nivel de participación puede deberse alhecho de que ha sido el primer estudio de clima laboral que realiza la compañía, laconfianza en la utilidad de la encuesta como detonante de acciones de mejora o el gradode profesionalidad y compromiso como manera para expresar su responsabilidad con loque la empresa les pide y les ofrece.

Aquí se puede observar un porcentaje elevado junto a una significativa confianza en que

la encuesta ayudará a progresar:

Ilustración 5: Ítem 45 (Fuente Consultoría X).

Para hacer un análisis detallado y mostrar los resultados a los responsables del estudio ya la Dirección, la Consultoría X ha elaborado un informe que integra los resultadosglobales, por dimensión, por pregunta, por segmentos y comparación de los resultadoscon la media de resultados del Club de Benchmarking, con todo esto ha dado suinterpretación profesional de los resultados.

Para dar una visión general de los resultados obtenidos, empezaré con el análisis globaly desglosaré los resultados hasta llegar a los puntos críticos y favorables másdestacados.

3.4.2 Resultados globales por dimensión

Los resultados obtenidos por cada una de las ocho dimensiones se pueden ver en estegráfico:


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Ilustración 6: Resultados Globales (Fuente Consultoría X).

Los valores medios obtenidos por dimensiones son visiblemente positivos. Las ochodimensiones presentan al menos un 50% de respuestas positivas y las respuestasnegativas solo alcanzan el 20%. El IS global que obtiene la compañía en este estudio esde 62, un resultado positivo si consideramos que un IS entre 50 y 100 se define como unentorno satisfactorio.

Con esta visión global podemos ver como las dimensiones más valoradas son “Unaempresa para trabajar”, “Mi trabajo” y “Cooperación y trabajo en equipo”. Por otra

parte, las dimensiones a mejorar son “Información y comunicación”- con un IS con casi30 puntos por debajo del IS global -, “Organización y recursos” y “Condiciones detrabajo”.

Una vez observadas las dimensiones a destacar, vamos a analizar estas dimensiones yver los ítems de cada una.

3.4.3 Resultados por dimensiones

1-Mi trabajo

Ilustración 7: Mi Trabajo (Fuente Consultoría X).

70% respuestas positivas

55-65%respuestas positivas

50% respuestas positivas

IS de la dimensión: 71


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El IS de la dimensión muestra como es una de las dimensiones bien valoradas por losempleados. Los dos aspectos muy positivos para la motivación son: el interés quedespierta el trabajo en sí mismo (it.1) y la oportunidad de aprender que ofrece (it.5). Yla orientación al logro también se puede observar muy positiva (it.2). Por otra parte, encuanto a la percepción de autonomía y capacidad de decisión (it.3) y el grado de

participación en las decisiones que afectan a su entorno (it.4) alcanzan el 20% derespuestas negativas.

Por lo tanto, en esta dimensión podemos ver el deseo a una mayor participación yautonomía como punto de mejora. Y como aspecto a valorar el interés que muestran porsu trabajo.

2-Una empresa para trabajar

Ilustración 8: Una empresa para trabajar (Fuente Consultoría X).

El 71% de los participantes considera que E.E es una muy buena opción de empleo(it.51) y el 76% le resulta atractivo el proyecto de futuro de la empresa y quierencolaborar con él (it.42). Además el 88% se muestra prescriptor positivo de la empresa(it.50). Finalmente, el it.51 tiene tendencia positiva, pero muchas de las respuestas semuestran en “acuerdo”. Aun así no parece que se estén erosionando las ganas de

permanecer en la compañía ni el nivel de motivación.



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3-Cooperación y trabajo en equipo

Ilustración 9: Cooperación y Trabajo en Equipo (Fuente Consultoría X).

Destaca la excelente valoración de la colaboración en el propio equipo de trabajo (it.11),es uno de los tres únicos ítems que el total de acuerdo es superior a las respuestas deacuerdo. Por otra parte, se observa una razonable tensión de autovaloración de la actitudhacia la colaboración con otros (it.17) y la que los profesionales dicen observar en loscompañeros de otras áreas (it.26), en el que se observan más respuestas neutrales.

