Manual Negociación

8/18/2019 Manual Negociación

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Manual para el participante del Módulo 2 Introductorio de Formación Inical en

Mediación

Formación Inicial en Mediación

Negociación

DESTINATARIOS MODALIDAD A DISTANCIA y SEMIPRESENCIAL


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Manual del Módulo 2 del Programa de Formación en Mediación

Negociación y Manejo de SituacionesDifíciles.

Este Programa fue diseñado con el propósito de brindar a los participantes de la

Formación Básica en Mediación

Herramientas prácticas para una eficaz Negociación Y Manejo De

Situaciones Difíciles.

Se espera que al finalizar el programa, usted logre

Identificar pasos en el proceso de negociación y nunciar criterios a tener en cuenta para

!Negociar en positi"o#.

$d%uirir &a'ilidades para el manejo del poder en la negociación efectuando una negociación

siguiendo un plan predeterminado y lógico.

Identificar comportamientos de los negociadores %ue fa"orecen y(o perjudican el resultado de

una negociación esta'leciendo estrategias de cam'io personales en su rol como negociadores.

$plicar en situaciones reales las nue"as pautas de comportamiento ad%uiridas.

)erfeccionar las &a'ilidades de negociador* aumentando la efecti"idad personal

incorporando t+cnicas de manejo de situaciones difíciles

FORMACION EJECUTIVA.

CONSULTORES EN CAPACITACION & DESARROLLO DE RRHH

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2

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Ejes temáticos

Este Manual contiene los siguientes Ejes temáticos:

PREPARACIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

LOS ENFOQUES DE LA NEGOCIACIÓN

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

!CNICAS " #A$ILIDADES DEL NEGOCIADOR EFICA%




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Re&e'encia G'(&ica

!n este manual usted encontrar" íconos que le indicar"n

Definición

Información importante




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Información complementaria.

Momento de refle#ión.

Introducción o enlace al pró#imo tema a

desarrollar.

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$arte I$reparación del $roceso de Negociación

% % &'! !S N!()*I+*IN-

C O N C E P O D E N E G O C I A C I Ó N

s la &a'ilidad de influir en las decisiones de la otra parte con la cual

tenemos algunos intereses opuestos* pero con la %ue tam'i+n podemos

tener intereses en com,n. -is&er/

a negociación no se limita a la acti/idad de sentarse formalmente a una mesa, uno

frente a otro, para discutir un asunto contencioso. !s una acti/idad sin protocolo en la

que usted se empe0a cuando se trata de conseguir algo que necesita, o desea, de la otra

persona.

$iense por un momento en la manera en que usted toma decisiones importantes en su/ida %cu"ntas de esas decisiones las tomó usted solo y cu"ntas tu/o que tomar con

otros, por medio de negociaciones- a negociación es la mejor forma de tomar

decisiones en la /ida personal y profesional.




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+unque no estemos personalmente en una 1mesa de negociación2, nuestra /ida se /e

afectada constantemente por el resultado de otras negociaciones en las que no

participamos, por ejemplo cuando las con/ersaciones entre nuestra empresa y un

comprador potencial fracasan, la empresa puede que3rar y 4asta podemos quedar sin

tra3ajo... etc.

!n síntesis, )as negociaciones mo)*ean n+est'a ,i*a.

jercicio0 !Y usted1 2stá negociando3#

Identifique tres situaciones de tra3ajo en las que usted de3e negociar a

diario para cumplir con su tarea y con las tareas de los dem"s.

*omparta sus ideas con el resto del grupo.

Anote aquí sus conclusiones

$nalicemos0 2cuál cree usted %ue es el secreto del +4ito en una

negociación3

Simplemente -'e-a'a'se.

+ntes de cada reunión, prep"rese5 despu6s de cada reunión, prep"rese5 e/al7e su

progreso, adapte su estrategia y /uel/a a prepararse. a mayoría de las negociaciones




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est"n ganadas o perdidas de antemano seg7n la calidad de la preparación. os que

creen que pueden impro/isar est"n equi/ocados. +unque logren llegar a un acuerdo,

pueden perder oportunidades de ganancia conjunta que podrían 4a3er descu3ierto al

prepararse.

*uando se trata de la preparación, la o3jeción que escuc4amos con frecuencia es 189o

no tengo tiempo para prepararme:2. !#iste la tendencia a poner el tiempo de la

preparación en el 7ltimo lugar de las cosas por 4acer. 9 la /erdad es que 'd. no puede

darse el lujo de no prepararse. as negociaciones producirían mejores resultados si la

gente gastara m"s de su limitado tiempo prepar"ndose y menos en las /erdaderas

reuniones.

+nte esto la pregunta es

25ómo de'o prepararme3

Cómo -'e-a'a'se -a'a negocia'. P+ntos im-o'tantes

!#isten cinco puntos a tener en cuenta durante el proceso de la negociación

!" #ntereses"

$" %pciones para satisfacer esos intereses"

&" 'ormas para resol(er las diferencias con equidad"




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)" Alternati(as para la negociación"

*" Propuestas para el acuerdo"

;ípicamente la negociación comienza cuando la posición de una parte entra enconflicto con la posición de la otra parte. $ara poder llegar a un acuerdo satisfactorio,

am3as partes tienen que comenzar por descifrar los intereses de am3as partes.

A menos /+e U*0 se-a 1acia *ón*e ,a2 -'o3a3)emente no ))eg+e a a))4 .

'sted puede descu3rir sus propios intereses de una manera sencilla que es

pregunt"ndose +Por qu,- +Para qu, quiero esto- !s importante e/aluar los propios

intereses para no cometer un error muy com7n canjear un inter,s importante por otro

menos importante"

Ej": .i la relación con un cliente promete ser mu/ lucrati(a0 el inter,s principal podría

ser ese" El secundario0 sería obtener una ganancia e1tra del pro/ecto" 2 en tercer

lugar0 e(itar sentar un precedente de trabajar e1tra sin la compensación

correspondiente"

a negociación es una /ía en dos sentidos, uno no puede satisfacer sus intereses si no

satisface los de la otra parte. $or lo tanto, es tan importante conocer los propios

intereses como conocer los interese de la otra parte.

!n este punto tengamos en cuenta que, tan importantes como los 4ec4os son las percepciones que se tiene de los mismos. Si uno no entiende la perspecti/a


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3os niños se peleaban por una naranja / no lograban ponerse de acuerdo sobre quien

se quedaría con ella" 4ecurren a la madre para 5anjar la diferencia / ella en forma

salomónica di(ide la naranja por la mitad / le da una parte a cada uno" Esta es la

forma más com6n de reaccionar frente a los conflictos: partir la deferencia" .in

embargo0 esta no siempre es la manera más gananciosa"

.i la madre 7ubiera indagado en el inter,s de uno / del otro por quedarse con la

naranja 7ubiera obser(ado que la mejor alternati(a era agrandar la naranja dándole

a uno la cáscara / al otro la pulpa +Por qu,- Porque uno quería la cáscara para

7acer una torta / el otro la pulpa para 7acer jugo"

No'mas -a'a 'eso),e' )as *i&e'encias con e/+i*a*

'na /ez que 4aya agrandado la suma de3e pensar cómo di/idirla. !l m6todo m"s

com7n es la luc4a de posiciones. *ada uno insiste en su posición para que el otro ceda.

!l pro3lema es que a nadie le gusta darse por /encido. os negociadores de 6#ito

eluden la luc4a de posiciones transformando el proceso de selección en una 37squeda

conjunta de una solución justa y satisfactoria para am3as partes. $ara esto confían en

criterios independientes, que sir/en de regla para medir o determinar si la solución es

justa o no.

!stas normas o reglas comunes podrían ser /alores del mercado, leyes, la forma en que

se 4an resuelto conflictos similares con anterioridad, tratamiento equitati/o. a otra

parte acepta m"s f"cilmente cuando la opción no es algo que simplemente decide 'd.

sino que es aceptado tam3i6n por terceros.

A)te'nati,as -a'a )a negociación

(eneralmente la gente entra a una negociación en 3usca de un acuerdo y 3usca

alternati/as solamente si las cosas no a/anzan como espera3an. >ay que considerar

que el propósito de una negociación no siempre es llegar a un acuerdo

!l propósito de la negociación es e#plorar si usted puede satisfacer mejor sus intereses

por medio de un acuerdo que por medio de su maan, es decir, su mejor alternati/a fuera

del acuerdo negociado. Su MAAN es la cla/e del poder en la negociación, es su mejorcurso de acción para satisfacer sus intereses sin el consentimiento de la otra parte.




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!j. Si usted est" negociando un aumento de sueldo, su M++N podría ser conseguir un

puesto en otra empresa. *uanto mejor sea su M++N, mayor ser" su poder de

negociación.

