Hr&leadership briefing 3:2014

© 2014 InsightLab, www.insightlab.se

hr&leadership:briefingInsightguide®

SerIeS

AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP nr#3 2014

international Briefing

aktuella trender & analys

ledarskapFyra nycklar för att skapa en kultur genomsyrad av kvalitet

Jag tror på ett ledarskap som syftar till att medarbe-tarna vet vad som händer och sker och kan vara med och påverka.

Hållbarhet – en ny strategisk inriktning på Polarbröd

employer BrandingMänniskorna och kulturen på arbetsplatsen har blivit ännu viktigare för studenterna

Chefsintervju

nyheter

intraprenörskaptema:

svenska framgångs- exempel s. 2

s. 9

s.10

s.16 s.21

s.18

s. 13

s. 4 s. 12

Matti Petäjäniemi

stefan lindström: ”intraprenörskap är fortsättningskursen på kreativitet och inno-vation. här handlar det om att förverkliga idÉerna – om att göra. egentligen borde det heta intrapregörskap.”

2 © 2014 Insightlab

trender& analys

Trend #1Nya synsätt och strategier för att behålla sina nyckel-personer

Forskare vid University of California i Berkeley har kommit fram till

att anställda som excellerar i sina roller inte bara är lite bättre än

genomsnittet anställda - de är ofta mycket mer produktiva och

kreativa och har därmed en mycket stark påverkan på verksam-

hetens resultat. Det innebär också att dessa personer utgör en

stor risk, om de väljer att sluta. Att utveckla sätt och strategier

för att behålla dessa personer bör enligt forskarna därför vara

högsta prioritet hos arbetsgivare världen över. en aktuell studie

av Insightlab bland 364 chefer och personalansvariga visar att en

förbättrad förmåga att behålla nyckelpersonal hamnar som den

näst viktigaste prioriteringen under kommande 2-5 år (på första

plats hamnar att stärka sitt varumärke som arbetsgivare).

Det är med andra ord viktigt att belöna dessa värdeskapare, men

den viktiga insikten enligt forskarna är att det ofta inte handlar

om pengar. I sina studier har de funnit att möjligheter, karriär- och

kompetensutveckling ofta är det avgörande. Dessa personer

uppskattar också större självständighet och utrymme för att

experimentera med idéer. De eftersträvar också att kunna fatta

välgrundade beslut om sin karriär och vill att överordnade tar en

aktiv del i deras utveckling.

Källa : Talent Management http://talentmgt.com/articles/view/the-art-of-high-performer-employee-mainte-nance

Trend #2Visualisering av data blir allt viktigare

Tillgången till data ökar som bekant i snabb takt. rätt använd

kan ”big data” ge oss insikter som har stor påverkan på beslut

för att utveckla verksamhet, medarbetare och tjänster. Men i de

flesta organisationer innebär datavisualisering oftast några tabeller

och diagram som hjälper belysa viktiga bitar av den tillgängliga

informationen. Detta förslår inte längre menar James eiloart, VP

of Data Visualization på Tableau Software. För att göra informatio-

nen/datan meningsfull behöver den visualiseras menar eiloart, helt

enkelt för att vi förstår informationen bättre och ser sammanhang

när vi ser den visuellt. Det finns idag utmärkta hjälpmedel för att

visualisera data och på så sätt hjälpa anställda att förstå viktiga

samband som annars göms i högar av information. Här är några

fördelar med datavisualisering:

• Den underlättar ”storytelling” som gör det möjligt för chefer och

medarbetare att illustrera sina budskap mer effektivt.

• Den möjliggör ett faktabaserat beslutsfattande som är mer

exakt och minimerar betydelsen av gissningar.

• Den lyfter fram betydelsen av dataanalytiker i organisationen –

de som kan upptäcka meningsfulla samband mellan organisato-

riska faktorer och sedan hjälpa andra i företaget att förstå dessa.

Källa: Management Today http://www.managementtoday.co.uk/news/1290757/mt-expert-why-seeing-data-key-understanding-it/

© 2014 Insightlab 3

hr&leadership:briefing nr:3 2014

e-post: [email protected]

ansvarig utgivare: Håkan rilegård

Chefredaktör: Thomas Nyberg

redaktion: Jeanette Fagerhall, erik Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn och Gabriella Morath.

Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90

pris: 6.200 kr exkl. 6% moms

© Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i Hr&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.

hr&leadership:Briefing 2014Hr&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk Hr och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.

om insightlabInsightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.

övriga produkter från insightlab

inspirationsboxen enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se)och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

hr & leadershipBriefing

Trend #3Förändrat synsätt kring vad som möjliggör framgångs-rika förändringarNästan alla ledare och chefer förstår idag vikten av förändring – inom organisationen

och i relation till förändringar i det större affärslandskapet. Men endast de bästa

ledarna inser att för att driva förändring inom sina organisationer så måste de också

förstå och ändra sig själva också. Det menar Nate Boaz (Principal på McKinsey,

Atlanta ) och erica Fox (grundare, Mobius executive Leadership).

Självinsikt och självrannsakan är kännetecknen på framstående ledare konstate-

rar Boaz och Fox. Dessa ledare inser att organisationer inte kan förändras om de

anställda inte förändras, och för att förändra de anställda behöver de själva visa

vägen. För att omfamna denna typ av förändring behöver du som ledare reflektera

och agera på följande:

• Ditt eget värdesystem, övertygelser, känslor och visioner för verksamheten.

• Det sätt på vilket du fattar beslut och de tankeprocesser som driver dina beslut.

• Ditt nuvarande sinnestillstånd och hur det påverkar ditt beteende och personerna

i din omgivning.

Källa : McKinsey Quarterly http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/change_lead-er_change_thyself

Välkommen till upplevelse-ekonomin!Vi har passerat många olika ”ekonomier” under årens lopp – den förindustri-

ella, den industriella, informations- och kunskapsekonomin och så vidare. Det

ser ut som om vi nyligen gått in i vad som kan kallas upplevelseekonomin. Vi

söker meningsfulla, roliga, utvecklande upplevelser – i arbetslivet och privat.

Det kanske går stick i stäv med gamla tiders Lutherska synsätt på arbete,

men inte minst den yngre generationen vill att arbetet ska vara en positiv upp-

levelse. Att bita ihop nu för att få sin belöning sen räcker inte längre som driv-

kraft. Det är därför som pengar inte förmår att motivera oss mer än upp till en

viss gräns – den då vår försörjning är säkrad. Lyckligtvis går utvecklingen hand

i hand med att skapa verksamheter som attraherar kunder och användare.

För är organisationen en positiv upplevelse för de anställda är chansen god att

den är det även för kunderna.

Thomas Nyberg


Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business

international Briefing

results of PwC’s recent Digital IQ Survey are

out and they reveal some very interesting trends

pertaining to the digital ‘health’ of organisations

– that is, the extent to which company leaders

understand and value the role of technology in the

workplace. Here are some highlights based on

the survey, as per PwC’s chief technologist Chris

Curran…

• Critical Digital IQ behaviours include how carefully

a company invests in IT and how well it improves

its digital capabilities. These behaviours drive reve-

nue growth, innovation and profits, says Curran.

• Executive teams that work collaboratively and

have deliberate conversations about technology-

related initiatives are four times more likely to per-

form better.

• Companies can no longer afford to think about IT

as a standalone function. It needs to be integrated

into every business function seamlessly.

• Employees need to develop better digital/IT skills

and the IT staff must develop a better understan-

ding of business processes.

source: financial times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/8ad17f4c-b52e-11e3-af92-00144feabdc0.html#axzz2zbhmXR1o

For any company looking to build a workplace

where employees feel motivated and focused, it is

vital to ensure their health. Innumerable research

studies have demonstrated that employees suf-

fering from poor health – mental or physical – are

disengaged at work. This leads to poor organisa-

tional performance as well as high health-related

costs for employers – a lose-lose situation.

According to Wendy Cartwright, former director of

Hr at Olympic Delivery Authority and chairperson

of the engage for Success movement in the UK,

companies need to understand one key thing –

employees and teams work best over longer peri-

ods of time when they are healthy and engaged

at work. Both of these conditions must exist, says

Cartwright. High engagement but poor health will

lead to burnout and stress, while low engagement

and good health disconnects employees from the

organisation’s vision and mission.

source: hr magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1143435/employee-engagement-closely-tied-health-wellbeing

measuring your company’s digital IQ

Understanding employee wellbeing and engagement

Companies around the world aren’t doing enough

to support employees who come up with new

ideas, suggests author Kaihan Krippendorff. This

would explain high levels of turnover, especially

among entrepreneurial employees. According to

Krippendorff, if innovation matters to a company, it

cannot afford to lose these employees.

The good thing is, your entrepreneurial employees

actually want to say and pursue new ideas. To capi-

talise on this, companies need to rethink how they

assess the worth of new ideas. Not every idea worth

exploring can be measured based on financial gains

and/or cost efficiency. Try these steps instead:

• When employees come up with innovative and

interesting ideas, be supportive. Show enthusiasm

and offer encouragement.

• Offer incentives for creative problem solving as part

of their regular tasks.

• Measure new ideas in terms of how many new

customers they bring; not how much additional profit.

source: knowledge@Wharton https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/solve-jobs-dilemma-attract-retain-entrepreneurs/

how to attract and retain entrepreneurial employees


Business today indiaBusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

harvard Business reviewhr magazine

hrm asiainc.

management todaymckinsey Quarterly

new york times people management

sloan management reviewstrategy & Business

training journal Wall street journal

WiredWorkforce

Business today indiaBusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

harvard Business reviewhr magazine

hrm asiainc.

management todaymckinsey Quarterly

new york timespeople management

sloan management reviewstrategy & Business


Although a lot of corporate success is driven by

forward-thinking and innovative employees, it has

been found that managers aren’t supporting these

employees optimally. Companies need to do wha-

tever is necessary to equip creative employees with

the resources they need to continually come up

with new ideas. In turn, these ideas can be turned

into vital assets that can give companies a compe-

titive advantage in the market. Here are some ways

in which managers can facilitate employee creati-

vity, as per robert epstein (Professor, University of

the South Pacific) and his colleagues...

• Give employees challenging tasks that push their

thinking. Ambitious goals often lead to amazing

ideas.

• Encourage employees to seek training on topics

they’re unfamiliar with.

• Make sure employees keep a record of new

ideas/solutions and discuss them with managers.

• Recognise the most innovative and creative

employees regularly.

source: strategy-Businesshttp://www.strategy-business.com/blog/Unleashing-Creativity

unleashing employee creativity to improve innovation

Two opposing ideas exist when it comes to using

technology to facilitate teamwork. While some

believe that it is impossible to achieve great team

dynamics without ever physically interacting

with teammates, others subscribe to the view

that technology makes teamwork seamless and

more convenient than ever before. According

to Wayne Turmel, president and founder of

Greatwebmeetings.com, technology can be a little

bit of both - a boon and a curse. It all depends on

how it’s used.

According to Turmel, technology is an impediment

to successful teamwork when the team members

don’t have the right tools to begin with. Team

members should have access to all the right

technology – email, instant messaging, shared

files, web conferencing etc. – that they need to do

their jobs. However, when all this great technology

exists, but it’s not used at all or not used properly,

technology becomes an excuse for not doing

one’s job.

source: management issues http://www.management-issues.com/connected/6897/is-team-technology-a-barrier-or-an-excuse/

using team technology to improve productivity

Nearly 60% of employers reported hiring freshly

minted graduates in the past five years and more

than half of them believe that these grads were

able to secure the jobs due to traineeship oppor-

tunities, as per a recent ICM survey. Internships

allow employers to ‘test’ potential employees

– their aptitude and attitude – and enables fresh

graduates to learn more about the company’s

culture and the job. It is no wonder then that

internship programmes are becoming increasingly

common around the world.

