Rein Genie Ra

8/13/2019 Rein Genie Ra

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eingenier Seminario de Integracin y Aplicacin

Introduccin

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida

que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes,cuestiona estas respuestas.

Se podra decir que el proceso de reingeniera es una respuesta al interrogante :"stamos haciendo las

cosas bien o podramos hacerlas me!or", el cual surgi# despu$s de haber obtenido una respuesta %el

proceso o actividad en s& a un interrogante que se plante# originalmente : '#mo hacer las cosas.

(ctualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para me!orar la eficiencia de los negocios

de hoy en da. )na de $stas, es la reingeniera, que se basa en el "redise*o radical de los procesos para

efectuar me!oras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos,

calidad, servicio y rapidez".

n este traba!o he querido indagar y dilucidar +u$ es realmente la reingeniera, y si realmente

configura una herramienta para el cambio en las organizaciones. ebo admitir que mis interrogantes

tienen raz en un, a-n mayor, interrogante: s posible aplicar la reingeniera al aparato estatal

argentino. 'onfieso que, la necesidad de ver un stado ms eficiente desde el punto de vista t$cnico

ha sido el motor de esta b-squeda de repuestas, que ser despu$s de la lectura de este documento

encontrarn una respuesta ...... o al menos ms interrogantes.

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Hacia el concepto de Reingeniera

l concepto de reingeniera tiene sus orgenes en los principios de la administraci#n, en los primeros

a*os del siglo /0/. l prop#sito de la reingeniera es hacer de 1todos nuestros procesos los me!ores

de su clase2. 3rederic4 5aylor sugiri#, en 6778, que los directivos usaran los m$todos de reingeniera

de procesos para optimizar la productividad. l 9usiness Process eengineering %9P; eingenierade procesos&, toma la creencia clsica de que hay una me!or forma de hacer las cosas. n los tiempos

de 5aylor, la tecnologa no permiti# a las grandes companas dise*ar sus procesos de una manera

funcional o departamental. 3ue la especializaci#n la que permiti# aumentar la eficiencia. 5emprano

en los enri 3ayol quien origin# el concepto de reingeniera. 'ondu!o el inicio de sus

ob!etivos en el aprovechamiento de todas las fuentes de recursos posibles. (unque los recursos

tecnol#gicos de nuestra era han cambiado, el concepto todava se mantiene. n la misma $poca, un

ingeniero en negocios llamado ?indall )r@ic4 di!o 1no es suficiente mantener el personal necesario

para determinadas actividades, tambi$n es esencial dele!arles la autoridad necesaria para tomar

responsabilidades2. sto lleva a la idea de que el traba!ador debe tener el poder necesario para

decidir, lo cual es central en el proceso de reingeniera. ?a reingeniera de procesos fue presentada al

mundo acad$mico por >ammer y 'hampi en el a*o 6==A. (mbos autores presentan su eBperiencia

acumulada principalmente durante la d$cada de los 78. ( partir de ellos se desata una verdadera fiebremundial en el mundo de los negocios por la aplicaci#n de estos conceptos.

Carias son las definiciones que se le han otorgado al vocablo reingeniera. (lgunas pueden citarse

como:

Seg-n D. >ammer y E. 'hampy F6 G: 1reingeniera es la revisi#n fundamental y el redise*o radical de

procesos para alcanzar me!oras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales

como costos, calidad, servicio y rapidez. ....n este marco, un proceso de negocios es un con!unto de

actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente.

....eingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. l ob!etivo es hacer lo

que ya estamos haciendo, pero hacerlo me!or, traba!ar ms inteligentemente. ...s redise*ar los

procesos de manera que estos no est$n fragmentados. ntonces la compa*a se las podr arreglar sin

burocracias e ineficiencias.2

eingeniera es el replanteamiento fundamental y el redise*o de los procesos en los negocios para

lograr me!oras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como

costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flu!os de los traba!os y la productividad de una

organizaci#n.

Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. s un proceso total de readecuaci#n de las

organizaciones en las nuevas y eBigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlarH

es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado conanticipaci#n el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el con!unto de sus metas y su

ambiente.

Se define a la eingeniera de Procesos como un enfoque "equilibrado" que contiene elementos de los

programas ms tradicionales de me!oras, aunque no es un programa "ms" de me!ora, ya que la

reingeniera es mucho ms. 9usca avances decisivos en medidas importantes que afectan el

rendimiento. 9usca metas multifac$ticas, tanto en calidad, costos, rapidez, fleBibilidad, satisfacci#n

del cliente, precisi#nH todas ellas simultneamente y no una en especial. ?a eingeniera toma como

punto de vista los "procesos" y se centra en ellos para re;dise*arlos y por tanto su perspectiva no es

funcional ni organizacional.

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0ngeniera es "?a aplicaci#n de los conocimientos cientficos a la invenci#n, perfeccionamiento y

utilizaci#n de la t$cnica industrial. . . .?a funci#n coherente que un grupo de eBpertos aporta al proceso

creador de una realizaci#n t$cnica". n pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla t$cnicas

para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismosprocedimientos repetir con los mismos resultados dicha acci#n. eingeniera entonces es, la revisi#n

de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos. ?a reingeniera es un nuevo enfoque que

analiza y modifica los procesos bsicos de traba!o en el negocio. n realidad, las perspectivas de la

reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud

todos sus conocimientos en sus empresas, con el prop#sito %como di!imos antes& de hacerlos ms

efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

eingeniera es repensar fundamentalmente y redise*ar radicalmente los procesos para lograr as

me!oras en la performancia. s fundamental porque la reingeniera comienza con la pregunta por qu$

la organizaci#n hace lo que hace. s radical porque no se trata de me!orar, aumentar o modificar pero

si de reinventar el negocio. s dramtico porque la reingeniera trata de me!orar el rendimiento cuanto

menos en una considerable magnitud. Si del cambio propuesto se obtiene una me!ora de entre el 68 oI8 porciento, entonces se trato de un cambio incremental y no de reingeniera.

redise*o de procesos de traba!o de negocios y a la implementaci#n de los nuevos dise*os. Se trata de

un enfoque para planear y controlar el cambio.

(hora bien, la reingeniera se basa en tres fuerzas:

CLIENTES?os clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente,

debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan peque*os como un solo

cliente. ?os clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen m-ltiples

opciones para satisfacer sus necesidades.

sto es igualmente aplicable en la relaci#n cliente;proveedor entre las propias empresas, y los

reclamos muchas veces se eBpresan en: "J lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

?os clientes se han colocado en posici#n venta!osa, en parte por el acceso a mayor informaci#n.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de

aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se

aparece otro para reemplazarlo.

CO!ETENCI"?a tecnologa transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. ?as compa*as nuevas no

siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para mane!ar sus negocios. ?as organizaciones

deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y eBigente en

aras de tener y preservar su segmento de mercado.

EL C"#IOSe busca que las empresas sean ms efectiva. ficiencia K eficacia L efectividad.

l cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambi$n es diferente. ?os ciclos de vida

de los productos han pasado de a*os a meses. >a disminuido el tiempo disponible para desarrollar

nuevos productos e introducirlos. >oy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto

quedarn totalmente paralizadas.

(nte este nuevo conteBto, surgen nuevas modalidades de administraci#n, entre ellas est la

reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los crean

los que llevan a las empresas al $Bito a la larga. ?os buenos productos no hacen ganadoresH los

ganadores hacen buenos productos. ?o que tienen que hacer las compa*as es organizarse en torno al

proceso.

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?as operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est$ en

situaci#n de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al

respecto, por que sale de su radio de acci#n, de su !urisdicci#n o de su responsabilidad. sto es

consecuencia de un concepto equivocado de administraci#n organizacional.

?a naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si

el cambio se concentra en una sola tarea o funci#n, y no en la secuencia de actividades desde las

entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informaci#n es enviada

verticalmente a trav$s de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado,

entonces no es reingeniera. ( decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flu!o horizontal de traba!o

a trav$s de la organizaci#n modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informaci#n.

?a reingeniera no toma nada como dado. 0gnora lo que es y se concentra en lo que debera ser. Mo se

trata de hacer me!oras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cunticos en su e!ecuci#n.

equiere destruir lo vie!o y reemplazarlo con algo nuevo. 'uando el proceso de reingeniera se lleva a

cabo, a la vez, se est me!orando la calidad del producto de ese proceso. l cambio constituye una

fuerza muy importante y es a su vez crucial, cuando se habla de su influencia en el proceso de

reingenieraH es por ello que se ahondar ms de $l a lo largo del traba!o.

