LECTURA 1 CREATIVIDAD

7/21/2019 LECTURA 1 CREATIVIDAD

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20 INCAE BUSINESS REVIEW

Innovación

De la creatividada la innovación

Aaron Sabbagh, Profesor de Innovación de la Universidad Torcuato di Tella

Federico Ast, Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires

En este artículo, se presenta un método estructurado que va desde la generación de ideas originales hasta el lanzamiento en un

contexto de riesgo controlado. El modelo, aplicable tanto en emprendedores como en equipos de innovación de grandes organiza-

ciones, se desarrolla a través de una serie de sencillos pasos con las preguntas fundamentales a plantear en las distintas etapas para

reducir la incertidumbre y maximizar las probabilidades de éxito del proyecto.

Palabras Clave: innovación, gerencia, emprendedurismo.



VOLUMEN 2 / NÚMERO 1 / ENERO-ABRIL 2011 21

Innovación

De las quinientas mayores empresas nor-

teamericanas de 1959, en 2009 solo queda-

ban 72. En el último medio siglo, casi nueve de

cada diez compañías de Fortune 500 cayeron enbancarrota, fueron adquiridas o desplazadas por

competidores más creativos e innovadores. Esta

imparable dinámica de muerte y creación de em-

presas es una consecuencia de la globalización de

los negocios, de la revolución tecnológica y de la

creciente velocidad de cambio de las sociedades.

En este contexto, el ciclo de vida de los productos

alimenticios se ha reducido de veinte a cinco años;

y en el caso de los juguetes, de doce a tres años.

Emprendedores y directivos saben que para

sobrevivir deben ofrecer novedades a los clientes;

pero la innovación es una actividad de alto riesgo.

De acuerdo con la firma de investigaciones de mer-

cado AcuPoll, entre el 80% y el 95% de los nuevos

productos fracasan. De esta forma, las organizacio-

nes se encuentran ante un doble desafío: por un

lado, necesitan generar ideas creativas para subsis-

tir; por el otro, deben evitar que el proyecto fracase

en la implementación.En este artículo presentaremos un método de

gestión de la innovación que permite generar las

condiciones para la producción de ideas originales

e implementarlas en un contexto de riesgo contro-

lado. El modelo es relevante tanto para equipos de

innovación de grandes organizaciones como para

emprendedores que pretenden lanzar un nuevo

proyecto al mercado.

1) Creatividad: la generación de ideas novedosas

En su obra Mechanism of the Mind, el experto

mundial en creatividad Edward de Bono describe la

mente humana como un sistema auto-organizado.

Nuestra red neuronal se encuentra estructurada en

patrones de pensamiento con respuestas rápidas y

en“piloto automático”ante problemas conocidos. Si

bien esto es muy útil para nuestro trabajo cotidiano,

se convierte en un obstáculo cuando necesitamos

producir ideas originales para nuevos productos o

servicios ganadores en el mercado. Si nos guiamospor lo que hemos hecho siempre, brindaremos una

respuesta estándar surgida de nuestros patrones

comunes. Y el resultado será, en el mejor de los ca-

sos, estándar.

Pablo Picasso dijo: “Todo acto de creación es,

ante todo, un acto de destrucción”. En este sentido,

crear requiere “destruir”nuestra forma convencio-

nal de pensar. Pero no necesitamos del genio del

gran Picasso para forjar una idea original. Las téc-

nicas de pensamiento creativo son acciones pau-

tadas y sistemáticas que las personas y los grupos

pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo

de identificar y superar los patrones habituales de

pensamiento, estimulando la generación de enfo-

ques novedosos.

Así, el primer paso hacia el lanzamiento de un

producto innovador consiste en celebrar sesiones

de creatividad donde se apliquen métodos para fo-

mentar la generación de ideas originales.El pensamiento analógico: la búsqueda de ideas

creativas en otros mundos

Gutenberg ideó el mecanismo de su imprenta

tras observar cómo funcionaban las prensas utili-

zadas en la fabricación de quesos y aceites. El inge-

niero suizo George de Mestral tuvo la idea de crear

el Velcro® cuando unas plantas se le pegaron en el




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pantalón durante un paseo por un bosque. Estas

dos ideas revolucionarias surgieron del uso de ana-

logías. Fueron soluciones capturadas en un ámbito

ajeno y luego extrapoladas al propio desafío.Cada sistema tiene su propia lógica y en cada

uno de ellos operan interrelaciones particulares en-

tre los elementos que lo componen. Si insistimos en

la búsqueda dentro del mismo sistema en que nos

encontramos, es probable que caigamos en solucio-

nes habituales; en cambio, si utilizamos la lógica de

otro ámbito, podremos aplicar soluciones distintas a

un problema conocido.