Almost half the employers surveyed even said

that if a new intern/trainee impressed them

enough, they would even create a brand new

position for him/her. Giving young interns on-the-

job experience not only helps the interns themsel-

ves but also the companies that offer internship

programmes. Hr managers can have access to a

steady talent pool comprising of candidates who

already have the skills and knowledge the com-

pany needs.

source: training journal https://www.trainingjournal.com/articles/news/traineeships-can-provide-young-people-skills-employers-want-research-finds#.U1ZBBHT4Iww

training and internship valuable opportunities for fresh grads


fyra verktyg för bättre internkommunikation online

framgångs-exempel: Taxi Stockholm sköter internkom-munikationen via byråproducerad podcast

trendBarometern:

ta genvägen till medarbetarnas medvetande; skicka pushnotiser istället för mejl, öka interaktionen med en mikroblogg eller sprid viktig information via en företagsintern podcast.

ett mer eller mindre statiskt intranät och

överfulla inkorgar kan sätta käppar i hjulet

för den som vill nå ut med viktig information

till upptagna medarbetare – särskilt om man

samarbetar på distans och snabbt behöver

sprida dokument och större filer. Här är några

av apparna och verktygen som kan förenkla

direktkommunikationen och inspirera till ökad

interaktion medarbetare emellan.

yammerYammer är en mikroblogg som kan liknas

vid en jobbinriktad Twitter. ”Om Twitter frågar

”vad gör du just nu?” frågar Yammer ”vad

jobbar du med just nu?” förklarar Yammers

grundare David Sacks. På Alactel-Lucent

använder sig omkring 1000 medarbetare av

tjänsten, och man postar i snitt 200 inlägg

per dag. Greg Lowe är social media-ansvarig

på Alactel-Lucent. Han menar att Yammer

engagerar mer än företagsbundna kommuni-

kationsplattformar, och att en obunden kanal

är effektiv när det gäller kommunikation och

samarbeten mellan olika befattningar och

avdelningar.

digsbyDigsby är en instant messaging-app eller

så kallad multiklient som är kompatibel med

bland annat AIM, MSN, Yahoo, Google Talk,

ICQ, Jabber och Facebook Chat. Genom

Digsby kan du dessutom hålla koll på vad

som händer på Twitter, Facebook eller i din

inkorg utan att behöva gå in i själva program-

men. Digsby är igång i bakgrunden och du

kan chatta med medarbetare eller hålla koll

på uppdateringar utan att lämna sidan du

befinner dig på.

theCommsapptheCOMMSapps grundare Jeff Corbin

beskriver ett gemensamt problem för de

flesta stora eller medelstora organisationer;

fler och fler medarbetare jobbar på distans,

och det blir allt svårare att se till att viktig

information når samtliga på ett effektivt sätt

– särskilt då inkorgarna redan är överbelas-

tade och viktig information kan gå förlorad

i informationsöverflödet. De flesta har dock

tillgång till en smartphone, och med hjälp av

theeMPLOYeeapp är det tänkt att det ska bli

enklare för organisationen att dela informa-

tion, dokument, videos och ljudfiler på annat

sätt än via mejl. Appen är molnbaserad,

rymmer obegränsat med dokument och

multimediafiler och är tillgänglig för iPhone,

iPad och Android. Det går även att överblicka

användarstatistik och skicka pushnotiser till

användarnas smartphones och surfplattor när

nytt innehåll postas.

podcastsAllt fler organisationer har upptäckt fördelarna

med att sprida företagsintern information i

en podcast snarare än via mejl eller möten.

Poddformatet lämpar sig särskilt väl för en

arbetsstyrka ”på språng”. The New York

Times har under flera års tid använt sig av en

podd i både ljud- och videoformat. Pr Daily

ger tre snabba tips till den som vill starta en

intern podcast:

* Se till att ha rätt form av utrustning.

Paketeringen är nästan lika viktig som

innehållet. Det behöver definitivt inte vara

proffskvalitet, men ska heller inte kännas som

en amatörmässig lågbudgetproduktion.

* Var konsekvent. Sätt upp en realistisk tids-

plan och se till att ni levererar som utlovat; en

alltför sporadisk produktion kan leda till att ni

tappar lyssnare.

* Inget ordagrant manus behövs – men se

till att ha en övergripande plan och riktning.

ett visst mått av spontanitet gör innehållet

mer intressant, men ni behöver ha en över-

gripande idé kring vad ni ska prata om, och

i vilken ordning. Använd gärna en moderator

som ser till att ni håller er till ämnet under

inspelningens gång.

Källor: http://www.eboostconsulting.com/5tools; http://www.prdaily.com/socialmediaEU/Articles/Internal_pod-casts_revolutionize_communication_at_i_1745.aspx

Hur når man ut till 5000 förare

utspridda över stan? För

några månader sedan star-

tade Taxi Stockholm podcasten

Taxipodden för att på enklast

möjliga sätt nå ut till en målgrupp

i ständig rörelse.

– För Taxi Stockholm är podcasts

en intressant kanal att prova

eftersom den är smidig och

snabb att producera och lätt-

tillgänglig för mottagaren. Vi ser

podcasten som ett komplement

till vår övriga kommunikation. Vi

har nästan 5000 förare som kör

under varumärket Taxi Stockholm

utspridda över hela länet, säger

Martina Bennarp, ansvarig för

internkommunikationen på Taxi

Stockholm.

Det är contentbyrån Spoon

som står bakom produktionen.

Taxipodden spelas in på Taxi

Stockholms huvudkontor. Varje

avsnitt är omkring 20 minuter

långt och ambitionen är att

producera ett nytt avsnitt varje

månad.

– Podcasts är en fantastisk kanal

när du vill nå ut till en målgrupp

som befinner sig i rörelse, i bilen,

tunnelbanan eller på joggingturen.

När man hör någon berätta med

sina egna ord blir också innehåll

och budskap tydliga för mottaga-

ren. Det är en kanal med många

styrkor, säger Johan Bratt,

account Manager på Spoon.

Källor: http://www.mynewsdesk.com/se/spoon-publishing/pressreleases/spoon-goer-podcast-aat-taxi-stockholm-911864; http://www.spoon.se/nyheter/taxistockholm

soCiala medier



Digital internkommu-nikation: 6 trenderstatiska textmassor och anonym information eller bilder, livefeeds och poängsystem. vad får dina medarbetare att (av äkta intresse) besöka orga-nisationens intranät?

I vilka kanaler söker medarbetarna helst

efter information? Får du som chef svara

på för många frågor? Har organisatio-

nens intranät en air av tristess, eller är

den ett lika självklart kafferast-inslag som

Facebook och nyhetssidor? Shel Holtz,

grundaren bakom kommunikationsbyrån

Holtz Communication+Technology, listar

faktorerna som skapar ett attraktivare

intranät.

interaktiv livefeedLivefeeden har på alla håll och kanter

visat sig vara den överlägset effektivaste

funktionen för att skapa en närvaro-

känsla, attrahera uppmärksamhet och

uppmuntra till dialog. Att i realtid kunna

följa, gilla och kommentera kollegornas

aktiviteter på organisationens intranät

ökar trafik och engagemang. Vissa orga-

nisationer har valt att låta livefeeden ta

upp hela förstasidan och istället lagt in

nya artiklar och uppdateringar direkt i

flödet; något som visat sig ge både fler

sidvisningar, delningar och kommenta-

rer än ett klassiskt ”nyhetsupplägg”. en

annan fördel med en minutuppdaterad

livefeed är att den ständigt genererar en

uppdaterad bild av medarbetarnas aktu-

ella utmaningar och intressen – värdefull

information för Hr och ledning med

andra ord.

mobil tillgångDen mobila trenden är här för att stanna,

och viktig information bör kunna konsu-

meras överallt. Se till att intranätet kan

nås via medarbetarnas mobila enheter.

videoklipp – att se eller själv ladda uppVideoklipp är enligt undersökningar för-

stahandsvalet när vi söker information

om något online. Och helst ser vi klippen

mobilt – Youtube uppgav förra året att

40 procent av besökarna ser klippen på

sin smartphone. Många organisationer

hårdsatsar nu på videoklipp i internkom-

munikationen; bland annat med hjälp

av videobibliotek där medarbetarna kan

söka bland, kommentera och dela inne-

hållet. På vissa håll har man även gjort

det möjligt för medarbetarna att ladda

upp egna klipp.

fler bilder och mindre textBilder delas oftare än text och video-

klipp, och är den effektivaste kanalen för

att snabbt och tydligt förmedla budskap

och information. Detta är ett faktum

många organisationer börjat dra nytta av.

På vissa håll har man exempelvis dragit

ner på texterna till förmån för bildspel

och visuellt tilltalande grafik.

gamificationGamificationtrenden har intagit intranä-

tet. Trenden handlar sammanfattningsvis

om att göra olika processer roligare

genom att addera tävlings- eller spelmo-

ment. experter ser stor potential när det

kommer till interna tävlingar eller spel-

funktioner som ökar aktiviteten online.

uppmärksammande av aktiva medarbetareAtt identifiera och belöna medarbetare

som är aktiva på intranät eller i interna

kommunikationskanaler blir allt viktigare.

På Microsoft har man tagit det hela ett

steg längre; statistikföretaget Klout håller

koll på Microsoft-anställdas engagemang

och en så kallad ”influence score” syns

på deras Yammer-profiler. Man tror nu

att fler och fler organisationer kommer

att försöka hitta vägar för att identifiera

möjliga online-ambassadörer med högt

inflytande bland medarbetarna.

Källa: http://holtz.com/blog/visual-communication/the-11-vital-internal-communications-trends-youd-be-crazy-to-ignore/4223/

roligare intranät åt alla”Tell me and I will forget, show me

and I may remember, involve me and

I will understand”.

Confucius klassiska citat går att

applicera inom många områden,

och med lite god vilja även när det

gäller det här med konventionella

intranätlösningar kontra interaktiva

kommunikationsverktyg.

Viktig information riskerar idag som

bekant att dränkas i informations-

överflödet eller förbises till följd av ett

alltför statiskt format – ett intranät i

form av en digital tegelsten blir säl-

lan en kioskvältare. Hur formar vi en

internkommunikation som engagerar

och lockar till dialog? Malande text-

massor får nu på vissa håll ge vika för

interaktiva videobibliotek, och många

organisationer har fått upp ögonen

för vikten av att uppmärksamma

och belöna medarbetarnas aktivitet i

den interna kommunikationen online.

Nyhetsfeeds, likefunktioner och möj-

lighet att själv dela videoklipp med

medarbetarna har på många håll gjort

succé.

Även om ni inte behöver gå lika långt

som Microsoft (som med hjälp av

Klout poängsätter medarbetarna efter

deras engagemang online) så finns

det en mängd appar, kommunika-

tionsförpackningar och tankesätt som

gör det enklare att sprida och ta del

av information internt. För en rolig

internkommunikation är en effektiv

internkommunikation.

Gabriella Morath


Chefs- verktyget

planeringsprocesseni artikelserien ”min erfarenhet som chef” berättar matti petäjäniemi, produk-tionschef på lkaB, i detta nummer av hr&leadership:Briefing att det fokus han under det senaste året har haft på struktur och ordning och reda, både har bidragit till bättre resultat och ökad trivsel bland personalen. för att få en bra struktur på jobbet är det viktigt med noggrann planering. nedanstående plane-ringsprocess i 8 steg, som utarbetats av dale Carnegie training, kan vara ett bra verktyg för dig som ledare.

1 önskat resultatBörja med att fundera över vilka resultat du vill få

av den här planen. Hur passar de med era över-

gripande mål? Försök att måla upp en bild av hur

det ser ut när resultatet är nått och de fördelar

det ger olika personer. Ta oss på orden när vi

säger måla – de flesta av oss är visuella!

2 nuvarande situationAnalysera sedan nuläget. Vad fungerar, vad fung-

erar inte, vad saknar ni? en noggrann granskning

av nuläget ger förståelse för vad det är som kan

hjälpa eller hindra dig som ledare. Det hjälper dig

även att sätta realistiska mål.

3 målen ledare utan mål blir lätt uppgiftsorienterad

istället för resultatorienterad. Om du är noggrann

med att sätta mål som involverar medarbetarna,

som är utmanande men ändå rimliga och sedan

delar upp dem i delmål, lockar du fram medarbe-

tarnas motivation och får dem att göra sitt bästa

för att uppnå målen.

Till din hjälp kan du tänka att målen ska vara

smarta, det vill säga:

specifika – vad ska åstadkommas?

mätbara – hur vet ni när ni har nått målet?

avgränsade – både målet i sig och arbetsgruppen.

relevant – för gruppens verksamhet och uppdrag.

tidsatt – täck både det långa och korta perspek-

tivet genom kontinuerlig avstämning.

attraktivt – vilka fördelar får personer som berörs

av arbetet och hur behåller ni engagemang och

fokus i gruppen?

4 aktivitetslistaFör ett strukturerat arbete behövs en detaljerad

lista över alla aktiviteter. Många gånger misslyck-

as vi med att uppnå mål eftersom aktiviteterna

inte är koordinerade och tydligt formulerade.

Möjligheten att kunna följa upp och stämma av

aktiviteter säkerställer att det önskade resultatet

nås. Bästa sättet att få en fungerande aktivitets-

lista är att kalla alla berörda till ett möte där ni

förbereder er genom följande frågor:

• Vad krävs av oss för att nå önskat resultat?

• Vem ska vara ansvarig för vilken del av målet?

• Hur hänger de olika delarna ihop och var är de

kritiska övergångarna?

• När ska idéer överföras till verklighet?

• Hur ska vi samordna alla funktioner på ett bra sätt?

• Vilka andra berörs och behöver involveras eller

informeras?

5 tidsramarSätt tidsramar, även om det är svårt att estimera

tidsåtgången när ni gör något för första gången.