Roles de la ReingenieraPara llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:

El Lders un alto e!ecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. ebe tener la

autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la

reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos prop#sitos sin llegar a

culminarse como se espera.

ebe mantener el ob!etivo final del proceso, necesita la visi#n para reinventar la empresa ba!o nuevos

esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los prop#sitos a lograr,

as como los avances logrados.

esigna a quienes sern los due*os de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el

rendimiento.

$ue%o del procesoNerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente.

n las empresas tradicionales no se piensa en funci#n de procesos, se departamentalizan las funciones,

con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

?os procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los due*os de los

procesos.

s importante que los due*os de procesos tengan aceptaci#n de los compa*eros con los que van a

traba!ar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funci#n principal es vigilar y

motivar la realizaci#n de la reingeniera.

l oficio de los due*os no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el

compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un due*o que se

responsabilice de su e!ecuci#n.

E&uipo de reingeniera.3ormado por un grupo de individuos dedicados a redise*ar un proceso especfico, con capacidad de

diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su e!ecuci#n.

s el encargado de realizar el traba!o pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

'abe mencionar que un equipo solo puede traba!ar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe

formar un equipo por cada proceso que se est traba!ando.

l equipo debe tener entre O y 68 integrantes, mBimo, de los cuales una parte debe de conocer el

proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser

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formada con personal a!eno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda

cuestionar y proponer alternativas.

?a composici#n del equipo debe ser como una bolsa 1miBta2. Por e!emplo:

(lgunos miembros que no conozcan, en lo absoluto el proceso

(lgunos miembros que conozcan muy bien el proceso

0ncluir clientes, si es posible

(lgunos miembros que representen impacto en la organizaci#n

)no o dos gur-es de la tecnologa

(lgunos miembros de fuera de la compa*a

?a estructura del equipo debera ser en tres niveles: cabeza, coraz#n y eBtensi#n. ?os cabecillas son

los lderes clave del negocio, importantes para el $Bito del proyecto. Su rol es el de proveer gua de

alto nivel al resto del equipo, ayudar a derribar las barreras y proveer de datos clave. l coraz#n, es el

grupo responsable por el dise*o e implementaci#n de la soluci#n. ?as eBtensiones incluyen el resto de

las personas de la organizaci#n que contribuyen al proyecto en sus bases.

Co'it( directi)o*'uerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia

global de la organizaci#n y supervisan su progreso, normalmente incluye a los due*os de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas

all de los procesos y proyectos en particular.

+,ar+ de la reingeniera*s el responsable de desarrollar t$cnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los

distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administraci#n directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se

encuentren en marchaH apoya y capacita a los due*os de proceso y equipos de reingeniera

El rol del lder - el gerente*

n muchos artculos se se*ala que la reingeniera de procesos debe tener el completo apoyo de lagerencia para lograr el $Bito. Si la resistencia es fuerte, el lder debe ser lo suficientemente capaz de

mane!ar el cambio, incluso puede llegar a ser rudo, con tal de lograr el apoyo al cambio necesario para

cumplir con el prop#sito de la reingeniera. n un artculo de Philip Darlo@e FIG, se se*ala al lder

como 1emulador de un detective privado2, quien le otorga las cualidades de heroico, cora!udo %tanto

moral como fsicamente&, determinado a llegar al fondo de la verdad. ?os gerentes deben traba!ar para

vencer los temores de sus empleados tanto como la resistencia que tienen hacia el cambio %sin tomar

en cuenta que pueden obtener reprimendas si no lo aceptan&. e acuerdo con Darlo@e, una vez que la

reingeniera ha tomado su lugar, se deben eliminar los impedimentos y e!ecutarla. Mo se puede vivir

en el limbo entre lo se haca y lo que se har. e otra forma los resultados dramticos se sacrifican, la

gente pierde el enfoque y la reingeniera pierde su venta!a de rendimientos. ?os empleados pueden ser

entusiastas sobre la reingeniera en sus primeras etapas si ellos perciben que estn en una situaci#n de

1ganar o ganar2. (lgunas compa*as eBperimentan la resistencia por parte de sus empleados en losestadios finales, cuando estos comienzan a dudar sobre el impacto de la reingeniera, y es all donde el

lder debe adoptar 1polticas de insistencia2.

REIN.ENIERI" OR."NI,"CION"L

l foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, raz#n por la cual, los productos y servicios s#lo

tienen sentido si satisfacen sus necesidades. ?a competitividad de las empresas no est en s en esos

productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los

procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la administraci#n de!e de estar orientada a

las funciones y pase a tener una orientaci#n a los procesos. s la necesidad de que la gerencia

involucre en su agenda el concepto del me!oramiento continuo, como -nica manera de mantenerse

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competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha

competitividad.

?a reingeniera organizacional consiste en %como ya se defini# ms adelante& " la revisi#n

fundamental y el redise*o radical de los procesos y de la estructura organizacional, para alcanzar

me!oras espectaculares en las medidas claves del desempe*o de la organizaci#n, tales como calidad,

costos, servicio y rapidez". eingeniera organizacional no es hacer me!or lo que se est haciendo, ni

reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos,

despedir gente. Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene mane!ando la empresa

cambiando desde los principios en los cuales se basa la organizaci#n del traba!o hasta las herramientas

para la e!ecuci#n de las tareas, pasando por la preparaci#n de los empleados para este cambio.

l nuevo orden administrativo tiene as, como foco orientador, al clienteH como e!e de la gesti#n

administrativa, a los procesosH como elemento de investigaci#n competitiva, al benchmar4ingH como

materia prima para la toma de decisiones y el traba!o administrativo, a la informaci#nH como

herramientas de traba!o, las nuevas tecnologas de informaci#n y como elemento de definici#n de qu$

se debe o no hacer, al anlisis del valor agregado.s cierto, mantenerse competitivo es cada da ms difcil. Pero otros ya lo estn haciendo.

/Se Est0 !resionando a las E'presas a Ca'1iar2

n respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para

mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos

esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo.

?a presi#n para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin embargo, la

respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo ms importante, la planeaci#n a largo plazo como

respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. s muy importante comprender que

la venta!a competitiva no vendr por accidente en esta nueva era de los negociosH las corporacionesdeben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar me!orando sus posiciones

inclusive despu$s de haberla alcanzado.

/C'o Ca'1iar2

(lgunas compa*as progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir mas

all de la reducci#n de los presupuestos. >an entendido que los cambios deben ser eficientes y que no

solo deben disminuir los costos, sino que deben me!orar la calidad. (l seleccionar productos o

servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para me!orar

sus posiciones competitivas. ste enfoque, que ha recibido el nombre de eingeniera de negocios,

aparece como la respuesta a la pregunta clave de c#mo cambiar con los nuevos tiempos.

l termino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informaci#n. urantealg-n tiempo, quizs desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales

de la tecnologa han sabido que la me!or manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para

facilitar nuevos y me!ores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos

procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de informaci#n

comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniera de los procesos de negocios cuando la

necesidad de la misma se converta en una prioridad. Mo obstante, la aplicaci#n de la reingeniera no

se basa necesariamente en la implantaci#n de un nuevo sistema de tecnologa de informaci#n.

l termino reingeniera puede ser err#neo porque implica que los procesos de negocios fueron

producto del traba!o de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es

producto de una comple!a serie de decisiones deliberadas y de evoluci#n informal. stos no se han

dise*ado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del

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dise*o mismo. +uizs ingeniera administrativa es una me!or eBpresi#n pero, de hecho, no es de uso

general.

El !osiciona'iento - la Reingeniera*

l posicionamiento es un con!unto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeaci#n

estrat$gico para la reingeniera y a trav$s del cual se implementan los m$todos para apoyar un cambio

rpido y eficaz. l primer elemento del posicionamiento es la recopilaci#n de datos acerca de la

compa*a o instituci#nH se compara d#nde est hoy y donde quiere estar. l segundo elemento en

importancia es la recopilaci#n de informaci#n acerca de la forma como se dirige el negocio. sta

informaci#n suministra un marco de traba!o para el cambioH define las relaciones entre las unidades de

negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se

puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las me!oras en costos y efectividad. ?a tercera

parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez,

eficacia y sin afectar a la organizaci#n. l posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante

fleBibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. 5eniendo en cuenta que ambos

dividen el negocio en partes administrables, no eBiste limitaci#n para el tama*o de las empresas en lascuales pueden aplicarse.

l posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa.

onde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. ebo reestructurar

mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y esto significa

reposicionarla. evisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera ms

adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo ob!etivo que he fi!ado.