!n primer lugar de3e identificar su M++N. $ara esto de3e considerar tres clases de

alternati/as

+8u, puede usted 7acer aisladamente para satisfacer sus intereses-

+8u, puede usted 7acer directamente a la otra parte para que

respete sus intereses-

+En qu, forma puede usted introducir una tercera persona en la

situación para apo/ar sus intereses-

9 cuando 4aya creado un conjunto de alternati/as posi3les elija la que m"s satisfaga

sus intereses.

$romue/a su M++N, este no suele e#istir sino que 4ay que desarrollarlo, y si no es

muy sólido de3e 4acer todo lo posi3le por mejorarlo. Solo identificarlo no sir/e5 es

necesario tam3i6n ponerse en acción para crearlo o promo/erlo.

'na /ez que identificó y promo/ió su M++N, puede preguntarse +es necesario que

negocie- %+lguna /ez se preguntó por qu6 algunas personas siguen intentando

negociar con sus 4ijos adolescentes re3eldes o un jefe a3usi/o- &uiz"s sea el 4"3ito, la

culpa o el miedo, pero con frecuencia la razón fundamental es que el empleado o los padres perdieron de /ista su mejor alternati/a al acuerdo negociado.

$ero recuerde que es f"cil tam3i6n so3reestimar su M++N y el 4ec4o de sa3er de

antemano que este no es tan sólido como creía, de3e lle/arlo a tra3ajar m"s

fuertemente en lograr un acuerdo negociado.

$or otro lado, identificar el M++N de ellos lo ayuda a formarse una idea del reto que

enfrenta desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternati/a de la otra parte.

9 esto le ayuda a e/itar dos errores su3estimar y so3restimar esa alternati/a.

P'o-+estas -a'a e) ac+e'*o




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o que diferencia una propuesta de una simple opción es el compromiso. 'na

propuesta es un compromiso posi3le que usted est" dispuesto a aceptar. )3/iamente

puede 4a3er m"s de un acuerdo posi3le que satisfaga sus intereses y por eso es

necesario tener en cuenta aspirar a una meta 1grande2. Desde una posición realista esto

significa que est" dentro de los límites fijados por la justicia y por la mejor alternati/a

de la otra parte.

Desarrollar una retirada, es decir +qu, acuerdo0 tal (e5 toda(ía lejos del perfecto0

satisface mis intereses básicos lo suficiente como para que /o quede ra5onablemente

satisfec7o-

9 si por 7ltimo, usted no puede lograr un acuerdo tan 3ueno como este, de3e

considerar retirarse de la negociación y recurrir a una alternati/a. !sto funciona como

una se0al de detención que le recuerda que est" en peligro de aceptar un acuerdo peor

para usted que su M++N.

a preparación es m"s f"cil cuando uno trata el asunto con otra persona. os dem"s

aportan nue/as perspecti/as, lo fuerzan a tratar puntos difíciles y le 3rindan estímulo

moral. *onsidere ensayar lo que usted le dir" a la otra parte y las posi3les

contestaciones que 6sta le dar". %$or qu6 no prepararse para una negociación difícil-

!l mejor sitio donde cometer errores es aquel donde uno se prepara con un amigo y no

en el lugar en el que se lle/a a ca3o la negociación real. 'n colega puede 4acer el papel

de la otra parte por unos momentos y usted poner a prue3a el poder de persuasión, el

enfoque de los intereses, las opciones, las normas, etc. $re/ea las t"cticas que puede

utilizar la otra parte y piense anticipadamente la mejor forma de responder.




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Recuerde no se nace siendo un buen negociador, se aprende a serlo.

Negociar es una habilidad que se desarrolla.



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ELEMENOS DE LA NEGOCIACIÓN

En to*a negociación e5isten siete e)ementos a tene' en c+enta.

Intereses: esto es lo que la gente realmente quiere0 lo que no puede

negociar"

$lternati"as0 son las posibilidades que están fuera de la mesa de

negociación0 nadie puede ir a una negociación / no tener una alternati(a

de má1ima / una de mínima" 4ecordemos que el MAA' es nuestra mejor

alternati(a para un acuerdo negociado" .i la propuesta es menor que mi

mejor alternati(a entonces no llego a un acuerdo"

6pciones0 son las posibilidades que están dentro de la mesa de

negociación a tra(,s de la t,cnica de brainstorming se generan opciones

así como (an llegando se anotan sin ju5garlas"

7egitimidad0 es la b6squeda de criterios objeti(os"

5ompromiso0 son planteos que buscan un acuerdo claro0 práctico0

(erificable de cumplimento posible"

5omunicación0 debe ser eficiente / bilateral 97ablaremos en profundidad de este tema en el módulo )"

8elación0 tener en cuenta que el ,1ito de la negociación depende en gran

parte de trabajar juntos en lugar de atacarse"

!s importante considerar que en un proceso de negociación de3en estar presentes los

siete elementos.

jercicio0 29u+ se entiende por Negociación3

Defina qu6 entiende usted por Negociación.




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*omparta su idea con el resto del grupo.

Anote aquí sus conclusiones

PREPARACIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

*on un simple formulario usted puede ayudarse para ir preparado una negociación y

o3tener una r"pida composición de lugar acerca de la misma. Darse el tiempo de llenarun formulario puede ser una 3uena manera de empezar a prepararse m"s a fondo y

puede ser/irle de guía durante una con/ersación para llegar a opciones constructi/as y

criterios razona3les entre los cuales elegir.




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A continuación le proponemos reflexionar respecto de lo importante que

es estar preparado para negociar.



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Mis interesesA/+e))o /+e me im-o'ta *e ,e'*a*0 Mis *eseos2necesi*a*es2 -'eoc+-aciones2 es-e'an6as 7 temo'es

6pciones Posi3)es ac+e'*os /+e -o*emos a)can6a'

7egitimidad Los c'ite'ios o -'ece*entes e5te'nos /+e -+e*encon,ence' a +no o am3os *e /+e +n ac+e'*o-'o-+esto es j+sto

7os intereses de laotra parte

Lo /+e 7o c'eo /+e a )a ot'a -a'te )e im-o'ta *e,e'*a*0 S+s *eseos2 necesi*a*es2 -'eoc+-aciones2es-e'an6as 7 temo'es

Mi alternati"a desalida

8Q+9 -+e*o 1ace' si me ma'c1o sin ))ega' a +nac+e'*o: 8Q+9 es )o mejo': 8Q+9 *e3e'4a 1ace''ea)mente:

5ompromisoSi ))egamos a +n ac+e'*o2 nos com-'ometemos en +nao-ción



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EAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

!n todo proceso negociador inter/ienen principios que act7an e inter/ienen

interrelacionados. !llos son

.atisfacer necesidades más que deseos




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;onocer el alcance / la fuer5a del poder de cada parte / usarlo

adecuadamente

Plantear el caso de la forma más (entajosa posible

Establecer aspiraciones altas pero ra5onables

3esarrollar opciones / una estrategia de concesiones


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&uerr" identificar las opciones ya propuestas y los criterios ya sugeridos como 3ase para un

acuerdo.

Durante la eta-a *e -)aneamiento usted se ocupa de los mismos ? elementos por segunda

/ez, @las personas, los intereses, las opciones, los criteriosA generando ideas y diciendo qu6

de3e 4acerse, %cómo piensa manejar el pro3lema de las personas-, %cu"les son los m"s

importantes de sus intereses, %cu"les son algunos de los o3jeti/os realistas- Ser" necesario

que usted genere opciones y criterios adicionales para seleccionarlas.

Durante la eta-a *e gestión, o de discusión, cuando las partes se est"n comunicando,

3uscando un acuerdo5 los mismos cuatro elementos ser"n el mejor tema de discusión. Se

puede reconocer y manejar las diferencias de percepción, los sentimientos de frustración y de

ira, y las dificultades de comunicación. *ada parte de3e llegar a entender los intereses de la

otra. !ntonces cada una puede cola3orar en la generación de opciones que sean mutuamente

/entajosas y 3uscar acuerdos 3asados en criterios o3jeti/os para resol/er los intereses

opuestos.

DIFERENCIAS ENRE POSICIÓN2 NECESIDAD E INER!S

as posiciones son generalmente el punto de /ista del pro3lema o lo que decimos so3re el

pro3lema lo que cada parte dice que quiere, el modo de plantear una pretensión, una /isión parcializada de la realidad. Becordemos el ejemplo de la naranja detr"s de lo que decían,

generalmente e#isten moti/aciones que son lo que deseamos en realidad, que no siempre es lo

que decimos, no siempre coincide la posición con el inter6s. $ara /erlo m"s claro, la posición

es el punto de /ista del pro3lema y los intereses son los deseos, las preocupaciones, los

temores, en definiti/a, lo que moti/a a la gente a actuar, es como dice Fis4er el resorte

silencioso detr"s del ruido de la posición. a posición generalmente es est"tica, flamea a /eces

como una consigna de a4í que no es la 7nica que tenemos mientras que los intereses que son

las moti/aciones y por eso no pueden cam3iarse.

