昨今、“e－Learning”の名のもとに、電子書籍的なものからブロードバ

ンドを前提としたものに至るまで、さまざまなコンテンツが見られるように

なりました。しかし「自己実現をサポートする」という教育の原点を意識し

たものは決して多くはないようです。

ネットスクールが考える“良い e－Learning”の条件は次の3つになります。

①内容を熟知した講師による授業であること

②学習実績（成績）が示されること

③フォロー体制が充実していること

この「意思決定会計1（戦術的意思決定）」をはじめ、弊社のコンテンツは

上記の点を意識したものになっています。

研修に自己啓発にご活用頂ければ幸いです。

2

「 は じ め に 」

Chapter 0

Section 1

Chapter 1

Section 1

Chapter 2

Section 1

Chapter 3

Section 1

Section 2

Chapter 4

Section 1

Section 2

イントロダクション

イントロダクション ……………………… 4

意思決定会計における原価

意思決定会計における原価 ……………… 8

差額原価収益分析

差額原価収益分析 ………………………… 16

戦術的意思決定の具体的計算∏

不利な価格での注文に応じるか ………… 22

アウトソーシングは本当に有利か ……… 25

戦術的意思決定の具体的計算π

販売量を変更するだけで利益が増える！？ …… 30

オフィス消耗品を無駄なく発注するには …… 34

目　　次 0イントロダクション

ChapterChapter

Section 1 イントロダクション

従来の原価計算は、過去に起こった出来事の記録（実績の記録）がその中心

でした。しかし意思決定会計では、近い将来どのような判断をするかを取り

扱うため、用いられる原価も従来の原価計算とは異なります。

そのため、意思決定会計では未来原価や非支出原価の測定という問題が生

じます。

（注）☆印の原価は意思決定に固有の原価です。

54

イントロダクションChapter 0

11意思決定会計を学ぶ意義ø

意思決定は将来に関する計算¿

私たちは日常生活において頻繁に意思決定（選択ないし判断）をしています。

休暇に旅行するとき、沖縄にするか台湾にするか、食事を取る場合には、和

食にするか、洋食にするか、自動車を買う場合にはＡ車にするのかＢ車にす

るのかなど様々な意思決定を行っています。こうした意思決定を行う際、ど

ちらにしようかと非常に迷う場合でも、その判断基準や損得が明確に示され

ていれば、選択は容易になります。

企業においても同様で、様々な意思決定に直面しますが、意思決定を行う

場面でその損得についての判断基準が明確に示されていれば、より合理的な

意思決定を行うことが出来るでしょう。本コンテンツでは、こうした意思決

定を合理的に行うための判断基準を提供するための会計（意思決定会計）につ

いて学習します。

1

過去原価

未来原価 ☆

支出原価

非支出原価 ☆

従来の原価計算は、過去に起こった出来事の記録（実績の記録）がその中心

でした。しかし意思決定会計では、近い将来どのような判断をするかを取り

扱うため、用いられる原価も従来の原価計算とは異なります。

そのため、意思決定会計では未来原価や非支出原価の測定という問題が生

じます。

（注）☆印の原価は意思決定に固有の原価です。

54

イントロダクションChapter 0

11意思決定会計を学ぶ意義ø

意思決定は将来に関する計算¿

私たちは日常生活において頻繁に意思決定（選択ないし判断）をしています。

休暇に旅行するとき、沖縄にするか台湾にするか、食事を取る場合には、和

食にするか、洋食にするか、自動車を買う場合にはＡ車にするのかＢ車にす

るのかなど様々な意思決定を行っています。こうした意思決定を行う際、ど

ちらにしようかと非常に迷う場合でも、その判断基準や損得が明確に示され

ていれば、選択は容易になります。

企業においても同様で、様々な意思決定に直面しますが、意思決定を行う

場面でその損得についての判断基準が明確に示されていれば、より合理的な

意思決定を行うことが出来るでしょう。本コンテンツでは、こうした意思決

