Marketing L10 11 Strategie

Corso di MARKETING

Prof. Gandolfo DOMINICI1

Strategie concorrenziali

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Strategie concorrenziali

Definizione

� L‘insieme dei comportamenti dell‘impresa volti al conseguimento, mantenimento e difesa di vantaggi competitivi sostenibili nel tempo;

Caratteristiche del vantaggio:

� Può riguardare diversi aspetti dell‘attività aziendale (es:Acquisizione materie prime, distribuzione fisica del prodotto, costi di produzione);

� Sostenibilità nel tempo

� Difendibilità

� Il vantaggio deve determinare una posizione migliore

dell‘impresa sul mercato

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Il ciclo del vantaggio competitivo

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L‘erosione dei vantaggi viene generata dalle normali

dinamiche competitive (tentativi di erosione da parte dei

concorrenti, mutamento delle variabili ambientali)

Erosione del vantaggio e ipercompetizione

Velocità di erosione del vantaggio:

• Ciclo lento

• Ciclo standard

• Ciclo rapido

Ipercompetizione

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Il ciclo del vantaggio competitivo

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Vantaggio competitivo e ipercompetizione

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Fattori critici di successo

� Possiamo definire come fattori di successo

quelle capacità basate su risorse aziendali che

abbiano determinato, per una data impresa,

una stabile leadership.

� Si tratta di capacità su cui i vari concorrenti si

confrontano, in un certo contesto

concorrenziale, per conquistare la supremazia

competitiva.

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�Le capacità sono abilità dell‘impresa basate su

competenze manageriali o tecniche: know-how

commerciale, immagine, fedeltà, fiducia dei

dipendenti, relazioni con i distributori, capacità di

mobilitazione nuove risorse. I comportamenti

aziendale non sono fattori critici di successo.

�Tutti i rivali diretti di un‘impresa tendono a

confrontarsi su quelle capacità che sono critiche per il

raggiungimento della leadership.

�I fattori critici di successo sono osservabili solo con

riferimento al passato.

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All‘interno di un settore esistono più strutture di fattori

critici di successo:

Esistono più gruppi strategici o arene concorrenziali

all'interno delle quali vi è un gruppo di rivali diretti

che si confrontano sugli stessi fattori di successo.

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Impresa leader

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Strategie nei mercati frammentati

� le decisioni di marketing vanno prese

con particolare riferimento agli effetti

sulla domanda

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Le strategie in mercati frammentati

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Le Le Le Le strategiestrategiestrategiestrategie in in in in mercatimercatimercatimercati frammentatiframmentatiframmentatiframmentati

� Frammentazione:• Strutturale: quando i fattori che la determinano sono

invalicabili;

• Evolutiva: quando i fattori che la determinano sono destinati a mutare del tempo.

� Mercati • articolati: ove non esistono vantaggi dimensionali, ma la

struttura della domanda dà la possibilità di effettuare segmentazioni;

• Bloccati: non vi è possibilità di crescita, unica strategia possibile è l’aumento dell’efficienza

• Evolutivi: settori nuovi in crescita destinati a divenire concentrati

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Le strategie in mercaticoncentrati

� Il mercato presenta un limitato numero di produttori;

� I prodotti possono essere differenziati;

� Il mercato presenta condizioni di scarsa trasparenza;

� I produttori operano fondando le decisioni su elementi di conoscenza imperfetta;

� Non price competition;

� Il produttore deve considerare anche le possibili reazioni della concorrenza.

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Le strategie in mercaticoncentrati

� comportamento offensivo (allargamento

quote)

� comportamento difensivo

� comportamento cooperativo

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Le strategie in mercati concentrati

Comportamenti offensivo:

• Devono essere fondati su punti di forza consistenti;

• Importanza dell‘elemento sorpresa, durata e intensità dell‘azione

aggressiva, numero dei concorrenti coinvolti;

• Devono considerare le possibili reazioni: probabilità di risposta, tempo

necessario, intensità e modalità, accordi tra concorrenti.

Quando i compiti offensivi sono una caratteristica ricorrente nel settore, questo

si trova in uno stato di

GUERRA APERTA

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Il comportamento difensivo è conseguente alla volontà

di rispondere solo ad attacchi provenienti dalla concorrenza

e in ogni caso di non porre in atto azioni offensive.

MANTENIMENTO DELLO STATUS QUO

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Il comportamento cooperativo è caratterizzato dalla volontà

dell‘impresa di migliorare la propria posizione senza danneggiare

quella dei concorrenti.

Tipica di: settori maturi, con elevate barriere all‘entrata e alla

mobilità e con domanda e offerta.

