Lectura Art 1 GestionTalento (1)

8/9/2019 Lectura Art 1 GestionTalento (1)

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2 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Alfonso JiménezSocio director de PeopleMatters.

Camilla Hillier-FrySocio de PeopleMatters.

Javier DíazConsultor de PeopleMatters.

Gestión del talento: una estrategia diferenciadapara un entorno global

La evolución actual del mercadoy del entorno hace que sea

prioritario definir, gestionar ymedir el talento para competirde forma eficaz. Para ello, cadaorganización necesita decidirdónde y con quién juega, con quérecursos cuenta y qué pretendeganar con ello.


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GESTIÓN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PARA UN ENTORNO GLOBAL

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L a gestión del talento ha surgido como la nueva mo-da de nuestros directivos: todo el mundo habla deltalento. Antes se habló del conocimiento, las competen-

cias, las capacidades..., conceptos que parecen haber que-

dado atrás frente a la irrupción del nuevo dogma. Lo que

habría que preguntarse es por qué ha ocurrido así.En primer lugar, hay una razón de coste. En econo-

mías de servicios, disponer de personas con talento es elmayor coste para hacer negocios y, por tanto, condicionala cuenta de resultados a través de las políticas, acerta-das o no, de compensación y beneficios. Comprar talen-to es muy costoso y la parte más importante de nuestrosgastos en una economía de servicios. Tenemos que ase-gurarnos de que el factor económico más costoso parala producción de bienes y servicios en un entorno cadavez más competitivo redunda realmente en un desem-peño excelente. Es importante, por tanto, saber qué ta-

lento necesitamos y cómo lo vamos a medir. En defini-tiva, tenemos que saber el valor real del talento que ad-quirimos.

En segundo lugar, porque en una economía de servi-cios la aportación del talento a los procesos es muchomayor. No basta con hacer, sino que hay que hacer bien,hay que desempeñar mejor que el estándar del mercado.El talento es clave para diferenciarnos. Competimos portalento. Nuestro rendimiento se logra por el talento quetenemos en el banquillo. Si tenemos un buen banquillo,nuestro desempeño será competitivo. Si nuestro banqui-llo es malo, tendremos tarde o temprano un problema.

En tercer lugar, porque el talento actúa como filtro deotros factores productivos. La tecnología por sí mismano es una ventaja competitiva. La hace competitiva el ta-lento. Por estas razones, gestionar bien el talento es unelemento esencial de la gestión en un entorno compe-titivo, con márgenes estrechos, ingresos menguantes ygastos crecientes.

El talento como elementode diferenciaciónEl talento es clave para diferenciarnos en una economíade servicios. No obstante, ese elemento de diferenciación

no siempre se consigue. Muchas empresas aplican prác-ticas “importadas” de otras empresas de característicasmuy diferentes a las suyas, con la supuesta garantía deque se trata de mejores prácticas. En realidad, las orga-nizaciones que cosechan éxitos de la gestión del talentodan importancia a tres cuestiones:

• Dedican tiempo y esfuerzo a entender las tendenciasdel entorno socioeconómico y el mercado laboral en

el que se mueven, además de a analizar su propiaorganización actual y futura para definir qué talentomarca la diferencia en su negocio y en su tipo de or-ganización.

• Actúan en toda la “cadena” de la gestión del talento

(no sólo en la atracción y retención) y prestan especialatención a la identificación, el desarrollo y el desplie-gue de personas que ya forman parte de la empresa.Superan las barreras de procesos específicos como la

selección, formación o compensación, que a menu-do imponen una visión parcial y sesgada, para plani-ficar y evaluar los resultados del proceso global.

• Involucran a las personas adecuadas en diversas fasesdel proceso para apoyar la iniciativa, desde el comitéde dirección hasta el área de recursos humanos, pa-sando por los mandos intermedios. Además, evalúanlas ventajas y los inconvenientes de abrir la identifica-ción de talento a colectivos más o menos amplios.

Si entendemos por personas con talento aquéllas quecontribuyen a los resultados de la organización, sea in-dividual o colectivamente, queda patente que existe unvínculo muy estrecho con la estrategia. No obstante, unode los errores más habituales entre las empresas consis-te en “saltarse” la fase de definición del talento para suorganización, con el fin de pasar directamente a adoptar

buenas prácticas de otras organizaciones y, en su caso,realizar un benchmark con otras empresas para cotejarlos resultados conseguidos. Esta práctica, que genera in-formación interesante, conlleva, sin embargo, el riesgode centrar la dirección más en realizar comparacionescon otras empresas –en un marco temporal limitado–que en contrastar su situación actual con la que necesi-ta generar para apoyar su estrategia. Casi el 15% de losprimeros directivos opina que la gestión del talento en

En economías de servicios,disponer de personas contalento es el mayor coste

para hacer negocios y, por

tanto, condiciona la cuentade resultados a través de laspolíticas, acertadas o no,

de compensación y beneficios


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su empresa no está alineada con la estrategia del nego-cio. Mientras que en la mayoría de las empresas se si-gue considerando –y gestionando– el talento como unaactividad limitada al área de recursos humanos, las me-jores empresas lo establecen como una prioridad del co-

mité de dirección, involucran a responsables de todas lasáreas y establecen resultados que impactan en el rendi-miento de la organización.

¿Cómo puede la gestión del talento “marcar la dife-rencia” con respecto a las prioridades del negocio? He-mos visto que una de las razones que priman a la horade decidir si invertir o no en talento es la competitivi-dad creciente, sea en el ámbito global o en el local, conla presión del mercado y la entrada de nuevos compe-tidores. Muchas organizaciones tienen en la actualidad

una estructura muy ajustada: necesitan controlar cos-tes y, al mismo tiempo, mejorar la productividad, la ca-lidad de sus productos o servicios o la relación con elcliente, lo que requiere que cada persona funcione demanera óptima: no hay margen para grandes riesgos.