Oportunidades de Reingeniera*

?os procesos son las actividades naturales que realiza una organizaci#n, pero a veces, se ven limitadaspor la estructura organizativa y los roles. )na buena forma de comenzar es pensando sobre el

comienzo y el final de los estados de las actividades, dentro del mapa de la organizaci#n. ( medida

que los procesos son identificados, el mapa de la organizaci#n comienza a ser comprendido. ?a

mayora de las organizaciones tiene menos de diez procesos en sus respectivos mapas. Para saber con

qu$ proceso comenzar primero, se comenzar buscando signos de 1grietas2 en los procesos. (lgunos

signos son:

Duchas fuentes que arro!an la misma informaci#n, reiteraci#n de informaci#n o

almacenamiento de una informaci#n varias veces.

0nventarios muy eBtensos

Duchos controles o pasos para los que el cliente no les toma importancia.

e traba!o.

(lto grado de comple!idad

Jtro factor para seleccionar el proceso a aplicar la reingeniera es la importancia de los procesos.

Seleccionar aquellos procesos que tendrn el mayor impacto en el negocio si se aplica la reingeniera.

3inalmente, considerar cules son los procesos donde los esfuerzos de la reingeniera tendrn $Bito. (

veces una peque*a victoria otorga la credibilidad necesaria para vencer un proceso comple!o.

El proceso de la Reingeniera

(unque cada proyecto de reingeniera es distinto y -nico, eBisten distintas caractersticas recurrentes

que tienen los procesos de reingeniera. stas son:

Carios traba!os especializados son combinados dentro de una posici#n general, ba!o el ttulo

atenci#n al cliente

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?a toma de decisiones se vuelve parte del traba!o que es realizados por los empleados, en vez de

ser tomadas por los gerentes

?os pasos de los procesos se desarrollan de forma natural. Por e!emplo, dos pasos que antes se

realizaban por separado ahora pueden realizarse en paralelo.

l traba!o es realizado en la localidad y la organizaci#n en la que tenga ms sentido realizarla.

Por e!emplo, muchas compa*as, hoy, mane!an sus inventarios desde la locaci#n de sus proveedores. ?os pasos de control son reducidos o eliminados. Se confa en los controles por defecto. Por

e!emplo, a los departamentos se les pueden otorgar tar!etas de cr$dito para que ellos mismo realicen

sus peque*as compras, ya que la compa*a de tar!etas de cr$ditos otorgan a la empresa un resumen

detallado de las compras efectuadas a fin de mes permitiendo as un seguimiento de las compras para

permitir su control.

?os procesos tienen un solo punto de contacto con el cliente

?a tecnologa de la informaci#n es usada para combinar los beneficios de las operaciones

centralizadas y tambi$n las descentralizadas. Por e!emplo, >e@lett Pac4ard permite la compra

descentralizada en todas sus divisiones, pero todas las #rdenes son centralizadas en una base de datos,

permitiendo as a la empresa aplicar polticas de compras

?a reingeniera lleva una metodologa que debe ser cumplida para no realizar un proyecto incompleto.

ste proceso est constituido por las siguientes etapas:

1. Identificar los proyectos posibles:

)na responsabilidad importante del !efe del equipo del posicionamiento es identificar cules me!oras

potenciales podrn dar origen a proyectos de reingeniera. l grupo encontrar posibilidades en su

propio anlisis continuo y en las ideas de todos sus empleados de la compa*a. l !efe de cambio

recibir sugerencias de los altos e!ecutivos de la firma e incluso de la !unta directiva.

l producto entregado en esta etapa es la evaluaci#n inicial de las solicitudes de reingeniera, !unto

con una definici#n de los ob!etivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos especficos y una

valoraci#n de la naturaleza del esfuerzo de me!oramiento del proceso %reingeniera de base amplia&.

2. Conducir el anlisis inicial del impacto:

'on el nimo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniera, deber realizarse un

anlisis sencillo del impacto. 'ada proyecto que pase la primera etapa se considerar con un s#lido

potencial de aceptaci#n. stos proyectos se revisarn comparndolos con los modelos de la actual gua

bsica de posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operaci#n y la compa*a.

Se realizar un anlisis del impacto probable que el proyecto e!erza sobre el flu!o de traba!o y la

organizaci#n de cada departamento, sobre todo los procesos de la operaci#n de negocios, sobre las

reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de informaci#n y sobre el personal. ste anlisis se

emplea en esta etapa para determinar cules proyectos ameritan un estudio posterior ms amplio y

cules pueden pasar a la etapa siguiente. ?os elementos entregados en esta parte del traba!o constan de

una lista de proyectos de reingeniera, que parecen valiosos, y de los anlisis de impactos asociados.3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance:

s normal que la selecci#n de los proyectos de reingeniera se base en los beneficios. Sin embargo, los

beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales: recuperaci#n o eliminaci#n de costos,

y potencial de ventas. Por e!emplo, es difcil cuantificar el beneficio en dinero asociado con factores

intangibles como el me!oramiento en la interacci#n con los clientes que tienen problemas o que

necesitan otras formas de ayuda. Mo obstante, el anlisis del impacto inicial ayudar a cuantificar

algunos factoresH en particular, har que los estimativos de costos sean ms precisos y dar el

pron#stico inicial para los elementos que se dinamizarn durante el proceso y el traba!o. Sin embargo,

estos clculos sern tentativos. n las primeras etapas de reingeniera se analizan los problemas, pero

los beneficios se encuentran en las soluciones. >asta cuando se determinen tales soluciones, cualquier

estimativo de los beneficios ser especulado.

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l elemento entregado ms importante que se produce en esta etapa ser una lista de proyectos,

seleccionados a partir de los que surgen en la etapa I, los cuales se programan y e!ecutan. (dems, el

final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos.

4. Analizar la informacin bsica del neocio y del proceso de traba!o:

l traba!o t$cnico del proceso de reingeniera comienza con esta etapa. ?as primeras tres estaban

dirigidas a seleccionar el rea del negocio y definir el alcance del proyecto. n este punto, los gerentes

indicados habrn definido y aprobado los lmites del proyecto. ?as actividades incluyen la definici#n

de los modelos, el desarrollo de la informaci#n necesaria y el anlisis del flu!o del traba!o.

(unque puede parecer un traba!o simple, no lo es porque implica escudri*ar polticas, reglas de

negocios, valores agregados, utilidades, flu!os de traba!o, modelos conceptuales de los procesos de

negocios, funciones de negocios, estructura organizacional, misiones de la unidad organizacional,

definiciones de traba!o, proceso de producci#n y sistemas de computaci#n que est$n relacionados con

el proceso. 5razar las interrelaciones, cuantificar los modelos y determinar los requerimientos de

informaci#n pueden ser actividades muy comple!as. Por -ltimo, el proceso de familiarizaci#n que

adquiere el equipo de cambio con la informaci#n recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin

embargo, como esta etapa es el fundamento de la reingeniera, el esfuerzo vale la pena.

l anlisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniera es el elemento bsico por

entregar en esta etapa. l traba!o lleva los modelos de posicionamiento y de datos a nivelesadicionales de detalle y depura los datos para que las reas problema y las interrelaciones sean visibles

en forma pormenorizada. (dems, el anlisis de los diagramas de relaci#n y otra informaci#n de

apoyo suministrar una comprensi#n total de las operaciones y la manera como funcionan realmente.

ste conocimiento es la base para la creaci#n de nuevos dise*os.

". #efinir nue$os procesos alternati$os: simular nue$os flu!os de traba!o y nue$os procesos de

traba!o:

n esta etapa se dise*an nuevos procesos alternativos. sta labor incluye la soluci#n de los problemas

descubiertos en la etapa anterior y la producci#n de nuevos modelos y nuevos flu!os de traba!o.

(dems, cuando resulte apropiado, esta etapa puede producir nuevos dise*os de la estructura

organizacionalH por consiguiente, eBiste una gran probabilidad de que el apoyo de computaci#n vare

al modificar las tareas que apoyan el flu!o de traba!o, para refle!ar los cambios requeridos en el

traba!o.sta etapa utiliza la informaci#n reunida y estudiada en los niveles anteriores. n este punto, el flu!o

de traba!o y los anlisis del proceso desarrollados en la etapa anterior se utilizan para crear procesos y

dise*os de operaci#n, y para simular la nueva operaci#n. stas simulaciones se utilizarn para

determinar cul es el me!or dise*o. >abr tantos escenarios de simulaci#n como formas significativas

y diferentes para hacer el traba!o requerido. ?a selecci#n final de una alternativa de dise*o se har en

la etapa siguiente.

sta etapa producir uno o ms escenarios detallados de simulaci#n que representan los nuevos

dise*os del proceso. ?os dise*os incluyen:

l redise*o de los procesos apropiados.

l redise*o de las funciones de negocios, tareas del traba!o, flu!os de traba!o y

descripciones de la posici#n.

l dise*o de las ampliaciones de los sistemas de computaci#n y comunicaciones.

l redise*o del flu!o de traba!o de las operaciones del departamento.