Ej: 8uiero comprar una casa0 esa casa para el (endedor cuesta = !>>>>> / el comprador

está dispuesto a pagar = ?*>>> +qu, 7a/ detrás de cada una de estas cifras- Probablemente

el (endedor necesite esa cifra para llegar a un acuerdo con su e1 esposa @supongamos@ o




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con un socio0 o para 7acer frente a alguna obligación / la otra parte que no piensa en dar

más de = ?*>>> qui5ás necesite no e1cederse de ese monto porque"""

!ntonces queda claro que cuando 4a3lamos de dinero no 4a3lamos solamente de dinero5

4a3lamos de necesidades, de intereses, de preocupaciones, de temores. !n definiti/a, de loque no podemos prescindir. as necesidades son tam3i6n los /alores 4umanos, no se pueden

negociar porque es de lo que no podemos prescindir"

$ara que quede m"s claro, esta3lecemos la $ir"mide del PIN0

!n la 3ase tenemos las necesidades, arri3a de 6stas los intereses y m"s arri3a las posiciones.

Besumiendo5 las posiciones es lo que afirmamos, los intereses lo que queremos y las

necesidades lo que de3emos tener, lo no negocia3le.

!l sociólogo MasloC, en su li3ro Moti(ación / PersonalidadC del a0o E? ideó una

pir"mide en la cual se esta3lece el orden de las necesidades 4umanas.

Gl dice que los seres 4umanos tienen necesidades que /an de mayor a menor como una

pir"mide. !n la 3ase est"n las necesi*a*es &isio)ógicas. 'na persona que carece de a3rigo, de

comida o de agua no est" en condiciones de discutir un pro3lema de autorrealización.

uego sigue la de seg+'i*a* que sería la necesidad de sentirse seguro físicamente. uego las

de -e'tenencia y cari0o, que es sentirse seguro psicológicamente

uego a+toestima, que es sentirse /alorado por los dem"s y por uno mismo, respetado.

uego la a+to''ea)i6ación que es la escala superior donde una persona, teniendo satisfec4o

todo lo dem"s, se encuentra muc4o mejor preparado para lograr metas, o3jeti/os y proyectos

para cu3rir sus necesidades de autorrealización.




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$arte II

)S !NF)&'!S D! + N!()*I+*IHN

;!)B+ D! *)NFI*;)

De&inición0 Di&e'entes esti)os *e com-o'tamiento

+Por qu, la gente se sienta a negociar-

Da respuesta es porque se encuentra frente a un conflicto" A7ora bien0 +qu,

entendemos por conflicto-

Seg7n la definición de Joyce .>ocKer < Lilliam L.Lilmot,conflicto es una luc4a manifiesta de /oluntades entre dos o m"s

personas interdependientes. !stas personas perci3en que sus o3jeti/os

se contraponen, que los recursos con los que cuentan para alcanzarlos

son escasos y que el otro es un o3st"culo para lograr sus metas.

>aremos 4incapi6 en dos conceptos de esta definición

La Pe'ce-ción

o que cuenta es como el otro entiende una situación desde su propio punto de /ista ya tra/6s de sus filtros y no como esa situación sea realmente. Donde uno /e una gota

otro puede /er una catarata.




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E) O3stác+)o.

$ara sal/ar este o3st"culo es necesario idear un nue/o carril, recursos diferentes, otras

soluciones creati/as que modifiquen la percepción. !s decir, 4ay que tra3ajar so3re la

percepción de los conflictos para encontrar soluciones creati/as.

!l conflicto siempre es un c4oque ya que una parte quiere una cosa y la otra parte otra.

+ este enfrentamiento podemos llegar por muc4as moti/aciones 3asadas en diferentes

deseos, /alores, creencias, percepciones, etc.

!n neurolingística se dice que el mapa no es el territorio. !sto quiere decir que cada

uno /e algo distinto siempre frente a las cosas. Si un instructor preguntara, en una

clase, qu6 es lo que est" perci3iendo un participante u otro, seguramente perci3irían

cosas diferentes. !sto sucede porque todo pasa por filtros internos que todas las personas tenemos. !sos filtros tienen que /er con la 4istoria de /ida, la educación, la

cultura, etc. !n una pala3ra, es todo lo que 4ace que seamos como somos. Inclusi/e el

poder económico

$ero es necesario que /eamos al conflicto como parte de la /ida, ya que no 4ay

e#istencia sin conflictos.

'ry dice que lo importante no es el conflicto sino como nos enfrentamos a 6l. Gl dice

que 1conflicto es como la llu/ia 3ien administrada. $uede generar un e#celente sistema

de riego, o si no, puede inundarnos2. !s decir que si al conflicto lo manejamos 3ien,

puede ser la oportunidad para un cam3io para preser/ar relaciones. !tc. Si lo manejo

mal puedo generar un da0o muy importante.

as nue/as teorías del conflicto arrancan de los a0os O y con ellas surgen los m6todos

de resolución de conflictos y las teorías de negociación cola3orati/a. !l conflicto para

estas teorías es /isto como crisis en el sentido griego de oportunidad para el

crecimiento y para el cam3io.

!#isten diferentes maneras de resol/er o enfrentarse a un conflicto. Du3in y ;rust

idearon un cuadro que esta3lece los diferentes comportamientos frente a un conflicto.

La conci)iación.




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Se concilia en sumas fijas, esto quiere decir que todo lo que una parte gana es todo lo

que la otra parte pierde. !j. tengo OO. PO para una parte, ?O para la otra. !s lo que se

llama regateo.

Negociación a)tamente com-etiti,a donde el que ejerce el poder, la fuerza el que m"s

presiona, es el que o3tiene todo lo que la otra parte pierde. !s altamente riesgosa si pretendo preser/ar las

relaciones, ya que las da0a.

Ce*e'0 *eder, es dejar que la otra parte se quede con el OOQ, se puede ceder por

muc4os moti/os, por no tener poder, por miedo, por necesidad, etc.

E,ita'0 !s esqui/ar el conflicto, es no /erlo, negarlo. !s un mecanismo de defensa por

el cual frente al conflicto no se 4ace nada.

!l cuadro demuestra como se /an satisfaciendo los intereses de las partes de O a OOQ

y entonces queda una 7ltima forma que es )a negociación co)a3o'ati,a donde se dice

que todos ganan porque se satisfacen los intereses de am3as partes

;engamos en cuenta que la elección de una u otra forma de enfrentarnos al conflicto

depende de las circunstancias y de la e/aluación que 4agamos de 6l. ;odo depende de

la estrategia que elijamos para negociar frente a cada caso en particular.

!sta clasificación de negociación, como /imos, esta directamente relacionada con la

manera en que nos enfrentamos al conflicto. uego 4ay otras clasificaciones que est"n

relacionadas con la forma de negociar.

IPOS DE NEGOCIACIÓN

Dijimos anteriormente que tam3i6n las formas de negociar pueden clasificarse

dependiendo de nuestro comportamiento. " *es*e este -+nto *e ,ista2 a )anegociación -o*emos c)asi&ica')a en +na negociación 3asa*a en -osiciones o

3asa*a en -'inci-ios0 + su /ez, la negociación 3asada en posiciones pude in/olucrar

un comportamiento sua/e o duro.




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Esta clasificación de negociación, como vimos, está directamente relaciondacon la manera en que nos enfrentamos al conflicto, luego hay otras

clasificaciones que están relacionadas con la forma de negociar. as

veremos a continuación.

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=eamos las diferencias en un cuadro comparati/o

NEGOCIACIÓN $ASADA EN POSICIONESNEGOCIACIÓN $ASADA EN

PRINCIPIOS

SUA;E DURO

os participantes sonamigos

os participantes sonad/ersarios

os participantes est"n solucionando un pro3lema

!l o3jeti/o es lograr unacuerdo

!l o3jeti/o es la /ictoria!l o3jeti/o es lograr un resultado sensato enforma eficiente y amistosa

>aga concesiones paraculti/ar la relación

!#ija concesiones comocondición para la relación

Se-a'e a )as -e'sonas *e) -'o3)ema

Sea sua/e con las personas y con el pro3lema

Sea duro con el pro3lema y conlas personas

Sea sua/e con las personas y duro con el pro3lema

*onfíe en los otros Desconfíe de los otros $roceda independientemente de la confianza

*am3ie sus posiciónf"cilmente

Mantenga su posiciónConc9nt'ese en )os inte'eses2 no en )as-osiciones

>aga ofertas +menace !#plore los intereses

D6 a conocer su 7ltima posición

!nga0e respecto de su 7ltima posición

!/ite tener una 7ltima posición

+cepte p6rdidasunilaterales para lograrun acuerdo

!#ija /entajas unilateralescomo precio del acuerdo

In,ente o-ciones *e m+t+o 3ene&icio

Rusque la 7nicarespuesta la que ellos aceptar"n

Rusque la 7nica respuesta laque usted aceptar".

Desarrolle m7ltiples opciones entre lascuales pueda escoger5 decida m"s tarde.

