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Utz Dornberger, Alfredo Suvelza, Luis Bernal (Editores)

Gestión de la fase temprana de la innovación

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Gestión de la fase temprana de la innovación

Segunda Edición, Deciembre de 2012 Publicado por: intelligence 4 innovation en cooperación con International SEPT Program Beethovenstrasse 15 04107 Leipzig Alemania Teléfono: +49 341 9737 039 Fax: +49 341 9737 048 Internet: www.in4in.net Autores editores de la publicación: Utz Dornberger J. Alfredo Suvelza G. Luis Bernal

SEPT Working Paper Series

© 2012 por los autores. Prohibida su reproducción parcial o total sin el permiso explícito de los autores.

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Índice

Listado de autores y colaboradores .......................................................................... 3

Presentación institucional .......................................................................................... 6

Prefacio ......................................................................................................................... 8

Autores del libro.......................................................................................................... 9

Primera parte - Conceptos ....................................................................................... 13

El Proceso de innovación y sus desafíos ................................................................ 14

Gestión estratégica de la innovación ...................................................................... 22

Creatividad como fundamento para la innovación ............................................. 49

Cultura para la innovación ...................................................................................... 59

Organización para la innovación ............................................................................ 67

Transferencia de tecnología, propiedad intelectual y cooperación ................... 76

Planificación financiera de la innovación .............................................................. 98

Segunda parte - Herramientas .............................................................................. 113

Gestión de la Fase Temprana de la Innovación .................................................. 114

Personas .................................................................................................................... 132

Quality Function Deployment (QFD) de productos y servicios....................... 150

Método de escenarios ............................................................................................. 183

Herramientas para el estímulo de la creatividad ............................................... 194

Service Blueprinting ............................................................................................... 204

Target Costing para servicios ................................................................................ 216

Planeación de proyectos ......................................................................................... 232

Roadmaps Tecnológicos ......................................................................................... 240

Failure Mode Effect Analysis (FMEA) ................................................................. 251

Métodos para la evaluación de la inversión ........................................................ 261

Eliminación de barreras de comportamiento ...................................................... 273

Evaluación de la efectividad en la implementación de innovaciones ............. 285

Bibliografía ............................................................................................................... 298

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Listado de autores y colaboradores Editores publicadores del libro

Dr. Utz Dornberger: dornberger@uni-leipzig.de

MBA Alfredo Suvelza: suvelza@uni-leipzig.de

MBA Luis Bernal: bernal@uni-leipzig.de

Primera parte - Conceptos

Capítulo 1 El Proceso de innovación y sus desafios

Dr. Utz Dornberger

MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés

Capítulo 2 Gestión estratégica de la innovación

MBA José Isaac Yrigoyen Montestruque

Dr. Dirk Bessau

Capítulo 3 Creatividad como fundamento para la innovación

MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés

Capítulo 4 Cultura para la innovación

MBA Alfredo Suvelza

MBA Omar Torres

Capítulo 5 Organización para la innovación

Katja Butzmann

MBA Alfredo Suvelza

Capítulo 6 Transferencia de tecnología, propiedad intelectual y cooperación

MBA Javier Inocente

MBA Alfredo Suvelza

Capítulo 7 Planificación financiera de la innovación

Dipl. Kfm. Uwe Becher

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Segunda parte - Herramientas

Introducción – Gestión de la fase temprana de la innovación

MBA Alfredo Suvelza

Dr. Utz Dornberger

Método Personas

Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring

Quality Function Deployment (QFD) de Productos y servicios

MBA Luis Bernal

MBA Alfredo Suvelza

Dr. Utz Dornberger

Método de escenarios

MSc. Fernando Lizaso

Herramientas para la gestión de la creatividad

M.Sc. Carlos Andrés Palacios Valdés

MBA Alexander Hernández Valencia

Service Blueprinting

Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring

Dr. Utz Dornberger

MBA Luis Bernal

Costeo por objetivos (Target Costing) para servicios

MBA Luis Bernal

Dr. Utz Dornberger

MBA Omar Torres

Herramientas para la planificacion de proyetos

Katja Butzmann

MBA Alfredo Suvelza

Roadmaps Tecnológicos

MBA Luis Bernal

Dr. Utz Dornberger

Método FMEA

MBA Luis Bernal

Dr. Utz Dornberger

Métodos para el análisis de la inversión

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Dipl. Kfm. Uwe Becher

Eliminación de barreras de comportamiento

MBA Alfredo Suvelza

Evaluación de la efectividad en la implementación de innovaciones

MBA Omar Torres

Colaboradores

Q. F. Diana Cárdenas Vásquez

MBA Juan Maqueda

MBA Isabel Torres

MBA Thomas Osterburg

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Presentación institucional

in4in

Intelligence for innovation, in4in, es un programa del Centro de Promoción y Entrenamiento de PyMES - SEPT de la Universidad de Leipzig y la consultora especializada Conoscope GmbH, ambas alemanas.

El objetivo de in4in es asegurar resultados exitosos de procesos de innovación.

Este programa reúne un equipo de profesionales de alto nivel con gran experiencia en gestión de la innovación, gestión de empresas y desarrollo. El conocimiento aplicado resulta de procesos de rigurosa sistematización de experiencias y conocimiento, investigación de avanzada en el tema y del enlace directo al sector privado.

Juntos, SEPT, Conoscope GmbH y sus socios estratégicos internacionales y multidisciplinarios, reúnen capacidades de última generación ligadas al mercado y entregan soluciones de aplicación inmediata para la innovación y sus áreas vinculadas.

Una de las líneas de in4in está destinada a satisfacer necesidades de empresas y organizaciones de interés privado. La otra línea brinda soluciones a instituciones relacionadas, organizaciones del nivel meso y a organizaciones gubernamentales.

In4in y sus socios vienen realizando sus actividades en diferentes regiones del mundo, con una década de experiencia acumulada en Latinoamérica.

International SEPT Program – Universidad de Leipzig

SEPT (Small and Medium-sized Enterprises Promotion and Training) es un programa de la Universidad de Leipzig que además de sus programas de maestría, doctorado y entrenamientos de corta duración, cuenta con numerosos proyectos en las áreas de la gestión de empresas, promoción del emprendimiento y gestión de la innovación y desarrollo.

Con actividades en diferentes continentes y una red de ex alumnos en más de 35 países, SEPT reúne experiencia y competencias internacionales de vanguardia para la investigación y transferencia de conocimientos en sus áreas de acción.

Conoscope GmbH

La consultora Conoscope GmbH tiene como misión unir economía con ciencia, análisis con estrategia e implementación, y transferencia de conocimientos con investigación y desarrollo, incorporando de esta manera el conocimiento

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científico en la actividad de consultoría en estrecha cooperación con universidades.

Sus servicios intensivos en conocimiento incluyen análisis de empresas, competencia y de regiones, e investigación de mercado y opinión. El área de estrategia e implementación abarca la gestión de la innovación, la internacionalización de empresas y la comunicación y distribución. En el área de la transferencia de conocimientos, la innovación, la gestión de exportaciones y la gestión de servicios de salud completan el portafolio.

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Prefacio Una de las principales motivaciones de los autores para publicar este libro es

la necesidad de elevar la tasa de éxito de los proyectos de innovación que las empresas y organizaciones emprenden.

El énfasis que los autores ponen en la fase temprana del proceso de innovación se debe fundamentalmente a que, en sus experiencias en los diversos campos de la actividad económica, ellos repetidamente han sido testigos del impacto decisivo que la fase temprana tiene en la suerte y resultados de los proyectos de innovación. Al invertir los recursos necesarios, emplear los recursos humanos idóneos y promover aquellas capacidades intangibles que son esenciales para cubrir las exigencias de este periodo tan crucial, se logra disminuir el riesgo de fracaso de los proyectos de innovación. La elevada tasa de fracaso no solo se relaciona con la naturaleza misma de la innovación, que en esencia implica el intento de algo que no ha sido realizado anteriormente; muchos proyectos fracasan a causa de errores o deficiencias en la gestión de sus fases tempranas, y estas falencias suelen ser explicadas por insuficiente análisis y deficiente planificación por un lado, y por la insuficiente aplicación de herramientas de gestión que sirvan de puente entre conocimiento, estrategia y práctica por otro lado.

Las dos partes de este libro persiguen dos objetivos centrales: el primero es entregarle al lector la base conceptual para comprender el qué, el porqué, el para qué y el cómo de la gestión de la innovación con una estricta orientación al mercado. Pues la aplicación de métodos y herramientas de manera aislada, sin antes contar con una línea de acción clara y sin tener prioridades definidas generalmente lleva a realizar esfuerzos sin resultados y a incurrir en costos que podrían ser evitados. Tanto quienes asumen un rol de liderazgo en la toma de decisiones como aquellos que desde sus áreas más especializadas intervienen en los proyectos de innovación deben comprender la innovación como un proceso que integra múltiples factores, áreas y dimensiones, y que implica ciertas complejidades para la gerencia y los trabajadores. De esta forma es posible contar con los elementos necesarios para ejercitar análisis y desarrollar estrategias. Solo así se puede comenzar con la aplicación de herramientas que permitan materializar las estrategias. Y ese es el segundo objetivo del libro: entregar un conjunto de herramientas claramente explicadas que pueden ser aplicadas en proyectos de innovación de diversa naturaleza; es decir, aclarar con qué medios se transforma el conjunto formado por conceptos científicamente afirmados, estado del arte, mercado y posibilidades estratégicas en procedimientos concretos para lograr el cambio en su forma deseada y eficiente.

Tanto el enfoque conceptual de la primera parte del libro como el conjunto de herramientas presentado en la segunda parte derivan de las prácticas de las empresas alemanas y su exitosa forma de innovar.

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Autores del libro El Dr. Utz Dornberger es desde 2004 Profesor de Economía del Desarrollo en

la Universidad de Leipzig. Desde el año 2000, después de haber concluido sus estudios de doctorado en la Universidad de Jena y su maestría en el área del desarrollo de empresas en Leipzig, él ocupa la posición de Director del International SEPT Program (Programa de Promoción y Entrenamiento de la Pequeña y Mediana Empresa) de la Universidad de Leipzig. Él es también socio fundador de Conoscope GmbH, una empresa consultora alemana. Desde 1996 viene manejando proyectos de I&D en universidades alemanas y desde 2001, Utz Dornberger ha llevado adelante alrededor de 100 proyectos de capacitación y consultoría en el área de gestión de la innovación y la tecnología en muchos continentes.

El MBA Alfredo Suvelza es consultor internacional en gestión de la innovación y desarrollo de PyMEs. El reúne mucha experiencia ganada en instituciones gubernamentales y no gubernamentales trabajando en conjunto con agencias de cooperación internacional, como emprendedor en diferentes sectores de producción y servicios de la economía privada, como consultor, como coach y como docente. Actualmente, Alfredo Suvelza es consultor en Conoscope GmbH y es integrante del equipo profesional y docente del International SEPT Program en la Universidad de Leipzig, Alemania. Luego de sus estudios de Ingeniería Comercial, él completó un programa de MBA en Desarrollo de PyMES en Alemania.

MBA Luis Bernal está actualmente a cargo del análisis económico y desarrollo de proyectos de innovación biotecnológica en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Leipzig (HTWK Leipzig), Alemania. Entre las actividades realizadas en esta institución se encuentran el desarrollo de planes de negocios, análisis de mercados y competidores, así como la consultoría en temas de transferencia tecnológica y gestión de servicios. Como consultor independiente, se desempeña en el apoyo a programas de promoción de la transferencia de tecnología, innovación y comercialización entre Latinoamérica y Europa. Él ha trabajado en proyectos en países como Colombia, Panamá, países del MERCOSUR, Kosovo, Alemania y Perú.

MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés es Consultor en gestión de tecnología e innovación especializado en las primeras fases del proceso de innovación (estrategia de innovación, generación, evaluación e implementación de ideas) así como en la definición y gestión de proyectos de innovación. Ha desarrollado su carrera profesional en Latinoamérica, en el área de diseño y desarrollo de empaques, y desde el año 2004 en Europa, en donde se desempeña como

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consultor para Siemens AG en gestión de innovación en la división corporativa de investigación y desarrollo en Munich, Alemania. Sus proyectos se dirigen a los tres sectores de la compañía: Energía, Industria y Salud. Paralelamente realiza cursos de capacitación en gestión de innovación en Europa y Latinoamérica.

El M. Sc. Fernando Lizaso obtuvo el grado de Master of Sciences on Technology & Innovation Management (TIM) por la Universidad de Ciencias Aplicadas de Brandeburgo, Alemania, en 2002. Él es Director del Programa Ejecutivo “Estrategias de Innovación y Prospectiva Tecnológica” de la Universidad Austral, Argentina, desde 2007, y es Profesor Invitado del programa SEPT de la Universidad de Leipzig, Alemania, desde 2005. Su mayor interés radica en los asuntos de gestión estratégica de la innovación en la empresa, tales como Estrategias de Tecnología e Innovación, Prospectiva Tecnológica, S&T Roadmapping, Liderazgo de la Innovación, Cultura de Innovación y Mejores Prácticas de Innovación. En este campo, se ocupa del desarrollo de métodos, técnicas y herramientas específicas de TIM como Escenarios o Technology Roadmapping. Él posee experiencia en proyectos de investigación, capacitación y consultoría en tanto en la industria como en la academia. En este contexto, ha desarrollado herramientas y marcos conceptuales de gestión en colaboración con organizaciones como 3M, Bayer, IAE Business School.

MBA José Isaac Yrigoyen Montestruque es Profesor y Coordinador de Titulación de la sección de Ingeniería Informática de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Sus campos de especialización son los sistemas de información, innovación y administración de proyectos. Tiene un MBA en desarrollo de PyMES por la Universidad de Leipzig (Alemania), es Ingeniero Informático y diplomado en Gerencia de Proyectos. Posee especializaciones en e-Business (UCM, España) y en Captura Automática de Datos (Ohio U., EEUU). Ha liderado proyectos de implantación de sistemas ERP en Perú y Ecuador y dado consultoría en empresas de diversos rubros. Su última investigación ha comprendido el estudio de factores estratégicos que afectan la gestión de la innovación en cincuenta y siete empresas peruanas.

Dipl. Kfm. Uwe Becher es CEO y Senior Partner de la consultora INNOWAYS, Procurador de la consultora CONOSCOPE GmbH, Sus campos de trabajo son: asesoría estratégica de compañías e instituciones públicas, entrenamiento del Management medio y alto, de decidores públicos y de empresarios y Co-Management para compañías respecto a la entrada a mercados extranjeros. Uwe Becher tiene numerosas experiencias en la realización y el fomento de exportaciones, en el financiamiento y la planeación financiera inluyendo la evaluación de empresas y en la concepción de nuevas empresas y el fomento de emprendimientos.

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MBA Omar A. Torres Z. cuenta con amplia experiencia en gestión de proyectos de exportación y actividades institucionales de fomento para PYMEs. Tras su título de MBA en la Universidad de Leipzig, ha trabajado en el desarrollo de proyectos de innovación de base tecnológica para la Universidad de Leipzig y la Universidad Tecnológica de Chemnitz. Trabajó como consultor para el Programa Biotech-MERCOSUR, y actualmente se ocupa del análisis y diseño de modelos institucionales de transferencia tecnológica para el consorcio CERIM – “Central Europe Research to Innovation Models”. Como consultor independiente, Omar promueve proyectos de internacionalización de PYMEs en Latinoamérica y Alemania.

El MBA Dipl. Ing. Javier M. Inocente Zabala, desde el año 2005, ha volcado su experiencia en Empresas del sector tecnológico en la ciudad de Córdoba, República Argentina; también ha desarrollado técnicas de información para la parte pública, privada y académica. Merece destacarse la puesta en marcha y gerenciamiento de un software factory en la Ciudad de Córdoba - Argentina. Por otra parte está su programa internacional SEPT, donde se advierte una mayor sensibilidad en la promoción y management de PyMEs (Pequeñas y medianas empresas). Actualmente concentra su actividad como consultor independiente a PyMEs en la adquisición de información relevante para la toma de decisiones estratégicas.

Katja Butzmann estudió Administración de Empresas en la Universidad de Leipzig. La señora Butzmann se desempeño al inicio de su carrera como administrador de inversiones para el Thüringer Industriebeteiligungs GmbH & Co. Desde el año 2001 trabaja como gerente en la empresa CDA Datenträger Albrechts GmbH, donde fue la vocera de la junta de socios en el año 2008.

Dr. Dirk Bessau estudió Administración de Empresas en la Universidad de Leipzig. En la actualidad el es Gerente General del Bundesverbands WindEnergie e.V. (BWE), después de haberse ocupado en el desarrollo de empresas en el sector de la energía. El ha realizado importantes aportes a la sistematización de conocimientos sobre la gestión de la innovación.

Maik Seyring estudió Ingenieria de Sistemas en la Universidad de Leipzig. Trabajó como consultor desde el año 2008 hasta el 2010 para el Laboratorio de Innovación de Servicios de la Universidad de Leipzig, además de operar como consultor en el área de soporte de sistemas desde el año 2005. Su experiencia radica principalmente en el análisis y simulación de procesos de innovación para las empresas de servicios.

MBA Alexander Hernández Valencia es consultor y profesor catedrático en desarrollo empresarial, gestión de la innovación orientada a las PyMEs.

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Experiencia en fomento, creación y desarrollo de empresas de base tecnológica. Actualmente, trabaja en la Oficina de Planeación de la Universidad Tecnológica de Pereira, en Colombia. Su formación como Ingeniero Industrial la completó en Colombia, posteriormente realizó sus estudios de posgrado en Alemania, en el programa MBA en Desarrollo de PyMES, de la Universidad de Leipzig.