?a creaci#n de nuevas reglas y polticas.

stos modelos y la informaci#n asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el

esfuerzo.

%. &$aluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternati$a

n este punto se habrn desarrollado uno o ms escenarios de simulaci#n de la nueva operaci#n, a los

que se habr aplicado mediciones estndares para ayudar en la determinaci#n del nivel de

me!oramiento que se puede esperar. ?os costos y los beneficios deben definirse especficamente antes

de hacer alguna recomendaci#n.

n su mayor parte, esta etapa utiliza anlisis estndares de costo;beneficio. 'omo la mayora de los

gerentes ha convivido con estos estudios a lo largo de sus carreras, se supone que los lectores tienen

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un considerable conocimiento del desempe*o y aplicaci#n de los mismos. l siguiente estudio estar

dirigido a considerar aspectos que se desean ilustrar o que se aplican a los esfuerzos de reingeniera

como un recurso para el enfoque usual de una anlisis costo;beneficio.

l elemento primario entregado en esta etapa es un anlisis detallado de los costos y beneficios que se

asocian a la implementaci#n y al uso de cada escenario de simulaci#n de la nueva operaci#n. l

producto final es una recomendaci#n acerca del escenario que deber implementarse.

'. Seleccionar la me!or alternati$a:

l enfoque utilizado para seleccionar la me!or alternativa variar en cada compa*a. 9sicamente, las

diferencias se relacionarn con la cultura corporativa: cada compa*a ver en forma diferente el dar

poder de acci#n yQo decisi#n a sus empleados, sinti$ndose bien cuando permite que el personal tome

decisiones dependiendo del nivel al cual lo autorice. Sin considerar el enfoque de la selecci#n, la

escogencia de la me!or alternativa estar relacionada con beneficios y costos. ste es el beneficio ms

grande, con el menor impacto y el me!or costo. (dems de estos criterios, se sugiere emplear una

tercera medici#nH $sta es la capacidad del nuevo dise*o para volver ms fciles los traba!os y liberar al

personal de la monotona sin sentido. (s se me!oran la lealtad, la moral y, en definitiva, el

desempe*o.

(. Implementar la alternati$a seleccionada:

?a revisi#n detallada de la implementaci#n costo;beneficio, desarrollada en la etapa anterior,determinar qu$ actividades importantes se requerirn para implementar la alternativa. sta actividad

de definici#n es el punto de partida del plan de implementaci#n.

l elemento que entrega la etapa 7 es el plan de emigraci#n. ?os otros componentes de planeaci#n que

lo apoyan, como polticas nuevas, organigramas y descripciones de traba!o, tambi$n se preparan en

esta etapa.

Mo obstante, el elemento entregado ms importante es el nuevo proceso de negocios en s mismo. n

este punto, el nuevo proceso ser operativo y aportar beneficios mayores a la compa*a.

). Actualizar la informacin y los modelos de la u*a bsica del posicionamiento:

n esta -ltima etapa se transcriben los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos

listos para ser aplicados en la empresa destinada.

68. De!orar la calidad operacional interna:

sto representa aumentar el valor de la calidad en cuanto a estos dos sectores, y reducir los costospreviniendo el despilfarro. l me!oramiento de la calidad evita parte de la resistencia al proceso,

originadas en el temor a las reducciones del personal.

l me!oramiento de la calidad en cualquier proceso est dirigido a me!orar el "blanco" que va a ser

modificado. (dems, implica la capacidad para obtener resultados consistentes mediante la aplicaci#n

de parmetros cada vez ms altos, esto quiere decir que los empleados deben tener en mente ser

siempre me!ores y realizar los oficios en con!unto, siempre y cuando esta tarea lo necesite. l

cumplimiento continuo de m$todos de traba!o estndares en todas las actividades operacionales, se

constituye en la me!or garanta de que la calidad est ascendiendo. 'uando se aplica la reingeniera en

una compa*a, es importante traba!ar con las personas afectadas y reentrenar a quienes cambiarn de

cargo. stas personas a mayor conocimiento de su traba!o y su proceso tendrn mayor probabilidad de

encontrar formas para me!orarlo. l fondo de comercio traba!ado carece de este punto, tomando en

cuenta que este establecimiento tiene a su disposici#n un gerente de entrenamiento, el cual se deberahacer cargo de mantener a su personal preparado sin importar el tiempo que estos tengan laborando y

eliminar las preferencias que tengan para con algunos empleados, ya que esto disminuye la

motivaci#n de traba!o del resto de los empleados. sto se logra estableciendo relaciones entre los

traba!adores en general mediante la comunicaci#n sin importar el cargo e!ercido y de!ar a un lado la

competencia entre ellos, ya que todos luchan por un mismo fin: >acer del establecimiento un lugar de

traba!o insuperable.

Por otra parte, la gerencia tiene que darle mas importancia al negocio que mane!an, tratando de

me!orar cada vez su instituci#n laboral. sto implica que los gastos que se realicen en la empresa son

necesarios, siempre y cuando no se hagan por caprichos u ociosidades. n un centro de traba!o en el

que circula tanta gente, nunca deben faltar cosas tan esenciales contando desde un trozo de pollo o

carne hasta papel higi$nico en el ba*o. s por esto que el planeamiento de compras de la tienda debe

ser mas completo, para que en el futuro no hayan inconvenientes operacionales de este tipo, tomando

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en cuenta que ha habido ocasiones en las que un buen porcenta!e del men- no estaba disponible para

los clientes por falta de ingredientes. Por lo tanto, una mentalidad tan ahorrativa por parte de la

gerencia podra traer problemas en el futuro.

l concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratndose de adaptar a los continuos cambios

en el medio ambiente empresarial. n sus orgenes, la calidad por inspecci#n se bas# en la detecci#n

de errores en los productos terminados que ofrece la empresa. Ds tarde la calidad evolucion# a

asegurar los procesos productivos y as evitar los posibles defectos de los productos finales. 'on

llegada de la calidad total, el t$rmino calidad, de!o de ser una herramienta de control y se convirti# en

la estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como la persona

que define la calidad dentro de la empresa. ?a me!ora continua de la calidad orienta los esfuerzos de

todo el personal hacia una me!ora constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al

cliente final. 'on la reingeniera, la calidad pas# de ser una estrategia de negocios y se convirti# en la

base para una reestructuraci#n de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniera est siendo

suficiente y se necesita una seBta generaci#n de procesos de calidad basados en una rearquitectura de

la empresa, como empresa ampliada, la estructuraci#n del capital intelectual y el nuevo enfoque de

liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente va conocimiento e inteligencia.

66. De!orar la orientaci#n hacia el cliente:st claro que en toda entidad comercial el cliente es el ey, ya que es a $l a quien a nosotros nos

interesa complacer, con la finalidad de que nos visite nuevamente en el futuro. s menester entonces

que nuestra atenci#n hacia ellos sea especial sin tomar en cuenta el estado de nimo en el que nos

encontremos.

?os clientes no son robots a los cuales despachamos rpidamente solo por salir del paso. s

aconse!able ser dinmico y eficaz a la hora de atender al cliente, esto incluye hacerlo en un lapso

corto, pero en esos pocos segundos en los que se les presta el servicio el empleado debe mostrar

inter$s y hacer sugerencias para que el cliente tenga ms confianza en lo que pide. >ay que recordar lo

valioso que estos son para el establecimiento.

Por otra parte, los empleados traba!ando como ca!eros deben guiar a los clientes en como dirigirse

hacia sus mesas lo ms rpido posible, ya que normalmente los clientes que permanecen en la fila

entorpecen el paso de aquellos que ya tienen su comida servida.

Los !rocesos despu(s de la reingeniera3( continuaci#n se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante

reingeniera.

4arios oficios se co'1inan en uno?a caracterstica ms com-n y bsica de los procesos redise*ados es que desaparece el traba!o en

serie. s decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.

Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio

e!ecutado por una sola persona. n otros casos, puede no resultar prctico ense*arle a una sola persona

todas las destrezas que necesitara para e!ecutar la totalidad del proceso. ?os beneficios de los

procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y

repeticiones. (simismo, reducen costos indirectos de administraci#n dado que los empleados

encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a

tiempo y sin defectos. (dicionalmente, la compa*a estimula a estos empleados para que encuentren

formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al

mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Jtro beneficio es un me!or control, pues como

los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignaci#n de responsabilidad y el

seguimiento del desempe*o.