En esta coyuntura, muchas empresas se centran en lasactividades que mejor controlan o saben hacer, con laconsecuencia de valorar más a los empleados con losconocimientos y habilidades críticos. En este sentido,observamos la diferencia con el talento de hace una dé-cada: ahora no son sólo los directivos los que entran enla “elite” de talento, sino también profesionales con unperfil específico.

En muchas economías del mundo desarrollado –en-tre ellas España–, el auge de la “economía del conoci-miento” y la creciente presencia de los servicios en laeconomía hacen que los activos intangibles hayan du-

plicado su peso relativo: hace unos veinticinco años, me-nos del 40% del valor de una empresa estaba compuestopor los activos intangibles, mientras que en el siglo XXI estos intangibles representan hasta el 80% en muchasempresas. El impacto de la innovación apoyada en cono-cimientos científicos, la tendencia –al menos en Euro-pa– de competir con servicios y productos de alto valorañadido, y la ventaja competitiva que supone contar conunos recursos que son difíciles de imitar y relativamen-te flexibles significan que la gestión demostrable y efec-tiva del talento empieza a ser un factor que deben eva-


CABECERA

CUADRO 1

El talento en contexto

¿Qué implica gestionar el talento en mi organización?• Necesidades estratégicas de talento.• Procesos críticos para cubrir las necesidades

y personas clave.• Resultados e impacto en el negocio: ajustes futuros.

¿Qué está pasando y qué pasaráen el entorno?• Nuestro mercado geográfico.• Nuestro sector y los sectores

afines.• El mercado laboral.

¿Cómo es mi organización?• Visión, evolución, estrategia y

posicionamiento competitivo.• Actividades core.• Estructura, tamaño y

características especiales.

El talento actúa como filtrode otros factores productivos:

la tecnología por sí mismano es una ventaja competitiva,sino que la hace competitiva

el talento


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luar los analistas financieros. Según algunos estudios,la gestión efectiva del talento incrementa los beneficiosde una unidad de negocio entre un 7% y un 11%.

Pese a su probada importancia, menos de la quintaparte de los directivos gestiona el talento de forma efi-

caz. Esta carencia se debe a varios factores. Una críti-ca frecuente entre los jefes es que reciben insuficienteapoyo por parte del área de recursos humanos con res-pecto a los objetivos, beneficios y habilidades necesa-rias para gestionar sus equipos. Al mismo tiempo, losdepartamentos de recursos humanos se quejan de quela alta dirección no considera el talento como una acti-vidad prioritaria. ¿Podrían las dos quejas tener su raízen la falta de información clara y convincente sobre lacontribución del talento a los resultados?

Otro factor significativo puede estar relacionado conla falta de medición: si todos sabemos que lo que no

se mide no se gestiona, las empresas deberían dedicarmás atención a definir cómo medir su eficacia. Estable-cer pautas de gestión, procesos sencillos e indicadoresperiódicos facilitaría la labor de los mandos interme-dios, y no sólo la presentación de resultados al comi-té de dirección. Por desgracia, todavía es frecuente quehaya inversiones significativas sin que se establezca lamanera de medir el rendimiento sobre la inversión. Es-to puede producir un éxito en un año de lanzamiento,pero, si no hay medición, comunicación de los resulta-dos y apoyo para la mejora, perderá credibilidad e im-pacto: será “flor de un día” en lugar de un sistema es-tratégico sostenible.

Una visión global de la gestióndel talento¿Por qué los programas de talento producen buenos re-sultados en algunas organizaciones y en otras no? Aun-que puede parecer atractiva para cualquier tipo de or-ganización –por su doble enfoque hacia resultados pa-ra la organización y crecimiento para las personas–, lagestión del talento no es necesaria ni factible en todaslas empresas. Es importante plantearse las siguientespreguntas:

• ¿Por qué el talento me preocupa? ¿Me ayuda a dife-renciarme? ¿Cuál es la situación en mi mercado geo-gráfico y en mi sector?

• ¿Cuáles son las implicaciones para la gestión de per-sonas? ¿Necesito actuar de forma urgente con deter-minados colectivos que escasean? ¿Qué enfoque con-viene adoptar, teniendo en cuenta el tamaño, la es-tructura y las características de la organización?

La respuesta a estas preguntas, que permite desa-rrollar una estrategia de talento eficaz, implicar evaluaralgunos factores clave. Situarnos dentro de un marcoglobal ayuda a comprender el verdadero impacto de es-tos factores.

El entorno geográficoEl desarrollo económico de los países del Primer y delTercer Mundo hace que los primeros tiendan a basar suestrategia competitiva en el desarrollo de servicios de va-lor añadido o de tecnología altamente especializada. Laseconomías menos desarrolladas que compiten en el mer-cado global se basan más en la producción o fabricaciónmenos especializada, donde el menor coste de su manode obra y las facilidades que ofrece la tecnología para eje-cutar operaciones internacionales las favorecen.

Los países con escasez de talento incluyen a Estados

Unidos, los países europeos –exceptuando los del Este–y Japón. Las soluciones que se buscan son las mismas,independientemente de la región: se facilita y regulari-za la entrada de trabajadores cualificados de otros paí-ses del entorno o con los que existe un vínculo cultural.Es el caso de España con Latinoamérica principalmen-te; Japón hace lo propio con Filipinas e Indonesia; y el

Reino Unido y Alemania, con los trabajadores de la In-dia, Pakistán, el Este de Europa o Turquía.

Son necesidades que seguirán existiendo e inclusoserán más acuciantes a medio plazo. A pesar del “pa-réntesis” que por razones económicas afecta hoy a la de-manda, las tendencias no cambian. En Europa (España,Rusia, Italia, Alemania, etc.), el crecimiento de la pobla-ción activa será negativo debido a su envejecimiento y,

Las organizaciones que sacanpartido de la gestión

de su talento involucrana las personas adecuadasen diversas fases del proceso

para apoyar la iniciativa,desde el comité de dirección

hasta el área de recursoshumanos, pasando

por los mandos intermedios


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con ello, la demanda de empleo cualificado. Lo que sepuede vislumbrar como una oportunidad de negocio seconvierte en un reto para contar con los empleados quenos mantengan en la competición global.