En una encuesta, la dirección del Commerce

Bank de Estados Unidos descubrió que los clientes

no consideraban las tasas de interés ni las cuotas

de mantenimiento como variables críticas para ele-

gir un banco. Para la mayoría, el factor clave era la

conveniencia. Los directivos se preguntaron: ¿quié-

nes han resuelto el desafío de proveer convenien-

cia a los clientes? La respuesta: el mundo del retail.

Así, el Commerce Bank fue la primera institución

en operar los siete días de la semana, con atención

telefónica las 24 horas y en ofrecer servicios gratui-tos como máquinas para contar dinero. Con estas

innovaciones se convirtió en uno de los 25 bancos

más importantes de Estados Unidos.

Este ejemplo ilustra la formidable potencia del

pensamiento analógico en la generación de enfo-

ques novedosos. Para aplicarlo, solo tenemos que

seguir dos sencillos pasos:

Denición del foco creativo: ¿cuál es el pro-

blema que pretendemos resolver creativamente?

Para los directivos del Commerce Bank, por ejem-

plo, el problema consistía en proporcionar conve-

niencia a sus clientes.

Búsqueda de analogías en otros mundos: ¿en

cuáles otros sistemas podemos encontrar respues-

tas a nuestro desafío? Los directivos del Commer-

ce Bank encontraron la solución en la industria del

retail.

Para encontrar analogías útiles es fundamental

exponernos a situaciones nuevas. Una alternativa es

conversar con personas de otros ámbitos e indus-

trias, indagando sobre la forma en que enfrentan

problemas similares al nuestro. Por ejemplo. Google

suele organizar conferencias de distintas disciplinas

para sus empleados; en una ocasión, invitaron a in- vestigadores del comportamiento de las hormigas.

También es recomendable que en la solución del

problema participen personas de distintos departa-

mentos. Este es un principio elemental de los Cír-

culos de Calidad de Toyota. Estos grupos están com-

puestos por representantes de las áreas que puedan

brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío. Si

somos todos iguales, es probable que todos pense-

mos lo mismo. Si somos diferentes, es más probable

que surja una analogía para enfrentar nuestro pro-

blema de una manera radicalmente novedosa.

La Estrategia del Océano Azul y la técnica de

creatividad de Leonardo Da Vinci

Leonardo da Vinci es reconocido como una de

las personas más creativas de la historia, debido

El objetivo es generar la mayor

cantidad posible de ideas,

sin importar lo absurdas que

pudieran parecer.




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a sus inmensos logros en las más diversas artes y

ciencias. El gran Leonardo era, sin duda, un genio;

pero también aplicaba técnicas de creatividad, por

ejemplo, cuando pintaba sus famosas caricaturas.Su método consistía en identificar los elementos

constantes que conforman un rostro (nariz, boca,

ojos y frente, entre otros) y enumerar distintos va-

lores para cada uno (ojos chatos, achinados, chicos,

grandes). Finalmente, los combinaba para dibujar

rostros con facciones grotescas.

Esta técnica, que consiste en un desglose de los

componentes de un objeto para su posterior re-

construcción creativa, se encuentra en la base del

método propuesto por Chan Kim y Renée Mau-

borgne en su best-seller La Estrategia del Océano

Azul. Veamos un ejemplo de aplicación de esta téc-

nica en la creación de los exitosos hoteles Formule

1 de la cadena francesa Accor.

Primer paso - Identicar los componentes de

la propuesta de valor: el método comienza por la

enumeración de los aspectos que utiliza la industria

en la elaboración de una propuesta de valor para

el usuario. En el sector hotelero, las variables claveson la arquitectura del hotel, el servicio del lobby,

el restaurante, el tamaño del cuarto, la limpieza, el

silencio, los servicios complementarios (spa, gim-

nasio, etc.) y, por supuesto, el precio.

