MANUAL FORMULACIÓN DE PROYECTOS

PARA ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

(ONG)

MANUAL FORMULACIÓN DE PROYECTOS

PARA ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

(ONG)

COFAVIC, 2013.

RIF: J-30372234-2.

Dirección General de la Investigación y Publicación: Liliana Ortega Mendoza

Redacción: Lulú Giménez Saldivia

Edición: COFAVIC.

Producción editorial: Caligraphy Editores C.A. / Chávez & López Diseño Gráfico

Impresión: Corporación Franquet C.A.

Depósito legal: If7292013300923

ISBN Obra Independiente: 978-980-6703-25-4

Este material fue producido por COFAVIC con fines informativos. Los puntos de vis-ta que en él se exponen reflejan exclusi-vamente la opinión de COFAVIC y, por lo tanto, no expresan en ningún caso el punto de vista oficial del donante. Prohi-bida su venta y su reproducción sin auto-rización de la organización.

Esta publicación ha sido realizada gracias al apoyo de la Unión Europea.

COFAVIC: Avenida Urdaneta, esquina Candilito, edificio El Candil, piso 1, oficina 1A, La Candelaria. Caracas, Venezuela.

Teléfono: (0058) 2125729912 / (0058) 2125729631. Página web: www.cofavic.orgDirección de correo electrónico: cofavic@cofavic.org

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PARA COMENZAR…PRESENTACIÓN

En Venezuela, las instituciones sin fines de lucro, fundaciones y organizaciones no gubernamentales a lo largo de la historia han brindado importantes contribuciones en la lucha contra la impunidad, la reducción de la pobreza, la inclusión social, a favor de la igualdad, la tolerancia y el respeto por las diferencias, así como también repre-sentan una alternativa de implicación y participación de las y los ciudadanos en los asuntos públicos.

La labor de las defensoras y defensores de derechos humanos, organizaciones no gubernamentales (ONGs) y grupos de la sociedad civil es fundamental para la profun-dización y existencia misma de la democracia y el Estado de Derecho.

Las ONGs cumplen un papel importante de contención de las víctimas mediante la atención integral para su reencuentro con la sociedad y de lucha contra la impunidad, de educación y sensibilización a jóvenes, así como a comunidades, de protección a grupos especialmente vulnerables, donde colectivos de víctimas logran transformar una problemática individual en una de interés colectivo.

El Comité de Familiares de Víctimas de los sucesos de febrero y marzo de 1989 (COFAVIC), desde un accionar integral, procura ampliar y promover las capacidades operativas y de incidencia de las organizaciones civiles en Venezuela, así como visibili-zar su alcance y el importante rol que desempeñan para la gobernabilidad democrá-tica y para la defensa y promoción de los derechos humanos.

En el país, en los últimos diez años, ha crecido de manera notable el número de ONGs de DDHH y de desarrollo; sin embargo, paralelamente, se han identificado algunos obstáculos que han afectado y debilitado sus garantías de trabajo y, por tanto, su labor.

En términos estructurales y organizativos, se identifica dentro de las organizacio-nes que componen la sociedad civil venezolana una serie de desafíos que van desde el mejoramiento de sus capacidades de incidencia, profesionalización de su recurso humano, hasta aspectos relativos a su funcionamiento y gestión organizacional, asegu-rando su contribución al tejido social del país.

Con el propósito de contribuir con el desarrollo de la sociedad civil en Venezuela, COFAVIC presenta esta serie de Manuales Prácticos que permitirán fortalecerla, afianzar su sostenibilidad y su seguridad, así como su incidencia pública en la defensa y promoción de los derechos humanos.

El presente manual contiene indicaciones sencillas para presentar proyectos cuyo razonamiento garantice la viabilidad de los mismos, pues su construcción se basa en pautas metodológicas de eficacia comprobada.

Aunque no existe una metodología única en la elaboración de proyectos, sí puede hablarse de paradigmas que son aceptados y seguidos en diversos países, instituciones y organizaciones; asimismo, conviene tener en cuenta que del diseño que se formule se desprenden los procedimientos y las acciones a seguir para lograr los resultados esperados, por lo que dicho diseño, así como el alcance de lo que se propone, debe partir de una reflexión acerca de la capacidad de ejecución que se posea.

Antes de iniciar cualquier diseño, es preciso conocer cuáles son las herramientas intelectuales y las condiciones básicas que facilitan este proceso.

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1. CONDICIONES BÁSICAS PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Para que el diseño de un proyecto sea viable y se proponga el éxito, aquí se

ofrecen algunas recomendaciones o consejos básicos, a fin de disponer de las mejores condiciones para emprender su trabajo:

• Todo proyecto de acción implica que “algo” es percibido como problema, como una situación que anda mal, lo cual es necesario modificar o enderezar. El punto de partida es, por tanto, la voluntad de mejoramiento, de cambio.

• Conozca bien el problema que quiere resolver. Si no se tiene clara la situación que se pretende cambiar, es imposible que las soluciones den respuesta a dicha situación.

• El paradigma actual es la participación. En este sentido, todas y cada una de las decisiones, desde la formulación misma del “problema” hasta la evaluación de los resultados obtenidos, deben provenir de la participación y el consenso de todos los actores involucrados. Los proyectos solitarios, por muy bien elabora-dos que estén, terminan siempre en alguna gaveta de un escritorio.

• Razone detenidamente sus argumentos, con base en la observación misma del problema y en lo que sobre él han escrito investigadores y especialistas. No deje ideas en el aire ni argumentos inconclusos.

• Para que las cosas salgan bien, deben hacerse en orden, una primero y otra des-pués. Comience a pensar y diseñar el proyecto por el principio; luego, empren-da el segundo paso y así sucesivamente. Es preciso concentrar las energías en el tratamiento del punto que se aborda en cada momento particular, sin preocu-parse imaginando las dificultades que le esperan en los puntos siguientes del diseño.

• A diferencia de la redacción literaria, que se guía por un propósito estético e innovador, la redacción de proyectos se basa en la lógica y la razón. Su principal objetivo es transmitir información lo más precisa posible, a fin de que se preste a un sentido unívoco y una sola interpretación.

• Procure usar un lenguaje descriptivo-informativo al redactar cualquier aspecto del diseño. No debe abusarse de los adjetivos ni de las expresiones sobrecar-gadas, pues el problema, si está bien descrito, habla por sí solo. Debe dejarse a juicio de los lectores la evaluación de la gravedad o magnitud de la situación. Por ejemplo, en lugar de exclamar “¡Hace tanto calor que esto parece la quinta paila del infierno!”, es preferible informar que “la temperatura se ubica en 40° C”. Así, cada quien juzgará cuánto calor hace, sin que los autores del proyecto pre-condicionen esa sensación.

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• Igualmente, conviene utilizar palabras sencillas, de fácil comprensión, que pue-dan ser traducidas a diversos idiomas y culturas. Evite las metáforas, los símiles, las exageraciones, los eufemismos, las ironías, las expresiones de “doble senti-do” y otros recursos lingüísticos que pueden dar lugar a múltiples interpreta-ciones o malentendidos.

• Se recomienda redactar el proyecto de modo impersonal, evitando la utili-zación de los pronombres personales. Por ejemplo, en lugar de decir: “Haré (o haremos) una encuesta para medir…”, es aconsejable decir: “Se hará una encuesta para medir…”.

• Conviene ser práctico y realista, evaluar bien las condiciones de formulación y ejecución del proyecto, plantear alternativas que sean realizables en los plazos fijados y tener en cuenta las posibilidades de todos los participantes para tra-bajar en equipo y ejecutar acciones conjuntas.

• También se requiere ser exacto y honesto en la formulación del presupuesto que acompaña a cada proyecto. Inflar las cifras no ayuda a que se obtenga el financiamiento deseado; por el contrario, puede alejar a los potenciales bene-factores. Pero también es conveniente presupuestar aquello que el proyecto tiene cubierto de antemano, como gastos en servicios o espacios, pues se trata de “costos de oportunidad”, es decir, lo que costaría conseguirlo si no se tuvie-ra de antemano, con lo cual, además, se señala lo que los participantes mismos aportan para la realización del proyecto.

• ¡Y muy importante! Evite formular juicios de valor, o que en la argumentación intervengan las emociones, los sentimientos, los prejuicios personales o los estereotipos que la cultura elabora como barrera ante quienes son diferentes, los extraños, los “otros”. Recuerde que se trata del proyecto y no de usted, de sus motivaciones o de su vida personal.