Insista en lograr unacuerdo

Insista en su posición Insista en c'ite'ios o3jeti,os

;rate de e/itar unenfrentamiento de/oluntades

;rate de ganar en unenfrentamiento de /oluntades

;rate de lograr un resultado 3asado encriterios independientes de la /oluntad

*eda ante la presión +plique presiónBazone y permanezca a3ierto ante lasrazones5 ceda ante los principios, no ante las

presiones




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Resumiendo, cualquier m!todo de negociación debe "u#garse conforme a

tres criterios$ debe conducir a un acuerdo sensato, debe ser eficiente, y

debe me"orar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. %n

acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses

leg&timos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictoscon equidad y que es durable.

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23/57

LINEAMIENOS DE LA NEGOCIACIÓN COLA$ORAI;A

La negociación co)a3o'ati,a se 3asa en < -'inci-ios.

!" .eparar las personas del problema

$" ;oncentrarse en los interese no en las posiciones

&" Buscar opciones (iables

)" Buscar criterios objeti(o

Separar a las personas del pro3lema

os seres 4umanos somos intensamente emoti/os, tenemos diferentes percepciones de

la realidad y nos cuesta muc4o comunicarnos en forma clara. *uando se presenta un

conflicto, las personas comienzan a 4a3lar desde sí mismos y a /eces atacando a otros

o refiri6ndose a la persona del otro.




23



24/57

&uienes idearon este m6todo /ieron que cuando se ataca3a o3jeti/amente el pro3lema

y se separa3a a las personas del mismo, se podían lograr acuerdos 3eneficiosos para

am3as partes. a formula ya no era una ecuación que lle/ara a un asuma fija sino a una

suma /aria3le donde ganan las dos partes, y el tema no se su3jeti/iza, sino que lo que

se ataca es el pro3lema y se cuida la relación entre las personas.

=ol/amos al ejemplo de la media naranja. $odríamos /er que el poder separa

equitati/amente, de acuerdo con el pensamiento tradicional, que suponía que eso era lo

que cada parte quería. No siempre esos acuerdos salomónicos llegan a los resultados

queridos por las partes. Sin em3argo repensando el caso de acuerdo con la forma de

negociación cola3orati/a /emos que cada parte puede lle/arse el OOQ de la naranja,

preser/ar la relación, u o3jeti/ar el pro3lema.

*onc6ntrese en los intereses, no en las posiciones

*omo ya /imos, la posición es la pretensión de las partes, lo que 1dicen querer2. $ero

/ol/iendo al ejemplo de la media naranja, generalmente no es lo que realmente

quieren.

!l pro3lema 3"sico en una negociación no es el conflicto entre posiciones sino el

conflicto entre necesidades, deseos, preocupaciones y temores. ;odos estos son los

intereses. 9 %como se identifican los intereses-

$or lo general una posición es concreta y e#plicita, pero los intereses su3yacentes

pueden ser implícitos e intangi3les y tal /ez inconsistentes. $ara identificarlos, una

t6cnica 3"sica es ponerse en el lugar del otro. +nalice las posiciones y preg7ntese %por

qu6- 9 luego preg7ntese %por qu6 no- en relación a la posición de la otra parte, para

descu3rir los intereses de ellos.

>acer que la otra parte comprenda e#actamente la importancia y legitimidad de sus

intereses es parte importante de toda negociación. 'na sugerencia es ser específico. Si

'd. se muestra respetuoso de los intereses de la otra parte puede poner todo el 6nfasis

en sus propios interese. 'no de los fines para que la otra parte tenga en cuenta los

intereses suyos es esta3lecer la legitimidad de estos. ;iene que esta3lecer que 'd. no

los esta atacando personalmente sino que su pro3lema requiere atención. De modo que

si quiere que los otros tengan en cuanta 1sus2 intereses empiece por demostrarles que

'd. tiene en cuenta los de ellos. +dem"s es 3ueno reconocer que esos intereses son

parte del pro3lema general a resol/er. 9 por supuesto, si quiere que lo escuc4en y




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25/57

comprendan su razonamiento, e#plique sus intereses y su razonamiento y despu6s sus

conclusiones o propuestas.

Recomen*aciones.

Mire 7acia adelante0 no 7acia atrás"

.ea duro con el problema / sua(e con las personas

.ea concreto pero fle1ible

4econo5ca que los intereses de ellos son parte del problema

E1prese el problema antes que su respuesta

Ruscar opciones /ia3les

$ara encontrar opciones /ia3les o de mutuo 3eneficio, lo primero que tenemos que

4acer es identificar los diferentes tipos de intereses para poder diferenciarlos y elegir la

estrategia adecuada de negociación.

os intereses comunes, intereses opuestos, intereses diferentes.

>ay causas que impiden identificar intereses

Estrategias de ocultamiento: no decir nada esperando a que sea primero

el otro el que 7able

3esconocimiento de procedimientos e1ploratorios: no conoce las

t,cnicas para poder salir de las posiciones

Aferrarse a una posición

3esconocimiento de sus propios intereses: si no saben lo que quieren

+cómo podrán transmitirlo-




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26/57

;odo esto conduce a un impasse y 3loquea la negociación, es ese tiempo muerto donde

no pasa nada, donde no /amos ni para adelante ni para atr"s.

Frente a esto tenemos que tener en cuenta que

.on (álidos todos los intereses en juego

.iempre 7a/ mas de una solución aceptable para cada problema

.aber qu, preguntas se tienen que 7acer para salir del impasee

9abiertas

Das soluciones pueden intercambiarse /o comunicarse

Pueden e1istir soluciones que satisfagan la ma/oría de los intereses de

cada parte

*om7nmente, las negociaciones terminan con la mitad de la naranja para cada parte en

lugar de que una parte se quede con toda la fruta y la otra con toda la c"scara. %$or

qu6-

+ pesar de lo /alioso que es tener muc4as opciones, las personas que participan de la

negociación rara /ez se dan cuenta de esto. >ay cuatro o3st"culos principales queimpiden la in/ención de gran n7mero de opciones.

uicios prematuros

Da b6squeda de una sola respuesta

El supuesto de que el pastelC es de un tamaño fijo

Da creencia de que la solución del problema de ellos es de ellosC

$ara in/entar opciones creati/as se necesita




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.eparar el acto de in(entar opciones creati(as del de ju5garlas

Ampliar las opciones en discusión en (e5 de buscar una 6nica respuesta

Buscar beneficios mutuos

#n(entar maneras de facilitarles a los otros su decisión"

;6cnica de 3rainstorming

No e#iste una 7nica manera de lle/ar adelante esta t6cnica, pero es 7til tener en cuenta

las siguientes recomendaciones.

Becomendaciones $re/ias

3efinir su propósito

.eleccione unos pocos participantes

Modifique el ambiente

.eleccione un facilitador

Becomendaciones Durante

Acomode a los participantes uno al lado del otro frente al problema

Aclare las reglas inclu/endo la regla de no criticarC

.uministren ideas

4egistre las ideas de manera que todos lo (ean

Becomendaciones $osteriores

.eñale las ideas más prometedoras

#n(ente como mejorar las ideas prometedoras

4eser(e un tiempo para e(aluar ideas / decidir




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28/57

$+sca' c'ite'ios o3jeti,os

Supongamos que 'd. 4a cele3rado un contrato de precio fijo para construir su casa, en

el cual se estipula que los cimientos ser"n de concreto, pero no especifica la

profundidad que de3en tener. !l contratista sugiere que tres metros. 'sted cree que lo

mas usual son cinco metros para ese tipo de casa. Supongamos que el contratista dice

/o le di el gusto de poner (igas de acero en el tec7o" A7ora le toca a Gd"

complacerme en aceptar cimientos poco profundosC

Ning7n propietario cedería. !n /ez de regatear, el propietario insistiría en decidir el

asunto con 3ase en criterios o3jeti/os de seguridad.

!s tan difícil 4acer un 3uen contrato como 4acer cimientos sólidos. Si la necesidad de

criterios o3jeti/os es tan clara en una negociación entre el propietario y el contratista%por qu6 no 4a de serlo en los negocios-

$arte III

!l proceso de comunicación




28



29/57

No nos detendremos aquí a estudiar cómo se desarrolla el sistema de la comunicación4umana ya que lo /eremos en los módulos siguientes, nos concentraremos en identificar

cu"les son los elementos 3"sicos que inter/ienen en 6l.

jercicio0 !l )roceso de la 5omunicación#

Se0ale en los cuadros y líneas punteadas del siguiente esquema los

elementos que inter/ienen en un proceso de comunicación. *omo

ayuda adicional, se proporciona un listado con t6rminos cla/es usados

en comunicación para identificar dic4os elementos.

uego comparta sus conclusiones con el grupo

Esquema de la ;omunicación

=oz Infle#ión Beceptor !moción

*on/ersación Sem"ntica $rotocolo enguaje

!misor Sím3olo !#posición =alor

Juicio Mensaje Medio de comunicación Bumor

!status !mpatía Bepetición Decodificación

Imagen mental *odificación *4isme Rrec4a

Flujo Filtro Betroinformación $rejuicio

Interpretación !scuc4a eficaz Sonido *ódigo

H Encierre en un círculo0 los t,rminos cla(es / regístrelos en el esquema anterior" Importante: uno de los t,rminos se

repite dos (eces en el esquema de comunicación"

!l $roceso de la comunicación 7umana se desarrolla de acuerdo con una serie de

principios. os principios m"s aceptados son




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Es imposible no comunicarse"

Ioda comunicación se establece en dos ni(eles: contenido /

relación"

'os comunicamos a tra(,s de la palabra / el cuerpo"

+nalicemos cada uno de ellos

s imposi'le no comunicarse

Imagínese por un instante que est" en una conferencia cómodamente apoyado so3re un

costado de la 3utaca. 'na persona se acerca y se sienta justo a su lado. o m"s

pro3a3le es que usted modifique su postura y adopte una posición correcta.