Tidsramarna hjälper till att hålla fokus på rätt

fråga för stunden och är även en motivationsfak-

tor för många.

6 resurser Bedöm hur stor investering och vilka resurser

planen kräver. Fundera även på hur mycket det

får kosta innan ni ska sätta in ”plan B”, och hur

mycket får den kosta?

7 hinderNär ni sätter era mål och aktiviteter, planera

då även för hinder och oförutsedda händelser.

Noggrann planering skyddar både dig själv, grup-

pen och din organisation från bakslag. Tänk på

att ursäkter om dåliga förberedelser och tidsbrist

drar ner gruppens moral och motivation. en bra

och enkel regel är att du som ledare själv håller

det du lovar och hjälper alla i gruppen att göra

detsamma.

8 uppföljning och mätningFramgångsrika ledare når resultat genom effek-

tiva system som löpande visar faktiskt utfall i för-

hållande till förväntat. De lyfter det som är positivt

och fungerar och de vidtar åtgärder så fort avvi-

kelser blir synliga. Framgångsrika ledare blir heller

inte alltför involverade i specifika detaljer, utan

fokuserar på det som är avgörande för resultatet.

Berit friman, vd och instruktör på dale Carnegie training sverige

LEDARSKAPSVERKTYG FRÅN DALE CARNEGIE TRAINING:

om dale Carnegie training Dale Carnegie grun-

dades 1912, och har

sedan dess utvecklats

från en människas

övertygelse på styrkan

i personlig utveckling till

ett utbildningsföretag

med kontor över hela

världen. 180 franchise-

tagare runt om i hela

världen jobbar med

både små och stora

företag, inom alla bran-

scher. Man finns i över

80 länder och mer än

2 700 instruktörer leve-

rerar program, på mer

än 30 språk. Cirka 8

miljoner människor har

gått ett program hos

Dale Carnegie.

För mer information, se

www.dalecarnegie.se/


ledarskap

fyra nycklar för att skapa en kultur genomsyrad av kvalitetaldrig har kvalitet varit viktigare än idag. objektiva expertuttalanden angående en tjänst eller produkt är idag lätta att jäm-föra online och om klienter är missnöjda är det mycket enkelt för dem att sprida dåligt word-of-mouth genom sociala medier.

en nyligen publicerad studie i Harvard Business

review baserad på intervjuer med kvalitetsansva-

riga chefer för 60 multinationella organisationer

och en undersökning av över 850 anställda i

varierande industrier och grad av senioritet visar

att traditionella kvalitetsstrategier har liten effekt.

Bland de verktyg som vanligtvis används för

att öka anställdas kvalitetstänk, såsom träning,

monetära incitament och spridandet av god

praxis, identifierade författarna bara fyra områden

som verkligen driver en kvalitetskultur.

ledarskapsfokus. Chefer och ledare måste ha

kvalitet som prioritet, sätta handling bakom orden

och betona vikten av kvalitet när de utvärderar

anställda.

Budskapstrovärdighet. All kommunikation kring

kvalitetsåtgärder måste komma från en respekte-

rad källa internt eller externt, vara konsekvent och

lättförståelig samt tilltala de anställda personligen.

att frågan diskuteras i de anställdas nätverk.

De flesta har idag starka nätverk av kollegor för

diskussioner och vägledning. Kvalitetsfrågan

måste bli ett ämne för diskussion inom dessa

nätverk och kollegor måste hålla varandra ansva-

riga – på samma sätt som inom lagidrotten.

Ägarskap av frågan hos var och en. Varje

medarbetare måste förstå hur kvalitet knyter an

till just deras arbetsuppgifter. De måste ha möjlig-

het att påverka kvaliteten och känna sig bekväma

att ventilera oro gällande kvalitetsavvikelser samt

att utmana beslut som försämrar kvalitet.

Källa: ”Idea watch: Creating a Culture of Quality”, Harvard Business Review, april 2014.

LEDARSKAPSVERKTYG FRÅN DALE CARNEGIE TRAINING:

CareerBuilder-studie: 5 nycklar i talangförsörjningenen nyligen publicerad undersökning bland

5500 arbetssökande och 2775 rekryterings-

chefer genomförd av CareerBuilder, en av värl-

dens största rekryteringssajter, har identifierat

fem nycklar för att attrahera kvalificerade med-

arbetare idag:

mobiloptimering. Majoriteten av alla arbets-

sökande letar efter jobb på mobila enheter, om

er organisations hemsida inte är mobiloptime-

rad riskerar ni att förlora potentiella kandidater

redan i starten.

förberedelse. Varför bör er organisation vara

första valet? rekryteringspersonal måste vara

lika förberedd för en intervju som en arbets-

sökande och kunna fortskrida i rekryteringspro-

cessen i god takt.

starkt arbetsgivarmärke. Undersökningen

visade att en arbetssökande skulle vara villig

acceptera lägre lön om organisationen har ett

bra rykte och skapar ett positivt intryck under

rekryteringsprocessen. ett bra employer brand

baseras bland annat på ett rykte att behandla

anställda väl, en attraktiv organisationskultur

och bra samhällsrelationer.

tillgänglighet. Över 50 procent av alla arbets-

givare medger att de inte bekräftar alla ansök-

ningar – att inte svara kan leda till förlust av en

arbetssökande som kund.

kunna erbjuda livsbalans. erbjud saker som

flexibla arbetsscheman och möjlighet till dis-

tansarbete.

Källa: ”Recruiting 101”, Training+Development, april 2014


JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR MATTI PETäJäNIEMI, PRODUKTIONSCHEF PÅ LKAB, MED KONTOR 1403 METER NER I BERGET.

matti petäjäniemi

min erfarenhet som Chef

Jag har blivit riktigt bra på att delegera och berömma och det har varit en nyckel till framgång för mitt ledarskaphur ser du på chefens roll? vad har förändrats mest de senaste åren tycker du?Jag skulle vilja säga att den största förändringen

här är datorn. Nu är ledarjobbet mycket ett dator-

jobb. Men jag tycker man ska vara mycket ute på

fältet, så det gäller att planera och prioritera, så

att man inte fastnar vid datorn eller i möten.

Sedan vet jag inte om det är chefens roll som

har förändrats eller om det är min syn på che-

fens roll. Förut tänkte jag mer att chefen skulle

ge svar och lösa problem, men nu tror jag det är

bättre att chefen involverar alla i det. Det skapar

delaktighet och laganda.

en viktig roll som chef tycker jag är att man ska

se vad alla behöver och se till att alla kommer till

tals och blir lyssnade på och visas uppskattning.

Och man måste kunna göra det på olika sätt

för olika personer. De tystaste personerna, som

bara pratar på tu man hand med mig, brukar ha

mycket bra idéer. Det gäller att lyssna på dem

och göra dem synliga på ett sätt som passar

dem. Alla vill inte stå i rampljuset på scenen och

det måste man respektera.

vilken typ av ledarskap tror du på?Jag tror på ett ledarskap där chefen är synlig

och med i ”verkligheten”. Jag tror inte på ett

ledarskap där chefen är en superman som löser

alla problem. Istället tror jag på att man ska invol-

vera medarbetarna i utvecklingsprojekten och

problemlösningen. Jag tror på ett ledarskap som

syftar till att medarbetarna vet vad som händer

och sker och kan vara med och påverka.

vad gör dig till en bra chef?För att vara en bra chef tror jag det allra vikti-

gaste är att man än intresserad och engagerad

– både av verksamheten och av människorna –

och det är jag.

Det är också viktigt att den som leder det här

arbetet i gruvan kan tekniken och vet hur verklig-

heten ser ut för de som jobbar här. Jag har själv

gjort alla arbetsuppgifter och jag har varit här så

länge att jag hör på ljudet hur krossarna mår.

Jag är mycket ute och lyssnar på maskinerna

och snackar med killarna och jag går själv säker-

hetsrundor. Den närvaron gör att jag kan bygga

ett lag.

Tillsammans med ett 20-tal andra chefer på

LKAB gick jag ett chefsprogram med 10 träffar

utspridda från vår till höst under förra året. Och

jag tycker att det gjorde mig till en bättre chef.

Jag blev tydligare i min kommunikation och jag

fick verktyg för att planera och strukturera upp

arbetet, men det som jag har haft allra mest

nytta av var att jag lärde mig att delegera. Det

har jag faktiskt blivit riktigt bra på. Förut tänkte

jag att ”det går ju snabbast om jag gör det själv”,

men nu har jag insett att det är bättre att dele-

gera och låta andra få möjlighet att utvecklas.

vilka är dina största utmaning-ar som chef?Jag har jobbat som produktionsledare i ungefär

ett och ett halvt år nu. När jag tog över så var

det ganska rörigt här. Vi låg ständigt efter, vilket

gjorde att det blev stressigt, och det gjorde i sin

tur att kvaliteten inte blev bra. Man hade hamnat

i en negativ spiral. resultatet blev inte bra och

det var inte roligt på jobbet. För att komma ur

kort om matti petÄjÄniemi oCh lkaBMatti Petäjäniemi är 53 år och har bott i Kiruna sedan han var sex. efter tvåårig verkstadsteknisk linje på gymnasiet fick Matti jobb på Kirunas mekaniska verkstad – som städare. Men redan efter tre dagar fick han nya arbetsuppgifter. Målet var att bli svetsare vilket han också blev efter ett par år. Matti jobbade på verkstaden i tio år, men för att få bättre arbetsmiljö sökte han sig sedan till LKAB, där han tack vare sin mekaniska bakgrund fick jobb med krossarna, 814 meter under berget. Den 28 mars i år firade Matti 25 år på LKAB. Och förutom ett par år som internutbildare på datasystem har han hela tiden haft uppsikt över de fyra maskiner som dygnet runt krossar 12000 ton berg i timmen. Sedan december 2012 är Matti produktionsle-dare för de 27 gruvarbetare som ansvarar för underhållet av krossar, tappar och spårnivåer i gruvan. Varje morgon klockan sex tar han bilen ner till sitt kontor, 1403 meter under berget. Klockan 13:54 är arbetsdagen slut och han tar bilen upp igen. Matti trivs med jobbet i gruvan och tycker inte att det är något problem att jobba under jord. Är det sommar är det ljust länge på kvällarna. Och är det vinter har det ändå varit mörkt hela dan.

I Mattis team jobbar 18 av de 27 medarbetarna skift i 3 arbetslag med 6 personer i varje lag. Deras arbetstider är: Vecka 1: måndag-fredag 06:00-14:24, lördag-söndag ledig Vecka 2: måndag-fredag 15:30-24:00, lördag-söndag 06:00-14:24 Vecka 3: Ledig Tack vare den lediga tredje veckan är skiftjobben attraktiva.


hr&leadership:briefing nr:3 2014JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR MATTI PETäJäNIEMI, PRODUKTIONSCHEF PÅ LKAB, MED KONTOR 1403 METER NER I BERGET.

Jag har blivit riktigt bra på att delegera och berömma och det har varit en nyckel till framgång för mitt ledarskap

den här spiralen har jag jobbat mycket med att

bringa ordning och reda och få struktur på arbe-

tet. Och det har givit resultat. Nu är vi ikapp, vi

kan jobba lugnt och metodiskt så att resultatet

blir bra. Och när man ser att det man gör blir

bra, ja då blir det plötsligt mycket roligare att

jobba.

Ordning och reda är också viktigt för säkerhe-

ten och här i gruvan måste vi alltid ha fokus på

säkerheten, för olycksrisken är stor. Ofta är det

slarv som ligger bakom. Förra året hade vi fem

olyckor som ledde till frånvaro i min grupp. I år

har vi ännu inte haft någon. Det känns riktigt

bra. Förutom ordning och reda är det bästa

vapnet i kampen för högre säkerhet att prata

om riskerna – så att säkerhetstänket hela tiden

finns ”top of mind”. Viktigt är också att blanda

arbetslagen med olika åldrar så att de som är

mer erfarna kan föra över sin kunskap till de

som är mer nyanställda.

hur hanterar du/ni utmaning-arna? har du någon speciell arbetsmetod som du tycker fungerar bra?Jag jobbar med att göra saker synliga för att

öka delaktighet och laganda. en av de saker

som har fungerat väldigt bra är ”delegeringstav-

lan”. Det är en stor whiteboard där vi sätter upp

information om vad som ska göras av olika lag

och hur arbetet fortlöper. Det är ett jättebra sätt

att få en överskådlig bild över vad som görs och

det blir också ett bra kommunikationsverktyg

mellan de tre arbetslagen som jobbar olika tider.

Tavlan fungerar betydligt bättre än att informa-

tionen finns i pärmar eller i datorerna. Tavlan blir

en naturlig mötesplats och det är lätt för alla att

se och prata om det som görs – eller inte görs.