Segundo paso - Identicar el estado actual de las

ofertas en la industria: en el caso hotelero, la ca-

tegorización se basa en el número de estrellas. Un

hotel cinco estrellas ofrece un alto nivel en todos los

aspectos, a un precio elevado. Un hotel cuatro estre-

llas ofrece un nivel más bajo en todos los aspectos,

incluyendo el precio. A medida que se reduce el nú-mero de estrellas, se mantiene una relación propor-

cional entre la calidad de los servicios y el precio.

Tercer paso - Identicar las necesidades del usua-

rio: los hoteles Formule 1 se ubican en las afueras de

París, cerca del aeropuerto y las carreteras. Los clien-

tes están de paso y valoran la posibilidad de dormir

tranquilos, bañarse y seguir su camino.

Cuarto paso - Aumentar, disminuir, agregar o

eliminar elementos para resolver el foco creativo:

en este punto queda planteado el desafío creativo.

¿Cómo debería ser un hotel para satisfacer de la me-

jor manera posible las necesidades de viajeros que

están de paso por la carretera, y necesitan un lugar

para descansar, bañarse, dormir y seguir su camino?

La solución: disminuir drásticamente la inversión en

aspectos poco valorados por los clientes (como la ar-

quitectura del hotel), aumentar notablemente los as-

pectos más valorados (como la limpieza y el silencio

en los cuartos) y rebajar los precios.Quinto paso - Crear una nueva propuesta de

valor: se integran los elementos identificados en

el paso anterior en una nueva propuesta de valor

para diferenciarse y optimizar costos. La propuesta

de Formule 1: un lugar donde el viajero pueda des-

cansar cómodamente por un tiempo breve y seguir

su camino a un precio módico.

Ser innovador no es dar un “salto de fe” hacia el mercado sino aprender a tomar riesgos inteligentes. Este método combina el

pensamiento desestructurado y visceral a la hora de generar ideas

atrevidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la hora de evaluar

la factibilidad de su implementación. Como dijo Thomas Edison: “El

genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración”.




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De esta forma, la Estrategia del Océano Azul

brinda un poderoso método de búsqueda de solu-

ciones creativas. Podemos aplicarlo en nuestra em-

presa al plantear los siguientes interrogantes:• ¿Cuáles son los factores que componen el pro-

ducto o servicio para el que deseamos una solu-

ción creativa?

• ¿Cuál es la propuesta de valor actual que predo-

mina en la industria?

• ¿Quién es el usuario y cuáles son sus necesidades?

• ¿Qué factores de la oferta de valor actual se pue-

den disminuir? ¿Cuáles se pueden aumentar, eli-

minar o agregar?

• ¿Cómo podemos integrar estos componentes en

una nueva propuesta de valor que responda me-

jor a las necesidades del usuario?

2) El brainstorming: generando las condiciones

para la creatividad

En la sección anterior, hemos presentado algu-

nas técnicas de pensamiento creativo utilizadas en

las organizaciones modernas para generar ideas

originales. Y, como estas, hay muchas otras. Perono se trata únicamente de elegir el método; igual-

mente importante es establecer las condiciones

para que el fenómeno de la creación ocurra. Mu-

chas personas, por temor a exponerse o quedar en

ridículo, evitan proponer ideas. Si lo hacen, suelen

limitarse a las opciones existentes del pensamiento

convencional.

Estas son las barreras que Alexander Osborn

buscaba romper cuando diseñó el brainstorming.

Con frecuencia, se utiliza este término para des-

cribir a cualquier grupo de personas reunidas para

proponer ideas; pero un auténtico brainstorming,

para ser efectivo, debe obedecer ciertas reglas.

La sesión debe realizarse en un sitio libre dedistracciones, con una agenda consensuada con

antelación. En general, se aconseja trabajar con

grupos de entre cuatro y seis personas de distin-

tas áreas, para asegurar la diversidad de enfoques.

Debe haber un facilitador, encargado de velar por

el cumplimiento de las reglas, y un anotador, que

irá registrando todas las ideas que genere el grupo.

El brainstorming se divide en dos etapas: primero,

una fase de generación de ideas; luego, una etapa

de evaluación. Si bien existen variaciones, en las

siguientes secciones presentaremos las reglas más

frecuentes.