定を合理的に行うための判断基準を提供するための会計（意思決定会計）につ

いて学習します。

1

過去原価

未来原価 ☆

支出原価

非支出原価 ☆

1意思決定会計における原価

ChapterChapter

Section 1 意思決定会計における原価

1意思決定会計における原価

ChapterChapter

Section 1 意思決定会計における原価

これに対して、戦略的意思決定は固定設備への投資を伴うものが多く、企

業の生産や販売の能力を変更するような意思決定です。例えば、工場を新設

するが中国に作るかタイに作るかという意思決定や、また西日本に販売網を

設けるかどうか等は戦略的意思決定の例となります。

本コンテンツの中では戦術的意思決定を中心に取り上げます。

一般的な原価計算では、過去の実績の記録を中心としています。そのため

記録に用いられる原価も、過去原価や支出原価が中心であったのです。しか

し、意思決定は企業の将来に向かって行われます。そのため、一般の原価計

算では用いられない原価を使って計算・分析が行われます。

98

意思決定会計における原価

Chapter 1

11戦術的意思決定と戦略的意思決定ø

意思決定における原価¿

企業が行う意思決定には、戦術的意思決定と戦略的意思決定とがあります。

意思決定の結果、企業の収益・原価・投資額等が増減しますが、このような

影響の生じる期間の長短によって戦術的意思決定（短期的）と戦略的意思決定

（長期的）とに分けています。

戦術的意思決定は企業の生産販売の能力を一定とした中で行われる、日常

の業務活動の個々の部分についての意思決定です。例えば、ある部品を内製

していたがコスト高の可能性もあるため、外部から購入したほうがよいかど

うか（部品の内製か購入か）、得意先がある製品を大量に特別の値引価格で買

いたいが、応じた方が得かどうか（受注引受の可否）などがあります。

1

過去原価

未来原価

支出原価

非支出原価

これに対して、戦略的意思決定は固定設備への投資を伴うものが多く、企

業の生産や販売の能力を変更するような意思決定です。例えば、工場を新設

するが中国に作るかタイに作るかという意思決定や、また西日本に販売網を

設けるかどうか等は戦略的意思決定の例となります。

本コンテンツの中では戦術的意思決定を中心に取り上げます。

一般的な原価計算では、過去の実績の記録を中心としています。そのため

記録に用いられる原価も、過去原価や支出原価が中心であったのです。しか

し、意思決定は企業の将来に向かって行われます。そのため、一般の原価計

算では用いられない原価を使って計算・分析が行われます。

98

意思決定会計における原価

Chapter 1

11戦術的意思決定と戦略的意思決定ø

意思決定における原価¿

企業が行う意思決定には、戦術的意思決定と戦略的意思決定とがあります。

意思決定の結果、企業の収益・原価・投資額等が増減しますが、このような

影響の生じる期間の長短によって戦術的意思決定（短期的）と戦略的意思決定

（長期的）とに分けています。

戦術的意思決定は企業の生産販売の能力を一定とした中で行われる、日常

の業務活動の個々の部分についての意思決定です。例えば、ある部品を内製

していたがコスト高の可能性もあるため、外部から購入したほうがよいかど

うか（部品の内製か購入か）、得意先がある製品を大量に特別の値引価格で買

いたいが、応じた方が得かどうか（受注引受の可否）などがあります。

1

過去原価

未来原価

支出原価

非支出原価

11

1

10

意思決定に用いる原価を「関連原価」といい、関連原価は「未来原価であ

りかつ、差額原価でもある原価」と定義されます。

未来原価は「意思決定の結果、発生するであろう原価」のことであり、過

去原価に対して用いられます。意思決定が将来について行われるものである

という性質上、すでに発生してしまった原価（過去原価）ではなく、未来原価

を対象に分析を行うことを意味しています。

差額原価は「どの代替案を採用するかによって発生額が異なる原価」のこ

とです。仮に未来原価であっても、代替案間で発生額の異ならない原価は考