Och sedan vi satte upp tavlan har min telefon

blivit betydligt tystare.

Jag försöker också att föra in mer kommunika-

tion, uppskattning och beröm i kulturen här. Och

för att göra det synligt brukar jag ta foton med

mobilen och sedan när ett jobb är klart så gör

jag ett bildspel som visar hur det gick till och

hur bra det blev. Såhär gör de ju med barnen

på dagis, men det fungerar precis lika bra i vux-

envärlden. Alla tycker att det är jättekul och det

skapar verkligen en laganda! Förut klagade de

olika arbetslagen mest på varandra, men idag

berömmer de ofta det jobb som skiftet innan har

gjort. Det är ett stort steg.

vilket är det bästa råd som du har fått?På chefsprogrammet som jag gick var det

någon som sa att ”Du äger inte hela uppgiften

själv bara för att du är chef”. Det blev en aha-

upplevelse för mig. Jag tror att det är lätt att

man – när man har fått ett chefsjobb – tar på

sig rollen som en superman, som ska ha svar

på allt och lösa alla problem. Men jag har kom-

mit på att det inte alls är så jag ska jobba. Även

om jag har svaren och kan lösa problemen,

försöker jag att låta andra göra det istället. Det

bidrar starkt till att alla blir engagerade och

delaktiga och får utmaningar. Samtidigt får jag

mer tid över till att vara en bra chef. Det blir en

positiv snurra som gör att alla blir nöjdare och

trivs bättre.

Med ordning och reda blir säkerheten hög och resul-taten bra – och när det går bra är det roligt att jobba.””

Du äger inte hela uppgiften själv, bara för att du är chef.””

Jeanette Fagerhall


De flesta av Samhalls 23 000 medar-

betare jobbar ute hos kund och kan

inte komma åt företagsinformation via

intranätet. Därför har Samhall utvecklat

en medarbetarapp. Via appen, som kan

laddas ned på alla smarta telefoner, kan

medarbetarna både föra dialog, få nyhe-

ter, få information om lediga tjänster och

även vara med i tävlingar.

– Vi insåg att vi når max 800 av våra

anställda via intranätet, så det klassiska

sättet att kommunicera fungerar inte för

oss, säger Mats eliasson, marknadsdi-

rektör på Samhall.

Appen har utvecklats så att informatio-

nen kan bestå av olika media – såsom

film, text och podradio – och dessutom

kunna användas av personer med funk-

tionsnedsättningar. Appen kan även

laddas ned av personer som inte jobbar

på Samhall. Hittills har 2200 personer

laddat ned appen.

Källa: Ny app för medarbetardialog, Carin Heström, Arbetsliv/Prevent, 2014-03-31, http://www.prevent.se/sv/Arbetsliv/Artikel/2014/Ny-app-for-medarbetardialog-/

samhall utvecklar medarbetarapp

erik ringertz, vd för management- och

IT-konsultföretaget Netlight, har nyligen fått

pris som Årets Chef, ett pris som delas ut

av tidningen Chef.

– Jag säger ja till allt. Det blir enklast så.

Annars händer det ingenting, kommente-

rade erik ringertz själv vid prisutdelningen.

erik ringertz ledningsstil går ut på att

delegera så mycket som möjligt. Han har

studerat såväl industriell ekonomi som

filmvetenskap och ser ledningen av företa-

get som en kulturfråga. Medarbetarna ser

han som renässansmänniskor, som både

är kunniga inom många områden och

praktiskt lagda.

– Jag passar in i en tidsanda. Jag kanske

inte skulle ha varit ledare tio år tidigare,

inte företagsledare i varje fall. Mitt sätt

att vara samlande för grupper och skapa

kreativitet förknippades inte med ledar-

skap förrän kanske vid millennieskiftet.

Det råkade sammanfalla med när jag blev

chef för ett företag, säger erik ringertz till

tidningen Chef.

Källa: Årets chef delegerar allt han kan, Elisabeth Vene, Ingenjörskarriär, 2014-03-17, http://www.ingenjorskar-riar.se/din_utveckling/article3812344.ece

Netlights vd säger ja till allt

knarkhundar och drogtester på Volvo PV Säkerhet på jobbet är viktigt och vissa

företag går mycket långt i sina ansträng-

ningar. På Volvo PV råder nolltolerans

mot droger. Sedan tidigare drogtestas

personalen och nu har företaget valt att

använda knarkhundar som genomsöker

fabriken i Olofström. Knarkhundar har

man redan tidigare använt på andra

orter. Arbetet mot droger är en förebyg-

gande åtgärd. Hittills har ingen anställd

uppdagats drogpåverkad på jobbet.

Facket står bakom både drogtester och

knarkhundar.

– Är det nolltolerans så är det. Och

det här är en ganska intensiv arbets-

plats, i alla fall ute på verkstadsgolvet.

Vi hanterar mycket plåt, det skulle

kunna bli mycket allvarligt om man

inte är skärpt, säger Joakim ravemyr,

Unionenklubbens ordförande, till tid-

ningen Kollega.

Källa: Volvo PV sätter in knarkhundar, Niklas Hallstedt, Kollega, 2014-03-28, http://www.kol-lega.se/volvo-pv-satter-knarkhundar

svenska framgångs-exempel

Acceptabelt eller inte Vad kan man göra och inte

som arbetsgivare? På Volvo PV

drogtestar man personalen och

använder även knarkhundar som

söker igenom fabrikerna. Allt i

förebyggande syfte. Är det okej

för medarbetarna? Tydligen.

Säkerheten i fabrikerna är central

och Volvo har facket med sig.

Ingen medarbetare har påträf-

fats drogpåverkad. Övervakning,

kontroller, regler och policies

¬– vad som är acceptabelt styrs

ofta av att det finns ett syfte som

är lätt att förstå och att man har

diskuterat reglerna med medar-

betarna och facket. en utmaning

är att föra ut informationen och

få alla att ta del av den och tycka

till. På Schenker testade man

för ett par år sedan att använda

ett frågespel när man ville föra

ut jämställdhetspolicyn. Det

fungerade så pass väl att man

nu spelar igen, den här gången

ett spel om etiska riktlinjer. Både

Volvo och Schenker kan du läsa

om i det här uppslaget.

God Läsning!

Annika Lagerhorn, redaktör för sektionen svenska framgångsexempel

Annika Lagerhorn



Familjeföretaget Polarbröd, som numera

drivs av femte generationen, har valt att

satsa stort på hållbarhet. Polarbröd har

bland annat genom företaget Polarkraft

valt att bygga vindkraftverk som ska

leverera lika mycket energi som bröd-

produktionen förbrukar. enligt hållbar-

hetsplanen ska Polarbröd vara ekolo-

giskt hållbart senast 2022. ett motiv till

investeringarna är finanskrisen 2008.

– Jag har under många år varnat för att

orsakerna bakom finanskraschen inte

är lösta och att finansiella tillgångar är

ännu mer riskabla idag. reella värden

finns bara i förmågan att uthålligt pro-

ducera och tillhandahålla det människor

verkligen behöver, säger Anna Borgeryd,

styrelseordförande och varumärkeschef,

till tidningen entreprenör.

Investeringarna i hållbarhet är ingen nyck

utan en ny strategisk inriktning som ska

få det 135 år gamla företaget att leva i

135 år till.

– Jag drivs av en positiv vision om att vi

i Polarbrödskoncernen ska vara en del

av lösningen och att vi ska agera kraft-

fullt i omställningen från en ohållbar till

en långsiktigt hållbar försörjning. Modet

att se problemen är en viktig del av vår

företagskultur och helt avgörande för

våra gemensamma beslut. Att förstå ett

problem är ju ofta halva lösningen, säger

Anna Borgeryd.

Källa: Hållbart miljardbygge för Polarbröd, Anders Carlsson, Entreprenör, 2014-03-11

http://www.entreprenor.se/entreprenorer/hallbart-miljardbygge-for-polarbrod_580172.html

Den 15-16 mars genomfördes för

första gången Hack for Sweden, ett

så kallat Hackaton som går ut på att

programmerare träffas för att program-

mera, inspireras och lära av varandra.

80 programmerare deltog i eventet

och 13 myndigheter bistod med infor-

mation, bland andra Lantmäteriet,

riksantikvarieämbetet, Trafikverket,

Vinnova, rKA och Socialstyrelsen. Målet

var att inspirera till ökad användning av

myndigheters öppna data för att utveck-

la nya produkter och tjänster som är till

nytta för allmänheten.

– Vi har vår bild av vad statistiken kan

användas till, men det finns ju så många

andra sätt. Det ska bli roligt att se vad

folk tycker att man kan använda vår

data till som vi inte tänkt på. Först då

märker man nyttan med statistiken,

säger Anders Norrlid, kanslichef på rådet

för främjande av kommunal analys, rKA.

Källa: Hackathon ger nytt liv åt statistik, Elina Wessman, Jusektidningen, 2014-03-19,

http://www.jusektidningen.se/Jusektidningen/Nyheter/Nyheter1/Hjarta-smarta-och-21-nya-webbtjanster/

Hållbarhet en ny strategisk inriktning för polarbröd

hack for sweden skapar nya webbtjänster av myndig-hetsdata

”fair play” utbildar om etiska riktlinjer på SchenkerPå Schenker har man nyligen börjat

spela ett brädspel, ”Fair Play”, för att

sprida och stötta koncernens etiska

riktlinjer och policy.

– Om ett företag inte pratar om sina

policyer vet man inte om de tas på

allvar, säger Malin Källman, compliance-

ansvarig på Schenker North AB, till

Svensk Åkeritidning.

Hon är spelledare för de olika grup-

perna och tycker att det här är ett bra

sätt att kommunicera ut regler och vär-

degrund jämfört med e-kurser eller före-

läsningar. Själva spelbrädet ser ut som

en fotbollsplan, spelarna kastar tärning

och flyttar spelmarkörer. Beroende på

vilka symboler som spelmarkörerna

hamnar på får spelarna olika frågor.

Det kan vara rena kunskapsfrågor om

Schenkers policy, frågor där man ska

berätta om egna erfarenheter eller

frågor vars syfte är att starta en dis-

kussion, till exempel om det är okej

att använda jobbdatorn till ett privat

ärende.

2011 använde Schenker ett liknande

brädspel, ”Lika-spelet”, som gick ut på

att sprida kunskap om jämställdhet och

mångfald.

– Eftersom Lika-spelet blev så populärt

ville vi använda oss av spelkonceptet

även denna gång då vi skulle förmedla

riktlinjerna till medarbetarna, säger

Malin Källman.

Källa: Rent spel med brädspel hos Schenker, Svensk Åkeritidning, 2014-01-22, http://www.akeritidning.se/svensk-akeritidning/nyheter/2014/01/22/rent-spel-med-bradspel-hos-schenker


arBetsrÄtt NYHeTer & FÖrDJUPNING

Frågor som rör rätten till anställdas inno-

vationer är alltid aktuella i företag i utveck-

lingsdrivna branscher. Men även arbetsgi-

vare inom andra branscher och verksam-

hetsområden bör arbeta med att ta tillvara

på de anställdas idéer för att utveckla före-

taget. Begreppet intraprenörskap har kom-

mit att bli en populär benämning på entre-

prenöriella idéer på arbetsplatsen. Detta är

i sig inget nytt påfund utan snarare en ny

benämning på den klassiska förslagslådan.

Det finns ingen allmänt vedertagen defini-

tion på vad en intraprenör är, men generellt

kan sägas att det är en person som verkar

för att förverkliga idéer och förbättringar

internt inom verksamheten. Det kan röra

sig om allt från idéer till effektivare proces-

ser till förbättringar av företagets produkter.

Intraprenörerna är därför ofta mycket värde-

fulla för arbetsgivaren.

I oktoberupplagan av detta nyhetsbrev

handlade fördjupningsartikeln om juridiska

frågor kring innovationer som skapas av

arbetstagare och den ekonomiska bety-

delse sådana innovationer kan få. Den här

artikeln syftar till att lista några praktiska

aspekter som är bra att tänka på när man

som arbetsgivare uppmuntrar sina anställda

till intraprenörskap. en arbetsgivare som

uppfyller punkterna i checklistan ökar

möjligheterna att stimulera till och tillvarata

värdefulla innovationer och förbättringar i

verksamheten och minskar riskerna för att

gå miste om immateriella rättigheter ska-

pade av de anställda.

kontrollera anställnings-avtalen I det fall det inte finns särskilda bestäm-

melser i tillämpligt kollektivavtal bör du som

arbetsgivare se till att samtliga anställnings-

avtal innehåller en bestämmelse som ger

arbetsgivaren rätt till de material och de

resultat som arbetstagaren ger upphov till

i anställningen, samt en uttrycklig rätt att

vidareutveckla och/eller ändra materialet.

