Capitolul 1 Strategia i managementul strategic al organizaiei 1.1 Strategia organizaiei Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentruadefiniartarzboiuluinChinaantic,nurmcucirca2500deanide ctreSun-Tzu,termenulnule-afoststrinniciistoriciloranticiTucididei Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle (cca 400-500 .H), cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol maitrziu,ntimpulluiAlexandruMacedon(cca330-300.H.),strategiase referealaabilitateadesfurriiforelorpentruacopleidumanuliaputeacrea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu. nevulmediurenascentist(secoleleXV-XVI)NiccolloMachiavellii AndreaMontecuccoliaufolositnoperelelorliterareacesttermen,nscopul evidenieriipregtirilorpentruplanificareairealizareaplanurilorunoradintre personajele lor. Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale

coalafrancezapreluatcreatoracestconceptil-adezvoltat,strategia redevenindpreocupareapentrureuitauneiaciunimilitareofensive(Mauricede Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici i pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte. nadouaparteasecoluluialXX-lea,termenulafostredescoperitde MaoTzeDong,careaconceputostrategiederzboirevoluionarncadrulunui rzboi civil i de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, devenit ulterior primul preedinte al acesteia. Nu i putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin i Adolf Hitler, crora strategia le-afurnizatinstrumentelepentrua-idesfurafiecarepropriulrzboi.Pentru primul,scopulrzboiuluieraobinereauneipciavantajoase,iarpentrucelde-al doilea, dominarea lumii de ctre rasa arian1. 1.1.1 Conceptul de strategie Literaturadespecialitatecuprindeunmarenumrdeinterpretridate termenuluidestrategie,neexistndpnnprezentodefiniieuniversal,unanim acceptat.ncontinuare,vomprezentactevadintrecelemaireprezentative definiii. A.Chandler2(1962)definetestrategiacafiinddeterminareape termenlungascopuriloriobiectiveloruneiorganizaii,adoptareacursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.I.Ansoff3(1965)trateazstrategiacaaxulcomunalaciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectoruldecreteregeografic,bazatpecuplulprodus/pia,care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale organizaiei; avantajulcompetitiv,caresereferlactigareauneipoziii competitivemaiputernice,prinidentificareaproprietilorfiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor organizaiei; 1F.LeRoy,Doctrinesmilitairesetmanagementstratgiquedesentreprises,tezdedoctorat Universit Montpellier, 1994, p. 17. 2 A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63 3I.Ansoff,Stratgieetdveloppementdelentreprise,Paris,LesEditionsdOrganisation,1996, p.116 Strategia i managementul strategic al organizaieiflexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K.Andrews4(1971)considerstrategiacafiindsistemuldescopurii obiective,depoliticiideplanuripentruatingereaacestorobiective, exprimatentr-omaniercarescontribuieladefinireasectoruluide activitate n care se afl organizaia sau n care accept s intre, ca i a tipului de organizaie care dorete s devin. G.HoferiD.Schendel5(1978)definescstrategiacastructura fundamentalarepartizriiresurselorprezenteiprevizionatei interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. B. Quinn6 (1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care integreazntr-untotcoerentscopurilemajorealeorganizaiei,politicilei programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale:obiectivele cele mai importante de realizat;politicile cele mai semnificative de urmat;programele pentru realizarea obiectivelor.Ostrategiabineformulatdeterminoalocarearesurselororganizaiei ntr-unmoduniciviabil,bazatpecompetenelesaleinterne,peanticiparea schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale concurenilor.H. Mintzberg7 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: CStrategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: premerge situaia creia i se aplic;este dezvoltat contient i cu un anumit scop. CStrategiacatactic,manevr,aplicatnscopuldejucriiinteniilor concurenilor sau oponenilor. CStrategiacamodel,stabileteosuitdeaciuninplan comportamental,deoarecestrategiarezultdinaciunileoamenilorinudin inteniile lor. 4 A. Kenneth, n STRATEGOR, p. 98 5 G. Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, p. 101 6 B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126 7H.Mintzberg,Grandeuretdcadencedelaplanificationstratgique,Paris,EditionDunod,1996,p. 89. Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale

CStrategiacapoziie,carespecificmodalitiledeidentificarea loculuipecare-locuporganizaianmediulsu,celmaiadeseapepia.Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei. CStrategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dariomodalitatepropriedeapercepemediulextern.Aceastultimdefiniie sugereazc,naintedetoate,strategiarmneunconcept,oreprezentare abstract.GrupulSTRATEGOR8(1995)nudefinetestrategiacatermen,cise referlaelaborareastrategieiorganizaieicafiindalegereaacelordomeniide activitatencareorganizaiareuetesfieprezentprecumialocarea resurselorastfelncts-imeninpoziiadobnditsauchiarsi-o consolideze. O.Nicolescu9(1999)considercstrategiapoatefidefinitca ansamblulobiectivelormajorealeorganizaieipetermenlung,principalele modalitiderealizarempreuncuresurselealocate,nvedereaobinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu10 (1998) definesc strategia ca fiind tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, inndseamadetoateresurseleexistente,nvedereaadaptriieficientea organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.nprezent,termenuldestrategieseutilizeazcusemnificaiidiferite,n mai multe domenii de activitate: +ndomeniulmilitar,strategiaestepartecomponentaarteimilitare, careseocupcuproblemelepregtirii,planificriiidesfurrii rzboiului i operaiunilor militare; +ndomeniulteorieijocurilor,strategiaesteunplancompletcare specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil; +n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt,oconfruntarentreorganizaii(combatani)peunteren reprezentat de pia.

