WWW.ISO-MANAGEMENT.COM 1

Главный редактор: Р. Ибрагимов

Учредитель: ООО «Серт Интернешнл»

Адрес редакции: 105082, г. Москва, ул. Рубцовская наб., д. 3, стр. 3, пом. I, комн. 25.

Тел./факс: +7 (499) 346-77-14.

E-mail: info@iso-management.com, веб-сайт: www.iso-management.com.

Печать: ЧП «MEZON PRINT».

Тираж: 3000 экз. Заказ № 130.

Дата подписания в печать: 19.08.2015 г.

Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере свя-

зи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Россия),

Управлением внутренней политики (Казахстан), Агентством по печати и

информации (Узбекистан).

Регистрационное свидетельство: №ФС77-59021 (Россия), №39 (Казахстан),

№0539 (Узбекистан).

Подписной индекс:в объединенном каталоге «Пресса России» – 93532 (Россия).

в каталоге АО «Казпочта» – 11151 (Казахстан).

в каталоге АК «Матбуот таркатувчи» – 1151 (Узбекистан).

Реализуется по свободной цене.

Журнал «Management» распространяется в странах СНГ с 2007 года.

Р. Ибрагимов. ISO/FDIS 9001:2015

на финишной прямой4

И. Князев. Управление

знаниями. Российский

опыт внедрения11

К. Занетра. «Сделано в

Германии», или Как раз-

вивалась Инфраструктура

качества в Германии

15

Д. Маслов, П. Стаес,

Н. Тийес. Качество в

государственных органи-

зациях

21

М. Ермоленко. Критерии

декомпозиции, описания

и оптимизации процессов27

Вопрос-ответ. Как можно

сменить орган по серти-

фикации?38

Ю. Тишков. Компания на пороге

перемен: мотивация персонала40

У. Переплетчикова. Психология

защиты или влияние сопротив-

лений на успешный бизнес48

А. Петиченко. Как бороться с

конкурентом, делающим ставки

на снижение цены52

Японская методика про-

тив лени, или Принцип

1 минуты75

Требования к сертифика-

ции систем менеджмента

будут усилены77

В. Лучков. Что помогает управ-

лять бизнесом?78

Р. Хонниёз. Как правильно

составить уникальное

торговое предложение?59

Преодоление энергети-

ческого барьера малыми

предприятиями74

В. Качалов. О предназна-

чении внутренних ауди-

тов системы менеджмента

качества

67

А. Зинкевич. 5 самых

важных показателей для

оценки эффективности

маркетинговых меропри-

ятий

64

В. Пилипенко. Критерии и

алгоритм выбора кон-

сультанта33

Р. Хонниёз. Как сделать свою

рекламу продающей?55

WWW.ISO-MANAGEMENT.COM 3

Уважаемые читатели!

Буквально месяц остался до принятия новой редакции

стандарта ISO 9001:2015 года. В настоящий момент страны-

члены ISO изучают последнюю редакцию стандарта ISO/FDIS

9001:2015, который, впрочем, теперь будет подвергаться са-

мым минимальным изменениям.

Мы рады, что читатели журнала «Management» одними из

первых не только поверхностно узнали о вводимых ново-

введениях в ISO 9001, но и получили по ним – в статье «ISO

9001:2015 – новые инструменты бизнеса» – детальные разъ-

яснения от ведущих специалистов по менеджменту. Теперь

мы уверены, что наши читатели ознакомлены с ISO 9001:2015

намного лучше, так как на протяжении последних двух лет

мы подготавливали и публиковали эксклюзивные статьи о

нововведениях в ISO 9001.

Если помните, когда-то стандарт ISO 9001 требовал по-

рядка 20 процедур, на данный момент можно сказать, что их

практически не осталось. Сегодня на смену этому пришел

новый раздел – «Внутрифирменные знания», который вво-

дит новую концепцию управления знаниями. Как внедряется

«менеджмент знаний», какие инструменты при этом приме-

няются – вы узнаете из опыта внедрения «менеджмента зна-

ний» всемирно известной российской компании «КАМАЗ».

Обсуждая различные вопросы, в данном журнале мы так-

же рассмотрели фундаментальную тему процессного подхо-

да и опыта авиакомпании, применившей классический под-

ход к выделению основных процессов и подпроцессов.

Также в текущем номере мы «обновили» нашу «бизнес-

рубрику» по продажам – с ее помощью вы узнаете про то,

как бороться с конкурентом, делающим ставки на снижение

цены, как сделать свою рекламу продающей, как правильно

составить уникальное торговое предложение.

Мы не раз писали о том, что новая редакция стандарта ISO

9001:2015 станет для пользователей гидом при переходе от

узкоспециализированной системы менеджмента качества к

системе менеджмента бизнеса. И мы желаем вам успешно

воспользоваться новым стандартом и стать более результа-

тивным и эффективным в долгосрочной перспективе.

Надеемся на сотрудничество!

С искренним уважением,Редакционный совет.