Por último se valora negativamente la coordinación entre E.M y E.E, en la que el 16%de los empleados no tienen una opinión definida, posiblemente provocada por la escasainteracción. Como ya se pudo observar en la escucha activa, los empleados se sienten

frustrados por la falta de consideración por el trabajo realizado en E.E en la toma dedecisiones realizadas normalmente fuera de E.E y por la indefinición de los marcos deactuación y de interlocución entre áreas de E.M y E.E. Por lo tanto, esta es un área deinsatisfacción que debe ser tratada por el equipo directivo para que no suponga másdesgaste interno y que los empleados no dejen de apreciar el formar parte de E.M.

4-Condiciones de trabajo

Esta dimensión se divide en 4 grupos:

Ilustración 10: Compensación (Fuente Consultoría X).




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La satisfacción con los beneficios sociales (it.38) es la mejor valorada, aun así lasrespuestas de “total acuerdo” no son muy elevadas, esto se puede contrastar con lainformación obtenida en el Focus Group en el cual evidenciaban desacuerdo tras losrecortes que se han dado en E.E con respecto a los beneficios que disfruta E.M.

El it.36 relacionado con la retribución, puede considerarse razonable al obtener un 24%de opiniones críticas, puesto que esta pregunta tiene la capacidad de mejorar o empeorarla retribución. La retribución variable muestra opiniones positivas mayoritariamente.

En el caso del it.36, sería aconsejable limitar la pregunta a un patrón de comparacióncon empresas similares a E.E (bancos o empresas de inversión), puesto que en este ítemcada participante puede interpretar o comparar de manera diferente.

Ilustración 11: Conciliación (Fuente Consultoría X).

Se valora muy positivamente (el doble de preguntas de” total acuerdo” que en“acuerdo”) la flexibilidad ante necesidades familiares o cuestiones personales. Pero haydiversidad de opinión en el it.39 en las posibilidades de conciliación y mayorflexibilidad de horarios.

Ilustración 12: Formación (Fuente Consultoría X).

Resultados positivos en la valoración de formación y de la apuesta de la compañía porcapacitar a sus profesionales.

Ilustración 13: Desarrollo (Fuente Consultoría X).

Se observan opiniones divididas en el it.34 y con la información obtenida del FocusGroup señalan como deficiencia la falta de concreción en cuanto a las oportunidades

existentes hacia participadas o hacia E.M. Aparte, según el it.35 también se muestra una


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falta de claridad en la entrevista de evaluación, en donde algunos profesionales notienen claro qué hacen bien y en qué pueden mejorar.

5-Información y comunicación

Ilustración 14: Información y Comunicación (Fuente Consultoría X).

La información sobre la empresa (it.27) y los temas más próximos al propio ámbito detrabajo (it.28) reciben respuestas positivas, por lo tanto se puede apreciar que no existen

problemas sobre la cantidad de información, sino sobre los procesos de comunicación.Se observa la falta de comunicación del jefe explicando la situación de la empresa

(it.16), la falta de satisfacción en el grado de participación en las decisiones que afectanal propio trabajo (it.4). Y como se puede observar, no sólo la falta de comunicación conel jefe más directo, sino también con el Comité de Dirección en la trasmisión de laestrategia y proyectos de la empresa (it.30) y la escasa claridad y transparencia de lacomunicación (it.31). Estas respuestas, concuerdan con el Focus Group, donde secontemplaba como los empleados echaban en falta un marco global de actuación quediera contexto a todos los proyectos y a una actividad comunicativa más habitual de sus

jefes con el equipo y con la Dirección General.

Por lo tanto, es preocupante la visión sobre el Comité de Dirección y su papel positivoen la comunicación sobre el proyecto y el papel generalizado de la línea jerárquica en el

diálogo sobre el desempeño de las personas.



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6- Organización y Recursos

Ilustración 15: Organización y Recursos (Fuente Consultoría X).

