Hr&leadership briefing #2 2014

© 2014 InsightLab, www.insightlab.se

hr&leadership:briefingInsightguide®

SerIeS

AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP nr#2 2014

international Briefing

aktuella trender & analys

ledarskapVad framgångsrika start-ups kan lära oss om kultur och värderingar

Så leder Mar-gareta Lund-gren, chef för Städenheten i Piteå kom-mun, utsedd till Sveriges bästa offentliga ar-betsplats 2013 av Great Place to Work

Mobilt arbete med få regler på Energimyndigheten

employer BrandingStärk ert employer brand genom storytelling i sociala medier

Chefsintervju

nyheter

vision oCh värderingar i vardagentema:

svenska framgångs- exempel s. 2

s. 7

s.10

s.16 s.21

s.18

s. 13

s. 4 s. 12

Margareta Lundgren

ExPERTINTERVjU MED MIA HULTMAN, KONSULT INOM fÖRäNDRINGS- OCH VäRDERINGSPROCESSER

”i det värderingsstyrda ledar-skapet är det viktigare att kunna ställa frågor än att ha svaren”

2 © 2014 Insightlab

trender& analys

Trend #1Fler tänker utanför boxen i sin kompe-tensförsörjning

SAP meddelade nyligen att man kommer anställa fler än 600 per-

soner med diagnosen autism. Autistiska personer har av många

tidigare betraktats som ”oanställningsbara”. Detta är dock inte

en handling av välgörenhet från SAP:s sida. Man anställer dessa

personer först och främst för att man har sett att personer med

autism har visat sig vara idealiska att hantera komplicerade men

repetitiva uppgifter som testning av programvara.

På en framtida arbetsmarknad där det kommer att råda brist på

många nyckelkompetenser menar robert Austin, medförfattare

till Harder Than I Thought: Adventures of a Twenty-First Century

Leader och professor vid Copenhagen Business School, att vi

kommer att få se fler exempel på organisationer som tänker utan-

för boxen i sin kompetensförsörjning. Han menar att de främsta

organisationerna ständigt kommer att vara ute efter att anställa

medarbetare med unika förmågor och underlätta individuellt vär-

deskapande. Det ger mångfald och förmåga att tänka kritiskt om

problem från olika synvinklar.

Källa : Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/2014/01/the-case-for-hiring-outlier-employees/

Trend #2Netigate-undersökning: Yngre medarbetare minst nöjda med sin utveckling

Anställda i åldern 20-30 är den grupp som är minst nöjd med

sin utveckling på arbetet. Det visar Netigates Medarbetarrapport

2013. För sjätte året i rad publicerar man rapporten som visar

hur situationen ser ut på svenska arbetsplatser och vilka utma-

ningar arbetsgivare brottas med. 2013 års undersökning baseras

på åsikterna från 7270 personer fördelade på 62 arbetsplatser

runt om i Sverige.

Vid en jämförelse av ålderskategorier visar resultaten att ålders-

gruppen mellan 20 och 30 år är den som är minst nöjd med sina

arbetsuppgifter. Denna grupp efterfrågar generellt sett mer utma-

ningar och variation för att kunna utvecklas och växa inom företa-

get. Det är också den grupp som noterar lägst resultat när de får

bedöma hur väl de tycker att utvecklingen och jobbet motsvarar

förväntningarna de hade när de började på företaget. Följden av

detta blir att de inte heller är nöjda med sin utveckling eller sina

arbetsuppgifter i stort. För att komma underfund med detta miss-

nöje är det centralt att utvärdera vilka förväntningar det finns hos

personalen och då främst den yngre kategorin då denna ofta är

ivrig att utvecklas och utmana sig själv. ett enkelt sätt att göra det

är att införa systematiska introduktionsundersökningar till nyan-

ställda för att tidigt fånga upp vilka förväntningar som finns och

på sätt lära känna medarbetarna från början.

Källa: Medarbetarrapport 2013, Netigate

© 2014 Insightlab 3

hr&leadership:briefing nr:2 2014

e-post: [email protected]

ansvarig utgivare: Håkan rilegård

Chefredaktör: Thomas Nyberg

redaktion: Jeanette Fagerhall, erik Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn och Gabriella Morath.

Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90

pris: 6.200 kr exkl. 6% moms

© Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i Hr&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.

hr&leadership:Briefing 2014Hr&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk Hr och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.

om insightlabInsightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.

Övriga produkter från insight lab

inspirationsboxen enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se)och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

hr & leadershipBriefing

Trend #3Ökande narcissistiska per-sonlighetsdrag innebär nya utmaningar på arbetsplatserI en amerikansk undersökning som genomfördes för ett par år sedan bland college-

studenter kunde forskarna konstatera att de narcissistiska dragen hade ökat med

30 procent jämfört med motsvarande studie på 80-talet. Det finns ingen motsvaran-

de svensk undersökning, men få skulle argumentera emot att vi även här snabbt rört

oss mot ett klimat med mer individuellt framhävande – inte minst via sociala medier.

Forskning vid High Point University i North Carolina visar bland annat att perso-

ner med narcissistiska personlighetsdrag oftare twittrar och statusuppdaterar på

Facebook. Detta gäller särskilt bland personer i åldern 35+. Bland yngre personer

finns inte detta samband, bland annat för att sociala medier ses som ett naturligt

kommunikationsmedel av en stor del av hela åldersgruppen.

Vad många arbetsgivare och chefer har upptäckt är att de narcissistiska personlig-

hetsdragen försvårar ledarskapet. Bland annat för att det idag är fler som känner

att de förtjänar särskild uppmärksamhet och behandling. ett narcissistiskt drag

innebär också att känna att regler och normer gäller för andra men inte för en själv.

Som chef handlar det enligt forskarna om att undvika att förstärka dessa beteenden

genom olika former av obefogad särbehandling och att visa på betydelsen av grup-

pen som helhet för att nå resultat. Här krävs en balansgång för att på ett sunt sätt

individanpassa ledarskapet och ge individuellt stöd, uppmuntran och feedback utan

att för den skull uppmuntra en narcissistisk arbetsmiljö.

Källa: http://www.management-issues.com/news/6842/spot-a-narcissist-by-how-much-they-tweet/

Vad ska du bli när du blir stor?Tidigare generationer valde yrkesbana en eller högst två gånger i livet.

Yrkesvägledare hade ett relativt lätt jobb ända fram till på 80-talet. Jag minns att

det på min högstadieskola i början av 80-talet fanns en hylla med 20-30 bro-

schyrer med beskrivningar av olika yrken man kunde välja. Det kändes ganska

tryggt och förutsägbart. Det fanns inte heller särskilt många gymnasielinjer att

välja mellan. Kanske 8-10 stycken. Idag finns det över 60 nationella inriktningar

och på det olika varianter som gör att alternativen snarare kan räknas i 1000-tal.

De som är unga idag kommer dessutom att behöva välja inriktning betydligt fler

gånger. Hållbarheten på de val vi gör och de kompetenser vi har blir kortare.

Framöver kommer vi behöva uppgradera vår kompetens genom hela livet,

och många gånger byta inriktning helt och hållet. Tack vare en snabbt ökande

livslängd kan många räkna med att fortsätta jobba till långt upp i 70-årsåldern.

Att luta sig tillbaka och säga att ”nu kan jag allt jag behöver kunna” kommer vi

förmodligen inte se eller höra så ofta från de yngre generationerna.

Thomas Nyberg


Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business

international Briefing

Leaders who are able to compartmentalise the

different aspects of their lives are able to handle

stress effectively and make better decisions,

says Jeremy Yip, research scholar and lecturer at

Wharton. As per Yip’s research, leaders with high

emotional intelligence are able to isolate the sour-

ces of stress in their lives – personal and/or profes-

sional – and make business decisions independent

of that stress.

In other words, they don’t let the negativity of

stress interfere with the objectivity of business

decisions. This means more perceptive risk taking

and better overall business outcomes. In contrast,

leaders and managers with lower levels of emotio-

nal intelligence let stress – even when it’s unrelated

to the task at hand – get to them. In turn, this

makes them more risk averse. The best managers

and leaders are therefore able to stop or manage

this spillover of stress effectively, says Yip.

source: knowledge@Wharton http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/able-compart-mentalize-key-ingredient-risk-taking/

To get a deeper and more nuanced understan-

ding of workforce trends, employers should turn

to ‘long data’, says head of workforce analytics

and planning at Mercer, Brian Kelly. So what

exactly is ‘long data’? It’s a term coined by

Samuel Arbesman, a network scientist and refers

to data that goes beyond one point in time and

allows companies to look at workforce data within

a larger historical context.

According to Kelly, long data is poised to be the

next big thing in Hr because only understanding

workforce data and its historical trends will allow

employers to plan their human capital investments

optimally. In this knowledge-based economy,

as employee talent is increasingly becoming a

source of competitive advantage, companies are

trying to identify how human capital risk impacts

business strategy. Workforce analytics driven by

long data can help immensely in this endeavour,

argues Kelly.

source: talent management http://talentmgt.com/articles/view/taking-the-long-view

the importance of emotionally intelligent decision making

using ‘long data’ to excel at workforce analytics

Managers wondering how they can become

better bosses would do well to look at things

from their employees’ point of view, argues Dr.

Julian Birkinshaw, Professor of Strategy and

entrepreneurship at London Business School. In his

most recent book, Becoming a Better Boss: Why

Good Management is So Difficult, Dr. Birkinshaw

elaborates on how walking a mile in someone else’s

shoes applies to the corporate world as well towards

building perspective and empathy. Here are some

things that Dr. Birkinshaw recommends for managers

looking to become better bosses...

• Develop carefully devised methods to get an undi-

luted view of what employees really think about their

work and the organisation.

• Understand that each employee has unique

strengths and assign work based on these individual

strengths.

• Ask employees what their experience is like wor-

king at the company. What would they change about

the workplace if they could?

source: management issues http://www.management-issues.com/opinion/6853/seeing-the-world-through-the-eyes-of-your-employees/

Becoming a better boss by understanding your employees


Business today indiaBusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

harvard Business reviewhr magazine

hrm asiainc.

management todaymckinsey Quarterly

new york times people management

sloan management reviewstrategy & Business

training journal Wall street journal

WiredWorkforce

Business today indiaBusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

harvard Business reviewhr magazine

hrm asiainc.

management todaymckinsey Quarterly

new york timespeople management

sloan management reviewstrategy & Business


every company has them – employees who do

great work and have great results to show but

don’t fit in well with other colleagues or are unable

to partake in the culture of the organisation. When

letting those employees go, managers will typically

say something like “it’s not working out”. However,

since these reasons aren’t concrete, organisations

can become vulnerable to discrimination lawsuits,

says NY based employment and labour law attor-

ney Joel Greenwald.

To guard your company against this risk,

Greenwald recommends that Hr managers make

culture/cultural fit a quantifiable parameter for

performance appraisals. The importance of fitting

into the organisation’s culture should be explained

as part of the hiring and onboarding process and

should also be put in the employee handbook.

This way, if a terminated employee decides to sue

their ex-employer, it can be demonstrated that the

employee was not meeting a crucial organisational

expectation.

source: strategy-Businesshttp://www.strategy-business.com/blog/How-to-Get-the-Wrong-People-Off-the-Bus

Upgrade the importance of cultural fit in your talent management process

In his latest book, Leaders eat Last, leadership

expert and speaker of the second-most-watched

TeD talk Simon Sinek argues that selfless lead-

ers are the best leaders. The greatest leaders in

the world willingly sacrifice their own comfort to

ensure the wellbeing of their subordinates, says

Sinek. The author contends that practices like

promoting the top 10% and firing the bottom 10%

of employees serve only to destroy a company

because employees never feel safe. These prac-

tices go against biological and evolutionary instin-

cts too, says Sinek.

To encourage a happy workplace atmosphere,

leaders need to be humble and demonstrate their

own willingness to make sacrifices and protect

their employees. This fosters a work environment

where employees go above and beyond the

bare minimum that’s expected of them. They feel

valued and, as a result, inspired to achieve remar-

kable things every day at work.

source: management today http://www.managementtoday.co.uk/books/1228256/leaders-eat-last-review/

true leadership is about being selfless, says Simon Sinek

In a business landscape where change is inevi-

table yet increasingly hard to predict, agility has

become a highly coveted organisational trait.