Si su organización compite en los mercados más

avanzados o en actividades que requieren un alto gra-do de especialización, el talento puede ser una prioridad.De la “guerra por el talento”, que se acuñó como expre-sión de moda hace diez años y fue síntoma de un merca-do en el que se podía salir a comprar o robar talento, he-mos pasado a una relativa “economía de guerra” en algu-nos de los países más desarrollados del mundo: controlde recursos, competitividad feroz, presiones continuasy escasez de los profesionales que necesitamos.

El sector y la actividadEn el sector privado y desde hace varios años, se em-

pieza a acusar la escasez en áreas como la asistencia sa-nitaria (especialmente acuciante en Europa), en la quela demanda va a crecer en los años venideros. Esta cir-cunstancia, a su vez, tiene un impacto en sectores afi-nes como el biomédico y farmacéutico, cuyos profesio-nales o licenciados pueden optar por trabajar en un áreau otra y ya son identificados como talento escaso. Tam-bién en empresas tecnológicas se junta la necesidad deprofesionales altamente cualificados o con contrastadaexperiencia y habilidades para competir con productos

y servicios de alto valor añadido, con la escasez de esteperfil. Al mismo tiempo, en países como Holanda o elReino Unido, la demanda de profesionales en el sectorde la enseñanza supera la oferta desde hace años y deforma continua, debido a la falta de titulados naciona-les y de incentivos profesionales.

En cuanto al sector público en Estados Unidos y envarios países europeos, se empieza a acusar la falta de di-

rectivos y de algunos especialistas, concretamente parala Administración local. En un reciente estudio, el 68%de las empresas participantes admitía no contar con unplan de retención de talento, cifra que en el sector públi-co superaba el 80%. Tanto el sector público como el pri-

vado reconocen que estos problemas van en aumento.

Los colectivosCiertos profesionales empiezan a escasear. Es el caso deingenieros, médicos y enfermeros, técnicos y operariosespecialistas, científicos e informáticos. Parece que enlos países en los que aparentemente se pueden encon-trar licenciados del perfil requerido hay una relativa ca-rencia de otras habilidades, como iniciativa o trabajo enequipo, que dificulta la “reposición” del talento. Asimis-mo, es necesario adaptar la gestión a perfiles muy dife-rentes (directivos, altos potenciales, especialistas en I+D

o técnicos y operarios especialistas), cada uno de elloscon diferentes condiciones laborales y salariales, motiva-ciones, grado de movilidad, potencial de desarrollo, etc.Al mismo tiempo, donde hay profesionales cualificados–el caso de la India o Rusia, por ejemplo– se aprecia es-casez de perfiles directivos.

Esta falta de talento directivo tiene una repercusiónmuy directa sobre los resultados del negocio: si los direc-

CUADRO 2

Afrontar la escasez

La necesidad de disponer de profesionales altamentecualificados para responder a la estrategia competitivase convierte en riesgo ante los bajos índices de licen-ciados en asignaturas críticas como ciencias e inge-niería.

En Estados Unidos, la situación se considera críti-ca: la apuesta estratégica de crecimiento nacional porla ciencia y la tecnología está amenazada por el braindrain, manifestado en datos como éstos:

• En 2010, el 25% de los científicos e ingenieros estaráen edad de jubilarse.

• Hay escasez de licenciados actuales y futuros en es-

tas carreras (5% en Estados Unidos frente al 42% enChina).

A pesar de los esfuerzos para ampliar la diversidad,el 75% de los científicos e ingenieros son hombres y el80% son blancos, lo que deja poco sitio para las muje-res, las minorías étnicas y las personas discapacitadas,que representan las dos terceras partes de la poblaciónactiva estadounidense.

Hace unos veinticinco años,menos del 40% del valorde una empresa estaba

compuesto por los activosintangibles, mientras que enel siglo XXI estos intangiblesrepresentan hasta el 80%

en muchas empresas


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tivos no conocen el entorno en el que operan (los clien-tes, los consumidores, la Administración local...) o loslocales no están preparados para gestionar o dirigir elnegocio, la empresa pierde capacidad para competir oincluso para generar negocio y empleo.

¿Hasta qué punto su organización gestiona estos ries-gos de forma proactiva? Dado el escenario actual, resul-ta cuando menos sorprendente que sólo una pequeñaminoría de las organizaciones haya identificado el talen-to crítico para su futuro. No nos referimos a una eva-luación general del “talento” en toda la organización,sino a la definición e identificación de perfiles críticosy a la medición del grado de “reposición”. Si, indepen-dientemente del país o la región en los que opera, suactividad supone que realmente no hay colectivos críti-cos cuya marcha o escasez impactaría en el rendimien-to de la organización, tiene suerte. Si actúa en un sec-

tor que empieza a sufrir la escasez de talento en algunode los colectivos críticos o corre el riesgo de que deter-minados profesionales cambien de empresa o inclusode sector, necesitará buscar soluciones creativas paramantener su posicionamiento estratégico. Y si todavíano ha aclarado cuáles son los colectivos clave para el fu-turo de su negocio, sus competidores ya le llevan unaventaja considerable.

El tipo de empresaLas pequeñas y medianas empresas, que forman la ma-yor parte del tejido empresarial en muchas economíasdesarrolladas (entre ellas, la española), pueden tenerdificultades para implantar un programa ambicioso degestión del talento debido a limitaciones producidas porsu tamaño o por su estructura organizativa. En estoscasos, es más importante que nunca evitar “importar”directamente buenas prácticas de organizaciones másgrandes y centrarse en identificar posibilidades adecua-das para su empresa, que sirvan para desarrollar las per-sonas con buen desempeño y potencial. Otro tipo de or-ganización de especial importancia en nuestro entornoempresarial, la empresa familiar, debe tener en cuentalas prioridades peculiares de su carácter accionarial (co-mo la sucesión) y la posibilidad de implantar y difundir

prácticas objetivas de reclutamiento o promoción.Si las características de su organización –su tamaño,

estructura organizativa o estructura de capital y cultu-ra– dificultan el desarrollo y despliegue del talento, serámejor centrarse en otras iniciativas. La gestión del talen-to no se limita a la atracción o identificación de talentointerno, ni al diseño de paquetes retributivos competi-tivos. Gestionar el talento implica necesariamente quela definición y la evaluación no sean un fin en sí mis-

mos, sino que culminen en programas de desarrollo,rotación entre puestos o preparación para adoptar rolesde mayor responsabilidad.