En esta dimensión cabe destacar la satisfacción en los medios y recursos disponibles(it.7), pero de lo contrario falta los procedimientos y políticas (it.8) y la disponibilidadde la información necesaria para trabajar (it.6) pierden puntos. Los empleados puedenestar mostrando en las respuestas sus expectativas de información sobre el contexto delos proyectos en los que intervienen o sobre una mayor clarificación de las interaccionescon E.M.

7-Mi jefe

Ilustración 16: Mi Jefe (Fuente Consultoría X).




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En esta dimensión se puede observar positivamente el reconocimiento, la accesibilidad,la información sobre el porqué de las tareas demandadas y la satisfacción global del jefe(it.12, 18, 22 y 23). De lo contrario la debilidad del jefe se encuentra en los aspectosrelacionados con las prácticas directivas de mayor orientación a las personas: la

búsqueda de su implicación en las decisiones, la comunicación sobre la compañía, el

diálogo individual y en equipo sobre el desempeño y la mejora del trabajo y el papelcómo comunicadores de dificultades hacia arriba. Los empleados ven al jefe muycompetente y buen conocedor del negocio, pero no les presta la atención suficiente en eltrabajo para mejorar y los empleados no sienten que su prioridad sea ocuparse delequipo. Estos resultados muestran que, la relación jerárquica no está actuando como una

palanca de dinamización y compromiso de los equipos y de los profesionales. Hay quedestacar como el it.24, se muestra que gran parte de la plantilla no tiene conocimientosobre si los jefes trasladan a los miembros del Comité de Dirección las dificultades y

propuestas, por lo tanto sería un aspecto a tener en cuenta para el Plan de Acción, paradar conocimiento a los empleados de la situación real.

3.4.4 Preguntas abiertas

El cuestionario terminaba con dos preguntas abiertas: “¿Qué motivos te hacen estarsatisfecho y comprometido con tu trabajo?” y “¿Qué debiera cambiar para queaumentaran tu satisfacción y tu compromiso con el trabajo y con la empresa? Un totaldel 73% de los participantes ha aportado comentarios. La Consultoría X hacontabilizado cada respuesta y las ha ido agrupando por temas si aparecían citadas enmás del 10% de menciones.

Los motivos de satisfacción han sido respondidos por 164 participantes y los temas máscitados en orden de importancia son:

-El trabajo (interesante, permite aprender y desarrollarse profesionalmente): 21%.

-Equipo humano (calidad humana y profesionalidad): 18%.

-Proyecto E.E (prestigio, cartera gestionada, proyecto retador y con futuro): 13%.

-Colaboración y ambiente de trabajo: 12%.

Las áreas de mejora han sido sugeridas por 108 participantes y los temas más citados enorden de importancia son:

-Posibilidades de crecimiento profesional (mejorar la visibilidad de las oportunidades,

concretar expectativas reales,…): 20%.

-Comunicación: 18%.

-Conciliación: 16%.

-Compensación (Retribución y beneficios sociales): 13%.

En este estudio nos encontramos con una muestra muy pequeña, con lo cual es fácil decontabilizar cada una de las respuestas abiertas y hacer un estudio exhaustivo, pero en elcaso de muestras muy amplias se suelen coger muestras aleatorias de cada segmento(análisis Cluster) y se plantea un tanto por ciento de error de medida, a causa de la

imposibilidad de proporcionar información precisa.


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3.4.5 Resultado por posiciones y por áreas

A continuación se puede observar en la tabla los resultados de cada dimensión por posición:

ISGlobal

Profesionalesque tienenpersonas oequipos a sucargo

Profesionalesque NO tienenpersonas oequipos a sucargo

Diferenciaentregrupos

E.E 62 69 59 10-Una empresa paratrabajar

101 112 94 17

-Cooperación ytrabajo en equipo

72 87 63 24

-Mi trabajo 71 82 64 18

-Liderazgo y progreso 58 68 53 16-Mi jefe 55 54 56 -1-Condiciones detrabajo

54 52 55 -3

-Organización yrecursos

52 66 44 22

-Información ycomunicación

34 42 29 13

Tabla 3: Resultados por Posición (Fuente Consultoría X).