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Primera parte - Conceptos

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El Proceso de innovación y sus desafíos

Definición de innovación

Schumpeter señala la diferencia entre el concepto de novedad, a la cual él denomina “Invención”, y el de desarrollo de una idea, al cual define como “Innovación”. Al contrario de esta definición, en la actualidad se emplea el término “Innovación” para señalar un producto nuevo o modificado. Teniendo esto en cuenta, diferentes concepciones y puntos de vista condujeron a que en la literatura se obtengan diferentes definiciones de “Innovación” (Hauschildt 2004). Aunque existe consenso para aceptar la novedad como un criterio central para la definición de la innovación, entre los principales autores existen diferencias fundamentales en el empleo del término innovación para referirse al proceso o al resultado de la obtención algo que se considera “nuevo”. Si consideramos la innovación como un proceso – basándonos en el punto de vista de Schumpeter –, ésta se refiere al “proceso” seguido para obtener algo nuevo. Desde el punto de vista relacionado al objetivo del proceso, la innovación se entiende como el “resultado” de un proceso.

En la literatura, las innovaciones son frecuentemente definidas como una secuencia de actividades y decisiones relacionadas de manera económica y temporal. En la concepción de la innovación como proceso, el primer paso sería reconocer que la “Invención” y el uso económico de ésta son diferentes. Roberts (1987) lleva esta concepción a una fórmula simple: “innovación = invención + explotación”. Según esta definición, se puede entender a la innovación como el uso económico orientado al mercado de una invención.

Dimensiones de la innovación

En este libro, se considera “Innovación” a la utilidad comercial de una novedad, diferenciándola así de la invención. Las innovaciones pueden darse en las siguientes dimensiones:

en productos y servicios como innovaciones de productos o en procesos de gestión interna y de interacción con el mercado

como innovaciones de procesos. La Figura 1 ilustra más detalladamente esta descripción general de las

dimensiones de la innovación.

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Figura 1: Dimensiones de la innovación. Fuente: Modificación de Bullinger (1994)

Los nuevos desarrollos tecnológicos tienen una influencia decisiva sobre el desarrollo de nuevos conceptos de productos y servicios (Dimensión 1) y simultáneamente definen el punto de partida para el desarrollo de nuevas interfaces con el cliente (Dimensión 2), así como definen un nuevo sistema de entrega de productos y servicios al cliente (Dimensión 3). Particularmente las nuevas tecnologías de información y comunicaciones han impulsado innumerables innovaciones, las cuales han cambiado el panorama de las actividades en áreas como marketing, distribución y organización de procesos. El éxito de las empresas proveedoras de servicios, como Amazon o Dell, se han basado especialmente en el uso del Internet para establecer nuevas formas de interacción con los clientes en el marco de la comercialización de productos relativamente tradicionales como libros y computadores. Así, la capacidad innovadora de una empresa no solo depende de las competencias tecnológicas de los empleados; esta se basa cada vez más en capacidades no tecnológicas como inteligencia de mercados e inteligencia de servicios.

Fases del proceso de innovación

El proceso de innovación está compuesto por distintas fases. La variedad de conceptos, los que toman en cuenta la innovación como un proceso, se diferencian en la manera en que los diferentes procesos de innovación son divididos.

En la Figura 2 se muestra un proceso ideal de innovación dentro de una empresa. El punto de partida es la identificación de oportunidades para la

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empresa. Esto permitirá pasar a buscar novedades en la fase de generación de ideas. En esta fase se valorarán y escogerán nuevas proposiciones y planteamientos. El concepto “Fuzzy Front End of Innovation” resume estas tres fases. Este concepto es particularmente importante para el éxito del proceso innovador, puesto que al seleccionar la idea de innovación hay que definir parámetros fundamentales como sus características, costos, requerimientos de tiempo para el desarrollo de un nuevo producto o servicio, etc.

En la fase de desarrollo, es decisivo concentrar los recursos limitados de la empresa como capital financiero, capital humano, tiempo, etc. en los proyectos que prometan ser exitosos. Finalmente, en la fase de comercialización se debe orientar la innovación a las necesidades de los clientes y trasladarla oportunamente a los mercados (time-to-market). Este proceso es un mecanismo transformador de conocimientos que contiene comienzo y final, tareas parciales, resultados parciales, gasto de recursos, etc.

Figura 2: El proceso de innovación al interior de las empresas. Fuente: Adaptado de Chesbrough (2006).

De acuerdo a la anterior explicación, es esencial tener en cuenta la naturaleza de “proceso” de los proyectos de innovación. El proceso de innovación precisa la colaboración de las diferentes personas y departamentos en la empresa que se encuentren relacionados con investigación y desarrollo (I+D), marketing y ventas, producción y compras. La Gerencia de Innovación debe también ejercer una función y liderazgo especiales a lo largo de las fases de un proceso de innovación.

Gestión de procesos de innovación

Hauschildt (2004) denota la gestión de la innovación como “la configuración dispositiva de los procesos de innovación”. Las tareas de gestión de la innovación delimitan de manera cercana con los de la gestión en general. Decisiones sobre la puesta en marcha de innovaciones muestran características específicas que se diferencian de las tareas rutinarias en la administración:

FASE TEMPRANA (FUZZY FRONT END)

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Identificación de oportunidades Desarrollo de

conceptosGestión de

ideas

COMERCIALIZACIÒN

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Complejidad/multipaso Orientación hacia el futuro Inseguridad y riesgo Creatividad/imposición

Estas características aclaran las diferencias sustanciales de la gestión de la innovación y la gestión general de procesos rutinarios de una empresa. La tarea de la Gerencia de Innovación es “un trabajo orientado al proceso” y no un trabajo aislado, correspondiéndole una tarea integradora (e integral), pues en el campo de los procesos de innovación intervienen diferentes departamentos. Este trabajo “interdisciplinario” es uno de los factores esenciales de éxito para las innovaciones.

Estas características también nos ayudan a entender por qué la tasa de éxito de los procesos de innovación es relativamente baja. Portavoces de la industria normalmente señalan que entre 80% y 90% de los nuevos productos no alcanza el éxito, y un estudio reciente de Nielsen BASES y Ernst & Young sitúa la tasa de fracaso de los bienes de consumo estadounidenses en 95% y para los bienes de consumo europeos en 90%.1

Por esta razón, la tarea decisiva de la Gerencia de Innovación es la aplicación de herramientas de gestión de innovación que permitan bajar esta tasa de fracaso y, de esa manera, aumentar la eficiencia del proceso de innovación, garantizando que los productos o procedimientos innovadores aseguren la supervivencia y el crecimiento de la empresa en el mercado a mediano y largo plazo.

Desafíos en la gestión de la innovación

La minimización de los riesgos en el marco de los procesos de innovación juega un papel preponderante, especialmente para pequeñas y medianas empresas. En consecuencia, hay que tener en cuenta tres puntos esenciales para la disminución de los riesgos en procesos de innovación (ver Figura 3).

Figura 3: Puntos esenciales para la minimización del riesgo en procesos de innovación. Fuente: Elaboración propia.

1 http://www.copernicusmarketing.com/about/surviving_innovation.shtml

Integración del cliente

Price-to-market Time-to-market

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Gestión del Time-to-Market

El rasante desarrollo de la investigación cientifíca y del desarrollo tecnológico y los cambios del comportamiento del consumidor, especialmente en el campo de los bienes de consumo, promueven el progresivo acortamiento del ciclo de vida de los productos (véase la Tabla 1).

Construcción Automotriz Maquinaría Electrotécnica IT Química

90s 9,3 7,3 7,1 6,3 5,3 5,5

70s 13,0 10,9 12,0 11,6 11,1 9,8

Tabla 1: Duración promedio (en años) del ciclo de vida del producto en diferentes sectores industriales comparando la década de los 70 con la de los 90 del siglo XX. Fuente: Elaboración propia.

Al mismo tiempo, se puede observar el alargamiento del tiempo requerido para el desarrollo de nuevos productos. Los nuevos productos han de estar equipados cada vez con más características, lo que implica un aumento de su complejidad. Igualmente, la reducción del tamaño de los productos juega un papel importante. Como resultado, la brecha entre el ciclo de vida en el mercado de los productos y el tiempo requerido para el desarrollo se hace cada vez menor; incluso el tiempo de desarrollo es a menudo más largo que el ciclo de vida del mismo producto en el mercado (Perillieux, 1995). La gestión de la innovación debe entonces tener en cuenta una acelerada reducción del ciclo de mercado. Esta situación tiene que ser, por lo tanto, considerada en el concepto del cálculo integrado del ciclo de vida del producto (véase Figura 4).

Figura 4: El ciclo de vida integrado del producto. Fuente: Modificación de Bullinger (1994).

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El ciclo de vida integrado del producto contempla tanto la observación de la fase científica-tecnológica previa a una tecnología como el tiempo comprendido entre la búsqueda de soluciones alternativas en este ámbito y la salida del producto innovador del mercado.

Como resultado, la gestión del Time-To-Market obtiene cada vez más importancia. Empresas innovadoras requieren instrumentos de gestión que les permitan evaluar qué impulsos le dan el progreso tecnológico y el mercado a la innovación. Por ello, es necesario generar planes de innovación a través de la sincronización del potencial tecnológico con los tiempos de la demanda del mercado. Esto permite la definición del Timing (calendario de trabajo) de la innovación en el marco de proyectos de innovación.

Gestión Price-to-Market

Uno de los grandes problemas en la gestión de proyectos de innovación es la gestión del Price-To-Market (precio de lanzamiento al mercado), pues muchos proyectos fracasan por causa de la subestimación de los costos. Por este motivo, es imprescindible prestarle mucha atención a la gestión del Price-To-Market desde el principio del desarrollo del producto o desde la ingeniería del producto o servicio. Con ello se logra que el proyecto de innovación se encuentre en sintonía con el mercado meta desde su concepción y, por ende, que la rentabilidad del producto o servicio sostenga una gran ventaja competitiva o ayude a obtenerla fácilmente. En este proceso se consideran tanto costos del desarrollo como de producción o prestación del servicio. Esto es particularmente importante en proyectos de innovación en mercados altamente competitivos, con ciclos de vida muy cortos y con un desarrollo dinámico de precios.

La meta es, entonces, el alineamiento del desarrollo del producto o servicio con las condiciones del mercado y de la competencia, y, por lo tanto, mantener el enfoque sobre las prioridades futuras. Esto implica la necesidad de un cambio de paradigma en la gestión de proyectos de innovación, en los que la pregunta tradicionalmente ha sido: ¿Cuánto costará el nuevo producto y cómo puedo asegurar la rentabilidad de mi empresa al vender este producto?; pero la pregunta central es ciertamente mucho más amplia: ¿Cuánto puede costar el nuevo producto y cómo puedo orientar este producto hacia las necesidades del cliente y hacia el mercado para asegurar la rentabilidad de mi empresa? Por tanto, el factor costo (Target costing) resulta crucial en la definición del modelo de un nuevo producto o servicio (ver Figura 5).

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Figura 5: El significado del factor costo en la definición de un modelo de producto en el marco de la Gestión Price-To-Market. Fuente: Elaboración propia.

Integración del cliente en el proceso de innovación

El estrecho margen para la planeación y la gran incertidumbre de las innovaciones, sobre todo en sus primeras etapas, hacen necesario un alto nivel de cooperación entre las partes de la empresa involucradas en el proyecto. Adicionalmente, una buena medida para la reducción de los riesgos de desarrollo suele ser la integración de clientes (y/o usuarios) en los procesos de desarrollo. El cliente puede darle a la empresa pistas sobre problemas no resueltos en el mercado e ideas para desarrollar soluciones y oportunidades de implementar ciertas tecnologías ya existentes. La información correspondiente tanto al mercado como a la tecnología puede conducir a la generación de ideas y conceptos para nuevos productos. En las etapas posteriores del proceso de innovación, la integración de los clientes en pruebas de productos o aplicaciones puede generar valiosos aportes para el mejoramiento de productos o servicios o para la prevención de falsos desarrollos.

Las empresas que involucran más a sus clientes en la obtención de ideas y en sus procesos de desarrollo incrementan el éxito del lanzamiento del producto al mercado a pesar del alto grado de incertidumbre de estas innovaciones. La integración activa de clientes conduce a un mejor resultado así como a implicaciones positivas durante el proceso de desarrollo de productos. Particularmente la integración de clientes conduce a una reducción de los tiempos de desarrollo de hasta un 20%. Además de la reducción de los tiempos de desarrollo, se generan también, aunque a menor escala, reducciones en los costos de desarrollo, en la complejidad del producto y en la extensión del desarrollo.

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Las empresas que integran activamente a sus clientes en estos procesos suelen figurar más entre las pioneras del mercado que aquellas que lo hacen más reservadamente. Las pioneras, dada su ventaja de tiempo, pueden disfrutar temporalmente de una especie de “posición de monopolio” y acaparar las ganancias de las fases posteriores al lanzamiento.

La adaptación de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de los clientes es sin lugar a dudas una meta central de la gestión de la innovación. Sin embargo, ha de recordarse, que la capacidad del cliente para transmitir sus gustos y necesidades tiene límites. En la mayoría de los casos los clientes se refieren únicamente a sus necesidades y problemas actuales; es decir, a situaciones que se encuentran dentro del margen de sus experiencias directas y su imaginación.

Sugerencias para innovaciones radicales, las que se distinguen por ser funciones o configuraciones hasta ahora desconocidas, no pueden ser esperadas de parte de los clientes. Hamel y Prahalad (1995) mencionan innovaciones como la telefonía móvil, el fax y el reproductor de CDs, entre otras, para las que los clientes no manifestaban ninguna clase de necesidad explícita antes de su lanzamiento al mercado. Incluso Henry Ford opinaba al respecto: “La necesidad de mis clientes eran caballos más rápidos, no modernos medios de transporte como el automóvil”.

Cuando una empresa fundamenta sus actividades de innovación únicamente en las necesidades de los clientes atendidos y sus necesidades reconocibles, deja escapar muchas oportunidades en el mercado. Por esta razón, es importante que durante la búsqueda de ideas también se incluyan tanto necesidades desarticuladas como aquellas de personas que no necesariamente pertenecen al grupo meta. De esta manera se logran reconocer y aprovechar las potencialidades existentes en el mercado.

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Gestión estratégica de la innovación

Introducción

En la actualidad, la mayoría de los mercados se caracterizan por una competencia intensamente agresiva y dinámica liderada por empresas innovadoras. En este ambiente, denominado “hipercompetencia” por algunos autores, los competidores se orientan a crear constantes desequilibrios y cambios por medio de nuevas tecnologías, acortamiento de los ciclos de vida de sus productos, inesperadas entradas a nuevos mercados y definiciones radicales de los límites del giro de sus negocios (D’Aveni, 1995). La calidad y precio son simples condiciones básicas requeridas para competir (Forcadell y Guadamillas, 2002). En consecuencia, las empresas deben buscar nuevas arenas de competición en las cuales puedan mantener, por al menos un período corto de tiempo, una ventaja competitiva que les permita obtener ganancias (D’Aveni, ídem). En este contexto de intensa competencia, la innovación es vista como uno de los recursos estratégicos más preciados y se hace imprescindible.

La estrategia de innovación, desde el punto de vista de la empresa como unidad de análisis, debe ser integrada en la estrategia global del negocio. Por lo tanto, este capítulo abordará, en primer lugar y de manera sucinta, la definición de estrategia; en segundo lugar, la estrategia del negocio; luego, cómo la estrategia de innovación se integra en la estrategia del negocio; finalmente, se tratará el análisis de los elementos que componen una estrategia de innovación.

Definición de estrategia

Michael Porter (1996) señala que una estrategia es la creación de una posición única que la empresa logra en el mercado por medio de la ejecución de un conjunto de pasos o acciones diferenciadas que darán como resultado una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Según Porter (1996), una estrategia enfocada básicamente en la eficiencia operacional tuvo éxito en la década de los 70’s y 80’s. Las empresas japonesas lograron liderar y penetrar mercados con prácticas pioneras en gestión total de la calidad y mejora continua debido a que sus competidores estaban lejos de la frontera de la productividad. Sin embargo, la rápida difusión de estas buenas prácticas produjo que los competidores también adquirieran dichas capacidades causando homogenización en lugar de diferenciación y, por lo tanto, dejaron de ser prácticas estratégicas. Lo que es más, esta convergencia de estrategias comúnmente sobreviene en un escenario donde la igualdad empuja hacia la competencia en precios, conduciendo finalmente al declive de las ganancias (Galavan, Murray y Markides, 2008).

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Robert Burgelman, Director Ejecutivo de la Escuela de Negocios de la Universidad de Standford, define estrategia como la manera de ganar y mantener control sobre el propio destino. Galavan et al (2008), con una orientación práctica, sostienen que una estrategia en aislamiento carece de vida y energía. Se le daría vida por medio de su conexión con la innovación, liderazgo y gestión del cambio.

De las definiciones presentadas se puede concluir que una estrategia de negocio basada en innovaciones sistemáticas y continuas, radicales o disruptivas puede proporcionar el factor diferenciador buscado que permitirá alcanzar las metas que se trace la empresa. No obstante, debido al alto grado de incertidumbre y riesgo inherente a las innovaciones, el esfuerzo de innovación desplegado por las empresas debe ser orientado y planificado de manera consistente. Esfuerzos de innovación realizados sin metas claras y estrategias bien concebidas suelen ser contraproducentes para el rendimiento de la empresa y constituyen un factor de impacto negativo en la cultura de innovación de la empresa.

La estrategia del negocio y el esfuerzo de innovación

Para poder comprender la relación entre la estrategia global de una empresa y el rol de los esfuerzos de innovación, es necesario revisar algunos conceptos fundamentales relacionados a la estrategia y tener en cuenta la diferencia entre un estado actual, un estado futuro y los medios y modos para efectuar el cambio de una situación a otra.

Toda empresa tiene una finalidad, cuya realización dependerá de las acciones que sus integrantes lleven a cabo. La finalidad de la empresa se plasma en su visión, metas y objetivos, mientras que sus acciones se concretan en su misión, estrategias y tácticas (Véase Figura 6). El primer grupo está relacionado a un estado que la empresa quiere alcanzar a futuro. El segundo grupo son cursos de acción a ser tomados con el fin de alcanzar ese estado final propuesto.