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II. PROCESOS DE PENSAMIENTO: LA VÍA LÓGICA PARA ENTENDER Y TRANSFORMAR LA REALIDAD

Entender y transformar la realidad en la que se vive son acciones intrínsecas a la naturaleza humana, que vienen dadas por nuestra condición racional; de allí que la razón juegue el principal papel en nuestros intentos por alcanzar una realidad mejor, superar situaciones negativas y buscar el bienestar individual y colectivo. Para plantearse acertadamente un proyecto de acción transformadora de la rea-lidad, es preciso conocer bien esa realidad que se pretende cambiar o mejorar, por lo que el desarrollo y la práctica de estas capacidades innatas es requisito indispensable para que cualquier proyecto que nos planteemos sea viable y tenga posibilidades de éxito.En las diferentes etapas de la humanidad, la vía lógica de conocimiento y acción sobre la realidad es la siguiente:

Observación: La capacidad de ver la realidad

Es un proceso de afinación del pensamiento para “ver” la realidad y “leer” sus señales. Una adecuada observación nos permite registrar información a través de los sentidos y elaborar hipótesis. Para quien sabe ver, y dependiendo de lo que se busca conocer, hasta una piedra, un collar, un tipo de edificación, pueden con-tener información valiosa. Sin embargo, no se trata solo de mirar; realidades que hemos mirado muchas veces pueden ser desconocidas hasta que las observamos con criterios definidos. De allí que resulte un ejercicio interesante volver a mirar esas zonas de la realidad que creemos ya conocidas –por ejemplo, la calle donde vivimos- e ir anotando, en una libreta de notas de campo, todos esos detalles que siempre hemos pasado por alto: olores, colores, texturas, elementos históri-cos, aspectos novedosos o recién incorporados; luego, aportar descripciones de lo observado en lenguaje informativo, ya que no es lo mismo hablar de los árboles

CRÍTICA

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como árboles inmensos, de tupido follaje, a decir que se trata de samanes, cei-bas, araguaneyes, entre otros. Nos sorprenderemos al “descubrir” esa realidad que antes ignorábamos, porque la prisa, el adormecimiento de los sentidos, nos habían hecho perdernos la experiencia de ver lo que diariamente pasa ante nuestros ojos.

De lo general a lo particular: El análisis

La realidad es una totalidad confusa y caótica, por lo que es preciso analizarla dete-nidamente para entenderla. El análisis es un proceso que implica ir del todo hacia las partes, descomponer un todo en sus partes y ver cada una por separado, tra-tando de entender cada parte en sí misma, así como sus diversos componentes. A cada una de las partes se denomina unidad de análisis, y su número, forma y tamaño dependerá de la totalidad que se trata de estudiar; por ejemplo, si es un libro, se verán por separado sus capítulos, subcapítulos, apartados, y cada uno de ellos será una unidad de análisis particular; si es un artículo de prensa, el título, el sumario, la fotografía y cada uno de los párrafos serán unidades de análisis individuales. En el estudio de una realidad que acontece, por ejemplo, un conflicto laboral, es preciso detallar y tratar de describir los actores principales, los actores secundarios, las circunstancias, los argumentos, las consignas, la vocería, los documentos emitidos al respecto, las intenciones de los emisores, las direcciones o cursos que siguen los mensajes, y otros aspectos minuciosos. El análisis debe tratar de cubrir todos los aspectos de cada hecho estudiado; así, en cada uno de sus pasos se debe discernir:

• Aspectos o ideas principales.

• Aspectos o ideas secundarios.

• Elementos que confluyen o complementan.

• Elementos sueltos o accidentales dentro del conjunto.

Una vez que se obtenga la precisión de todos estos aspectos, se intentará estable-cer un orden de los elementos previamente detallados, enfocando la atención en:

1.Clasificaciones o tipologías: hay elementos que pueden agruparse de acuerdo con ciertos rasgos comunes entre ellos. Debe cuidarse que cada tipo definido contenga los elementos que corresponden a ese tipo específico; por ejemplo, cuando se clasifica a las personas por su nivel de instrucción, el criterio de clasificación debe ser preciso, pues no conviene incluir en un mismo tipo a personas que no han culminado la primaria con aquellas que ya cumplieron su bachillerato.

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Para lograr clasificaciones idóneas, pueden considerarse los siguientes criterios:

RPorsuorigen: que puede ser localidad, región o país de procedencia; histo-rias comunes, cronologías similares, entre otros aspectos.

RPorsuscaracterísticas: implica el que todos los elementos compartan ciertos rasgos similares para formar parte del mismo tipo o clase; por ejemplo, personas con la misma religión, el mismo lenguaje, valores culturales similares.

R Porcorrespondencia: aquellos elementos que en un momento determi-nado confluyen en la misma situación o guardan entre sí intereses compartidos; por ejemplos, víctimas de la violencia social, víctimas de la violencia de Estado, luchadores por los derechos humanos.

2.Lasprioridades: del conocimiento profundo de una realidad se desprende la posibilidad de establecer jerarquías o prioridades entre sus diversos elementos, pues no todos tienen la misma posición en el conjunto. Al respecto, también se señalan algunos criterios para definirlas:

R La importancia lógica de cada elemento: por ejemplo, cuando se habla de necesidades o aspiraciones de las personas, es preciso evaluar cuáles están en el primer plano, en un momento determinado, a fin de darles el énfasis necesario en la descripción de esa realidad. En muchas sociedades, la necesi-dad de obtener justicia –aunque es común a todos los seres humanos- no se destaca porque los ciudadanos han visto que su sistema de justicia está bien estructurado y depositan en él su confianza.

R Losescenarios: las prioridades varían de acuerdo con el entorno en el que se formulan y las circunstancias particulares que las definen. Frente a una inesperada catástrofe, lo que ayer era prioridad pasa a un segundo plano en el orden jerárquico.

R Losconocimientosprevios: una mayor cantidad y calidad de informa-ción y conocimiento sobre una realidad puede ayudar a definir con claridad las prioridades, aunque estas no sean evidentes en apariencia. Si consideramos el tema de la violencia familiar, muchas personas permanecen involucradas en ella y no consideran una prioridad salir de ese circuito, porque ni la sociedad ni la cultura les ofrecen conocimientos acerca de las vías de las cuales disponen para revertir su situación, y consideran esta una fatalidad ineludible.

3.Lasrelacionesyconcatenaciones: elementos en apariencia inconexos pueden guardar sutiles vínculos entre ellos, por lo que se requiere analizar con lógica y agudeza tales posibilidades. Así, personas que viven en localidades leja-nas o que pertenecen a distintos sectores socio-económicos, pueden estar vin-culadas a través de detalles insignificantes, como su asistencia al mismo centro

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comercial o a la misma iglesia, lo cual las hace participar de situaciones comunes y estar expuestas a las mismas condiciones externas, aunque ellas mismas no lo sepan.

De lo particular a lo general: Síntesis e interpretación

La síntesis es la creación de una nueva realidad, ordenada e interpretada. No se trata ya de aquella primera realidad confusa y caótica, sino de esa misma realidad, pero filtrada por la razón, el ordenamiento lógico y la interpretación que se hace sobre esa realidad, a fin de explicarla a la luz tanto de los conocimientos como de la experiencia acumulada.

Se diferencia del resumen en que este es una simple narrativa corta sobre un hecho o una realidad, mientras que la síntesis, además de su brevedad, debe resaltar aquellos aspectos que contribuyen a lograr una explicación y una nueva percepción de la misma.

Las condiciones para elaborar adecuadamente una síntesis son las siguientes:

• Análisis previo: La síntesis es un paso posterior al análisis; esto implica que, sin el conocimiento detallado de la realidad, no se puede elaborar una interpretación que apunte a los elementos claves de comprensión y conocimiento.

• Exposición de las clasificaciones y jerarquías que son trabajadas como parte del proceso de análisis.

• Uso adecuado del lenguaje, tratando de prescindir de adjetivaciones innecesarias y figuras retóricas que complican el acercamiento hacia este nuevo ordenamien-to racional.

• Argumentación lógica, basada en los principios de coherencia, concordancia y correspondencia. El arte de escribir corto no admite disgresiones, explicaciones tangenciales, discursos paralelos y cualquier tipo de argumentación que no se aferre al núcleo de la cuestión tratada. Por ello es importante considerar que, a fin de cuentas, todos los aspectos de la realidad están conectados entre sí y es fácil perderse en asuntos subalternos, si no se tiene clara la dirección, la conclu-sión a la que se quiere arribar.

• Eliminación de desechos, superficialidades, complementos y detalles insignifican-tes. En los registros que captamos a través de la observación todo parece cobrar importancia, pero conviene discernir que hay asuntos importantes pero que no

Te escribo largo porque no tengo tiempo de escribirte corto

Carlos Marx, en carta a F. Engels

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“caben” en el hilo conductor de la argumentación, por lo que deben ser dejados en reserva y trabajados luego. Por ejemplo, en un trabajo sobre violencia familiar, el observador puede toparse con temas como desnutrición, discapacidades, acu-mulación de basura en el entorno, etc., y proponer vínculos teóricos o lógicos entre todos estos aspectos, lo cual puede dispersar el objetivo central del trabajo.

• Resaltado de la información sustantiva: La conducción de la síntesis viene dada por los aspectos y las ideas principales que se han aclarado previamente, en la etapa de análisis. Sobre un mismo aspecto podemos elaborar múltiples interpre-taciones, por lo que es preciso reflexionar en equipo (o con asesores especialis-tas en la materia) cuál de tales interpretaciones es la que aporta mayor calidad de información.