Det är även viktigt att arbetstagaren åtar sig

att medverka i processen för att skydda de

immateriella rättigheterna, exempelvis att

underteckna patentansökningar.

upprätta en policy Se till att det finns en innovationspolicy på

arbetsplatsen som redogör för hur arbets-

givaren ser på anställdas innovationer och

tillvaratar dessa. Här kan det finnas anled-

ning att ta extern hjälp för att komma fram

till vad som är bäst för just ert företag.

Policyn kan även tydliggöra om och i vilken

utsträckning de anställda får vika viss del av

arbetstiden åt innovationer eller hur arbets-

tagaren ska medverka i en eventuell kom-

mersialisering av innovationen. en annan

fråga som bör uppmärksammas är om det

ska finnas en kompensationsmodell för hur

bolaget premierar olika uppfinningar. Tänk

på att anställda alltid har rätt till ersättning

enligt lagen (1949:345) om rätten till arbets-

tagares uppfinningar (LAU) eller, om bolaget

är bundet av kollektivavtal, Uppfinnaravtalet,

om arbetsgivaren övertar patenterbara upp-

finningar från den anställde.

utse ansvarig(a) Beroende på hur organisationen är upp-

byggd bör bolaget utse en eller flera perso-

ner som har ett ansvar för att följa upp och

utvärdera policyn. Personen/personerna

ska också ansvara för att de tidsfrister och

andra krav som ställs på arbetsgivaren i

LAU och Uppfinnaravtalet bevakas och

efterlevs och att företagets rutiner enligt

policyn följs.

utbilda Se till att framför allt chefer och andra på

relevanta positioner i organisationen har

kunskap om hur man stimulerar till innova-

tioner och skapar ett kreativt arbetsklimat.

Samtliga anställda ska ha tagit del av

bolagets innovationspolicy och företaget

bör med jämna mellanrum informera om

och/eller uppmana sina anställda att ta del

av dess innehåll. Personal som utsetts att

ansvara för företagets rutiner för hantering

av innovationer bör utbildas i LAU eller

Uppfinnaravtalet för att på ett effektivt sätt

kunna ta tillvara arbetsgivarens intressen.

ett exempel på den risk som arbetsgivaren

står om man inte aktivt arbetar med rutiner

kring arbetstagares rätt till innovationer tyd-

liggörs i Arbetsdomstolens dom AD 1998 nr

fördjupning: Checklista för arbetsgivare med intraprenörer

arbetsrätt och complianceAnställdas innovationer är ett ämne

som ständigt är aktuellt. Senast för

någon månad sedan kunde vi läsa i

tidningarna om Volvo Personvagnar

som stämts av två före detta exa-

mensarbetare på 17,4 miljoner kronor

i ersättning för gjorda uppfinningar. I

detta nummer bjuder vi på en praktisk

checklista som ökar möjligheterna att

stimulera till och tillvarata innovationer

och förbättringar i verksamheten och

samtidigt minskar riskerna för att gå

miste om immateriella rättigheter ska-

pade av anställda.

Att arbeta förebyggande är inte bara

viktigt när det kommer till innovationer.

Compliance är ett begrepp som i allt

större utsträckning förknippas med

arbetsrätt. Compliance kan översät-

tas med regelefterlevnad och betyder

enkelt uttryckt att ett företag bör ha

rutiner för att säkerställa att lagstiftning

och föreskrifter följs. På arbetsrät-

tens område aktualiseras bland annat

arbetsmiljöfrågor. På detta område

har Arbetsmiljöverket tillsynsansvar och

befogenheter att vidta åtgärder mot

arbetsgivaren om regelverken inte följs.

Från och med den 1 juli i år träder

dessutom en ny lag i kraft som ger

Arbetsmiljöverket rätt att utfärda sank-

tionsavgifter för arbetsgivare som bry-

ter mot lagen istället för att böter döms

ut av förvaltningsdomstol. Dessutom

har Östersunds tingsrätts dom där två

chefer dömdes för arbetsmiljöbrott

efter att en anställd begått självmord

knappast undgått någon. Domen är

mycket speciell och vi arbetsrättare

spekulerar kring om den kommer

att stå sig vid hovrättens kommande

prövning. Båda dessa arbetsmiljöfrå-

gor kan du läsa om i detta nummer.

Trevlig läsning!

Charlotte och Fredrik

Charlotte Forssander& Fredrik Dahl, Vinge


hr&leadership:briefing nr: 3 2014

ad 2014 nr 13 Avbruten tidsbegränsad anställ-ning – avsked?

en ishockeyspelare hade en tidsbe-

gränsad anställning avseende spel i fyra

säsonger för en elitserieklubb. efter två

säsonger flyttades klubben ned en divi-

sion. Klubben försökte träffa en ny upp-

görelse med den anställde, vilken skulle

medföra en halvering av lönen. Då över-

enskommelse inte kunde träffas informe-

rade klubben den anställde om att anställ-

ningen upphört automatiskt eftersom par-

ternas anställningsavtal endast gällde för

spel i elitserien. Arbetstagaren hävdade

att anställningen fortfarande gällde och att

arbetsgivarens agerande var att betrakta

som ett avskedande.

Arbetsdomstolen (AD) konstaterade att

det framgick av avtalets rubricering och

av den anställdes förmåner att både

arbetsgivaren och arbetstagaren hade

utgått från att klubben under anställning-

en skulle spela i elitserien. Avgörande för

om arbetstagaren skulle anses avskedad

var om anställningsavtalet hade regler för

vad som skulle hända om klubben inte

kvalificerade sig för spel i elitserien. AD

konstaterade att anställningsavtalet inte

innehöll några sådana regler. Klubbens

meddelande om att anställningen hade

upphört var därför att jämställa med ett

avskedande.

östersunds tingsrätt, mål nr B 2863-11Chefer döms för arbetsmiljöbrott efter anställds självmord

en socialsekreterare i Krokom tog sitt liv

sommaren 2010. Han gjorde det efter att

under en längre tid ha känt sig mobbad

på sin arbetsplats. Kort tid före självmor-

det hade arbetsgivaren varslat socialsek-

reteraren om avsked. Tingsrätten dömde i

februari de båda cheferna för arbetsmiljö-

brott, genom vållande till annans död.

I domen konstateras att de båda cheferna

haft en skyldighet att systematiskt pla-

nera, leda och kontrollera verksamheten

för att skapa en god arbetsmiljö och före-

bygga ohälsa. Domstolen uttalar att trots

att cheferna varit medvetna om oron för

självmord, har de underlåtit att identifiera

riskerna på arbetsplatsen och har därför

varken kunnat bedöma eller åtgärda dem.

Dessutom har cheferna varslat social-

sekreteraren om avsked, trots att någon

grund för detta inte funnits. Det är enligt

domstolen möjligt att cheferna inte känt

till att grund för avsked inte förelåg, men

domstolen menar att de i så fall borde ha

skaffat sig sådan kunskap.

Domstolen anser att det varit fråga om

ett medvetet risktagande från cheferna

att, trots självmordsrisken och trots att

frågan om grund för avsked inte utretts

närmare, initiera ett avsked. Domstolen

anser att cheferna varit oaktsamma som

inte vidtagit åtgärder, till exempel i form

av en omplaceringsutredning, för att för-

hindra sjukdom och dödsfall. De anses

dessutom ha varit grovt vårdslösa när de

inledde avskedandeförfarandet.

98. Arbetstagaren hade utvecklat en lösning

på arbetsgivarens, som var en kommun,

hantering av slam och ansökte om patent

på sin uppfinning. Några dagar senare

underrättade han kommunen om uppfin-

ningen på en av arbetsgivaren tillhandahål-

len blankett för ändamålet. Kommunen

gjorde inte inom den frist som uppställs i

LAU gällande någon önskan om att förvärva

rätt till uppfinningen. efterföljande år för-

sökte kommunen dock nå en överenskom-

melse med arbetstagaren om utnyttjande av

den patentsökta uppfinningen, men arbets-

tagaren nekade. Två år senare beviljades

ett patent som visade sig bli värt miljontals

kronor, vilket kommunen alltså gick miste

om p.g.a. att man försuttit sin möjlighet att

förvärva rätten till uppfinningen.

nytt sanktionssys-tem för överträdelser av arbetsmiljölagen riksdagen har fattat beslut om att

införa ett nytt system för sanktioner för

arbetsgivare som bryter mot arbetsmil-

jölagen. riksdagens beslut syftar till att

effektivisera det nuvarande systemet

eftersom få av de anmälningar som

idag görs leder till sanktioner.

Det nya systemet kommer att innebära

att Arbetsmiljöverket kan utfärda sank-

tionsavgifter för arbetsgivare som bryter

mot lagen istället för att böter döms

ut av förvaltningsdomstol. Det innebär

att sanktioner kan utfärdas direkt av

Arbetsmiljöverket utan att frågan behö-

ver handläggas av polis, åklagare och

domstol. Arbetsgivaren har dock alltid

rätt att få beslut om sanktionsavgift

prövat av förvaltningsdomstol.

Storleken på sanktionsavgifterna beror

bland annat på hur allvarlig överträdel-

sen är. exempelvis innebär en över-

trädelse som medför en risk för fara

för liv en högre sanktionsavgift än en

mindre allvarlig överträdelse. en annan

påverkande faktor är storleken på det

överträdande bolagets organisation

där storleken beräknas utifrån antalet

sysselsatta arbetstagare. Avgifterna

varierar mellan hundratusen kronor för

de minsta bolagen och upp till en miljon

kronor för de allra största bolagen. en

arbetsgivare kommer dock fortfarande

att kunna dömas till böter för över-

trädelse av vissa bestämmelser, som

till exempel om arbetstagaren lämnar

oriktiga uppgifter, tar bort en skyddsan-

ordning eller bryter mot skyldigheten att

anmäla olycksfall.

Det nya systemet träder i kraft den 1

juli 2014.

nyheter på arBets- marknaden

rättsfall från arbetsdomstolen


employer Branding

Dagens studenter särskiljer sig från tidigare genera-

tioner, åtminstone sett till värderingarna. Mer tradi-

tionella karriärmål som att göra internationell karriär,

att bli chef eller att jobba som specialist har sedan

ett antal år tillbaka förlorat sin nimbus. Istället är det

mjukare värden som har ökat i relevans.

– Trenden mot mjukare värderingar fortsätter

och stärks även i år. Balans i livet är fortfarande

det främsta karriärmålet bland studenter. Något

som också sticker ut är trygghet som karriärmål.

Studenter inom ekonomi och data/IT rankar till

och med trygghet före balans i livet. Med trygghet

menas inte i första hand anställningstrygghet utan

att känna sig trygg och säker i sitt arbete – att

organisationen har strukturer, att det finns ledare

och kollegor som stöttar och en vänlig arbetsmiljö

där man kan utvecklas och inte behöver vara rädd

för att göra fel. I det här sammanhanget kan man

se att människorna och kulturen blir allt viktigare,

säger Susanne Grossauer, analytiker och projektle-

dare för FöretagsBarometern.

prata om människor och kultur, inte bara om produkter och tjänsterAllt mjukare värderingar hos studenter påverkar

inte enbart vilka arbetsgivare som blir attraktiva.

Det påverkar också hur man som arbetsgivare bör

kommunicera med unga människor.

– Självklart ska man kommunicera vad man gör,

men på en mer övergripande nivå är det männis-

korna och kulturen som de unga vill veta mer om.

Frågor som många unga ställer sig är ”hur ser det

ut på arbetsplatsen?” och ”kan jag passa in där?”.

Varumärkeskommunikationen brukar ofta handla

om sådant som image, innovation och CSr.

Men det marknadsavdelningen – som ju har den

stora budgeten för kommunikation – inte brukar

fokusera på är människorna och kulturen, säger

Daniel Wägerth, employer branding-specialist på

Universum.

Produkter och tjänster är inte lika avgörande för

vilka arbetsgivare som är attraktiva för unga.

– Dagens studenter hör till en generation som vill

veta varför de ska jobba för en viss arbetsgivare,

snarare än vilka produkter som arbetsgivaren säl-

jer. Produkter och tjänster är inte alltid avgörande

och de utgör inte alltid en skillnad mot konkurren-

terna. Det som skiljer är insidan, varumärket som

arbetsgivare byggs ju inifrån, förtydligar Susanne

Grossauer.

nya frågor behöver besvarasDagens studenter vill också att arbetsgivaren ska

ha ett högre syfte än enbart finansiella mål.