La visión es lo que la empresa quiere llegar a “ser o alcanzar” en un determinado horizonte de tiempo. Las metas delimitan y dan forma a lo que la empresa entiende por la visión que se ha establecido. Ellas deben ser suficientemente exigentes pero a la vez realistas. Si las metas son demasiado altas, éstas exigirán esfuerzos innecesarios y decisiones inadecuadas que afectarían a la empresa. Si éstas son mediocres, conducirán al desaprovechamiento de las capacidades y potencial de la empresa, limitarán el ímpetu y la motivación en los empleados, y darán paso a la entrada de nuevos competidores. Los objetivos son los hitos que transformarán las metas en realidad, y por tanto, deben tener atributos perfectamente medibles como el tiempo en que deben ser alcanzados y la cantidad o magnitudes a ser obtenidas. Este conjunto jerarquizado de finalidades, metas y objetivos darán los criterios para establecer si el rendimiento de la empresa estuvo o no a la altura de los resultados deseados.

La misión, en cambio, es lo que la empresa debe “hacer”, el propósito de su existencia y la justificación de su visión. Las estrategias del negocio son los planes

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y cursos de acciones dirigidas a lograr las metas: las estrategias responden a la pregunta de cómo alcanzar las metas. La misión será el punto de referencia al momento de establecer las estrategias del negocio. De las múltiples estrategias que pueden plantearse para conseguir las metas establecidas, se escogerán aquellas que estén de acuerdo a la misión de la empresa. Por ejemplo, una empresa cuya misión incluye el cuidado del medio ambiente haría mal en planear una estrategia que lo contradiga o ignore. Por otro lado, las tácticas permiten implementar las estrategias, son realizables en un menor período y tienen un menor alcance. La misión, estrategias y tácticas darán también forma a la imagen y personalidad que la empresa proyectará en su entorno.

Figura 6: Modelo de planificación del negocio. Fuente: Adaptado de “Business Rule Motivation Model” (The Business Rules Group, 2007).

De acuerdo al modelo presentado en la figura 6, la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas permite delimitar los riesgos y recompensas que derivan de la influencia de los factores externos e internos tanto en los fines (visión, metas y objetivos) como en las acciones (misión, estrategias y tácticas). Si no son identificados, analizados y evaluados de manera

MISIÓN

Medios

VISIÓN

Finalidades

Estrategias de negocio

Tácticas Objetivos

Metas

Cursos de acción

Resultados deseados

Esfuerzos para el logro de

Esfuerzos para el logro de

Evaluación

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Influencia

Factores externos

Factores internos

A ser juzgados por

Delimita Influye

Compuesta por Compuesta por

Hace operativa

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consistente, estos factores no impactarán en la planificación del negocio, pero si impactarán en la implementación y en los resultados.

La figura 7 muestra, a manera de ejemplo, un resumen de la visión, misión, grandes metas y principales ejes estratégicos del negocio de Procter & Gamble (P&G) con el objetivo de contrastar las diferencias. Según Robert Mc. Donald, Presidente y CEO de P&G, lo que hace estas estrategias ganadoras es la innovación.

Figura 7: Ejemplo de visión, metas, misión y ejes estratégicos del negocio. Fuente: Elaboración propia basada en el sitio web de P&Gy McDonald (2008).

Una vez presentado el modelo de gestión estratégica del negocio, es posible identificar el punto de partida de los esfuerzos de innovaciones en la empresa. Las posibilidades de innovación yacen en la brecha entre lo que las proyecciones sugieren acerca de dónde estará la empresa y dónde la empresa quiere estar (Scott, 2008). La figura 8 clarifica este concepto.

MISION"Nosotros proveeremos de servicios y productos de marca de calidad y valor superior que mejora la vida de los consumidores del mundo entero ahora y para las generaciones venideras“.

VISION"Ser y ser reconocida como la mejor compañía de productos

de consumo masivo y servicios, en el mundo“.

Estrategias del Negocio

• Crecer desde el core del negocio: Grandes categorías, grandes marcas, grandes países.

• Crecimiento acelerado en negocios de mayor margen. Tendencias mundiales: belleza, cuidado personal y de la salud.

• Ganar en clientes de bajos ingresos/ganar en mercados emergentes y países en desarrollo.

Metas

• Llegar a ventas orgánicas entre 4% y 6%”.

• Un margen de expansión de +50 a +75 bps/año.

• Conseguir una productividad de flujo de caja libre de 90%.

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Figura 8: Esfuerzo de Innovación en la Estrategia del Negocio. Fuente: Elaboración propia.

Si se definiese un estado como una fotografía2 de los resultados de la empresa en un momento determinado de su existencia, se podría deducir que el estado meta (véase Figura 8), realista pero exigente, representa justamente al conjunto de resultados que se desean alcanzar (esquema A), mientras que las proyecciones basadas en datos históricos del rendimiento de la empresa conformarían el estado proyectado (esquema B). Suponiendo que la empresa solo desea llegar a su estado proyectado (esquema B), significaría que trabajaría del mismo modo que lo venía haciendo sin realizar cambios que produzcan una diferencia significativa.

Precisamente, la diferencia entre el estado meta y el estado proyectado es la que establece la brecha a ser cubierta por la contribución adicional o el “esfuerzo de innovación” que la empresa debe estar dispuesta a realizar, si se desea alcanzar las metas más retadoras (esquema A). Como se puede observar en la figura 8, la innovación no es un fin, sino un medio que constituye un componente crítico de la estrategia del negocio. Dependiendo de la magnitud del esfuerzo de innovación que se requiera, se diseñará una estrategia de innovación para alcanzar las aspiraciones de crecimiento de la empresa y lograr los cambios que permitan alcanzar las metas trazadas.

Empleando el mismo gráfico (Figura 8) se puede explicar mejor el fenómeno de la hipercompetencia. Para una empresa líder en innovación, el esquema B indicaría que sus “acciones tradicionales” ya de por sí incluyen esfuerzos y actividades de innovación puesto que históricamente la empresa ha sido

2 Las metas (o estado meta) no son acciones; sin embargo, comúnmente se escriben por

simplicidad como incrementos. Este incremento en sí mismo da razón de la diferencia entre el estado meta y el estado actual.

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innovadora. Cuando este tipo de empresas se plantean estados metas aún más desafiantes con esfuerzos de innovación progresivamente mayores, es donde se genera el ambiente de hipercompetencia en el mercado. Estas empresas no solo tienen una buena gestión de la innovación, sino que la optimizan constantemente. En consecuencia, los competidores que no adopten medidas estratégicas de innovación tendrán cada vez menos oportunidad de ser competitivos en el mercado, y, por tanto, de subsistir.

El esfuerzo de innovación de la empresa se desplegará en dos grandes etapas. La primera es el diagnóstico estratégico y la segunda es el propio diseño de la estrategia.

Diagnóstico Estratégico

La adecuada gestión estratégica de la innovación requiere de una buena lectura de la realidad y del estado del arte. Es necesario conocer la situación actual de la empresa y sus productos con respecto a esa realidad e identificar las diferentes posibilidades de cursos de acción.

Para fundamentar la toma de decisiones estratégicas, es necesario comenzar con el análisis del ciclo de vida de los productos y servicios, de las tecnologías relacionadas a un producto, servicio o proceso y de la industria o sector en que estos compiten.

El ciclo de vida del producto y de la tecnología

Un punto de partida para el análisis de fortalezas y debilidades internas en la gestión estratégica de la innovación es el modelo del ciclo de vida del producto. La idea central de este modelo es que los bienes materiales y servicios tienen una vida limitada en el mercado. Dentro de las fases típicas de este limitado curso de vida de los productos, se ven reflejadas también trayectorias típicas de las ventas y de las ganancias (véase Figura 9).

Figura 9: El modelo del ciclo de vida del producto, Fuente: Lenk y Zelewski (2000)

Fase de desarrollo

Invención

VentaUtilidad

Fase de introducción/Innovación

Fase de crecimiento

Fase de madurez

Fase de declinación

Venta

Utilidad

Tiempo

Mercadeo de introducción

Penetración del mercado

Competenciaen precios

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A partir del hallazgo de una nueva solución a un problema (una invención), el producto será desarrollado hasta alcanzar su madurez en el mercado. Es entonces que en la empresa surgen los costos de desarrollo, los que varían acentuadamente de acuerdo al sector en el que se compite y a la tecnología empleada. Con la introducción al mercado se produce el aprovechamiento comercial de esta novedad (esto es la innovación en sí). A pesar del continuo aumento en las ventas, las medidas para penetrar el mercado y para aumentar las ventas comprometen medios financieros. Recién en las llamadas fase de crecimiento y fase de madurez ocurrirá una transformación positiva en el retorno sobre la inversión. En la última fase, la de declinación, las ventas y las ganancias decrecerán.

Los productos, por regla general, no se venden en su forma original indefinidamente. Una planeación que no considera la naturaleza finita de las prestaciones de productos o servicios en el mercado se ve amenazada de convertirse rápidamente en una planeación obsoleta. La ausencia de una estrategia empresarial previamente desarrollada evitaría incluso el reconocimiento de esta problemática. Si la empresa se limita a “esperar” ingresos crecientes y aumento en las ganancias en el futuro, pronto descubrirá una divergencia entre las cifras esperadas y las cifras reales efectivamente alcanzadas. La empresa se verá entonces frente a una brecha estratégica (Figura 10).

Figura 10: El problema de la brecha estratégica. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).

Las medidas para cerrar la brecha estratégica son el análisis oportuno y sistemático de la empresa (fortalezas y debilidades internas), el análisis del entorno (oportunidades y amenazas externas) y la elaboración de los lineamientos estratégicos de la compañía. Por un lado, no solo los servicios que la compañía ofrece tienen una vida limitada. Por el otro, las tecnologías en que los productos y servicios se basan también envejecen.

Ventas

Tiempo

Ventas esperadas

Desarrollo de las ventas con productos existentes (Ciclo de vida del producto)

Desarrollo de las ventas con productos nuevos

Brecha estratégica

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A raíz del vertiginoso avance tecnológico, por ejemplo en las tecnologías de información y comunicación, la ingeniería de materiales, la biotecnología y la ingeniería ambiental, este proceso de envejecimiento u obsolescencia experimenta un creciente dinamismo. Muchas tecnologías y productos hacen su paso en pocos años; basta pensar en las generaciones de procesadores de computadores. En el marco del ciclo de vida de la tecnología, también se aplica la idea de una vida limitada. Por ejemplo, el modelo de McKinsey muestra claramente la necesidad y la dificultad que tiene las empresas para cambiar de una tecnología establecida a una nueva más eficiente (véase Figura 11). Mostrando una típica forma de S, las tecnologías tienen primero éxito creciente y luego decreciente desde el punto de vista de su desempeño. Aunque en un momento dado una tecnología antigua pueda tener un rendimiento más alto, los potenciales y posibilidades tecnológicos para el futuro son mucho más altos con una nueva tecnología.

Figura 11: El ciclo de vida de la tecnología de McKinsey. Fuente: Tomado de Perillieux, 1987, p. 36.

La clasificación de una tecnología según su situación en el ciclo de vida, planteada por Arthur D. Little, puede ayudar no solo a reconocer los problemas tecnológicos internos, sino también a identificar tanto tecnologías externas como el mayor o menor atractivo de una tecnología. En esta clasificación pueden diferenciarse las siguientes etapas:

Tecnologías nuevas La implementación de manera económica aún no está clara o es insegura.

Las tecnologías que marcan paso Los primeros efectos de su utilización en el mercado potencial y la dinámica competitiva ya se pueden reconocer.

Tecnologías clave Influyen de manera significativa en la competitividad actual.

Tecnologías base

Capacidad de desempeño de la tecnología

Gasto acumulado en

I+D

Límite de desempeño de la nueva tecnología

Nueva tecnología

Límite de desempeño de la tecnología antigua

Tecnología antigua

Potencial técnico

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Los competidores dominan estas tecnologías más o menos en la misma medida.

Tecnologías desplazadas Estas tecnologías ya han sido desplazadas por otras nuevas.

Análisis externo e interno

En tiempos en que los ciclos de vida de los productos se acortan, lo que necesita cada empresa en competencia que quiere construir su posicionamiento en el mercado son estrategias de innovación exitosas. La base para la decisión sobre cuál estrategia se debe seguir es un análisis de la empresa (interno) y un análisis del entorno (externo).

El análisis interno profundiza en las fortalezas y debilidades, en el potencial de los recursos, estructura e infraestructura, y en las competencias centrales de una empresa. Los factores internos también incluyen los valores explícitos o implícitos de la empresa como los usos y prácticas acostumbrados en la empresa, los supuestos y dilemas, y las prerrogativas de las personas que ostentan el poder en la empresa (The Business Rules Group, ídem). El análisis del portafolio de la empresa y sus productos también pertenece al análisis interno.

En contraste, el análisis de los factores externos examina, por una parte, el macro entorno, cuyos factores están determinados por el medio ambiente o condiciones circundantes que afectan la existencia, actuación y desarrollo de la empresa. A este grupo pertenecen el entorno económico actual y venidero, el legal y regulatorio, los cambios y tendencias de la sociedad, el entorno político y la evolución general de las tecnologías. Por otra parte, el análisis externo también examina el entorno competitivo, al que pertenecen cinco fuerzas (Figura 12) que influencian de manera inmediata la actuación de la empresa y, de esta manera, el diseño de las estrategias. Un modelo muy práctico para realizar el análisis del entorno competitivo es el planteado por Michael Porter.

Figura 12: Las cinco fuerzas competitivas Michael E. Porter. Fuente: Porter, 1997, p. 26.

Competidores potenciales

Productos substitutos

Competencia en el sector

Rivalidad entre las empresas existentes

Amenaza de nuevos competidores

Amenaza de productos substitutos

Poder de negociación de los compradores

Compradores

Poder de negociación de los proveedores

Proveedores

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Estrategias genéricas y su impacto en la gestión de la innovación

Porter distingue la estrategia empresarial en dos dimensiones: Estrategias basadas en el liderazgo en costos y estrategias de diferenciación. Éstas se complementan a partir de su alcance en el mercado – atender a todo el mercado o concentrarse en un nicho (estrategia de nicho). Estas estrategias se denominan estrategias competitivas (ver Tabla 2).

Ventaja competitiva

Bajo Costo Diferenciación

Alc

ance

com

petit

ivo

Mercado meta amplio

Liderazgo en costos

Diferenciación

Mercado meta estrecho

Enfoque en costos

Diferenciación enfocada

Tabla 2: Estrategias empresariales. Fuente: Porter (1997).

De acuerdo con Porter (1997), el éxito empresarial a largo plazo se desprende de la aplicación de solo una de estas estrategias. Situarse “en el medio”, es decir tratar tanto la una como la otra, no se traduce en éxito empresarial a largo plazo, ya que según él, solo el enfoque en una de las estrategias asegura la capacidad de supervivencia de la empresa. El líder en costos se identifica en el mercado por sus bajos precios, mientras que una empresa con una estrategia de diferenciación realza el desempeño superior de sus productos.

De la misma manera, la decisión de la dirección estratégica de una empresa se ve fuertemente influenciada por la definición de lo que es relevante en el mercado. De esta forma se puede llegar a todo el mercado o conscientemente se puede elegir una estrategia de nicho. En esta última le corresponde a la empresa enfocarse en los requerimientos específicos, según su segmento del mercado. Este direccionamiento se da, entonces, bien hacia un liderazgo en costos, bien hacia una estrategia de diferenciación.

La definición básica de tal estrategia tiene un efecto altamente significativo en la gestión de la innovación. En el marco de una estrategia de liderazgo en costos, la innovación de procesos de esta empresa adquiere una gran importancia. Si en el largo plazo se compite por precios más bajos con los demás actores de cierto mercado, le corresponde a la empresa en el largo plazo estar en capacidad de producir los bienes a costos más bajos. Un líder de calidad debe, en cambio, convencer a su clientela con una calidad relativamente alta. Los proyectos actuales de mejoramiento y renovación son indispensables para el éxito empresarial a largo plazo, en los cuales se enfatiza la necesidad primaria de innovaciones para mantener la estrategia de liderazgo en calidad.

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Dependiendo de la orientación estratégica, se concentrarán los esfuerzos de innovación en diferentes frentes. Al especificar los nexos entre la innovación de procesos y de productos se puede entender que, en ambos casos, en el transcurso del tiempo, las formas de innovación tecnológica se vuelven relevantes. Así como las innovaciones de productos por lo general conllevan a innovaciones en procesos, las innovaciones en procesos también generan al menos innovaciones incrementales. En todo caso, el direccionamiento de los esfuerzos de innovación se diferencia según la estrategia de la empresa.

En el caso de la estrategia de nichos, se argumenta que una empresa debe ofrecer sus productos acorde con los deseos de sus clientes en un segmento relevante del mercado. Estos pueden significar la adaptación a factores de calidad, costos, etc. Ciertamente y gracias a la homogeneidad de los clientes en nichos, en comparación con la totalidad del mercado, es posible implementar una acción más enfocada; incluso resulta irrelevante una selección entre las formas de estrategia. Un análisis de mercados bien realizado puede proporcionar la base para decidirse por una estrategia de calidad o por una estrategia de precio.

Análisis de la industria y su ciclo de vida para el pronóstico del crecimiento del sector

El ciclo de vida del sector o de la industria en la que la empresa se desenvuelve es una extensión del simple concepto de ciclo de vida. Esta es una herramienta para el diagnóstico de la situación del sector y para pronosticar el desarrollo del mismo. Como base está la hipótesis que sostiene que cuando se requiere reacción inmediata o en el muy corto plazo ante los cambios del entorno empresarial, los costos de las medidas de adaptación estratégica se hacen más altos. El concepto de ciclo de vida del sector ayudará a la detección temprana de problemas estratégicos relevantes, evitando así costos más altos causados por reacciones inmediatas precipitadas.