La etapa de generación de ideas

El objetivo es generar la mayor cantidad posible

de ideas, sin importar lo absurdas que pudieran pa-

recer. Se busca la cantidad, no la calidad. Para esto

se utilizan las siguientes reglas:

Suspender el juicio: los participantes no pue-den criticar las ideas propias o de los otros. La crí-

tica es desmotivante y disminuye la disposición a

proponer enfoques novedosos.

Todas las ideas se anotan a la vista: las ideas

son evasivas. Cuando no se anotan, es frecuente

que se olviden. Es importante que las anotacio-

nes estén a la vista de todos, de manera que sirvan

como estímulos creativos durante toda la sesión.

La idea es del grupo y no del individuo: los

participantes de la sesión no sólo deben proponer

sus propias ideas. También deben proponer mejoras

sobre las ideas de los otros.

La etapa de evaluación de las ideas

Una vez terminada la fase de generación, tene-

mos un gran número de ideas desordenadas que




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han surgido espontáneamente. Luego, llega el mo-

mento de clasificarlas para definir cuáles podrían

ser la base para un proyecto de innovación.

Es aconsejable agrupar las ideas por temas, ob- jetivos y plazos de ejecución. Algunas ideas servirán

para aumentar los ingresos, otras para reducir cos-

tos y otras para mejorar la organización del equi-

po, etc. Algunas ideas son de aplicación inmediata.

Otras, podrían dar origen a iniciativas de mediano

o largo plazo. Ciertas ideas podrían implementarse

con un costo muy bajo; otras requerirán una inver-

sión mayor.

Lo importante en esta fase es que el acervo de

ideas desordenadas surgidas de la etapa de gene-

ración se clasifique en grupos, que luego serán so-

metidos a un análisis más exhaustivo para decidir

cuáles podrán convertirse en proyectos.

3) La fase de experimentación:

de la incertidumbre al riesgo controlado

A principios del siglo XX, el economista austría-

co Joseph Schumpeter sugirió que el primer obstá-

culo del innovador es la incertidumbre. Esta es lasituación en que nos encontramos en esta etapa del

modelo. Hasta aquí, gracias a las técnicas de pensa-

miento creativo, hemos identificado al menos una

idea que podría originar un producto o servicio in-

novador. Pero no sabemos aún si es técnicamente

factible, si podremos contar con los recursos para

implementarla ni si será competitiva en el mercado.

Por el momento lo que tenemos es un pequeño bro-

te. El próximo paso es averiguar si se convertirá en

una bella flor o en una mala hierba.

La historia empresarial tiene múltiples ejemplos

de ideas prometedoras que terminaron en fracasos

espectaculares. El 23 de abril de 1985, The Coca-

Cola Company sacó del mercado norteamericano a

la Coca-Cola tradicional. En su lugar, lanzó la New

Coke, una nueva fórmula de la bebida más famosa

OPORTUNIDAD:

¿La idea es realmente una oportunidad?

¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer?

¿Cómo pensamos comercializar nuestro producto?

¿Cuál es el tamaño y la estructura del mercado en el que

esperamos intervenir?

¿Por qué los clientes nos comprarán a nosotros y no a nues-

tros competidores?

¿Cuál será la probable reacción de los competidores ante el

lanzamiento de nuestro producto?

¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea?

¿Cuáles son los principales riesgos que podrían hacer fracasar

nuestro producto en el mercado?

RECURSOS:

¿Contamos con los recursos necesarios?

¿Qué inversión inicial requiere el proyecto?

¿Cuándo recuperaremos la inversión?

¿Disponemos o podremos disponer del dinero para llevar la

idea adelante?

¿Poseemos el conocimiento necesario para administrar esta

clase de negocio?

¿Tenemos acceso a los proveedores clave que necesita el

proyecto?

¿Qué actividades serán clave para el éxito o fracaso del ne-

gocio?

¿Podremos ejecutar correctamente estas actividades críticas?

EQUIPO:

¿Contamos con el equipo adecuado?

¿Qué personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio?

¿Qué rol cumplirá cada una? (asesoría técnica, contención,

apoyo, etc.).

¿Podremos contar con estas personas clave en el equipo?

¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una de estas perso-

nas decidiera abandonar el proyecto?