– Om vi jämför studenterna idag med studenterna

för sju år sedan så har inte bara balans i livet och

trygghet klättrat uppåt bland de nio karriärmål som

studenterna får välja bland. På fjärde plats kommer

numera ”att vara hängiven en god sak eller känna

att jag tjänar ett högre syfte”. Det var det minst vik-

tiga karriärmålet 2008. Det ger arbetsgivarna något

att tänka på. Vi på Universum måste till exempel

ställa oss frågan ”varför finns vi till?”. Det finns en

massa människor ute i världen som vill hitta sin

drömarbetsgivare och en massa arbetsgivare som

vill hitta sina drömmedarbetare. Vi kan hjälpa dem

att hitta varandra och på så sätt kan vi göra värl-

den lite bättre. Att hitta och förklara ett högre syfte

företagsBarometern 2014: Människorna och kulturen på arbetsplatsen har blivit ännu viktigare för studenterna

de yngre generationerna uppskattar mjukare värderingar mer och mer. för sjunde året i rad rankas ”balans mellan arbete och privatliv” som det främsta karriärmålet bland sveriges studenter. Även karriärmål som ”att vara trygg eller säker i mitt arbete” och ”att vara hängiven en god sak” får allt större betydelse. det visar universums student-undersökning företagsBarometern som genomförs för 26:e året i rad.

om universum Universum är ett världs-

ledande företag inom

employer branding med

över 1 200 kunder glo-

balt. Företaget erbjuder

tjänster och produkter

som hjälper arbets-

givare att attrahera,

rekrytera och behålla

ideala medarbetare.

Universum genomför

årligen undersökningar

om karriärförväntningar

och preferenser bland

450 000 studenter och

unga akademiker värl-

den över, vilket utgör

en viktig kunskapsbas

i arbetet. Målet är att

skapa en global mötes-

plats för talanger och

arbetsgivare och bidra

till ett mer framgångsrikt

arbetsliv. För mer infor-

mation, se www.univer-

sumglobal.com

kort om företagsBarometern Varje år röstar Sveriges universitets- och hög-

skolestudenter fram sina framtida drömar-

betsgivare i Universums studentundersökning

FöretagsBarometern. I år har 15 336 studenter

från 30 universitet och högskolor i Sverige delta-

git. I undersökningen svarar studenterna också

på frågor om sina karriärmål och vilka önskemål

de har på sina framtida arbetsgivare.



är ju lätt för organisationer som Amnesty,

men även organisationer som inte är ideella

behöver ta sig tid att fundera på det här

och kommunicera vad de står för så att de

kan sticka ut från mängden. I synnerhet

när det är så viktigt för studenterna, säger

Daniel Wägerth.

För unga människor är jobbet en viktig del

av vilka de är som personer och något de

vill vara stolta över.

– När man träffar vänner och bekanta och

berättar vad man jobbar med, så vill man

kunna förklara vad ens arbetsgivare står

för eftersom arbetet för många är en viktig

del av identiteten. Accenture stöttar till

exempel icke vinstdrivande organisationer.

Medarbetare på Accenture kan välja att

arbeta med dessa projekt och får då lite

lägre lön. ett annat exempel är Boston

Consulting Group som har tagit fram en

rapport om hur Sverige kan utvecklas och

förbättras. Det är viktigt att arbetsgivare

snappar upp intresse bland medarbetarna

för att jobba med ideella eller volontärlik-

nande projekt, säger Susanne Grossauer.

snällhet vinner marken annan förändring bland yngre genera-

tioner är att det snälla och vänliga har ökat

i betydelse.

– En sak som sticker ut mot förra året,

och även i ett längre perspektiv, är att det

blir viktigare med en vänlig arbetsmiljö.

Ungdomsbarometern, som genomförs

bland gymnasieelever av ett systerföretag

till oss, visar att det är viktigt för den här

målgruppen att ha kul på jobbet. Studenter

som vill göra karriär vill samtidigt jobba på

företag som präglas av vänlighet och där

man trivs, säger Daniel Wägerth.

en vänlig kultur kan bli en viktig konkur-

rensfördel i kampen om talangerna.

– Arbetsuppgifterna hos ett företag kanske

inte skiljer sig så mycket jämfört med andra.

Men om det är kul att jobba där, om det

finns balans mellan arbete och privatliv, om

det är en vänlig företagskultur där man inte

behöver vara rädd för att be om hjälp eller

misslyckas – då blir arbetsplatsen attraktiv.

För många yngre personer är gränserna inte

lika tydliga mellan arbetsliv och privatliv. Man

har gärna sina vänner på jobbet. Det blir

möjligt om man skapar en vänlig och glad

kultur, säger Susanne Grossauer.

– De två vanligaste orsakerna till att män-

niskor lämnar sin arbetsgivare är att de vill

testa något nytt eller att deras chef inte är

bra. Men människorna man har omkring sig

och en vänlig miljö kan göra att man inte

söker sig bort i samma utsträckning, säger

Daniel Wägerth.

första jobbet ska ge goda referenserNågot som också är viktigt för studenter

är att det första jobbet ska kunna erbjuda

goda referenser.

– Det är något man bör tänka på som

arbetsgivare. Att tacka ja till sitt första jobb är

ett av de största besluten i livet. Man har lagt

mycket tid, energi och pengar på att plugga

och nu ska man ut och jobba. Att det första

jobbet ska ge en god referens för framtiden

blir självklart, säger Daniel Wägerth.

en god referens behöver inte bara vara att

jobba på ett stort och känt bolag utan kan

också vara arbetsuppgifter som är utma-

nande och utvecklande. Unga människor

vill veta att de kan fortsätta att utvecklas

även efter examen. Här har konsultbolagen

en fördel eftersom de erbjuder varierande

arbetsuppgifter och möjlighet att pröva på

olika saker.

– I våra mätningar ser vi att manage-

mentkonsulterna och teknikkonsulterna

har lyckats bäst. De erbjuder sådant som

stämmer väl överens med vad studen-

terna efterfrågar – variation och trygghet.

Tvärtemot vad många tror erbjuder mana-

gementkonsulter trygga jobb. De har en tuff

urvalsprocess men har du väl anställts så

är jobbet tryggt. Teknikkonsulterna har inte

lika hårda antagningsprocesser men har

även de en långsiktig syn på personalför-

sörjningen. IT-konsulterna skulle kunna ha

det lika förspänt som teknikkonsulterna om

de jobbade med trygghet, men det gör de

inte. De är snabba på att göra sig av med

personal i sämre tider och anställer sedan

igen, kommenterar Daniel Wägerth.

– Just IT-studenterna värderar trygghet

extra högt. De företag som kan erbjuda

den tryggheten har en stor fördel. Något

som finansbranschen skulle kunna mark-

nadsföra är innovation. De gör många

innovativa saker men är inte så bra på att

kommunicera det. Det ser roligare ut att

utveckla ett spel än en säkerhetsapp. Men

– det beror på hur arbetsgivaren kommuni-

cerar det, avslutar Susanne Grossauer.

Susanne grossauer, analytiker, Universum

Daniel Wägerth Senior employer branding Universum

karriärmål bland studenter 2014


INTRAPRENÖRSKAPtema

Jag håller på att läsa en bok om trappers och

nybyggare i vad som skulle bli Kentucky i slu-

tet av 1700-talet. Hade man tråkigt på någon

gård i Virginia eller Pennsylvania kunde man

alltid dra västerut, grunda en stad och skriva in

sig i legenderna. Under förutsättning att man

kunde hålla fred med indianerna. Blev det hett

om öronen eller villebråden tog slut kunde man

bara dra ännu längre västerut, om man var av

det rätta virket förstås. Verkligheten är dock mer

brokig än myternas svart-vita beskrivningar och

betydligt mer intressant. Tar man sina förutsätt-

ningar för givna från myter och jantelagar kan

man missa många möjligheter oavsett om man

verkar inom eller utom organisationer.

en av myterna om entreprenörskap bygger på

att det finns en gränslös arena för den som bara

har tillräckligt med initiativkraft och tror på den

egna förmågan. Bristen på frihet inom hierarkier

ligger till grund för en del av den kritik som rik-

tats mot tanken på att återskapa entreprenören

som aktör inom organisationer, men myten

om total frihet kan lika väl vara en hämsko för

utveckling. Spelrummet är allt annat än fritt på

marknaden och en framgångsrik entreprenör

vet hur man lär från de begränsningar som

omger denne. Företag som Apple, Coca-Cola,

Benetton och många fler grundades av männis-

kor som målmedvetet skapade möjligheter från

de mycket knappa resurser som stod till buds.

en intra- eller entreprenör stimuleras mer av

kriser som kan ge utmaningar och nya möjlighe-

ter. Till detta kommer att många entreprenörer

faktiskt började som intraprenörer inom någon

organisation.

relationen mellan intra- och entreprenörer är

en slags symbios där det ena kan ge upp-

hov till det andra och det finns resurser under

ytan om man är villig att titta efter. Faktum

är att en majoritet av beslutsfattare är villiga

att ge stöd till medarbetare som vill söka och

skapa nya möjligheter inom verksamheten.

Intraprenörsprojekt ger chefer en extra glans

då det visar att de är innovativa, tänker utanför

lådan och levererar värde till organisationen. Det

kan med andra ord finnas större mottaglighet

för dina idéer än du tror.

Trots att det finns en generellt positiv inställning

till intraprenörskap på ledningsnivå är det få

medarbetare som ser det som möjligt att själva

agera som intraprenörer. en studie genomförd

av Monster.com visade att mindre än en tred-

jedel av medarbetarna uppfattade att de hade

frihet, flexibilitet eller resurser att vara intrapre-

nörer. Många tyckte att de redan hade tillräckligt

på tallriken och att det inte fanns någon reell

anledning att göra mer utan incitament. ett

annat hinder för intraprenörskap var att man inte

ville trampa andra på tårna eller göra saker som

kunde sätta karriären på spel. Utan en kultur

som premierar risktagande och initiativ är det

lönlöst att tala om intraprenörskap.

För de individer som dock kommer loss som

intraprenörer ser självbilden helt annorlunda ut.

enligt Global entrepreneurship Monitor anser

hela 94 procent att de har tillräckliga färdighe-

ter och kunskaper för att starta eget och 76

procent menar att rädsla för att misslyckas inte

skulle hindra dem från att försöka. Att skapa ett

framgångsrikt intraprenörskap handlar därmed

om att väcka människor i organisationen från

fördomar och för-givet-taganden. Gräv där du

står och håll krutet torrt.

Källa: Dan Schwabel. 3 Things You Don’t Know About Intrapreneurship. Entreprenuer.com, 2013-09-03

PS. Boken jag nämner ovan heter ”The Frontiersmen” och är skriven av Allan W. Eckert. DS.

Mats Frick

intraprenörskap: myter och möjligheter


socialt an-svarstagande som intrapre-nörskapett område som är

särskilt intressant med

avseende på intra-

prenörskap är socialt

ansvarstagande (CSr)

där medarbetare inom

många organisationer

visar stor initiativkraft.

Sociala intraprenörer

är särskilt värdefulla

medarbetare då de

är bra för resultaträk-

ningen, varumärket

och arbetsklimatet

i verksamheten. ett

exempel på hur CSr

och intraprenörskap

hänger ihop kom-

mer från mPesa, en

mobil betaltjänst som

startade i Kenya.

Två mellanchefer

från Vodaphone och

Safaricom drev fram

idén inom sina företag

med början 2007 och

2012 hade tjänsten 17

miljoner kunder. För

många var det första

gången man hade ett

bankkonto. Projektet

blev snabbt en fullfjä-

drad kommersiell verk-

lighet men impulsen

kom från passionerade

intraprenörer. CSr är

en mycket bra utgångs-

punkt för att stimulera

intraprenörskap inom

din organisation och

är något av en trend

just nu.

Källa: Joseph Agoada. ”2014’s Most Valuable Employee: The Social Intrapreneur”. Forbes.com,

INTRAPRENÖRSKAP tema

intraprenörskap som begrepp lanserades för att öppna upp för en vision där krea-tivitet, risktagande och framåtanda upp-muntras inom organisationer på samma sätt som entreprenörer fungerar på den fria marknaden. det är en intressant och viktig vision, samtidigt som man måste vara försiktig med hur man hanterar tan-kefigurerna.

Den övergripande utmaningen är i vilken

utsträckning man kan använda sig av entrepre-

nörens sätt att tänka och fungera när man läg-

ger till kraven från hierarkier inom en organisa-

tion. ett forskningsteam från Nederländerna har

undersökt kopplingarna mellan teori och praktik.

en symbios mellan hierarki och entreprenörskapIntraprenörskap är relaterat till idéerna runt

entreprenörskap och bygger vidare på dessa.

Forskning om entreprenörskap fokuserar oftast

på de traditionella utmaningarna att starta och

driva företag, ofta i mindre skala, men på senare

tid har man även intresserat sig för hur man

utvecklar personliga särdrag och tankesätt inom

entreprenörskap, oavsett om man äger ett före-

tag eller inte. Det är denna förskjutning som gett

upphov till intraprenörskap som tankefigur: att

människor kan agera som entreprenörer även

om man inte faller i det klassiska mönstret. Det

som är gemensamt för intra- och entreprenörer

är hur de lär och leder.

entreprenörens lärandeLärande för entreprenörer syftar till att skapa

en vision av framtiden där idéer och ambitioner

kan få spelrum. Det är inte traditionellt lärande vi

talar om utan en framåtriktad, drivande process.