Se debe determinar la posición de las unidades de negocio estratégicas en el marco de la situación actual de la industria y se debe elaborar un pronóstico del desarrollo futuro. Esto debería garantizar que las medidas necesarias sean tomadas de manera oportuna. La necesidad de estas medidas se da por:

La identificación de las brechas en los ingresos causadas por la declinación simultánea de los principales productos

No haber notado en el momento oportuno los cambios estructurales en el desarrollo de la industria

Para conocer el ciclo de vida de la industria, se agregan los ciclos de vida de los productos y los ciclos de vida de las “generaciones de productos” (Figura 13). Una generación de productos consiste en toda clase de productos que puedan resolver un determinado problema del cliente con una cierta tecnología. Un ejemplo es el conjunto de todos los relojes electrónicos que solucionan el problema de los clientes “medición y expresión del tiempo” con la ayuda de osciladores de cuarzo y circuitos electrónicos integrados. Sin embargo, la industria es definida por un problema genérico del cliente, para el que existe una solución independientemente de la tecnología que lo resuelva. Así surgen y se

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desvanecen los sectores o las industrias: en función a la aparición y desaparición de problemas y necesidades típicos de los clientes (en el ejemplo, la necesidad o problema de poder “medir y ver” el tiempo).

Figura 13: Agregación de producto y ciclo de vida de la generación de producto. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).

Un ciclo de vida de una industria en el tiempo (en el sentido de la evolución de los problemas del cliente independientemente de la solución) puede ser entendido como la secuencia de varias nuevas tecnologías (en la gráfica, los ciclos de vida de las tecnologías son representados por las curvas intermedias que agrupan otras curvas de los ciclos de vida de los productos). Mientras que el ciclo de vida de una industria llega a su fin solo cuando el problema del cliente desaparece, diferentes generaciones de producto pueden crecer y decaer dentro de ese periodo (la línea alargada en la parte superior corresponde al ciclo de vida de la industria).

En el gráfico que se muestra a continuación (Figura 14) se observa un ciclo de vida de la industria ideal para los sistemas computarizados de procesamiento de información empleados en la oficina:

Figura 14: El típico ciclo de vida de la industria ideal para los sistemas computarizados de procesamiento de información empleados en la oficina. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).

Generación de producto“Work Station”

Generación de producto“Computador personal”

Generación de producto“tecnología media de

datos”

Ciclo de vida del sector

Ciclo de vida de productos individuales

Ciclo de vida de la generación de producto

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Reconociendo la madurez y el declive

Hay indicadores identificables que ayudan a pronosticar los puntos de inflexión en las ventas de una industria. Un punto especialmente importante es la transición de la fase de madurez a la fase de declinación de la industria. Esta transición será acompañada por una serie de indicadores fácilmente identificables (Figura 15):

Disminución del interés por parte de los clientes Los clientes pierden interés en las posibles aplicaciones de los productos, en el anuncio de las mejoras de los productos y en las innovaciones.

Productos y tecnologías substitutos Un ejemplo de productos y tecnologías sustitutos, es la introducción de la televisión a color que fue acompañada por la disminución en las ventas de televisores a blanco y negro.

Presión en los precios debido a la sobrecapacidad o a la falta de diferenciación en los productos

Si la capacidad no se puede utilizar plenamente y los precios se reducen a causa de la sobrecapacidad, se puede deducir la disminución del crecimiento de la industria, ya que en la mayoría de los casos estas capacidades fueron logradas en un periodo de desarrollo industrial positivo. La falta de diferenciación de productos que se da al finalizar el crecimiento de proceso de desarrollo y mejoramiento continuo es también un indicador de la disminución del crecimiento del sector.

Saturación del mercado La disminución del número de nuevos compradores también indica la transición de la industria hacia la fase de madurez o incluso a la de declinación.

Figura 15: Disminución en el crecimiento del sector. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).

Retroceso del interés por parte de los clientes

Productos o tecnologías substitutos

Presión deprecios

Saturación del mercado

Tiempo

Venta

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Diseño de estrategia de Innovación

El diseño de la estrategia de innovación de la empresa estará determinado por el enfoque de innovación por un lado, y, por el otro, por la estrategia de innovación, la cual deberá alinear todos sus componentes o ejes con dicho enfoque.

El enfoque de innovación servirá para plantear la visión, misión, metas en las diferentes dimensiones relacionadas a la innovación. Las estrategias harán posible cerrar las brechas existentes entre las capacidades de innovación actuales de la empresa y las capacidades requeridas para alcanzar los resultados deseados. La alineación de los componentes o ejes estratégicos de innovación será el factor diferenciador que permita a la empresa maximizar las probabilidades de éxito de sus esfuerzos de innovación en la estrategia global del negocio.

Enfoque de la innovación

En sentido metafórico, la empresa deberá decidir primero dónde jugar para luego definir cómo ganar (McDonald, 2008). La decisión del dónde jugar definirá el enfoque de innovación que estará compuesto por las siguientes dimensiones no excluyentes: alcance de las innovaciones, el tipo de innovaciones que priorizará, el grado de novedad de sus resultados de innovaciones y el orden de entrada al mercado (véase Figura 16).

Figura 16: Enfoque de innovación. Fuente: Elaboración propia.

Alcance de la innovación La empresa deberá definir si la oportunidad de innovación y crecimiento está:

Enfoque de Innovación

•Dentro del core del negocio•Fuera pero cerca del core del negocio•Nuevo negocio

•Producto•Proceso•Marketing•Organizacional•Mercado

Tipo de Innovación

Alcance

•Radical•Disruptivo•Incremental

Grado de novedad

•Primer entrante•Seguidor temprano•Entrante tardío

Orden de entrada al mercado

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Dentro del core (núcleo) de su negocio Fuera pero no muy alejado de su negocio Un negocio enteramente nuevo para la empresa

La elección del alcance corresponderá a los recursos y capacidades que posee la empresa para expandir sus áreas de conocimiento, a las presiones externas que la obligan a cambiar el rumbo y a las metas de crecimiento que se ha trazado. Incluso, existen empresas que apuestan a la diversificación; es decir, su alcance se establece dentro y fuera de sus áreas centrales de competencia, lo que obviamente implica una estrategia con mayores retos.

Empresas líderes a nivel global reformulan sus áreas de acción y campos de innovación en base a tendencias mundiales en tecnología y necesidades de consumo de la población (Ebert, Chandra y Liedtke, 2008). Esto se debe a que ambos factores proporcionan las vías de más rápido crecimiento económico y mayor margen que permite a las empresas alcanzar sus metas. En los últimos años, por ejemplo, la industria de la bebida ha mostrando una nueva dirección hacia afuera del core de su negocio innovando con productos funcionalmente híbridos (Blischok, 2008). Estas bebidas no solo cumplen con su función tradicional de calmar la sed, sino que incluyen soluciones más saludables con vitaminas o menos calorías. Con estos movimientos, las barreras entre industrias son cada vez más permeables generando una competencia mucho más intensa.

Tipo de innovación La innovación ha sido clásicamente vista como desarrollo de nuevos

productos; sin embargo, las empresas pueden competir en una variedad de áreas: ofreciendo nuevos y mejores servicios, mejorando su ejecución operativa, adquiriendo nuevas tecnologías, encontrando nuevas formas de entender mejor a los clientes, etc. (Mc. Donough, Zanck y Berdrow, 2008). Por lo tanto, una empresa innovadora no sólo será aquella que pueda crear nuevos productos, sino también la que tenga la habilidad para colocarlos en el mercado en el momento adecuado y bajo las mejores condiciones. Principalmente se consideran tres tipos genéricos de innovación que abarcan una variedad más amplia (producto, proceso y organización). No obstante, existen varias tipologías de innovaciones entre las que se identifican las innovaciones de producto, de procesos, de marketing, organizacionales y de mercado.

Las innovaciones de producto son nuevos o mejores productos o servicios introducidos al mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores (Abou-Zeid y Cheng, 2004; Trott, 2008). Innovación de marketing es la implementación de un nuevo método de comercialización relacionados al producto, promoción, posicionamiento y precio (Manual de Oslo, 2005). El enfoque de las innovaciones de proceso está en mejorar la eficiencia o reducir costos en procesos de producción, administrativos y logísticos (Manual de Oslo, ídem). Las innovaciones organizacionales se refieren a la implementación de buenas prácticas en el lugar de trabajo o en las relaciones con organizaciones externas (Manual de Oslo, ídem). Finalmente, las innovaciones de mercados se pueden dar cuando el tamaño del mercado es reducido o la competencia es tal que la empresa no puede alcanzar la porción de mercado necesaria para crecer al

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ritmo que desea. Por un lado, la empresa puede optar por incursionar en nuevos segmentos de mercado o mercados completamente nuevos, adaptando sus productos a las particularidades de éstos. Por otro lado, la innovación de mercados se puede dar cuando la empresa ha desarrollado una innovación de producto que no tiene cabida en su mercado y debe buscar otros donde colocarlo. Otro caso se da cuando el nuevo producto es tan novedoso que puede modificar los patrones de consumo, y por lo tanto, las características de los mercados existentes.

La empresa deberá decidir si se enfocará en un tipo de innovación o si escogerá varios tipos. Es claro que si una empresa maneja tanto innovaciones orientadas a la demanda (innovaciones de producto, marketing y/o mercado) como innovaciones orientadas a la eficiencia y reducción de costos (innovaciones de procesos y organizacionales), ésta tendrá una mejor posición frente a la competencia. De hecho, los proyectos de innovación suelen requerir cambios en los procesos y estructuras de la empresa.

Orden de entrada o lanzamiento al mercado Una decisión fundamental para innovaciones en producto y para un eventual

proyecto de innovación tiene que ver con el momento de lanzamiento al mercado (Time-to-Market) y, consecuentemente, con el periodo antes de este lanzamiento. Esta dimensión responde al grado de proactividad o reactividad de la empresa. El orden de entrada al mercado se clasifica como “primer entrante” (o first mover), “seguidor temprano” (o early follower) y “entrante tardío” (o late entrant).

El término de lanzamiento al mercado se encuentra directamente relacionado con la rentabilidad de la innovación. Dada la naturaleza del mercado (economía globalizada, gran competencia, aumento de la desregulación y crecientes tasas de avances tecnológicos), el ciclo de vida del producto se reduce. Esto significa que el periodo para el aprovechamiento comercial de toda innovación y para la correspondiente amortización de la inversión efectuada se hace cada vez más pequeño. Nuevas generaciones de productos o soluciones completamente nuevas se presentan más a menudo. Si una empresa en este ambiente no es capaz de llegar rápidamente al mercado con sus propias innovaciones, se pierde tiempo valioso y la rentabilidad de todo el proyecto se pone en peligro. Un lanzamiento tardío podría en todo caso ser descalificado con un Marketing agresivo e intenso así como a través de canales de distribución existentes y que ya han demostrado su funcionamiento y eficacia – una medida que suelen adoptar las grandes empresas.

Como se puede apreciar el ciclo de vida de los productos está muy relacionado al orden en que la empresa entra al mercado. La empresa debe conocer los momentos claves en que su innovación debe ser introducida al mercado y las fases de máximo crecimientos, de madurez y declinación de las mismas como se apreció en la Figura 9. El momento del lanzamiento debe planearse y fijarse en una de las fases tempranas. Aunque las fuerzas del mercado pueden influir en la duración de las diferentes fases del proyecto, una empresa puede ejercer mayor control redefiniendo la duración de aquellas con la

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ayuda de técnicas de reducción del tiempo del desarrollo de la innovación. Existen empresas que manejan cuidadosamente el momento preciso de sus lanzamientos, por ejemplo, introduciendo versiones sucesivas del producto en forma de innovaciones incrementales, para reforzar la presencia del producto y la marca en el mercado a fin de prolongar las fases de crecimiento y madurez y así lograr mayor beneficio de la innovación. Es así que la estrategia de lanzamiento gana importancia para el éxito comercial de la innovación

Según Mc. Donough et al. (2008), los primeros entrantes ingresan al mercado con nuevos productos, compiten por tener productos de última generación y son los que usualmente hacen movimientos drásticos en su posición producto-mercado. Por consiguiente, una estrategia de “primer entrante” se enfoca principalmente en innovaciones de producto. Los “seguidores tempranos” monitorean las acciones de los “primeros entrantes” con la finalidad de adoptar y/o adaptar el nuevo producto introducido. Para tomar una porción del mercado, “los seguidores tempranos” deben enfocarse en entender mejor al cliente y ofrecer servicios que le permitan competir con los pioneros por lo cual su éxito se da a menudo realizando innovaciones de marketing. En cuanto a los “entrantes tardíos”, ellos deberán centrarse en reducir costos y producir a gran escala, razón por la que, a menudo, las innovaciones de procesos son su principal objetivo.

Para simplificar, se puede diferenciar entre dos estrategias básicas de lanzamiento (Timing Strategies): los “primeros entrantes” y los “seguidores”.

Los “primeros entrantes” son aquellas empresas que son los primeros en ofrecer una innovación al mercado. En este sentido la estrategia de pionero se usa como sinónimo para la estrategia First-Mover. Éstos tienen gran capacidad y recursos para reconocer y observar los nuevos desarrollos tecnológicos, las tendencias de consumo, introducir innovaciones radicales y crear nuevos mercados. Un factor primordial es aprovechar las etapas posteriores al lanzamiento del producto para colocar la mayor cantidad de ventas a los precios más altos que el mercado esté dispuesto a pagar. Así se podrá explotar una posición de monopolio temporal (optimización del Time-To-Profit).

Los seguidores en general son las empresas que ofrecen el producto después de que éste haya sido lanzado por otro. Así, el seguidor puede ser una empresa imitadora o bien que haya desarrollado por sí misma la tecnología pero posteriormente al “primer entrante”. Si se da el primer caso, la estrategia del imitador puede considerar alcanzar o, eventualmente, sobrepasar al pionero tecnológico incluso en el momento del lanzamiento. Por eso, para el “seguidor temprano”, un factor crucial para el éxito es acortar el tiempo de desarrollo para acelerar el ingreso al mercado. Especialmente en sectores muy dinámicos como los de tecnología de la información y comunicaciones, por ejemplo en el Internet, tan solo algunos meses o hasta semanas pueden ser decisivos para figurar como el primero en el mercado. En esta constelación los imitadores tienen a menudo la oportunidad de sobrepasar a los pioneros antes de alcanzar la madurez en el mercado. Por ejemplo, éste tipo de seguidor puede presentar o intentar establecer un nuevo estándar con un desarrollo propio. Para el “entrante tardío” el tiempo de desarrollo cobra menor importancia porque ingresan imitando a sus

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competidores a un mercado maduro y con estándares existentes; no obstante, debe conseguir alta productividad y eficiencia en sus procesos para poder reducir los precios a niveles que le permitan alcanzar los volúmenes de venta necesarios y así llegar a sus metas.

La Tabla 3 presenta las ventajas y desventajas de los “primeros entrantes” y los seguidores en general. Finalmente, el éxito en el orden de entrada al mercado dependerá en gran medida de las barreras que la empresa coloque para evitar el ingreso de nuevos competidores, y una de las mejores barreras será una estrategia de innovación continua.

Primeros Entrantes Seguidores

Ventajas

Ganancias de pionero Al momento del lanzamiento no se

presenta ninguna influencia de la competencia

Reputación e imagen Experiencia Mayor margen para establecer el precio La ventaja que da la curva de experiencia

puede transformarse en una ventaja en costos

Definición de estándares Potencial para innovaciones radicales o

disruptivas Cambio de patrones de consumo Temprana construcción de Know-How de

mercado Determinación de canales de distribución Colocación de barreras (derechos de

registro, patentes)

Más bajos costos de I+D Aprendizaje de la experiencia del

primer entrante Menor incertidumbre sobre la

demanda y necesidades del comprador

Reducción del riesgo de errores técnicos en el producto

Desventajas

Mayor tiempo y costos de desarrollo Costos de acceso al mercado (p.ej.

regulaciones) Incertidumbre (peligro de pérdida de

inversión) Errores en el nuevo producto Llegar al equilibrio precio/valor del

producto para el cliente Cambios en las necesidades del

comprador Incertidumbre sobre los siguientes pasos

del mercado Altos costos de acceso al mercado Peligro de saltos tecnológicos Los esfuerzos para convencer a los

clientes potenciales pueden ser muy altos Peligro de que los imitadores logren salir

pronto al mercado Patente puede ser una causa para que el

competidor tenga acceso a tecnología

Existencia de barreras de entrada y riesgo de no pasarlas

El primer entrante se ha establecido como líder tecnológico y de mercado

Menor beneficio de imagen en largo plazo

Necesidad de adaptación a los estándares establecidos

La novedad deja de ser una ventaja competitiva o de marketing

Eventualmente es menester alinear la estrategia con la del pionero

Necesidad de capacidad de reacción rápida y excelente coordinación

Es factible que otros competidores estén a punto de entrar al mercado

Tabla 3: Ventajas y desventajas del orden de entrada al mercado. Fuente: Adaptado de Schewe (1996).

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Grado de novedad Las innovaciones se clasifican, respecto a su grado de novedad, en

incrementales, disruptivas y radicales.

Las innovaciones incrementales representan cambios menores a productos existentes que se constituyen en avances discretos en el tiempo y causan un menor impacto tanto en el mercado como en los sistemas de producción y conocimiento de la empresa. Las innovaciones radicales, opuestamente, son cambios mayores que implican generalmente introducción de productos con nuevas tecnologías que causan un gran impacto en los mercados. Estos involucran el descubrimiento de nuevos conocimientos, son de alto riesgo e implican la reconfiguración de la empresa tanto en términos de conocimiento e inversión de recursos como de las prácticas habituales de la organización.