El trabajo de síntesis es vital cuando se trata de exponer un proyecto, pues, de manera general, dicha exposición está restringida a un número determinado de párrafos, páginas o caracteres, y en esos espacios limitados es preciso plantear exactamente la situación y dar una visión amplia y profunda del tema tratado. Requiere, por tanto, tiempo, concentración y práctica, para lo cual es convenien-te seguir, por ejemplo, las pautas de los medios de comunicación social y tratar de elaborar una descripción que pueda ser dicha en un minuto o escrita en 500 caracteres.

La valoración crítica de la realidad

El análisis, la síntesis y la interpretación de la realidad deben ser correspondientes con una visión crítica sobre la misma, de modo que se haga evidente la necesidad de transformación. Desde el mismo momento en que algo se percibe como pro-blema, ya se está valorando críticamente esa realidad percibida.

No obstante, hay una gran diferencia entre la crítica emotiva y la crítica sustentada; una cosa es decir “esto no me gusta”, “me parece que no está bien”, “siento que debe cambiarse”, a sustentar esa crítica en conocimientos profundos sobre la rea-lidad estudiada, que no dejen lugar a dudas sobre la necesidad de transformarla a través de una acción organizada. En el primer caso, la información no pasa de ser información acerca de la persona que emite la opinión y la realidad queda encu-bierta bajo esa capa de subjetividad.

En este sentido, la crítica sustentada es un ejercicio del pensamiento que consiste en evaluar (valorar) la realidad a la luz de criterios claramente establecidos:

• Criterios de experiencia.

• Conocimientos adquiridos, revisión de materiales teóricos sobre el tema, apor-tes de los autores.

• Testimonios de diversas fuentes, de los actores involucrados, en cuyo caso es preciso acudir a las fuentes primarias, es decir, tener a mano la información

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original de los protagonistas de esa realidad; luego se puede trabajar con fuentes secundarias, en las cuales la información original ya aparece elaborada y matizada por estudiosos, especialistas, reporteros y cualquier otra clase de “mediadores” y, en última instancia, si los dos primeros tipos de fuentes son de difícil acceso, las fuentes terciarias pueden cumplir un propósito, aunque están sujetas a mayor verificación.

La visión crítica no permite que se asuma una sola versión de la realidad; incluso los datos aportados por fuentes primarias deben estar sujetos a comparación y verificación, por lo que siempre debe trabajarse con más de dos fuentes.

Hacia la transformación de la realidad

La práctica de estos procesos de pensamiento conduce a formar la voluntad de cambio de la realidad a través de la formulación de objetivos alcanzables. En todos ellos se busca entender y explicar los aspectos de la realidad que han sido estu-diados, comprender su origen y sus causas hasta llegar a la raíz de los mismos, con la finalidad de:

• Definir las estrategias y acciones a seguir para modificarlos o influir sobre ellos.

• Derivar responsabilidades hacia quienes estén comprometidos con los proble-mas descritos.

• Medir nuestras fuerzas en términos de recursos, capacidad de ejecutar acciones y tiempo.

• Conocer a fondo las condiciones y los escenarios en los que nos movemos.

Por esta razón, el desarrollo de estos procesos, su ejercitación, es una condición indispensable para diseñar proyectos de acción que sean viables y tengan posibili-dades de alcanzar resultados efectivos, en el tiempo previsto para hacerlo.

III. ALGUNOS CONCEPTOS NECESARIOS

Razón: facultad de identificar, comparar y clasificar conceptos, establecer relaciones y comparaciones, con una visión crítica sobre su significado, a partir de procesos de inducción y deducción. Es la capacidad del entendimiento que le permite al ser humano discurrir, reflexionar o pensar, diferenciándose por esta aptitud del resto del mundo animal. Por medio de ella puede descubrir realidades y cuestionarlas.

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Método:conjunto de procedimientos basados en principios lógicos para alcanzar un fin determinado, de manera coherente y organizada.

Metodología:estudio analítico y crítico de los métodos.

Proyectos: consisten en la formulación de un conjunto de actividades planteadas para alcanzar un determinado objetivo; tales actividades deben estar relacionadas entre sí y se desarrollan de manera coordinada.

Programa:un programa está conformado por dos o más proyectos. Su función está en solucionar integralmente el problema.

Proyecto de acción participativa: es un proyecto cuya responsabilidad recae solo en la persona que lo formula o lo redacta, o en todos los actores involu-crados, incluidos los beneficiarios del mismo: por ello, puede afirmarse que se trata de una elaboración colectiva, donde todas las decisiones son tomadas conjunta-mente y, de igual forma, todas las actividades son ejecutadas por los participantes.

Problemadedesarrollo: es un problema de tal magnitud que amerita con-centrar esfuerzos y recursos en su resolución; igualmente, se trata de un asunto crítico para el futuro desenvolvimiento de la sociedad en su conjunto o de grupos humanos particulares.

IV. RESPONDER PREGUNTAS PARA EL DISEÑO DEL PROYECTOEn cada ocasión en la que se planteaba la redacción de leyes y códigos de convi-vencia, cuyo conjunto constituye el Derecho Romano, los legisladores del imperio romano se formulaban una serie de preguntas y, al responderlas a la luz de crite-rios bien definidos, daban cuerpo a sus proyectos legales. Tales preguntas eran las siguientes: ¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?, ¿con quién?, ¿con qué? y ¿para quién?

Estas mismas preguntas, dos mil años después, son las que deben ser respondidas para elaborar de manera coherente el diseño de un proyecto.

1. ¿Qué? El problema de desarrollo

Para plantearse un problema de desarrollo es preciso conocer bien la realidad que se pretende cambiar, por lo que la respuesta a esta pregunta está sustentada por un estudio detallado de los aspectos o variables que componen el problema. Por ello, esta definición tendrá en consideración:

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• Un diagnóstico previo, a partir de una investigación de campo que aporte datos cuantitativos (por la técnica de encuesta) y cualitativos (técnica de entrevistas a informantes claves).

• Los estudios realizados sobre el problema en condiciones similares.

• Las definiciones aportadas por especialistas.

• Los testimonios de actores involucrados (víctimas, ONGs, instituciones del Esta-do, etc.).

• El interés compartido en encontrar soluciones a dicha problemática.

• Las variables o aspectos del problema que van a ser tratados y sujetos a las acciones que se plantea el proyecto.

Por ejemplo, un problema de desarrollo puede ser “La violencia contra la mujer en el entorno familiar”. Visto así, en apariencia es claro, pero se requieren pre-cisiones, a fin de tener claridad sobre lo que se va a trabajar: extensión del problema en la población, tipos de violencia, casos registrados, instituciones que lo abordan, normativa legal; incluso se necesita definir de qué mujeres se habla: cónyuges, madres, hijas, todas las anteriores.

2. ¿Cuándo? La delimitación temporal del problema y del proyecto

Se trata de delimitar el período en el cual se ubica el problema; este no puede per-manecer indefinido porque sería imposible de tratar en los límites de un proyecto. En el ejemplo anterior, enunciado como está, el problema se remonta a un tiempo histórico que daría lugar a múltiples estudios, por un lado; por el otro, puede pro-longarse en el futuro mucho más allá de la capacidad de resolución de un proyecto, lo que daría lugar a un programa social permanente. La experiencia indica que la gran mayoría de los países tiene un programa –asumido por el Estado- para com-batir la violencia que se genera en el seno de la familia.

Por ello, señalar un período que sea abarcable por un proyecto es lo idóneo. Así, el problema anterior podría quedar “encerrado” en un lapso correspondiente a dos años: 2012-2013, lo cual ya alude a la duración de las acciones que se van a desarrollar para combatir el problema.

3.¿Dónde?Ladelimitaciónespacial-geográficadelproblema y el proyecto

Al igual que en el caso anterior, si se deja abierto el espacio geográfico de con-sideración del problema y las acciones, estos se vuelven inabarcables, por cuanto muchos problemas sociales son planetarios; incluso, hablar de un país puede signifi-car una geografía muy amplia para ser trabajada en un solo proyecto. Imaginarse el problema del ejemplo en todo el país implica trabajar contra la violencia familiar en

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cada aldea o localidad, desde las barriadas urbanas hasta los mínimos y casi ocultos rincones del inmenso territorio rural venezolano.

Conviene, entonces, precisar el ámbito de acción del proyecto, restringiéndolo a una zona que sea “manejable” por el equipo de actores involucrados; por ejemplo, un municipio y, si este es muy grande, alguna parroquia en particular. De este modo, el problema que se viene exponiendo quedaría delimitado así: “La violencia contra la mujer en el entorno familiar; en la parroquia Sucre del municipio Libertador, ciudad de Caracas. Años 2012-2013”. De este modo, el problema adquiere con-creción; las soluciones se perfilan como viables y posibles.

4.¿Porqué?Lajustificación

Se trata de definir cuáles son las causas que originan el proyecto y la importancia de que este se realice, tanto para el equipo de trabajo o institución que lo empren-de, como para la población en general. Como se ha repetido varias veces, la justi-ficación del proyecto debe estar bien sustentada y no basarse solo en opiniones subjetivas; dicha sustentación se obtiene a partir de los siguientes criterios:

• Importancia que le asignan al proyecto todos los actores involucrados, la cual ha sido reflexionada y discutida ampliamente en sesiones de trabajo preparatorias.