I comportamenti cooperativi possono determinare 2 diversi stati

concorrenziali:

• Stato di collusione

• Stato di collaborazione tacita

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La convergenza settoriale e la concorrenza allargata

Con il procedere dello sviluppo economico il contesto

competitivo di ogni impresa si è allargato, sia in senso

geografico sia in senso merceologico e ciò ha comportato un

ampliamento die confini della concorrenza.

Concorrenza allargata

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La convergenza settoriale e la concorrenza

allargata

Il fenomeno che ne deriva è la convergenza settoriale

cioè la confluenza di più settori verso un unico

ambito competitivo esteso, che non annulla i

settori originari ma li integra in un più ampio

meccanismo concorrenziale

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allargata

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allargata

Conseguenza:

Integrazione dei meccanismi concorrenziali

Le forze che operano in un settore sono in grado di influenzare la competizione che avviene in un settore diverso.

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Analisi SWOT

Fonte: Blythe-2006

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EsercitazioneEsercitazioneEsercitazioneEsercitazione---- analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT SeikoSeikoSeikoSeiko ----1111

Fonte: Blythe-2006

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EsercitazioneEsercitazioneEsercitazioneEsercitazione---- analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT SeikoSeikoSeikoSeiko ----2222

Fonte: Blythe-2006

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EsercitazioneEsercitazioneEsercitazioneEsercitazione---- analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT SeikoSeikoSeikoSeiko ––––solsolsolsol.1.1.1.1

Fonte: Blythe-2006

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EsercitazioneEsercitazioneEsercitazioneEsercitazione---- analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT SeikoSeikoSeikoSeiko ––––solsolsolsol.2.2.2.2

Fonte: Blythe-2006

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Sviluppo aziendaleAmbiente:

Si può suddividere l’ambiente in funzioni di aggregati omogenei

di variabili:

• micro-ambiente (ambiente operativo)

Si riferisce alle forze esterne all’impresa, in grado di influenzarne

le scelte (domanda, distribuzione, concorrenza)

• macro-ambiente

E’ composto da forze che influenzano sia l’impresa che il micro-

ambiente (variabili socio-culturali, tecnologiche, fisiche, politico-

legali, economiche)

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Macroambiente e Microambiente

Fonte: Blythe-2006

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Ambiente e strategia

Le imprese posso reagire strategicamente ai

mutamenti ambientali in tre modi:

� COMPORTAMENTO PASSIVO

� COMPORTAMENTO ANTICIPATIVO

� COMPORTAMENTO INNOVATIVO

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Matrice dello sviluppo aziendale

Espansione

Sviluppo del

mercatoDiversificazione

Sviluppo dei

prodotti

Prodotti

Mercati

Attuali

Attuali

Nuovi

Nuovi

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Matrice dello sviluppo aziendale

�� ESPANSIONEESPANSIONE�Piena, sia in termini assoluti che relativi

�apparente, in termini assoluti ma non relativi

�Negativa, in termini relativi ma non assoluti

�Può avvenire per mezzo di aumenti degli acquisti/consumi medi oppure incrementando la clientela.

�� SVILUPPO DEI PRODOTTISVILUPPO DEI PRODOTTI�Approfondimento di linee esistenti oppure offerta di nuove linee.

�� SVILUPPO DEL MERCATOSVILUPPO DEL MERCATO�Geografico o riferito a nuove classi di clienti (nuovi segmenti).

�� DIVERSIFICAZIONEDIVERSIFICAZIONE� Innovazione in campo tecnologico e commerciale in mercati correlati a quello

originario (diversificazione correlata) o in attività senza legami con il mercato iniziale (diversificazione non correlata).

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Gestione del portafoglio prodotti

� PORTAFOGLIO PRODOTTI

� l’insieme dei prodotti di una azienda, opportunamente aggregati in base a parametri che ne permettono la valutazione economica, finanziaria, di mercato e competitiva. Coincide con L’ASA (Area Strategica d’Affari).

� LINEA DI PRODOTTI

�un insieme di beni aggregati esclusivamente in base alla destinazione d’uso (es. Di una linea di prodotti da toeletta fanno parte shampoo, sapone, ecc.)

� GAMMA DI PRODOTTI (assortimento)

� per l’impresa industriale - insieme di prodotti offerti dall’impresa senza alcuna aggregazione e valutazione;

� per l’impresa commerciale - elemento centrale dell’offerta, sintesi di servizio e prodotto

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Matrice BCGMatrice BCGMatrice BCGMatrice BCGTass

odisv

iluppo

del m

erc

ato

Tass

odisv

iluppo

del m

erc

ato

alto

alto

altaalta

bass

obass

o

bassabassa

Quota di mercato relativaQuota di mercato relativa

??