慮しません。そして両方の要件を満たす原価を関連原価といい、この原価の

みを用いるのです。

【ケーススタディ1－1】関連原価

休暇を利用して海外旅行に出ようと思ったあなたは、渡航先としてハワイ

かバリ島を候補にしている。どちらも魅力があるが、渡航資金が限られてい

るため、とりあえず双方の案に掛かる費用を比較してみることにした。

1．両案のコスト比較

ハワイ案 バリ島案

航　空　券 38,000円 55,000円

宿　泊　費 27,000円 10,000円

旅行保険 3,000円 3,000円

現地での小遣い 20,000円 15,000円

現地での食費 15,000円 10,000円

合　　計 103,000円 93,000円

2．その他の検討事項

∏ 旅行かばんとサングラスを購入し、その購入費用が70,000円であった。

π 自宅から成田空港までの往復交通費は5,000円であった。

Answer バリ島案の方が原価が10,000円低く有利である。

未来原価●旅行かばんとサングラス購入費以外のすべての項目が未来原価と

なります。旅行かばんとサングラス購入費は、すべて過去に発生

した原価であり、過去原価となります。

差額原価●各代替案間で発生額が異なる原価です。ここでは、旅行保険と自

宅、成田間の往復交通費以外のすべての費用が該当します。

したがって、ハワイ案の関連原価が100,000円、バリ島案の関連原価が

90,000円であり、バリ島案の原価が10,000円低く有利であるという結論

になります。

埋没原価

埋没原価とは関連原価以外のすべての項目をいいます。主に過去原価と差

額原価ではない項目ということになりますが、先ほどのケーススタディの中

では、旅行かばんとサングラス購入費、往復交通費、旅行保険が埋没原価と

なります。

1

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10

意思決定に用いる原価を「関連原価」といい、関連原価は「未来原価であ

りかつ、差額原価でもある原価」と定義されます。

未来原価は「意思決定の結果、発生するであろう原価」のことであり、過

去原価に対して用いられます。意思決定が将来について行われるものである

という性質上、すでに発生してしまった原価（過去原価）ではなく、未来原価

を対象に分析を行うことを意味しています。

差額原価は「どの代替案を採用するかによって発生額が異なる原価」のこ

とです。仮に未来原価であっても、代替案間で発生額の異ならない原価は考

慮しません。そして両方の要件を満たす原価を関連原価といい、この原価の

みを用いるのです。

【ケーススタディ1－1】関連原価

休暇を利用して海外旅行に出ようと思ったあなたは、渡航先としてハワイ

かバリ島を候補にしている。どちらも魅力があるが、渡航資金が限られてい

るため、とりあえず双方の案に掛かる費用を比較してみることにした。

1．両案のコスト比較

ハワイ案 バリ島案

航　空　券 38,000円 55,000円

宿　泊　費 27,000円 10,000円

旅行保険 3,000円 3,000円

現地での小遣い 20,000円 15,000円

現地での食費 15,000円 10,000円

合　　計 103,000円 93,000円

2．その他の検討事項

∏ 旅行かばんとサングラスを購入し、その購入費用が70,000円であった。

π 自宅から成田空港までの往復交通費は5,000円であった。

Answer バリ島案の方が原価が10,000円低く有利である。

未来原価●旅行かばんとサングラス購入費以外のすべての項目が未来原価と

なります。旅行かばんとサングラス購入費は、すべて過去に発生

した原価であり、過去原価となります。

差額原価●各代替案間で発生額が異なる原価です。ここでは、旅行保険と自

宅、成田間の往復交通費以外のすべての費用が該当します。

したがって、ハワイ案の関連原価が100,000円、バリ島案の関連原価が

90,000円であり、バリ島案の原価が10,000円低く有利であるという結論

になります。

埋没原価

埋没原価とは関連原価以外のすべての項目をいいます。主に過去原価と差

額原価ではない項目ということになりますが、先ほどのケーススタディの中