¿Podría ser reemplazada o su deserción causaría el fracaso

de la iniciativa?




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del mundo. A los pocos días, la empresa ya había

recibido 400.000 llamados de clientes furiosos. Me-

nos de tres meses después, los directivos anuncia-

ron el relanzamiento de la antigua fórmula, bajo elnombre de Coca-Cola Classic.

Para evitar esta clase de errores, debemos inten-

tar reducir la incertidumbre en que nos encontra-

mos. Necesitamos medir los riesgos para evaluar la

conveniencia de avanzar con la implementación de

la idea o desecharla. Esto es lo que se denomina fase

de experimentación , donde tendremos que realizar las

siguientes tres tareas: buscar información y armar un

equipo, elaborar un prototipo y vender la idea.

Primera fase - La búsqueda de información y el

armado del equipo

Jeffry Timmons, profesor de la Universidad de

Babson y experto en emprendedurismo, desarrolló

un modelo que sirve como guía de recopilación de

información para dar el primer paso hacia la vali-

dación de una idea o su descarte. Como ilustra el

siguiente cuadro, la búsqueda de información debe

responder a tres temas fundamentales: la oportuni-dad, los recursos y el equipo.

Responder a estos interrogantes nos permiti-

rá comprender si nuestra idea tiene posibilidades

de convertirse en un producto o servicio real, y si

disponemos de las capacidades para ejecutar el

proyecto. Muchas ideas mueren en esta fase. Esto

es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir de-

dicando tiempo y dinero a una iniciativa con es-

casas posibilidades de éxito. Por el contrario, si la

respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la ela-

boración de un prototipo.

Segunda fase - La elaboración de un prototipo

Partiendo de la información recopilada hasta

aquí, tenemos razones para creer que la idea es via-

ble; pero esto no es suficiente. Aún existe una gran

incertidumbre sobre cómo sería el funcionamiento

concreto del negocio. El siguiente paso es la ela-boración de un prototipo, una muestra inicial del

producto o servicio que esperamos lanzar.

El prototipo sirve para realizar un proceso de

prueba y error en condiciones que simulan la rea-

lidad, a un bajo costo y con un riesgo controlado.

Durante esta etapa, podremos conocer las ventajas

y desventajas concretas que el producto presenta

para el usuario, y realizar las mejoras antes del lan-

zamiento. Si el prototipo demuestra que el producto

o servicio es inviable, podremos abandonar el proyecto antes de incurrir en mayores pérdidas.

Habitualmente, cuando pensamos en un pro-

totipo imaginamos las versiones iniciales de pro-

ductos físicos como automóviles. Pero los prototi-

pos también se utilizan en los servicios. Astrid &

Gastón es una cadena de restaurantes de origen

peruano con operaciones en Chile, Colombia,

Ecuador, Venezuela, México, España y Argentina.

Una de las claves del éxito en la penetración en

estos mercados diversos es su estricta metodolo-

gía de elaboración de prototipos.

Antes de abrir un nuevo local, Astrid & Gastón

convoca a aficionados de la alta cocina provenien-

tes de las redes de contactos de los directivos del

restaurante. Estos usuarios líderes participan de

una cena de prueba donde se somete al servicio a




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condiciones de estrés para evaluar su fortaleza y

capacidad de respuesta. En uno de los escenarios,

los camareros venden una selección previamente

pautada de platos intentando provocar un cuellode botella en la cocina. Al final de la comida, los

invitados completan una encuesta donde evalúan

la calidad del producto y del servicio. Basados en

las respuestas, los directivos implementan mejoras

estructurales para que el servicio se encuentre en

óptimas condiciones el día de la apertura al público.

Tercera fase - La venta de la idea

En las secciones anteriores, hemos presentado

una serie de tareas para evaluar el potencial de la

idea de convertirse en un producto real y rentable.

Ahora, solo queda un último paso hasta el lanza-

miento efectivo del proyecto: la “venta”de la idea.

De nada servirá engendrar una idea revolucionaria

y confirmar su viabilidad si luego somos incapaces

de comunicarla de manera efectiva a las personas

que necesitamos que nos acompañen en el em-

prendimiento, ya sean nuestros jefes, inversores,

potenciales miembros del equipo o cualquiera cuyacolaboración sea esencial para el éxito.