Si analiza la situación, no 4u3o pala3ras ni gestos entre ustedes, pero la sola presencia

de otra persona lo o3ligó a modificar su comportamiento.

:oda comunicación se esta'lece en dos ni"eles0 contenido y relación

$iense en esta frase 1Necesito el cat"logo de productos para el *uidado de la $iel2,dic4a por un Super/isor en tono ama3le.

+4ora imagine esa misma frase pronunciada por el mismo Super/isor pero en un tono

de /oz agresi/o porque pidió que ese cat"logo le fuera entregado en el día de ayer y no

lo reci3ió.

Nos comunicamos a tra"+s de la pala'ra y el cuerpo

'sted maneja dos 4erramientas de comunicación que generan un gran impacto en surelación con los dem"s

+ $++RB+ >+R+D+, que todos escuc4an.




30



31/57

! *'!B$), que todos /en.

Nos detendremos aquí para profundizar cómo a tra/6s del cuerpo transmitimos

mensajes que influyen significati/amente en la forma de pensar y actuar de las

personas.

os filtros de la comunicación

'sted sa3e que cada /ez que intenta comunicarse produce acciones en las otras personas y que la comunicación posee reglas de funcionamiento propias so3re las

cuales se desarrollan las relaciones interpersonales.




31

a imagen personal 'la expresión de los gestos, el movimiento de las manos

y de los bra#os, etc.( es un aspecto a tener en cuenta al momento de

negociar y querer transmitir confian#a y seguridad a los demás.



32/57

!n todo proceso de comunicación e#iste una p6rdida de información desde quien emite

4asta quien reci3e y /ice/ersa.

!l punto a tratar aquí es que ninguna persona, por m"s esfuerzo que 4agamos, captar"

nuestro mensaje tal cual lo tenemos en nuestra mente.

as interrupciones o distorsiones en el proceso de comunicación se conocen como filtros de la comunicación.

Las 3a''e'as *e )a com+nicación

!#isten /arios tipos de 3arreras que influyen en nuestra comunicación y que pueden ser fuente de distorsión de los mensajes.

Identificar estas 3arreras nos ayuda a ele/ar la calidad de la comunicación y mejorar

nuestras relaciones interpersonales.

!stas 3arreras pueden clasificarse de la siguiente manera

$ARRERAS CARACER=SICA

• $!BS)N+!S

Dependen de las personas y deri/an de las

emociones, las percepciones, los /alores, la

educación, etc.




32

)ara aumentar nuestra capacidad de comunicación efectiva identificaremos

a continuación algunas barreras que act*an como filtros que limitan o

impiden nuestra comunicación y afectan la forma en que nos relacionamos

con los demás.+

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• FSI*+S;ienen su origen en el am3iente físico, como es el

ruido, las distancias físicas, etc.

• D! !N('+J!

Deri/an de las diferentes interpretaciones dadas a las

pala3ras. $odemos coincidir en el significado de

dic4as pala3ras, pero tener diferentes definicionesso3re ellas.

• !N )S *+N+!S

Dependen del tipo de canal utilizado para la

comunicación, como pueden ser el tel6fono, el e<

mail, la comunicación escrita, etc.

La *isto'sión *e )os mensajes. 8cómo a&ecta )as 'e)acionesinte'-e'sona)es:

Imagine esta situación una pareja bailando en completa armonía en medio de un gran

salón / a media lu5" Es casi imposible determinar si es el caballero quien estámarcando los pasos o si es la dama0 o si es la m6sica la que conduce a los dos a tra(,s

del salón"




33

.in lugar a dudas0 cada una de estas barreras ocasiona

distorsión en los mensajes / perjudican la comunicación

efica5" Jeamos a7ora que ocurre con estas barreras en las

relaciones interpersonales"



34/57

Muy por el contrario, si la pareja no posee armonía cada uno tirar" para su lado y se

pisar"n los pies.

o mismo ocurre con la comunicación interpersonal. Si la comunicación es eficiente y

si no e#isten distorsiones en los mensajes, o3ser/aremos cómo las dos personas est"n

sintonizadas en la misma /i3ración. !n cam3io, si 4ay distorsión de los mensajes, si

4ay dificultades para comprender lo que el otro quiere o necesita, cada uno defender"

su posición.

Becordemos que el 6#ito o el fracaso de un proyecto, o la mera distri3ución de las

tareas entre los integrantes de nuestro equipo de tra3ajo, o la re/isión de cualquier

informe con un colega de otro sector, depender" de la calidad de la información

reci3ida y 6sta depender" a su /ez de la naturaleza y la calidad de la relación entre

las personas.

+lgunas /eces en la relación con otras personas tenemos miedo a comunicarnos,

tenemos miedo a que nos rec4acen, o a /ol/ernos m"s /ulnera3les, o a perder prestigio,

o a perder poder... pero por so3re todo tenemos miedo a la responsa'ilidad %ue

implica comunicar.

;enemos miedo porque comunicar o comunicarnos nos o3liga a esta3lecer relaciones, a

in/olucrarnos y a sentirnos afectados por las decisiones o acciones comunicadas por

otras personas, al mismo tiempo que no siempre somos conscientes de que nuestros

actos o formas de proceder o comunicar tam3i6n afectan a los dem"s y que esto tiene

un impacto casi directo so3re las gestiones diarias de tra3ajo.

a mejor manera de optimizar nuestra comunicación es entendiendo que cada persona

posee diferentes estilos de comunicación que se pueden com3inar entre sí, de acuerdo




34

e"orar nuestra comunicación interpersonal implica reducir al m&nimo las

distorsiones producidas en los mensa"es.+



35/57

con las circunstancias. 'na /ez identificado dic4o estilo personal, 'sted podr"

comprender y esta3lecer una relación de empatía con sus interlocutores y lograr así,

resultados positi/os para am3as partes.

os estilos personales de comunicación

*ada persona posee un estilo personal predominante para comunicarse, lo cual no

quiere decir que posee un 7nico estilo. !stos estilos pueden com3inarse entre sí paradar una respuesta efecti/a a las demandas planteadas por otros.

Beconocer el estilo personal de comunicación es la m"s poderosa 4erramienta aplicada

a las relaciones interpersonales y su no reconocimiento suele ser la raíz de la mayoría

de los malentendidos, peleas y procesos grupales deficientes.

Se conocen cuatro estilos de comunicación que se organizan en lo que se 4a dado a

conocer como la Com+nicación F0I0N0A, denominada así por cada una de las iniciales

de los cuatro estilos propuestos.

!stos esti)os *e com+nicación son




35

De proponemos a continuación anali5ar los diferentes estilos personales decomunicación



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FUNCIONAL. $rioriza los intereses de las personas y de

las relaciones.

INUII;O. $rioriza los procesos y la /isión glo3al.

NORMAI;O. $rioriza el orden, la acción y las reglas.

ANAL=ICO. $rioriza las ideas y las teorías.

%*ómo 4acer efecti/as las relacionesinterpersonales-




36

No olvide que identificar su propio estilo y saber combinarlo adaptándose a

las situaciones y a sus interlocutores, le ayudará a hacer más efica# su

traba"o. -omo *ltimo paso de este programa, nos focali#aremos en tratar el

tema de cómo hacer efectivas las relaciones interpersonales mediante la

aplicación de algunas de las t!cnicas de escucha activa.+



37/57

.i /o tu(iera que resumir en una sola frase el principio más importante que 7e

aprendido en el campo de las relaciones interpersonales0 diría lo siguiente: procure

primero comprender y despu+s ser comprendidoC"

S;!$>!N B. *)=!9

a relación entre las personas es algo m"s que el simple 1estar juntos2. Necesitamos conocer y

comprender al otro, estar de acuerdo en los o3jeti/os, los intereses y en el rum3o 4acia dónde /amos.

$ara esta3lecer una relación con otra persona y para sostenerla en el tiempo y que adem"s sea pro/ec4osa para am3as, necesitamos *e )a com+nicación0 Si la comunicación no se da, la relación se

da0a y finalmente fracasa.