Organisations become agile when leaders learn

to adapt quickly and manage new priorities wit-

hout compromising on results. But can leaders

‘learn’ agility? Yes, says research from the field

of business psychology. Here are four things that

leader-managers can do to become more agile

and redesign their thought patterns:

• Become more deliberate about your thinking.

What problems need to be solved, what resour-

ces are available and what solutions are feasible?

• Seek feedback continually from everyone and

use it as a learning experience.

• Set 15-20 minutes aside daily to focus your

thinking and make sure you’re critically analysing

issues that matter.

• Keep your brain agile – learn a new langu-

age, solve puzzles and keep up with the latest

research in your field.

source: training journal http://www.trainingjournal.com/feature/articles-features-think-ing-critically-to-build-agility/

Becoming more agile by thinking critically


Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business

international Briefing

When Matthew and Terces engelhart set up their

own restaurant in 2004, their goal was not just to

serve up amazing food, but to also craft a work

environment where employees would love to work.

Chefs, baristas and servers were split up into pairs

and they asked each other two questions: what’s

distracting you or stressing you out and what are

you grateful for today? The idea was to increase

self-awareness so that employees would become

more mindful of how they feel.

Psychologists Susan David and ellen Langer at

Harvard recommend these practices as effective

means to achieving a supportive work environment.

When employees are in tune with another, they

connect better and treat each other with respect.

Not only does this facilitate a wonderful work cultu-

re where everyone is willing to help someone else,

it also spills over to customer interactions, argue

David and Langer.

source: harvard Business reviewhttp://blogs.hbr.org/2014/01/mindful-culture-through-simple-exercises/

The big data revolution is here to stay. Information

and data will shape business strategy like never

before and data itself is going to be used more

deliberately and thoughtfully. Here are some

important trends in big data that businesses

should watch out for...

• Companies will stop trying to mimic what com-

petitors are doing. Instead, they will track trends

in customer data and make decisions based on

those patterns. Product and service offerings will

therefore be driven by what the customer wants,

not what rivals are serving up.

• Companies are going to give customers more

of a voice. It sounds strange but businesses are

finally waking up to the idea that customers are

eager to tell them what’s working and what’s not.

Businesses are going to use this invaluable feed-

back to create intuitive and personalised expe-

riences for customers.

source: forbeshttp://www.forbes.com/sites/techonomy/2014/01/23/how-data-will-drive-business-strategy-in-2014/

self-awareness key to a great work environment

Big data to drive business strategy in 2014

Dr Andrew Jones, managing director of wellbeing

at Nuffield Health, contends that more and more

employees come to work even when they’re

sick (presenteeism) driven by job insecurity. Sick

employees have a negative impact on your bot-

tomline and can lower morale and motivation in

the long run. So it’s important that employers

ensure that employees don’t feel pressured to

show up for work when they’re unwell, says Dr.

Jones.

• Incorporate employee health and wellbeing into

your company’s culture and emphasise that your

employee wellbeing is important to the company.

• For employees who want to work from home

even when they’re sick, offer flexible working

hours and/or work from home options if possible.

• Enforce paid vacation days annually to make

sure that your employees are getting a break.

• Offer annual health checks, gym memberships,

massages or therapy depending on your resour-

ces.

source: training journalhttp://www.trainingjournal.com/feature/articles-features-healthy-employees-and-what-it-means-for-your-business/

address the problem of “presenteeism” in the workplace


ledarskap

vad framgångsrika start-ups kan lära oss om kultur och värderingar

hur skapar och bibehåller man en företags-

kultur som både kommunicerar organisa-

tionens värderingar och som motiverar och

vägleder de anställda? det finns mycket att

lära inom detta område från framgångsrika

nystartade företag.

I nystartade företag kommer kulturen ofta direkt

från grundaren/grundarna vilket gör den unik i

varje enskilt fall. Studier visar dock att det finns

några gemensamma nämnare hos de nystar-

tade företag som på kort tid vuxit till tusentals

anställda.

ett syfte som är större än att tjäna pengar.

ella’s Kitchen, ett brittiskt företag som tillverkar

hälsoinriktad mat till små barn, har på bara några

år uppnått en omsättning om nära en halv miljard

SeK. Grundaren Paul Lindley förklarar framgång-

en med att att han velat skapa ett företag som

inte bara är lönsamt, men som också förbättrar

hälsan och matvanorna hos små barn. Denna

vision har skapat en kultur som lockat både kun-

der och medarbetare.

kulturen förstärks dagligen i alla delar av

verksamheten, i både ord och handling, från

lednings- till kopieringsrummet och till alla kontor

och avdelningar. Om till exempel transparens

är ett kärnvärde inom en organisation bör alla

avdelningschefer skicka sina månadsrapporter,

inte bara till högsta chefen utan även till resten av

organisationen.

kulturell matchning är helt avgörande vid

alla rekryteringar. Färdigheter kan läras ut,

inte värderingar och attityder. De framgångsrika

nystartade företagen är alla oerhört noggranna

med att endast rekrytera personer som delar

värderingarna och som passar in i kulturen. Detta

oavsett om det handlar om rekrytering av per-

soner till ledningsgruppen eller till administrativa

uppgifter. När Terracycle, ett företag som grunda-

des 2003 och idag är aktivt i 26 länder, intervjuar

nya kandidater låter de dessa ”pitcha” företaget.

Denna uppgift visar ganska väl hos vilka värde-

ringarna stämmer och inte.

Ledare och grundare i de framgångsrika verk-

samheterna verkar i mångt och mycket se kultu-

ren som en trädgård där de hela tiden ger näring

åt det de vill se växa.

Källa: ”Good Vibes”, Entrepreneur, february, 2014.


trend: open innovation och crowdsourcing – låt experter världen över lösa era problem

Bygg starka relationer online genom att utbilda och sprida kunskap

trendBarometern:

hur vore det om ni som organisation kunde tillvarata inte bara medarbe-tarnas idéer – utan hela världens? kreatörer, experter och trendsättare världen över samlas nu i så kallade open innovation-forum. tanken är enkel: kom på nya innovationer, lös gamla problem och hinn före konkur-renterna med hjälp av extern expertis.

De är ständigt uppkopplade, använder sina

smartphones till allt ifrån att organisera revo-

lutioner till att dela idéer. De arbetar sällan

ensamma utan brainstormar med likasinnade

i ett sammanhang där geografiska lägen inte

längre innebär några begränsningar; forumet

Crowding beskriver sina så kallade ”innova-

tors” som en enorm, trendsättande kompe-

tensbank, färdig för er som organisation att

sätta tänderna i. Tanken med crowdsourcing

är att ni på kortare tid kan få rätt hjälp från

rätt kompetenser, utan att behöva nyanställa.

Det går snabbare att utveckla nya koncept,

lösa tekniska problem och förbättra eller

nylansera produkter – och chansen ökar

att ni hinner före konkurrenterna. Skapa

ett projekt via Crowding, efterlys hjälp och

idéer och välj sedan fritt bland idéer och

innovatörer. Dessa kan i sin tur söka bland

utmaningar och organisationer som matchar

deras kompetenser och intressen, och varje

medlem har en profilsida med referenser

från eventuella tidigare projekt. Mer infor-

mation om Crowding för organisationer

och företag finns på https://crowding.se/

pages/?show=innovators.

Källa: Crowding, https://crowding.se

Vad gör ni varje dag, vad är ni

bra på och vilka kunskaper, kom-

petenser och tillgångar besitter ni

som kan uppfattas som värdefulla

av era följare, oavsett om de

handlar om kunder, partners eller

möjliga medarbetare?

Beata Wickbom, expert inom

området social media, tipsar om

att fokusera på spridningsmeka-

nismen och skapa innehåll utifrån

vad som kan tänkas bli delbart

hos målgruppen. Tänk nischat

och agera experter inom ett smalt

område. Designa hemsidan så att

den på olika sätt hjälper målgrup-

pen att lösa ett problem eller en

utmaning. Konkret kan det röra

sig om en expertblogg med prak-

tiska tips, en frågefunktion, korta

klipp där ni tipsar och förklarar

eller länkar till innehåll som på

olika sätt kan hjälpa kunden och

bidra med mer information.

Källa: InsightLabs seminarium ”Digital närvaro – var börjar man?” med Beata Wickbom

undersökning: Facebook fel forum för bedömning av potentiella nyrekryteringarBrukar du lusläsa facebookprofiler innan du kallar till anställningsinter-vju? fel tillvägagångssätt, visar nya forskningsresultat.

Det är forskare från Florida State University,

Old Dominon University, Clemson

University och Accenture som ligger

bakom studien som publicerats i Journal of

Management. I studien rekryterade ett stort

antal organisationer totalt 416 universitets-

studenter, som gick med på att låta fors-

karna analysera innehåll från deras ”walls”,

personlig information, foton och intressen

på Facebook. Forskarna bad sedan 86

utomstående rekryteringsansvariga att gå

igenom studenternas Facebooksidor och

göra personlighetsbedömningar utifrån

informationen som fanns tillgänglig. ett år

senare följde man tillsammans med arbets-

givarna upp de nyanställda studenternas

resultat och jämförde dessa med de 86

rekryteringsansvarigas tidigare bedömning-

ar. resultaten visade att de flesta bedöm-

ningarna var felaktiga och att den upplevda

arbetsförmågan knappast gick att koppla

till den utomstående bedömningen av per-

sonernas Facebooksidor. Undersökningen

visade däremot på skrämmande tenden-

ser till grava generaliseringar byggda på

faktorer som kön och hudfärg. resultaten

begränsades förvisso av det faktum att

deltagarna alla var universitetsstudenter,

men ett flertal experter menar ändå att

det saknas tillräckligt med bevis för att

Facebookprofiler i allmänhet skulle ge en

rättvis och realistisk bild av den sökande.

Källa: forbes, http://www.forbes.com/sites/kash-mirhill/2014/01/03/facebook-isnt-a-good-way-to-judge-potential-employees-say-researchers/

soCiala medier



Checklista: expertens tips för en framgångsrik social mediestrategivårt tålamod och uppmärksamhetsspann är på stadig nedgång, och få är de kampanjer som lyckas ta sig genom bruset. samtidigt håller gränserna mellan reklam, nytta och underhållning på att luckras upp. för att lyckas med er sociala mediestrategi behöver ni ta er dit målgruppen befinner sig, frikostigt bjuda på kunskap och lägga huvudfokus på själva spridningen. det menar Beata Wickbom, expert inom området social media. hennes råd fungerar lika bra inom kompetensförsörjningsområdet som när det gäller ren employer branding.

”Audiences everywhere are tough. They

don’t have time to be bored or brow bea-

ten by orthodox, old-fashioned advertising.

We need to stop interrupting what people

are interested in and be what people are

interested in”.

Craig Davis, kreativ chef på reklambyrån j. Walter Thompson

attrahera kunder såväl som framtida medarbetareBeata Wickbom tipsar om hur ni som orga-

nisation får fler följare, ökad spridning och

större genomslagskraft online.

• Steg ett: fokusera på nyttan. Börja

med att besvara frågan ”varför sociala

medier?”. Vad får ni online som ni inte får

någon annanstans? Vad ser ni för möjlig-

heter med den sociala webben – och varje

forum för sig? Väg in faktiska nyttor kontra

möjliga fallgropar.

• Inta officiellt expertrollen inom ert

område. Hur kan ni bli experterna som er

målgrupp – kunder såväl som potentiella

nyrekryteringar – väljer att vända sig till

online? Finns det några nischade forum där

de befinner sig och diskuterar? Gå in på

dessa forum och var en aktiv röst.

• Engagera målgruppen. Vad väcker

uppmärksamhet? Går det att mäta och

utvärdera målgruppens engagemang?

• Höj kvaliteten på innehållet. Leverera

innehåll som på olika sätt kommer motta-

garen till nytta. Kom ihåg att mottagaren vill

bli underhållen eller personligen få ut något

av värde ur det ni förmedlar. ren informa-

tion räcker sällan.

• Hitta ert signum online. Bestäm till-

sammans organisationens tonalitet, bild-

språk och förhållningsregler.

• Fokusera på spridning. Ha spridbar-

heten i åtanke oavsett innehåll. Snegla på

organisationerna som får många delningar

och fråga er hur ni kan applicera liknande

metoder inom er organisation.

• Skapa en strategi som håller över tid.