Los tra1a5adores to'an decisiones

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n lugar de separar la toma de decisiones del traba!o real, la toma de decisiones se convierte en parte

del traba!o. llo implica comprimir verticalmente la organizaci#n, de manera que los traba!adores ya

no tengan que acudir al nivel !errquico superior y tomen sus propias decisiones.

ntre los beneficios de comprimir el traba!o tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Denos

demoras, costos indirectos ms ba!os, me!or reacci#n de la clientela y ms facultades para los

traba!adores.

Los pasos del proceso se e5ecutan en orden natural?os procesos redise*ados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede eBplotar la

e!ecuci#n simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los

procesos. n los procesos redise*ados, el traba!o es secuenciado en funci#n de lo que realmente es

necesario hacerse antes o despu$s.

?a "deslinearizaci#n" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Duchas tareas se hacen

simultneamente. Segunda: educiendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los

-ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el

traba!o anterior o hacer el traba!o posterior incompatible con el anterior. ?as organizaciones logran

con ello menos repeticiones de traba!o, que es otra fuente de demoras.

Los tra1a5os tienen '6ltiples )ersionessto se conoce como el fin de la estandarizaci#n. Significa terminar con los tradicionales procesos

-nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy comple!os, pues tienen que

incorporar procedimientos especiales y eBcepciones para tomar en cuenta una gran variedad de

situaciones. n cambio, un proceso de m-ltiples versiones es claro y sencillo porque cada versi#n s#lo

necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. Mo hay casos especiales ni eBcepciones.

Se reducen las )erificaciones - los controles?os procesos redise*ados hacen uso de controles solamente hasta donde se !ustifican

econ#micamente. ?os procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificaci#n y control que no

agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.

?os procesos redise*ados muestran un enfoque ms equilibrado. n lugar de verificar estrictamente eltraba!o a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. stos sistemas estn

dise*ados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se

detecta o eBaminando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas

redise*ados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica

disminuci#n de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

Los oficios ca'1ian3 de tareas si'ples a tra1a5o 'ultidi'ensional?os traba!adores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del

proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. 'omparten

con sus colegas de equipo, la responsabilidad con!unta del rendimiento del proceso total, no s#lo de

una peque*a parte de $l.

(unque no todos los miembros del equipo realizan eBactamente el mismo traba!o, la lnea divisoriaentre ellos se desdibu!a. 5odos los miembros del equipo tienen por lo menos alg-n conocimiento

bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. (dems todo lo que

hace el individuo lleva el sello de una apreciaci#n del proceso en forma global.

'uando el traba!o se vuelve multidimensional, tambi$n se vuelve ms sustantivo. ?a reingeniera no

s#lo elimina el desperdicio sino tambi$n el traba!o que no agrega valor. ?a mayor parte de la

verificaci#n, la espera, la conciliaci#n, el control y el seguimiento ;traba!o improductivo que eBiste

por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentaci#n de un proceso;

se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su traba!o

real.

espu$s de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"H el oficio crece a medida que crecen la

pericia y la eBperiencia del traba!ador.

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El enfo&ue de 'edias de dese'pe%o - co'pensacin se desplaza3 de acti)idad a resultadosn una operaci#n tradicional ;trtese de una lnea de monta!e con mquinas de manufactura o de una

oficina donde se tramitan papeles;, el traba!o de un empleado individual no tiene valor cuantificable.

'uando el traba!o se fragmenta en tareas simples, las compa*as no tienen ms remedio que medir a

los traba!adores por la eficiencia con que desempe*an traba!o estrechamente definido. ?o malo es que

esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en me!or

desempe*o del proceso. 'uando los empleados realizan traba!o de proceso, las empresas pueden

medir su desempe*o y pagarles con base en el valor que crean. n las compa*as que se han

redise*ado, la contribuci#n y el rendimiento son las bases principales de la remuneraci#n.

Los )alores ca'1ian3 de proteccionistas a producti)os?a reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizaci#n, eBige que los

empleados asuman el compromiso de traba!ar para sus clientes, no para sus !efes. 'ambiar los valores

es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos.

La 1ase del (7ito en la reingeniera

Para llegar al $Bito en la reingeniera, el redise*o de los procesos depende del compromiso y la

cooperaci#n de los empleados. l redise*o de los procesos debe demostrar, que las oportunidades a

largo plazo me!orarn, s#lo si se traba!a todos !untos. ?a reingeniera se basa en los conocimientos

%4no@ ho@& acumulados por parte de los empleados, quienes debern buscar las condiciones que

soporten la creaci#n de nuevos traba!osH aunque ello implique que en el corto plazo mucho de los

puestos hoy eBistentes, desaparecern.

n reingeniera, la gente directamente afectada por los cambios potenciales estudia el 1como es2para

proponer 1ser2. sta -ltima alternativa para alcanzar los ob!etivos deseados. 5odos aquellos que

entiendan el negocio, sern llamados a participar. ?a ayuda eBterna s#lo es contratada en el caso de

especialistas que no eBistan dentro de la organizaci#n.

l proceso de reingeniera nunca termina, se eBtiende a lo largo de la vida de la empresa. )na vez que

se hayan implementado cualquier gran me!ora, nuevas oportunidades emergern de las que se acaban

de aprender. )no de los principales ob!etivos de la reingeniera es aprender de la misma organizaci#n.

(doptar un proceso formal de flu!o de m$todos y una t$cnica consistente para mantener la pista sobre

los avances locales, permite combinar, en un futuro, procesos que haban sido creados originalmente

solitarios, en ganancias futuras.

?a gran venta!a del redise*o de los procesos de negocios, comparado con la reingeniera, radica en el

acercamiento hacia el gerenciamiento del cambio organizacional. 'ada da debera ser da de

redise*o, porque as es como la cultura organizacional toma lugar y se gana el compromiso de lagente. n cada escal#n del proceso de redise*o, la gente debe mantener la paz con los lderes, porque

ellos pueden aprender y entender lo que est sucediendo en la empresa. Se les da la oportunidad de

pensar qu$ es lo que estn haciendo.

Bisten siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a 3eliz

t$rmino:

6& >abilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y

amplia.

sta metodologa siempre debe comenzar con la elaboraci#n de diagramas detallados del actual

proceso de negocios. )no de los sectores donde ha sido ms ampliamente recibido el concepto de

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eingeniera ha sido en el automotriz. ?a mayora de las plantas ensambladoras, han buscado maneras

de hacer que su traba!o sea ms efectivo a fin de poder me!orar la calidad del producto final y a la vez

poder ensamblar vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad.

Por e!emplo, tenemos el caso especfico de 5oyota. ?os traba!adores en la lnea de monta!e, deben

hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que debern colocar. l esquema deestos movimientos secuenciales se le llama "espagueti". ?os ingenieros encargados de aplicar procesos

de reingeniera en la lnea de ensambla!e deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en

con!unto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y

me!orar el proceso. l obrero deber aprender el nuevo sistema de traba!o adaptado a ese nuevo

"espagueti" que le permitir ser ms eficiente. ?os !aponeses encontraron que podan en algunos

procesos reducir ms de I8 pasos en un solo punto de ensambla!e.

I& (dministraci#n coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean

afectadas. ?as operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro

fuerzas: competencia, regulaci#n, tecnologa y me!oras internas. Para una me!or reacci#n

ante el cambio, una operaci#n debe ser fleBible y estar dise*ada para modificaciones sobre la

marcha. Seg-n vimos en el e!emplo anterior, el personal directamente involucrado, formaparte activa del proceso de reingeniera. (dems, este proceso es aplicado a todas las reas

de la instituci#n y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando,

antes de ser implementados a gran escala.

?a reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de manera apropiada, se

convierte en una metodologa de cambio, para modificar operaciones. 'omo tal incluir muchos

componentes del negocio como mercadeo, planeaci#n, iniciativas de calidad, recursos humanos,

finanzas, contabilidad, tecnologa de informaci#n. )n proyecto de reingeniera que pase por alto estas

reas es probable que falle durante la etapa de implementaci#n, debido al alto grado de

interdependencia entre estas actividades.

A& >abilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. ?a

reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy

difciles. l primero resulta del tama*o mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes.

?a gerencia se siente intimidada, con !ustificaci#n, ante los proyectos de reingeniera que

parecen arriesgar el destino de la compa*a. R la segunda dificultad que parece inherente a

la reingeniera esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las me!oras

proporcionarn una venta!a competitiva.