En general los directivos mantienen un perfil de respuesta más positivo. Esta situación

es más significativa en cooperación y trabajo en equipo y Organización y recursos.Algunas de las diferencias más destacadas es que los directivos consideran (más que suscolaboradores) que su área está bien organizada. Por otra parte no coinciden en que elComité de Dirección y los jefes son los primeros en aplicar los cambios necesarios y adar ejemplo, en este caso los profesionales con personas a su cargo consideran más

positiva esta pregunta que los demás. Lo mismo ocurre cuando se comenta que en laempresa se informa abierta y claramente de cuestiones importantes.

Globalmente parece que existe un discurso bastante compartido sobre las fortalezas yámbitos de mejora entre los mandos intermedios y sus colaboradores, lo que significaque la posición jerárquica puede no estar actuando como modulador de dificultades y

generadora de soluciones a dichas dificultades.


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Por otro lado encontramos los resultados por áreas:

ISGlobal

Áreas denegocio

Áreastransversales

Diferenciaentre grupos

E.E 62 63 62 1

-Una empresa paratrabajar 101 108 97 11

-Cooperación ytrabajo en equipo

72 74 71 -3

-Mi trabajo 71 71 70 1-Liderazgo y progreso 58 66 54 12-Mi jefe 55 51 57 -6-Condiciones detrabajo

54 52 54 -2

-Organización yrecursos

52 49 53 -4

-Información ycomunicación

34 33 34 -1

Tabla 4: Resultado por Área (Fuente Consultoría X).

Globalmente no se evidencian diferencias significativas entre áreas transversales y denegocio, es decir, parece que ambos grupos comparten una visión similar de lasfortalezas y áreas de mejora. Uno de los ítems en el que se muestran diferencias escuando se pregunta si se puede compaginar el tiempo dedicado al trabajo y a la vida

personal, donde vemos que las áreas de negocio tienen casi un 50% de respuestasnegativas en cambio las áreas transversales un 30%.

3.4.6 BenchmarkingLa Consultoría X ha realizado otros estudios de clima laboral y han podido aportar lacomparación de los resultados de E.E con base de datos de referencia utilizada por elClub de Benchmarking de Clima Laboral, que agrupa las respuestas de más de 120.000

profesionales. El Benchmarking permite aportar información complementaria sobre lacoherencia entre la posición que se ocupa en la comparación y la situación interna y lasaspiraciones de mejora que se tienen sobre ésta. Pero será la propia reflexión de laempresa sobre lo que quiere y puede hacer para mejorar la que indica hacia dónde se hade dirigir el plan de acción.


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Esta tabla nos muestra la comparación entre E.E y CBC:

Ilustración 17: Benchmarking (Fuente Consultoría X).

Se puede observar que la posición de E.E respecto a la media del mercado es muy positiva. Únicamente destaca negativamente la promoción, la autonomía y laconciliación.

El grupo de empresas de Benchmarking con el cual compara el estudio, es un grupoheterogéneo de 19 empresas, de las cuales algunas forman parte del sector financiero

pero otras no. Este aspecto también de debería considerar puesto que seríarecomendable comparar con empresas sólo del sector financiero y con tamañossemejantes.

3.4.7 Conclusiones

Generalmente el estudio cuantitativo ha sido muy positivo, de los 51 ítems quecomponen el cuestionario, en el 75% las respuestas positivas alcanzan o superan el 50%

de los participantes. De lo contrario, sólo en tres ítems se supera el 35% de valoraciónnegativa4:

-“El Comité de Dirección de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y proyectos de la empresa”.

-“Creo que E.M y E.E trabajan de forma coordinada”.

-“Teniendo en cuenta las características de mi trabajo, creo que en E .E puedocompaginar adecuadamente el tiempo dedicado al trabajo y mi vida personal”.