Planera er digitala närvaro långt i förväg –

gör en årskalender, och se till att ha mate-

rialet klart i tid. Tydliggör ansvarsområden.

Vem/vilka i organisationen kan långsiktigt

driva dialogen online?

tänk bortom intressant innehåll Bra innehåll är självklart viktigt – men lika

stort eller ännu större fokus måste ligga på

hur det blir läst. Gör såhär:

• Gå dit det händer. Använd redan befint-

liga kanaler och hashtags. Kom till mål-

gruppen istället för att försöka få dem att

komma till er.

• Ta hjälp av era fans och följare. För

att slå igenom behöver ni en stor fanbase

online som kan hjälpa till att sprida ert inne-

håll. Var inte rädda för att be om hjälp, sätt

de som gillar er i arbete och belöna dem

med ett tack, en ”bakom kulisserna”-upple-

velse, en gratis produkt eller liknande.

• Plantera materialet på rätt ställen. Låt

det synas i ämnesrelaterade bloggar, på

forum, bland vänner och i sociala nätverk,

med hjälp av annonsering och via era med-

arbetare. Samarbeta gärna med ett antal

ambassadörbloggare.

• Håll koll på vad som ger vilka resul-

tat. Vilket slags innehåll ger flest delningar?

Vad för slags tilltal fungerar bäst? Mät, följ

upp och förbättra.

Källa: InsightLabs seminarium ”Digital närvaro – var börjar man?” med Beata Wickbom

Ökat underhåll-ningsvärde, generositet och en förmåga att dyka upp i målgruppens favoritforumKliv in som expertkommentatorn

där ert område diskuteras. Leverera

innehåll som skapar en snackis, eller

intresserar på ett personligt plan. Och

dela med er av allt som kan komma

målgruppen till nytta; vare sig det rör

sig om exklusiva varuprover, praktiska

tips eller interna, nischade expertråd.

Beata Wickbom är expert inom digital

kommunikation, och tipsen ovan var

några av mina viktigaste insikter från

hennes seminarium om digital närvaro

som jag hade förmånen att gå på

förra veckan. I detta nummer har jag

samlat några av hennes viktigaste

budskap som på kort tid kan göra

er intressantare online – vare sig det

gäller kompetensförsörjning eller ren

marknadsföring. Dessutom nosar

vi lite på det spännande begreppet

”open innovation”; en hel värld av

ständigt uppkopplade kompetenser

som sitter redo att hjälpa er med nya

idéer, koncept och lösningar. Inom

alla områden. Världen över. Dygnet

runt. Nej, Internet är verkligen inte en

fluga. Jag skulle vilja säga att crowd-

sourcing är en av mina absoluta

favorittrender för 2014.

Gabriella Morath


jEANETTE fAGERHALL INTERVjUAR MARGARETA LUNDGREN, CHEf fÖR STäDENHETEN I PITEå KOMMUN

margareta lundgren, chef för städenheten i piteå kommun

min erfarenhet som Chef

Så ser jag på chefens roll och hur vi jobbar för att verksamheten ska vara ett föredöme i branschenhur ser du på chefens roll? har den förändrats de senaste åren tycker du?Jag har ju varit med några år nu och nog tycker

jag att chefsrollen har förändrats. Förut satt

chefen i toppen och pekade. Vi har vänt på

pyramiden. Som vi ser det så sitter kunden

högst upp, sedan kommer personalen som job-

bar med kunden och därinunder cheferna som

ska stötta och coacha personalen och se till att

de har bra förutsättningar att göra ett bra jobb

och fatta bra beslut.

Jag ser mig som en trädgårdsmästare. Och för

att skapa en vacker trädgård måste blommorna

få vatten och näring till sina rötter. Så det är där

i myllan som vi chefer ska påta.

Jag tycker också att man kan utrycka föränd-

ringen av chefens roll med orden ”chef”, ”leda-

re” och ”värd”. Det var inte länge sedan som

en chef skulle vara just en chef, som bestämde

och kontrollerade och som var snäppet över

sin personal. Sedan blev trenden att chefen,

inte bara skulle vara chef, utan också en ledare,

som låg steget före sin personal och såg nya

möjligheter. Idag ingår det också i rollen att axla

ett värdskap och som värd få människor att

känna sig välkomna, uppskattade och behövda.

Det här värdskapet måste bygga på en upp-

riktig tro på människors förmåga och vilja att

bidra. en stor del av rollen som värd handlar om

att skapa förutsättningar för andra att ta ansvar

för att nå målen. Och om chefen befinner sig

över sina medarbetare och ledaren före, så ska

värden finnas mitt ibland dem. Det här tänket

kommer från Janne Gunnarsson och ”Det goda

värdskapet”, som vi har jobbat mycket med.

vilken typ av ledarskap tror du på?På pappret är det jag som är chef för

Städenheten och jag är ytterst ansvarig, men

i praktiken så är vi fyra områdeschefer som

jobbar tätt ihop och delar på ledarskapet. Det

har vi gjort i fem år nu och för oss har det här

delade ledarskapet varit en stor framgångs-

faktor. De beslut vi ska ta diskuterar vi fram

gemensamt. Vi inspirerar varandra, vi ser saker

ur flera perspektiv och vårt intima samarbete

gör att vi känner oss trygga.

en utmaning inom offentlig sektor är att det är

svårt att rekrytera chefer. Det har inte särskilt

hög status och det är ofta ett tungt jobb där

man har många underställda. Att, som vi, dela

på ledarskapet tror jag kan vara en väg att göra

jobbet mer tilltalande. Vi stortrivs med att vara

chefer i offentlig sektor.

Att vårt delade ledarskap fungerar så bra beror

på att det baseras på tydliga gemensamma

värderingar och prestigelöshet. Det är inte alltid

enkelt, och vi har fått jobba för det. Vi fyra che-

fer är i olika åldrar, vi har olika bakgrunder och

olika temperament, men vi har pratat mycket

kring våra värderingar och vi har kommit fram till

en gemensam syn på verksamhet, medarbetare

och ledarskap.

Vi tror alla på att våra medarbetare både har

viljan och förmågan att ta ansvar för att vår

gemensamma ambition blir verklighet. Vi har

också en gemensam övertygelse om att det

bästa vi kan göra är att ge alla stort inflytande

och att vi ska vara coachande ledare.

vilka är de största utmaning-arna i er bransch?Städbranschen brukar förknippas med höga

sjuktal, tidiga pensionsavgångar, små möjlig-

heter att påverka, stress, låga löner, ensamhet

och låg status. Men vi har faktiskt lyckats ta oss

förbi många av de här utmaningarna. Lönerna

har vi inte kunnat göra så mycket åt, men sjuk-

frånvaron som var bortåt 20 procent i början av

2000-talet är idag nere på 4,6 procent, och det

leder ju i sin tur till att stressen för de som är på

kort om margareta lundgren och städenheten i piteå kommunStädenheten i Piteå kom-mun har som ambition att vara ett föredöme i städbranschen. De vill ha de mest nöjda medarbe-tarna och de mest nöjda kunderna. För att nå detta mål har man under flera år arbetat tillsam-mans med ”Great Place to Work”, som har hjälpt dem att utvärdera verk-samheten och identifiera utvecklingsmöjligheter.

På Great Place to Works rankinglista utsågs Städenheten i Piteå till Sveriges bästa offent-liga arbetsplats 2013! Och när det gällde alla medelstora arbetsplat-ser i Sverige hamnade Städenheten på 7:e plats. Ja, det räckte till och med till en 18:e plats i hela europa!

Margareta Lundgren är 58 år och sedan 2009 avdelningschef för Städenheten i Piteå kommun, där hon job-bat i drygt 30 år. Innan Margareta blev tjänste-man arbetade hon först inom den kommunala vården och sedan själv som städare.

En chef har idag tre roller – som chef, som ledare och som värd.””

Delat ledarskap kan göra att f ler vill vara chef i offentlig sektor.””


Boktips!

det goda värdska-pet är en bok av Jan Gunnarsson och Olle Blohm, om vikten av att få människor att känna sig välkomna. en konst som utövas mot gäster, kollegor och oss själva.

konsten att vara turkos är en bok av Janne Gunnarsson och Ulla Keyling, som beskriver HUr du kan välkomna dig själv och andra.

hr&leadership:briefing nr:2 2014jEANETTE fAGERHALL INTERVjUAR MARGARETA LUNDGREN, CHEf fÖR STäDENHETEN I PITEå KOMMUN

Så ser jag på chefens roll och hur vi jobbar för att verksamheten ska vara ett föredöme i branschen

jobbet blir lägre. Idag trivs personalen med sitt

jobb, vi har låg personalomsättning och många

av våra städare, som idag har en medelålder på

över 50 år, säger att de kan tänka sig att jobba

kvar även efter det att de har fyllt 65.

vad är det som ni har gjort, som har gett en så positiv effekt?Det är ett helhetstänk som utgår från att alla ska

trivas och må bra och då tror vi att det är viktigt

att man har inflytande och gemenskap och att

man känner att man kan utvecklas. Och det har

vi jobbat med på olika sätt. Man kan säga att

grunden lades för fem år sedan då vi blev en

egen resultatenhet. När vi själva har ansvar för

ekonomin kan besluten tas närmare den per-

sonal som berörs. Samtidigt införde vi vårt täta

samarbete i chefsgruppen. Det skapar inte bara

trygghet för oss chefer, utan också för medarbe-

tarna. Även om någon av oss är borta har de all-

tid någon att fråga och vi är så samkörda att vi

ger en enhetlig bild utåt. Samarbetet har också

gett oss energi att jobba med förbättringar.

Vi har till exempel tagit hjälp av ”Great Place

to Work”. Bakom sig har de nära 30 års forsk-

ning kring vad det är som gör att en arbetsplats

uppfattas som riktigt bra och de arbetar i 50

länder i hela världen, så deras arbete känns

vetenskapligt väl underbyggt. De har hjälpt oss

att utvärdera vår verksamhet och att identifiera

utvecklingsmöjligheter. Att vi sedan har fått topp-

placeringar i deras ranking av bra arbetsgivare

har sedan gett oss ännu mer energi att fortsätta

vårt arbete och det har skapat en stolthet – inte

minst i ledningsgruppen.

När det handlar om personlig utveckling är det

kanske många som tror att det inte går att göra

så mycket för en personalkategori som städare.

Men det är inte sant. Man kan göra massor.

Vi har gjort en del. Bland annat tog städarna

upp att de ville ha fler utbildningar och få certi-

fikat på det de kan. Problemet var bara att de

utbildningar de efterfrågade inte fanns. Men då

skapade vi de utbildningarna, tillsammans med

utbildningsföretaget Borago och organisationen

Svenska specialcertifieringar, SSC AB. Idag kan

våra städare till exempel få certifikat på att de

har kompetens att ta hand om olika golvmaterial

på rätt sätt och de kan få certifikat på att de

behärskar alla städmaskiner i branschen. Det

här ger en möjlighet till personlig utveckling,

samtidigt som det höjer statusen på yrket och

när kommunen ska köpa in nya maskiner, vilka

är bäst på att fatta inköpsbesluten – jo städarna!

Därmed blir de delaktiga och får inflytande i

verksamheten.

Städarna har också fått ökade befogenheter

gentemot kunderna. Förut hade de inte mandat

att göra egna uppgörelser om förändringar med

kunderna, men det har de idag. Vi har också

infört en ledningsgrupp som förutom oss fyra

områdeschefer även består av fem städare. I

ledningsgruppen diskuterar vi alla ledningsfrågor,

utom personalfrågor.

Vi har också satsat på närmare samarbeten mel-

lan städarna och tydligare grupptillhörigheter. I

en del lokaler arbetar man flera städare tillsam-

mans, på andra ställen arbetar städaren ensam.

Men även om man oftast arbetar ensam ska

man tydligt känna att man tillhör en grupp. Idag

äter man ofta lunch ihop, man fikar på varan-

dras arbetsplatser och man hjälps åt i betydligt

högre utsträckning. Vi har också infört fler träffar

där alla ses. Idag känner alla varandra och har

utvecklat ett kamratskap.

Och den tid vi satsar på att träffas och skapa

samhörighet är verkligen goda investeringar.

Med sjuktalen så sjunker ju vikariekostnaden

och dessutom blir ju kunderna mycket mer

nöjda – och allt detta samtidigt som personalen

trivs bättre.