Para ambos problemas eBiste una soluci#n, la reingeniera puede desarrollarse sobre una base

continua. n lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporaci#n, puede iniciarse una serie de proyectos ms peque*os que alteren la empresa

paulatinamente. ste enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino quepermite a la compa*a mantenerse evolucionando de manera continua y simultnea con su

competencia.

& >abilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. )n enfoque de reingeniera

debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn en

todas las unidades organizacionales. (dems, resulta trascendental contar con la capacidad para prever

el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su

totalidad, ya que normalmente los procesos interact-an entre s.

O& >abilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniera resulta

fundamental la capacidad de simulaci#n de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el

ensayo y la comparaci#n de cualquier n-mero de dise*os alternativos. (un cuando parece arriesgado

implementar la reingeniera de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo.

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n estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado

-nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del dise*o que no se encontr# satisfactoria.

5al y como mencionamos en el caso de 5oyota, los procesos son probados previamente y

monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos

ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados %beneficiados&

por los cambios

T& >abilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. ?os dise*os y los modelos de

reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se

implementa una iniciativa de calidad total, la compa*a necesitar cambiar sus procesos sobre una

base com-n cuando las me!oras se implanten. R una segunda y menos obvia aplicaci#n de los dise*os

es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen informaci#n que puede ser -til

en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempe*o laboral.

U& >abilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compa*a. Para comenzar

el proceso de reingeniera se requiere acceso rpido a toda la informaci#n relacionada con los procesos

que se van traba!ar, a los planes de la compa*a, los sistemas de informaci#n utilizados %que permita

retroalimentar el proceso con informaci#n vital, de manera de monitorear su efectividad&, latecnologa, los organigramas, la declaraci#n de la misi#n de la empresa y la descripci#n de funciones,

al igual que muchos otros detalles de la administraci#n de la empresa y la organizaci#n laboral. 5an

importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relaci#n entre estos aspectos. s importante

ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente

independiente.

(lgunas compa*as progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms

all de la reducci#n de los presupuestos. >an entendido que los cambios deben ser eficientes y que no

s#lo deben disminuir los costos, sino que debe me!orar la calidad. (l seleccionar productos o servicios

especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para me!orar sus

posiciones competitivas.

Por e!emplo cuando 'hrysler decidi# construir su autom#vil eBperimental Ciper como un auto de su

lnea de producci#n, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. +uiso aplicar el

proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo

vehculo al mercado, l $Bito del proyecto Ciper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho ms

importante desde el punto de vista del proceso de reingeniera que desde el punto de vista de un nuevo

producto. 'hrysler prob# que poda integrar a cada uno de sus departamentos y traba!ar como uno

solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehculo, con los ms

altos estndares de calidad, innovaci#n e ingeniera y en menos tiempo. 'omo es obvio este proyecto

no estaba motivado por la tecnologa. ?o cierto es que la tecnologa se empleo para apoyar el proceso,

pero el redise*o del mismo comenz# primero y las consideraciones tecnol#gicas llegaron despu$s.

esde entonces, 'hrysler aplica estas estrategias para la producci#n de cada nuevo vehculo, por esoes una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los dise*os ms

innovadores.

!roceso de Reingeniera3 Ele'entos &ue contri1u-en al (7ito

l primer punto en reingeniera que la gerencia debe desarrollar y conviene aclarar son los mensa!es

que dar a la organizaci#n. l primer mensa!e debe describir el estado actual de la organizaci#n,

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eBplicando por qu$ es esencial el cambio. )n mensa!e poderoso puede convencer a todos en la

organizaci#n que un status quo es inaceptable. n este caso hay cinco elementos para la acci#n:

6. )na declaraci#n sobre el conteBto del negocio, el cual describe qu$ est cambiando en

el entorno, qu$ estn haciendo los competidores, cul es la nueva tecnologa que se est desarrollando,

etc.

I. l problema del negocio, las reas de preocupaci#n ms grandes dentro de las

operaciones corrientes de la organizaci#n

A. ?as demandas del mercado, qu$ es lo que los clientes esperan que la compa*a les

brinde.

. iagn#stico, indicando por qu$ la organizaci#n no puede satisfacer las demandas de sus

clientes en el mercado.

O. ?os costos de la inacci#n describen que pasar si la reingeniera no se aplica con $Bito.

l segundo mensa!e describe que tipo de organizaci#n deber producir la reingeniera. ?a visi#n debe

enfocarse en las operaciones, incluyendo ob!etivos mesurables y cambios en las bases para competir

en la industria.

?uego, el lder del proceso debe armar su equipo. Su primer paso es entender el proceso. ?a me!or

forma de hacerlo, no es analizando el proceso, sino eBperimentndolo. ?os equipos deben encontrarse

con los clientes y observar la interacci#n de ellos con el proceso. Pueden observar a la gentetraba!ando en el proceso, y quizs hasta hacer el traba!o ellos mismos.

)na vez que se ha entendido el proceso, el equipo comienza dise*ando el nuevo proceso. sto es un

traba!o intensamente creativo, aunque eBisten algunas t$cnicas que pueden ser de utilidad. Primero, se

pueden aplicar algunas caractersticas estndar de la reingeniera. Segundo, detectar que presunciones

yacen deba!o de los procesos, y deshacerse de ellos. 5ercero, buscar formas creativas de implementar

tecnologa al proceso.

Co'pa%as &ue aplicaron Reingeniera con (7ito

n los -ltimos a*os ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el

resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. ?a reingeniera de

sistemas viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las mismas.?a informtica no puede mantenerse al margen de los cambios y debe ser participativa de ellos debido

a que cuenta con herramientas para anlisis y dise*o de sistemas bastante fuertes, por lo que su

participaci#n dentro de la reingeniera no se contempla como algo pasivo o en un plano de

observaci#n, debe ser activa y ayudar en la propuesta de cambios.

$E!"RT"ENTO $E TER"!I" 8ISIC"

n el departamento de terapia fsica de un gran hospital del oeste medio norteamericano se llevo a

cabo un esfuerzo de reingeniera. Se identificaron formalmente los procesos del departamento y se

diagram# el flu!o de traba!o. (dems, se revisaron todas las reglas relacionadas con los problemas

diarios del departamento. espu$s de estudiar y modelar la simulaci#n, s$ redise*# esta dependencia,

los resultados fueron significativos: sin aumento de personal ni ampliaci#n de sus instalaciones, eldepartamento duplic# su capacidad de servicio. sta me!ora fue bienvenidaH sin embargo, sigui# la

enorme demanda de servicios debido a que se continu# con gran acumulaci#n de pacientes. (l

reconocer el potencial de aumento de ingresos, el gerente del departamento de terapia fsica solicito

una ampliaci#n para satisfacer la demanda de los pacientes. 'asi al mismo tiempo, la direcci#n

e!ecutiva concept-o que la situaci#n del negocio del centro medico eBiga una urgente disminuci#n de

gastos y orden# reducir el personal en un 68V. (unque siempre se desconocer la verdadera raz#n, la

decisi#n de la gerencia tambi$n se aplico al departamento de terapia fsica, as como a otras

dependencias. ?a reducci#n de costos se realizo. Mo solo que tambi$n disminuyeron las utilidades

reales: menos terapeutas, menos ganancias. (simismo, se vio seriamente afectada la moral de estos

profesionales, que tienen gran demanda.

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8IRST 8I$ELIT9 #"NCOR!OR"TION"N"TOI" $E :N NE.OCIO CON :N" 8:ENTE E;TERN"

( principios de 6==8, la 3irst 3idelity 9ancorporation %339& de Me@ar4, Mueva Eersey, clasificaba

como numero en la eficiencia de operaciones entre los O8 bancos mas grandes de los stados

)nidos. ?os stados )nidos se encontraban en los ms lgido de una restricci#n del cr$dito, como

tambi$n se encontraba la 339. ?os valores inmobiliarios ba!aban como resultado de una economa

que empeoraba. ?os legisladores de los bancos cuestionaban ya el valor de los activos de muchos

bancos, entre ellos los de 3irst 3idelity. l gobierno federal estaba tomando un gran n-mero de bancos

en quiebra y vendi$ndolos a precios de ganga para evitar su colapso total. Dientras que 339 no tema

a la quiebra inminente, la vean como una posibilidad futura. n el corto plazo %uno o dos a*os&

prevean una toma hostil, una fusi#n forzada en donde la 339 perdera su identidad.