• Experiencias desarrolladas en otros países o contextos, cuyos resultados han sido exitosos y pueden ser replicados bajo condiciones similares.

• La extensión que ha adquirido el problema de desarrollo, que hace posible pre-ver un alto impacto social de las acciones contenidas en el proyecto.

• Las necesidades y aspiraciones expresadas por la población beneficiaria.

• El criterio de especialistas y autoridades en la materia, expuesto en libros, docu-mentos y cualquier otro tipo de registros que serán adecuadamente citados en la justificación.

• Los mandatos legales que respaldan la formulación del proyecto: artículos de la Constitución, leyes, decretos, normativas de funcionamiento institucional, etc.

5. ¿Para qué? Los objetivos

Una vez definido el problema que va a ser tratado y su importancia o impacto social, es posible vislumbrar, hacia el futuro, cómo debería ser la situación si se aplicaran los correctivos o se desarrollaran las acciones adecuadas para combatirlo. En esta visión de futuro radican los objetivos del proyecto, que pueden entenderse como los resultados que se quieren alcanzar con la realización del proyecto. Al respecto, se diferencian de acuerdo con sus alcances y tiempo de realización, en:

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• Objetivo general: es el resultado al que se pretende arribar una vez finalizado el proyecto; por ejemplo: “Reducir los índices de violencia contra la mujer en el entorno familiar, en la parroquia Sucre del municipio Libertador, durante los años 2012-2013”.

• Objetivos específicos: son resultados parciales que se van logrando en la medida en que el proyecto se va haciendo efectivo entre todos los actores involucra-dos; por ejemplo: 1. “Orientar a las mujeres que son víctimas de violencia en el entorno familiar acerca de las vías institucionales y legales a las que pueden acudir para solucionar su problema”. 2. “Sensibilizar a las comunidades y grupos de referencia para que denuncien casos de violencia contra las mujeres en el entorno familiar”. 3. “Educar a las mujeres en torno a su derecho a una vida libre de violencia familiar”. 4. “Detectar y trabajar contra la incidencia de factores adicionales que propician la violencia en el entorno familiar: alcohol, drogas, y otros similares”.

6. ¿Cómo? El método de trabajo

Una vez que se tienen identificados los objetivos que se quieren alcanzar con el desarrollo del proyecto, es factible determinar las estrategias y las acciones que deben ponerse en práctica a fin de lograrlos. Estas deben ser producto de la reflexión y el intercambio de ideas entre todos los actores involucrados. Para cada estrategia y acción prevista, deben elaborarse varias definiciones; entre ellas:

• En qué consiste exactamente.

• Cuál es su alcance real.

• Cuál es el período que abarca.

• En qué momento y circunstancias se va a poner en práctica.

• Cuáles son las condiciones sociales y materiales necesarias para su realización.

• Quiénes van a coordinar la acción y quiénes la van a ejecutar.

• Qué oposiciones puede encontrar en el entorno y cómo vencerlas.

7. ¿Con quién? El equipo de trabajo

En este punto, a partir del conjunto de definiciones anteriores, ya debe tenerse suficiente claridad acerca de quiénes son los actores involucrados en la realización del proyecto. No obstante, conviene hacer las siguientes precisiones:

• Las personas o el organismo que plantea el proyecto siempre van a tener el papel de coordinación del mismo y la principal evaluación de sus resultados parciales o totales. No todos los actores involucrados pueden o deben participar en todas las acciones.

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• A cada quien se le asignan responsabilidades acordes con su capacidad de ejecu-ción y su disponibilidad para ejecutar actividades y tareas.

• También debe considerarse cuáles miembros del equipo serán pagados con el presupuesto asignado al proyecto y cuáles otros reciben pagos provenientes de otras fuentes (instituciones, organizaciones, grupos comunitarios). Igualmente, hay personas cuyos beneficios no se reflejan monetariamente, sino con otro tipo de recompensas: adquisición de destrezas y competencias, solución a sus propios problemas al lograr los objetivos del proyecto, proyección social, etc.

8. ¿Con qué? Los recursos necesarios

Se trata aquí de un aspecto que requiere suma atención en la formulación del proyecto: el presupuesto necesario para su realización. Al respecto se puntualiza lo siguiente:

• Se necesita mucha precisión, presentar montos reales que se obtengan luego de investigar los costos de mercado (por ejemplo, para dictar un curso de forma-ción de 8 horas, es bueno conocer cuánto vale la hora docente, el alquiler de sillas y elementos técnicos de apoyo, los refrigerios, los materiales de apoyo que serán repartidos a los participantes, el trabajo de coordinación, las fotografías y otros registros).

• La precisión en lo que respecta a las mínimas tareas y detalles de cada actividad también es necesaria; por ejemplo, para la actividad de informar a través del “volanteo”, debe calcularse el número de volantes requeridos, los honorarios profesionales del diseñador, el costo de impresión, los pagos de las tareas de distribución en la calle, entre otros aspectos.

• Incluso aquellos elementos sin costo aparente deben ser presupuestados; por ejemplo, si se trabaja el curso en un local prestado, se debe presupuestar el alquiler del local durante esas 8 horas y luego se entenderá que ese costo fue una donación al proyecto de quien prestó el local.

• También debe considerarse la inflación; al ritmo de nuestro país, es conveniente calcular un incremento de 10% de los costos cada 3 meses.

• Al monto total presupuestado debe sumársele, además, entre 10% y 20% de contingencia; en el caso de un curso en otra localidad, puede suceder que deba cambiarse a los miembros del equipo de un hotel económico a otro más costo-so, o bien que la convocatoria de participantes exceda el límite y sea necesario gastar más en refrigerios, almuerzos, materiales, etc.

• Generalmente, el presupuesto va dirigido a la consideración de personas u orga-nismos que son potenciales benefactores o donantes de dinero y recursos. En todo caso, cuando se obtenga el monto total, este debe segregarse en dos partes: C

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el monto que se está solicitando y el monto que aportan los actores involucra-dos, considerando que incluso el trabajo voluntario conlleva un monto implícito que no va a ser cobrado por quienes lo realizan, por lo que se trata de un aporte al presupuesto global del proyecto.

9.¿Paraquién?Losbeneficiarios

Por último, debe quedar clara la naturaleza de la población beneficiaria del proyec-to. En el ejemplo que se viene tratando, dicha población la integran, en principio, todas las mujeres de la parroquia Sucre del municipio Libertador, en la ciudad de Caracas.

Sin embargo, a esa identificación general se le agregan nociones concretas:

• Rangos de edad de la población beneficiaria.

• Estratos socioeconómicos que van a obtener atención prioritaria a través del proyecto.

• Niveles de instrucción que van a obtener atención prioritaria en el proyecto.

• Otros elementos de identificación que contribuyan a perfilar a la población bene-ficiaria; por ejemplo, posesión y tipo de vivienda, origen de las personas (de dónde proceden, lugar de nacimiento), tipos de unión marital, número de hijos, etc.

La respuesta a esta última pregunta es indispensable para garantizar la eficacia del proyecto. Anteriormente, era una pregunta aparte porque se consideraba que quienes dirigían y ejecutaban los proyectos, lo hacían para que “otros” se bene-ficiaran, pero en la actualidad los beneficiarios de un proyecto son considerados también responsables del mismo porque los beneficios no son dádivas que llue-ven desde arriba, sino adquisiciones de la población para mejorar sus condiciones de vida. Igualmente, las personas y organizaciones que se plantean un proyecto también son beneficiarias, pues cada proyecto contribuye a su fortalecimiento, su crecimiento y su expansión hacia el futuro. En este camino de doble vía, por tanto, las preguntas “con quién” y “para quién” se responden como una sola, pues son las mismas preguntas en un proyecto de acción participativa.

V. EL SISTEMA DE MARCO LÓGICO (SML)El Sistema de Marco Lógico es una técnica para la conceptualización, el diseño, la ejecución y la evaluación de proyectos. Esto significa que dentro de su estructura se contienen todas las etapas de concepción, formulación y ejecución de un pro-yecto; si alguna de estas etapas queda por fuera, o no se encuentra suficientemente expresada, el diseño está errado y terminará siendo ineficiente, por lo que es nece-sario vigilar que, en todo momento, sus partes concuerden entre sí.

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Se incluye esta propuesta para la elaboración de proyectos en el presente manual porque en las últimas décadas ha sido ampliamente difundida y es la más solicitada por las agencias internacionales que disponen de recursos para financiar proyectos de desarrollo, cambio y mejoramiento social, tales como el Banco Interamericano de Desarrollo, el Banco Mundial, la CEPAL y la Unión Europea. Sin embargo, convie-ne que se sepa que este método no es ineludible y que hay otras muchas y variadas formas de diseñar proyectos, aunque esta pueda ser una de las más eficientes y de las que se registran mayores niveles de éxito y logro de resultados, debido a su estructura circular, que impide pasar por alto, incluso, aquellos aspectos relativos a la evaluación de la eficacia de las acciones.