Estos cuatro factores –el entorno geográfico en el queopera la organización, el sector y la actividad, los colecti-

vos críticos para el éxito de su negocio y el tamaño y las

características de la empresa– diferencian claramente lanecesidad de gestionar el talento y el enfoque que cadaorganización necesita adoptar.

La gestión integral del talentoen la empresaHemos visto por qué la gestión del talento es clave paraapoyar las estrategias de negocio en el medio y el largoplazo. Hemos visto también que esto es especialmen-te crítico en entornos muy competitivos, en los que elcontrol de costes y la calidad o la relación con el clien-te requieren equipos competentes y capaces de obtenerresultados con márgenes de actuación pequeños. Lasdificultades para gestionar bien el talento estriban mu-chas veces en que se tiende a tomar la parte por el to-do y se cataloga como “gestión del talento” lo que no esmás que el desarrollo de los procesos de siempre bajoun nuevo prisma; es decir: falta un enfoque integral degestión del talento.

En términos prácticos, pocas son las organizacionesque disponen de un esquema como el que presentamos,debido a que implica un grado de coordinación muy al-ta que puede conllevar la reorganización de funciones,como veremos más adelante. Lo habitual es que centren

su atención en algunos procesos concretos, que pode-mos considerar los “puentes” que vinculan a las perso-nas con la estrategia de la organización. Los más comu-nes entre ellos son los siguientes:

• Reclutamiento y selección: comprende las activida-des dirigidas a cubrir sus necesidades de personal yafrontar la carga productiva. Requiere un análisis deplantilla previo, así como el estudio de la oferta po-

Pese a su probadaimportancia, menos

de la quinta partede los directivos gestionael talento de forma eficaz


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tencial y la demanda futura de trabajadores. La plani-ficación de plantillas, igual que el diseño de la estruc-tura organizacional, es una iniciativa básica que estáen la agenda de la práctica totalidad de los departa-mentos de recursos humanos, aunque no como par-te integrante de la gestión del talento.

• Evaluación del desempeño: se efectúa a través de lamedición del grado de cumplimiento de los objeti-vos y la generación de valor de los empleados, que

pueden ir ligados a los sistemas de revisión salarial yde incentivos. Muchas empresas cuentan con siste-mas de gestión del desempeño, pero pocas trabajande forma sistemática la evaluación del potencial (ex-cepto para colectivos muy reducidos como los predi-rectivos) y menos aún la integran con la evaluación

del desempeño para identificar y medir el talento.• Desarrollo de personas: son aquellos esfuerzos que

despliega la empresa para desarrollar profesional-mente a sus empleados y favorecer su movilidad, yasea dentro de la misma área o entre áreas y unida-des departamentales diferentes (movilidad horizon-tal y diagonal). Estas últimas iniciativas han cobradoprotagonismo en los últimos años y suelen ser parteintegrante de los programas de desarrollo en las em-presas que más apuestan por la gestión sistemáticadel talento.

• Retención del talento: se trata del desarrollo de unabuena política salarial y otras iniciativas relacionadascon la generación de compromiso y motivación, queconstruyan una relación sólida entre empresa y em-pleado. Ejemplos de dichas iniciativas pueden ser eldesarrollo de una propuesta de valor atractiva y com-petitiva, el desarrollo de una potente marca internao las políticas de flexibilidad y conciliación de la vida

familiar y la laboral.

En un estudio para el que se entrevistó a más de cua-trocientos directores y responsables de recursos huma-nos en todo el mundo, sólo el 6% de las organizacio-nes reconoció ser capaz de gestionar el talento desdeuna perspectiva integrada como la que hablamos, quesupone que procesos como los de selección, desarrollo,desempeño y retribución –que la mayoría de los depar-

CUADRO 3

La gestión estratégica del talento

Desplegary desarrollar el talentoen toda la empresa

Identificar el talento,dentro y fuera de laempresa

Reconocer y retenerel talento

Definir el talentoen la organización

El proceso de gestión estratégica del talento abarca e integra diversas áreas de gestión

• Estrategia• Competencias• Planificación

de la plantilla

• Identificacióndel potencial

• Gestióndel desempeño

• Reclutamiento

• Formación• Desarrollo• Movilidad

internacional

y rotación

• Cultura• Reconocimiento

y recompensa• Gestión de carreras

a medio/largo plazo

Fuente: Enfoque integral de Gestión del Talento, PeopleMatters, 2008.

Si su organización compiteen los mercados más

avanzados o en actividadesque requieren un alto gradode especialización, el talento

puede ser una prioridad


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tamentos de recursos humanos considera claves– seancoordinados y planificados conjuntamente, con una ade-cuada gestión de la información resultante de ellos. Deeste modo, aunque el 39% de las empresas se conside-ra “eficaz” trabajando el talento individual de algunas

personas, se trata de una gestión parcial que no incluyemuchos factores complementarios.

Las razones por las que esto ocurre son variadas, peromuy evidentes para los responsables de recursos huma-nos. El hecho de que los procesos mencionados anterior-mente existan de antemano en la organización, con suadministración separada, sus personas responsables dellevarlas a cabo y su propio engranaje, puede conduciral responsable de la estrategia de talento a lanzar inicia-tivas partiendo de uno o de algunos de estos procesos,apoyándose para ello en los equipos que ya conoce.