När någon ändå blir sjukskriven ser vi till att hålla

tät kontakt. Om åkomman inte är smittsam och

om de som är sjukskrivna orkar, kommer de på

arbetsplatsträffar och besöker sin arbetsplats för

att fika eller äta lunch med sina arbetskamrater.

tips! städenhetens arbete har blivit inspirationsfilmhttp://foretagshalsokollen.se/

nyckel-4/

Vi har gjort mycket, men vi tänker inte slå oss till ro!””


Ikea of Sweden i Älmhult har startat en

busslinje till företagets varuhus för att

uppmuntra personalen att äta lunch där.

– Stadsbussen går ju bara via

Ikeabolagen en gång i timmen och inte

direkt ut till varuhuset som den här kom-

mer att göra, säger Johanna Blomqvist

på Ikeas pressavdelning.

För hoppningen är att fördjupa samarbe-

tet mellan Ikea of Sweden och varuhuset

och att medarbetarna knyter närmare

kontakter. Den egna busslinjen ska köra

sex turer varje dag vid lunchtid.

Källa: Ikea startar egen busslinje, Smålandsposten, 2014-01-14, http://www.smp.se/nyheter/almhult/ikea-startar-egen-busslin-je(4106139).gm

Att anordna tävlingar för att rekrytera duktiga

unga medarbetare tycks vara i ropet. en

arbetsgivare som satsar på denna rekryte-

ringsmetod är den globala energispecialisten

Schneider electric. Företaget ordnar sedan

flera år tillbaka en tävling för universitets- och

högskolestuderande som heter ”Go Green in

the City”. Studenterna tävlar i lag om att ta

fram innovativa och effektiva energilösningar

och numera är tävlingen öppen för studenter i

hela världen. Tävlingen pågår under våren och

de bästa lagen får en mentor på Schneider

electric. Finalen hålls i Paris i juni och vinnarna

erbjuds anställning på företaget.

– Go green in the City är en spännande och

innovativ tävling som ger studenterna en stor

möjlighet att lära sig det senaste inom områ-

dena energi, teknik och affärsverksamhet och

dessutom ger det studenterna en bra start på

deras framtida karriär, säger eva Svanström,

Hr-chef på Schneider electric Sverige.

Källa: Schneider Electric lanserar Go Green in the City för fjärde året i rad, 2013-12-17, http://www.mynews-desk.com/se/schneider-electric/pressreleases/schneider-electric-lanserar-go-green-in-the-city-foer-fjaerde-aaret-i-rad-941935

lunchbuss för Ikeas anställda i Älmhult

schneider electric ordnar tävling för universitetsstuderande

Sex timmars arbetsdag på BrathHur lång är en optimal arbetsdag? Hur

många timmar kan vi jobba med full

effektivitet? På norrländska konsultfirman

Brath, med tio anställda, arbetar man

sex timmar per dag med full lön.

– Jag började tre månader efter att

företaget grundats av min bror och min

mamma. De tyckte att det skulle vara

skönt att jobba sex timmar per dag, och

satte sig ned för att kartlägga nackde-

larna. Men de tyckte att fördelarna var

större, så vi testade, säger vd:n Maria

Westling till SvD.

Maria Westling tror inte att man orkar

jobba effektivt i åtta timmar. Mår perso-

nalen bra gör de ett bra jobb och effek-

tiviteten blir högre. Det kompenserar för

den kortare arbetsdagen.

– Vi jobbar tre timmar, äter lunch, och

jobbar tre timmar till. Och jobbar man

tre timmar behöver man inga fikaraster.

Vi har inte märkt att vi får ut mindre

produktion än om vi hade jobbat åtta

timmar per dag. Vi har förvisso inte tes-

tat det, men jag tror ändå att den tiden

försvinner på fika, småprat och annat.

Jag tror att effektiviteten blir högre när

man inte är uttröttad av arbete.

Källa: Sex timmars arbetsdag - full lön, Svenska Dagbladet, 2014-01-15, http://www.svd.se/naringsliv/karriar/sex-timmars-arbetsdag-full-lon_8897910.svd

svenska framgångs-exempel

Vad är typiskt för er? Många arbetsgivare tycker det är

svårt att profilera sig på arbets-

marknaden. Det konstaterar

employer branding-specialisten

Universum som har ett stående

uppslag i Hr&Leadership:Briefing.

Arbetsgivare tycker det är svårt att

identifiera och lyfta fram sådant

som är unikt och särskiljande. Men

kanske har man inte tittat tillräck-

ligt noga. Urvalet av framgångs-

exempel i det här numret visar att

olika arbetsplatser väljer helt olika

åtgärder för att profilera sig, något

som med all tydlighet visar det

unika i kulturen och arbetssättet.

Med en utomståendes ögon

syns kanske skillnaderna lättare.

Medan energimyndigheten lyckas

med mobilt arbete så väljer Svea

ekonomi att tvärtom satsa på fasta

arbetsplatser. På Brath gäller sex

timmars arbetsdag medan Ikea of

Sweden i Älmhult har börjat köra

lunchbussar till varuhuset för att

knyta närmare band mellan medar-

betarna. Vad är framgångsrikt hos

er? Vad gör ni som fungerar bra

och som är typiskt just för er?

God Läsning!

Annika Lagerhorn, redaktör för sektionen svenska framgångsexempel

Annika Lagerhorn



På energimyndigheten arbetar medar-

betarna ofta på distans, eller mobilt som

man kallar det. Myndigheten har valt

att ha så få regler som möjligt för det

mobila arbetet. Tidigare fanns avtal för

distansarbete men dessa har tagits bort.

Det finns istället några goda råd och

regler i personalhandboken.

– Vi försöker att inte göra det så kom-

plicerat. Vi har krav på att man ska göra

en överenskommelse med sin chef och

att man deltar i obligatoriska möten,

säger Hr-chefen Gerd Fagerström till

tidningen Publikt.

enligt henne fanns farhågor att det

mobila arbetet skulle leda till att per-

sonalen jobbade mindre, men så har

det inte blivit. Såväl arbetsgivare som

fack och medarbetare är nöjda. Det

vanligaste på myndigheten är att arbeta

mobilt en till två dagar i veckan. ett litet

antal medarbetare har på grund av sina

arbetsuppgifter svårare att arbeta mobilt

men kan göra det under delar av dagen.

Källa: Mobilt arbete är en succé för myndigheten, Publikt, 2013-12-17, http://www.publikt.se/artikel/»mobilt-arbete-ar-en-succe-myndighet-en«-46829

mobilt arbete med få regler på energimyndigheten

På Svea ekonomi gör man tvärtemot

många andra arbetsgivare. Istället för

flexkontor har företaget satsat på fasta

arbetsplatser i samband med en kon-

torsflytt i början av året. Företaget har

för närvarande fler arbetsplatser än

medarbetare. Ägarna Lennart Ågren

och Mats Kärsrud räknar med expan-

sion och vill inte att personalen ska sitta

trångt om några år. De vill också ha ett

hemtrevligt kontor där var och en har sin

egen arbetsplats.

– Du ska få boa in dig. Vi ville åt hem-

makänslan, säger Mats Kärsrud till tid-

ningen Personal & Ledarskap.

Merparten av medarbetarna arbetar i

öppet kontorslandskap. För att skapa en

god ljudmiljö har Svea ekonomi satsat

på ljudisolering och flera tysta rum och

mötesrum. Företaget har också investe-

rat i en stor matsal och videokonferens-

möjligheter så att medarbetarna enklare

kan ha kontakt med de utländska dot-

terbolagen.

Källa: Kontoret där alla har sitt eget skrivbord, Personal & Ledarskap, 2014-01-20, http://www.personalledarskap.se/nyheter/kontoret-dar-alla-har-sitt-eget-skrivbord/33425.pl

Tyresö kommun vill att alla medarbetare

ska bemötas med respekt oavsett bak-

grund, sexull läggning, funktionsnedsätt-

ning, kön eller ålder. Därför ska medar-

betarna utbildas och göras medvetna

om sina egna attityder och värderingar.

Grunden för utbildningen är den policy och

plan för likabehandling som kommunen

har antagit. Utbildningen i likabehandlings-

frågor kommer att genomföras under tre

år och särskilt fokus kommer att läggas på

utbildning inom hbt.

– Tyresö ska vara en öppen, trivsam och

välkomnande plats för alla. Vi tar därför

nu ordentligt tag i hbt-frågorna i kommu-

nen. Ingen som jobbar i kommunen eller

som går i skolan, bor på äldreboende och

så vidare ska behöva uppleva utsatthet

kopplat till att vara homo-, bisexuell eller

transperson. Det ska vara möjlighet att

leva öppet och ha det bra i Tyresö, säger

kommunstyrelsens ordförande Fredrik

Saweståhl.

Källa: Tyresö kommun utbildar medarbetare i hbt-frågor, 2013-12-18, http://www.mynewsdesk.com/se/view/pressrelease/tyresoe-kommun-utbildar-medarbetare-i-hbt-fraagor-941663

fasta arbetsplatser på Svea ekonomi

hbt-utbildning för medarbetarna i Tyresö kommun

datorträning vässar perso-nalen på infek-tionsklinikenInfektionskliniken avdelning 2 på Malmö

universitetssjukhus tar emot mycket

svårt sjuka patienter. För att träna inför

både vardagliga och akuta situationer

använder kliniken ett slags datorspel

utvecklat i samarbete med forskare vid

Designcentrum på Lunds tekniska hög-

skola.

– ett problem hos oss är att det är svårt

att få tillräcklig övning inför akuta säl-

lanhändelser. Det finns interaktiva utbild-

ningsprogram för medicinteknisk appa-

ratur, men de upplever vi många gånger

som tråkiga och torra, och använder mest

som ”uppslagsverk” och instruktionshjälp,

säger sjuksköterskan Pia Andersson till

Suntliv.nu.

en fördel med datorprogrammet enligt

personalen är att de numera kan utbilda

sig på arbetet istället för att gå en extern

utbildning. Datorprogrammet ger också

stora fördelar när nyanställd personal ska

lära sig vardagsrutiner och hur man ska

agera i kritiska situationer. Programmet

har utvecklats på basis av olika scenarier

som en projektgrupp av anställda tog

fram och som sedan blev interaktiva spel-

scener. Programmet har utvärderats av

såväl undersköterskor som sjuksköterskor

och läkare på avdelningen.

Källa: De övar i datorn för att klara akuta situationer på jobbet, Suntliv.nu, 2014-01-13, http://www.suntliv.nu/Amnen/Ledarskap-och-organisation/Artiklar-om-ledarskap-och-organisation/De-ovar-i-datorn-for-att-klara-akuta-situationer-/


arBetsrätt NYHeTer & FÖrDJUPNING

Utgångspunkten i svensk arbetsrätt är att

arbetstagare har en relativt vidsträckt rätt att

ifrågasätta och kritisera sina arbetsgivare.

Denna s.k. kritikrätt anses vara en viktig förut-

sättning för bl.a. goda arbetsresultat och ett

bra arbetsklimat. Kritikrätten har dock en bortre

gräns. Inom den privata sektorn brukar man

säga att gränsen utgörs av den arbetsrättsliga

lojalitetsplikten. Inom den offentliga sektorn, där

lojalitetsplikten visserligen gäller men är något

svagare, utgörs den bortre gränsen istället av

den grundlagsskyddade yttrandefriheten.

lojalitetsplikten – privat (och offentlig) sektorArbetstagaren har en omfattande lojalitetsplikt

mot arbetsgivaren och får inte agera på ett

sätt som skadar arbetsgivaren eller på annat

sätt försvårar arbetsgivarens verksamhet.

Lojalitetsplikten är en del av anställningsförhål-

landet oavsett om denna kommer till uttryck i

anställningsavtalet eller inte.

lojalitetsplikten är central för att bedöma gränserna för kritikrättenAvtal om tystnadsplikt kan i viss mån minska

utrymmet för kritikrätten. Dock gäller t.ex.

principen om god sed på arbetsmarknaden;

det är inte möjligt att träffa avtal som förhindrar

arbetstagaren från att offentliggöra något som

utgör brott eller annat allvarligt missförhållande i

arbetsgivarens verksamhet.

yttrandefriheten – offentlig sektorenligt svensk grundlag åtnjuter alla medborga-

re yttrandefrihet gentemot det allmänna. Just

att regleringen endast gäller mellan enskilda

och det allmänna innebär dock att denna

grundlagsskyddade yttrandefrihet endast till-

kommer arbetstagare i offentlig verksamhet.