では、旅行かばんとサングラス購入費、往復交通費、旅行保険が埋没原価と

なります。

1

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機会原価

意思決定上は支出原価だけでなく、支出を伴わない原価を考慮することが

あります。こうした原価の代表が機会原価です。

【ケーススタディ1－2】機会原価

上記の他に、ハワイ行きの場合には航空機が毎日運航しているため、実質

5日間の旅行となるが、バリ島行きの場合には週3便運航となるため予定が

合わず、1日多い6日間の旅行となることが判明した。その関係で職場を休

まざるを得ず、休業分の給与を計算すると20,000円となることが分かった。

双方の案を再検討してみることとした。

Answer ハワイ案の原価が10,000円低く有利である。

2差額原価収益分析

ChapterChapter

Section 1 差額原価収益分析

2差額原価収益分析

ChapterChapter

Section 1 差額原価収益分析

【ケーススタディ2－1】差額原価収益分析

製品Ａを生産販売するNET工業では、次期において組立機械をリースによ

り導入することを検討している。

〔資　料〕

1．当期における製品Ａのデータ

販売価格 ＠300円

製造原価

変動費 ＠280円

固定費 60,000円

生産・販売量 2,000個

2．組立機械に関するデータ

機械リース料　100,000円（年額）

組立機械の導入はランニングコストの節約につながるため、変動費率

が＠80円節約される。

3．次期においても上記以外の製造原価と販売量は当期と同様であると予

想される。

1716

差額原価収益分析Chapter 2

11差額原価収益分析とはø

差額原価収益分析とは、代替案ごとの差額原価と差額収益とを計算し、そ

の差である差額利益の大小によって意思決定を行う手法です。

＜差額原価収益分析のプロセス＞

① 各代替案を採用したときの収益、原価、利益を計算します。

② ①の差額から差額収益、差額原価および差額利益を求めます。

③ 差額利益がプラスの値になる代替案を選択します。

1

【ケーススタディ2－1】差額原価収益分析

製品Ａを生産販売するNET工業では、次期において組立機械をリースによ

り導入することを検討している。

〔資　料〕

1．当期における製品Ａのデータ

販売価格 ＠300円

製造原価

変動費 ＠280円

固定費 60,000円

生産・販売量 2,000個

2．組立機械に関するデータ

機械リース料　100,000円（年額）

組立機械の導入はランニングコストの節約につながるため、変動費率

が＠80円節約される。

3．次期においても上記以外の製造原価と販売量は当期と同様であると予

想される。

1716

差額原価収益分析Chapter 2

11差額原価収益分析とはø

差額原価収益分析とは、代替案ごとの差額原価と差額収益とを計算し、そ

の差である差額利益の大小によって意思決定を行う手法です。

＜差額原価収益分析のプロセス＞

① 各代替案を採用したときの収益、原価、利益を計算します。

② ①の差額から差額収益、差額原価および差額利益を求めます。

③ 差額利益がプラスの値になる代替案を選択します。

1

4. 製品Ａのライフサイクルは残り1年ほどである。

組立機械を導入する案をA案、導入しない案をＢ案とすると、どちらの案

を採用するほうが有利かを検討しなさい。

Answer Ａ案を採用する方が原価が60,000円節約されて有利である。

＜別　法＞

変動費節約額 （＠280円－＠200円）×2,000個＝160,000円

リ ー ス 料 100,000円

差　　引 60,000円

2

18

3戦術的意思決定の具体的計算 ∏

ChapterChapter

Section 1

Section 2

不利な価格での注文に応じるか

アウトソーシングは本当に有利か

3戦術的意思決定の具体的計算 ∏

ChapterChapter

Section 1

Section 2

不利な価格での注文に応じるか

アウトソーシングは本当に有利か

2322

不利な価格での注文に応じるか