La dificultad de adoptar iniciativas transversales en

estructuras marcadas por sus parcelas de gestión inde-pendiente –años atrás se acuñó la expresión de “reinosde taifas” para referirse a aquellos departamentos cuyaintegración unos con otros brilla por su ausencia– ha-ce que una integración al 100% sea difícil de obtener.Esto no es un problema per se, habida cuenta de quese trata de procesos esenciales para la supervivencia acorto y medio plazo de la empresa –sobre todo, los re-lacionados con la selección y retribución– y de que laintegración parcial de algunos de ellos puede dar muybuenos resultados (el caso más común es la gestiónconjunta del desempeño con el sistema de retribuciónvariable o con la gestión por competencias). Lo que su-cede es que, maximizando la integración, la empresamaximiza también la eficiencia de los procesos de re-cursos humanos, el foco en aquellas iniciativas de ma-yor valor estratégico y, lo que no es menos importante,la coherencia de los mensajes que llegan a los colecti-vos afectados.

Supongamos que hemos construido un enormey sólido barco de pasajeros, armado con los últimosavances en mecánica de materiales para ganar veloci-dad y vencer su resistencia a las aguas en alta mar. Elbarco es botado ante el júbilo de los muchos curiososque se acercan al muelle. Todo parece ir a la perfec-

ción, pero una colisión lo hunde en pocos minutos, apoco de salir del puerto. Los sistemas de navegaciónhan sido programados con demasiada urgencia y losfallos de conexión con el timón han dejado el barco ala deriva... hasta la colisión final. Muchos esfuerzos di-rigidos a desplegar una estrategia de talento encallanantes incluso de salir del puerto. Para conseguir quela gestión del talento funcione, sus engranajes debenser comprendidos y resultar igual de válidos al comité

de dirección y a los mandos intermedios. Ello requierecomenzar por definir muy bien qué entendemos portalento y por qué.

El talento sólo se puede definir de manera útil en tér-minos relativos a la visión y la estrategia del negocio y a

la estructura de la organización, de ahí que “importar”una definición de otra empresa, probablemente con otraestructura y otra estrategia competitiva, sirva de muypoco y, en el peor de los casos, puede producir inversio-

nes erróneas y pérdida de posicionamiento competitivo.Dos personas con el mismo nivel educativo y de com-petencias pueden tener un desempeño muy diferen-te según la organización de la que se trate. Esto puedeocurrir, sencillamente, porque el modelo de competen-cias adoptado para “medir el talento” esté más adaptadoa una empresa o negocio determinado que a otro (porejemplo, una operadora telefónica frente a una empre-sa farmacéutica).

Es importante saber si la definición de talento pue-de actuar como aglutinador de aquellas iniciativas ais-ladas que suponen identificar, desarrollar y retener per-sonas; esto es, si puede valer tanto para los aspectos

CUADRO 4

Definir el talento

El talento es la capacidad que las personas ponen enpráctica para obtener resultados excepcionales de ma-nera estable en el tiempo, unida al compromiso por laconsecución de éstos.

Las personas con talento, además, contribuyen aldesempeño actual y futuro de la organización a travésde sus competencias técnicas, sociales, comerciales ode gestión, así como del potencial de desarrollo quedemuestran.

Dado el escenario actual,resulta cuando menossorprendente que sólouna pequeña minoría

de las organizaciones hayaidentificado el talento críticopara su futuro


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“macro” de la gestión (cuáles son las áreas/colectivosclave en los que vamos a centrar las inversiones en ta-lento) como para los “micro” (cuál va a ser el procedi-miento que deben seguir los jefes para evaluar el des-

empeño). Para ello, es recomendable responder a unaserie de preguntas.

¿Tengo a las personas que necesitoen el lugar en el que las necesito?La respuesta, en la práctica, no es sencilla. Sabemos quela percepción recurrente entre los responsables de re-cursos humanos es que la adecuación persona-puestoen determinadas estructuras es difícil de alcanzar hoy

día por las propias características del mercado de traba-jo. Esto sería así incluso en períodos de destrucción deempleo como los que afrontamos ahora, dado que noes sólo la tasa de paro la que determina el ajuste entreoferta y demanda de trabajadores. Algunos estudios son

elocuentes al respecto y elevan hasta el 75% el porcen-taje de los directivos de recursos humanos que afirmanque la cobertura exitosa de vacantes, mediante los pro-gramas de atracción y retención de personas, constitu-yen su prioridad número uno, mientras que llegan al62% los que están preocupados por la escasez de talen-to en determinadas posiciones. Además, la calidad me-dia de los candidatos a ocupar las posiciones vacantesen empresas estadounidenses cae un 10% desde 2004,al tiempo que se incrementa el tiempo medio de cober-tura de 37 a 51 días. Otras fuentes van aún más lejos ycalculan nada menos que en el 76% el porcentaje de

los trabajadores que estaban considerando cambiar deocupación en 2006, en un mercado laboral (el estado-unidense) que parece estar reaccionando a la crisis ge-nerada por las subprime sin elevadas tasas de destruc-ción de empleo.

La clave para conseguir una buena cobertura de lasnecesidades está en saber planificarlas bien, contem-plando las actuales y las futuras desde una perspectivacentrada en la organización. Supone preguntarse portodo aquello que “marca la diferencia” y conduce a laspersonas a un desempeño superior, si tengo a las per-sonas adecuadas en el lugar adecuado según esos crite-

CUADRO 5

El mapa de talento de la organización

1. Establecimiento de criterios• Criticidad de cada actividad/función

para el éxito del negocio.• Escasez de talento en el mercado.• Necesidad de retener a algunos colectivos.

2. Análisis de la estrategia• Cambios implícitos en el plan estratégico.• Headcount actual y target en uno-tres años.• Nuevas incorporaciones: número de personas.• Rotación interna deseada/no deseada• Escasez de talento: por factores internos

(cambios organizativos) o externos (oferta

de personas cualificadas, competencia, etc.).