1

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Matrice BCG e flussi di cassaMatrice BCG e flussi di cassaMatrice BCG e flussi di cassaMatrice BCG e flussi di cassa

STAR

CASH COW DOG

QUESTION

MARK

Tasso di

sviluppo

del

mercato

Quota di mercato relativa1Alta

Bassa

Alto

Basso

++

- - -

+

-+++

-

+

- - -

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La matrice BCG La matrice BCG La matrice BCG La matrice BCG

assenza di prodotti generatori di cassaassenza di prodotti generatori di cassaassenza di prodotti generatori di cassaassenza di prodotti generatori di cassa

STAR

CASH COW DOG

QUESTION

MARK

Tasso di

sviluppo

del

mercato

Quota di mercato relativa

1Alta Bassa

Alto

Basso

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La matrice BCG La matrice BCG La matrice BCG La matrice BCG

assenza di prodotti in fase di crescitaassenza di prodotti in fase di crescitaassenza di prodotti in fase di crescitaassenza di prodotti in fase di crescita

STAR

CASH COW DOG

QUESTION

MARK

Quota di mercato relativa

1Alta Bassa

Alto

Basso

Tasso di

sviluppo

del

mercato

Corso di MARKETING


La matrice BCG La matrice BCG La matrice BCG La matrice BCG percorsi di successo ed insuccessopercorsi di successo ed insuccessopercorsi di successo ed insuccessopercorsi di successo ed insuccesso

STAR

CASH COW DOG

QUESTION

MARK

Quota di mercato relativa1Alta

Bassa

Alto

Basso

successo

insuccesso

Tasso di

sviluppo

del

mercato

Corso di MARKETING


Critiche alla matrice BCGCritiche alla matrice BCGCritiche alla matrice BCGCritiche alla matrice BCG

� Semplicità concettuale ed applicativa

� Presenza scontata di economie legate alla dimensione

� Quota di mercato come unico obiettivo perseguibile

� Ambiguità nei riferimenti quantitativi�alto e basso?

�follower sempre in posizione negativa?

� Non consente l'applicazione della creatività e delle conoscenze del management�risultati oggettivi ed "automatici"

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La matrice La matrice La matrice La matrice McKinseyMcKinseyMcKinseyMcKinsey/GE/GE/GE/GE

� Per ogni ASA (Area Strategica d'Affari) si valuta la convenienza ad investire in funzione degli obiettivi di QM, tasso di crescita, redditività e cash flow

� Le variabili di analisi sono: Attrattività del Mercato e Posizione dell'Azienda

� Definizione criteri di attrattività del settore e di posizione aziendale al fine di posizionare l'ASA all'interno della matrice: fattori di mercato, concorrenza, fattori economico-finanziari, fattori tecnologici, fattori socio-politici

� La rilevanza dei vari fattori dipende dal settore analizzato

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Attrattività del mercato

Posizione dell'

azienda

B AM

B

A

M

Alta attrattività: investire capitali per costruire la QM

Media attrattività: mantenimento o difesa della QM

Bassa attrattività: max dei flussi di cassa, riduzione della QM

ASAASA

ASA

ASA

ASA

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Attrattività del mercatoFattori di mercato

Dimensione (volumi e valore)

Dimensione dei principali segmenti

Tasso di crescita

Potere contrattuale dei fornitori e clienti

…

Concorrenza

Tipo di concorrenti

Concentrazione

Barriere all'entrata

Integrazione verticale

…

Fattori economici e finanziari

Margine di contribuzione

Economie di scala

…

Fattori tecnologici

Maturità della tecnologia

Differenziazione

…

Fattori socio-politici

Dinamica sociale

Leggi e regolamenti

…

Posizione dell'aziendaFattori di mercato

Quota di mercato

Quota nei segmenti

Tasso di crescita dell'azienda

Potere contrattuale

…

Concorrenza

Confronto con i concorrenti

Capacità di ingresso nei vari segmenti

Cambiamenti di quota

Livello di integrazione verticale

…

Fattori economici e finanziari

Margini aziendali

Economie di scala e curve di esperienza

…

Fattori tecnologici

Capacità tecnologica

Brevetti

…

Fattori socio-politici

Flessibilità ad adattarsi

Relazioni sindacali ed altre relazioni

…

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La matrice La matrice La matrice La matrice McKinseyMcKinseyMcKinseyMcKinsey/GE /GE /GE /GE ---- critichecritichecritichecritiche

� Eccessiva difficoltà di utilizzo

� Nonostante i tentativi di quantificare i criteri, nella realtà dei fatti gli elementi utilizzati per collocare i vari prodotti all'interno della matrice rimangono giudizi del tutto soggettivi ed aleatori

� Matrice soggetta a indeterminatezza e soggettività

� Utilizzo improprio della matrice: possibilità di sostenere due tesi completamente opposte, semplicemente cambiando il giudizio su alcuni elementi-chiave

� Difficoltà di definire con esattezza il grado di attrattività del mercato e la posizione aziendale e quindi incapacità di individuare la loro "evoluzione futura"

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