Chapter 3

11受注の可否ø

ある企業に、外部のお得意先から新規の注文の引合いがあったとします。

しかし、お得意先の指定してきた価格は、従来にない4割引という厳しい条

件でした。原価は変動費、固定費の順に回収するということは分かっていま

すが、この状況では直感的に赤字になるかもしれないという場合に受注をす

るべきか、断るべきかの意思決定が必要になります。このような意思決定を

「受注の可否の意思決定」といいます。

このような場合には、受注した場合の利益が、受注しない場合の利益を上

回っていることが大切です。

受注した場合の利益　＞　受注しない場合の利益　… 引受けるべき

受注した場合の利益　＜　受注しない場合の利益　… 断るべき 【ケーススタディ3－1】受注の可否

NET工業では、製品Bを製造販売しているが、本日、得意先から製品

B500個を追加注文したいとの引合いがあった。ただし、得意先の希望する

買取価格が従来価格の4割引という厳しい条件であったため、営業担当者は

即答せず、採算性の計算をあなたに依頼してきた。たまたまこの話を聞いた

あなたの上司は「＠24,000円の販売価格に対して、製造原価が＠26,000

円掛かるのでは、いくら得意先とはいえ注文を受け辛いな」と消極的である。

1

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不利な価格での注文に応じるか

Chapter 3

11受注の可否ø

ある企業に、外部のお得意先から新規の注文の引合いがあったとします。

しかし、お得意先の指定してきた価格は、従来にない4割引という厳しい条

件でした。原価は変動費、固定費の順に回収するということは分かっていま

すが、この状況では直感的に赤字になるかもしれないという場合に受注をす

るべきか、断るべきかの意思決定が必要になります。このような意思決定を

「受注の可否の意思決定」といいます。

このような場合には、受注した場合の利益が、受注しない場合の利益を上

回っていることが大切です。

受注した場合の利益　＞　受注しない場合の利益　… 引受けるべき

受注した場合の利益　＜　受注しない場合の利益　… 断るべき 【ケーススタディ3－1】受注の可否

NET工業では、製品Bを製造販売しているが、本日、得意先から製品

B500個を追加注文したいとの引合いがあった。ただし、得意先の希望する

買取価格が従来価格の4割引という厳しい条件であったため、営業担当者は

即答せず、採算性の計算をあなたに依頼してきた。たまたまこの話を聞いた

あなたの上司は「＠24,000円の販売価格に対して、製造原価が＠26,000

円掛かるのでは、いくら得意先とはいえ注文を受け辛いな」と消極的である。

1

3

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〔資　料〕

1．製品Ｂのデータ

販売価格 ＠40,000円製造原価変動費 ＠20,000円固定費 ＠6,000円

生産・販売量 2,000個販売費管理費変動費 ＠500円固定費 500,000円（年額）

2．この注文は当社に対して直接に行われたため、変動販売費が＠200円

節約される。

3．なお、この低い価格を受入れても、他の得意先からのクレーム等の影

響はないものとする。

Answer 受注により利益が1,850,000円増加するので注文を受けるべ

きである。

アウトソーシングは本当に有利か

Chapter 3

22内製か外注かø

Section１の計算では、注文を引受けたほうが断る場合に比べて、利益が増

加することが分かりました。しかしあまりに厳しい注文価格のため、製品の生

産に必要な部品甲を外注に出してはどうかという意見が出ました。しかし外

注に出すことによって、コストダウンに繋がらなければ意味がありません。

そのための採算性を見極めるために行われるのが「内製か外注かの意思決

定」です。このような場合には、内製による関連原価が外注による関連原価

を上回っている場合に、外注したほうが有利であるという結論になります。

内製による関連原価　＞　外注による関連原価　… 外注すべき

内製による関連原価　＜　外注による関連原価　… 内製すべき