Por otro lado, las innovaciones disruptivas no son grandes hallazgos tecnológicos como lo son las innovaciones radicales, pero si crean un quiebre en el mercado abasteciendo a segmentos marginales no tomados en cuenta por innovaciones más radicales. Clayton Christensen, creador de la teoría de innovación disruptiva, señala que las tecnologías en su fase inicial no satisfacen las necesidades del cliente. A medida que van evolucionando estas se van tornando más complejas debido a que las empresas se enfocan en desarrollar productos cada vez más sofisticados para segmentos de clientes más exigentes, desplazando a clientes que estarían dispuestos a pagar precios razonables por productos más básicos y simples que se adecuen a sus necesidades. Hay muchas empresas que entran en una vertiginosa carrera sin observar que ciertos productos están sobrepasando las expectativas de sus clientes. Xavier Mosquet, Director General en Detroit de The Boston Consulting Group, refiere al avión supersónico francés “Concorde” como ejemplo de un producto muy novedoso que, no obstante, no logró capturar ni el nivel de precio ni la porción de mercado necesarios para alcanzar el punto de equilibrio. Este tipo de situaciones abre las puertas a empresas que estratégicamente logran posicionar sus innovaciones “disruptivas” atrayendo clientes que están fuera del alcance del mercado porque carecen de las habilidades, acceso o riqueza (p.ej. eBay o Intuit’s Quick Book con un software contable muy simple para la pequeña empresa), atrayendo clientes frustrados que deben adaptar su manera de trabajo a productos que no les satisfacen, o clientes que no encuentran lo deseado debido a la fragmentación del mercado (p.ej. P&G unificando el mercado a través de grandes marcas), o clientes que no necesitaban y no valoraban todas las funcionalidades de los productos existentes en el mercado (p.ej. Tata con un auto básico pero más accesible en precio) (Scott et al., 2006).

Empresas líderes en innovación tratan de buscar un balance entre los diferentes grados de novedad de sus innovaciones. Como se vio en la figura 7, P&G en su tercera estrategia se enfoca en llegar a consumidores de bajos recursos. Esta estrategia abre paso a soluciones disruptivas que provean productos más básicos que cubran necesidades de segmentos de mercados marginales. Un ejemplo es PUR, un producto de potabilización de agua de bajo costo y para uso doméstico que alcanza mercados de muy bajos ingresos. Su

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segunda estrategia es el impulso para el logro de innovaciones más radicales dado que el enfoque es desarrollar productos nuevos e híbridos que sigan las tendencias mundiales. En la primera estrategia, P&G busca reforzar el posicionamiento de sus grandes marcas a través de un mejor entendimiento de las necesidades y aspiraciones de sus consumidores. Esta mejor comprensión de los patrones de consumo permitirá incorporarlos a sus productos existentes por medio de innovaciones incrementales.

La estrategia de Innovación

La estrategia de innovación contiene los siguientes ejes: proceso de innovación, cultura de innovación, estructura organizacional para la innovación, plataforma de conocimientos, recursos financieros y de tiempo, cooperación externa e infraestructura. Cada uno de ellos es un eje estratégico que debe estar alineado con los demás (véase Figura 17).

Figura 17: Alineación y complementariedad entre los ejes estratégicos de innovación. Fuente: Elaboración propia.

La estrategia de innovación tendrá como metas cerrar las brechas (gaps) entre el estado actual y el estado meta de cada eje estratégico, de manera que estos queden alineados el uno con el otro y de acuerdo a las necesidades y posibilidades particulares de cada empresa (véase Figura 18). Tanto la visión y

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misión del sistema de innovación de la empresa como las metas en cada uno de sus ejes estratégicos deben dar soporte al enfoque de innovación que se definió y se derivó de la estrategia del negocio (véase Figura 18 y refiérase también a la Figura 8). El plan estratégico de innovación deberá describir claramente las actividades, hitos, recursos humanos, financieros y de tiempo requeridos para alcanzar los fines trazados.

En las diferentes secciones de este libro se trata detalladamente los temas relacionados a cada eje mencionado.

Figura 18: Estrategia del negocio, enfoque de innovación y estrategia de innovación. Fuente: Elaboración propia.

Christiansen (2000) sostiene que el diseño del sistema de innovación, y por lo tanto las estrategias de innovación, depende en gran medida de la industria a la cual pertenezca la empresa. La tabla 4 muestra la relación entre la abundancia de ideas sobre nuevos productos versus el grado de riesgo de la inversión asociada a su desarrollo. Este análisis sugiere que existen diferencias entre industrias que

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llevan a diferentes estrategias de innovación. Este enfoque ayudará en el análisis de los ejes estratégicos de innovación que se realiza a continuación.

Muchas Ideas

Abundancia

de

Ideas

Pocas Ideas

Numerosas/bajo riesgo

Foco: diversificación P.ej.: industrias de productos

de consumo

Numerosas/alto riesgo

Enfoque en áreas con ventaja competitiva

Ej.: industrias farmacéutica

Limitadas/bajo riesgo

Búsqueda direccionada de ideas

P. ej.: industria del cemento, químicos, commodities

Limitadas/alto riesgo

Carrera por ser el primero con el mejor producto

P. ej.: productos electrónicos

Bajo Alto

Riesgo asociado a los recursos invertidos

Tabla 4: Relación abundancia de ideas versus riesgo de inversión. Fuente: Adaptado de Christiansen (2000).

Eje estratégico: Proceso de innovación En el caso del eje proceso de innovación, la estrategia consistirá, en primer

lugar, en elegir el tipo de proceso que se utilizará y posteriormente en optimizarlo.

Según Robert G. Cooper, creador del Stage-Gate process3 (proceso de etapas-puertas) para desarrollo de nuevos productos, la elección del proceso de innovación dependerá del riesgo de las innovaciones a llevar a cabo. Una innovación radical requerirá de un proceso con más puertas, puesto que un mayor riesgo requiere de más puntos de control para evaluar si los proyectos deben continuar o no. Este es el caso común en las industrias de los cuadrantes de “alto riesgo” (ver tabla 4) donde empresas como Merck, la gigante química-farmacéutica, llega a tener 1 sola droga aprobada de cada 5.000 a 10.000 compuestos que produce y le toma entre 10 a 15 años desarrollar una medicina exitosa a un costo promedio de 1.000 millones de dólares. En tanto, las innovaciones incrementales por ser de menor riesgo pueden requerir un proceso

3 Proceso de desarrollo de nuevos productos, que abarca desde la gestión de ideas hasta el

lanzamiento de producto al mercado. Está compuesto por Etapas, conjunto de actividades, seguidos por Puertas donde se evalúa si el proyecto continúa o no.

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con menos puertas y por lo tanto con etapas más concentradas. Debido al menor costo y riesgo de estos proyectos, la participación de la alta gerencia será más específica permitiendo que personal con menor jerarquía pueda incluso tomar decisiones de inversión.

El segundo punto estratégico es optimizar el proceso de innovación. Cooper (2009) indica que, como todo proceso, el proceso de innovación es susceptible de ser optimizado. La estrategia es analizar el flujo de valor del proceso de innovación con el fin de mejorar las actividades que añaden valor y remover las que no. Esta estrategia permitirá reducir el costo del proceso de innovación (mejorando el Time-To-Profit) y acortar el Time-To-Market.

Eje estratégico: Cultura innovadora La innovación es un fenómeno complejo que comprende en gran medida la

gestión de procesos sociales. Lograr que el personal colabore entre si es crucial para desatar la creatividad y liderazgo requeridos para innovar.

Una estrategia orientada a construir una cultura innovadora debe conseguir, en primer lugar, que el personal se identifique con el propósito o misión de la empresa. Esta será la fuente de inspiración que unifique a la empresa hacia la concreción de las metas de innovación. Así mismo, deberá actuar para diseminar las metas del negocio con mucha claridad entre los empleados con la finalidad de evitar errores y acelerar el proceso de innovación. Estimular el reconocimiento, la valoración y aceptación de ideas (Riederer et al., 2005), asignar metas de innovación a los empleados para promover la contribución de ideas (Forcadell y Guadamillas, 2002), y fomentar la experimentación por medio de la tolerancia a errores a fin que el personal tome riesgos sin el temor a ser sancionado (Alegre y Chiva 2008) son también factores de éxito comprendidos en una cultura innovadora.

Ejemplos concretos de acciones estratégicas en este eje lo da Irizar, una empresa española líder en innovación. En Irizar, el 10% del tiempo se destina al aprendizaje compartido, se fomenta que cada empleado contribuya al menos con dos ideas de mejora al año y un 90% de los empleados participan voluntariamente en trabajos en equipo (Forcadell y Guadamillas, 2002). En este sentido, la eliminación de barreras a la innovación relacionadas al comportamiento es otro factor fundamental para el éxito de los proyectos, y, por lo tanto, de la estrategia de innovación.

Eje estratégico: Estructura organizacional para la innovación La estrategia en el eje estructura organizacional para la innovación debe procurar

las conexiones necesarias para asegurar canales de comunicación favorables para la producción continua de ideas y la conducción exitosa del proceso de innovación. Una empresa puede tener un personal con una cultura muy innovadora pero si no existen las estructuras que permitan el aprovechamiento de su potencial creativo no se obtendrán los resultados esperados.

Estrategias orientadas a elaborar políticas que favorezcan la descentralización del poder y de la toma de decisiones, la flexibilidad y complejidad en términos de especialización, la diversidad funcional, el grado de profesionalismo (Liao,

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2007; Sciulli, 1998; Damanpour y Gopalakrishnan, 1998) y la implementación de sistemas de incentivos (de Jong y Brouwer, 1999) suelen conducir a mejores resultados de innovación. Adicionalmente, estudios recientes (Menguc y Auh, 2010) sugieren que empresas que combinan tanto innovaciones incrementales como radicales no deberían tener ni estructuras completamente formales (más estandarizadas y mecánicas) ni completamente informales (menos burocráticas y orgánicas).

En industrias como las del cuadrante “numerosas/bajo riesgo” (véase Tabla 4) que tienen un enfoque holístico de innovación y buscan la implementación de una cantidad significativa de ideas, es particularmente vital que las estructuras animen a los individuos a tomar iniciativas y provean espacios de colaboración para ellos. En industrias donde las ideas de nuevos productos son muy escazas (cuadrante “pocas ideas/bajo riesgo”), las empresas compiten comúnmente en eficiencia por medio de innovaciones de procesos para lo cual necesitan igualmente estructuras organizacionales inclusivas y que procuren la participación de los empleados para mejorar dichos procesos.

Una estructura adecuada es también importante en empresas de alta tecnología como la de los cuadrantes de “alto riesgo” (véase Tabla 4). Un ejemplo clásico es el de Xerox que en 1973 construyó la primera PC (computador personal) en los EEUU. Sin embargo, su laboratorio, localizado en Palo Alto Research Center, estuvo tan separado de las áreas funcionales que estas no entendieron la idea de la PC rechazándola y catalogándola como inútil. Investigadores como Ledwith (2000), Forcadell y Guadamillas (2002) y Koc (2007) proponen que estructuras adecuadas para la innovación son las que forman equipos multidisciplinarios o multifuncionales auto-liderados por sus integrantes y no por jefes funcionales que puedan parcializarse a favor de su área funcional. Sin embargo, diferentes factores determinan la conveniencia de la implementación de una u otra estructura.

A su vez, este eje estratégico debe incluir programas de incentivos para crear motivación en las personas. La estructura de incentivos es otra forma de desencadenar el potencial innovador de los empleados. Estos sistemas varían desde la recompensa a ideas o aportes de mejora hasta la financiación de proyectos completos a modo de un venture capital interno.

Eje estratégico: Cooperación externa La estrategia en el eje de cooperación con organizaciones externas dependerá

igualmente del tipo de industria y de las fortalezas y debilidades de la empresa.

Una colaboración bajo un esquema de “complementariedad funcional” se puede dar cuando la fortaleza de una de las empresas está en el lanzamiento al mercado (canales de ventas y distribución bien establecidos) y el de la otra en I+D. Otro tipo de colaboración es el caso de empresas con distinto know-how tecnológico que integran esfuerzos para crear un producto fruto de la “combinación tecnológica”.

Este eje estratégico es muy importante para industrias del cuadrante “numerosas/alto riesgo” (véase Tabla 4). El plantear un esquema de “innovación

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abierta” mediante alianzas con socios estratégicos les permitirá compartir el alto riesgo y diversificar sus áreas de investigación. De esta forma se puede recurrir a los más modernos desarrollos tecnológicos sin que en el proceso se tenga que llevar a cabo el propio desarrollo. Otra forma de cooperación son las alianzas (estratégicas), cooperaciones de I+D o también el llamado Venture-Management. En este último se adquiere el conocimiento tecnológico a través de la participación en empresas tecnológicas jóvenes y dinámicas. Cabe resaltar también las cooperaciones de I+D con instituciones científicas (universidades, institutos) y los aportes de redes de innovación regionales de ciencia, política, finanzas y empresas. Para Handok Pharmaceuticals Co., líder farmacéutica en Corea, es muy importante conocer qué pueden hacer y qué no. Esta empresa busca asociaciones estratégicas para desarrollar innovaciones en conjunto con otras organizaciones o consolidar acuerdos de licenciamiento de tecnologías (uso de tecnología desarrolladas por otras empresas que ellos no pueden desarrollar en casa) (Langvardt, 2010). La estrategia de innovación debe ser lo suficientemente precisa como para balancear los desarrollos hechos en casa y las alianzas de tal modo que las metas del negocio no se vean afectadas.

Otro ejemplo de asociación es el de Buckman Laboratories Inc., especialista en productos químicos. Ellos lograron establecer una relación muy cercana con sus clientes enfocándose en la estrategia de éstos para producir sus innovaciones (Mc Donough et al., 2008). Cuando esta estrategia de integración es exitosa, es un poderoso estímulo para que el cliente no cambie de proveedor.

Eje estratégico: Plataforma de conocimiento La plataforma de conocimiento es uno de los ejes estratégicos más importantes a

ser atendido por una estrategia de innovación.

La diferencia entre lo que la empresa conoce y lo que necesita conocer para competir genera una brecha de conocimiento que debe ser eliminada. Polaroid Corporation fue un caso de ejemplo debido a la falta de estrategia en este eje. Su bancarrota en el año 2001 se debió a que Polaroid Corporation quiso cambiar el core (núcleo) de su negocio de producción de cámaras analógicas y películas instantáneas a sistemas digitales sin cerrar la brecha existente en su plataforma de conocimiento, la que se concentraba en el área química y no en las tecnologías de imágenes computarizadas (Mc. Donough et al., 2008).

Una empresa puede decidir cerrar sus brechas de conocimiento desarrollándolo internamente, adquiriéndolo de organizaciones externas o haciendo un balance entre estas dos alternativas. Empresas de biotecnología con alta intensidad de I+D generalmente tienen estrategias de reforzamiento de sus capacidades de investigación entrando en colaboración con entidades externas (Hall y Bagchi-Sen, 2007). Por otro lado, las empresas que no logran una actualización substancial de su plataforma de conocimiento deberán alinear sus metas a sus capacidades.

Es necesario tener en cuenta que este eje no se refiere únicamente a las brechas de conocimiento técnico-científico, sino también a las de gestión como gerencia

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de proyectos, de portafolios, gestión de la innovación, etc. Estas brechas son comúnmente cerradas por medio de capacitación o consultoría externa.

Eje estratégico: Infraestructura Las acciones estratégicas en este eje deben estar orientadas a construir la

infraestructura que soporte el sistema de innovación.

Todos los documentos, información y experiencias relacionados a la gestión de los proyectos de innovación y las lecciones aprendidas que se desprendan de ellos conformarán parte de los activos de la organización. El desarrollo de métricas es un punto muy importante que servirá para evaluar el éxito y la evolución del sistema de innovación. Para este fin las tecnologías de información cumplirán un rol clave no solo para el almacenamiento, diseminación de la información y reporte de resultados de innovación, sino también para dar soporte en cada etapa del proceso de innovación, como por ejemplo la implementación de un software de extranet e intranet especializado en la captura, almacenamiento y difusión de nuevas ideas.

Eje estratégico: Asignación de recursos A medida que el proyecto de innovación va avanzando, éste debe ser

alimentado con la financiación, los recursos humanos y el tiempo necesarios en el momento preciso para el éxito del mismo.

Según Cooper (2009), luego de la aprobación en una determinada puerta (del concepto de Stage-Gate process), el proyecto debe salir de esta con los recursos asignados para llevar a cabo la siguiente etapa; caso contrario la decisión de aprobación carecerá de sentido y el proyecto quedará en la cola junto con otros sin alcanzar el Time-To-Market requerido.

Las acciones estratégicas más importantes de este eje estarán orientadas a la búsqueda de fondos o financiación para los proyectos de innovación de la empresa. Internamente, la optimización del proceso de innovación puede ser una herramienta para reducir los costos relacionados a la innovación y para que estos ahorros sirvan para “autofinanciar” más proyectos de innovación. De acuerdo a Robert Burgelman, la reducción de costos a través del incremento general de la productividad puede servir para canalizar los recursos ahorrados hacia la inversión en innovación. Externamente, se buscarán y presentarán propuestas para conseguir fondos de innovación procedentes del gobierno, banca, capitales de riesgo o haciendo alianzas con otras organizaciones. Igualmente importante es contar con un presupuesto adecuado y formalmente estipulado para actividades de innovación (Ebert et al., 2008).

En conclusión, la implementación de una estrategia de innovación es un gran reto. No obstante, todo nuevo avance en buenas prácticas empresariales se inicia con un proceso de prueba y error, y al pasar el tiempo el proceso de aprendizaje va permitiendo encontrar reglas que estructuran el conocimiento. Las buenas prácticas de innovación se encuentran en un estado intermedio de estructuración. A medida que el conocimiento se torne más estructurado, será “consumido más fácilmente” por más empresas. Aquellas empresas que hoy ganen ventaja serán

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las que pueden ver patrones y decidan usarlos donde otras solo ven caos (Scott et al., 2006).

Evolución del modelo de innovación en la empresa

Se deduce de las secciones previas que existen muchas posibles combinaciones para definir el enfoque de innovación de la empresa y las estrategias de innovación para lograr el enfoque propuesto.

Establecer la superioridad entre diferentes enfoques y estrategias de innovación es difícil debido a que dependen del contexto de la industria. Sin embargo, una empresa puede plantearse un camino de evolución para lograr sistemas de innovación que tengan cada vez más impacto en la estrategia de su negocio.

Según Christiansen (2000), la evolución hacia la mejora del sistema de innovación en la empresa debe darse por etapas. En primer lugar recomienda evaluar el progreso del sistema identificando lo que no está trabajando adecuadamente. Segundo, decidir en qué problema o mejora trabajar. Y, tercero hacer el trabajo y producir cambios. Él aconseja no abarcar más de tres componentes simultáneamente. Existen diferentes opciones para la elección de los ejes o componentes a ser atendidos:

• Los ejes que desde la perspectiva de la gerencia son más prioritarios

• Los que parecen tener mayor impacto en los resultados de innovación

• Los más fáciles de ser cambiados hasta que el equipo de gestión adquiera mayores destrezas y pueda enfocarse en los otros

• Los que presentan riesgo de cambio más manejable y no causarán estragos en la empresa.

