Master MATITIngegneria dei "business process"1 INGEGNERIA DEI PROCESSI GESTIONALI.

Master MATIT Ingegneria dei "business process" 1

INGEGNERIA DEI PROCESSI GESTIONALI


L’ingegneria dei processi gestionali (Business Process Engineering, BPR) èun procedimento di innovazione organizzativa: concentrata sui processi gestionali (Business Process, BP) che si realizza attraverso interventi successivi che agiscono sull’assetto

organizzativo dell’azienda e sul flusso delle attività svolte.

Pertanto il risultato di un intervento di BPR è una configurazione gestionaledi tipo processivo, intesa a privilegiare il servizio ai clienti, minimizzandonello stesso tempo lo smembramento dei flussi di attività che formano iprocessi. Tale procedimento rappresenta una rivoluzione dell’organizzazionetradizionale eccessivamente funzionale e parcellizzata dove i processi eranodivisi in tanti pacchetti ognuno dei quali era sviluppato separatamente daglialtri.

Introduzione


Sottoliniamo ancora , a tale proposito , il ruolo dellaInformation Technology (I.T) che ci permette: il miglioramento nella efficienza dei processi mediante la

automazione di attività semplici e standard e la eliminazionedei tempi morti fra attività;

il miglioramento innovativo dei processi mediante ilcambiamento del loro funzionamento interno e mediante lamisurazione di parametri qualitativi.

Ruolo delle IT


STADI DI SVILUPPO DEL BPR

1) FONDAMENTI TEORICI DEL BPR

2) BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT

3) INTEGRAZIONE CON METODOLOGIE PARALLELE


Può essere fatta risalire al 1990 anno in cui Hammer pubblicòun articolo dal titolo:“Reengineering work: don't automate, obliterate”

Il Reengineering è il ripensamento di fondo e il ri-disegnoradicale dei processi aziendali finalizzato a realizzarestraordinari miglioramenti nei parametri critici nelleprestazioni come i costi, la qualità, il servizio e la tempestività.

INNOVAZIONET.I.

INNOVAZIONEORGANIZZATIVA

RADICALE

MIGLIORAMENTODELLE PERFORMANCE

(costi, tempi, qualità)

1) FONDAMENTI TEORICI


FASI DELLA INGEGNERIZZAZIONE SECONDO HAMMER

Selezione dei processi

su cui intervenire tramite tre parametri di giudizio schematizzabili:

Malfunzionamento Importanza Fattibilità TotaleProcesso

1…………

….Processo

4


Comprensione del processo

Individuazione dei contenuti (limitatamente agli input eoutput), delle prestazioni e criticità del processo esistente (dalpunto di vista del cliente)

Esigenze clienti Prestazione fornitori Gap e criticità

………………….


Principi di progettazione (a)

• organizzarsi in ragione dei risultati da ottenere e non dei compiti da svolgere– impiegare gestori dell’intero ciclo di risposta al cliente che si

appoggiano a piccoli nuclei per i problemi più complessi

• ove possibile, far svolgere il processo a chi ne deve usare l’output– decentrare alcune operazioni al cliente del processo

• integrare l’elaborazione delle informazioni nel lavoro di raccolta delle stesse– consentire l’elaborazione automatica delle informazioni a

qualunque addetto opportunamente addestrato


Principi di progettazione(b)• trattare le risorse distribuite geograficamente come se

fossero accentrate– le tecnologie ICT permettono di superare i vincoli spaziali

• collegare le attività parallele anziché integrarne i risultati a valle– occorre collegare le attività parallele in maniera così stretta da

poterle considerare un’unica macroattività

• mettere i punti decisionali dove il lavoro è effettivamente eseguito ed incorporare il controllo dentro il processo (empowerment)– sfruttare le ICT per arricchire le mansioni affidate ai singoli,

comprendendovi attività decisionali e di controllo


Vengono proposte diverse versioni del BPR, in particolareDavenport (1993) contrappone la teoria gradualista (BusinessProccess Improvement).”a quella radicale di Hammer:

“Il BPR è finalizzato al miglioramento della performanceaziendale tramite la razionalizzazione e il miglioramento deiprocessi aziendali non più partendo a prato verde mamodificando il processo esistente con gradualità e a tappesuccessive fino a raggiungere il livello di competitivitàdesiderato”

2) BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT


FASI DELLA METODOLOGIA GRADUALISTICA DIDAVENPORT

1. Identificazione dei processi da innovare

2. Identificazione delle leve principali del cambiamento (TI, risorse umane, risorse dell’organizzazione)

3. Sviluppo delle strategie di processo(process vision)

4a. Comprensione e miglioramento del processo esistente4b. Ridisegno e prototipazione di un nuovo processo


BENCHMARKING

BPR

WORKFLOW

Metodologia per l’analisi dei prodotti,

servizi e processi delle organizzazioni che ottengono migliori

prestazioni(best in class).

Comprende:Tecniche di descrizione dei processi

basate sul flusso di lavoro;Tecnologie software volte ad

analizzare il flusso del processo.

3) Metodologie Parallele


Organizzazione tradizionale (funzionale,

parcellizzata)

Innovazione focalizzata sui

processi gestionali

Organizzazione processiva (integrata,

focalizzata sul cliente)

ASSETTO ATTUALE ASSETTO A TENDERE

Improvement o reegineering

FINALITÀ DEL PROCESSO DI REENGINEERING


Un Business Process (BP) può definirsi come sintesi di quattroelementi: le attività, cioè le operazioni su oggetti fisici o informatici, gli input, che possono essere materie prime e risorse aziendali, gli output, tipicamente beni o servizi, i clienti.

Proprio l'attenzione verso i clienti è la vera novità di un concettocome quello di BP che rappresenta il vero fulcro di tutta la teoriadel B.P.R.Il processo non viene inteso più come il tramite con cui si produceciò che il cliente deciderà se comprare o meno, ma il tramite concui si materializzano le esigenze del mercato - quindi il clientenon è più a valle del processo, ma a monte.

Definizione di business Process


Il tipo di clientela servita è un indicatore del tipo diBP, in particolare si parla di BP primario (market driven) se il prodotto/servizio viene

immesso sul mercato, BP di supporto (internal driven) se il prodotto/servizio

resta nell'ambito dell'azienda come supporto allaproduzione.

BP Primario e di supporto


s = Tipi di prodotti e servizi offertic = Categorie di clienti a cui il servizio è offerto

Divisione in baseai clienti

BUSINESS PROCESSBP = (A, I, O, C)

B.P primariB.P.p=f(s,c)

B.P. di supporto(es. Amministrazionemanutenzioni, ecc.)

A = AttivitàI = Input(materia primae risorse aziendali)O = OutputC = Clienti (destinataridell’output)

Esterni Interni

Rappresentazione grafica di un BP


Rilevazione della situazione esistente.

Diagnosi dei problemi e confronto con altre imprese per la valutazione delprocesso in termini di efficienza, livelli di servizi e qualità.

Ridisegno (o ridefinizione) con la definizione della “ vision” e analisi delcambiamento.

Attuazione con l’insieme di attività per inizializzare il processo riprogettato.

Processo di reengineering: Fasi


FLUSSI DELLE ATTIVITA’ Attività (tipologia, durata, volumi tecnologie) Sequenza attività Attori coinvolti Eventi (tipologia, conseguenza) Informazioni (fisiche, informative, temporanee, permanenti)

STRUTTURE ORGANIZZATIVE organigrammi, funzionigrammi, mansionari Griglie attività/strutture organizzative (LRC o mappe di responsabilità)

INFORMAZIONI E TECNOLOGIE INFORMATICHE (TI)Il progettista informatico partecipa attivamente alla fase di diagnosi e ridisegno deiprocessi gestionali individuando: criticità tipologie delle attività le possibilità offerte dalle T.I. la convenienza complessiva al cambiamento

LEVE GESTIONALI (1)


RISORSE UMANE Inventario delle capacità (skills); Valutazione dei fabbisogni (manpower planning); Analisi dei bisogni di formazione.