8 STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117

9 O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 131 10 T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 89. Strategia i managementul strategic al organizaieiConcurenatotmaiintenscaresemanifestnultimiianipepiaa mondialadeterminatmanagementulorganizaiilor,indiferentdegradulde mrime, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi. n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de O. Nicolescu corespundedeplinconinutuluimodernalacestuiconceptipermitedezvoltarea unor teme adiacente. Ea corespunde, aadar, i opiunii noastre. 1.1.2Componentele strategiei R.Daft11considercstrategiaarepatrucomponente:scopul,alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor organizaiei, la produseleiserviciilecaredefinescdomeniulncareorganizaiaintrn corelaie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit deorganizaiepentrudistribuirearesurselornvedereandepliniriiobiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor. Competeneledistinctivesereferlapoziiapecareoorganizaieo dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor. asesuntcomponentelemisiuniiorganizaiei:filosofia,imaginea extern,autodefinirea,cmpuldeaciune,tehnologia,modalitilede supravieuire n condiiile concurenei12. O. Nicolescu13 detaliaz astfel componentele strategiei: Misiuneaorganizaiei(vocaia,credo-ul,carta),punctuldeplecare nelaboareastrategiei,reprezintunansambludeprincipiicareghidez activitateaacesteia,expresiageneralaraiuniisaledeaexista,enunnd direciadeevoluieaorganizaiei,nconcordancuateptrilefiretiale deintorilordeinterese.Abordatcaprodusalcolaborrii/conlucrriiacestora, eaurmreteasigurareaconsensuluinceeacepriveteobiectiveleprevzute, 11 R. Daft, op. cit., p. 190. 12 A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999, p.119. 13 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145 Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale ncontextulconceperiiipromovriiunorpoliticiadecvatedeutilizareaa resurselor.Misiuneagenereazimagineaorganizaiei,scopurile,inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiuneasepoateexprimafieprintr-osingurfrazcuconinut general,fieextins,cuprinzndreferirilaactivitateaorganizaieisaulapiaa deservit.Celmaiadesea,eamenioneazorientareacomercial(principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care acioneaz (produse/servicii,tehnologii,imaginepublic),politicasocial(responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s exprime scopuri concrete,cisredeaoorientaregeneraliofilosofiecarescluzeasc organizaia. DEINTORII EXTERNIDE INTERESE : -clienii -furnizorii -concurenii-creditorii -organismele administraieipublice MISIUNE DEINTORII INTERNIDE INTERESE : -managementul superior -acionarii -salariaii -sindicatele Figura 1.1 Deintorii de interese i misiunea organizaiei Formulareacorectamisiuniiorganizaieipermiterealizareaconcomitentamai multor roluri ale acesteia: asigurareaconsensuluincadrulorganizaiei,asuprascopurilor urmrite; furnizareaunuifundamentpentrumotivareautilizriintr-un anumit mod a resurselor; dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor; stabilirea unui climat de armonie n organizaie; considerareamisiuniicaunreperpentruaceideintorideinterese caresepotidentificacuscopurileidireciiledeaciuneale organizaiei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac; Strategia i managementul strategic al organizaieiformulareaelurilor,ascopurilorgeneralealeorganizaieii facilitareatranslatriilornobiectivereferitoarelaeforturi,efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i controlate. Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unorstriviitoaredoritepentruorganizaie.Acestea,mpreuncusistemulde valorialmanagementuluiicumisiuneaorganizaieidefinescunsetdevalori fundamentaleideautoconstrngerirelativdurabilentimp,careprecizeaz filosofiadebazaorganizaieiicadruldereferinfundamentalpentrualegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. Obiectivelestrategicepetermenlung,denatureconomicsau neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de performan n caretrebuie fixate obiectivele. Acestea sunt: +profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar firataprofitului,valoareaaciunilorpepia,rentabilitateainvestiiei, mrimea dividendelor. +cotadepiaiprecizareasegmentelorcareprezintinteresepentru organizaie. +inovarea,exprimatprinnumruldeprodusenoiintrodusen fabricaie. +productivitatea,indicndu-seeficienanutilizarearesurselorpentru obinerea produselor. +resurseleumaneifinanciare,materialeiinformaionale indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora. +performanelemanageriale,prinindicareaunorcriteriideevaluarea manageriloriaunorprogramepentrumbuntireapotenialului profesionalalacestora,dariprinindicareaunorcriteriideevaluarea personaluluideexecuieiaunorprogramepentrumeninereaunei atitudinifavorabileasalariailorfadeposturileloripentru mbuntirea performanelor organizaiei. +responsabilitateapublic,indicndu-serolulorganizaiein satisfacereaunornevoisocialeimbuntireaimaginiipublicea organizaiei. Acesteadevinobiectivestrategicenumaidacsuntclarformulate, exprimatecantitativ,bineprecizatentimp(utilizndtermeneleiniiale, intermediareifinale)iierarhizate,adicordonatedupcontribuialacreterea Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale performanelororganizaieiiexactprinacesteatributesedeosebescdemisiune. Organizaia trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale (nuunulsingur,darnicipreamulte),toateurmrindscopuriprimordiale, fiindformulatecorespunztoriperfectcoerentecumisiuneaicuvalorile cheie ale organizaiei. Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea i formulareaobiectivelorpetermenmediuiscurtladiferiteniveluri(pefunciuni, peprincipalelesubdiviziuniorganizatorice).Acesteadinurm,foartenumeroase, de natur esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuiedefinitenmodautonom,descentralizat,pentrufiecaresubdivizune,la fiecare nivel ierarhic al organizaiei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a organizaiei trebuie adesea negociate la niveluri ierarhice succesive.nafardeobiective,literaturadespecialitatemaiconsemneazi termenuldescop,acestafiinddefinitcaoexprimaregeneraladirecieide evoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareori cantitativ, nconcordancumisiuneaorganizaiei.Termeniidescopiobiectivsunt utilizaicusensuridiferite,uniiautoriatribuindtermenuldescoprezultatelor obinutepetermenlungitermenuldeobiectivrezultatelorobinutepetermen scurt,curealizareimediat.Aliautoriiatribuieinverssauiutilizeazca interschimbabili. nmodpractic,denumireacareseatribuierezultatelorvizatedectre organizaieestemaipuinimportant,atttimpctaceastastabileteoierarhiea obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu i scurt. Opiunilestrategice,numiteivectoridecretereaorganizaiei, reprezintaceledireciideaciunepecarelepoateabordaoorganizaien scopulrealizriiobiectivelorstrategice,cuimplicaiiasupratuturor activitilor organizaiei sau a unei pri relevante a acestora. Dintrecelemaifrecventutilizateopiunistrategicemenionm: diversificareaproduciei,specializareanproducie,ptrundereapenoipiae, asimilareadenoiproduse.ncazulorganizaiilormariifoartemariaflaten proprietateastatuluisaunceapublicicareaufuncionatntr-oeconomie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii. Strategia i managementul strategic al organizaieiResursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia(resurseproprii)saudecarepoatedispune(resurseatrase,resurse mprumutate). Resurseleexistentesaucaresevorobinetrebuiedefalcatenfunciede specificulstrategiei,astfelnctsasigurevarietateanecesar(resurseumane, informaionale, materiale, financiare). Resurseleaparsubformafondurilorcirculante,utilenderularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategicealese.Esteimportantdimensionareacorectaresurselordinpunctde vedereeconomicistabilireaprovenieneilor-resurseproprii,atrasesau mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iarfurnizoriidemateriiprimeimateriale,bncile,investitorii,cadeintoride interese, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese. Termeneleaparnstrategiesubformediverse(termeneiniiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar caocomponentdistinctastrategiei,fiindasociatecelorlaltecomponente. Cunoatereatermenelordedeclanareidefinalizareaopiunilorstrategice, respectarealorsauchiarscurtareaperioadeideoperaionalizaresuntcondiiide succes n implementarea strategiei alese. Avantajulcompetitiv.Prinformulareastrategieideansamblutrebuie analizateatentconsecinelepecarecretereacompetitivitiilearepentru susinerea miestriei organizaiei n a determina i a susine avantajul competitiv. Prinavantajcompetitivsenelegerealizareadectreoorganizaiea unorprodusesauserviciisuperioaredintr-unpunctdevederesemnificativ pentruconsumatori,comparativcuofertadearticolesimilarealemajoritii concurenilor14.Pentruanelegenaturaavantajuluicompetitivestenecesaroabordare multidisciplinar,deoarecetoatefunciunileorganizaieijoacunrolimportantn obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca numr i ca structur); puterea de cumprare. 14 O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1998, p. 107. Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale noriceorganizaieexistsursepoteniale pentruent pe investiia n factori avansai de prodent; comunicaii. alasacaracteristic orepre unei mari tenaciti i unei mari doze de creativi.1.3 Tipologia strategiilor iteraturadespecialitatetrateazstrategiileconceputelanivelul iapropusdectremanagementul organizvoltare,carevizeazmaximizareacifreideafaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.