De acuerdo con los hallazgos de los profesores

Chip y Dan Heath, existen algunos errores comu-

nes entre innovadores a la hora de vender la idea.

Muchos se centran excesivamente en sus propias

necesidades, olvidando la perspectiva del usuario.

Cuando proponemos una idea, en el destinatario se

enciende una luz de amenaza. Instintivamente, el

receptor se plantea una serie de interrogantes de-

fensivos: “¿Tendré que hacerme cargo yo, además

de todas las tareas que ya tengo? ¿De dónde saca-

remos el presupuesto? ¿Qué pensará mi jefe? ¿Por

qué privilegiar este proyecto por encima de todas

las iniciativas alternativas en las que podría partici-

par? ¿Qué ganaré con esto?”.

A la hora de vender la idea, tendremos que ata-

car y rebatir todas estas dudas. Para esto, es posible

implementar las siguientes recomendaciones:

• Concentrarse en la necesidad del usuario:

¿Qué ganará el destinatario si acepta formar par-

te del proyecto?

• Explicar el sentido de urgencia: ¿Por qué es im-

portante implementar la idea rápidamente?

• Presentar la idea brevemente: La presentación

de la idea general al destinatario debería ser bre-

ve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces

de explicar la idea en menos de treinta segundos.

• Describir de manera impactante los benecios

de la idea: Para impactar al interlocutor y man-

tener su atención es recomendable utilizar histo-

rias, gráficos y estadísticas.

• Compartir toda la información necesaria: Para

disminuir la sensación de amenaza que la idea

• ¿Por qué la idea es una oportunidad?

• ¿Qué recursos se necesitan y cómo serán obtenidos?

• ¿Quién conforma el equipo?

• ¿Cuáles contactos serán activados para asegurar el éxito

del proyecto?

Técnicas de CreatividadCondiciones para la creatividad

Búsqueda de información yarmado del equipoElaboración de prototipo Venta de la indea

CREACIÓN

EXPERIMENTACIÓN

LANZAMIENTO

COMERCIALIZACIÓN




Innovación

causa en nuestro destinatario, debemos estar

preparados para compartir la información que

nos solicite. Para esto, nosotros mismos debemos

tener muy claras las respuestas.

Cuando presentemos el proyecto debemos es-

tar muy atentos a las respuestas y reacciones de

los destinatarios. Ellos podrán brindarnos nuevas

perspectivas y señalar problemas en los que posi-

blemente no hayamos pensado antes. Si notamos

que nos cuesta convencer a la gente de que nos

acompañe, deberíamos indagar en sus motivos.

Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa

anterior para introducir mejoras. O, en última ins-

tancia, con esta nueva evidencia podríamos reeva-

luar la viabilidad de la idea. Y, en caso de que sea

necesario, aún podemos abandonar el proyecto a

un costo controlado, antes de chocar con un durofracaso en el mercado.

Conclusiones

En este artículo, hemos presentado un método

sistemático para avanzar desde la creatividad a la

innovación, desde la generación de ideas hasta su

conversión en proyectos reales y ganadores en el

mercado. El modelo nos permite formular las pre-

guntas correctas en cada etapa para evaluar las

probabilidades de éxito de nuestra idea y tomar la

decisión de seguir adelante o desecharla.

Desde luego, la certeza absoluta no es algo a lo

que podamos aspirar en el ámbito de los negocios,

y mucho menos en estos tiempos tan dinámicos;

pero no hacer nada no es una opción. Si nos que-

damos inmóviles, seremos eliminados.

Ser innovador no es dar un “salto de fe”hacia el

mercado, sino aprender a tomar riesgos inteligen-

tes. Este método combina el pensamiento deses-

tructurado y visceral a la hora de generar ideas atrevidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la

hora de evaluar la factibilidad de su implementa-

ción. Como dijo Thomas Edison: “El genio es 1% de

inspiración y 99% de transpiración”.

Aaron Sabbagh

Ingouville & Nelson en Perú

[email protected]

Federico Ast

Economista y editor de MATERIABIZ.

[email protected]

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Ogle, R. (2007). Smart World: Breakthrough Creativity and the

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La certeza absoluta no es algo

a lo que podamos aspirar en el

ámbito de los negocios; pero no

hacer nada no es una opción

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