Mapa de talento de la organización

Las pequeñas y medianasempresas deben evitar

“importar” directamentebuenas prácticas de

organizaciones más grandesy centrarse en identificarposibilidades adecuadas

para su empresa


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rios y, alternativamente, si puedo o si debo atreverme amover a aquéllas que no obtienen los resultados espe-rados o cuyo perfil no se ajusta a mis necesidades. Paragenerar las respuestas a estas preguntas, es fundamen-tal iniciar un proceso de análisis estratégico que inclu-

ya los elementos internos y del entorno de la empresamás relevantes.

El resultado que pueden sacar las organizaciones deeste análisis es el “mapa de talento”. El objetivo últimoes saber qué perfiles necesita la organización en deter-minadas posiciones clave y, más específicamente, quéperfiles de talento son necesarios en cada unidad de ne-gocio. La consideración de perfil o posición clave debepartir de un ejercicio de priorización de aquellos com-portamientos asociados a la creación de valor.

Completar ese mapa de talento puede ser un proce-so complejo, pero que se puede abordar con garantías

si se sabe hacia dónde dirigir los esfuerzos. Lo impor-tante es que permita a la organización dar salida al res-to de los procesos organizativos, desde un nuevo enfo-que más adaptativo e integrado.

¿Quién es responsable de gestionar el talentoen la empresa?El riesgo de adoptar un enfoque estratégico y desde arri-ba, por bienintencionado que resulte para generar cul-tura corporativa y reforzar la motivación y el compromi-so de las personas, es que puede pecar de generar res-puestas poco adaptadas a las personas y a la realidad dela empresa y su mercado. Este riesgo de adoptar prác-ticas y soluciones “importadas” se minimiza sobrema-nera cuando aprendemos a actuar en “la distancia cor-ta”, esto es, en la relación de los jefes con sus equipos yen la calidad de la microgestión. El modelo de gestióndel talento más sofisticado técnicamente no sobrevivi-rá en manos de un mal jefe. La solución vendrá de con-seguir actuar a un nivel micro, en toda la “cadena” dela gestión del talento, con unos jefes conocedores desus equipos y comprometidos con ellos que provean ala estrategia de la capilaridad necesaria para desplegarse en la organización.

Los contextos de crisis, además, no hacen sino acen-

tuar la importancia del jefe de línea en la identificación,desarrollo y retención del talento. En épocas de bonan-za resulta más fácil entonar discursos en favor del desa-rrollo de talento e impulsar iniciativas en este terreno.Sin embargo, como ocurre en muchos otros ámbitos,es en los momentos difíciles cuando los compromisosmutuos se ponen de manifiesto, lo cual incluye la pro-puesta de valor que la organización ofrece a las perso-nas. Es por ello por lo que la empresa no debería dejar

a los jefes de línea solos ante el reto de retener el talen-to en sus equipos. El papel del talent manager, que co-bró importancia hace algunos años en las empresas,fue un buen intento de apoyar a la línea, por una parte,y solventar las resistencias internas, por otra. No obs-

tante, tres de cada cuatro empresas estadounidenses si-guen declarando hoy día que no disponen de ningunafigura que lidere y dé sentido unitario a las iniciativassobre talento en la organización, una proporción sen-siblemente más alta entre las europeas. Esto tiene co-mo consecuencia que sus funciones sean asumidas demodo directo por el director de recursos humanos, da-do el carácter transversal de las iniciativas y su impor-tancia estratégica.

¿Qué resistencias puede encontrar?Existen barreras y obstáculos que pueden torpedear los

procesos de identificación y desarrollo de personas. Sonmúltiples y variados, explicables tanto desde una pers-pectiva personalista como desde una perspectiva orga-nizacional. Desde la primera, es conocida la asevera-ción de que algo más escaso, fino y raro que el talentoes el talento de reconocer a los talentosos. El buen jefees, en realidad, quien sabe rodearse de un buen equipoy obtener lo mejor de sus colaboradores. Si, además decontar con buenos jefes, la empresa es capaz de aplicar

esa máxima como organización, entonces dispondrá deuna ventaja competitiva difícil de imitar.

Desde la perspectiva organizacional, las resistenciassuelen derivar de la inflexibilidad a abrir sus procesos(e incluso sus estructuras departamentales) a un proce-so que no puede ser más que transversal e implicar atodos los departamentos o, al menos, a los más relacio-nados con la creación de valor al negocio. Las iniciativasdel talent manager (o su equivalente) en este sentido co-

Si las características de su

organización –su tamaño,estructura organizativa oestructura de capital y cultura–

dificultan el desarrolloy despliegue del talento,

será mejor centrarseen otras iniciativas


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rren el riesgo de percibirse como “intromisiones” en elterreno de otros directivos funcionales. De este modo,las organizaciones tienden a organizarse en unas jerar-quías donde el talento, por lo general, queda relegadoen favor de la experiencia y el conocimiento de la em-presa y de sus engranajes de poder. Lanzar un proyectode identificación de potenciales dirigido a sucesiones oa la gestión de carreras profesionales, en determinadasestructuras, es una tarea que puede resultar tan ingra-ta a un departamento de recursos humanos como a losdirectivos que se encargan de reportar el desempeño desus colaboradores sin haber tomado parte en el diseñoestratégico de la iniciativa.

No obstante, hay más. Ya vimos que una crítica fre-cuente entre los directivos es que reciben insuficiente

apoyo por parte del área de recursos humanos, mientrasque esta área, a su vez, les reprocha que no considerenla aplicación de las políticas de gestión del talento entresus prioridades y las releguen siempre en favor de lasnecesidades de gestión a corto plazo.

¿Por qué es importante la comunicación?Se ha definido lo que entendemos por talento en nues-tra organización partiendo de las necesidades identifi-

cadas en el mapa de talento. Se ha evaluado a los can-didatos externos a cubrir determinados puestos y se hacreado un pool de candidatos con potencial para ser in-cluido en el plan de sucesiones previsto para cubrir lapróxima ola de jubilaciones y salidas que se prevén enla planificación de la plantilla. Ahora toca comunicarabiertamente al empleado que ha sido designado comode “alto potencial”.