M.Porter15considercobinereaavantajuluicompetitiv.Acestaprovinedincapacitateaunei organizaiideastpnimaibinedectrivaliisiforeleconcurenei.Orice subdiviziuneastructuriiorganizatoriceioricesalariatalorganizaiei,indiferent ctdedepartesesitueazdeprocesuldeelaborareastrategiei,contribuiela ctigarea i pstrarea avantajului competitiv.Avantajul competitiv se bazeaz n prezucie, dintre care i reinem pe urmtorii: abiliti deosebite ale resursei umane; tehnologia propriu-zis;tehnologia informaiei; sisteme avansate de managemsisteme eficiente de transport i teleSursaavantajuluicompetitivesteinovarea,iarprincipzintobinereaacesteiapeunintervaldetimpndelungat,inunurma valorificriiuneioportunitifavorabilentmpltoaredescurtdurat.Dacla nivelul organizaiei mari cercetarea i dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei (cantitate, loc, structur, cost, pre). Reuita organizaiei se datoreaztate, manifestate la nivelul managementului, dar i al executanilor, privind soluionareaproblemeloriformulareastrategieideansamblu.Avantajul competitivrmnecomponentainvizibilastrategiei,creiaisuntsubordonate celelalte componente vizibile. 1 Lorganizaiei dup mai multe criterii. nfunciedeevoluaiei16, se pot defini: Strategiidedez 15 Porter, M., Lavantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986, p.103 16 Ansoff, I., op. cit., p. 219. Strategia i managementul strategic al organizaieiOrganizaiilecareseorientezspreadoptareaacestuitipdestrategiesunt cele care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispupentru produsele pe care le fabric i s anticipereterea cotei de pia deinut nu este dificil ermite o cretere a nivelului nultimultimppentru organizaii anumitgradderiscntr-unmediustabil. Deoareenscurt aacelorcheltuielilegatede / ,aunoreforturiinvestiionaleridicate. zvoltarea poziia n de un puternic potenial inovativ. Acesteorganizaiinuselimiteazlaaadaptaproduseleiserviciilelorla cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere ze cerinele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi piee; cn condiiile unei piee n dezvoltare, care pabsolutalvzrilor.Peopiaaflatlamaturitate,dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajatde structura avantajoas a costurilor organizaiilor care sunt lider pe pia, iar pentru opiandeclin,ptrundereapeopiadepindedenumrul organizaiilor care prsesc piaa; dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenialneprofitabil,organizaiileauoptattransferuritehnologicesaupentrudiverseformedecolaboraren realizarea noilor produse. Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de lemari,care-iasumunceschimbriledinmediusuntpredictibile,organizaiaurmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: /Strategiideprofit,careurmrescobinereaprofituluipetermprinreducereavolumuluiinvestiiilorsau marketing,cercetare-dezvoltaresauntreinereautilajelori echipamentelor. Strategiideconsolidare,careurmrescmeninereapoziiilorobinute nurmarealizrii,deregulPrivite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi: deconsolidarepeopiancretere,ncareorganizaiai propunes-imenincotadepiadeinut,prindeactivitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei; deconsolidarepeopiaaflatlamaturitate;meninereacotei depiadevinedificilicostisitoare,organizaiaiaprprinadoptareaunormsuridecretereacalitiiproduselori serviciilor,prinintensificareaactivitilordemarketing,prin Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale ucereatemporarsaudefinitivacapacitilorde /Strdeuluin adoptartrategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse -idaretotal,careconstaunvnzareatuturor nideexistena unorlega ,caresuntcaracteristiceacelororganizaii carese