Därför har offentliganställda större möjligheter

än privatanställda att offentliggöra information

om sina arbetsgivare utan att arbetsgivaren har

rätt att ingripa. Detta gäller typiskt sett även om

informationslämnandet förorsakar störningar

i verksamheten eller skadar myndighetens

anseende och allmänhetens förtroende för

myndigheten.

Denna relativt långtgående yttrandefrihet kan

bara inskränkas genom lag och under vissa

särskilt angivna förutsättningar. Detta innebär

att avtal om tystnadsplikt mellan offentligan-

ställda och deras arbetsgivare inte har någon

verkan för tystnadspliktens omfattning (dock

att sådant avtal kan ha betydelse för huruvida

en överträdelse av tystnadsplikten skett upp-

såtligen eller inte vilket ibland kan vara relevant

att ta ställning till).

kritikrättens gränser och möjliga påföljderen arbetstagare som överskrider kritikrätten

kan drabbas av arbetsrättsliga påföljder, främst

uppsägning och avskedande. Kritikrättens

gränser bestäms ytterst av om arbetstagarens

handlande anses illojalt. Debattinlägg som

görs i uppenbart syfte att skada arbetsgiva-

ren anses sällan godtagbara. Inte heller ska

arbetsgivaren behöva tolerera allvarliga, osanna

beskyllningar eller djupt kränkande uttalan-

den från arbetstagaren. Kritiken får inte heller

övergå i hot om åtgärder som skulle skada

arbetsgivaren.

Bedömningen av kritikrätten (och därmed

lojalitetsplikten) påverkas till stor del av befatt-

ningen. Ju högre befattning en arbetstagare

har desto större krav på lojalitet kan en arbets-

givare kräva. Arbetstagare med hög befatt-

ning förväntas helt enkelt kunna avstå från att

kritisera ledningens beslut och åtgärder i högre

utsträckning. Ytterligare faktorer som spelar

roll vid lojalitetsbedömningen är vilken typ av

verksamhet man bedriver, arbetsuppgifternas

art och om arbetstagaren på något sätt har

äventyrat arbetsgivarens kundrelationer eller

liknande.

Utrymmet för arbetstagarens kritikrätt ökar

dels vid allvarligare missförhållanden, dels vid

missförhållanden som har stor betydelse för

arbetstagaren. Är arbetstagarens kritik välgrun-

dad talar det enligt praxis för att agerandet

inte ska anses vara illojalt. Om kritiken å andra

sidan saknar fog talar detta för att agerandet är

illojalt. Arbetsdomstolen har även beaktat om

det funnits en godtagbar ursäkt för arbetstaga-

rens handlade.

fördjupning: Arbetstagares kritikrätt

När jag och min kollega Charlotte

håller våra föredrag inom ramen för

InsightLabs föreläsningsserie träffar vi

alltid många engagerade och kvalifice-

rade Hr-människor. Diskussionerna

blir intressanta och de flesta har i sitt

dagliga arbete upplevt de svårigheter

som de frågeställningar vi tar upp

aktualiserar. Jobbar man med perso-

nal ställs man alltid till slut inför den

svåra avvägningen mellan den enskilde

medarbetarens intresse och verksam-

hetens väl och ve.

Frågeställningar som nästan alltid

kommer upp är rehabiliteringsansvar

och de anställdas lojalitetsplikt. I viss

mån kan man säga att de båda

frågorna i grunden rör vilka krav och

förväntningar på lojalitet man kan ställa

på parterna i ett anställningsförhål-

lande.

Problem med alkohol utlöser arbets-

givarens rehabiliteringsansvar – men

hur långt går den? Ofta upplever

arbetsgivaren att det finns en ovilja

att underkasta sig behandling vilket

på något sätt är en naturlig del av en

beroendeproblematik. I höstas kom

AD med en dom (AD 2013 nr 65) vars

utgång överraskade några men som

är en pedagogisk genomgång av pro-

blematiken. I detta nyhetsbrev finns ett

referat av ytterligare ett rättsfall från AD

som belyser svårigheterna.

en annan viktig och svår fråga rör

lojalitetsplikten i ett anställningsförhål-

lande. Vi arbetsrättare brukar säga

att en anställd alltid ska ha sin arbets-

givares bästa för ögonen när denne

väljer att agera – eller inte agera.

Fördjupningsartikeln ger en belysning

av alltid aktuella frågor.

God läsning!

Charlotte & Fredrik

Charlotte Forssander& Fredrik Dahl, Vinge



ad 2014 nr 3 – Uppsägning av onykter arbetstagare som inte vill medverka i behandling

en arbetstagare hade vid flera tillfällen varit

onykter på arbetsplatsen. Arbetsgivaren

kopplade in en läkare som gjorde bedöm-

ningen att arbetstagaren behövde läg-

gas in för avgiftning på beroendeklinik.

Arbetstagaren var dock inte intresserad av

en sådan behandling. Däremot gick han

med på att slumpmässiga provtagningar

skulle ske. Arbetsgivaren klargjorde även

att man i fortsättningen krävde total nykter-

het. Arbetstagaren fortsatte att vara onykter

på arbetet och vägrade att delta i mer

ingripande behandling. Arbetsgivaren sa

upp arbetstagaren och angav som skäl för

uppsägningen att han vid upprepade tillfällen

varit onykter på arbetsplatsen samt att han

kategoriskt vägrat att delta i alkoholavvän-

jande behandling. Tvist uppstod om uppsäg-

ningen var ogiltig.

Arbetsdomstolen (AD) uttalade att onyktert

uppträdande i arbetet kan vara ett allvarligt

åsidosättande av den anställdes skyldigheter

gentemot arbetsgivaren, särskilt om denne

till följd av alkoholpåverkan misskött sina

arbetsuppgifter eller om det inneburit en

säkerhetsrisk. I det enskilda fallet ska dock

arbetsgivarens intresse av att få upplösa

anställningsförhållandet vägas mot arbetsta-

garens intresse av att behålla sin anställning.

Vid en sådan intresseavvägning ska det även

göras en prognos om arbetstagarens lämp-

lighet för fortsatt anställning. I det aktuella fal-

let hade arbetstagaren varit nykter på arbetet

en längre period före uppsägningstillfället.

enligt AD var därför arbetstagarens onykter-

het längre tillbaka i tiden inte så allvarlig att

han av den anledningen kunde bli uppsagd.

ad 2014 nr 9 – Avskedande av arbetstagare med djupa och lång-variga samarbetssvårigheter

en kvinna som arbetade på en vårdcentral

avskedades. Kvinnans fackförbund ansåg att

avskedandet inte var lagligen grundat och

att det skulle ogiltigförklaras. Arbetsgivaren

menade bl.a. att kvinnan hade uppvisat åter-

kommande och djupa samarbetsproblem,

att hon har brustit i bemötandet av patienter

samt vägrat att utföra arbete. Dessutom

gjordes gällande att hon agerat felaktigt vid

registrering av patienter.

Kvinnan hade arbetat vid åtta olika vård-

centraler och hade även varit arbetsbefriad

under tre perioder. Hon hade under denna

tid fått tre varningar och hon blev vid ett till-

fälle även uppsagd på grund av samarbets-

svårigheter, en uppsägning som dock kom

att återtas.

AD konstaterande att kvinnan måste ha

varit medveten om att arbetsgivaren ansett

att hon gett upphov till samarbetsproblem

på arbetsplatserna och att arbetsgiva-

ren inte accepterade hennes agerande.

Sammantaget med viss annan missköt-

samhet var det enligt AD fråga om sådant

agerande att arbetsgivaren haft skäl för att

skilja kvinnan från anställningen genom ett

avskedande.

att tänka på för arbetsgivare Arbetsgivare bör alltid försöka lösa eventuella

problem med en arbetstagare i samförstånd

innan andra åtgärder vidtas. Liksom en

arbetstagare bör vända sig direkt till arbets-

givaren innan denna utövar sin kritikrätt, bör

arbetsgivare som exempelvis får uppgifter om

en anställd via massmedia, ta kontakt med

arbetstagaren och utreda sanningshalten i

uppgifterna, innan åtgärder vidtas mot arbets-

tagaren med anledning av uppgifterna. Inte

minst är detta viktigt att tänka på i dessa tider

när så många kommunicerar via sociala medi-

er. Som arbetsgivare vill man förstås undvika

att ett tveksamt utnyttjande av kritikrätten får

ännu större spridning genom att den anställde

blir upprörd över frågans hantering och skriver

om detta i sociala medier.

samarBetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 juris-ter. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

datainspektionen: arbetsgivares in-samling av uppgifter från slumpmässiga alkoholtester av per-sonalen oförenlig med pul Datainspektionen har utövat tillsyn

över personuppgiftsbehandlingen i

samband med Landstinget Gävleborgs

beslut om att låta utföra slumpmässiga

alkoholtester av sin personal. Tanken

var att landstingets företagshälsovård

skulle utföra tester på personalen

med möjlighet att lämna ut uppgifter

kring provresultaten till landstinget.

Syftet med uppgiftsutlämningen var

att landstinget i de fall det visat sig

nödvändigt, skulle kunna fullgöra sina

skyldigheter att vidta rehabiliteringsåt-

gärder. Uppgifterna skulle registreras i

landstingets elektroniska rehabiliterings-

system. I beslut meddelat i januari i år

konstaterade Datainspektionen att det

inte är förenligt med personuppgiftsla-

gen att med en generell hänvisning till

arbetsmiljörättsliga skyldigheter göra

en allmän insamling av den typen av

känsliga personuppgifter, bara för att

rehabiliteringsåtgärder eventuellt kan

komma att bli aktuella i ett senare

skede. För att insamling av sådana

uppgifter ska vara tillåten krävs enligt

Datainspektionen att den kan motiveras

i varje enskilt fall.

nyheter på arBets- marknaden

rättsfall från arbetsdomstolen


employer Branding

Sociala medier kan framstå som både osäkra och

farliga att ge sig i kast med. Kravet på att finnas

i alla olika kanaler, i kombination med rädslan för

den transparens sociala medier för med sig, leder

till att många upplever det som ett tidskrävande

och oöverskådligt projekt. Universums Marcus

Hultin och Claes Peyron tycker att sociala medier

som kommunikationskanal behöver avdramatise-

ras. en tydlig plan tillsammans med en dos sunt

förnuft räcker långt.

sätt storyn i centrum– Som arbetsgivare kan man inte hänga upp

sig på att man måste finnas på alla olika digitala

plattformar, utan utgå ifrån var de man vill kommu-

nicera med finns. När man vet det ska man utgå

ifrån sin story, det vill säga den berättelse man vill

kommunicera, och använda sig av de relevanta

kanalerna för att sprida den. employer branding

handlar om storytelling, att berätta vad man står

för som arbetsgivare. Om undersökningar visar att

målgruppen har en bild av arbetsgivaren som är

felaktig eller som inte stämmer överens med det

arbetsgivaren vill förknippas med så måste man

kommunicera för att ändra den bilden. Storyn är

alltid i centrum, säger Marcus Hultin.

– Målet är att hitta de historier som stärker arbets-

givarens employer value proposition, eVP. eVP är

arbetsgivarens unika erbjudande, värderingar och

attribut som har en positiv påverkan på nuvarande

och potentiella medarbetare, säger Claes Peyron.

– Vi ser arbetet med storytelling som en fyrstegsra-

ket. Det första steget är att skaffa sig insikt. Insikter

får man till exempel genom undersökningar om

vad målgruppen tycker är viktigt, liksom genom

sitt eVP. Nästa steg är att ta fram de stories som

man tror är effektiva för att uppnå syftet med kom-

munikationen. en viktig del i det här steget är att

hitta de personer internt som har en historia att

berätta och som kan verka som ambassadörer för

arbetsgivaren. Det tredje steget är att välja kom-

munikationskanaler. Jag är varken en förespråkare

för Facebook, Linkedin eller Twitter, vilken kanal

man väljer beror på syftet. Det kan lika gärna vara

tryckt media eller företagets hemsida. Men vill man

engagera sin målgrupp så är digitala plattformar ett

bra val eftersom de möjliggör en snabb interaktion

mellan talangerna och arbetsgivarna. Det fjärde

och sista steget är att följa upp och utvärdera.