Lärande sker genom att söka erfarenheter i

utmaningar och att bemästra dessa genom soci-

al interaktion och att tillämpa vad man ser. Sist

men inte minst finns ett stort mått reflektion om

hur man kan dra nytta av människor man mött,

erfarenheter, goda exempel och även misstag.

entreprenörens ledarskapDen vision entreprenören skapat för sig ligger

till grund för ledarskapet. entreprenörsbaserat

ledarskap bygger på två grundläggande kom-

petenser: scenarioskapande samt rollskapande.

Att skapa scenarion tar steget bortom vision och

sätter resurser i rörelse: innovation, risktagande

och ett proaktivt förhållningssätt. Det handlar om

att få visionen görbar inom de resurser som finns

inom armslängds avstånd. Att skapa scenarion

som är genomförbara betyder ingenting om det

inte finns människor som gör sin del. en duktig

entreprenör är aldrig ensam utan har med sig en

rollbesättning som vet sina platser i visionen. För

att nå dessa måste entreprenören kunna bygga

engagemang och samtidigt vara konkret med

begränsningarna.

Förutom att beskriva hur intra- och entrepre-

nörer fungerar visar den Nederländska studien

på intressanta insikter. För det första stimuleras

potentiella intraprenörers lärande av att ha en

klar bild av sina möjligheter. ramar ger samman-

hang för lärande utmaningar och en känsla för

nuet var viktigare än en självbild som entreprenör

för individen. För det andra var människor inom

hierarkier kompetenta med avseende på reflek-

tion och proaktivt tänkande men svagare på att

sätta mål och att utvärdera sitt intraprenörskap.

De sistnämnda är viktiga för att kunna få med

sig andra. Man kan med andra ord vinna mycket

på att fokusera på individens utvecklingsom-

råden inom rollskapande om man vill stimulera

intraprenörskap inom den egna organisationen.

Källa: Jo Boon, Marcel Van der Klink & Jose Janssen. ”Fostering intrapreneurial competencies of employees in the education sector”. International Journal of Training and Development, 17:3, 2013.

intraprenöriell kompe-tens: en kombination av lärande och ledarskap


tema INTRAPRENÖRSKAP

den traditionella bilden av intra- och entreprenörskap är en grupp utvalda individer med särskilda förmågor som gränsar till superkrafter. ensamma genier som slår alla med häpnad och skrattar hela vägen till banken. detta håller på att förändras mot en syn på entreprenörskap inom organisationer som bygger på kundorienterad samver-kan och dialog men som fortfarande lyf-ter fram individen som en nyckelfaktor. dreamworks animation är en organisa-tion som lyckats med att förena de olika faktorer som ger en lönsam grund för intraprenörskap.

en del organisationer som Dell och Google

har officiella positioner som ”Intern entrepre-

nör” eller ”Chief Innovation Officer” medan

andra skaffar entreprenörer genom att förvärva

mindre, snabbväxande företag. Dessa initiativ

ger dock ett ganska snävt förhållningssätt till

entreprenörskap. Utvalda intraprenörer kan

säkerligen fungera som katalysatorer men fram-

tiden ligger snarare i att skapa entreprenörens

värderingar och arbetssätt hos organisationen i

sin helhet. Utmaningen för organisationer ligger

därför i att mobilisera de resurser som aktiverar

och utvecklar intraprenörskapet hos var och en

i verksamheten.

skörda kompetens genom in-kluderande intraprenörskapDreamworks Animations är ett företag berömt

för sina många biosuccéer med filmer som

Shrek, Madagaskar och Kung-Fu Panda.

Bakom framgångarna finns en utpräglat inno-

vativ organisation som tar intraprenörskap på

allvar. Kreativ självständighet uppmuntras bland

alla medarbetare oavsett om man råkar vara

designer, bokhållare eller jurist. Dreamworks

värvar ständigt koncept och tar regelbundet

emot hundratals förslag från hela verksamhe-

ten. Alla medarbetare är tränade i att sälja in

nya idéer om det så är en ny film eller vilken

lunchmeny som ska serveras i matsalen.

ge medarbetarna verktyg enligt Dan Satterthwaite, Hr-ansvarig på

Dreamworks, är förmågan att tala för sig och

ens idéer nödvändig för den typ av verksamhet

man bedriver. För att skapa en film som har det

där lilla extra krävs att fyra- till femhundra män-

niskor känner en personlig koppling till andan i

projektet. Att då sitta vid ett skrivbord och lösa

givna problem räcker inte hela vägen och vill

man ha samverkan krävs att man ger medar-

betarna rätt verktyg. Att träna medarbetarnas

intraprenörskap ger dem färdigheter, kunskaper

och attityder som regelbundet levererar globala

storsäljare. Den inkluderande och engagerande

kulturen på Dreamworks leder inte bara till

framgångar på marknaden, de har också höga

nivåer av tillfredsställelse bland medarbetarna

och en personalomsättning under fem procent.

Att bygga en intraprenörskultur handlar inte

om att skapa intraprenörer utan om att hitta

dem. De finns redan i din organisation och de

kan lockas fram, kultiveras och omfamnas på

samma sätt som inom Dreamworks. Genom

att identifiera och förstå entreprenörsjälarna

inom organisationen kan deras ansträngningar

uppmuntras och blomstra. Intraprenörer som

däremot inte blir sedda tappar sin särart över

tiden. Bortkastade ansträngningar kan leda

till frustration både för individen och dennes

omgivning. en grundförutsättning för att finna

intraprenörerna i din organisation är acceptans

för mångfald eftersom dessa inte faller i någon

särskild kategori eller uppvisar liknande sär-

drag. en stor mix av individer med olika attribut

är med andra ord den bästa grogrunden för

den intraprenöriella organisationen.

Källa: John Webb. ”How Dreamworks, LinkedIn and Google Build Intrapreneurial Cultures”. InnovationExcellence.Com, 2013-01-23

Intraprenörskap en del av kulturen på dreamworks animations


temaINTRAPRENÖRSKAP

i sverige har vi en tendens att tro att vi är väldigt bra i jämförelse med andra länder. men vår verklighetsuppfattning är skev, inte minst när det gäller entreprenörskap. här når vi verkligen inga topplaceringar. detta menar stefan lindström, en av sveriges internationellt mest erkända utbildare och föreläsare inom intra- och entreprenörskap.

När det gäller fotboll anser vi oss ha en plats i top-

pen och vi blir grymt besvikna när vi inte når slutspel

i de stora mästerskapen. Sanningen är att Fifa rankar

Sverige först på 25:e plats. Vi var också övertygade

om att Sveriges skolor var bland de allra bästa – sen

kom Pisastudien. Som entreprenörsnation anser

många också att vi ligger i topp. Det är ju svenskar

som ligger bakom framgångssagor som Spotify och

Minecraft. Men även om vi är ganska kreativa och

förutsättningarna kan tyckas vara goda för intra-

prenörskap i våra svenska platta organisationer, så

genererar det i slutänden inte så mycket affärer.

– Det finns undersökningar som visar att vi är bra på

intraprenörskap, men de brukar basera sig på vad

vi uppfattar, inte på faktiskt utfall. Ska vi nå toppen,

finns det mycket som vi behöver göra annorlunda,

säger Stefan Lindström.

intraprenörskap handlar om att göraIntraprenörskap är samma sak som entreprenörskap,

fast inom en organisation. en viktig skillnad mot krea-

tivitet och innovationsförmåga är att entreprenörskap

är fysikaliserad. Det är något som finns och som

ändrar riktning på någonting.

– Jag brukar medvetet stava fel så att det blir entre-

pregörskap, för det visar vad det handlar om – att

göra något. Det räcker inte med att vara kreativ och

tänka ut att man skulle kunna göra si eller så, för att

vara entreprenöriell måste man förverkliga det också.

Det är liksom fortsättningskursen på kreativitet och

innovation. resultatet kan bli en mängd olika saker:

ett nytt företag, en ny enhet, kurser eller produkter,

säger Stefan.

ikea är vårt svenska flaggskeppVisst finns det de som är riktigt bra i Sverige. IKeA

kan nog sägas vara vårt flaggskepp när det gäller

intraprenörskap. Delvis beror det på att de har en

oerhört stark entreprenör som ledare, men IKeA är

också ett av ganska få svenska företag som verkli-

gen har avsatt både tid och resurser för intraprenör-

skap. Med sitt nyinvigda produktutvecklingscenter,

IKeA Democratic Design Center i Älmhult, går man

nu från att arbeta i ett kontor för produktutveckling

till att arbeta i en idéfabrik. Centret är byggt och pla-

nerat för att uppmuntra tvärfunktionella samarbeten.

Här ska olika yrkeskategorier som designers, pro-

duktutvecklare och tekniker från hela världen arbeta

tillsammans.

intraprenörskap är fortsättnings-kursen på kreativitet och innovation. Här handlar det om att FÖrVerKLIGA IDÉERNA – om att göra. Egentligen borde det heta intrapreGÖrskap.

INTRAPRENÖRSKAP

kort om stefan lindström Stefan Lindström är organisationskonsult och Sveriges mest internationellt

erkände utbildare och föreläsare inom intra- och entreprenörskap. Men vägen

hit har inte gått spikrakt. Stefan skulle ju bli hockeyproffs och gick därför på

hockeygymnasium. När de planerna gick om intet började Stefan läsa till

maskiningenjör, men efterhand kom han på att han nog ville läsa ekonomi istället.

För att få råd med en andra utbildning startade Stefan företaget

Skidboxspecialisten, som drevs på ett för branschen nydanande sätt. Bland

annat var man först i Sverige med att acceptera kortbetalning, utan fysisk

närvaro och man utökade öppettiderna till klockan 23. De kunder som fick

problem med sina boxar var få och de blev bjudna på restauranglunch medan

felet åtgärdades. Det gjorde att de istället för att gå därifrån som missnöjda

kunder, blev ambassadörer för företaget.

Skidboxspecialisten fick en hel del publicitet kring sina affärsmetoder och

Stefan blev ibland ombedd att komma och berätta. Och det visade sig att

han gillade det och att han var bra på det. Och pengarna från företaget

räckte till en executive MBA vid Nordic School of Management. Denna utbild-

ning har Stefan sedan byggt på med studier och forskning i entrepreneurial

Management vid Harvard och Boston University i USA.

I 15 år har Stefan nu arbetat med personal- och organisationsutveckling

och förutom entreprenörskap ger han även utbildningar och föreläsningar i

bland annat mötesteknik, kommunikationskultur och rekrytering. Baserat på

forskning om entreprenörer har Stefan tillsammans med psykologen Hans-

Olle Frummerin också tagit fram ett entreprenörsprofilstest, ePT, som ligger

tillgängligt för alla på bland annat www.stefanlindstrom.com. Sedan ett par år

tillbaka driver Stefan även internetstresskliniken.se.”

Stefan Lindström


tema

– Att skapa forum för möten över gränserna är vik-

tigt för intraprenörskapet. Dels kan vi kläcka idéer

ihop, dessutom ökar möjligheterna att vi med vår

gemensamma kompetens kan ta idéerna vidare och

förverkliga dem, säger Stefan.

öppna fönstren och ta in ny luftOfta räcker det dock inte med att man har ett bra

samarbete internt. Forskare och experter på området

verkar vara överens om att de ledningar som vågar

öppna upp sitt fönster och ta in inspiration utifrån

kommer att vara de som får de bästa intraprenöriella

resultaten – förutsatt att satsningen involverar alla

olika delar av organisationen och inte sker i isolerade

grupper.

– Att ta hjälp utifrån kan handla om att anlita de

bästa mentorerna, coacher och workshopledarna.

Men det kan även handla om att samarbeta med

andra organisationer i branschen eller kanske i en

helt annan bransch, som är bättre än den egna på

en specifik fråga, såsom logistik, kundservice eller

något annat, säger Stefan.

först måste man bestämma sigOm man är ledare och vill att organisationen ska bli

mer intraprenöriell, måste man börja med att fatta ett

beslut om att det är viktigt och prioriterat. Och att det

är en investering som kortsiktigt får kosta både tid

och pengar.

Det är också viktigt att det finns någon i den hög-

sta ledningen som har intraprenörskapet som sitt

ansvarsområde. För att bli en intraprenöriell organisa-

tion krävs ofta en visionär ledning som uppmuntrar

till idéer och som har räknat med misslyckanden och

bakslag och ser dessa för vad de är – en naturlig

och viktig del av lärandet och den intraprenöriella

processen.