STRATEGIE E MISURAZIONI DELLE PRESTAZIONIKEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI): Metodo per la misura delle prestazioni

GESTIONE DEL PROGETTOTECNICHE DI PROJECT MANAGEMENT: Work Breakdown Sructure (WBS) per attività da svolgerePERT/CPM per tempificare e sequenziare le attivitàAnalisi EARNED VALUE per lo svolgimento del progetto in corsoTecniche MULTIPROJECT per coordinare + progetti

LEVE GESTIONALI (2)


ARGOMENTIMODELLI E

TECNOLOGIEAPPLICABILI

FLUSSI DI ATTIVITA’ workflow, process flow ediagrammi di struttura

ORGANIZZAZ.AZIENDALE

organigrammi, mansionarie griglie attività/responsabilità

INFORMAZIONI E TI diagrammi di flusso delleinformazioni

RISORSE UMANE metodologie di analisi diprofili professionali

STRATEGIE E INDICIMISURA PRESTAZIONI

KPI o simili

GESTIONE PROGETTO project management

Leve gestionali e Modellistica


AS IS/TO BE

LEVEPROCESSOESISTENTE

(as is)

VISIONNUOVO

PROGETTO(to be)

GAP E AZIONI

flusso attività parcellizzato unificato egestito intempo reale

ridisegno flussi

strutturaorganizzativa

funzionale processiva ridisegnoorganizzato

informazioni Sl nonintegrati

unificare SI eBD

progettazione erealizzazionenuovo SI

risorseumane

specializzazione susingoleattività

competenzemultifunzionali

addestramento

misuraprestazioni

costi tempi

FASI

ARGOMENTIMODELLI E

TECNOLOGIEAPPLICABILI

RILEVAZIONESITUAZIONEESISTENTE

DIAGNOSI ECONFRONTO

RIDISEGNO ATTUAZIONE

FLUSSI DIATTIVITA’

workflow,process flow ediagrammi distruttura

macroprocessi,processi, attivitàfasi eperformance

diagnosi econfronto conconcorrenti o bestin class

disegno,prototipazione

piani dicambiamento

ORGANIZZAZ.AZIENDALE

organigrammi,mansionari egriglie attività/responsabilità

strutturaorganizzativa,meccanismioperativi e stili didirezione

diagnosi econfronto concompetitori o bestin class

stuttura(cambiamentodivisone delle

meccanismidi direzione.

organizzativaruoli/nuovaattività),operativi e stile

INFORMAZIONIE TI

diagrammi diflusso delleinformazioni

architettura,applicazioni,grado dicopertura

diagnosi edesame diopportunità delmercato esoluzione deiconcorrenti

ridefinizioneflussiinformativi,basi dati,applicazioni

prototipazionee messa inmarcia nuovisistemi

RISORSEUMANE

metodologie dianalisi di profiliprofessionali

esamedisponibilità alcambiamento einventario diprofessionalità ecapacità esistenti

diagnosi econfronto con icompetitori

definizionenuovo sistemadi valori.Predisposizione progammi ditraining e diassunzioni

formazione,addestramento,changemanagement

STRATEGIE EINDICI MISURAPRESTAZIONI

KPI o simili identificazioneprestazionistrategiche

confronto concompetitori e bestin class; diagnosi

definizionenuovi obiettivie nuovi indici diprestazione

introduzionenuovi sitemi dimisura delleprestazioni

GESTIONEPROGETTO

projectmanagement

Gestione attività(identificare, tempificare, pianificare, coordinare,controllare ecc.)Gestione partecipanti(scelta partecipanti, formazione/scioglimentogruppi di lavoro ecc.)