mbuntireastructuriicosturilor,princretereaproductivitiisau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n celedinurmnbarierelaintrarepentrudomeniuldeactivitate respectiv; de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie organizaia decideredproducie,fieopteazpentruaanumitastrategiedeculegerea roadelorncercndsobinmaximumdeprofitdinpoziiasa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc. ategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii mbuntireaperformaneloreconomico-finaciarealeorganizaieinscopulreveniriilaunnivelalobiectivelorsuperiorceluidin perioadaprecedent.Msurileaplicatesereferlareducerea investiiilor,reducereaunorcategoriidecheltuielisauvnzareaunor active. Strategiiderestrngere,caresuntasociatedeobiceieecea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiardomeniilordeactivitateaflatendeclin.Strategiilederestrngerepotavea dou variante: -Ssauchiarafaceriineficienteiconstaunvnzareaacestorasau abandonarea lor. Strategiidelichactivelororganizaieiireprezintoultimsoluie,pentrucazuln care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. funciedediversitateaactivitiloruneiorganizaiiturintreacesteactiviti,existstrategiideportofoliucaresepot clasifica n urmtoarele categorii17: Strategiidespecializ reorienteaznproducereaunuisingurprodussauseriedeprodusesauspre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea. 17 A. Desremaux, op. cit., p. 260. Strategia i managementul strategic al organizaieiIntegrareaorizontalaparecaoformdeconcentrareiconstn acaparareadectreoorganizaieaunoractiviticoncurentesaucompelementare obiectuluisudeactivitate,prinachiziiisaufuziuni,nscopulcreteriipoziiei sale competitive. Strategiidediversificare,acesteaserefer,nprincipal,ladou tipuri de diversificare: &Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite; &Diversificareaconglomeratsaundomeniideactivitate nenrudite. Diversificareaconcentricconstnadugarealaportofoliuldeafaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele dedistribuie.Unargumentfortealacestuitipdediversificarelreprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate. Ovariantadiversificriiconcentriceoreprezintintegrareavertical care permite preluarea de ctre organizaie a unei verigi dintr-un lan de producie dinamonte(asigurareainput-urilorprocesului)sau/inaval(asigurareaoutput-urilor procesului). Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o organizaie aunorafaceri/produsecarenuaulegturnmoddirectcuobiectuldeactivitate iniial.Legturantreafaceriestedenaturfinanciar,lacareseadaug managementul comun la nivelul organizaiei. Deiaplicareaacestorstrategiiimplicdificultinalocarearesurselor internealeorganizaiei,elermntotuiavantajoaseprinminimizareariscului investiiei ntr-o singur afacere. nfunciedeprovenienaresurseloriacompetenelorn producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de cretere18, care se clasific astfel:Strategiidecretereintern-constauncretereavolumului activelor unei organizaii prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderentnJaponia,datoritdificultilordepenetrarepepiaajaponeza companiilor strine. Caracteristic organizaiilor mici i serviciilor publice aflate n stadiuldedezvoltareadomeniuluideactivitate,aceaststrategieprezintriscul 18 M. Porter, op. cit., p. 319. Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale uneiperioadedetimpndelungatepentrurealizareaobiectivelori,nconsecin, necorelarea cu cerinele pieei. Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei organizaii de ctre oalta,caracterizndu-seprindispariiaceleicumpratecaentitatejuridic independent,aceastadeveninddoarosimpldiviziesaudomeniustrategicde afaceri.Achiziiileaudreptscopdezvoltareadenoiprodusesauintrareapenoi piee. Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe organizaii care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd celmaiadeseaoformprietenoas,fuziunileprezintavantajelegatedemrirea segmentuluidepiadeinut,complementaritateaunorproduse,serviciisau obinereaunoreconomiidescar.Dificultilecreatedeachiziii/fuziunisunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces. Tabelul 1.1 prezint tipologia achiziiilor/fuziunilor. Tipologia achiziiilor/fuziunilor Tabelul 1.1 Tip achiziie/fuziuneObiectul achiziiei/fuziunii 1. VerticalAchiziionarea unui fost furnizor/client 2. OrizontalAchiziionarea unui fost concurent 3. Extensie produsAcces la produse complementare 4. Extensie piaAcces la noi piee 5. ConglomeratInexistena legturilor strategice ntre organizaii Dup sfera de cuprindere19, exist strategii: globale, care: +se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei;+secaracterizeazprincomplexitatearidicatiimplicarede resurse apreciabile; +seconcretizeaznplanurisauprogramevizndorganizaian ansamblul su. pariale, care: se refer la unele activiti ale organizaiei; 19 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166 Strategia i managementul strategic al organizaieisecaracterizeazprinconcentrareacuprioritateasupracelor maibunesaumaideficitarecomponentealeorganizaiei, folosind resurse relativ limitate; se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii; se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducereasuperioarexecutivaorganizaiei(managerul general). Dup gradul de participare a organizaiei la elaborarea strategiei20, se deosebesc strategii: &integrate; acestea: 8 seelaboreazdectremanageriintreprinderiimpreuncu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte; 8 situeaznprimulplancorelareaactivitilororganizaieicu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte; 8 sunt specifice organizaiilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; 8 sefolosescilanivelderegiiautonomeifilialeautonomeale marilor societi internaionale sau naionale. &independente, care: =seelaboreazindependent,dectremanagementulsuperioral organizaiei; =situeazpeprimulplanmaximizareaprofiturilorunitiisau supravieuirea acesteia i este specific organizaiilor private. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate21, exist strategii de: redresare, care: Cstabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent; Cseaxeazpeeliminareadeficienelornregistratentrecutul apropiat. consolidare, care: +stabilescobiectivecantitativeidenticesauapropiatecelordin perioada precedent; +seaxeazasupraperfecionriilaturilorcalitativeale activitilor ntreprinderii. 20 Idem 21 Idem Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale

dezvoltare, care: stabilescobiectivecantitativeicalitativesensibilsuperioare celor din perioada precedent; sebazeazpeosolidsituaieeconomic,dublatdeun apreciabil potenial tehnic i comercial. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor22, deosebim strategii de: eprivatizare, care: +aunvederetrecereapatrimoniuluidinproprietateastatuluin proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private; +sebazeazpeprevederilelegislativeprivindrealizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul organizaiei privind modul de privatizare. erestructurare, care: seaxeazasuprareorientriii/sauredimensionriiparialesau integraleaactivitilororganizaieinvedereaasigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale; implicschimbrideesennactivitiledeproduciei manageriale,adeseadificilderealizatidesuportatdectre salariai. emanagerial, care: constnremodelareadefondacaracteristicilorstructuralei funcionale(decizionale,informaionale,organizatorice, metodologico-manageriale)alesistemuluidemanagemental organizaiei; implicoreproiectaremanagerialdeosebitdelaborioasio echip managerial competent i ferm n aciuni. ejoint-venture, care: -arenvedereasociereaunuipartenerstrinpermanent,care devine coproprietar; -vizeazobinereadeavantajcompetitiv,prinabsorbiede resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee. 22 Idem Strategia i managementul strategic al organizaiei einovaionale, care: seaxeazpepromovarearapidaprogresuluitiinifico-tehnic, subformdeprodusenoiimodernizate,tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc; sebazeazpeunridicatpotenialdecercetare-dezvoltareide producie. eofensive, care: =situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale; =sebazeazpeunridicatpotenialcomercialdeproduciei financiar. especializare, care: @se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate; @se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic. ediversificare, care: +se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate; +se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil. eorganizatorice, care: se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil; seaxeazasupraperfecionriiorganizriintreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii competitivitii; se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bunecunoscut i utilizat de conducerea organizaiei. einformaionale, care: seaxeazasuprareproiectriisistemuluiinformaionalal organizaiei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul; sebazeazpeinvestireadesumeapreciabilensistemede automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic. Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale

Dupnaturaviziuniiobiectivelorimijloacelorncorporate23,se deosebesc strategii: &economice, care: +sebazeazpredominantpestudiereailuareanconsiderarea cerinelorpieei,iarobiectiveleiprincipalelemijloacede realizatpreconizatesuntdenatureconomicistabilitepe baz de criterii economice. &administrativ-economice, n care: unrolmajornstabilirealorlaufactoriidecizionaliexterni organizaiei,careimpunanumiteobiective,opiunistrategice sau restricii privitoare la acestea. cerinelepieeinuauunroldeterminantnstabilirea coninutului acestora; o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic; Acesteasuntutilizatenumainorganizaiilepublice,deregul,celedin rile cu economie planificat centralizat. 1.1.4Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei nprocesuldefundamentareastrategiei,manageriisuntconfruntaicu problemastabiliriicorelaieintrecaracteristicileorganizaieiimediulncare aceastaevolueaz,nelegereaacesteicorelaiiconstituindunfactorcare condiioneazviabilitateaorganizaiei.Informaiileasupracaracteristicilori mutaiilormediuluiambiant,diversitiidemanifestareafactorilordemediu, intensitiiimpactuluipecareoauanumitecategoriidefactoriasupradezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului ambiant. Mediulambiantincludetoateelementeleexogeneorganizaieide natureconomic,managerial,tehnicitehnologic,politic,juridic, demografic,cultural,tiinific,psihosociologic,educaionaliecologic cemarcheazstabilireaobiectiveloracesteia,obinerearesurselornecesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor24. 23 Idem 24 Ibid., p.79. Strategia i managementul strategic al organizaieiFactorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri: primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra organizaiei (furnizorii de mijloacemateriale,prestatoriideservicii,furnizoriiforeidemunc, clienii, concurenii i organisamele publice); celde-aldoileanivel,numitmacromediu,icarecuprindefactorii menionaintabel,influeneazorganizaiapetermenlungintr-o manier indirect. Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie. Factori de mediu Tabelul 1.2 Nr. crt. Categoriade factori Exemple 1EconomiciPiaa intern, piaa extern, prghiile economico- -financiare, ritmul de dezvoltare economic, puterea de cumprare a populaiei. 2ManagerialiPlanificarea macroeconomic, sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaia, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale. 3Tehnicii tehnologici Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor, numrul de licene i brevete nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare. 4DemograficiNumrul populaiei, structura socio-profesional, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i a mortalitii, durata medie a vieii. 5Socio-culturaliStructura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea. 6PoliticiPolitica economic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, politica altor state i organisme internaionale. 7Ecologici (naturali) Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna. 8Juridici (legislativi) Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale minitrilor i ale organismelor administraiei locale. Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale

1.1.5Determinanii interni (endogeni) ai strategiei nafaradeterminanilorcontextuali,unrolimportantnfundamentareai implementareastrategieiuneiorganizaiilauaceifactorideinfluencarese manifest n interiorul organizaiei25 i care se numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare: OProprietarulorganizaiei,poatesfieopersoansauungrupde persoane,cunoscutesubdenumireadeacionarisauasociai.ncazulncare proprietarulesteunic,elstabileteprincipaleledeciziiprivitoarelastrategiacare trebuieadoptatdeorganizaie,cunoscndfoartebineaspecteletehnice,sociale, economice i politice implicate. ncazulncareexistmaimuliacionariiacetiadeinmajoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendeloriapriidinprofitalocatedezvoltrii,numiriiConsiliuluide Administraieiamanagerilordenivelsuperior.Cndacionariisuntminoritari, dardeinminoritateadeblocaj,potsmpiediceaprobareauneianumitestrategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarulsolicitobiectiveperformante,maialesntermenideprofit, restricioneazcheltuielilecurenteicelepentruinvestiii.Influenasaasupra strategieiipoliticilororganizaieiestedirect,puternicinemijlocitidepinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al organizaiei, de niveluldepregtireeconomicimanagerial,deintensitateaspirituluide ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul preocuprilor sale, de etapa din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie. OManagementuldenivelsuperior(unipersonalsaudeechip)areo contribuiehotrtoareasuprastrategieiuneiorganizaiipringradulsude pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile decaracteridepersonalitateapecareleare.Rolulsunfundamentareai elaborareastrategieiestecuattmaimare,cuctnumrulacionarilorestemai mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei. ODimensiuneaorganizaiei,exprimatcelmaifrecventprinnumrul de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea organizaieicrete,cuattestemaidificilsseadopterapiddeciziiisse rspundpromptschimbrilorcareaulocnmediulambiant,faptdecaretrebuie 25 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.Strategia i managementul strategic al organizaieis se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depindenunumaidefenomenuldeinerieorganizaionalciidevolumulistructuraresurselorcaresuntdisponibilenorganizaiarespectivsaupecare aceastalepoateatrage.Nunumaidimensiuneaorganizaiei,darivrsta organizaieireprezintunfactorimportant,deoareceorganizaiiletineresuntmult mai creative dect organizaiile cu oarecare vechime i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea. OComplexitateaorganizaiei,datdemultitudineaactivitilor existente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabilcareinflueneazstrategiaattnfazaelaborrii,ctinfaza implementriiei,aceastaprivindmoduldealocarearesurselor,diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor. Onzestrareatehnicitehnologicsereferlamainile,utilajele, echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un impactsubstanialasuprastrategieialese.Organizaiilecaredispundeobaz tehnico-materialneuzatfizici/saumoralpotoptapentrustrategiiinovaionale sau de dezvoltare. OPotenialuluman.Personalulreprezintresursavitalpentruorice organizaie.Dezvoltareaiaplicareauneistrategiiimplicanumiteschimbri,iar salariaiipotopuneorezistenattdemareschimbrii.nctimplementarea strategieialesedevineuneoriimposibil.nanalizaresurselorumane,punctulde plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic. OPotenialulinformaionalalorganizaiei.Resurseleinformaionale audevenitdincencemaiimportanteimaicostisitoarenvolumultotalde resurse de care dispune o organizaie. De capacitatea organizaiilor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar depinde obinereadeavantajecompetitive.Calitateadeciziilormanagementuluisuperior referitoarelaadaptareaorganizaieilacerinelemediuluiambiantdepindede volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul organizaieitrebuiesdispunpermanentdeinformaiipertinente,sintetice, relevante,ntimpreal,referitoarelapia,comportamentulclienilor,tendinele conjuncturale,reglementrileguvernamentale,concurenapentrufundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii performante. Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale

OSituaiaeconomicaorganizaiei,esteundeterminantdecisivn alegerea strategiei organizaiei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimeaprofituluiobinut,cifradeafaceri,fluxulridicatdelichiditi,reprezint bazaunorstrategiicaresamplificencontinuareperformaneleorganizaiei: strategiiofensive,strategiideptrunderepenoipiee,deconsolidare,de dezvoltare, de diversificare. Organizaiilecaracterizateprinindicatorieconomico-financiaridenivel sczutvoroptapentrustrategiicarespermitrentabilizareaactivitiilorsau, uneori,numaisupravieuirea:strategiiderestructurare,deredresare,delichidare parial. OCulturaorganizaiei.Fiecareorganizaieareoculturdedezvoltat, care,combinatenproporiidiferite,iconferuncaracterdeunicitate.Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv. Astfel,culturileputernice,precumiculturileevolutive,axatepeconcepii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a creativitii la toatenivelurile,favorizeazidentificaredectreorganizaieaschimbrilor intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea uneireuitepetermenlung.nschimb,culturilenegative,specificemarilor companiibirocratice,caracterizateprinneglijareaintereselorformulatede deintoriideinterese,lipsadencrederenindivid,comportamenterigidei arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese. Tipul i calitatea strategiei adoptate, precum i opiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz. 1.1.6Deintorii de interese i strategia organizaiei Termenulstakeholderesteintraductibilnlimbaromn.Stake26n limba englez poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n management sunt, total sau parial, dou: ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma pariat sau miza; un interes personal (material sau emoional), implicare sau parte. 26 Levichi, L., Banta, A., Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1993, p. 254 Strategia i managementul strategic al organizaieiDinpunctuldevederealmanagementuluiorganizaiei,termenul stakeholderdesemneazopersoansauungrupdepersoanecareareun interessauoimplicarepersonaldirectmaterialsauemoionaln funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor acesteia, pe care lepoate(pot)influenantr-omaniersemnificativ.Avndnvedere particularitileeconomiilormoderne,paremaiconvingtorsconsidermc exist de fapt grupuri de deintori de interese (grupuri de interese). ncazuluneistrategiiesenialestemodulncare,prinviziunea managementului, aceasta servete interesele unor importante grupuri de interese i uurinacucarepoatefitransformatntr-ostrategiecompetitivrealist. Grupuriledeinteresecunoscbinefaptulcdacintereselelesuntcunoscute, respectate i satisfcute, ele pot influena major implementarea strategiei. Niveluldeparticipareadiferitelorgrupurideintereseladerularea activitilororganizaieivariaz,nfunciedegraduldeimplicareideinteresele acestora.nfinal,concepereauneistrategiicaresincontdedeintoriide interese reprezint un avantaj competitiv n sine pentru organizaie. Principalelegrupurideinteresesuntreprezentatedeproprietari managementuldenivelsuperior,clieni,furnizori,concureni,acionari,creditori (bancheri),salariai,sindicate,organismealeadministraieicentraleilocale (primrii, administraii financiare etc.). Ansamblul de relaii care apar ntre acetia iorganizaiesauntreeiestecondusdemanagementuldenivelsuperior. Competitivitateaicooperareanuseexclud,cireprezintocerinpentrureuita strategiei ntr-o economie modern. Scopulvditesteaceladeacolaboracucelemaiimportantegrupuri, pentruidentificareaunorsoluiidetipulctig-ctig.nceeaceprivete grupurilemaipuinimportante,scopulestedeanulendeprtainutil,deoarece este dificil de anticipat dac nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi n viitor aliai preioi pe pia produselor/serviciilor organizaiei. Deducemcdacelaborareastrategieiesteunexerciiudeobinerea competitivitii,ncorporareaateptrilordeintorilordeintereselorn managementulstrategicpoatefideunrealfolosnsuccesulimplementrii strategiei. Un proces de fundamentare, elaborare, implementarei evaluare, bazat pe o abordare profesionist i pe crearea unor reele de relaii cu deintori de interesei ichiarntreacetiacreeazpremiselepentruoimplementarecuoeficacitate sporit, generatoare de avantaje suplimentare. Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale

1.1.7Implicarea deintorilor de interese n realizareacu succes a strategiei organizaiei ncorporareamotivriideintorilordeinteresenprocesulamplual managementuluistrategicesteunprocescaresederuleaznmaimulteetape27. Acestea sunt: CIdentificareagrupuluidedeintorideintereseaiorganizaiei urmreteidentificareatuturorgrupurilordedeintorideinteresei, maimult,nominalizareaconcretafiecruianparte.Esteesenial pentru fiecare organizaie, s cunoasc sfera acestora pe pia. CApreciereaateptrilordeintorilordeintereseaiorganizaieii interpretarealornperspectivaculturalsederuleazcusucces prinintermediulcrerii,folosiriiimenineriiunorcanalede comunicare, pe ct posibil, cu toate grupurile de deintori de interese. Percepereaiacceptareadorineloracestoraesteesenialpentruale servinmodcorespunztorinteresele.Concret,etapaarecascop formulareaunorafirmaiigenerale,valabilepentrutoideintoriide interese i a unor afirmaii concrete, care permit cunoaterea profund i exact a fiecruia n parte. CConsultarea selectiv a deintorilor de interese ai organizaiei are ca scop: ierarhizarea acestora, n funcie de importana relaiei dintre ei iorganizaie;stabilireaunorposibilitidecooperarepentruca celelalteorganizaiisfieinteresatedeconsolidarearelaiilordintre ele; identificarea, mpreun cu acetia, a celor mai adecvate modaliti de comunicare i de negociere. CEvaluareaputeriifiecruigrupdedeintorideintereseai organizaieiestenecesarntructnutoategrupurilesuntlafelde relevante,adicnuafecteaznacelaimodicuaceeaiintensitate realizarea obiectivelor propuse de organizaie. Este necesar, ca regul, snusesupraestimezesausubestimezeprofitulpotenialpentru organizaiealfiecruigrupdedeintorideinterese.nplus,exist posibilitateacagrupurilededeintorideinteresesformezecoaliii 27G.E.Fryxell,nO.Nicolescu(coord.),Strategiimanagerialedefirm,EdituraEconomic, Bucureti, 1996, p. 160-163. Strategia i managementul strategic al organizaieineateptate, pentru a bloca sau avantaja aciunile organizaiei. Impactul aciuniloracestorgrupurinutrebuieneglijatnniciunmomental derulrii strategiei. CLuareanconsiderareaintereselordeintorilordeinteresen strategia organizaiei este necesar pentru a identifica exact i corect att interesul concret al fiecrui deintor de interese, ct i modul n care acesta afecteaz organizaia care i concepe strategia. Ca atare, organizaiapoatescuantificemodulncaredeintoriideinterese identificai i pot influena viitorul prin intermediul strategiei elaborate. n funcie de aceasta, se pot lua msuri diverse, fie de direcionare a modului n care acetia i vor urmri propriul interes, fie de ncercare dereducereaimpactuluiuneieventualeinflueneputernicecarear puteaafectaobiectiveleorganizaieinraportcuceilalideintoride interese. Organizaiatrebuiesncercearmonizareaintereselortuturorcategoriilor de deintori de interese, n scopul realizrii propriei strategii. CAnticipareaaciunilorprobabilealedeintorilordeinterese organizaieiurmretedoucategoriideprobleme:cunoatereai anticiparea deintorilor de interese prioritari, importani, n funcie de diferitelescenariistrategice,faptcareestedefinitdeanticiparea puterii;cunoatereaconinutuluiaciunilordeintorilordeinteresei stabilirea posibilitilor de realizare oferite acestora. Atunci cnd se evalueaz strategii alternative, este esenial s se aprecieze concret probabilitatea ca fiecare grup s-i realizeze obiectivele, rolul fiecrui grup, contribuia sa la crearea i meninerea avantajului competitiv. CAciunea (atitudinea) global a organizaiei fa de fiecare grup de deintorideinteresearelocodatceetapeleprecedenteaufost parcurse,iarstrategiaaleasaorganizaieitrebuiesstabileascn modconcretceatitudinevaadoptanrelaiilecufiecaregrupde deintori de interese. Atitudinile se concep n detaliu, n ncercarea de a se suprapune diferitelor abordri, mai ales n situaii conflictuale. Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale

1.2Managementul strategic al organizaiei Unadintrecaracteristiciledefinitoriialesocietiicontemporaneeste schimbareansensgeneral,manifestatpetoateplanurileactivitiiumane.Ea afecteaznmoddirectdesfurareaactivitilororganizaiilorobligatesse reorganizezefrecvent,sseadaptezecontinuupentruafacefaschimbrilor produseninteriorullorinmediullordeaciuneideterminatenprincipalde progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor dar i de tendinele din economie i societate. 1.2.1 Definirea managementului strategic Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axatpeschimbrileimodificrilecetrebuieoperatencadrulorganizaieiin interaciunileacesteiacumediulncarefuncioneaz,pentruaevitaproducerea unorsituaiincarebunuriiserviciioferitedeorganizaie,fabricaiaivnzarea acestora,ntreagaactivitatedesfuratsdevindepite,nneconcordan cronic n raport cu schimbrile produse. Managementulstrategici-afcutintrareaoficialnlumea specialitilornmanagementnanul1973,cuocaziaprimeiconferine internaionaleasupramanagementuluistrategicorganizatdeI.Ansoffla Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Ca sursadezvoltriiorganizaiei,managementulstrategicreprezintpotrivit definiiei lui I. Ansoff28 o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare astrategieisuprapussistemuluidegestiuneexistentnorganizaie,cicaunmod particulardegestiuneaacesteia,vizndasigurareauneicuplristrnse ntre strategia global i politicile operaionale. C.Russu29definetemanagementulstrategiccaunprocesprincare managementuldevrfalorganizaieideterminevoluiapetermenlungi performaneleacesteia,asigurndformulareariguroas,aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. 28 I. Ansoff, op cit., p.116 29 C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88 Strategia i managementul strategic al organizaieiAltedefiniisuntmaianalitice.DupR.Daft30managementulstrategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul de vederealcompetitivitii,ntreorganizaieimediulsu,carespermit ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Managementulstrategiccuprinde,deasemenea,activitiasociate deciziilor,precumplanificarea,inclusivstabilireascopuriloriaobiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folositnfirmelemodernepentruaajutamanageriisrspundunorntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce schimbriiritmuriexistnmediulambiantalorganizaieiicuceritmse produc?,Cecursdeaciunepoateajutaorganizaianndeplinireaobiectivelori scopurilorsale?.Dinacestpunctdevedere,astzicomplexitateaisofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte dinresponsabilitateamanagementuluimodern.Mediulexternalorganizaiei impuneunaltsetdefactoriprovocatori:estevorbademediulexternimediat formatdinconcureni,furnizori,clieni,alecrorinexplicabilepreferinetrebuie anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. Lacreareaclimatuluincareexistisedezvoltafacereacontribuieimediul externndeprtat:careconinecondiiileeconomice,socio-culturale,tehnicei tehnologice,prioritipolitice,ecologiceilegislative,fiecaredintreacesteafiind necesarsfieanticipate,monitorizateincorporatendeciziilemanagementului superior.Acesteinfluenesuntsubordonateunorconsideraiimajorecareaparn procesuldecizional,adicmultipleleobiectivealedeintorilordeinterese implicai n afaceri: proprietari, acionari, managemet, salariai, bancheri, sindicate, administraii. Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a sedezvoltanmodprofitabiliproiectareaoptimaproceselordemanagement strategicpentruapermitepoziionareacorespunztoareaorganizaieinmediul concurenial.Teoretic,esteposibiloricepoziionare,deoareceproceselede managementstrategicpermitanticipareacuacurateeaschimbrilordemediui pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente. 30 R. Daft, op. cit., p. 180 Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale

Dezvoltareasemnificativaproceselordemanagementstrategicnceput n perioada 1970-1980, sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare,bugetare,businesspolicy,s-aaccentuatdatoritinfluenei mediuluiexterniamediuluiinternnformulareaiimplementareastrategiilori planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes31+stabilireamisiuniiorganizaiei,inclusivdeclarareascopuriloria filosofiei organizaiei; +dezvoltareauneiimaginiaorganizaiei,caresreflectecondiiile interne ale acestea; +evaluareamediuluiexternalorganizaiei,nsensulcunoaterii factorilor competitivi i a celor contextuali; +analizareaposibileloropiunirezultatedincomparareaprofilului organizaiei cu cerinele mediului extern; +stabilireaunuisetdeobiectivepetermenlungiformularea strategieigenerale,ambelefiindnecesarepentrundeplinirea scopurilor propuse; +identificareaopiunilorstrategiceluatenconsiderarenvederea ndeplinirii misiunii organizaiei; +formulareaunorobiectivepetermenscurt,derivatedinstrategia general i din obiectivele pe termen lung; +implementareadeciziilorstrategicebazatepealocarearesurselor disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor;+revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept bazpentrucontrolicapunctdeplecarepentruviitoareleopiuni strategice i decizii. Dinacestenouzonedeinteres,managementulstrategicpreia planificarea,ndrumarea,dirijarea,organizarea,controluldeciziilor strategiceiamodalitilorstrategicedeaciune.Ostrategiedeorganizaie reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce. 31 R. Daft, op. cit., p. 184 Strategia i managementul strategic al organizaieiConceptuldemanagementstrategicpoatefiabordat,dupS.Oral32

ntr-unul din urmtoarele moduri: =Abordareaglobalaorganizaieiconsideratcasistemcompusdin mai multe sisteme funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistem deschis fa de mediul su i n interdependen cu el.Organizaiasuportnpermaneninfluenamodificriifactorilor de mediu. =Abordareavoluntaristamanagementului,anticipativ,pro-activ, manifestat mai ales la nivelul conducerii superioare. =Abordarearestrictivbazatperestriciiletemporareirestriciile impuse de disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei. Managementulstrategicsesitueaz,aadar,ntr-uncmpde preocupri vast, care este organizaia, considerat fa de mediu ca o entitate holistic,globalideschis.Caentitateglobal,ncadrulorganizaiei,un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea esteformatdinsubsistemetehnico-economice,organizatorice,sociale,puternic interdependente.Caentitateholistic,graieacestorinterdependene,organizaia devinemaimultdectsumaalgebricacomponentelorsaledenatur organizatoric. Componentelesistemului-organizaiesuntnmodconstantninteraciune cudiferitelemedii(socio-cultural,economic,politic,juridic,tehnic-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial). Sistemul-organizaiepoatefireprezentatcaointcompusdintr-un elementcentral,organizaiaisubsistemelecomponente,nconjuratdediferite straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului (figura 1.2). 32S. Oral, Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995 Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale

Ateptrile membrilor societii civile Macro-mediu Micro-mediu Organizaie Factori:Socio-culturali Politici Legislativi Economici Tehnologici-Tehnici Manageriali Ecologici Demografici Pia Cerere Sector Concureni Furnizori Consumatori Figura 1.2 Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oral, op. cit) 1.2.2 Procesul managementului strategic Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizatnfundamentareaiimplementareaunorplanuriiprograme proiectatepentruarealizaansamblulobiectivelororganizaiei33.Pentru atingereascopurilororganizaieiestenecesarpercepereaconcomitentconcreti integral a influenelor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces. Aflatncorelaieevidentcustrategiadeansambluaorganizaiei, managementulstrategicsereferlaprocesulprincaremanageriistabilesc direciadeevoluiepetermenlungaorganizaiei,stabilescobiectivelede performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiectivelundnconsiderarevariatecircumstaneinterneiexternei ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales34. 33O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134 34D.A.Constantinescuicolectivul,Managementstrategic,Bucureti,ColeciaNaional,2000,p. 23 Strategia i managementul strategic al organizaieiProcesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele: &secvenialitateaprocesuluideformulareiimplementarea strategiei.Astfel,procesulncepecudezvoltareaireevaluareamisiunii organizaiei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei icuevaluareamediuluiextern.nmodfiresc,urmeaz:alegereastrategiei, definireaobiectivelorfundamentaleiacelorlaltecategoriideobiective, proeictareastrategiilorfuncionaleapoliticilorgeneraleipariale,punerean practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora. &obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic,corespunztortermenelorintermediarestabilite,arspunsuluinecesar,darmaialesdupimplementareaievaluareafinalastrategiei.Ca urmare,acestrspunsofermanagementuluiorganizaieiposibilitateacunoaterii exactearezultatelorobinuteduppunereanpracticastrategiei.Acesteadevin dateiniialepentrupregtireaviitoarelordecizii.Manageriiauposibilitatea,de asemenea,deamsuraideaanalizaimpactulstrategieipentruafacefamai uor eventualelor modificri, necesar s se efecteze n misiunea organizaiei. &considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic.nacestmod,trebuieacceptatfaptulctoatecomponenteleprocesului managementului strategic evolueaz i se transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate. Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaz pe ideea de proces, deci de flux identificabil de informaii de la un capt la cellalt, informaii care circulntrediferitelestadiialeanalizei,fiindndreptatesprendeplinireaunui scop.nprocesulmanagementuluistrategicfluxuldeinformaiiatrageelemente istorice i curente, informaii previzionate despre afacere, despre activiti, operaii idespremediu,evaluatenviziuneaprioritilorcareinflueneazpersonalulsau grupurilevitalinteresatenactivitileorganizaiei.intaprocesului managementuluistrategicesteformulareaiimplementareastrategiei,care arecafinalitaterealizareapetermenlungamisiuniiorganizaiei,prin ndeplinirea obiectivelor formulate. Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale 1.2. 3 Avantaje ale managementului strategic Abordrilemanagementuluistrategicsubliniazinteraciuniledintre manageriidelatoatenivelurilestructuriiorganizatoricenceeaceprivete fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei.Avantajeledenatureconomicsuntceleurmritecuprioritateprin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare:/Asigurareaprofitabilitii,caobiectivesenialalorganizaiei. Afacerilesuntcreatoaredevaloare,iaraceastaestedistribuitntre deintorii de interese, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritulrealizriiintereseloracestora,organizaiareprezintunsistem coordonatdectreechipamanagerial.Astfel,definireaobiectivelor organizaiei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rndprofitularecapremisrecunoatereafaptuluicorice organizaie promoveaz interesele acestor deintori de interese./Stabilireadirecieideaciuneaorganizaiei.Pentruaseajungela performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiaraorganizaiei,ceeacesedorete(obiectivele,misiunea, avantajulcompetetitiv)darimodulncaresepoateajunge acolo(opiunilestrategice,resursele,termenele).Precizareadireciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigurarealizareaacesteia.Eforturileientuziasmulmanagerilori salariailorpotfiastfelconvergente,concentrndu-sepetermenlung, ntr-un anumit scop./Concentrareaeforturilorsalariailornscopulrealizrii obiectivelor.Aceastapresupuneorientareaatenieisprerealizarea acelorproduse,lucrriiserviciicarepotfiobinutecorespunztor strategieistabiliteiprinpracticareamanagementuluistrategic. Acordulmembrilororganizaieiestemaiuordeobinutdacsunt clareicunoscutecomponentelestrategiei,iarsalariaiisesimt motivai pentru participarea la realizarea acestora. /Consecvenaaciunilormanagementuluiiacelorlalisalariaiai organizaieinvederearealizriistrategieipropuse.Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailorsauasupradeintorilordeinteresestakeholderilornumai Strategia i managementul strategic al organizaieisunt posibile dac se practic nmod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. /Asigurareaflexibilitiiorganizaionale,pentruavalorificatoate oportunitilemediuluiexogendaripuncteleforteinterne. Echifinalitateacreeazposibilitateadearealizaobiectivelechiarin situaiidificile,prinacionareaalternativasupraopiunilorstrategice conturate n procesul de formulare a strategiei. Deasemenea,managementulstrategicareimplicaiicomportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a impactuluiformulriistrategieiasupraperformanelororganizaionalenecesit criteriideevaluarenonfinanciarianumemsurareaefectelorcomportamentului personaluluinperioadaderulriiacestuiproces.Sepoatesusinecdac managementulncearcsvalorificeaspectelepozitivealeconsecinelor comportamentale,acestfaptntlneteateptrileorganizaieidinpunctde vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecteseresimtpeplancomportamental,framinimizacretereaprofitabilitii organizaiei n termeni financiari i de pia.Prezentmictevadintreavantajelelanivelcomportamentalale utilizrii managementului strategic: Celemaibunedeciziipentruorganizaiesuntcelecarerezultdin practicareaconsecventamanagementuluistrategic,dindoumotive:nti, deoarecegenerareaalternativelorstrategiceestefacilitatdeinteraciuniledintre membrii grupuluii al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor. Motivareapersonaluluidemanagementideexecuieestestrns corelatcuniveluldeparticipareaacestuialastabilireaobiectivelor organizaieii la realizarea lor. Cnd salariaiisaureprezentanii lor particip la procesuldeformulareastrategiei,senelegmaibineprioritileorganizaieii principiile sistemului de motivare. Golurileisuprapunerilenactivitintrediverimembriai grupuluisauntregrupuripotfiredusencadrulparticipriilaprocesulde formulareastrategieiprinclarificareadiferenieriirolurilor.ntlniriledegrup, caracteristicemultorstadiialeprocesuluideformulareastrategieiiutilizarea managementuluiparticipativntoateetapelefundamentrii,elaborrii, implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse. Strategia i managementul strategic al organizaiei.Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale Rezistenalaschimbaresepoatereduce.Solicitareaajutoruluidin parteaparticipanilorlaelaborareastrategieieliminincertitudineaasociatcu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene.Anticipareadectremanagementulorganizaieiiminimizarea posibilelorconsecinenegativealenerespectriitermenelorstabilitepentru realizareaunorobiectivecuprinsenstrategie.nacestmodmanagementul poatesrspundnmodconstructivsubordonailoratuncicndacetiasunt dezamgiisauchiarfrustrainprivinaateptrilor,caurmareaefectelorcare ntrziesaparalestrategiei.nmodfrecvent,subordonaiipercepipromitc implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelorlornceeacepriveterecompensele/sanciunile.ncazuleecului procesuluimanagementuluistrategic,managementulorganizaieiestepusn dificultateinupoaterspundepromisiunilorfcutecelorimplicainrealizarea strategiei. 1.2.4 Limite ale managementului strategic ntimpceimplicareanformulareastrategieigenereazntreparticipani uncomportamentdentrajutorare,manageriitrebuiesevitedoutipuride posibile consecine nedorite ale managementului strategic: Oprimposibilconsecinnegativoreprezintfaptulcprocesul managementuluistrategicestecostisitordinpunctuldevedereal timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsndtimpulnecesaractivitilorcucaracterstrategicievitnd impactulnegativalresponsabilitilorlordenaturoperaional, curent. Adouaposibilconsecinnegativconstnefectelenefavorabile carepotapreancazulncarepersoanelecareformuleaz strategianusuntimplicateinimplementareaacesteia,fiind dificilsseatribuieresponsabilitiindividualealtorpersoane neimplicatenproces.Caatare,manageriitrebuiesfieatenila promisiunilenmateriedeperformanaorganizaieicarearputea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.