+quí radica la importancia de la comunicación en las relaciones personales es )a com+nicación )a /+e

-e'mite const'+i' 7 a&ian6a' )as 'e)aciones0

!s el momento de refle#ionar que, para comunicarnos de3emos ser capaces de comunicar los

sentimientos, ideas e intenciones de manera tal que la otra persona pueda entender el mensaje y, a su

/ez, nosotros poder comprender qu6 es lo que los dem"s nos quieren decir y para qu6.

'n elemento cla/e en toda interacción personal es el 1sa3er escuc4ar2. Se nos ense>a a o4' -e'o no a

esc+c1a'0

>ay una frase muy representati/a de Step4en B. *o/ey que dice0 !la mayor parte de

la personas no escuc&an con la intención de comprender* sino de contestar#.

eamos el siguiente ejemplo que descri3e una situación de di"logo entre dos colegasque esperan tomar un caf6 en el 3uffet de la empresa

1




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38/57

$na0 Kola %scar0 +;ómo estás-C

6scar : Kola Ani0 la (erdad me duele un poco la cabe5a porque tengo gripe desde2.

@+na lo interrumpe a3ruptamenteA.

$na:


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9cnicas *e esc+c1a acti,a

Si usted no escuc4a con cuidado, pueden suceder tres cosas

Esc+c1a'á )o /+e +ste* *esea esc+c1a'0

Esc+c1a'á )o /+e +ste* es-e'a esc+c1a'0

No 'econoce'á )a *i&e'encia ent'e +na a&i'mación2 +na o3jeción 7 +na

-'eg+nta0

a pregunta que todos nos 4acemos es

+Ka/ elementos que nos a/uden a mejorar la capacidad

de escuc7a para e(itar errores-

La 'es-+esta es SI. las t6cnicas de escuc4a acti/a sir/en para comunicarnos mejor 0 !llas son

No inte''+m-i'0

Foca)i6a'se en e) ot'o0

Pa'a&'aseo0

In,itación a -'oseg+i'0

P'o&+n*i6a' en )os sentimientos0

+nalicemos cada una de estas t6cnicas...




39



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No inte''+m-i'

!l primer paso es guardar silencio. !l silencio es la primera condición para la escuc4a acti/a. a

escuc4a acti/a es algo m"s que callarse, implica parar el reloj interior, atender a nuestro

interlocutor, mirarlo a los ojos, e/itar distraernos con lo que pasa a nuestro alrededor, atender a loque dice y a cómo lo dice.

Foca)i6a'se en e) ot'o

Focalice su atención en lo que la otra persona est" transmiti6ndole. Muc4as /eces sucede que nos

adelantamos a dar una interpretación personal a lo que el otro nos dice antes que 6ste termine su

oración, 3as"ndonos en nuestros propios puntos de /ista y considerando que aquellos son iguales a

los de la otra persona.

Ejem-)os

"""3e acuerdo con lo que planteás0 te propongo establecer una fec7a límite

para cerrar el pro/ecto / presentarlo"""C"

"""Ieniendo en cuenta la cantidad de trabajo adicional que ten,s0 podemos

organi5arnos mejor distribu/endo las tareas entre todos"""C"

Pa'a&'aseo

!s una t6cnica que ayuda a comprender qu6 es lo que la otra persona est" diciendo y nos identifica

como oyentes atentos. Su uso permite e/itar tener que aclarar puntos que creíamos 4a3er

entendido.

Ejem-)os

+Me estas diciendo que no recibiste el sobre con los 6ltimos informes de

despac7o / ese es el moti(o por el cual no están cargados los registros en el

sistema-C"

Jeamos si entiendo""" +lo que intentás decirme es que no estás en condiciones

de 7acer la presentación al equipo-C"




40



41/57

In,itación a -'oseg+i'

!sta t6cnica resulta eficaz cuando necesitamos alentar a una persona a que contin7e con la

e#plicación de una idea para completar la información que necesitamos. $ara esto, de3eremos

utilizar preguntas que in/iten al receptor a ampliar su mensaje y facilitar nuestra comprensión.

Ejem-)os

+8u, pasó luego de en(iar los arc7i(os-C"

+8u, información obtu(iste de la reunión con los pro(eedores-C"

P'o&+n*i6a' en )os sentimientos

a aplicación de esta t6cnica es eficaz para demostrar inter6s, empatía y comprensión. Befleja que

somos oyentes sensi3les y capaces de ponernos en el lugar del otro. *uando el receptor nos

comunica un pro3lema o una situación de3emos dar claras se0ales /er3ales y no /er3ales de que

nos ponemos en su lugar.

Ejem-)os

1!ntiendo como te sentís respecto de la situación actual2.

1Supongo que de3e ser frustrante no 4a3er reci3ido una respuesta

concreta2.

Módulo I=FORMACION EJECUTIVA.



41



42/57

;G*NI*+S 9 >+RIID+D!S D! N!()*I+D)B !FI*+T

*u"ntas /eces se 4a3r" preguntado +8u, estará pensado-C como parte de su

estrategia personal para sa3er qu6 es lo que la otra persona quiere o piensa respecto de

tal o cual cosa y, de este modo, 'sted poder 4acer una propuesta o dar una solución

apropiada.

!s importante reconocer cómo piensa la persona con quien nos relacionamos para

comunicarle efecti/amente nuestras ideas y así tam3i6n propiciar el espacio para ser

escuc4ados.

$ara reconocer qu6 forma de pensar tiene una persona, se asocia el pensamiento a un

determinado color que puede ser blanco0 rojo0 negro0 amarillo0 (erde o a5ul ;0 *ada

color tiene un significado y caracteriza el pensamiento de esa persona.

U




42

)roponemos a continuación, un cuadro resumido de las principales

caracter&sticas por cada pensamiento y algunas recomendaciones de QUE

HACER y QUE NO HACER seg*n la manera de pensar que tienen las

personas.



43/57

i-o *e Pensamiento 7

Ca'acte'4sticas

8Q+9 1ace': 8Q+9 no 1ace':

$ L A N C O

Se caracteriza por su

&a'ilidad de tra'ajar con la

información.

• =e 4ec4os concretos.

• Maneja datos.

• $rocesa información.

• )rganiza las ideas.

• Begistra y recuerda.

• No interpreta ni daopiniones.

• )rganice 3ien lainformación.

• ;enga a mano todos losdatos.

• 'se gr"ficos yrepresentaciones.

• Mencione antecedentes.

• Demuestre con datos yc"lculos.

• 'o usar e1presiones como:2% ;4E%C o ME PA4E;EC"

• E(itar las ambigOedades"

• 'o recurrir a la emoti(idad"

• 'o presionar0 d,jelo ra5onar"

N E G R O

Se destaca por su &a'ilidad

para perci'ir los aspectos

negati"os de las cosas* pero

no es negati"o.

• =e los aspectos negati/os.

• Detecta los riesgos y peligros.

• !njuicia.

• !ncuentra la razón por lo quealgo no resultar".

• Descu3re errores.

• +d/ierte.

• +nticiparse a laso3jeciones. Demostrar quese ocupó de pensar en losaspectos d63iles y que sa3equ6 4acer si se presentan pro3lemas.

• !star preparado paraminimizar las o3jecionessin negarlas.

• No contradecirlo.

• +gradecer susse0alamientos.

• 'o decir que su idea es perfecta o que no tiene fallaso aspectos d,biles"

• 'o sobreabundar en datos"

• 'o abusar del entusiasmo"

• 'o enojarse si encuentra puntos d,biles en su propuesta"




43



44/57

; E R D E


creati"idad.

• !s creati/o.

• (enera cam3ios.

• $ropone ideas.• (enera situaciones nue/as.

• !s imaginati/o.

• e gustan los cam3ios.

• +ceptar sus ideas.

• Mostrar entusiasmo.

• *oncentrarse en el n7cleode la información.

• Disfrutar y 4acerladisfrutar.

• >acerlo sentir cómodo.

• 'o presente ideas comocerradasC"

• 'o impida la participación"

• 'o compita para (er qui,ntiene mejores ideas"

• 'o aburra0 no abunde endemasiados datos"

R O ? O

Su eje principal son los

sentimientos y las emociones.

• !#presa con facilidad sussentimientos y emociones.

• Se apoya en sus intuiciones.

• No necesita justificar lo quesiente.

• +ct7a por gustos y preferencias.

• Mostrar entusiasmo consentido com7n.

• 'sar un lenguaje franco ysimple.

• Mostrar sus sentimientos.

• Mantener a la persona@interlocutorA como centrode la con/ersación.

• )3ser/ar sus gestos.

• 'o abunde en detalles0 endatos o referencias"

• 'o bloquee las e1presionesde su interlocutor"

• 'o lo confunda con

demasiada información / nicon su dominio del tema"

A M A R I L L O

Se destaca por su

predisposición a la acción.

• Se muestra optimista.

• Destaca lo positi/o de lascosas.

• =e las oportunidades.