Верстка: ООО «International Magazine of Management»

Полное или частичное использование материалов, содержащихся в издании,допускается только со ссылкой на журнал. Мнение редакции может не совпа-дать с мнением авторов.Издатель не несет ответственности за содержание рекламных материалов.Все услуги лицензированы, товары сертифицированы.

Контакты партнеров по подписке в странах СНГ:

Россия

БелоруссияКазахстанКыргызстанУзбекистан

Венера Абдуллаевадиректор филиала в РФ,

Республика Татарстан,

ООО «CERT Аcademy»,

ведущий аудитор CERT International

E-mail: russia@cert-academy.org

Риад Ибрагимовглавный редактор,

директор CERT GROUP

по международному развитию

E-mail: editor@iso-management.com

Марина Кондральдиректор ООО «НОРМ ТЕСТ»,

Республика Беларусь,

главный аудитор TUV Thüringen, CI

E-mail: info@normtest.by

Алина Петиченкогенеральный директор группы

компаний ММКС, г. Томск,

Российская Федерация,

главный аудитор CERT International

E-mail: alina_petichenko@list.ru

Марат Хабибулинрегиональный директор

«CERT Academy»

по Казахстану и Центральной Азии,

ведущий аудитор TÜV, IRCA, CI

E-mail: director@cert-academy.org

Ильдар Инелееврегиональный директор

ОС «Cert International»

по странам СНГ,

ведущий аудитор IRCA

E-mail: director@certin.org

Владимир Бересневглавный аудитор TUV Thuringen e.V.,

CI, Certification International,

ведущий аудитор IRCA

E-mail: beresnev@cert-academy.org

WWW.ISO-MANAGEMENT.COM 3

WWW.ISO-MANAGEMENT.COM 11

Опираясь на ключевые технологии, обеспечивавшие су-

ществование и развитие общества в определённые истори-

ческие моменты, учёные выделяют несколько этапов, кото-

рые человеческое общество последовательно проходило в

своем развитии. К ним принято относить собирательство и

охоту, аграрный и индустриальный этапы. Сегодня наиболее

развитые страны мира завершили «индустриальную стадию»

развития своего общества и перешли к следующему – «ин-

формационному». Соответственно, в обществе с таким укла-

дом определяющая роль принадлежит информации. Она

становится стратегическим ресурсом. Способы и средства

сбора, обработки, хранения и распределения информации

формируют инфраструктуру общества.

Можно с полной уверенностью говорить, что в повестке

современного общественного развития определяющим фак-

тором становится переход от «материальной экономики» к

«экономике знаний», происходит существенное увеличение

значения и роли информации в решении практически всех

насущных задач. Этот факт является убедительным доказа-

тельством того, что информация становится не только пред-

метом общения, но и прибыльным товаром, безусловным и

эффективным средством организации и управления произ-

водством, наукой, культурой, образованием и социально-

экономическим развитием общества в целом.

Другим неоспоримым фактом нужно признать то, что биз-

нес находится в постоянном поиске новых инструментов

для повышения своей эффективности в конкурентной борь-

бе. Совсем недавно акцент на качество позволял завоевать

большую долю рынка. Сегодня же высокое качество стало

нормой и уже не может рассматриваться как единственное и

достаточное конкурентное преимущество. Аналогичная си-

туация сложилась и с другим инструментом повышения эф-

Илья Князев,главный специалист по

системам управления

проектами, ПАО «КАМАЗ»

фективности – реинжинирингом бизнес-процессов. Став об-

щепринятой практикой, эффективность бизнес-процессов

вошла в состав «минимальной цены» присутствия на рынке.

В настоящее время основным драйвером роста компании

называют системную работу с нематериальными активами

компании, т.е. с секретами производства, идеями сотрудни-

ков, технологиями и иные ноу-хау – в общем, всем тем, что

называют знаниями. В ведущих компаниях мира доля немате-

Чтобы отчетливее понять, что подразумевается под тер-

мином «управление знаниями», перечислим возможные

проблемы, возникающие в организации, когда отсутствует

планомерная работа со своим «капиталом знаний»:

сотрудников в степени, требуемой для достижения доста-

точной эффективности работы;

-

12

снова и снова;

-

рых знают;

них важны;

-

держат устаревшие и неиспользуемые данные;

опыт, контакты и знакомства;

все регулярно наступают на одни и те же грабли;

того, с кем знаком лично;

клиентами, не подозревая об этом.

В той или иной степени, с этими или аналогичными про-

блемами сталкиваются все компании. Если компания начина-

ет осознавать влияние этих проблем на бизнес, то её можно

поздравить – она сделала первый шаг от бессознательного

к осознанному незнанию того, что нужно внедрять процесс

управления знаниями. Следующим шагом станет поиск отве-

тов на следующие вопросы:

-

нятся?

-

ниям?

-

ся, доступна и востребована?

-

щем?

-

ганизации?

При решении этих и других вопросов компания перехо-

дит на этап осознанного внедрения и использования про-

цесса управления знаниями.