Utgick vi ifrån rätt insikter? Valde vi rätt story?

Använde vi rätt kanaler? Därefter startar fyrstegsra-

keten igen, säger Marcus Hultin.

– Det är egentligen ingen skillnad mellan digitala

kanaler och mer traditionella kanaler. Det är steget

före som avgör. Vad har man bestämt sig för? Vad

vill man associeras med som arbetsgivare? Om

man till exempel vill associeras med innovation

och kreativitet blir nästa steg att hitta de historier

arbetsgivaren har som stödjer det, och därefter

testa olika sätt att berätta dessa historier. Här

behövs en tydlig plan så att arbetsgivaren inte

kommunicerar för spretigt utan medvetet arbetar

mot en vald position, tydliggör Claes Peyron.

möjlighet att testaDigitala plattformar har några unika fördelar jämfört

med traditionella kanaler; man kan testa sig fram,

de har en spridningseffekt och det är lätt att utvär-

dera kampanjer.

– Man ser direkt vilka stories som delas, som

”likas”, som tar fart. Och då kan man fortsätta att

bygga storyn runt den händelsen eller den per-

sonen. Att kommunicera i sociala medier innebär

till stor del att testa sig fram. Vi vet inte exakt vad

som fungerar för målgruppen, men genom att

pröva olika alternativ hittar man det som fungerar

stärk ert employer brand genom story-telling i sociala medierfler än hälften av sveriges studenter letar information om arbetsgivare på facebook. men färre än hälften av sveriges största arbetsgivare har en karriärsida där. att aktivt närvara i de kanaler unga talanger använder när de söker jobb borde vara en självklar-het. men många arbetsgivare är osäkra på hur de ska använda sig av sociala medier. en del är dessutom oroliga för att närvaro i dessa kanaler kan slå tillbaka negativt. kan ett facebook-inlägg döda ett employer brand?

om universum Universum är ett världs-

ledande företag inom

employer branding med

över 1 200 kunder glo-

balt. Företaget erbjuder

tjänster och produkter

som hjälper arbets-

givare att attrahera,

rekrytera och behålla

ideala medarbetare.

Universum genomför

årligen undersökningar

om karriärförväntningar

och preferenser bland

450 000 studenter och

unga akademiker värl-

den över, vilket utgör

en viktig kunskapsbas

i arbetet. Målet är att

skapa en global mötes-

plats för talanger och

arbetsgivare och bidra

till ett mer framgångsrikt

arbetsliv. För mer infor-

mation, se www.univer-

sumglobal.com



bäst. Även om vi sätter upp ett mål för en

kampanj och en plan för hur vi ska nå dit,

gäller det att hela tiden vara flexibel och

lyhörd för vad målgruppen går igång på.

en kampanj kanske pågår i åtta till tolv

veckor. Det kan hända mycket under den

tiden, konstaterar Marcus Hultin.

digitala plattformar ställer nya krav på bemötandePrecis som i all marknadsföring och kom-

munikation måste man ha ett tydligt syfte

med att använda en viss kanal. Vissa

arbetsgivare är närvarande i sociala medier

men har inte fastställt ett tydligt syfte med

närvaron. Ofta saknas även en plan för det

kontinuerliga arbetet.

– Sociala medier som Facebook och

Twitter är personliga och används ofta

privat. Om man skriver förväntar man sig

svar. Man har samma krav på arbetsgivare

som på polare, får jag inte svar är det

något som är konstigt. Det är inte svårt för

arbetsgivare att närvara i sociala medier

men det är tids- och resurskrävande att

göra det på ett bra sätt, påpekar Marcus

Hultin.

Dagens studenter kräver dessutom mer

interaktivitet än tidigare generationer menar

han.

– Det råder full transparens och om en

arbetsgivare inte uppfattas som trevlig

så vill man inte jobba där. Vi ser från år

till år hur gränsen mellan det privata och

det professionella suddas ut i de sociala

medierna. Alla känner till att Linkedin är ett

professionellt nätverk, men i Universums

senaste undersökning hävdade fler än 50

procent av studenterna att de aktivt söker

information om arbetsgivare på Facebook,

säger Marcus Hultin.

På bara två års tid har andelen studenter

som söker information om arbetsgivare på

Facebook ökat från 25 procent till mer än

50 procent. Arbetsgivarna har dock inte

varit lika snabba i vändningarna.

– Vi har till exempel sett att förvånansvärt

många av Sveriges största arbetsgi-

vare inte har en dedikerad karriärsida på

Facebook, säger Claes Peyron.

Det finns många fördelar för arbetsgivare

med att använda existerande plattformar

där talangerna redan befinner sig.

– Facebook är studenternas vardagsrum

idag. Som arbetsgivare finns det fortfa-

rande en chans att ta en unik position med

en riktigt bra karriärsida, förutsatt att man

avsätter resurser för det. Det kan arbets-

givaren vinna otroligt mycket på. Har man

bra närvaro och bygger sitt varumärke som

arbetsgivare så spiller det även över på

arbetsgivarens konsumentvarumärke. en

schysst arbetsgivare får fler kunder, avslu-

tar Marcus Hultin.

4 snabba frågor hur arbetar man med ambassadörer?Claes peyron: ”Hur gör vi med ambas-

sadörer? Ska vi verkligen släppa lös alla

och låta dem kommunicera fritt?” Det är

vanliga frågeställningar hos arbetsgivare.

Ur ett arbetsgivarperspektiv bör synsät-

tet vara att alla våra medarbetare ska ha

en gemensam bild av arbetsgivaren som

ligger till grund för vad de säger. Det

första steget för många arbetsgivare är

att utse ett antal medarbetare till ambas-

sadörer. De får sedan utbildning och

stöd så att de känner sig engagerade

i sin uppgift. ett vanligt problem är att

engagemanget klingar av ganska snabbt

om man inte håller ambassadörerna

”varma”. Som arbetsgivare kan man till

och med behöva förse ambassadörerna

med färdigt, editerbart material med

jämna mellanrum, som de kan använda

direkt eller anpassa för sina olika nätverk.

hur vet man att närvaro i de digitala kanalerna verkligen ger resultat?marcus hultin: Man utvärderar. Man

kan till exempel en gång per halvår göra

en ”social media audit” där man analyse-

rar en social sidas aktivitet och går ige-

nom den post för post. Är det rätt antal

poster varje månad? Hur ser relationen

ut mellan poster och engagemang?

Vilken effekt får poster med eller utan bil-

der? Och så vidare. Då får arbetsgivaren

ett underlag om vad man bör göra mer

eller mindre av. Den springande punk-

ten som vi ser när vi jobbar med olika

arbetsgivare är resursfrågan. Många

underskattar den tid och de resurser

som behövs för att arbeta framgångsrikt

med social media. en annan fråga är när

man bör ha närvaro på sociala medier.

Är det under kontorstid eller andra tider

som målgruppen är där?

hur ska vi göra om vi inte behöver rekrytera just nu?Claes peyron: Det är viktigt att fånga

upp de som är intresserade, det är

ju själva syftet med storytelling och

employer branding. ett sätt är att skapa

talangpooler. Har arbetsgivaren inget

jobb just nu att erbjuda kandidater så

kan man erbjuda dem att vara med i

arbetsgivarens egen talangpool, där man

kan bygga en långsiktig relation med

dem genom löpande, målgruppsanpas-

sad kommunikation.

vad gör vi om en med-arbetare skriver något negativt i sociala medier?Claes peyron: en del arbetsgivare är

rädda för att närvaro i sociala medier ska

slå tillbaka om en medarbetare skriver

något negativt. Kan ett Facebook-inlägg

döda arbetsgivarens varumärke? Visst

det kan skada varumärket men det ska

inte vara ett skäl till att undvika närvaro i

sociala medier. Många arbetsgivare har

tagit fram riktlinjer för sociala medier till

sina medarbetare. Men det som gäller

är att se till att man snabbt får informa-

tion om någon gör ett negativt inlägg

och ha beredskap för att hantera det. ett

sätt är att ha många olika medarbetare

som sprider positiva budskap, samt en

informationsavdelning som snabbt kan

ta itu med situationen. Det handlar om

att hela tiden följa vad som skrivs och ha

beredskap.


VISION OCH VäRDERINGAR I VARDAGENtema

Tre begrepp cirkulerar ständigt i dialogen om orga-

nisationer: vision, värderingar och kultur. De mest

beundrade och framgångsrika organisationerna är

experter på att arbeta med dessa förment mjuka

begrepp. Samtidigt finns det alltid en baksida på

myntet. Osund företagskultur, förlegade värderingar

och orealistiska visioner ligger bakom många spek-

takulära magplask från PanAm och enron till Boo.

com. Feltänket ligger ofta i att se vision, värderingar

och kultur som styrmedel och att man glömmer

bort att dessa istället är dynamiska företeelser med

djupa rötter i den organisatoriska verkligheten.

Lou Gerstner räddade IBM från bankrutt i början

av nittiotalet. När han blev VD 1993 skrinlade han

långt gångna planer på att bryta upp företaget i

mindre enheter, styrde om från hårdvara till tjänster

och omfamnade Internet som fenomen. Hur kunde

han lyckas? All samlad visdom som sedimenterats

i företaget och dess omgivning gav vid handen att

IBM var en dödsdömd dinosaurie och att det bästa

var att acceptera detta som ett mer eller mindre

givet faktum. När Lou Gerstner blev VD var en av

hans första utsagor att ”Det sista IBM behöver just

nu är en vision!”. Istället fokuserade han på verkstäl-

lighet och att förenkla verksamheten. Han styrde

med andra ord om från spekulation och ”gamla

sanningar” till konkret handling i nuet.

IBM:s transformation under nittiotalet är en av de

mest spektakulära omvälvningarna inom affärs-

världen någonsin. Kultur, värderingar och visioner

betyder oerhört mycket för en organisation, men

det betyder inte att det alltid betyder något positivt.

IBM var fast i en negativ kultur, utan en drivande

vision och med värderingar skapade under en tid

när man snarast var en institution med hundratu-

sentals anställda varav många i livstidsanställningar.

Visioner är oerhört viktiga och får inte tillåtas förfalla

till sentimentalism. en vision ska vara en koncis

utsaga om organisationens värderingar och syfte.

Om visionen är djupt rotad, autentisk och väl synlig

är den en resurs för beslutsfattande och reflek-

tion, inte bara inom organisationen, utan även för

kunder, leverantörer och andra intressenter. ett bra

exempel är Oxfam som har visionen ”A just world

without poverty”. Det är ingen tvekan om syfte och

riktning för organisationen.

Visionen slår fast syftet och värderingarna ger

riktlinjer för de beteenden som krävs för att arbeta

mot visionen. Google brukar ofta citeras för sina

värderingar som sammanfattas med ”Don’t be evil”

och som utvecklas i deras manifest ”Ten things

we know to be true”. Alla måste inte sikta mot

stjärnorna i sina värderingar och fokus på saker

som kunder, medarbetare eller professionalism når

också fram. Autenticitet är viktigare i organisations-

kulturen än originalitet.

Vision och värderingar har liten betydelse om dessa

inte omsätts i handling inom organisationen. Om

en organisation exempelvis påstår att människor

är deras största tillgång (ganska vanligt) så måste

man också visa att man faktiskt investerar i sina

medarbetare på ett genuint och systematiskt sätt.

Oavsett vilka värderingar man omfamnar måste

dessa synliggöras, inte med slogans, utan i policys,

kommunikation och genom ledarnas handlingar i

den dagliga verksamheten.

Källor: Wikipedia, ”Louis Gerstner”

Mats Frick

Vision, värderingar och kultur: debet eller kredit?


exempelen investmentbank i Boston kunde inte mäkta med att jobba med vision och

värderingsfrågor så de köpte en paketlösning på marknaden. Det kom kom-

plett med slogans på knappar, belöningsplaketter och en policy för en lite mer

uppknäppt vardag på jobbet. Medarbetarna hade bara att följa direktiven men

resultatet blev en katastrof. Alla referenser till företagskultur eller andra ”mjuka”

värden kom att betraktas som det interna skämtet. Till sist övergavs program-

met men inte förrän skadan var skedd med ökad personalomsättning och

dåligt klimat gentemot ledningen.

Källa: Brady & Lowell, 2014.