Aunque no se trate de ningún honor ni impliquerecompensas ni parabienes especiales (tan sólo quere-mos decir que su perfil de competencias puede respon-der a lo requerido para los puestos críticos), comuni-carlo bien es difícil e implica a menudo la posibilidadde que las decisiones que se vayan a tomar con deter-minadas personas o colectivos generen conflictos in-

ternos. El papel “didáctico” de los directivos y respon-sables de recursos humanos –la responsabilidad últi-ma de comunicar decisiones e iniciativas depende dela organización– es fundamental para vencer posiblesresistencias y poner en valor las iniciativas de talentoante los empleados.

Un ejemplo evidente son los programas de desarrollocon enfoque “exclusivo”, que implican considerar deter-minados colectivos según consideraciones de edad (por

CUADRO 6

Principales obstáculos a la gestión del talento

Los directivos no le dedican suficiente tiempo

La organización se aísla en compartimentosestancos

Los jefes no se comprometen con el desarrollodel colaborador

Los jefes no son partidarios de identificar a losmejores

La alta dirección no se involucra en la gestióndel talento

La dirección no alinea la gestión del talentocon la estrategia

Los jefes de línea no gestionan el bajorendimiento

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Fuente: The McKinsey Quarterly, 2008, número 1.


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ejemplo, menores de 35), experiencia (por ejemplo, mí-nimo dos años en la empresa) o pertenencia (por ejem-plo, departamento comercial). El riesgo de generar unmal clima organizacional por apartar del centro de aten-ción a otras personas debe verse complementado con

una buena explicación de las ventajas que se pueden ob-tener para todo el equipo.

¿A quién van dirigidas las políticas de gestióndel talento?Hemos insistido en la idea de que el talento es algo re-lativo a la propia organización, que debe ser gestiona-do de forma integral para maximizar sus posibilidadesde éxito. Sin embargo, esta perspectiva organizacionalno puede perder de vista a las personas y a sus equipos,puesto que son ellos los “poseedores del talento” y losque van a trabajar para conseguir los objetivos marca-

dos en los planes de negocio. Cabe aquí preguntarse aquién o a quiénes hay que incluir en un programa degestión del talento; en este punto, se distinguen dos en-foques muy diferentes:

• Enfoque inclusivo, que abarca todo el talento nece-sario en la organización: dirección, especialistas enconocimientos clave como márketing e I+D y pues-tos críticos por la gestión de clientes y el impacto enel negocio.

• Enfoque exclusivo, que, como hemos dicho, defineen primer lugar el perfil biográfico para delimitar elcolectivo, antes de evaluar las competencias, motiva-ciones o aspiraciones que componen el talento.

El enfoque inclusivo implica una perspectiva trans-versal (incluso global) relevante para colectivos cuya tra-yectoria supone el movimiento entre áreas geográficaso de negocio. Permite igualmente una perspectiva fun-cional, para reconocer y desarrollar el talento no direc-tivo o de personas con conocimientos críticos, que que-dan fuera de la definición de “altos potenciales”, peroque siguen siendo importantes para el éxito del nego-cio. Estas ventajas se diluyen, en cambio, cuando se tra-ta de organizaciones grandes con mucha estructura de

soporte. En esos casos, focalizar la inversión en talentoen aquellos perfiles que crean valor o que son impor-tantes para la cobertura futura de determinadas posicio-nes es esencial para rentabilizar las iniciativas. Lanzarel mensaje a la organización de que el buen desempe-ño importa y de que va a ser recompensado en formade promoción, sucesiones o, incluso, retribución pue-de permitir, además, reforzar los comportamientos de-seados en la organización.

Algunas lecciones prácticas para adecuarla gestión del talento a su organizaciónNuestro análisis de casos reales e “historias de éxito” endiversas empresas ha identificado como denominador

común el hecho de que la dirección de recursos huma-nos muestra una fuerte orientación hacia los resulta-dos, además de una visión estratégica de la gestión deltalento y su contribución al futuro de la organización.Este enfoque ha sido clave para ganar la credibilidad deotras áreas del negocio. Entre las buenas prácticas, con-viene resaltar las siguientes:

1. Deciden el mejor enfoque de gestión del talento parasu organización, en función de la estrategia, la culturaorganizativa y los cambios necesarios; si es más ade-cuado un enfoque inclusivo que considere acciones

de desarrollo a todos los niveles o uno exclusivo quefocalice los recursos en los colectivos target.2. Piensan globalmente y actúan localmente. La estrate-

gia y la política de talento se definen a nivel corpora-tivo y son respaldadas por el comité de dirección. A

partir de ahí, involucran a los directivos y al área de

recursos humanos a nivel local: la dirección es cons-ciente de que éstos son los profesionales locales quemejor conocen a los empleados, los clientes y otrosinterlocutores, las tendencias del mercado y las delmercado laboral, y saben mejor cómo adaptar el esti-lo de gestión para que sea eficaz.

3. Forman a la primera línea directiva y a los gestores enla estrategia y los procesos de gestión del talento. Deeste modo, relacionan la gestión de personas de for-

Maximizando la integración,la empresa maximiza también

la eficiencia de los procesos

de recursos humanos, el focoen aquellas iniciativasde mayor valor estratégico y,

lo que no es menosimportante, la coherencia

de los mensajes que llegana los colectivos afectados


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ma explícita con las prioridades del negocio, hacien-do “la venta” de las ventajas del enfoque. Asimismo,recogen las aportaciones de los directivos y managers para enriquecer el sistema.

4. Crean oportunidades específicas para la comunicacióny coordinación entre las diferentes líneas de negocioo departamentos, organizando un comité de talentode la empresa (que incluye miembros del comité de

dirección) y estableciendo el proceso interdeparta-mental de talent review cuando se identifica y valorael grado de talento existente en distintas áreas. Estetrabajo conjunto, aunque puede resultar difícil en unprincipio, refuerza las relaciones de colaboración.