339 se haba eBpandido durante las -ltimas dos d$cadas mediante fusiones y adquisiciones, uni$ndose

o comprando veinti-n bancos diferentes. (-n cuando la mayora de los bancos se hubiera asimilado,

para 6==8 todava permaneca con ocho sistemas bancarios parcialmente independientes operados por

ocho directivos diferentes. 'ada uno de los ocho grupos tenia su propio e!ecutivo independiente de

sistemas de informaci#n y sus aplicaciones de sistemas de informaci#n. 'ada Nrupo bancario ofreca

sus productos compitiendo con los otros grupos bancarios por los mismos clientes. 'ada grupo tenasus propios procedimientos para el procesamiento de pr$stamos y de cheques. ?os distintos grupos de

sistemas de informaci#n del banco mantenan un total de IT8 diferentes aplicaciones.

?os costos de sistemas de informaci#n ascendan a 66I millones de d#lares en 6=7= y se proyectaba

que creceran 68 por ciento para 6==8 %contra un ndice de crecimiento sectorial de T por ciento&.

Para atacar estos problemas, en febrero de 6==8 el conse!o de direcci#n nombro a 5oni 5erraciano

como nuevo presidente y director general. 5erraciano, eB presidente del Dellon 9an4 M(, de

Pittsburgh, rpidamente contrat# a onald Parcells como vicepresidente e!ecutivo para operaciones y

sistemas. l nuevo liderazgo de inmediato realiz# acciones dramticas, reduciendo los gastos de 6==8

en 7O millones de d#lares y recortando a 6T88 empleados.

?a administraci#n de 339 deseaba que todas sus unidades bancarias traba!aran con un solo con!unto

estndar de aplicaciones fundamentales. Parcells estimo que la conversi#n del galimatas de sistemas

eBistentes de 339 a un nuevo con!unto de aplicaciones estndares le llevara tres a*os y medio con elpersonal interno del 339. Mo tena ni el tiempo ni los fondos para traer personal suficiente para que

hiciera la tarea. ?as negociaciones de un contrato con el eBterior se comieron de dos a tres meses. 339

tenia demandas muy fuertes:

5erminarlo dentro del marco de tiempo %6T meses luego de la firma del contrato&.

)n lmite a los costos de conversi#n.

)na condici#n de que cualquier traba!ador de S0 de 339 que fuera liquidado se le garantizara traba!o

con el contratista que recibiera el contrato con condiciones de salario y prestaciones seme!antes.

?a condici#n de que 339 pudiera conservar sus IO8 desarrolladores se sistemas en la n#mina del

banco luego de que el proyecto de conversi#n quedara concluido % con el ob!eto de proteger la

independencia del banco&.

?a condici#n de que el centro de computo del 339 permaneciera propiedad de 339 %de nuevo para

proteger la independencia del banco&.l contrato final le dio a 339 lo que deseaba. ?os costos fueron fi!ados establecido un tope para cada

una de las conversaciones a ser llevadas a cabo % el tope promedio por conversi#n fue de I a A

millones&. 339 retuvo el control final sobre sus propios desarrolladores de sistemas, aun cuando

durante la vida del proyecto de conversi#n, reportaban a S, quien tenia toda la autoridad para

contratar, describir y promover. l contrato fue valuado en O8 millones por los diez a*os, con =O por

ciento de este monto atribuibles a la concesi#n del centro del computo.

E


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da. ?os m$dicos teman que los pacientes no llegaran a tiempo en la ma*ana para someterse al

proceso de preparaci#n previo a la ciruga, de manera que se les peda ingresar la vspera. Duchos

ingresaban hacia las cuatro de la tarde y deban recibir comida y cuidado por parte de las enfermeras,

cuidado que s$ hacia en forma intensiva si el paciente se senta nervioso por la intervenci#n. Para que

el hospital recibiera dinero por la noche de permanencia, el departamento de admisi#n diligenciaba

toda la documentaci#n y la de!aba hasta despu$s que el sistema volva a entrar en servicio, alrededor

de las de la ma*ana. n consecuencia, el paciente estaba en cama, pero no en el sistema,

presentndose un problema potencial de responsabilidad de mayor calidad. (dems, no son

reconocidas a la instituci#n los costos por el cuidado del pacienteH Mi siquiera el rubro de "paciente

por un da", con fines contables.

?os resultados de este anlisis determinaron el cambio del proceso. ?os procesos o sistemas de apoyo

no necesitaron de modificaciones eBternas, situaciones que motivo su implementaron inmediata. Se

realizaron los siguientes cambios:

Se notifico a los m$dicos que la practica de no admitir de manera oficial a un paciente, hasta la

ma*ana siguiente haba cambiado. ?os pacientes deban ser admitidos formalmente, a su llegada, para

incluirlos en el sistema de registro y en la liquidaci#n de servicios.

Se suscribi# un acuerdo con un hotel cercano por la noche de alo!amiento, el servicio de despertador y

el transporte hacia el hospital.?os costos de los cargos pedidos por esta prctica se registraron para un futuro anlisis con $l medico

de admisiones. ( los pacientes que queran ingresar la vspera, se les informaba de los costos

adicionales.

Casos de 8racasos en la Reingeniera3

CITICOR!urante la $poca de los setentas, 'iticorp surgi# como el n-mero uno en banca de detalle, pionero en

innovaciones de tecnologa de informaci#n como los ca!eros automtica. l 'iti era frecuentemente

mencionado como un e!emplo brillante de una empresa que empleaba sistemas de informaci#n de

manera estrat$gica para crear una venta!a competitiva. (parentemente el citi no cometera errores.

l citi quedo lisiado por los inoperantes prestamos al tercer mundo y en bienes races realizadosdurante los ochenta. stos malos pr$stamos continuaron creciendo. ?a tasa de fraudes entre los

prestamos hipotecarios era cuatro veces la del promedio nacional. Se di!o que citiban4 haba calculado

de manera incorrecta el volumen de dinero de los clientes acumulados en las cuentas de dep#sitos para

impuestos prediales y seguros. )n total 6.688 millones de d#lares de cr$ditos hipotecarios tenan hasta

AT8 das de vencimiento pero no haban sido identificado como en cartera vencida.

Duchos consideraron que el peor error estrat$gico de eed fue en 6=7, con la compra de +uotron en

T78 millones de d#lares. +uotron era el sistema de cotizaci#n de acciones lder del mercado con unas

688.888 terminales de cotizaci#n de acciones en las empresas de correta!e. ?os competidores de los

sistemas de cotizaci#n de acciones iniciaron su florecimiento. ?a automatic ata Processing adquiri#

a 9un4er amo, un competidor de +uotron, y eBtendi# su servicio de computo a corredores. l grueso

de los clientes de +uotron eran empresas de servicios financieros que no se sentan a gusto comprando

productos de citi, al que vean como un competidor. +uotron cayo a la posici#n n-mero I eninformaci#n sobre cotizaci#n de acciones, con solo T8.888 terminales, mientras que la (P creci#

hasta U8.888 terminales.

#"NCO RE.ION"L 8R"NCES?a 'aisse egionale de 'redit (gricole Dutuel du ?ot, una divisi#n regional de cr$dito comercial del

banco ms grande de 3rancia, opera U8 computadoras personales, cuatro macrocomputadoras y O88

terminales. 'on base en cahors, ?ot en el sureste de 3rancia, la instituci#n emplea a A8 personas

incluyendo 8 en el departamento de procesamiento de datos.

Su banco matriz, 'redit (gricole, es el s$ptimo banco mas grande del mundo con activos de mas de

6.88 millones de francos, sucursales bancarias en Mueva Ror4 y 'hicago, y un total de U8 millones

de clientes. Su fuerza total de traba!o es de UA.U88 empleados con OA8 especialistas en el

procesamiento de datos. 'redit (gricoleopera =6 bancos regionales en 3rancia, en el que se incluye

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uno por departamento franc$s como el del ?ot %un departamento es el equivalente de un estado en los

stados )nidos&. l banco opera ms de O8 macrocomputadoras y microcomputadoras que enlazan a

mas de O8.888 terminales en todo el mundo. 'erca de una tercera parte de los consumidores franceses

de servicios bancarios son sus clientes. l banco esta fuertemente descentralizado.

l banco tambi$n necesitaba herramientas para orientar todas sus operaciones comerciales y facilitar

las consultas de accesos m-ltiples. l banco haba estado utilizando el ?Q6 de 09D %ata

?anguageQ6=, una eBtensi#n del 9DS !errquico de 09D 0DS. ?a informaci#n que el banco requera

no era accesible a diferentes aplicaciones, de manera que el personal deba gastar un tiempo

considerable para reteclear la misma informaci#n.