ökad rörlighet ger högre engagemangI Gallups undersökning av svenskarnas engagemang

på jobbet har det visat sig att bara 16 procent av

medarbetarna är riktigt engagerade, var det vill säga

de samarbetar, är entusiastiska och letar ständigt

nya vägar att nå bättre resultat. Hela 73 procent är

oengagerade och sitter mer eller mindre av tiden

på jobbet. resterande 11 procent, vilket nästan

är lika många som de engagerade, var vad som i

undersökningen kallas aktivt frånkopplade och de

är mer eller mindre ute efter att skada företaget.

Intraprenörerna i en organisation hittar vi enbart

bland de som är engagerade, det vill säga bland 16

procent av medarbetarna. Så för att bli en mer intra-

prenöriell organisation är det viktigt att öka graden av

medarbetarengagemang.

enligt Stefan Lindström är den låga rörligheten på

den svenska arbetsmarknaden en trolig orsak till det

låga engagemanget. en undersökning som företaget

Netsurvey nyligen gjort på uppdrag av konsultfirman

Bain & Company visar också att engagemanget på

jobbet sjunker ju längre man har varit anställd.

– Många har helt enkelt hamnat på fel plats och i

och med att vi har en ganska hög arbetslöshet så

vågar man inte byta. I det här avseendet motverkar

också vår svenska arbetslagstiftning både utveck-

lingen, konkurrenskraften och medarbetarnas trivsel i

företagen, menar Stefan.

INTRAPRENÖRSKAP

12 GODA rÅD FÖr ATT LYCKAS MeD INTrAPreNÖrSKAPeT:1. Fatta beslut om att intraprenörskap är viktigt.

2. Se till att någon i högsta ledningen har ansvar för att intraprenör-

skapet lyckas.

3. Öka rörligheten internt för att bättra på chanserna att rätt person

hamnar på rätt plats, vilket är viktigt för engagemanget, som är en

grundförutsättning för intraprenörskap.

4. Var noga och modiga vid rekrytering – ersätt inte bara den som

slutat med ”en likadan”, utan tänk på era behov nu och framåt och

våga anställa de allra bästa, som kommer att förändra företaget.

5. Uppmuntra ansvarstagande och egna initiativ – motarbeta offer-

rollen. Få var och en att uttrycka sina personliga mål och visioner

och planera för att nå dem.

6. Skapa forum för nätverkande över gränserna internt och externt.

7. Skaffa ett utifrånperspektiv och öka möjligheten att se nytt genom

att ta in de bästa externa mentorerna, coacherna och workshople-

darna.

8. Se till att ha tydliga metoder och riktlinjer för hur det intraprenö-

riella arbetet ska gå till – det skapar den trygghet som behövs för

initiativtagande.

9. Se över belöningsstrukturerna – se upp så att ni inte belönar

minst antal fel och se till så att ni har system som gör att intraprenö-

rerna får en del av kakan, annars går de sin egen väg.

10. Var noga med att inte bestraffa misstag – se dem som viktigt

lärande i intraprenörsprocessen.

11. Se över planerings- och budgetarbetet så att det finns utrymme

för utvecklingsarbete och inte bara för det som idag är kärnaffären.

12. Visa upp bra exempel och goda interna föredömen, till exempel

genom storytelling.

tips!Gör entreprenörtestet på www.stefanlindstrom.com och se vilken av de sex entreprenörprofilerna som passar bäst in på dig!

Stefans defi-nition av en intraprenör:en person som tar

en idé eller tjänst,

reflekterar över och

identifierar möjlig-

heterna, drar ihop

resurser, planerar

och sedan imple-

menterar idén.


tema

För att öka engagemanget behöver man rätt män

och kvinnor på rätt platser. Det är förstås svårt för en

enskild organisation att göra något åt rörligheten på

den svenska arbetsmarknaden, men på många stäl-

len finns det mycket som kan göras för att öka den

interna rörligheten.

– Vi borde se till att arbetsrotera mycket mer än

vad vi gör. Och mer än sju år i rad borde ingen få

ha samma tjänst. Det är inte bra varken för den

enskildes eller för organisationens utveckling. Och på

utvecklingssamtalen borde vi tydligt prata om när det

är dags att byta tjänst, planera för vad som skulle

passa och förbereda för det, menar Stefan.

tänk till vid nyrekryteringNyrekrytering kan vara ett gyllene tillfälle att få in nya

engagerade medarbetare med färska erfarenheter

utifrån som stöttar intraprenörskapet i organisatio-

nen. Men de amerikanska forskarna Lynne Levesque

och David Garvin, professor vid Harvard Business

School, pekar istället på att rekryteringsförfarandet

ofta utgör en barriär mot intraprenörskap. Företag

söker ofta personer med kompetens inom de

mogna affärsområdena, då det är dessa som gene-

rerar pengar i dagsläget. Däremot satsar man inte

på förnyelse- och innovationsstödjande rekryteringar,

vilket försämrar den intraprenöriella andan i företaget.

Stefan, som ofta hjälper företag med rekryteringspro-

cesser, ser samma sak i Sverige.

– Jag tycker att man ofta slarvar vid nyrekryteringar.

Istället för att tänka till på vad man verkligen behö-

ver i dag och framöver så vill man helst anställa en

person som så mycket som möjligt liknar den som

slutar. Men förmodligen har en hel del hänt i företa-

get och branschen sedan den personen en gång

anställdes så det visar inte direkt på framåtanda

och det stöder inte intraprenörskapet, säger Stefan.

Stefan anser också att rekryteringsfirmorna i viss

mån motverkar intraprenörskapet.

– Bland de organisationer som är bäst i världen på

intraprenörskap hittar man många i Silicon Valley och

där har de en helt annan attityd vid rekryteringar. Där

vågar man anställa de som sticker ut och är allra

bäst. I Sverige föreslår alltför många rekryteringsfir-

mor hellre en person som inte är fel, istället för den

som är mest rätt, menar Stefan.

ta av alla offerkoftor och offerskjortorDen som är engagerad i sitt jobb, tar också eget

ansvar. Motpolen till ansvarstagande är att gå in i en

offerroll och skylla på andra. Det kan kännas som

den enkla vägen, men att tänka att vi är offer för

omständigheter eller skylla konflikter eller missförhål-

landen på andra, utan att se vår egen del i det, gyn-

nar oss aldrig.

– Det är viktigt att alla inser sitt eget ansvar för att

trivas och för att skaffa sig bra förutsättningar för att

göra ett bra jobb.Tyvärr tycker jag att jag ser ganska

många offerkoftor och offerskjortor på arbetsplat-

serna runt om i Sverige, så det här är något som

cheferna bör ha på agendan att jobba med, anser

Stefan.

Till exempel när man arbetar med mål och visioner

kan det vara viktigt att inte bara ta organisationens

och gruppens perspektiv utan även medarbetarnas

individuella. Hur vill de att deras arbetssituation ska

se ut om ett år och om fem år? Att tydligt uttrycka

vad det är man vill är ofta första steget för att nå dit.

Då har man satt sig i förarsätet och kan ta ansvar.

INTRAPRENÖRSKAP

exempel SOM KAN HJÄLPA TILL ATT IDeNTIFIerA ANSVArSTAGANDe OCH OFFerrOLL:

den ansvarstagande säger: den som antagit offerrollen säger:

Var kan jag ta reda på…. Det var ingen som sa något till mig.

Då har jag inte uttryckt mig tillräckligt tydligt. Du har missförstått mig.

Jag gjorde det som blev bäst för kunden. Jag gjorde som det stod på dataskärmen.

Låt oss undersöka det. Det vet jag inget om.

Jag hade tur! Jag hade otur.

Ja det vill jag! Okej då, om ni vill.

Det måste finnas flera sätt… Vi har alltid gjort såhär.

Låt oss vara flexibla. Det står här i ett cirkulär att vi ska…

Låt oss komma till saken. Åh, det är svårt att säga exakt.

Vad tror ni om att vi gör såhär då? Som jag sagt upprepade gånger…

“ Om vi alltid gör likadant – hur kan vi då förvänta oss ett annat resultat?”


insightlaB aB

kungsgatan 71

se-112 27 stockholm, sWeden

tel +46 (0)8 587 624 00

fax +46 (0)8 587 624 90

epost: [email protected]

www.insightlab.se

våren är en intensiv period för konfe-renser. en av dem jag varit på är hr techtank i helsingfors. det är en ny konferens med en spännande mix av hr, teknik och investment; tre världar som hittills mötts alldeles för lite men som av allt att döma kommer att se mer och mer av varandra under åren som kommer. det är ingen tillfällighet att den här typen av konferens upp-står nu. det händer väldigt mycket inom området hr-teknologi, det vill säga tekniska lösningar som på olika sätt stöder hr.

hr tech är väldigt stort och väldigt hetten av talarna på Hr TechTank var Taras

Polischuk från Talent equity Ventures, ett av

få riskkapitalbolag som fokuserar uteslutan-

de på Hr-teknologi. enligt Taras har tek-

niska lösningar inom Hr-området växt kraf-

tigt och visar mycket starka siffror. Företag

inom Hr Tech presterade en bra bit över

index 2013 (+24,6% kontra +15,6% på

NASDAQ). Och flera relativt nya bolag på

området har sett kraftigt ökat marknads-

värde. Två exempel är LinkedIn (grundat

2003) som är värderat till 20 miljarder USD

och Workday (grundat 2005) med ett mark-

nadsvärde på 14 miljarder USD.

Samtidigt är Hr Tech fortfarande är en väl-

digt fragmenterad marknad. De tre största

aktörerna Oracle, SAP och SumTotal har

tillsammans mindre än en tredjedel av

marknaden.

Stora marknadsvärden, många nya aktörer

och hög fragmentering bidrar till en klar

tendens till konsolidering. Antalet fusioner

och förvärv har stigit i höjden de senaste

åren och kan väntas öka ytterligare. Några

av de största noteringarna på senare tid

är Oracle som köpte Taleo för 1,9 mil-

jarder USD, IBM som köpte Kenexa för

1,3 miljarder USD och SAP som köpte

SuccessFactors för 3,7 miljarder USD.

Inte direkt några småpengar. Och de stora

aktörerna är ändå bara toppen av ett

isberg. Bara de senaste månaderna har en

mängd mindre uppköp offentliggjorts. SAP

köpte Fieldglass, WorkDay köpte Identified,

Monster köpte TalentBin och Gozaik,

Yahoo köpte Vizify, CareerBuilder köpte

BroadBean. Och i Sverige köpte Blocket

Stepstone.

enligt CB Insights, ett researchföretag

som analyserar riskkapitalinvesteringar, så

är de två områden som just nu ser störst

ökning av riskkapital båda relaterade till Hr.

Det handlar om lösningar inom Workforce

Management respektive education &

Training. Bolag inom till exempel sociala

medier eller e-handel ligger betydligt längre

ner på listan.

de största trenderna inom hr-teknologi just nuDe tre just nu största trenderna inom

Hr-teknologi tycker jag är:

1. prediktiv analys. Det vill säga möjlighe-

ten att använda stora mängder data för att

förutspå till exempel medarbetarnas fram-

tida prestationer eller frånvaro. Prediktiv

analys har använts länge inom andra

områden, bland annat flitigt inom marknad

och sälj, men än så länge mycket begrän-

sat inom Hr. Medan marknad behandlar

extern data, så behandlar Hr intern data

som naturligt sett kan vara både känslig

och konfidentiell. Där ligger nog också den

största utmaningen. Samtidigt gör tekno-

login stora framsteg och fördelarna och

möjligheterna med prediktiv analys går inte

att bortse från.

2. mobilt och socialt. Även om det varit

hett rätt länge nu, så är det fortfarande

inom mobila och sociala verktyg som den

största förändringen sker. Lösningar som

tidigare varit låsta till stationära datorer

inom brandväggarna, flyttar ut till mobilte-

lefonerna. Alltifrån frånvaro till rapportering

och uppföljning kommer att skötas via

mobila och sociala lösningar. Gränserna

mellan privat och arbete kommer att fort-

sätta suddas ut i takt med att fler och fler

lösningar används både som anställd och

som privatperson.

3. ökat fokus på användarupplevelsen.

Fler och fler tjänster utformas med ett tyd-

ligt fokus på slutanvändaren. Förutom att

tjänsterna blir enklare och kräver mindre

förkunskap, så skapar det också helt nya

möjligheter. Där IT tidigare i stor utsträck-

ning varit ett sätt för Hr och ledning att

följa upp medarbetarnas arbete, blir det nu

mer och mer ett sätt för medarbetarna att

själva utvecklas och arbeta på sina egna

villkor.

kraftigt ökat riskkapital till hr-teknologi

krönika

Erik Fors-AndréeEntreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com

Hr&leadership briefing 3:2014

Documents

Transcript of Hr&leadership briefing 3:2014