Este progreso se dará a medida que la empresa vaya adquiriendo maestría en el desarrollo y alineamiento de los ejes estratégicos de su sistema de innovación y decida emprender enfoques de innovación más retadores hacia el logro de la excelencia en este campo.

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Creatividad como fundamento para la innovación

La creatividad es uno de los recursos más valiosos para explorar áreas nuevas del conocimiento. La creatividad, en su más simple definición, puede entenderse como la facultad o capacidad de crear, es decir, de producir algo a partir de la nada. La palabra creatividad proviene del latín creare que significa generar algo nuevo, inventar algo, producir algo, pero también se relaciona con el concepto de escoger.

Originalmente, el concepto de creatividad fue utilizado para designar la causa de una creación intelectual personal, refiriéndose especialmente a artistas. Sin embargo, hoy en día, este concepto no se limita a las artes (Amabile, 2005). De hecho, actualmente la creatividad adquiere relevancia en la economía de empresas, como herramienta para la generación de nuevas ideas.

La psicología se ha ocupado de la creatividad como objeto de estudio. Sin embargo, la creatividad es mucho más difícil de analizar, pues, a diferencia de la inteligencia, la creatividad es esquiva al momento de ser medida. La identificación del momento en el que la creatividad se activa en un individuo no es algo que se solucione presionando un botón. El psicólogo estadounidense Joy Paul Gilford llego a la conclusión de que la creatividad comprende varias características psíquicas del ser humano (Guilford, 1966):

Sensibilidad a los problemas: reconocer cuándo y dónde hay un problema

Fluidez: producir muchas ideas en corto tiempo Flexibilidad: abandonar los caminos tradicionales del

pensamiento y desarrollar nuevas perspectivas. Redefinición: dar nuevos usos a objetos conocidos, improvisar. Elaboración: adaptación de las ideas a la realidad. Originalidad: las ideas no deben ser repeticiones de ideas pre-

existentes

Según Guilford, existen dos diferentes tipos de pensamiento: el pensamiento convergente y el pensamiento divergente. El pensamiento convergente parte de un conocimiento general y avanza cerrando su alcance pero aumentando en detalle. Este proceso puede ser utilizado para definir problemas de una forma concreta y clara. El pensamiento divergente hace el proceso inverso: parte de un tema en particular y avanza aumentando su alcance. El objetivo es desarrollar ideas en diferentes direcciones que den solución a problemas anteriormente identificados. Aunque el pensamiento divergente es el utilizado en la generación de ideas, el proceso creativo incluye no solo uno, sino ambos tipos de pensamiento. La creatividad necesita un punto de partida y este debe estar claramente definido. Esto se logra a través del pensamiento convergente,

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definiendo problemas, corredores de pensamiento o áreas de innovación. Posteriormente, tras generar una cantidad de ideas empleando pensamiento divergente, se emplea nuevamente el pensamiento convergente a fin de seleccionar la idea o combinación de ellas que mejor solucione problema o la solución más óptima respecto a diferentes factores. La siguiente gráfica muestra el recorrido del proceso creativo.

Figura 19: Pensamiento durante el proceso creativo. Fuente: Elaboración propia.

Con el propósito de desarrollar formas de pensamiento que estimulen la generación de ideas (esto es la creatividad en sí), Edward De Bono desarrolló el concepto del pensamiento lateral (De Bono, 1970). Esta forma de pensamiento busca generar direcciones de pensamiento alternativas, en oposición al pensamiento vertical, el que busca desarrollar ideas en una dirección de pensamiento ya definida. Normalmente, la mente acumula experiencias y patrones a los que recurre cuando se enfrenta a una situación en la que debe tomar decisiones. Sin embargo, esos patrones existentes en la mente no siempre ofrecen la mejor respuesta a una situación. Mientras el pensamiento vertical es analítico, el pensamiento lateral es provocativo con el fin de sugerir esas nuevas direcciones de pensamiento. No obstante, según De Bono (1970), estas dos formas de pensamiento no son antagónicas. En este sentido, el pensamiento lateral podría ser útil para encontrar ideas o direcciones para la solución de problemas y el pensamiento vertical podría ser útil para desarrollarlas.

Desde su nacimiento, el ser humano comienza a recoger experiencias, desde mover su propio cuerpo con algún objetivo hasta actuar de manera que otras personas realicen lo que ese ser humano desea. Es por eso que experiencias que el ser humano no ha vivido antes se convierten en incómodas, pues quedan fuera del esquema ya establecido a través de la experiencia. Actividades como montar en bicicleta o nadar significan una nueva experiencia distinta al movimiento normal en el aire. Posiblemente, si no aprendiéramos a caminar, o simplemente no tuviéramos la experiencia de movernos en el aire, aprender a nadar no sería tan difícil, o sería tan difícil como aprender a caminar. Por supuesto, no todas las experiencias que se acumulan son innecesarias. De hecho, muchas de las experiencias acumuladas son necesarias para poder abordar nuevos problemas.

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El inconveniente mayor aparece cuando las reacciones se basan únicamente en las experiencias acumuladas y no se cuestionan los problemas. Normalmente, estos problemas pueden solucionarse con base en los patrones establecidos por la experiencia, pero nuevas formas de solucionar los problemas no resultan de ésta práctica.

El establecimiento de patrones puede ser entendido más fácilmente a través de un gráfico, como se puede apreciar en la Figura 20. Siguiendo la primera secuencia dada, la suma de los dos triángulos da como resultado un cuadrado. La mente acumula este resultado, lo que le puede ayudar a deducir que si en vez de tener dos triángulos se tienen cuatro, el resultado pueden ser dos cuadrados.

Figura 20: Patrón de pensamiento. Fuente: Elaboración propia.

La utilización del conocimiento del primer patrón en el que dos triángulos dan como resultado un cuadrado, inclina la mente a que en el caso de tener cuatro triángulos el resultado sean 2 cuadrados, pero deja por fuera la posibilidad de que el resultado sea un cuadrado más grande, como lo muestra la Figura 21.

Figura 21: Solución alternativa al patrón establecido. Fuente: Elaboración propia.

Lo mismo sucede con el conocimiento, problemas técnicos tienden a resolverse con base en el conocimiento que se tiene. Por ejemplo, si un ingeniero

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mecánico se enfrenta a un problema, él tenderá a buscar la solución a ese problema en el campo de conocimiento de la mecánica, aunque la solución más efectiva esté en el campo de la química. Gran parte de las técnicas de creatividad buscan sugerir nuevos caminos para encontrar soluciones a los problemas existentes.

Otro aspecto que se debe considerar es la generación de asociaciones. Al tener un problema o un área para aplicar la creatividad, se tiende a hacer asociaciones de situaciones o circunstancias cercanas con el problema o el tema a resolver. Es por eso que algunas técnicas de creatividad, como se verá más adelante, buscan presentar diferentes elementos con los que se puedan hacer asociaciones independientes o distintas de las asociaciones típicas que se realizan en un campo determinado de acción con el fin de llegar a nuevas asociaciones o nuevas ideas.

El objetivo de la creatividad es, entonces, romper con esos patrones preestablecidos para poder encontrar nuevas vías para hallar ideas o soluciones a problemas. El desarrollo de la creatividad consiste, por lo tanto, en la capacidad de encontrar nuevos caminos para dar solución a problemas, y, en este sentido, es una habilidad que puede desarrollarse en una persona.

Creatividad e innovación

Aunque normalmente el vínculo entre creatividad e innovación es casi inmediato, los motivos por los cuales existe este vínculo no son siempre claros. La creatividad, como se mencionó al principio, puede entenderse como la capacidad de producir nuevo conocimiento. Sin embargo, el ser humano ocupa gran parte de su vida acumulando conocimiento existente para ser utilizado en los problemas que enfrenta a diario. Es por eso, entre otros motivos, que la creatividad disminuye en el ser humano con el pasar de los años, pues la acumulación de conocimiento durante la educación y a través de experiencias restringe la capacidad de pensar en nuevas direcciones (Herb, 2000). La información y el conocimiento acumulados no siempre son suficientes para resolver problemas o retos. Es entonces que la creatividad se hace necesaria.

El incremento de la complejidad en los productos con la finalidad de mejorar la posición competitiva de los mismos por un lado, y el desarrollo de nuevas tecnologías por el otro, hacen que el desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de existentes sean objetivos cada vez más difíciles de alcanzar. La utilización de creatividad en el análisis de problemas y en la búsqueda de soluciones a éstos permite que la complejidad de los productos y la tecnología no se conviertan en una barrera para innovar.

Contemplada desde el punto de vista de la innovación, la creatividad es algo más que simplemente la generación de algo nuevo. Generar algo nuevo podría ser una tarea relativamente fácil. Es por eso que, en el marco de la innovación, la creatividad debe ser definida solo como la generación de algo nuevo, sino a la vez valioso. El valor o la calidad de lo nuevo determina su influencia en una innovación; es decir, cuanto más valioso sea el resultado de la creatividad (por

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ejemplo una idea), más probable será que esta se convierta en una innovación. Al convertirse en innovación, la idea que resulta de la creatividad llegará a ofrecer un beneficio al final del proceso de innovación, cuando la idea llegue al mercado después de convertirse en un producto.

Fases del proceso creativo

Aunque la creatividad no puede encajarse en el marco de un proceso (pues esta no puede activarse y desactivarse como se hace con un computador), existen ciertas fases que recorrer para generar una idea. Entender estas fases contribuye a que, en el momento de facilitar un entorno favorable para la creatividad, se puedan aplicar las herramientas apropiadas en el momento adecuado. Como se mencionó anteriormente, existen diferentes tipos de pensamiento que deben emplearse según la necesidad que se tenga. Cuando se está analizando un problema se utiliza el pensamiento convergente y al generar ideas se utiliza el pensamiento divergente. Pero ¿cuáles son las fases en las que utilizan los diferentes tipos de pensamiento? La identificación del problema, la generación de ideas y su evaluación hacen parte de las actividades a realizar durante el “proceso creativo”; sin embargo, pueden identificarse más actividades distintas al generar ideas:

Fase de identificación del problema Fase de investigación Fase de incubación Fase de iluminación Fase de desarrollo

Al principio debe existir una motivación para utilizar la creatividad. Esta es la fase de identificación del problema. Esta fase es más complicada de lo que parece, pues se debe identificar cual es el problema a resolver, lo que no siempre resulta fácil. Se puede tratar de un problema técnico, en el caso más sencillo, pero también puede tratarse de una necesidad en el mercado, o aún menos sencillo, puede tratarse de crear una necesidad en el mercado. La importancia de la fase de identificación del problema, se aclara simplemente preguntando de qué sirve una idea brillante, si esta soluciona un problema en el lugar equivocado. Vinculando este tema directamente con el proceso de innovación se puede pensar que esta fase corresponde a la fase en la que se identifican áreas de innovación, para las que posteriormente se deberá generar ideas.

La siguiente es la fase de investigación. Una vez identificado el problema o el área en el que se quiere aplicar creatividad, es necesario comenzar a recopilar información. Esta información contribuye a definir mejor el problema y a identificar las herramientas y recursos con los que se puede llegar a dar una solución íntegra al problema. Otra actividad dentro de esta fase es poner el problema en diferentes escenarios o analizarlo desde diferentes puntos de vista. Esto contribuye a identificar distintas direcciones para solucionar el problema o iniciar el proceso de generación de ideas.

Una vez definido el problema y realizado el análisis de su entorno viene una fase de incubación. Durante esta fase el problema o el área de innovación se

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madura. Muchas veces simplemente se trata de cargar con el problema, y en algunos casos éste es confrontado con diferentes situaciones. En esta fase, el problema también es abstraído, y de esta manera se compara con otros problemas o situaciones similares con los que ya se haya tenido experiencia. En algunos casos se intenta encontrar el patrón de problema estándar para darle una solución.

La fase de “iluminación” es en la que se generan las ideas. Después de haber comparado el problema con otras situaciones ya experimentadas y conocer bien el problema y los recursos con los cuales solucionarlo, llega un momento de iluminación en que se generan una o varias ideas en torno al problema. Como se mencionó anteriormente, esta fase no se puede activar arbitrariamente en un momento determinado, pero el recorrido por las fases anteriores facilita que este momento de “iluminación” ocurra. Debe mencionarse también que estas fases no siempre ocurren en espacios de tiempo similares. El recorrido hasta la generación de una idea puede ser relativamente rápido.

Finalmente, al nacer una idea, esta no siempre está lista para ser presentada, y mucho menos para ser implementada. Es así que la siguiente fase, la de desarrollo, es necesaria para madurar la idea y llevarla al punto de poder ser presentada. Muchas veces la idea debe ser puesta frente al problema para verificar que esta definitivamente ofrece una solución al problema o verdaderamente atiende la necesidad que se había identificado.

Otras clasificaciones solo incluyen cuatro fases: preparación, incubación, iluminación y verificación. El contenido de las fases es similar, la diferencia está únicamente en la diferenciación entre la identificación del problema y la búsqueda de información en la clasificación que se ha descrito anteriormente, mientras que esta otra clasificación solo habla de una fase de preparación.

Estímulo de la creatividad

La creatividad, como la memoria y otras de las capacidades humanas, puede ser desarrollada. Para ello se han desarrollado diferentes medios que contribuyen a la solución de problemas en los que se requiera creatividad. Existen diferentes términos para referirse a estos medios, por ejemplo: técnicas, métodos y herramientas. Las técnicas se refieren algunas veces a indicaciones breves que ayudan a organizar información, como por ejemplo el uso de tarjetas para tableros o notas adhesivas para recolectar ideas. Bajo el concepto “métodos de creatividad” se entiende un procedimiento sistemático con varios pasos, el que puede apoyarse también en algunas técnicas. En éste libro se hablará de métodos.

Los diferentes métodos de creatividad pueden dividirse en métodos intuitivos y métodos sistemático-analíticos (Winkelhofer, 2006) (Figura 22). Los métodos intuitivos buscan generar percepciones que conlleven inmediatamente a ideas. Éstos pueden clasificarse como métodos intuitivos de asociación, intuitivos de orientación e intuitivos de confrontación.

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Figura 22: Clasificación de los métodos de creatividad (Winkelhofer, 2006), Fuente: Elaboración propia.

Dentro de los métodos intuitivos de asociación pueden encontrarse métodos como “Brainstorming”, en el que a través de una discusión sin críticas se desarrollan ideas y asociaciones. Igualmente, el método “Brainwriting” se clasifica en esta categoría. Este método consiste en escribir espontáneamente ideas y asociaciones en un papel que debe pasarse al resto de los miembros del grupo.

Entre los métodos intuitivos de orientación se encuentra la biónica. Estos métodos involucran campos ajenos al del problema, por ejemplo de la naturaleza, con el fin de derivar ideas que contribuyan a desarrollar soluciones.

Los métodos intuitivos de confrontación toman un objeto de estímulo que no tenga relación directa con el problema (por ejemplo una palabra) y se confronta con el problema para derivar de este estímulo ideas. Un ejemplo es el método “Synectics” mediante el cual se realizan varias analogías en distintas áreas para al final derivar ideas.

Por otro lado, los métodos sistemático-analíticos estudian más a profundidad una situación para encontrar de forma sistemática las causas de problemas o de circunstancias que deriven en ideas para dar solución a problemas o a retos propuestos.

La primera categoría es la de métodos sistemático-analíticos de asociación. Estos métodos dividen el problema en subproblemas que deben resolverse independientemente cada uno. Las soluciones resultantes se estructuran, se combinan, se varían y se consolidan en una solución en conjunto. Un ejemplo de estos métodos es el método morfológico.

La siguiente categoría es la de métodos sistemático-analíticos de confrontación. Así como en los métodos sistemático-analíticos de asociación, el problema es dividido en partes, pero en este caso con base en analogías. Un ejemplo de estos métodos es la matriz morfológica.

La categoría de métodos sistemático-analíticos de especificación de problema está compuesta por métodos que dividen y jerarquizan el problema y sus partes con el fin de hacer visible el problema principal y, sobre esta base, desarrollar la solución al mismo. Un ejemplo de estos métodos es el análisis del árbol de relevancia.

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En la literatura sobre creatividad existe una gran cantidad de métodos de creatividad. Algunos de ellos están diseñados para usarse individualmente, otros en grupos pequeños y otros en grupos más grandes. En la segunda parte de este libro se describe diferentes métodos de creatividad.

Creatividad en organizaciones

En muchas organizaciones, el uso de herramientas de creatividad es considerado como sinónimo de creatividad. Sin embargo, el fomento de la creatividad no depende únicamente de herramientas, pues hay otros elementos que contribuyen a que una organización pueda utilizar efectivamente la creatividad. Una forma de entender estos elementos adicionales es el análisis de los tres componentes de la creatividad según Ambile (2005): pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivación (Figura 23).

Figura 23: Componentes de la creatividad. Fuente: Elaboración propia.

La pericia constituye todo el conocimiento que la persona posee. Esto ofrece diferentes enfoques o formas de encontrar una solución. El desarrollo de la pericia comprende la realización de seminarios y cursos sobre un tema específico, los estudios realizados por la persona y conferencias, entre otros.

La capacidad de pensamiento creativo se refiere a la manera en que una persona enfoca un problema y su solución. Comprende la forma en la que se buscan las ideas, la forma en la que se analizan los problemas, las metodologías, las técnicas, etc. Las técnicas de creatividad hacen parte de esta capacidad de pensamiento creativo. Se puede concluir, por lo tanto, que el uso de técnicas de creatividad como las descritas anteriormente, para incrementar la creatividad en una organización, influye en solo una tercera parte de la creatividad.