• !ncuentra las fortalezas.

• !s lógico y pr"ctico.

• $refiere los 4ec4os antes quelas pala3ras.

• 'sar un lenguaje pr"ctico ysencillo.

• Ser 3re/e.

• Mostrar salidas operati/as@*ómo se pasa a la acciónA.

• Mostrarse optimista.

• 'o se detenga en detalles"

• 'o frene la con(ersación"

• 'o muestre dudas"

• 'o prolongue los tiempos0 o

postergue tareas"




44



45/57

A % U L


capacidad de manejar

procesos.

• !s moderador y controlador

•

!s regulador y conductor • !s armonizador y

estimulador

• Mostrar /entajas.

• )frecer un 4orizonteamplio de o3ser/ación.

• +nalizar las consecuenciasde su propuesta.

• Mostrarse seguro.

• )cuparse de los interesesdel interlocutor.

• Mostrarle los 3eneficios delograr una posición mejor.

• 'o discuta"

• 'o se muestre cerrado"

• 'o circunscriba el análisis a pocas cosas"

• 'o compita"

M"s all" de proponernos identificar en una persona la forma que tiene de pensar, tam3i6n es

importante tener en cuenta ciertas actitudes o características personales que 4acen que esa persona

sea diferente a las dem"s, y en consecuencia, el trato sea especial.

+ diario interactuamos con personas que son poco comunicati/as o amistosas, refle#i/as o

indecisas, y frente a cada una de ellas nos e#presamos o actuamos de manera diferente. $ara sa3er

cómo proceder seg7n la actitud que demuestre la persona, le recomendamos identificar los tipos de

personas y qu6 se de3e 4acer para relacionarse con ellas

RESPECO DE LAS

PERSONAS000USED DE$E 000

POCO COMUNICAI;AS OSILENCIOSAS

>a3larles pausadamente, pero mostr"ndose entusiasmado.

IMPULSI;AS

+ctuar con rapidez, sin perder tiempo en darle e#plicaciones o detallesinsignificantes al menos que se lo pidan.

!/itar las frases largas, con demasiadas pala3ras para no des/iar suatención.

CAUAS O REFLE@I;AS

Darles respuestas claras y completas a todas las preguntas que formulen.

+segurarse que comprenden lo que 'sted pretende decirles. Bepetir susargumentos cada /ez que se lo demanden.

Dedicarles todo el tiempo que sea necesario.

AMISOSAS *ontrolar la situación siguiendo una línea de presentación y




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minimizando los des/íos que puedan presentarse.

No dejarse manipular con su encanto y cordialidad.

INDECISAS

Mostrarse diplom"tico.

+sesorarlas, darles opiniones, aconsejarlas.

Insistirles para que tomen decisiones r"pidas.

Los E&ectos *e )os Esti)os Pe'sona)es

'na persona fuerte o agresi/a tiene una tendencia natural a dominar a otras personas,

pro/ocando en ellas una postura de infle#i3ilidad y terquedad.

$or el contrario, una persona amistosa o c"lida tiende a crear relaciones duraderas y

3asadas en la confianza. !sa confianza y la natural sensi3ilidad de una persona

amistosa produce en los dem"s un tipo de comunicación a3ierta y de comprensión que

da lugar a acuerdos mutuamente satisfactorios.

$ero si esa misma persona es demasiado confiada o cr6dula y de3e 4acer frente a

personas agresi/as y competiti/as, lo m"s pro3a3le es que, 6stas 7ltimas, consideren

esa cordialidad como una se0al de de3ilidad y podrían tratar de e#plotarla.

!stos ejemplos sir/en para demostrar que no e#iste un 7nico estilo personal para

manejar las relaciones interpersonales, por lo tanto cada situación y persona requiere

de una e/aluación particular para adaptar nuestro estilo y estrategia de tra3ajo.

!n las relaciones interpersonales 3"sicamente se agrupan a las personas en tres grandes

dimensiones seg7n sus actitudes

Las -e'sonas *ominantes tienen afinidad con el poder5 /an contra otros

con fuerza y agresi/idad.

Las -e'sonas *e-en*ientes tienen afinidad con la calidez5 /an 4acia

otros con calidez, confianza y amistad.

Las -e'sonas *istantes tienen afinidad con los 4ec4os

impersonales5 se alejan de los dem"s con cautela, distancia eindiferencia.




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!s importante aclarar que todas las personas tendemos a cam3iar de estilo dependiendo

de la situación, aunque tenemos un estilo personal preferido en el que ponemos 6nfasis.

*iertas cualidades personales pueden fa/orecernos para determinadas situaciones y

perjudicarnos para otras.

+lgunos de los efectos que producen poseer un estilo dominante, dependiente o

distante pueden ser

Esti)o Pe'sona) E&ectos

♦ l Dominante!l dominio es /alioso en situacionesantagónicas o de alta presión pero ofende amuc4as personas.

♦ l Dependiente

a dependencia ayuda a esta3lecer relaciones

fuertes, de confianza pero puede lle/ar a que la persona sea e#cesi/amente generosa y ser /istacomo una d63il o irracional por las personasdominantes.

l Distante

a distancia ayuda a prepararse y dominar lasituación y a e/itar los efectos destructi/os delas emociones pero causa insensi3ilidad y, a losdem"s, podría incomodarles la frialdad de la persona distante.

Manejar una situación o tratar un asunto muc4as /eces se /uel/e difícil. as personas

in/olucradas ponen demasiado 6nfasis en la comodidad personal, en e#igir que la otra

parte se acomode a su estilo personal y en no preocuparse de entender cu"l es el estilo

del otro y lograr adaptarse al conte#to 3as"ndose en la eficacia.

;odos alguna /ez 4emos ejercido y ejercemos el poder para lograr algo que es

importante para nosotros y /er así satisfec4os nuestros intereses. $ero %8u, es el

poder-




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8 Q U E E S E L P O D E R :

Es la capacidad de influir en los demás ganando su (oluntad

para que cumplan con nuestros fines"

*uando negociamos 4acemos uso del poder casi de manera constante. $odemos

identificar los siguientes :ipos de )oder

l )oder de la $menazaBesulta como una imposición. !st" centrado en lafuerza que ejerce una parte so3re la otra. Este tipo de

poder es aconsejable cuando las partes no estáninteresadas en mantener una relación duradera"

l )oder 5ompensatorio !mana de la riqueza o de la capacidad de satisfacer losdeseos de am3as partes de una negociación.

l )oder de la )ersuasión

Se 3asa en el conocimiento por la información o latecnología que maneja una de las partes. ste es un

poder cla(e porque permite establecer una mejorinterrelación para actuar sobre el con(encimiento delas partes in(olucradas

l )oder de una 'uena a e#periencia personal nos demuestra que las 3uenasrelaciones interpersonales son una fuente de poderinmejora3le ya que se 3asa en cuidar a lar personas con




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http://www.stereojoya.com.mx/grc/joya.nsf/vwALL/XPAO-6CQLUN/$File/reflexiones.jpghttp://www.formacionejecutiva.com.ar/http://www.stereojoya.com.mx/grc/joya.nsf/vwALL/XPAO-6CQLUN/$File/reflexiones.jpghttp://www.formacionejecutiva.com.ar/


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8elación de tra'ajo las que me interesa mantener relaciones a largo plazo.

l poder de in"entar opciones

elegantes

!mana de la riqueza o de la capacidad de satisfacer losdeseos de am3as partes de una negociación.

l poder de comprender losintereses del otro



l )oder de recurrir a normas

de legitimidad

.>emos /isto que a la otra parte en un conflicto leresulta muc4o m"s sencillo aceptar una propuestacuando no es la otra parte quien la propone sino que la

misma es aceptada f"cilmente por terceros, ya que lamisma se 3asa en criterios que no pueden serdesconocidos ni ignorados, como son leyes ,costum3res, normas de procedimientos internas etc

l poder de tener un 'uen M$$N



%&u6 4ay que 4acer para mejorar el poder en la negociación-

*omo /imos son muc4as las fuentes de poder en una negociación. $ero no ol/idemos

que una de ellas es tener un 3uen M++N. Becuerde &ue es sumamente persuasi/o

decir que 'd. tiene una alternati/a mejor fuera del acuerdo negociado, siempre que la

otra parte le crea.




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8QUE PASA SI ELLOS NO ENRAN EN EL ?UEGO:

'sted puede estar tratando de encontrar posi3les acuerdos que ma#imicen los

3eneficios para am3as partes, y ellos pueden ocuparse en atacar o desestimar todas sus

propuestas.