Sustentación del Sistema de Marco Lógico (SML)

El Sistema de Marco Lógico se sustenta en dos principios básicos:

• Elencadenamiento(verticalyhorizontal): identificado un problema de desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante un proceso racional (lógi-co), que concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto plazo), sus respectivas estrategias y tácticas, y los indicadores para medir clara-mente el logro de esos objetivos. Ningún argumento, objetivo o acción puede quedar fuera de esta red (tejido) pues, en el caso de que así fuera, dicho asunto no se corresponde con la estructura del proyecto y su presencia allí puede afec-tar el desarrollo del resto de los aspectos definidos.

• Laparticipación: como se ha dicho en diversas oportunidades, el Sistema de Marco Lógico es un proyecto de acción participativa, por lo que sus métodos de investigación, formulación de problemas, de objetivos y de estrategias deben provenir de un interés compartido por todos los actores involucrados, donde cada una de las partes tenga claros y evidentes sus intereses, su nivel de respon-sabilidad y la importancia que para ellas reviste el logro de resultados.

Estructura y etapas del diseño del SMLUn Sistema de Marco Lógico (SML) está estructurado en tres módulos, que con-forman un proceso dinámico, eslabonado y circular.

ElMarcoLógicoUna herramienta para fortalecer el diseño, la ejecución y evaluazación de proyectos

Fuente: CEPAL en Milocco, Gualberto J.M. (2009).

Marco Lógico

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

DISEÑO

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En el gráfico anterior puede verse que el SML atiende, en primer lugar, el diseño del proyecto; de allí se pasa al segundo módulo, que es la ejecución propiamente dicha, lo que da lugar al tercer módulo, la evaluación del proyecto en cada fase del mismo. Mas este módulo remite de modo permanente al diseño, permitiendo que este se verifique a cada paso, lo que posibilita la reformulación de algunas acciones o actividades para optimizar la eficiencia del equipo o el rendimiento de los recur-sos. En este sentido, la estructura del SML se corresponde con los principios de la planificación estratégica, que flexibiliza la ejecución presupuestaria, sin atenerse a una normativa rígida sobre la misma.

Las etapas que comprende el diseño del Sistema de Marco Lógico son las siguientes:

• Diagnóstico del problema (situación actual)

• Definición del proyecto (situación futura)

• Elaboración de la Matriz de Marco Lógico –MML- (resumen ejecutivo del pro-yecto).

A través de estas etapas, se comprueba cómo funciona el enfoque sistémico. Se detecta y se estudia el problema en su globalidad. En la luz arrojada, se analizan las distintas partes del problema. Se encaran sus soluciones en un marco integral y en forma conjunta. En otras palabras, se estudia el todo, se analizan sus partes como integrantes de ese todo y se estructura un conjunto armónico de estrate-gias, acciones y actividades que, en sus múltiples relaciones, permiten acceder al logro del objetivo general, es decir, de la situación futura deseada.

Cada una de estas etapas implica reflexiones y definiciones que pueden ser vistas por separado; así el diseño del SML puede graficarse de la siguiente manera:

ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

ANÁLISIS DE PROBLEMAS

ANÁLISIS DE OBJETIVOS

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

MATRÍZ DE MARCO LÓGICO

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DIAGNÓSTICO (situación actual)

DEFINICIÓN (situación futura)

RESUMEN EJECUTIVO

Fuente: CEPAL en Milocco, Gualberto J.M. (2009).

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Las tres etapas anteriormente enunciadas, entonces, se reconducen en cinco eta-pas, diferenciables entre sí, a las cuales debe prestárseles atención y tiempo, a fin de que el proyecto quede bien ensamblado.

1. Diagnóstico del problema

El grupo de acción participativa en el proceso de toma de decisiones define el problema de desarrollo o aspecto crítico de la realidad sobre la que se ejerce la acción. A efectos de obtener una definición precisa del problema de desarrollo, es preciso cubrir las condiciones expuestas en el apartado anterior, acerca de las respuestas que deben darse a las preguntas de ¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde?y ¿por qué? de la realidad que interesa trabajar y cambiar.

Detectado el problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio análisis del mismo, en sus distintas facetas. En este punto, se está precisando y especifican-do lasituaciónactual.

Para ello, se cuenta con dos herramientas:

• El análisis de involucrados.

• El análisis de problemas.

1.1. El análisis de involucradosSe trabaja con las personas y los grupos directa o indirectamente involucrados y/o afectados en el problema de desarrollo.

El propósito fundamental es determinar qué cambios son requeridos y factibles desde el punto de vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisión.

Como puede observarse, este es el primer paso del diagnóstico en el SML, pues en adelante todas las definiciones y las decisiones deben ser consideradas por los actores involucrados en su conjunto. Este requerimiento es indispensable para garantizar la buena marcha y el éxito final del proyecto, debido a las siguientes consideraciones:

• Si las decisiones no se toman en conjunto, hay posibilidad de que alguno de los grupos involucrados “sabotee” el proyecto porque percibe que no encuentra representación de sus intereses en el mismo. Al contrario, cuando las decisiones son compartidas, cada grupo asume activamente la defensa del proyecto, pues esto significa defender sus propios intereses y aspiraciones.

• Cuando hay participación efectiva en un proyecto, hay mayor disposición de las partes interactuantes para optimizar los recursos y el tiempo de realización de las actividades.C

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• Cuando los beneficiarios participan en el proyecto, ocurre el empoderamiento de los mismos y el surgimiento de una nueva conciencia acerca de lo que son capaces de lograr por propia iniciativa. La idea es que cada proyecto aporte a las comunidades una nueva cultura en términos del quehacer que busca el bienestar colectivo.

A continuación se expone el ejemplo de una tipología de involucrados, tomando como referencia el problema de desarrollo que servía para ilustrar las respues-tas a las preguntas en el apartado anterior: “La violencia contra la mujer en el entorno familiar, en la parroquia Sucre del municipio Libertador, ciudad de Cara-cas, años 2012-2013”.

• Gruposdepoblación:se incluyen las mujeres de la localidad antes señalada, debidamente identificadas como quedó expuesto anteriormente y ubicadas por su zona de residencia. En primera instancia, se consideran aquellas que han sido víctimas de esta violencia, o que permanecen en situación de riesgo.

• Organismosdelsectorpúblico:son los organismos del Estado a los que compete involucrarse en el problema, tales como el respectivo Ministerio, la Fiscalía, la Defensoría, los cuerpos policiales competentes en la materia, las uni-dades operativas de la Alcaldía del municipio Libertador, entre otros.

• Organismosdelsectorprivado: en el diagnóstico, puede surgir la presen-cia de una empresa privada o de un grupo empresarial cuya RSE (Responsabili-dad Social Empresarial) esté dirigida a combatir la violencia familiar, a través de programas educativos o de la transmisión de valores; por ejemplo, algún medio privado de comunicación social que haya emprendido una campaña de sensibili-zación, u otras iniciativas privadas similares.

• Organismos y organizaciones de la sociedad civil: se requiere el registro y la convocatoria de las ONGs, cuya misión está vinculada con este pro-blema de desarrollo, así como de los sectores organizados de las comunidades (consejos comunales, juntas parroquiales, asociaciones de vecinos, cooperativas).

• Organizacionesreligiosas: muchas iglesias mantienen programas de asis-tencia a mujeres víctimas de violencia o en situación de riesgo, al igual que pro-gramas dirigidos a la familia en su conjunto para trabajar las causas de la violencia familiar y minimizar sus consecuencias.

• Organizacionesinternacionales:los potenciales benefactores y agencias internacionales pueden estar interesados en asignar recursos a la lucha contra la violencia familiar; sin embargo, no siempre estos grupos tienen en agenda este tipo de proyectos. Antes bien, ocurre que estos benefactores definen un con-junto de temas a los que van a atender en un determinado período, por lo que es preciso analizar bien las agendas de estos grupos, a fin de propiciar el acerca-miento a aquellos que compartan su interés con el del proyecto presentado.

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Puede haber otro tipo de involucrados, pues lo anterior debe entenderse como ejemplo, y no como una tipología plenamente configurada. A cada grupo de involu-crados se le realiza un estudio para definir sus limitaciones, problemas percibidos, intereses, recursos y mandatos.

Cuadro de involucrados

Con los estudios realizados, se confeccionará un cuadro con características simi-lares al siguiente:

Así podremos tener mayor conocimiento en la búsqueda de una solución integral al problema de desarrollo. Los resultados del diagnóstico de involucrados se con-cretan en las definiciones que van a rellenar el cuadro precedente:

• Personas y grupos: se identifican de acuerdo con la tipología, con su nombre y tipo (por ejemplo, AVESA, es una ONG).

• Intereses: aquí se expresan los beneficios que puede obtener cada involucrado de su participación en el proyecto (cumplimiento de la misión, empoderamiento, fortalecimiento institucional, etc.).

• Problemas percibidos: se trata de definir cómo entiende cada involucrado el problema de desarrollo y qué otros problemas relaciona con el mismo.

• Recursos: es necesario determinar los recursos humanos materiales y financie-ros que cada grupo involucrado puede poner a la orden del proyecto, a fin de hacer efectiva su participación; incluso hay recursos intangibles, como la garantía que puede dar un consejo comunal o una alcaldía de que las personas pueden trabajar en un área de la localidad sin experimentar dificultades, o los permisos para convocar concentraciones en sitios públicos.