VISION OCH VäRDERINGAR I VARDAGEN tema

det är sällan som aktörer i organisationer har klara definitioner av mjuka begrepp som vision, värderingar och kultur. trots att dessa är viktiga i kommunikation och praktik förekommer det sällan att man faktiskt slår fast vad begreppen betyder för den löpande verksamheten. ny forsk-ning visar på betydelsen hos olika ansat-ser i organisationers ansträngningar inom vision, värderingar och kultur.

Orden kultur, vision och värderingar genomsyrar

såväl akademisk som populär managementlitte-

ratur och ökar dessutom i användning.

organisationens miljö sätter gränser för vad man kan på-verkaVarje organisation möter en unik vardag som

bestäms av dess produkter, konkurrenter, kunder,

teknologier, talangförsörjning, rykte och så vidare.

Listan kan göras lång. För att bli framgångsrika

måste organisationer göra bra ifrån sig på olika

arenor vilket kan betyda väldigt olika saker för

olika organisationer. För en organisation kan

försäljning vara centralt medan det är kostnads-

kontroll eller innovation för en annan. Poängen

är att miljön i stor utsträckning sätter ramarna

för vilka beteenden som har möjlighet att skapa

framgång, vilket i sin tur påverkar fundamentala

aspekter som värderingar, kultur och vision.

vision, värderingar och kultur drar näring från handlingarBland många ledare finns det en tendens att

aktivt vilja skapa organisationens värderingar och

kultur genom att lägga mängder av tid på att

omsorgsfullt formulera utsagor om vision, mis-

sion och värderingar. Det är ofta kontraproduktivt

eftersom en framgångsrik organisationskultur

inte kan skapas av ord tapetserade på väggar

eller bäras omkring på laminerade skyltar. Kultur

skapas på golvet, det är vad ledare och medar-

betare gör, vad de accepterar och vad de avvisar

i den dagliga verksamheten.

Det finns dock ett synsätt som antar att bete-

enden kan påverkas eller rentav kontrolleras

genom att sälja in visioner och värderingar till

organisationen, exempelvis genom så kall-

lad storytelling. Ledare ska kommunicera sina

övertygelser till medarbetarna, men det man

gör trumfar alltid det man säger. Det man gör i

organisationen sätter spår som med tiden blir en

del av den gemensamma historien. Detta skapar

de förhållningssätt som avgör hur man uppfattar,

tänker och känner runt de problem som dyker

upp i vardagen. Det betyder i förlängningen att

det är mycket svårt för medarbetare och ledare

att acceptera saker som kommer i konflikt med

organisationens kulturellt betingade filter och ofta

kan det bli svårt att ens se att ett problem exis-

terar om det faller utanför ramarna. Lou Gerstner,

känd för att ha vänt på IBM under sin tid, sam-

manfattade problematiken som att ”Kultur är inte

en del av spelet, det är spelet”.

Källa: john Coleman. ”Six Components of a Great Corporate Culture”. HBR.org, May 6, 2013

en organisationskultur är… en organisationskultur är inte… era värderingar och övertygelser era produkter och tjänster

Generellt outtalad Torgförd externt

er stil era policys och procedurer

Typen av människor ni anställer rekryteringsprocessen

De beteenden som belönas De beteenden ni säger ni vill ha

vision, värderingar och organisationskultur som praktik i vardagen


tema VISION OCH VäRDERINGAR I VARDAGEN

en empirisk undersökning av forskare från university of Wisconsin genomfördes med ambitionen att skapa insikter i det snåriga området mellan teori och praktik i frågan.

Undersökningen skickades till tre grupper av

konsulter med totalt 191 respondenter över

hela USA. 68 procent var män och 32 procent

var kvinnor. Mer än 80 procent av responden-

terna hade tio års erfarenhet eller mer och

majoriteten var verksamma inom management,

affärsutveckling och ledarskap. Övriga var

verksamma inom marknadsföring, IT, rekry-

tering eller annat. Det var med andra ord en

grupp där man kunde förvänta sig insikter om

vision, värderingar och kultur.

Man undersökte tre sätt att påverka organi-

sationen: fysiska symboler, verbala symboler

samt beteendesymboler. Fysiska föremål kan

sägas vara konkreta exempel på organisatio-

ners mjuka värderingar och är ofta det första

som möter en betraktare. Det viktigaste fysis-

ka uttrycket enligt respondenterna var klädsel

och personligt utseende hos medarbetarna i

en organisation och 78 procent angav detta

som viktigt eller mycket viktigt. efter detta kom

fysisk arbetsmiljö med 60 procent samt konst,

design och varumärke med 56 procent.

Nästa område var verbala symboler, ett

område som skiljde sig åt beroende på om

respondenterna var män eller kvinnor. Män

rankade tal och verbal kommunikation högst

med 89 procent medan 81 procent av kvin-

norna angav detta som viktigt eller mycket

viktigt. Med avseende på berättelser, myter

eller organisatorisk historia var förhållandet det

omvända där 81 procent av männen rankade

detta högst mot 93 procent av kvinnorna. Män

ansåg, vidare, att processen för beröm var vik-

tig med 83 procent mot bara 50 procent bland

kvinnorna. Kvinnor ansåg också att anekdoter

och liknande var relativt viktigt som verbala

symboler för kulturen.

Sist men inte minst kommer beteendesym-

boler, de sätt på vilket en organisations vär-

deringar och vision uttrycker sig i vardagens

beteenden, procedurer och processer. Störst

inverkan i denna kategori hade belöningar

och bestraffningar där 94 procent av män-

nen och hundra procent av kvinnorna rankade

detta högst. Traditioner och sedvänjor kom

på andra plats med 85 respektive 96 procent.

Ceremonier och ritualer hade en halvljummen

ranking hos män där 66 procent ansåg det

vara viktigt eller mycket viktigt, samtidigt som

93 procent av kvinnorna gav det en stor roll

för organisationens kultur och värderingar.

Givet de olika sätten att påverka organisatio-

nens kultur via vision och värderingsarbete var

det också intressant att ställa frågan om hur

respondenterna rankade de tre kategorierna

i sig. resultatet var entydigt: 91 procent av

samtliga respondenter rankade beteendesym-

boler som viktigast, drygt fem procent rankade

verbala symboler högst och ungefär tre de

fysiska symbolerna. Med andra ord, föregå

med gott exempel.

Källa: Kathy Brady & William Lowell. ”Theory vs. Practice: A Study of Business Consultants and Their Utilization of Corporate Culture in Daily Practice”. journal of Practical Consulting Vol. 5 No. 1, 2014

studie: vilka symboler väger tyngst i formandet av kulturen?


temaVISION OCH VäRDERINGAR I VARDAGEN

det är dags att vi slutar se värderingar som mjukt lull-lull. värderingar är sten-hårt! det är våra värderingar som talar om för oss vad som är rätt och fel. de styr allt vi gör från det att vi vaknar på morgonen, tills vi går och lägger oss på kvällen. och de är starkare än sveriges rikes lag. detta menar mia hultman som arbetat med värderingar i snart 25 år. här ger hon sina bästa råd för hur vi bör arbeta med vision och värderingar i vardagen för att skapa snabbrörliga och framgångsrika organisa-tioner.

De bolag som har högst avkastning är oftare

kulturstyrda än andra. Och de bolag där man har

lyckats implementera gemensamma värderingar

i vardagen och har rutiner för att uppmärk-

samma beteenden som stärker den gemen-

samma värdegrunden, har genomsnittligt högre

tillväxt och högre avkastning än övriga bolag.

Detta är några av slutsatserna i den alldeles nya

Benchmarkstudien 2014 kring ”Kultur och värde-

ringar i svenska företag”.

Vid det här laget har de flesta organisationer fast-

ställt värdeord för verksamheten, men tyvärr är

det bara ett fåtal som sedan lyckas implementera

värdegrunden i verksamhetens vardagliga rutiner.

– Jag ser framförallt två saker som är viktiga och

som många missar. Det ena är att man måste

bli mycket mer konkret med vad värderingarna

betyder i det dagliga arbetet och det andra är att

man behöver börja från början så att alla verkligen

förstår vad värderingar är och hur de styr oss i allt

vi gör, säger Mia Hultman.

Börja från börjanNär Mia föreläser om värderingar börjar hon alltid

med att prata kring våra personliga värderingar.

Hon berättar att värderingarna finns på riktigt. Ja,

de har faktiskt en fysisk plats i vår hjärna. Och

det var de som fick oss att gå upp ur sängen i

morse. De talade om för oss att det var det rätta

att göra. Det var sedan våra värderingar

som sa åt oss att inte tränga oss i lunchkön. För

de sa oss att det hade varit fel. Men ibland kan

våra värderingar övertala oss att det är rätt göra

sådant som vi vet är fel, enligt de lagar och regler

som finns. Att köra lite fortare än de lagstadgade

110 kilometrarna per timme på motorvägen till

exempel.

– Det kan tyckas självklart vad värderingar är,

men jag märker att det ger deltagarna riktiga aha-

upplevelser att diskutera varför vi gör som vi gör

i vardagen. Plötsligt förstår man vilken inverkan

värderingarna har på våra liv. Och om de kan få

oss att kompromissa med Sveriges rikes Lag,

hur är det då med arbetsplatsernas policydo-

kument kring exempelvis droger och sociala

medier? reflekterar Mia.

för att lyckas med värderings-arbetet måste de fina orden kopplas ihop med våra handlingar i vardagen

VISION OCH VäRDERINGAR I VARDAGEN

ExPERTINTERVjU MED MIA HULTMAN, KONSULT INOM fÖRäNDRINGS- OCH VäRDERINGSPROCESSER

Text: jeanette fagerhall

kort om mia hultman efter många år som

sjuksköterska, bland

annat i USA, bestämde

sig Mia Hultman för

sadla om. Istället för

att jobba med sjuka,

ville hon vara med och

skapa förändring och

framgång för företag.

Men först behövde

hon vidareutbilda sig.

Mia valde ut kurser i

psykologi, pedago-

gik, kommunikation

och teamutveckling.

Och hon deltog även

i öppna utbildningar i

förändrings- och värde-

ringsarbete, anordnade

av företag i USA, som

kommit längre i arbetet

med detta än andra och

som delade med sig av

sina erfarenheter.

Sedan 1990 har Mia

arbetat som konsult och

coach inom värderings-

och förändringsproces-

ser och idag är hon en

av Sveriges främsta

experter på området.

Mia är också en flitigt

anlitad föreläsare och

författare till två böcker;

”en värdefull bok –

hemligheterna bakom

värderingarnas bety-

delse i framgångsrika

verksamheter” och ”en

värdefull ledare – fram-

tidens ledarskap växer

genom värderingar”.

foto

: C

amill

a S

vens

k

Mia Hultman, konsult inom förändrings- och värderingsprocesser

Boktips!en rolig övning är att låta alla klippa ut artik-

lar, bilder eller annonser, som man tycker är

kopplade till en värdering. Sedan pratar man

utifrån dessa. Detta brukar ge en insikt om

att värderingar finns överallt och styr oss och

den insikten behöver alla ha.


tema

hitta de outtalade värderingarnaÄven om man är många som arbetar på en

arbetsplats och alla har olika personlighet, olika

ålder och olika bakgrund, brukar det i slutänden

ändå inte vara så svårt att komma fram till en

gemensam uppsättning värdeord som represen-

terar verksamhetens värdegrund. Det handlar

oftast inte om att hitta på värderingar, utan om

att upptäcka de värderingar som redan finns

outtalade i verksamheten. Men när värdegrunden

blir tydlig, kan det vara några medarbetare som

upptäcker att den inte stämmer med deras egna

värderingar.

– När man jobbar med värderingar brukar det

faktiskt nästan alltid vara några som väljer att

sluta. Men det är ingenting som man ska vara

rädd för. Ofta är det just de personer som che-

ferna uppfattar som besvärliga. De som brukar

sätta sig på tvären. Och det är ju fullt naturligt

att jag sätter sig på tvären om det som verk-

samheten gör inte överensstämmer med mina

värderingar. Då säger ju mina värderingar till mig

att det är fel. Så det är rätt personer som slutar.

Det är rätt både för dem och för organisationen,

säger Mia.

Bli konkretNär man har kommit fram till de gemensamma

värdeorden, har man ofta jobbat en hel del för

det och man känner sig nöjd. Det känns kanske

som om man har gått i mål. Men – för att citera

Churchill – ”Det här är inte slutet. Det är inte ens

början på slutet. Men det är, kanske, slutet på

början.”