5. Elaboran indicadores precisos que permitan medir losresultados y el rendimiento de la inversión en talen-to (cobertura del mapa de talento, número de candi-datos internos para las vacantes, rotación no deseada

por colectivos, número de sucesores para puestos crí-ticos operativos a corto/medio plazo, ahorro de costesde reclutamiento, etc.). Estos indicadores, a su vez,sirven para llevar a cabo un seguimiento riguroso delproceso y evaluar el impacto, la efectividad, la eficien-

cia en el uso de los recursos, la agilidad de la respues-ta y las sinergias logradas en la organización.

Pautas para una nueva gestióndel talento en la empresa competitivaCon todo lo que hemos visto y considerando el estadode la cuestión en la actualidad, no queremos terminarsin aventurar algunas de las tendencias que van a pre-dominar, creemos, en un futuro cercano.

La primera asignatura de las empresas del siglo XXI va a ser la generación de reputación y marca como em-

pleador. Sin darnos cuenta, todas las organizaciones, demanera informal, generan una imagen no sólo de servi-cio al cliente o de atracción de los inversores, sino que,además, todas las empresas generan una imagen comoempleador. Ésta es una asignatura nueva para muchos,que implica tanto asociar a la marca valores como em-pleador como atender a los generadores de imagen enel mercado laboral, especialmente los centros del siste-ma educativo de más prestigio relacionados con nues-tras necesidades de personas. Además, implica no sólo“vender lo que queremos decir o ser”, sino también ase-gurar “que somos así”, ya que, de lo contrario, se produ-ciría un “efecto rebote” de peores consecuencias por laruptura de expectativas. El talento tendrá que ser atraídoy, al ser libre y tener capacidad de elección, los esfuer-zos de atracción serán muy importantes.

En segundo lugar, tendremos que trabajar muchomás la compensación, que tiene un efecto directo tantosobre los ingresos como sobre los gastos. La compen-sación es un elemento crítico en una economía de ser-vicios y competiremos en obtener los mejores talentos,“pero al menor coste”. No malgastar un euro será unatarea importante para las empresas, que deberán velarpor la eficacia de sus políticas de compensación. Tam-bién interesa sopesar el valor de la compensación to-

tal, incluyendo aspectos no económicos que son valo-rados por las personas y suponen un coste relativo pa-ra la empresa.

La gestión de la diversidad es otro elemento nue-vo que es necesario tener en cuenta. Hasta hace pocosaños, la diversidad en la empresa española era relativa-mente baja. En estos momentos, nos vemos obligadosa gestionar personas con un rango mayor de edades, deformas de pensar y de nacionalidades. Esta materia tiene

El talento sólo se puede definir

de manera útil en términosrelativos a la visión y laestrategia del negocio y a la

estructura de la organización,de ahí que “importar”una definición de otra

empresa sirva de muy poco


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su método y sobre ella han trabajado mucho en EstadosUnidos, no para gastar dinero, sino precisamente paralo contrario: para hacerlo bien y no aprender por ensa-yo y error. No podemos despilfarrar talento por condi-ciones de sexo, edad, etc.

Finalmente, un área importante es la creación de cul-turas que generen poso y permitan incrementar el gra-do de identificación del talento con su empresa. Esto su-pone trabajar con diferentes herramientas: disponer deestructuras gerenciales sanas, tener una visión clara, sercoherente, etc. Ante este nuevo escenario, las empresastendrán que tomar algunas decisiones con respecto asu posicionamiento en el talento. La primera es si vana competir en precios (en este caso, salarios) o con ele-mentos más intangibles (y menos costosos); por tanto,son más sostenibles en el tiempo y tienen un deterioro

menor de sus estados financieros. La segunda es si vana optar por una política de desarrollo y permanencia deltalento orientada al crecimiento o apuestan por políti-cas de sustitución para controlar unos costes siemprecrecientes, manteniendo siempre una base de manteni-miento de los procesos de negocio. Esto se puede conse-

guir fomentando una rotación “sana”, para lo que ten-drán que preguntarse si en el mercado laboral hay sufi-ciente talento para atraerlo permanentemente.

Las empresas y sus consejos y comités de direccióndeberán asumir la materia como una prioridad, ya que

la evolución del mercado laboral y las exigencias de la

competitividad nos obligarán a gestionar el talento demanera focalizada y eficaz.

La verdadera lucha se librará por la captación, reten-ción y desarrollo del talento. Hará aflorar algunas pre-guntas, a las que las organizaciones necesitarán dar res-puesta para aclarar sus prioridades y abordar la gestióndel talento de manera focalizada.

La evolución del mercado y del entorno hace que seaprioritario definir, gestionar y medir el talento para com-petir de forma eficaz. Para ello, cada organización nece-sita decidir dónde y con quién juega, con qué recursoscuenta y qué pretende ganar. La guerra de talento del si-glo XXI es un juego de estrategia, no de azar. Conocer elterreno, anticiparse a los movimientos y tomar la inicia-tiva son imprescindibles para poder ganar la partida.

CUADRO 7

Las preguntas clavede la gestión del talento

¿Qué significa en mi organización? ¿Qué talentonecesito?

¿Por qué voy a invertir en esto? ¿Qué pretendoconseguir?

¿Dónde voy a actuar? ¿En qué colectivos y áreas dela organización?

¿Cuánto me cuesta atraer y retener el talento quenecesito?

¿Cuál es mi capacidad para desarrollar el talento alritmo de crecimiento del mercado?

¿Quiénes necesitan involucrarse para que sea unéxito?

¿Cómo voy a garantizar que el talento sea unaventaja competitiva para mi organización?

¿Cuándo vamos a ver resultados y qué voy a hacerpara mantenerlos?

Completar el mapa detalento puede ser un procesocomplejo, pero que se puede

abordar con garantíassi se sabe hacia dónde dirigir

los esfuerzos

«Gestión del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global».© Ediciones Deusto. Referencia n.O 3285.

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Lectura Art 1 GestionTalento (1)

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