LA GRIGLIA METODOLOGICA BPR


CONSIDERAZIONI NORMATIVE

DIFFERENZE TRA I PROGETTI DI SUCCESSO E QUELLI FALLITI :CONSIDERAZIONI EMPIRICHE

Per un progetto di successo, l’andamento della curvad’impegno è elevata per confronto e disegno e durantel’attuazione ha valori superiori alla media

Il livello medio di impegno nel corso del progetto è circadoppio nel caso di progetti terminati con successo

La ripartizione dell’impegno sui diversi argomenti(leve):circa costante per i vari argomenti).

Lo sforzo di organizzazione del progetto è scarsamentesignificativo.


STUDIO DI UN CASO BPR AZIENDALE :IBM CREDIT CORPORATION

1)Descrizione

I.C.C. è una Divisione Ibm che offre finanziamenti per l’acquisto di prodotti e servizi Ibm.

Il processo fondamentale prevede cinque fasi:

1. ricezione delle richieste di finanzimento da parte dei rappresentanti Ibm

2. verifica del fido concedibile

3. eventuale modifica alle condizioni di finanziamento (su richiesta del cliente)

4. calcolo del tasso di interesse da applicare

5. formulazione della lettera d’offerta e invio


2) Processo Esistente

LEVE PROCESSO ESISTENTE

flusso attività attività frammentate

strutture

organizzative

mansioni specifiche

informazioni SI non collegati tra loro

risorse umane addestramento a mansioni specifiche

Misura prestazioni microefficienza


3) Problematiche rilevate

Ogni fase è affidata ad una persona diversa e l’intero processo richiede in

media sei giorni, che in alcuni casi possono diventare anche due settimane.

Tali tempi risultano poco competitivi poiché permettono al cliente di

rivolgersi ad altre fonti di finanziamento e forniture HW/SW.

Si è potuto constatare che il tempo lavorato netto è di soli novanta minuti,

per cui il problema dipende unicamente dalla struttura del processo

(passaggi di mano e tempi di attesa).


4) Riprogettazione organizzativa

Principi utilizzati:

1. organizzarsi in relazione dei risultati e non dei compiti da svolgere

2. far svolgere il processo da chi ne deve usare l’output

3. raccogliere le informazioni alla fonte ed elaborarle subito

4. mettere i punti decisionali e di controllo dove il lavoro è effettivamente

eseguito

Assetto nuovo

Si decide di eliminare i passaggi e di affidare tutte le fasi ad un unico

addetto, coadiuvato da un sistema informativo opportuno.

Questo intervento consente di evadere una richiesta in solo quattro ore con

un aumento del numero di richieste elaborate.


5) Caso IBM Credit : Nuovo processo

Leve Processo nuovo Azioni/Gap

flusso attività flusso unico di

attività

riprogettazione flusso

attività

strutture

organizzative

mansioni complete revisione della divisione

del lavoro

informazioni unico SI con RD

condivisa

rifacimento SI e BD

risorse umane addestramento a

mansioni complete

riaddestramento

misura prestazioni efficienza del

processo

nuovo sistema

monitoraggio


Rappresentante commerciale Ibm

Calcolo tassoFormulazione offerta

Modifica condizioni

Verifica fidoRicezione richiesta

Richiesta credito

Offerta credito

PROCESSO DI CONCESSIONE CREDITI PRIMA DEL REENGINEERING


Team esperti:Elaborazione richiesta

Elaborazione richiesta

Richiesta credito

Rappresentante commerciale Ibm Richiesta

credito

Offerta credito

Offerta credito

PROCESSO DI CONCESSIONE CREDITI DOPO IL REENGINEERING

Master MATITIngegneria dei "business process"1 INGEGNERIA DEI PROCESSI GESTIONALI.

Documents

Transcript of Master MATITIngegneria dei "business process"1 INGEGNERIA DEI PROCESSI GESTIONALI.