För att man ska lyckas med att implementera

värdegrunden i verksamheten så att arbetet ger

resultat, måste de fina värdeorden nu konkretise-

ras till handlingar. Vi måste föra dialog kring – och

komma överens om – vad det är för handlingar i

vår vardag som stärker respektive stjälper värde-

grunden.

– De företag som inte får ut någon effekt av sitt

värdegrundsarbete har ofta misslyckats med att

dra arbetet hela vägen in i mål. De har slutat lite

för tidigt. Och då blir de fina orden bara en sam-

ling tomma ord, konstaterar Mia.

agera konsekventInte heller när man har brutit ner värdeorden till

konkreta handlingar och beteenden är arbetet

klart. Nu gäller det att börja leva som man lär.

Verksamheten måste bli konsekvent – annars fal-

ler värdegrunden, som ett korthus.

För att bli konsekvent måste allt man gör i verk-

samheten granskas mot värdegrunden. Stämmer

det upplägg som vi tänkt oss på den årliga kon-

ferensen med våra värderingar? Kan vi få den

att stärka vår värdegrund ännu bättre? Det nya

policydokumentet för sociala medier – hur väl

stämmer det?

Två delar som enligt Mia är extra viktiga att

sätta under lupp är ledarskapet och belönings-

systemet. Cheferna, inklusive högsta ledningen,

behöver leva i enlighet med värdegrunden. Om

vi till exempel har kommit fram till att hälsa och

hållbarhet är viktiga värderingar för att vi ska ta

oss närmare vår vision så kan vi inte samtidigt

ha ledare som regelmässigt jobbar över, beställer

godisskålar till konferenserna och hoppar över

lunchen till förmån för snabbmat vid skrivbordet.

Det blir inte trovärdigt. Och har vi en antidrogpo-

licy måste vi nog fundera på om vi ska fira med

fria drinkar på konferensen. När vi ser över vad

vi belönar och hur vi belönar i verksamheten och

ställer detta mot värdegrunden, kan många


NY SVeNSK STUDIe VISAr ATT:De flesta organisationer har idag fastställt

värdeord, men långt ifrån lika många har lyck-

ats med implementeringen av dessa i organi-

sationen.

Att konkretisera värdeord i form av beteenden

är en förutsättning för att lyckas med imple-

mentering och en förutsättning för att andra

metoder som storytelling och webbdilemman

ska vara effektiva.

De bolag som framgångsrikt lyckas implemen-

tera gemensamma värderingar och de som

har en rutin för att uppmärksamma stärkande

beteenden återfinns oftare i gruppen med hög

genomsnittlig avkastning och tillväxt än andra

bolag.

Det är också 3 gånger vanligare att hitta

kulturstyrda bolag bland de som har högst

avkastning och 1,5 gånger så vanligt att hitta

kulturstyrda bolag bland de som har tillväxt.

Källa: Benchmarkstudien 2014 – ”Kultur och värderingar på svenska företag” genomförd på initiativ av Wildfire, forskare från Psykologiska institutionen vid Stockholms Universitet, HRbloggen.se och HR professionals Scandinavia.


tema

skelett ramla ut ur garderoben.

få in arbetet i vardagenI ett traditionellt ledarskap har det viktigaste varit

att ha svaren. I ett värderingsstyrt ledarskap är

det viktigare att kunna ställa frågor.

– När jag går in och jobbar med värderingar på

ett företag kan det hända att jag säger till ledarna

att ”nu vill jag att ni tar en stund på era vecko-

möten och pratar om ansvar och hur ni har varit

ansvarsfulla”. Då brukar de blekna – för de har

inte svaret. Men de ska ju inte ha svaret! De ska

bli duktiga på att ställa frågor och ta hand om

svaren de då får, men det är de ovana vid, säger

Mia.

Mia rekommenderar att man tar tio minuter i

slutet på varje veckomöte och ställer en fråga

som kopplar till värderingar. Är det okej att ljuga?

Vilken var din bästa stund på jobbet den här

veckan? Vad gör dig irriterad? När man ställt

frågan kan det vara bra med en tyst minut så att

alla får chansen att skriva ner sina reflektioner på

ett papper, innan man för ett öppet samtal där

alla lyssnar och lär av varandra.

– I början kan det gå trögt med värderingsövning-

arna, men precis som i joggingspåret så brukar

det gå lättare efter ett par gånger, säger Mia.

visionen talar om vart värde-ringarna ska ta ossen verksamhets värdegrund är intimt kopplad

till dess vision. Visionen målar upp vart vi ska

medan värderingarna beskriver hur vi ska handla

för att ta oss dit. De hör ihop som kartan och

kompassen. När vi arbetar med värderingar i var-

dagen är det därför bra att emellanåt (till exempel

på månadsmöten) också plocka fram visionen

och fråga oss ”Vad gjorde vi förra månaden som

tog oss närmare visionen?” och ”Vad ska vi göra

nästa månad?”. Detta tar visionen lite närmare i

tiden och gör den lite mer greppbar. en engage-

rande aktivitet är också att samla in bilder som

på något vis representerar visionen och gemen-

samt skapa ett collage, som sedan kan pryda

väggen och samtidigt påminna oss om vart vi är

på väg.


8 GODA rÅD FÖr ATT VÄrDerINGSArBeTeT SKA Ge reSULTAT:1. Börja med den personliga nivån och säker-

ställ att alla förstår vad värderingar faktiskt är

och hur de styr oss i allt vi gör.

2. Fastställ gemensamma värdeord. Oftast

handlar det om att hitta de värderingar som

redan finns i verksamheten – om än outtalade.

3. Konkretisera värdeorden, så att ni pratar om

de beteenden som är önskvärda/icke önsk-

värda i olika situationer. Den här punkten är

extremt viktig.

4. Bli konsekvent genom att granska allt ni gör

mot värderingarna. Det kan vara era konferen-

ser, möten, policys, telefonsamtal och så vida-

re. Stämmer det ni gör med era värderingar?

5. Se över vad ni belönar och hur ni belönar.

Stämmer belöningssystemet med era värde-

ringar?

6. Arbeta löpande med värderingarna. Avsätt

tid (10 minuter räcker) till dialog kring värde-

ringar på era vecko- och månadsmöten.

7. Ta också fram visionen och prata om den

vid olika tillfällen.

8. För trovärdigheten är det viktigt att samtliga

ledare lever värderingarna i vardagen och age-

rar goda förebilder.

ANeKDOT, APrOPÅ ATT TrOVÄrDIGT LeVA SOM MAN LÄr:en kvinna tog med sin son till Gandhi och

bad Gandhi hjälpa henne att få sonen att

sluta äta socker.

”Kom tillbaka om två veckor” svarade

Gandhi.

efter två veckor kom de tillbaka och Gandhi

sa till sonen:

”Sluta ät socker.”

”Men varför var jag tvungen att vänta två

veckor på det här?” undrade kvinnan upp-

rörd.

”För två veckor sedan åt jag själv socker”

svarade Gandhi.

Boktips!

”en värdefull bok” och ”en värdefull ledare” är två värde-fulla böcker kring praktiskt värder-ingsarbete av Mia Hultman.

exempelSom ett exempel på

ett företag där högsta

ledningen lever i enlig-

het med företagets

värderingar är det

svårt att komma på

någon bättre än den

kostnadsmedvetne

Ingvar Kamprad. Det

sägs att, eftersom

påtår är billigare än

första koppen kaffe

på IKeA, så tar Ingvar

med sig pappmuggen

när han åker mellan

varuhusen. Och om

han ännu inte bytt till

en Skoda Fabia så kör

han nog fortfarande

sin Volvo 240 GL från

1993 – när han inte

tar bussen förstås.


insightlaB aB

kungsgatan 71

se-112 27 stockholm, sWeden

tel +46 (0)8 587 624 00

fax +46 (0)8 587 624 90

epost: [email protected]

www.insightlab.se

det menar jason fried, den mest tongivande av grundarna bakom Basecamp, som är ett väldigt popu-lärt och nytänkande verktyg för pro-jekthantering.

Bolaget, som tidigare hette 37signals,

beröms ofta för sina sunda värderingar och

för sin innovationsförmåga (bland annat

uppfann man ett eget programmerings-

språk som numera används på tiotusentals

webbplatser). Företaget har blivit en förebild

för många, framförallt i startup-världen.

Grundarna har även skrivit böcker, bland

annat den omåttligt populära “rework”

(2010), om den förändring arbetslivet och

arbetsplatsen genomgår.

Hur som helst. I en kort och kärnfull blogg-

post (http://signalvnoise.com/posts/1022-

you-dont-create-a-culture) berättar Jason

Fried hur han ofta får frågan “hur skapade

ni en så stark kultur?”. Hans svar? Man kan

inte skapa en kultur. Kultur är nånting som

bara händer. Kultur är en bi-produkt av

konsekvent beteende.

Hur mycket jag än beundrar det Basecamp

har lyckats åstadkomma, så köper jag inte

det påståendet. Kultur är inte nåt som bara

händer. Det är inte tur. Det är inte nånting

som man kan gå omkring och hoppas på

att det ska ske av sig självt. När jag sett

mig om efter litteratur och forskning på

området slås jag av hur lite som faktiskt

finns skrivet om detta. Alltså konkret: Hur

gör man? Att kulturen är viktig är något alla

(nåja) är överens om. Att kultur utgår från

ledarskapet är de flesta också överens om.

Men sen då? räcker det?

I en helt annan bloggpost (https://medium.

com/p/72c6f8bec7df), av Brett Martin som

grundat numera nedlagda Sonar Media,

läser jag en definition av kultur som tar

begreppet ner till en mer jordnära nivå:

Med andra ord, kulturen är det som gör att

människor gör det rätta även när någon

auktoritet inte är i närheten. I en stark kultur

agerar inte medarbetarna olika beroende

på om chefen är i rummet eller inte. De

beter sig inte olika beroende på vilken chef

som är i rummet.

Om man är ärlig med vem man själv är

som ledare och berättar det för sina med-

arbetare, så kommer varje handling man

gör att förstärka kulturen, menar Brett

Martin. Jag tänker att det innebär att man

som ledare (helst redan på styrelsenivå)

måste börja med sig själv. ett grundrecept

för hur man bygger en kultur från det här

synsättet blir:

1. hitta det som är viktigt för dig själv,

i ditt ledarskap, i det du gör, vad du

värderar och prioriterar. Det här är inget

som kommer fram vid ett internt värde-

grundsarbete eller som kan identifieras från

synliga yttre faktorer. Det kräver helt enkelt

tid med sig själv.

2. hitta sätt att uttrycka det och tillfäl-

len att berätta om det. Gå bortom de

fina orden och förklara snarare beteenden.

Istället för att säga att samarbete är viktigt

för dig, berättar du hur du själv ser att sam-

arbete ska gå till. Prata inte om företaget

eller om “kultur”, utan om dig själv: “För

mig är det viktigt att…” snarare än “företa-

get värdesätter…”.

3. agera. De handlingar du gör kommer

att visa kulturen i praktiken. Var så synlig

som möjligt, framförallt för de närmaste

medarbetarna som ska föra kulturen vidare

ut i organisationen. Kulturbygget kan

påskyndas av att identifiera och förstärka

situationer där kulturen framträder tydligare.

handlar om högsta ledningen“Man kan inte skapa en kultur” skrev Jason

Fried, men jag tror att det han menar är att

man inte kan skapa en kultur på det gamla

vanliga sättet. Man kan inte “schema-

lägga” kultur – en obligatorisk lära-känna-

varandra-lunch en gång i veckan ökar inte

samarbetet inom organisationen. Policys

och riktlinjer skapar inte kultur. De kan sna-

rare ha motsatt effekt. Men när högsta led-

ningen jobbar systematiskt med sina egna

värderingar, sätter ord på dem och agerar

efter dem, får man en stark kultur.

”man kan inte skapa en kultur”

krÖnika

Erik Fors-AndréeEntreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com “Think of culture as a cofounder

that is present when you are not. You are decisive, commu-nicative, and respectful but it’s your culture that helps everyone know how to act when you are out of the room. Give that voice clarity and authority.”

Hr&leadership briefing #2 2014

Documents

Transcript of Hr&leadership briefing #2 2014