Frente a esto e#isten tres estrategias5

*entrarse en lo 'd puede 4acer @lo /inimos desarrollando 4asta aquíA

*entrarse en lo que ellos pueden 4acer

*entrarse en lo que puede 4acer un tercero

*entrarse en lo que puede 4acer la otra parte

Si ellos lo atacan, usted puede sentir la tentación de contraatacar. $ero si lo 4ace,

terminar" jugando el juego de la negociación 3asada en posiciones. 'sted mismo se

encerrar". %*ómo e/itar el ciclo de acción y reacción- !n lugar de oponer resistencia a

su fuerza canalícela, y no reaccione. !n lugar de declaraciones 4aga preguntas. asdeclaraciones generan resistencia las preguntas permiten que la otra parte se e#prese

&ue 'd. comprenda los puntos de /ista del otro le proporcionan un 3lanco donde

focalizarse. !l silencio es una de sus mejores armas. 9 si 4ace una pregunta 4onesta




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El poder de negociación es la capacidad de convencer a alguien de quehaga algo. El que usted pueda obtener poder de negociación a trav!s de

sus recursos depende del contexto, de la persona a quien trata de

convencer y de lo que desee lograr de ella



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que es respondida de forma insuficiente, espere5 por lo general la gente se siete

incómoda con el silencio. *uando 4aga preguntas, 4aga una pausa. No les solucione la

situación de inmediato con otra pregunta o 4aciendo alg7n comentario. +lgunos de los

mejores momentos de la negociación pueden lograrse guardando silencio.

(eneralmente el ataque consiste en tres manio3ras

7a afirmación en+rgica de su posición

'o ataque su posición trátela como si fuera una opciónmás" .uponga que toa posición que ellos asuman es unintento sincero / act6e en consecuencia" Para llegar amejorar las opciones presentadas discuta7ipot,ticamente lo que pasaría si una de sus posiciones

se aceptara

l ata%ue contra sus ideas

!n lugar de resistir la crítica de la otra parte pida que selas 4agan. !n lugar de pedirles que acepten o rec4acenuna idea preg7nteles que deficiencias tienen. *on/iertala crítica en un ingrediente esencial del proceso denegociación y no en un o3st"culo, re/isando sus ideas ala luz de lo que usted perci3e so3re los intereses de laotra parte. )tra manera de canalizar la crítica es alterarla situación y pedirles consejo. $reg7nteles lo que4arían si ellos estu/ieran en su lugar.

l ata%ue contra usted *uando esto suceda resista la tentación de defenderse yatacarlos. !sc7c4elos y cuando terminen con/ierta elataque 4acia 'd. en un ataque al pro3lema.

CICAS ENGABOSAS

as t"cticas enga0osas m"s comunes pueden di/idirse en tres categorías




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Enga>o *e)i3e'a*o

G+e''a -sico)ógica

P'esiones

Enga>o *e)i3e'a*o. la forma más antigua de jugar sucio en la negociación es 7acer

afirmaciones falsas" +8u, 7acer- .epare las personas del problema" A menos que

tenga buenas ra5ones para confiar0 no confíe" Da negociación debe 7acerse

independientemente de la confian5a" Da rutina de (erificar las afirmaciones sobre los

7ec7os reduce la tentación de utili5ar el engaño"

A+to'i*a* am3ig+a. Da otra parte puede dejar que usted crea que tiene autoridad

para negociar cuando no la tiene" 3espu,s de 7aber logrado un acuerdo le anuncian

que deben someterlo a la aprobación de otra persona" +8u, 7acer para e(itar esto-

'o suponga la autoridad de la otra parte0 a(erígOelo antes" #nsista en la reciprocidad"

Intenciones *+*osas. ;uando el problema es la ambigOedad en las intenciones de

cumplir un acuerdo0 la solución es incluir normas para su cumplimiento"

;e'*a*es -a'cia)es. Gna mentira o engaño deliberado no es lo mismo que no

e1presar la totalidad d una opinión" Frente a esto introducir a un tercero de confian5a

para que nos diga si e1iste la posibilidad de un acuerdo pude ser una solución"

G+e''a Psico)ógica

Sit+aciones tensas. Esto es la manipulación del ambiente físico si Gd" se encuentra en

un ambiente que lo perjudica no dude en decirlo"

Ata/+es -e'sona)es. Pueden 7acer comentarios sobre su modo de relacionarse0 o que

no es bien(enido o querido por el entorno o qui5ás comentarios que pueden atacar su

status profesional" En cada caso0 el reconocimiento de la táctica contribuirá a anular

su efecto0 discutirla e1plícitamente con la otra parte es una forma de e(itar que se

repita"

E) j+ego *e) 3+eno 7 e) ma)o. 3os personas de la misma parte durante una

negociación una adopta una posición dura / la otra se manifiesta fle1ible" Esta es una

forma de manipulación psicológica" Pero si Gd" la reconoce no se dejará engañar"




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Amena6as. Das amena5as son presiones" Dos buenos negociadores rara (e5 recurren a

ellas" 'o necesitan 7acerlo /a que e1isten otras maneras de dar la misma información"

Para que sean efecti(as deben ser creíbles"

P'esiones

Negati,a a negocia'. Primero recono5ca la táctica0 segundo discuta su negati(a a

negociar0 tercero sugiera opciones0 / cuarto insista en usar criterios

E5igencias e5age'a*as. Pídales una justificación de su posición basada en

principios0 7asta que a6n a ellos les pare5ca ridículo"

ácticas *e at'inc1e'amiento. Do mismo que las amena5as esta táctica depende de la

comunicación

E) socio inconmo,i3)e. Es una de las tácticas más comunes justificar la negati(a a

ceder alegando que personalmente no tendría problemas pero que su socio no lo deja"

4econocer abiertamente sin enfrentarse ni discutir puede ser una solución"

Demo'as -'eme*ita*as. posponer la decisión 7asta un momento que se considere

fa(orable" Ante esto busque condiciones objeti(as de establecer pla5os"

Manejo *e Sit+aciones Di&4ci)es




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Analicemos a continuación, qu! podemos hacer para mane"ar situaciones

dif&ciles



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'na situación se /uel/e difícil cuando las partes no ponen el mayor esfuerzo por

generar alternati/as que permitan o3tener una respuesta o solución apropiada para el

tema en cuestión. os intereses y las opiniones entran en conflicto y cada una de las

personas que inter/ienen adopta una postura rígida y para nada resoluti/a 3loqueando

el proceso continuo de tra3ajo.

+ tra/6s del siguiente ejercicio, le proponemos refle#ionar respecto de cómo manejar

una situación difícil y lograr resultados positi/os.

jercicio0 !sa situación difícil#

Identifique una situación que le 4aya resultado difícil de manejar o

negociar y comente qu6 actitud o respuesta 3rindó o le 3rindaron.

MARCO DE SIUACIÓNACIUD O RESPUESA

DADA O RECI$IDA

Si usted de3e enfrentar situaciones que le resultan difíciles de manejar, le recomendamos....

MANENER LA CALMA

Sea paciente. $ara mantener una actitud profesional y amiga3le, conc6ntreseen los aspectos positi/os de la situación 4aci6ndole sa3er a la otra parte qu6 puede 4acer por 6l, o qu6 cosas 6l puede 4acer por usted.




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DESPERSONALI%AR

Seguramente 4ay personas dentro de su empresa con quienes de3erelacionarse para poder cumplir con sus tareas. !sas personas pueden o noconocerlo, por lo tanto, si enfrenta una situación conflicti/a con ellas no piense que est"n dirigiendo su acción y sus pala3ras 4acia ustedespecíficamente. No considere las críticas o los enojos como una agresión personal.

DE?AR QUE LOS DEMS SE E@PRESEN

Si usted est" negociando un pedido o 4aciendo una demanda puntual detra3ajo y 4ay cosas que la otra parte puede no estar de acuerdo, entonces dejeque se e#prese y le e#plique el por qu6 de sus razones. No 3)o/+ee )as i*eas

1acien*o inte''+-ciones0

E@PRESAR EMPA=A

!#prese comprensión por el pro3lema o la demanda que le est" planteando sucolega, cliente o pro/eedor. !sto le permitir" entender la naturaleza de lasituación y sa3er cómo actuar en consecuencia aunque no est6 de acuerdo con6l.

PROPONER SOLUCIONES

$roponga soluciones posi3les generando una serie de alternati/as para e/aluar cu"l es la m"s apropiada y facti3le de lle/ar a ca3o para am3as partes.+cuerde con la otra persona los pasos a seguir.




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$I$LIOGRAF=A RECOMENDADA.

.#""" Q3E A;GE43%L ;%M% 'E


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respecto de qu, 7acer para mejorar / ele(ar la calidad de los procesos de

trabajo / cómo colaborar con los demás para que así sea" .iempre tenga en

cuenta no 7acer aquello que no le gustaría que le 7icieran"

Dograr que todos cooperemos por a/udar al otro a lograr sus objeti(os sin

entorpecer el camino0 es una tarea que demanda de esfuer5o personal / de

equipo para optimi5ar los resultados de la gestión"

El desafío que propone este programa es desterrar (iejas prácticasC para

aprender nue(as formas de 7acer las cosas / enfrentar una constante

superación personal como profesional"

M+c1as G'acias -o' -a'tici-a'

*e este -'og'ama *e &o'mación0

Manual Negociación

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