PERSONAS Y GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECIBIDOS RECURSOS MANDATOS

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• Mandatos: cada grupo involucrado sustenta su compromiso en un “deber ser” que, generalmente, forma parte de su razón de existir. Por ejemplo, una ONG puede tener contemplada en su misión la defensa del derecho de las mujeres a una vida libre de violencia; el mandato de una institución del Estado está pre-sente en leyes, decretos, reglamentos y otras herramientas normativas, y así sucesivamente se hacen las consideraciones en cada caso particular.

1.2. El análisis de problemas

Se trata de seguir un modelo lógico para identificar problemas y buscar la solución al problema de desarrollo. Esta identificación se realiza al definir que el problema de desarrollo está vinculado a otros problemas que son causa de que exista la situación que se percibe como problemática. Se crea así un esquema que va des-cendiendo desde el problema de desarrollo y buscando la raíz de su manifestación actual, al cual se denomina ÁrboldeProblemas.

Proceso para construir el Árbol de Problemas

Como puede observarse, este “árbol” comienza con el problema de desarrollo; durante el análisis, a este problema se le identificaron tres problemas que son cau-sas inmediatas de que el problema de desarrollo se manifieste y, luego, más en pro-fundidad, otros dos problemas que son causas arraigadas o “raíces” del problema de desarrollo. Se obtiene así un Árbol de Problemas integrado por seis problemas. Es de hacer notar que todos los problemas que se identifican e integran el “árbol” pasan a ser focos de atención del proyecto, asuntos a los que el proyecto debe dar respuesta.

En realidad, seis problemas constituyen un volumen considerable de asuntos que deben ser trabajados; en estas definiciones, como en todo el diseño del Sistema de Marco Lógico, es preciso actuar con lógica y ponderación, midiendo las fuerzas del equipo, los recursos y el tiempo para saber cuáles problemas se pueden asumir y cuáles darían lugar a otro proyecto, o a una segunda fase de acción.

PROBLEMA RAÍZ 2

PROBLEMA DE DESARROLLO

PROBLEMA CAUSA 1

PROBLEMA RAÍZ 1

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En el ejemplo que se ha venido mencionando, un posible Árbol de Problemas quedaría expresado así:

Este ejemplo fue propuesto en dos cursos dictados por la autora del presente manual y coordinado por COFAVIC, en Los Teques y Caracas, años 2011 y 2012, respectivamente.

De esta forma queda expuesta, en diferentes niveles de relación, la situación actual, cuyo análisis debe contar con la aprobación de todos los involucrados. Nótese que en el Árbol de Problemas no solo están expuestos los problemas detectados, sino también los encadenamientos que hay entre ellos, a los cuales hay que prestar suma atención, pues de todo ello dependen las siguientes fases del proyecto.

Ahora bien, tanto para el problema de desarrollo como para los que le subyacen, deben proponerse soluciones efectivas, las cuales darán lugar a la situación futura deseada.

Para ellos, es preciso determinar:

• Cómo se percibe esa situación futura, una vez que se ponga en marcha y se vayan alcanzando los resultados parciales y el resultado final del proyecto.

• Cuáles son las estrategias y las acciones requeridas para alcanzarla.

Laviolencia contralamujeren elentornofamiliar, enlaparroquiaSucre

delmunicipio Libertador.

Años2012-2013

Usodealcohol ydrogaspor partede lapareja

Ausenciade valoresmorales,

familiares yciudadanos

Desconocimiento delasmujeres desusderechos

Indolenciade partedela

sociedadydel Estadohacia lasvíctimas

Bajaautoestima delasmujeres

sumisión yfatalismo

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En esta etapa, también se cuenta con dos herramientas:

• El análisis de objetivos.

• El análisis de alternativas.

2. El análisis de objetivos

El Árbol de Problemas que se ha construido está formado por un conjunto de con-diciones negativas; a continuación, a cada una de esas condiciones debe dársele una respuesta y convertir el “árbol” en un enramado de condiciones positivas, como en un “juego de espejos”.

Por su parte, los encadenamientos causa-efecto que han sido señalados se convier-ten en este nuevo esquema en cadenas medios-fines, es decir, en las acciones que se han de ejecutar a lo largo del proyecto.

Al convertir los problemas en objetivos, se construye el Árbol de Objetivos, donde se determinarán los encadenamientos. Téngase en cuenta que la manera en la que conviene presentar dichos objetivos es como si se tratara de logros, pues el Árbol de Objetivos debe reflejar la situación futura deseada y no simplemente lo que se está dispuesto a hacer para alcanzarla. En el ejemplo que se ha tratado, quedaría construido así:

Laviolencia contralamujer

enelentornofamiliar reducidademanera

significativa, enlaparroquia

Sucre…

Detectados yreducidoslos

índicesdeconsumo dealcoholydrogas enlasfamilias delaparroquia

Sucre…

Ausenciade valoresmorales,

familiares yciudadanos

Incrementado elnivelde

informaciónde lasmujeressobre susderechos

Mayor sensibilizaciónsocial ypresióndelas

comunidadespara queelEstadobrinde

atención alasvíctimas

Mujeresvíctimas cuentanconapoyo psicológicopara

superar susituación

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3. Análisis de alternativasUna vez conformado el Árbol de Objetivos, el grupo de acción participativa debe intercambiar ideas y decidir acerca de las estrategias alternativas más viables y eficaces para alcanzar la situación futura deseada. Para ello, debe realizarse un análisis y tomarse en cuenta diferentes criterios de evaluación, a fin de elegir la estrategia que más convenga a los intereses de los involucrados y a su aspiración de logro, pero que se adapte a las circunstancias sin pretender traspasar barreras infranqueables (políticas, económicas, culturales) o exceder los límites de tiempo y recursos del proyecto. Entre otros, estos criterios pueden ser de variada índole:

• Económicos

• Sociales

• Políticos

• Culturales

• Ambientales

• Legales

Igualmente, deben considerarse las cadenas medios-fines presentes en el Árbol de Objetivos, pues de estas interrelaciones surgen las acciones más efectivas para el logro de los objetivos.

Al respecto, es preciso señalar que no pueden formularse alternativas que no hayan estado contempladas en los planteamientos previos, que no sean visibles en el Árbol de Objetivos. De ser así, si una alternativa se vuelve imperiosa y el grupo de acción participativa no desea dejar de considerarla, los objetivos deben revisarse y plantearse de nuevo, lo que modificaría igualmente las prioridades expresadas en el diagnóstico de la situación actual.

Es importante considerar la viabilidad de cada estrategia alternativa, a la luz de:

Losrecursosdisponibles: puede ser que una estrategia sea percibida como la más idónea para responder como solución a un problema y, sin embargo, los recursos con los que cuenta el proyecto no alcanzan para aportar esa solución; por ejemplo, si la alternativa considerada para la atención psicológica y legal de las víctimas es la creación de un centro de atención, con profesionales y técnicos especializados, es posible que esto no se logre en el marco del proyecto, por lo que será preferible avanzar con grupos de apoyo ya existentes, provenientes de ONGs y de las instituciones del Estado.

Las fuentes de financiamiento: antes de apuntar la viabilidad de una alternativa, conviene revisar de nuevo la agenda de los benefactores potenciales del proyecto y determinar si están dispuestos a financiarla, con todas las accio-nes y actividades que cada estrategia implica.

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La viabilidad política: las situaciones coyunturales generadas por el ámbito político en un momento determinado son cruciales para evaluar la pertinencia de una alternativa; por ejemplo, si la presión que pueden ejer-cer las comunidades para lograr que el Estado cumpla sus funciones tiene un marcado tinte político de oposición al gobierno, esto puede molestar a las instituciones del Estado que forman parte de los actores involucra-dos, las cuales pueden retirarse del proyecto, creando un vacío en toda la estructura del SML. Por el contrario, para propiciar el trabajo y el com-promiso de estas instituciones involucradas, no es conveniente “ideo-logizar” el problema de desarrollo ni los problemas subyacentes, sino presentarlos como asuntos que convocan a la sociedad en su conjunto.

Los intereses de los involucrados: todos los actores involucra-dos deben encontrar beneficios en las estrategias elegidas; por ejemplo, si una unidad operativa de la alcaldía de ese municipio, o una ONG que traba-ja directamente en la formación en valores familiares y ciudadanos es con-vocada para que realice trabajos (cursos, charlas comunitarias, cine-foros), debe tenerse claro lo que se le ofrece para el futuro, desde fortalecimien-to institucional hasta ingresos económicos como pago por sus esfuerzos.

En todas estas decisiones es preciso evitar la formulación de objetivos irreales o inalcanzables en el presente, o que estén siendo abordados en otro proyecto.

4. La Matriz de Marco Lógico (MML)

Hasta aquí se ha llegado a un punto en el diseño del proyecto, en el que solo quedan por definir las cuestiones operativas; es decir, se trata a continuación de llegar a los niveles de concreción y detalle que hagan posible percibir el método seleccionado para ejecutar el proyecto, las actividades, las tareas, el tiempo de realización y los costos, así como los mecanismos de evaluación y las condiciones externas que son consideradas para garantizar el éxito de las acciones. Todos estos elementos constituyen la Matriz de Marco Lógico (MML). Su forma de presenta-ción es la siguiente:

Se definen a continuación cada una de estas nociones, comenzando por las que integran el resumen narrativo del proyecto.

RESÚMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS

FIN

PROPÓSITO

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4.1.Resumennarrativodelproyecto

Fin: es el impacto final del proyecto, expresión de la solución, de la situación futura deseada. En el ejemplo, el fin último del proyecto es “contribuir a que las mujeres venezolanas encuentren las vías para disfrutar de su derecho a vivir una vida libre de violencia en su entorno familiar”. Por supuesto, como se denota en el enunciado, el fin en última instancia está fuera del alcance del proyecto y se requiere más bien un programa permanente para que una sociedad se acerque a este fin. Sin embargo, la contribución del proyecto puede ser muy significativa para lograr este impacto y puede dar estímulo para que el proyecto se replique en otros contextos del país.

Propósito: constituye el efecto directo que se espera lograr después de comple-tada la ejecución del proyecto. Es el aporte concreto del proyecto a la obtención del fin; en este caso, es correspondiente con el objetivo general, es decir, con la respuesta que se da al problema de desarrollo.

Componentes-productos: son los resultados específicos que se producen durante la ejecución, los logros paso a paso del proyecto, necesarios para alcanzar el propósito. Estos componentes se encuentran enunciados en el Árbol de Objetivos.

Actividades: en este renglón se comprenden todas aquellas acciones necesarias para producir los componentes-productos; conforman el plan de ejecución, por componente, en orden cronológico, estimando el tiempo y los recursos.

Tómese como ejemplo el componente producto N° 2:

Componente N° 2: incrementado el nivel de información de las mujeres de la parroquia Sucre del municipio Libertador acerca de sus derechos a una vida libre de violencia.

Actividades:2.1. Campaña informativa en los medios de comunicación social.2.2. Charlas comunitarias.2.3. Distribución de dípticos informativos.

A cada una de estas actividades es preciso fijarle el tiempo de ejecución, así como los recursos humanos y materiales requeridos para su realización, expresando los costos englobados en cada actividad.

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A través del ensamblaje de este resumen narrativo, se verifica la integración de un proyecto diseñado por el método SML:

Cuando se prepara el diseño según se ha venido exponiendo, se parte de lo gene-ral, que es el fin y el propósito general del proyecto, hasta llegar a lo particular, que son las actividades concretas requeridas para obtener los componentes o productos. En la ejecución, se van desarrollando estos aspectos concretos y, en la medida en que los mismos se van cumpliendo, se puede ir comprobando la eficacia del diseño y realizando la evaluación de sus partes. En este camino de regreso, no debe perderse de vista el propósito y el fin; esto es, si en alguna actividad el proyecto se atasca por surgimiento de imprevistos, se puede modificar la actividad (optando por las alternativas consideradas y que no fueron elegidas en primera instancia), pues se trata de que se logren los productos y, con ello, se llegue a la situación futura deseada.

4.2.IndicadoresVerificablesObjetivamente(IVO)

Son las especificaciones cuantitativas o cualitativas que se utilizan para evaluar si se alcanzó un objetivo. Muestran cómo puede medirse el éxito de un proyecto y son las bases para el seguimiento y la evaluación.

Por cada nivel se formulan los indicadores correspondientes, comenzando por el nivel más concreto, es decir, el de las actividades, para facilitar el trabajo de convertir cada elemento complejo en un conjunto de elementos simples, de fácil percepción.

Los indicadores de cada nivel del proyecto deben contener:

1.Cantidades: Los números hacen fácilmente visibles los elementos más com-plejos; por ejemplo, un sistema de formación, el cual se puede medir mejor si se convierte en “número de horas docentes”. Igualmente, el éxito de una actividad formativa puede ser percibido por el número de veces que la misma actividad ha sido repetida a solicitud de los beneficiarios participantes.

PREPARACIÓN DEL DISEÑO

COMPROBACIÓN Y EJECUCIÓN DEL DISEÑO

FIN PROPÓSITO COMPONENTES ACTIVIDADES

Fuente: CEPAL en Milocco, Gualberto J.M. (2009).

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2.Características: conviene describir cada elemento para dar una idea más exacta de la orientación, del perfil y de la inserción de ese elemento en el con-junto. Si se trata de una actividad formativa, debe indicarse si cada sesión es tipo taller, o clase magistral, o encuentro con un panel de especialistas, o alguna otra modalidad de la acción.

3.Especificacionesdiversas: quizás al describir las características de un ele-mento, este queda así suficientemente claro y efectivo como indicador de ejecu-ción y evaluación; en otros casos, es necesario profundizar más en la descripción y añadir especificaciones propias de la naturaleza del indicador; al respecto, una actividad formativa debe contar también con las especificaciones del tema (o las materias) a tratar, las condiciones de los participantes, las competencias que van a ser transferidas en ella, etc.

4.Tiempo: cada indicador debe tener un tiempo prefijado de realización, así como una frecuencia de repetición, en el caso de que la repetición sea parte de la acción, como por ejemplo en las charlas comunitarias, pues se trata de una actividad que debe estarse dando continuamente a lo largo del proyecto, en diversas comunidades y grupos de involucrados, para que pueda medirse alguna efectividad.

Por lo demás, los indicadores formulados deben cumplir ciertos requisitos para que sean válidos, entre los que se cuentan:

• Que sean prácticos: esto significa que deben ser realizables sin necesidad de acudir a mayores interpretaciones.

• Que estén focalizados: cada indicador debe corresponder a un asunto en par-ticular y no a un grupo de cuestiones interrelacionadas; por ejemplo, los parti-cipantes en una charla comunitaria tienen esa condición, aunque participen en otras actividades, no puede mezclarse su posición y dar por sentado que ya se señalaron como indicadores para otro asunto.

• Que resulten del acuerdo entre los actores involucrados: todo el grupo de acción participativa debe acordar que esos son los indicadores que van a emplearse como válidos en la ejecución y la evaluación.

• Que sean verificables: téngase en cuenta que los indicadores son los elementos más concretos del plan de ejecución; por ello, deben ser fácilmente perceptibles a través de los medios de verificación de los que dispone el proyecto. Los partici-pantes en una charla son un indicador verificable, a través de la lista de asistencia que todos firman, entre otros medios de verificación.

Como nota adicional, el Banco Interamericano de Desarrollo posee un banco de indicadores para aquellos asuntos que son de inclusión común en diversos proyectos.C

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4.3.Mediosdeverificación

Son los datos y las fuentes de donde se obtienen tanto los datos como las infor-maciones sobre la situación, el comportamiento y el desempeño de cada indicador durante la ejecución. En lo que respecta a las fuentes, estas pueden dividirse en:

•Fuentesprimarias: en este caso, son propias del proyecto. La obtención de algunos datos se realiza a través de una investigación que debe ser prevista en el proyecto. Se debe planificar previamente e incluir sus costos en el presupuesto. De este modo, los datos e informaciones de primera mano pueden provenir de levantamientos de información en campo, a través de las técnicas de encuestas y entrevistas. En ambos casos, se obtendrán datos cuantitativos y cualitativos, res-pectivamente, con igual carácter de validez. Otros tipos de fuentes primarias son los registros de un indicador que funcionan como medios de verificación de que se cumplió la realización del asunto: en una actividad formativa, por ejemplo, las facturas del pago a los docentes, las facturas de refrigerios, materiales de apoyo, equipos técnicos adquiridos o alquilados; la lista de asistencia de los participan-tes, las fotografías, los videos, son otros tantos medios de verificación.

•Fuentessecundarias: son de bajo costo, pues consisten en datos sistemati-zados por otros. Las instituciones del Estado cuentan con diferentes niveles de recursos humanos y técnicos que les permiten sistematizar datos; por ejemplo, la Medicatura Forense del Distrito Capital, o la Fiscalía General de la República, pueden llevar su propio registro de víctimas de violencia familiar, en el cual pue-den quedar indicados los efectos del proyecto, si se registra una disminución de víctimas de la parroquia Sucre del municipio Libertador.

También el grupo de acción participativa puede aliarse con una universidad u otro centro de estudios que tenga el encargo de realizar la investigación o ela-borar los registros de ejecución del proyecto; en este caso, el análisis de datos, su interpretación y presentación quedaría en manos diferentes a las de los actores involucrados, por lo que serían fuentes secundarias.

4.4.Supuestos

En esta columna se considerarán las condiciones positivas que son necesarias para avanzar al siguiente nivel y que están fuera del alcance directo del proyecto. En este sentido, se enfatiza que un supuesto es una condición positiva externa al proyecto o, en todo caso, cualquier condición externa que tenga probabilidades de conver-tirse en condición positiva.

Para que esto ocurra, el grupo de acción participativa debe “negociar” con el entor-no, es decir, propiciar que las condiciones externas se conviertan en supuestos y el proyecto se lleve a feliz término, nadando a favor de la corriente y no en contra.