Por último, la motivación se refiere a la determinación que tenga una persona para realizar una actividad. En este caso, la motivación sería el esfuerzo que realice un individuo para ser creativo y utilizar su pericia y su pensamiento creativo para solucionar un problema o generar ideas. La motivación puede ser extrínseca como un incentivo económico por lograr una idea, o una amenaza de

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despido. Pero la motivación también puede ser intrínseca como una pasión o interés personal por un tema específico.

Se puede influir en la creatividad de una organización trabajando en los tres componentes de la creatividad, aunque, dependiendo de la organización, la influencia que puede tener un componente u otros puede ser mayor o menor. Algunos estudios concluyen que la motivación es el componente que mayor influencia puede ejercer para mejorar la creatividad (Amabile, 2005); sin embargo, es importante no descuidar los otros componentes para obtener buenos resultados.

Además de identificar los tres componentes de la creatividad, Amabile ha identificado seis prácticas de la dirección que contribuyen a la creatividad; a saber: reto, libertad, recursos, características de trabajo en grupo, estímulo del supervisor y apoyo decidido de la organización.

Reto: Se refiere a asignar a la persona idónea para cumplir con cada actividad. Esto implica recopilar información necesaria para compaginar las tareas con la persona adecuada para realizarlas de manera que la persona tenga un desafío que pueda cumplir.

Libertad: Es la posibilidad que los empleados tienen para escoger la forma de alcanzar las metas definidas. Para esto es importante que las metas estén claramente definidas y que no cambien constantemente, de lo contrario la libertad no contribuye.

Recursos: Consiste en la obtención de un balance entre los recursos económicos, de tiempo y físicos para favorecer un entorno propicio para la creatividad.

Características de trabajo en grupo: Esta práctica consiste en influir en la formación de equipos de trabajo para lograr diversidad y para estimular diferentes puntos de vista, compañerismo o “espíritu de equipo”, el mismo entusiasmo por la meta y el respeto mutuo. De esta forma, el equipo creativo será más eficiente.

El estímulo del supervisor: Se refiere a la influencia que el superior tiene sobre el empleado, la forma en la que reconoce sus ideas, no de forma extrínseca, sino de forma intrínseca, de manera que los aportes de creatividad del empleado sean evaluados y tenidos en cuenta de acuerdo con su potencial.

Apoyo de la organización: Se refiere al soporte de los líderes de la organización a través de colaboración e intercambio de información para estimular el ambiente creativo.

El estímulo de estos factores contribuye a incrementar la creatividad en organizaciones, pero también en cada uno de estos factores es posible influir negativamente en la creatividad. Por ejemplo, cambiando constantemente las metas de la organización, o simplemente ignorando la iniciativa de los empleados, o eliminando cualquier recurso que pueda utilizarse para que un

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empleado desarrolle ideas que estén a favor del alcance de las metas. Además, existen otras dificultades, pues muchos imperativos empresariales válidos como por ejemplo la búsqueda de la productividad, la coordinación y control afectan un ambiente creativo. Por eso es que se debe buscar un balance entre el estímulo de la creatividad y el control del desempeño del negocio.

La creatividad en la organización es algo que se puede cultivar como principio y puede integrarse en la filosofía de la organización. También es algo que puede desarrollarse. Pero para esto es necesario trabajar en ello. No es aconsejable dejar la creatividad en manos de las capacidades de cada persona, también debe existir un estímulo, de ser necesario, una incorporación en la estrategia y la cultura corporativa de la organización. Para poder influir efectivamente en la creatividad de la organización, es necesario que la gerencia se involucre activamente para facilitar las acciones y elementos que estimulan la creatividad.

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Cultura para la innovación

Cultura para la innovación

Entre los elementos intangibles que mayor influencia tienen en la innovación y sus resultados está la cultura de la organización. Ésta determina la manera en que sus miembros asumen sus roles, encaran las diferentes tareas, fijan sus objetivos, diseñan sus estrategias y cooperan o compiten para materializarlas; en palabras más sencillas: de la cultura se deriva la manera de hacer las cosas más allá de la calidad y pertinencia de las disposiciones formales con que la entidad cuenta, pues estas últimas serán interpretadas y asumidas en el marco cultural de la organización.

La relación directa entre la cultura y el clima organizacionales afecta factores como la confianza, no tanto en términos de la seguridad respecto a las capacidades de los involucrados, sino más bien en cuanto a las expectativas que éstos tienen acerca del comportamiento oportunista de los demás miembros, o acerca de la competencia interna influenciada por la percepción e intereses de cada actor involucrado. De esta forma, la confianza determina los niveles de cooperación y compromiso dentro de la organización y sus sub-estructuras, ya sean éstas permanentes como los departamentos o temporales como los equipos formados para un proyecto.

Por otra parte, la cultura tiene una dimensión temporal puesto que emana de patrones reconocibles en la historia de la organización, por ejemplo, de la forma de ejercer la autoridad y comunicación, de la predisposición a asumir cambios, retos y compromisos, y de la importancia atribuida a ciertas áreas, entre otros. No es extraño que este impulso del pasado tienda a delinear la trayectoria futura, y esto suele dar lugar a barreras a la innovación, como se verá más adelante.

La cultura determina, por lo tanto, conductas y factores de naturaleza intangible inherentes a la innovación como la predisposición a la creatividad, los límites al pensamiento lateral o la tolerancia al riesgo y al fracaso. Por supuesto, esta influencia también se hace visible a través de medios más tangibles como los fondos o personal asignados y la atribución de mayor o menor importancia a las actividades de innovación.

La cultura para la innovación está sujeta a un desarrollo o evolución. A.T. Kearney propone un modelo de cuatro etapas de desarrollo hacia la excelencia en la cultura para la innovación (Véase Tabla 5).

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I Tradicional II Emergente III Liderando IV Clase mundial

Misión corporativa

„Ser los mejores“ sin especificación de cómo lograr esta misión

Enfocada en el cliente

Enfocada en nuevos productos y servicios

Innovación como misión

Apoyo del liderazgo a la innovación

Enfoque en métrica tradicional de desempeño

Reactivo, no proactivo

Fomento y promoción de pensamiento innovador e iniciativas prometedoras

Se mide el liderazgo en base a innovaciones iniciadas o patrocinadas

Valores organizacionales

Funciones y procesos eficientes

Reacciona a los cambios cuando son inevitables

Se promueve la innovación, pero aun no es parte de la cultura de la firma

Innovación es el conductor más importante para el éxito de la firma

Espíritu de equipo

Innovación requiere de creatividad que no puede ser planeada

Ocasionalmente se piensa “fuera de la caja“

Nuevas ideas son siempre bienvenidas

Para innovación, siempre caminamos ”el kilómetro extra“

Motivación y mentalidad individual

Innovación se hace en el departamento de Investigación & Desarrollo

Si es recompensado, entonces es interesante para mi

Innovar es divertido y motivador

Innovación me da la máxima satisfacción

Innovación como tema clave de comunicación

Innovación no es una parte clave de nuestra comunicación interna y externa

Innovación es parte de nuestra comunicación interna si la impulsa un individuo

Innovación es parte de la comunicación interna regularmente

Innovación es un componente clave de toda nuestra comunicación interna y externa

Mecanismos de recompensa

Fomento al status quo

Relacionados a un esquema establecido de sugerencias

Ligados al impacto directo en los negocios

Ligados al potencial de innovación creadora de ventaja competitiva

Tabla 5: Etapas de la excelencia en la cultura para la innovación. Fuente A.T. Kearney (2007).

En el ámbito de la cultura para la innovación se distinguen los elementos de fomento a dicha cultura, los valores y normas de fomento a la innovación y los supuestos básicos de ese fomento. Estos tres tipos de factores se reflejan en las dimensiones del fomento a la innovación; a saber: orientación de la organización, creatividad, confianza, cambio y riesgo, tal como la siguiente Tabla 6 lo muestra.

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Cultura para la innovación

Elementos de fomento de la innovación

• Visión de innovación

• Objetivos y estrategia de innovación

• Mitos e historia de la innovación

• Gratificación de la innovación

• Impulsar el desarrollo de ideas

• Horario de trabajo de libre disposición

• Técnicas de creatividad

• Equipos interdisciplinarios

• Conciencia constructiva de conflictos

• Capacitación de trabajadores

• Redes de conocimientos y gerencia del conocimiento

• Comunicación intensa con clientes y proveedores

• Disposición a aprender

• Comunicación vertical y horizontal abierta

• Estilo de dirección fomentando confianza

• Alta flexibilidad de estructuras y procesos

• Aceptación de cambios y adopción de estos por parte de los integrantes

• Disposición adecuada al riesgo por parte de los miembros de la Organización

• Aceptación de problemas en el proceso de innovación

• Alta tolerancia al fracaso

• Conciencia de riesgo

Valores y normas de fomento de la innovación

Importancia de la innovación en la empresa

Desarrollo y discusión de ideas

Ampliación holística de la base de conocimiento

Competencia, benevolencia, integridad

Deseo de mejora continua

Aceptación del riesgo, tolerancia de errores

Supuestos básicos de fomento de la innovación

Desarrollo constante para asegurar la existencia

Caos como manera de pensamiento creativo

Proceso de conocimiento como base de la evolución

Imagen humana Empresas como parte del ambiente dinámico

Necesidad de correr riesgos empresariales, conciencia de riesgo

Orientación a la

innovación Creatividad Conocimiento Confianza Cambio Riesgo

Dimensiones de fomento de la innovación

Tabla 6: Cultura y dimensiones del fomento a la innovación. Adaptación basada en AT Kearney (2007).

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Los vínculos entre la cultura y las dimensiones y elementos que fomentan o, cuando menos, hacen posible la innovación en una organización son complejos. Para dar una estructura a esta multiplicidad de factores y conductas que forman parte de la temática de la cultura para la innovación, un modelo de tres puntas los reúne y clasifica en factores de éxito (véase Figura 24).

Figura 24: Factores de éxito en el desarrollo de la cultura para la organización. Fuente: Elaboración propia.

Barreras a la innovación

Las barreras a la innovación son obstáculos que inhiben, condicionan o evitan el establecimiento del ambiente adecuado y la gestión apropiada de los elementos que conforman las dimensiones del fomento a la innovación y, de esta manera, constituyen impedimentos a la innovación misma.

Estas trabas pueden tener origen dentro de la entidad o fuera de la misma. Ejemplos de las barreras de origen externo son la dificultad de acceso al financiamiento externo, alto riesgo en la economía nacional o en la economía de los mercados de la organización, limitaciones en la disponibilidad de personal calificado en la región, o la burocracia en términos de procedimientos administrativos lentos e innecesariamente complejos, regulaciones restrictivas e insuficientemente desarrolladas y, sobre todo, la falta de protección a los derechos de propiedad intelectual. Estas barreras exógenas y sus potenciales soluciones son analizadas en otros apartados de este libro. Dado que el enfoque de este capítulo es la cultura dentro de la organización, el análisis se centrará en las barreras originadas al interior de la organización.

Las barreras dentro de la organización suelen interrelacionarse e interactúan unas con otras, formando un complejo entretejido de obstáculos que pueden desembocar en círculos viciosos de comportamiento repetitivo, atrapando a la organización en un status quo que impide, desacelera o quita efectividad a los procesos de innovación.

Existen tres clases principales de barreras internas: las relacionadas a una organización no favorable para la innovación, a la asignación insuficiente de recursos y, las más importantes, las barreras de comportamiento.

Barreras a la innovación

Análisis de actores

involucrados

Promotores de la

innovación

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Organización desfavorable para la innovación

Una organización desfavorable para la innovación se refleja en estructuras que no responden a las necesidades que las actividades de innovación requieren. Los roles y responsabilidades inadecuadamente establecidos dificultan el ejercicio de autoridad y la delegación consistentes (con facultades y responsabilidades claramente establecidas), pues la dualidad y poca claridad de roles llevan a la disminución del compromiso con los objetivos establecidos y la imposibilidad de toma de decisiones efectivas en los niveles que quedan en la zona gris de autoridad y responsabilidad. Por su parte, los procesos y procedimientos pertinentes a la innovación que no están claramente definidos suelen terminar en acciones desorientadas y en uso ineficiente de recursos de todo tipo.

Sistemas de medición, seguimiento y control insuficientes dificultan la visualización del estado de los proyectos de innovación de productos, servicios y procesos.

En el nivel gerencial, las barreras suelen manifestarse en limitaciones para manejar la incertidumbre, riesgos, resultados y tiempos de la innovación. Esto es generalmente causado por incongruencias entre las competencias y capacidades profesionales de los gerentes por un lado, y los requerimientos de visión estratégica y holística por el otro. De allí parten decisiones erróneas sobre proyectos de innovaciones incompatibles o que no desperdician sinergias potenciales, produciendo dispersión de esfuerzos en lugar de avance hacia el logro de los objetivos.

Asignación insuficiente de recursos

La asignación de recursos humanos insuficientes se refleja en la dotación de pocos puestos o la asignación de personas con perfil inadecuado a los proyectos y áreas relacionadas a innovación. En muchos casos se asignan recursos humanos a una unidad de innovación más para demostrar que la organización cuenta con dicha unidad que para alcanzar frutos en esta área.

De igual manera, presupuestos magros y poco realistas hacen que la adquisición de los medios y conocimientos necesarios para la innovación permanezcan simplemente irrealizables. Esto se relaciona directamente con la dotación de infraestructura y equipamiento insuficiente, con limitaciones en recursos tecnológicos específicos, los que suelen ser costosos, y con limitaciones en cuanto al acceso a información y conocimiento claves como literatura científica e información de mercado reciente y confiable.

Barreas de comportamiento

Las barreras de comportamiento son las más críticas, puesto que con frecuencia influyen directamente en la aparición, superación e impacto de otras barreras como la inadecuada asignación de recursos o el inapropiado diseño de la estructura. Estas barreras suelen encontrarse en todos los niveles de la organización y, sobre todo, entre niveles, departamentos y equipos.

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Una de las formas más comunes es el comportamiento administrativo tradicional, el que se puede observar por medio de la excesiva rigidez en el control de actividades y procesos a través de reglamentación y burocracia excesivas. Esto conlleva el establecimiento de rutinas inflexibles que acaparan todos los esfuerzos del personal e impiden el ejercicio de sus capacidades creativas. También es muy típica la excesiva rigidez de la jerarquía, la que impide el flujo directo de ideas de mandos bajos a mandos medios y altos. Probablemente una de las barreras más perjudiciales es la inadecuada distribución del tiempo de trabajo de los empleados, pues si este tiempo se emplea única o primordialmente en la ejecución de tareas rutinarias y urgentes, no queda tiempo alguno para la generación ni intercambio de ideas. Entre los comportamientos clásicos y sumamente desventajosos para la innovación está la excesiva centralización de las decisiones, sobre todo de las menos estratégicas. Finalmente, la resistencia a cambiar el status quo y las fórmulas ganadoras es un temor de los gerentes que suele eliminar la sola idea de buscar el cambio.

En cuanto a las barreras relacionadas con el comportamiento de los grupos, las más comunes se dejan ver en la rivalidad innecesaria entre departamentos y proyectos de la organización y en la rivalidad entre gerentes, sus subgerentes y sus equipos. Esto se debe normalmente a un celo profesional excesivo. Esto desencadena y realimenta problemas de confianza, lo que a su vez ocasiona y reafirma la poca costumbre de trabajar en equipo y de formular y comprometerse con objetivos compartidos. También es común la existencia de patrones preestablecidos para la formación de opinión y para la adopción de posturas y actitudes.

El comportamiento individual de los miembros está directamente vinculado al ego de las personas y suele generar y alimentar grandes barreras basadas en el temor al intento y al fracaso, en el temor al cambio y sobre todo en el temor ante la opinión crítica de los colegas frente a ideas poco convencionales o “fuera de la caja”, puesto que los individuos quieren evitar toda posibilidad de ser percibido como ignorante o irracional. Esto se relaciona con la excesiva auto-comparación con colegas y exagerados celos profesionales. Los resultados de estos comportamientos desencadenan generalmente otros que socavan nuevamente las actividades de la innovación, por ejemplo la resistencia a asumir retos bajo el lema de “nunca se ha hecho, no sé cómo hacerlo”, la indiferencia y apatía en el trabajo y la desmotivación.

A nivel de la organización, las barreras de disposición y características culturales se refieren a la resistencia general al cambio, a la costumbre de la alta gerencia de dar poco apoyo a las sugerencias del personal de rangos menores, hecho que generalmente se basa en prejuicios como “solo los altos gerentes tienen las buenas ideas”. La excesiva sensibilidad, susceptibilidad y celo profesional generalizado de los miembros del personal en los proyectos de cambio produce estancamiento en la forma de pensar y en el desarrollo de la tolerancia a nuevas iniciativas e ideas. De esta manera se perpetúa una visión enfocada en la realidad local e inmediata.

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Las barreras al comportamiento pueden y deben ser superadas para allanar el camino a la innovación. Esto puede ser realizado solamente cuando éstas han sido identificadas claramente. Es necesario trabajar en los otros dos factores críticos para poder superar estos obstáculos.

Análisis de actores involucrados

Como se ha explicado anteriormente, las empresas a menudo enfrentan resistencia al cambio, la que a su vez se basa en las barreras de comportamiento descritas. Para analizar la razón y fuente de estas barreras, todos los actores involucrados en una organización que sean relevantes para la innovación deben ser analizados.

Este análisis se debe enfocar en la actitud del involucrado hacia el cambio y su base de poder e influencia en la organización. Para ello es necesario conocer a profundidad también la actitud de cada involucrado hacia los otros miembros.

Uno de los factores críticos para una buena evaluación y análisis es el buen conocimiento de las estructuras informales de una organización, pues en éstas muchas veces se basa el poder y la influencia de las personas, más allá de los puestos y roles formales. Esto significa que algunas relaciones que tienen que ver más con la simpatía y antipatía entre los miembros, características u objetivos personales comunes y con simples preferencias juegan un rol a veces difícil de detectar, pero frecuentemente muy importante.

Otros factores que influyen en el poder y las relaciones son la antigüedad, el perfil profesional y las experiencias compartidas. Algunos de estos factores tienen influencia directa en los niveles de confianza de los individuos para con los demás.