Отдельные инструменты, входящие в процесс управления

знаниями, не новы – к ним относят и научную организацию

труда, и наставничество, и передачу опыта. Всё это приме-

нялось компаниями на протяжении многих лет, и лишь в по-

следние десятилетия были обобщены под единым понятием.

Но следует отметить, что заслуга появления самого понятия

«управления знаниями» связана с появлением на рынке в на-

чале 2000-х отдельных IT-решений, так называемых «систем

управления базами знаний», которые создавались с целью

сохранения, структурирования, анализа, поиска отчетов,

аналитических записок и прочих документов, содержащих

описание некого успешного опыта в отрасли или самой ком-

пании. Отсюда и первоначальный девиз управления знани-

ями: «Управляем знаниями, чтобы не изобретать колесо». А

основная задача процесса в тот период заключалась в том,

чтобы выявлять истории успеха и лучшие практики компа-

ний, а затем использовать их опыт в других подразделениях

или на других предприятиях отрасли. Эта задача сохранила

свой смысл и сейчас, но теперь она не является приоритет-

ной.

Сегодня на смену старым подходам пришла эпоха «прак-

тического управления знаниями с человеческим лицом»,

сейчас в центре внимания оказывается человек – создатель

знаний. И как следствие акцент переместился на вопросы

организации коммуникаций, взаимодействия и культуры до-

верия для создания условий эффективного обмена знания-

ми.

Опираясь на описанные выше тенденции и опыт зарубеж-

ных компаний, в ПАО «КАМАЗ» с 2012 года и по сегодняш-

ний день ведётся процесс внедрения отдельных элементов

Рисунок. Информационные системы управления знаниями в ПАО «КАМАЗ»

WWW.ISO-MANAGEMENT.COM 13

важно понять, какие инструменты уже используются в ком-

пании, а затем уже организовать работу так, чтобы хорошая

игра отдельных инструментов превратилась в слаженное

звучание целого оркестра.

Таким образом, были определены основные базы знаний

компании, появилось осознание того, с какими знаниями мы

работаем, а с какими – нет, вопреки потребностям компании.

Следующим шагом стал поиск единого интерфейса для до-

ступа ко всей совокупности баз знаний, таким единым окном

стал корпоративный портал, созданный на базе MS Share-

Point, внедрение которого шло параллельно с нашей ра-

ботой. Где, помимо доступа к отдельным информационным

базам, реализована система внутрикорпоративных мини-

сайтов отдельных подразделений компании, через которую

происходит обмен, создание и хранение ценных для компа-

нии знаний.

Также возможности MS SharePoint позволили создать пер-

сональные профили работников компании, в которых, по

нашей рекомендации, они указывают свои интересы, ком-

петенции, опыт участия в различных проектах. Отдельные

пользователи ведут тематические блоги по профилю своей

работы, тем самым делясь и оставляя свой опыт в компании.

На основе заполненных профилей уже сейчас сформировал-

ся определённый пул экспертов компании, которых можно

найти через систему поиска портала.

Система поиска на портале фактически является отдель-

ным инструментом управления знаниями. Поиск ведётся

либо по содержимому страниц и отдельным базам знаний,

либо по профилям работников. Таким образом, сделав за-

прос по годовому отчёту, в первом случае вы гарантирован-

но получите доступ к готовому документу с набором сопут-

ствующих справок, использовавшихся при его подготовке,

а во втором – вы увидите список людей, принимавших уча-

стие в его подготовке или упомянутых в документе. Другое

информационное решение – Skype -

звание MS Lync

страницы, начать диалог с найденным экспертом. Это ре-

шение мы также рассматриваем как отдельный инструмент

процесса управления знаниями, направленный на создание

безбарьерной коммуникационной среды, позволяющей бы-

стро и эффективно обмениваться нужной информацией в

компании.

Наличием отдельных информационных систем внедрение

процесса управления знаниями в ПАО «КАМАЗ», конечно же,

не ограничивается, как и в большинстве компаний отрасли,

существует система наставничества и каскадного обучения.

Отдельными регламентами закреплена практика обмена

полученными знаниями в ходе посещения выставок, фору-

мов или внешнего обучения. В различных формах налажена

работа профессиональных сообществ, существуют клубы

«Бережливого производства», «Молодых инженеров», на ко-

торых в неформальной обстановке ведётся диалог и обмен

опытом между работниками, зачастую не работающими в од-

ном подразделении, но занимающимися внедрением иден-

тичных процессов.

Центральную роль в методологической поддержке управ-

ления знаниями занимает Корпоративный университет «КА-

МАЗа», что наглядно отражено в его миссии – «Нужные зна-

ния, в нужное время, нужным людям».

В целом говорить о стопроцентном внедрении процесса

управления знаниями в компании ещё нельзя, мы находимся

на стадии осознанного знания процесса, но наша цель – пе-

рейти к бессознательному использованию всего инструмен-

тария, который даёт внедрённый процесс. На таком этапе

развития компании культура обмена и накопления знаний

становится неотъемлемой частью её внутренних процессов

и фактически уже не требует отдельных организационных

структур, требующих её поддержки. Это – цель, к которой мы

стремимся в своей работе.