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Al contrario de los supuestos, las condiciones negativas se denominan riesgos. Todo proyecto enfrenta riesgos de variada índole, pero el grupo debe tratar la noción de “riesgo manejable”, esto es, toda condición externa negativa que no pone en peligro serio el desarrollo y la culminación del proyecto y que, antes bien, puede convertirse en condición positiva o supuesto.

El grupo de acción participativa, en este punto, debe considerar seriamente qué condiciones externas va a incluir en la MML, teniendo en cuenta que:

1. Si existe altísima probabilidad de que el supuesto ocurra (el riesgo es mínimo), no es necesario incluirlo.

2. Si hay posibilidad de que el supuesto se logre, entonces se incluye en la MML.

3. Si hay bajísima probabilidad de que el supuesto ocurra (altísimo riesgo), es nece-sario reformular el proyecto o cancelarlo.

El siguiente flujograma ayuda a orientar la forma de decidir sobre la inclusión o no de ciertas condiciones externas en la MML y, más aún, sobre la pertinencia del diseño elaborado bajo las circunstancias que el grupo confronta, en un lugar y un momento determinados:

¿ES EXTERNO AL PROYECTO?

¿ES IMPORTANTE?

¿PUEDE SER REDISEÑADO EL PROYECTO?

¿CUAL ES LA PROBABILIDAD QUE OCURRA EL SUPUESTO?

Si

Si

No

Noesprobable Probable Muyprobable

No

No

Si

No es supuesto

No incluir

Supuesto fatal ¡PARE! Rediseñar el proyecto

No incluirA columna supuesto

Fuente: CEPAL en Milocco, Gualberto J.M. (2009).

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4.5Sostenibilidad:

La sostenibilidad de un proyecto está muy relacionada con el mantenimiento de sus beneficios en el tiempo. La Unión Europea incluye la sostenibilidad dentro del proceso de evaluación de un proyecto, el cual debe orientarse al análisis de la eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad. En este sentido, la Unión Europea ha establecido ciertos aspectos fundamentales1 a los cuales relaciona la sostenibilidad de un proyecto a largo plazo, entre ellos:

a. Apropiación del proyecto por parte de los beneficiarios: En la medida que beneficiarios participen de forma activa en procesos de planificación y ejecución se apropiarán más de la acción, lo cual se traducirá en sostenibilidad en el tiempo.

b. Políticadeapoyo: Grado de apoyo y compromiso que muestran diversos actores, entre ellos los políticos con respecto a la acción.

c. Necesidaddequelastecnologías y procesos implementados en el pro-yecto perduren en el tiempo.

d. Aspectos socioculturales:Ajuste del proyecto a normas derivadas del contexto y de los aspectos sociales y culturales que éste determina.

e. Igualdadentremujeresyhombres:Garantía de acceso equitativo por parte de hombres y mujeres a beneficios de la acción y como la misma disminuye la brecha de desigualdad entre ellos.

f. Protección almedio ambiente: Beneficios o perjuicios que genera el proyecto al medio ambiente, lo cual incide en su persistencia en el tiempo.

g. Capacidadesinstitucionalesydegestión: Compromiso y capacidad de gestión para sostener un proyecto más allá del tiempo de financiamiento de un donante en específico.

h. Sostenibilidadeconómicayfinanciera: Forma en que las ventajas del proyecto suponen un valor agregado que supera costos iniciales y convierte la acción en una inversión a largo plazo.

(1) Unión Europea. (2001). Manual Gestión de ciclo de proyecto. Oficina de Cooperación de la Unión Europea.

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CONSIDERACIONES FINALESCon esta publicación se buscó brindar orientaciones básicas y herramientas para la planificación y ejecución de proyectos con orientación social, desarrollados por organizaciones no gubernamentales, principalmente a través de metodologías como la del Marco Lógico, que ha sido utilizada por principales entes de coopera-ción internacional.

Cada organización genera e implementa sus propias estrategias de planificación, de acuerdo a los temas y derechos o temas que trabaja, misión, visión y objetivos, así como el alcance geográfico de las acciones desarrolladas.

Para generar una buena estrategia de planificación de proyectos se recomienda:

1. Previo a desarrollar cualquier proyecto, se debe diseñar un plan estratégico de la organización, el cual resulte de un proceso participativo, en el cual se involucre a beneficiarios y aliados. De los lineamientos del plan estratégico saldrán ideas para impulsar proyectos.

2. Luego de la ejecución de cada proyecto se debe monitorear y evaluar el impacto de la acción para verificar si ha cambiado el alcance del problema y cuánto se ha incidido en el mismo.

3. Dentro de la planificación es importante incluir previsiones relacionadas con cálculos de costos, identificación de recursos materiales, humanos, equipos nece-sarios, entre otros temas que no se incluyeron en estas orientaciones básicas.

4. Como punto importante a tomar en cuenta se encuentra el incluir dentro de los proyectos la evaluación y monitoreo de impacto, con una partida de recur-sos específicos, pues esto facilitará que se pueda analizar la transformación o el aporte realizado.

También es importante agrupar algunas observaciones y comentarios finales:

• El Sistema de Marco Lógico (SML) ha sido considerado por las agencias interna-cionales, patrocinadores de proyectos y especialistas en el área, una herramienta de indiscutible valor para la presentación de proyectos, pues su carácter, basado en la lógica, sus supuestos y sus concatenaciones, hace que todo lo que se pro-ponga ocupe su lugar, con lo que se evitan las repeticiones de propósitos, los cabos sueltos y las acciones desarticuladas.

• En esta medida, contribuye a una más eficaz evaluación de los proyectos pre-sentados y una más clara asignación de recursos para el proyecto general y para cada componente en particular. También es evidente su eficacia a la hora de evaluar la marcha del proyecto, así como su flexibilidad para permitir que se incorporen modificaciones al mismo, en el caso de que se denote un incremento de los riesgos, entendidos como limitaciones –o imposibilidades- para producir los componentes previstos inicialmente.C

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• Aunque aquí se ha tratado de presentar un manual sencillo, que pueda ser de utilidad para quienes no han desarrollado amplias destrezas en la elaboración de proyectos, a primera vista muchas áreas requieren mayor detenimiento en su consideración de parte de los actores involucrados, pues por su naturaleza sintética son de por sí complejas. En este sentido, la recomendación es solo una: la práctica es lo que hace posible adquirir las destrezas necesarias. Conviene entonces que los involucrados realicen un taller práctico– o más, los que sean necesarios- con la asistencia de alguien que ya tenga experiencia en SML, antes de que emprendan la elaboración de un proyecto a partir de esta metodología. Igualmente, nadie debe permitirse el desaliento si el primer intento es fallido; es preciso insistir para apropiarse de estas competencias.

• El SML responde a lineamientos de planificación estratégica apreciados en espa-cios significativos donde se promueven proyectos económicos, sociales y cultu-rales destinados a la satisfacción de necesidades colectivas, a la superación de la pobreza. Sin embargo, en muchos contextos (por ejemplo, en los presupuestos de gobiernos nacionales) aún prevalecen nociones de planificación normativa que deben ser consideradas.

• Por estas razones, en el presente Manual se trata de integrar diversas lógicas de pensamiento para la elaboración de proyectos. Por ejemplo, el capítulo des-tinado a responder las preguntas que componen el diseño de un proyecto está destinado a construir una base que pueda ser empleada en cualquier tipo de formulación que se requiera.

• En todo caso, además del presente Manual, conviene revisar las referencias espe-cializadas –algunas de las cuales han sido usadas y expuestas en este documento- para tener una visión más amplia de todos los aspectos desarrollados.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Ander-Egg, Ezequiel (2010) Metodologías de acción social. Buenos Aires: Lumen Humanizan.

• Banco Interamericano de Desarollo (BID), Oficina de Evaluación (1997). Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. Washington, DC.

• Gobierno de Chile “El Sistema de Marco Lógico – EDUC”. En: www.educ.cl/fedra/marcoLogicoMetodologia.pdf Recuperada el 12 de julio de 2012.

• Milocco, Gualberto J.M. (2009) “Sistema de Marco Lógico (SML)”, en: http://www.monografias.com/trabajos27/marco-logico/marco-logico.shtml Recuperada el 15 de septiembre de 2011.

• Olguín, Jorge de La Fuente. “La matriz de marco lógico: El árbol de pro-blemas y el resumen narrativo”, en: http://www.eclac.org/ilpes/noticias/pa-ginas/3/34583/jdelafuente_MarcoLogico.pdf Recuperada el 8 de agosto de 2011.

• Padilla, Hugo (1986). El pensamiento científico. México: Editorial Trillas.

• S/A. (2002) Metodología y práctica del desarrollo en la comunidad. Buenos Aires: Lumen Humanitas.

• Schwartz, H. y J. Jacobs (1996) Sociología cualitativa: Método para la recons-trucción de la realidad. México: Editorial Trillas.

• Unión Europea (1993) Manual de Gestión del Ciclo de Proyectos: Enfoque integrado y marco lógico. Ginebra, Suiza.

• Unión Europea (2001). Manual Gestión de ciclo de proyecto. Oficina de Cooperación de la Unión Europea.

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