(l banco le tom# un a*o ms de lo que se esperaba la instalaci#n del nuevo sistema de administraci#n

de base de datos, porque el proveedor se retras# en la entrega de las capacidades del 9DS que haba

prometido y porque algunos peque*os errores de soft@are se encontraron durante la instalaci#n.

'on las capacidades me!oradas de 9DS relacional, 'redit (gricole du ?ot tambi$n espera introducir

ms caractersticas de autoservicio en sus sucursales. sta instalando estaciones de traba!o de

microcomputadoras personal systemQI de 09D y distribuyendo microcomputadoras porttiles a su

personal de operaciones comerciales.

@7ito - 8racaso en la Reingeniera3 8actores a tener en cuenta

?amentablemente, a pesar de los muchos casos de $Bito presentados, muchas compa*as que inician la

reingeniera no logran nada. 5erminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber

hecho ning-n cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna me!ora importante en rendimiento y

fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de me!oramiento

del negocio.

( continuaci#n se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar

en reingeniera:

Tratar de corregir un proceso en lugar de ca'1iarlo(unque los procesos eBistentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiaresH la

organizaci#n se siente c#moda con ellos. ?a infraestructura en que se sustentan ya esta instalada.

Parece mucho ms fcil y sensato tratar de me!orarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. l

me!oramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones.

5ambi$n es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas.

No concentrarse en los procesos0nnovar es tambi$n el resultado de procesos bien dise*ados, no una cosa en s misma.

?a falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.

No ol)idarse de todo lo &ue no sea ingeniera de procesos)n esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. >ay que redise*ar las definiciones de

oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona

con procesos.

>asta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los

cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redise*ar es rehacer la compa*a.

No Aacer caso de los )alores - las creencias de los e'pleados?a gente necesita alguna raz#n para dar buen rendimiento dentro de los procesos redise*ados. ?a

administraci#n tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias

apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos eBigen.

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Se tiene que poner atenci#n a lo que est pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre

en sus escritorios. ?os cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con

facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra.

?os altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo

demostrar su dedicaci#n a ellos mediante su comportamiento personal.

Confor'arse con resultados de poca i'portanciaPara lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. s grande la tentaci#n de seguir el

sendero ms fcil y contentarse con la me!ora marginal, $sta a la larga es ms bien un per!uicio. ?o

ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la

compa*a una entidad poco valerosa.

"1andonar el esfuerzo antes de tie'poMo puede sorprendernos que algunas compa*as abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas

originales al primer sntoma de problemas. Pero tambi$n hay compa*as que suspenden su esfuerzo de

reingeniera a la primera se*al de $Bito. l $Bito inicial se convierte en una eBcusa para volver a la

vida fcil del negocio de costumbre. n ambos casos la falta de perseverancia priva a la compa*a de

los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante.

Li'itar de ante 'ano la definicin del pro1le'a - el alcance del esfuerzo de reingeniera)n esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la

administraci#n define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. efinir el

problema y fi!ar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. ste empieza con el

planteamiento de los ob!etivos que se persiguen, no con la manera como dichos ob!etivos se van a

alcanzar.

?a reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. 5iene que sentirse destructiva no c#moda.

0nsistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es ingeniera.

$e5ar &ue las culturas - las actitudes corporati)as e7istentes i'pidan &ue e'piece la

reingeniera?as caractersticas culturales dominantes en una compa*a pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de

ingeniera antes de que comience. ?as compa*as cuya orientaci#n a corto plazo las mantiene

enfocadas eBclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil eBtender su visi#n a los

ms amplios horizontes de la reingeniera. ?os e!ecutivos tienen la obligaci#n de superar esas barreras.

Tratar de &ue la reingeniera se Aaga de a1a5o para arri1a>ay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no est$n en capacidad

de iniciar y e!ecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga $Bito.

?a primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que

eBige la reingeniera. ?a segunda raz#n es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras

organizacionales.

Si un cambio radical surge desde aba!o, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo unliderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingeniera

produce.

Confiar el liderazgo a una persona &ue no entiende de reingenieral liderazgo de la alta administraci#n es un indispensable requisito previo del $Bito pero no cualquier

alto administrador sirve para el caso. l lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este

plenamente comprometida con ella debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relaci#n

que hay entre el desempe*o operativo y los resultados finales. ?a antigWedad y la autoridad no son

suficientesH igualmente crticas son la comprensi#n y una actitud mental adecuada.

Escati'ar los recursos destinados a la reingeniera

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)na compa*a no puede alcanzar las enormes venta!as de rendimiento que promete la reingeniera sin

invertir en su programa, y los componentes ms importantes son el tiempo y la atenci#n de los

me!ores de la empresa. ?a reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes.

(signar recursos insuficientes tambi$n les indica a los empleados que la administraci#n no les

concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a

oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y

desaparezca.

Enterrar la reingeniera en 'edio de la agenda corporati)aSi las compa*as no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del

todo de ella. 3altando el inter$s constante de la administraci#n, la resistencia y la inercia harn que el

proyecto se pare. l personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando

reconoce que la administraci#n est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta

atenci#n regular y constante.

$isipar la energa en un gran n6'ero de pro-ecto?a reingeniera eBige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las

compa*as tienen que concentrar sus esfuerzos en un n-mero peque*o de procesos a la vez. Puede quemuchos procesos %servicios a los clientes, investigaci#n y desarrollo y de ventas& necesiten una

reingeniera radical, pero para lograr el $Bito no se debern atender a todos simultneamente. l

tiempo y la atenci#n de la administraci#n son limitados, y la reingeniera no recibir el apoyo que es

necesario si los administradores estn pensando en una cosa y otra.

Tratar de redise%ar cuando el director e5ecuti)o le falta pocos a%os para 5u1ilarse>acer cambios radicales en los procesos de una compa*a traer inevitablemente consecuencias serias

para la estructura de $sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de

retirarse sencillamente no querr intervenir en tan comple!as cuestiones o adquirir compromisos que

limiten la libertad de acci#n de su sucesor.

n las organizaciones !errquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante

quiz se sientan vigilados y !uzgados, en tal caso se interesarn ms en el desempe*o individual queen ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniera.

No distinguir la reingeniera de otros progra'as de 'e5ora)n peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. ste

peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. Para

evitar esa posibilidad la administraci#n tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a

especialistas del personal e!ecutivo. (dems si se ha emprendido otro programa de me!ora, entonces

hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusi#n, y se desperdiciar una energa enorme

para ver cual de los dos es superior.

Concentrarse e7clusi)a'ente en dise%o?a reingeniera no solo es redise*ar. 5ambi$n hay que convertir los nuevos dise*os en realidad. ?adiferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas

sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideol#gica a

la e!ecuci#n.

Tratar de Aacer la reingeniera sin )ol)er a alguien desdicAadoMo se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un

programa en que s#lo se gana, pero sera una mentira. ?a reingeniera no le reporta venta!a a todos.

(lgunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios.

5ratar de complacer a todos es una empresa imposible, que s#lo aplazar la e!ecuci#n de la

reingeniera para el futuro.

$ar 'arcAa atr0s cuando se encuentra resistencia

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?os empleados siempre opondrn resistencia, es una reacci#n inevitable cuando se emprende un

cambio de grandes proporciones. l primer paso para hacerle frente y esperarla y no de!ar que

entorpezca el esfuerzo.

?a verdadera raz#n de que la reingeniera no tenga $Bito es la falta de previsi#n de la administraci#n

que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera

encontrara.

!rolongar de'asiado el esfuerzo?a reingeniera produce tensiones en toda la compa*a y prolongarla durante mucho tiempo aumenta

la incomodidad para todos. )n tiempo !usto de 6I meses deben ser suficientes para pasar de la

proacci#n a la entrega de un proceso redise*ado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde

y se distrae. ?legar a la conclusi#n de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo

fracasar.

Por todo lo enunciado anteriormente hay ms motivos de fracaso porque la gente tiene una gran

habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos,

hemos encontrado un factor com-n y es el papel que desempe*a la alta administraci#n. Si la

reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la

reingeniera # padecen la falta de liderazgo.

Reingeniera 'o)i'iento Aacia un nue)o paradig'a

?a reingeniera aplicada a los procesos de negocios no es en s misma un paradigma. lla, sin

embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo

continuamente. (unque la reingeniera es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las

operaciones de negocios y me!orar su eficiencia ha sido com-n desde hace mucho tiempo. Por

e!emplo, los eBpertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la primera

mitad del siglo // en ocasiones fueron ob!eto de burlas, ello no impidi# que con frecuencia

produ!eran resultados eficaces, y que su traba!o condu!era al estudio y a la practica form

Rein Genie Ra

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