4 En el Anexo: Los ítems mejor valorados y los ítems peor valorados.

E.E


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Por lo tanto habría que potenciar los aspectos positivos como:

-El elevado grado de satisfacción que los empleados sienten con la empresa, con sutrabajo y con los medios para realizarlos.

-La cooperación con los compañeros más cercanos o con otras áreas.

-La relación jerárquica satisfactoria, el reconocimiento y la información sobre el trabajo.

-Las condiciones de trabajo: la formación, la retribución y los beneficios sociales.

En cambio aspectos que deberían mejorar son:

-Las expectativas de desarrollo y mejora profesional, que no son coherentes con las posibilidades reales que observan en la organización.

-Las dificultades de coordinación de E.E con E.M. La Consultoría X también cree quelos empleados extraen conclusiones de estas dificultades en términos de frustración o

infravaloración.

-Los empleados minimizan el valor de formar parte de E.M. Y esperan una mayorcooperación con E.M.

-Piensan que hay muy poca capacidad de influencia por parte de E.E sobre E.M.

-Los empleados esperan y quieren un mayor liderazgo del equipo directivo (suejemplaridad cuando hay cambios, su visibilidad en la organización como portavoces dela organización, la comunicación del proyecto de E.E).

-Los empleados esperan mayor ocupación de los jefes por el contacto con su equipo y eldesarrollo de sus colaboradores.

-Esperan políticas y herramientas que concreten más las posibles aspiraciones profesionales.

3.4.8 Presentación del informe a los responsables del proyecto

Una vez elaborado el informe la Consultoría X se ha reunido con la Dirección del proyecto (RRHH) para validar la calidad y rigor del análisis, el enfoque de lasrecomendaciones y su ajuste a las prioridades.

Seguidamente se ha reunido con el órgano directivo para compartir el análisis de lasituación interna y en definir la estrategia de actuación.

3.4.9 Trabajo conjunto con los responsables para concretar los contenidos del Plan deacción

A partir de las conclusiones de las reuniones anteriores, Consultoría X colaborará en laelaboración de un plan de acción que integre objetivos, acciones, responsables y plazos.Para elaborarlo, los consultores realizarán una sesión de trabajo con la Dirección en elque se definen las áreas que la empresa prioriza mejorar y las que consideran que tienensolución. Una vez detalladas, la Alta Dirección en colaboración con RRHH elaborará elPlan de Acción consecuente que seguidamente será puesto en marcha.


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3.5 FASE 5: Comunicación de Resultados y del Plan de Acción

Llegados a esta fase y una vez elaborado el Plan de Acción, llega la comunicación a losempleados. La E.E ha enviado un correo electrónico adjuntando un documento síntesisde los resultados globales y de las principales líneas de acción, elaborado por la

Consultoría X, en el que agradece también toda la colaboración de los empleados einforma brevemente de los principales puntos de mejora y los mejores valorados.

Comunicar a toda la plantilla de los resultados obtenidos es un acto de liderazgo de laDirección e implicación y movilización el conjunto de la organización en torno a losejes de mejora.

Es importante que el seguimiento del clima laboral no termine aquí, sino que esnecesario hacer un seguimiento periódico en el Comité de Dirección de la implantacióndel Plan de Acción e ir informando de los progresos a toda la organización. En estecaso, el estudio de clima laboral finalizó aquí, por lo tanto se llevó a cabo un estudiotransversal (comparando E.E con el Benchmarking), pero sería recomendable que este

tipo de estudios fueran longitudinales, ya que debe ser un tema de especial interés por parte de la Alta Dirección, no sólo para conocer la motivación de su plantilla, sino paraconocer el compromiso con la compañía.

Además, en el caso que la Alta Dirección le interese conocer la evolución de una acciónen concreto pasado el período previsto, se podrá elaborar un pequeño estudio (encuesta,observación, Focus Group) para conocer la evolución y si el Plan de Acción va por buencamino o es necesario aplicar otras acciones. Y pasados los dos a

Tfg 15 25 Asensio Diagnostico de Clima Laboral

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