La identificación, evaluación y análisis debe desarrollarse a través de actividades especialmente planeadas para este fin, por ejemplo, talleres o sesiones. En el apartado de herramientas para la gestión de la innovación de este libro se presenta una herramienta para este procedimiento.

Promotores de la innovación

Los promotores de la innovación son individuos o grupos de individuos que facilitan la eliminación de barreras a la innovación y al hacerlo elevan los niveles de motivación y aumentan las chances de una ejecución exitosa de los cambios y, por ende, de los proyectos de innovación.

Estos promotores están comprometidos con el proceso de innovación a un nivel muy personal y con su ejemplo inspiran a los demás miembros de la organización para asumir cambios en el comportamiento, mejorando así la cultura de innovación.

Los promotores suelen tener capacidades sólidas de liderazgo y características de personalidad que los convierten en personas respetadas y escuchadas más por

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su capacidad de convencimiento, argumentación y conocimientos que por el simple ejercicio de mera autoridad. De esta manera, ellos logran resultados y asumen roles claves como ser:

Aumento de la confianza general y entre los actores involucrados

Mediación entre los miedos y los prejuicios respecto a los procesos de innovación

Establecimiento de puentes de comunicación en estructuras bloqueadas por conflictos o desconfianza, abriendo el camino para establecimiento de relaciones positivas

Interlocución para la discusión de nuevas ideas y enfoques Equilibrio, mediación y conciliación entre estructuras y

relaciones preexistentes y nuevas El principal reto del promotor es facilitar la discusión franca sobre las barreras

y el recelo de los empleados con respecto a los procesos de innovación.

Entre los factores críticos de un promotor o equipo de promotores están su voluntad y capacidad para apoyar el proceso de innovación y reducir preocupaciones. Para ello es necesario que el promotor o los promotores cuenten con habilidades bien desarrolladas de comunicación, capacidad de razonamiento abstracto y temperamento que genere simpatía y que a la vez sea firme. Por supuesto, un prerrequisito es que la estructura determinada para el proceso de innovación permita la integración de promotores. Esto depende más de las decisiones, el convencimiento y el compromiso de la alta gerencia. A partir de allí, el promotor o equipo de promotores logrará paso a paso la eliminación primero de barreras de comportamiento y luego de las barreras de organización desfavorable y, finalmente, de asignación inapropiada de recursos.

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Organización para la innovación Las tareas en una empresa suelen ser ejecutadas mediante dos formas de

organización: la estable o permanente y la temporal o de proyectos. El siguiente ejemplo ilustrará la diferencia: el departamento de I+D de una empresa desempeña tareas en el área de la innovación, representa una forma de organización permanente y corresponde a una forma de organización en línea. En contraste, un proyecto para el desarrollo o mejoramiento de un producto, servicio o proceso es de carácter específico y temporal; éste dura hasta que se cumplan los objetivos trazados, aunque es posible que luego se restablezca la estructura del proyecto y se le dé un nuevo inicio para una nueva fase.

Normalmente, la naturaleza de la innovación hace que la mayor parte sus actividades deban ser estructuradas en organizaciones del tipo de proyectos. Estas suelen incluir a la división encargada específicamente de la innovación e I+D, si esta existe en la empresa, y a miembros de diferentes áreas como marketing, producción, finanzas, administración, etc. Como es de suponer, la materialización de estas organizaciones implica la formación de equipos.

Esta sección se centrará en el análisis de la organización de proyectos de innovación.

Razones para buscar una buena organización de proyectos

El éxito de un proyecto está condicionado por el establecimiento previo de un marco organizativo adecuado. Bajo esta organización se aclara la estructura de responsabilidades del proyecto dentro del marco más amplio de la organización de una empresa. En otros términos, se debe aclarar quién es responsable de qué, quién autoriza qué a quiénes y quién está disciplinaria y técnicamente subordinado a quién.

La organización del proyecto no solo implica darle suficientes facultades de coordinación y decisión al gerente del proyecto, sino también hacer realidad formas de organización que favorezcan un trabajo en equipo cooperativo, interdisciplinario y entre diferentes áreas.

La típica organización de una empresa es lineal. La organización de línea, la que se caracteriza por sus separaciones según funciones (producción, marketing, adquisiciones, administración, finanzas, etc.) impone normalmente algunas trabas al trabajo en equipo porque se presta más atención a las funciones lineales aisladas de la empresa que a los proyectos. Por esta razón se producen frecuentemente conflictos de intereses entre la “línea” y el “proyecto”. Si las prioridades de los proyectos no son claras, especialmente cuando los recursos son muy escasos, aparecen obstáculos e interrupciones que ponen en peligro el éxito de cada proyecto.

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Una mala organización de proyectos conduce a:

Pobre coordinación de las tareas de las diferentes divisiones Presión ocasionada por los plazos (por ejemplo, para la entrega

de una oferta) Poco conocimiento y atención del personal de adquisiciones y

comercialización para los asuntos técnicos Poco conocimiento y atención del personal técnico para los

asuntos comerciales Problemas para definir responsabilidad e interlocutores (por

ejemplo, en caso de preguntas de los clientes) Poca atención a los objetivos de la empresa

El paso de una organización basada en líneas a una orientada a proyectos posibilita una rápida toma de decisiones y una observación continua de los avances del proyecto. En cuanto al gerente de un proyecto, la organización en forma de proyecto asegura la coherencia de sus tareas con su responsabilidad y con su mando o autoridad.

Formas de la organización de proyectos

Organización por proyectos pura

Esta forma de organización implica que el gerente de cada proyecto tiene toda la responsabilidad técnica y disciplinaria. Todos los involucrados en el proyecto forman una unidad estructural separada y todo su trabajo está completamente enmarcado en el proyecto, de manera que quedan desvinculados de las líneas de organización por divisiones o departamentos. El gerente del proyecto tiene todas las competencias y autoridad.

Esta forma de organización asegura una gerencia firme del proyecto, una clara limitación de responsabilidades y la unidad de tareas y competencias. La organización por proyectos pura es muy aconsejable para proyectos grandes y especialmente para aquellos proyectos de I+D importantes.

Las ventajas se reflejan en el buen flujo de información, el que se relaciona con un menor número de niveles que las decisiones y la información deben recorrer. El equipo del proyecto puede trabajar concentrado en sus asuntos y el personal se siente más identificado, de manera que la motivación también se intensifica.

Una de las desventajas se da cuando la estructura de los proyectos es muy rígida y cerrada. En este caso, los equipos pueden desarrollar una especie de camarilla, generando problemas de aceptación y aislamiento respecto a los que no están implicados en el equipo o trabajan en otro proyecto. Esto puede llevar incluso a dobles esfuerzos dado que se pierde el contacto entre equipos. Otra desventaja se da cuando algunos especialistas están disponibles para el equipo solo de forma limitada.

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Figura 25: Organización por proyectos pura. Fuente: Pleschak/Sabisch, 1996, P. 157.

Una variante de esta forma es la de venture teams, en los que los trabajadores de diferentes áreas toman parte en un proyecto. Al finalizar el proyecto, los trabajadores vuelven a sus anteriores áreas o pasan a ser gerentes de las nuevas unidades de negocios o divisiones que resultan del proyecto. Esta forma es apropiada para innovaciones de alta intensidad, por ejemplo el desarrollo de nuevas tecnologías o entrada a nuevas áreas de negocios.

Organización matricial

La organización matricial es básicamente bidimensional. En esta, los trabajadores de un proyecto mantienen sus tareas normales de la organización de línea y al mismo tiempo se ocupan del proyecto. El gerente de área o departamento es quien tiene el mando disciplinario sobre los trabajadores del proyecto, regula la asignación de personal y es responsable de la ejecución de cada tarea. El gerente de proyecto, por su parte, tiene la facultad de guiar los aspectos técnicos del proyecto y coordina con las áreas funcionales (de línea) que deben intervenir.

Si bien la asignación de trabajadores al proyecto resulta flexible con esta forma de organización, la delimitación de competencias entre el gerente de proyecto y el gerente de área puede resultar sumamente problemática. La doble subordinación requiere de una definición y acuerdos excepcionalmente claros sobre las prioridades, las áreas de autoridad y las responsabilidades; así se evitan potenciales conflictos desde un principio.

Por las razones mencionadas, es aconsejable la “variante” de la organización matricial. Para que ésta funcione bien, es muy importante que los trabajadores del proyecto sean liberados de sus tareas normales de línea. Si los trabajadores deben realizar el trabajo del proyecto adicionalmente a sus otras tareas, éstos se verán rápidamente sobrecargados y desmotivados. De esta manera, la variante especial de la típica organización matricial es más conveniente.

La organización matricial lleva a una mayor aceptación del trabajo en proyectos porque existe un intercambio constante con el trabajo en línea. Además, luego del trabajo en un proyecto, la reintegración de los empleados del proyecto a sus puestos se hace más fácil. Esta forma de organización es

Gerencia general de la empresa

Unidad de I+D

Gerente Proyecto A

Gerente Proyecto B

Gerente Proyecto C

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apropiada sobre todo para proyectos pequeños y medianos con prioridades claras.

Figura 26: Organización matricial. Fuente: Pleschak/Sabisch, 1996, P. 158.

Organización staff

En este tipo de organización el gerente de proyecto no tiene ningún poder de decisión ni mando, y tampoco la responsabilidad completa por el proyecto. Él cumple un rol más bien de asesoramiento y está subordinado a un gerente de área o al gerente general, quien tiene el mando sobre el proyecto.

Figura 27: Organización staff. Fuente: Pleschak/Sabisch, 1996, P. 158.

La ventaja de esta organización es que no es necesario hacer grandes cambios en la estructura y que es posible lograr que las diferentes unidades de la organización trabajen en el proyecto. Esta forma de organización es adecuada para proyectos medianos con prioridades claras y que no estén muy entrelazados.

Organización de tiempo compartido

Esta forma de organización es aplicable a todos los tipos de proyectos, pues permite posibilidades muy flexibles de configuración. Los trabajadores son destinados a un proyecto por un determinado tiempo de la semana o del día. El resto del tiempo, los trabajadores realizan sus actividades en sus respectivas

Proyecto A

Proyecto C

Proyecto B

Unidad de Compras

Unidad de Marketing

Unidad de Control

Unidad de Producción

Unidad deI+D

Gerencia general de la empresa

Gerente de Proyecto

Unidad de Compras

Unidad de Marketing

Unidad de Control

Unidad de Producción

Unidad deI+D

Gerencia general de la empresa

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unidades o departamentos (de línea). Durante el tiempo destinado al proyecto, el gerente de proyecto tiene el mando y la decisión disciplinaria y técnica. Cuando el empleado trabaja en su división, el mando lo tiene el gerente de área.

Cuando se deben tomar decisiones relativas a periodos de tiempo que se traslapan, por ejemplo, vacaciones largas de un empleado, es necesario que los dos gerentes se pongan de acuerdo (el de área y el de proyecto). También es muy importante tener un acuerdo o convenio firmado por el empleado, el gerente de área, el de proyecto y la gerencia general. De esa manera quedarán claros tanto los tiempos como las responsabilidades.

Organización de la empresa favorable para la innovación

Para disminuir la resistencia y los problemas de aceptación, es importante que la empresa tenga una organización favorable para la innovación. A continuación se muestra una serie de aspectos que deben ser tomados en cuenta.

Una organización aplanada o con pocos niveles en su jerarquía posibilita mayor transparencia dentro de la empresa, responsabilidades claras y caminos cortos para la toma de decisiones. Esto, a su vez, eleva la responsabilidad propia de los empleados y con ella sus niveles de motivación.

La división del trabajo eficiente es indispensable para que los trabajadores puedan desarrollar habilidades y conocimientos especiales para aplicarlos en su trabajo. La especialización, en la medida adecuada, es relevante para proyectos complejos e innovadores. Una condición indispensable para la división del trabajo y la especialización es una cooperación que funcione bien y que cruce las fronteras de las diferentes unidades o departamentos.

La comunicación abierta es crucial. Una de las causas más comunes del fracaso de proyectos de innovación son los problemas de comunicación e información. Para tener una estructura abierta y trasparente, los trabajadores deben ser alentados a hacer preguntas y sus propias sugerencias. La formación de redes de información favorece a que los empleados conozcan el estado de la situación actual de manera efectiva.

El trabajo en equipo, especialmente equipos autónomamente responsables cuyo éxito sea medible, conduce a una mayor motivación de los empleados y puede acelerar y mejorar cualitativamente los procesos de I+D.

La delegación de responsabilidad y poder de decisión deben ir de la mano. A menudo se delegan simplemente las tareas sin la competencia para decidir ni la responsabilidad correspondiente. Peor aún, en algunos casos se ve la delegación de responsabilidad sin delegación de ningún poder de decisión.

La fijación de objetivos ambiciosos hace que los empleados encuentren el desafío en su trabajo y, de esta manera, el aprovechamiento de su potencial puede ser mayor.

Es importante efectuar una buena gestión del proyecto. División de trabajo y especialización requieren de mucha coordinación, la que se hace posible

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mediante la adecuada gestión o manejo del proyecto con el fin de asegurar el éxito del mismo. Los empleados deben ser responsables por sí mismos para la formulación y ajuste de una buena planeación, asegurándose de cumplir oportunamente con la ejecución de su parte de trabajo. Esto debe hacerse en coordinación con las áreas cooperantes. También es muy importante dar a los trabajadores la posibilidad de corregir o perfeccionar su trabajo.

Las formas de organización marcadamente jerárquicas y rígidas perjudican los procesos de innovación. Por ello, la flexibilidad de las formas de la organización que se adopten es decisiva. Por ejemplo, debe ser posible organizar rápidamente un equipo de especialistas para la solución de un problema apremiante.

La alta gerencia debe comprometerse e interesarse en los diferentes proyectos, pues muchas veces se apoya únicamente las ideas y proyectos en los que la alta gerencia está involucrada o entusiasmada.

Establecer un ambiente o clima de trabajo creativo es de suma importancia. Para ello es necesario contar con espacios libres para desarrollar ideas innovadoras y aplicarlas. Se debe prestar atención al entrono de trabajo. Por ejemplo, en una sesión de creatividad, el simple cambio del papel de pared o de la decoración puede hacer la diferencia.

La instauración de un sistema de incentivos al trabajo creativo es muy aconsejable. La calidad de las ideas creativas es frecuentemente muy difícil de medir, por lo que es imposible establecer un sistema de recompensas por el trabajo creativo que esté basado en el rendimiento de la creatividad. No obstante, debe otorgarse alguna recompensa por este trabajo creativo. De hecho, el aceptar nuevas ideas en vez de tomarlas como “locuras” ya es una forma de recompensa. Medios no materiales como el reconocimiento y la ampliación de las competencias o facultades facilitan el logro de un buen clima para la innovación.

El Gerente de Innovación

La tarea de la gestión de la innovación es un trabajo orientado al proceso y no es un trabajo de un solo departamento. La gestión de innovación debe ser una tarea integrada: en el campo de los procesos de innovación deben colaborar las diferentes áreas o departamentos de la empresa. Este trabajo interdisciplinario es uno de los factores cruciales para el éxito de cualquier innovación.

Aparte de esta tarea de gestión interdisciplinaria, en los proyectos de innovación también es necesario lograr una diferenciación organizacional entre los procesos de innovación y la dirección de rutina o lineal. Las tareas de creación, valoración y selección de ideas no son actividades rutinarias de la gerencia de la empresa y deben ser llevadas a cabo creando círculos de innovación o equipos de creatividad. Al hacer esta separación se puede alcanzar también, mediante equipos especializados, una reducción de la complejidad; pues es posible dividir los problemas en subproblemas y evaluar datos para conseguir reducir el riesgo.

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En el transcurso de los procesos innovadores, la tarea de la Gerencia de Innovación es preparar la decisión y presentar los fundamentos de esta decisión a la gerencia general. Esto comprende la representación de una situación grave o amenazadora (quizás el fin del ciclo de vida de determinado producto o la madurez del mercado de nuevas tecnologías), la presentación de criterios para escoger proyectos de innovación, incluyendo su aplicación lógica, y la presentación del uso de variantes del producto en relación con la ampliación técnica y/o estética de las innovaciones.

Por consiguiente, las tareas del gerente de la innovación definen las habilidades con las que él debe contar:

Dirección del “know-how” tanto desde el punto de vista estratégico como operativo

Trabajos interdisciplinarios, capacidad de trabajar en equipo Empleo de técnicas de comunicación y de presentación Promoción influyente para nuevas ideas, organización del

trabajo conjunto con promotores especializados Fomento de la creatividad en los trabajadores La planeación de innovaciones eficientes y orientadas a los

objetivos para que sean aceptadas en el mercado En muchas pequeñas y medianas empresas, la gestión de la innovación es una

tarea del gerente general. Debido a su alta carga de trabajo en varias áreas de la dirección de la empresa, él a menudo no puede reunir los requisitos específicos de la dirección de innovaciones. En empresas que tienen un departamento de I+D, muchas veces el responsable de este departamento toma la tarea de la gestión de procesos de innovación. En este caso, esta persona tiene normalmente una formación técnica y suele no estar preparada para la dirección de procesos que abarcan a varios departamentos de la empresa. Por estas razones, se hace absolutamente necesario introducir un gerente de innovación en las pequeñas y medianas empresas, como sucede en las grandes empresas.

De las tareas del gerente de innovación se desprenden diferentes campos de actividades (ver Tabla 7), los que se esbozan más específicamente y se concretan en sus sub-tareas. Una visión de este espectro en conjunto da una idea de la complejidad del campo de acción de un gerente de innovación.

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Campo de acción Tareas del gerente de innovación

Preparación de decisiones de innovación

Identificación de potenciales de innovación en la empresa

Definición y presentación de las alternativas de innovación para la empresa

Selección de alternativas de innovación con base en factores como “Time-to-Market” y “Price-To-Market”

Implementación de innovaciones

Superación de las resistencias contra la innovación

Comunicación de las innovaciones al interior de la empresa

Selección de factores para el control de las innovaciones

Gestión del conocimiento Acceso al conocimiento externo a la organización

Administración e interconexión del conocimiento interno de la empresa

Identificación de vacíos de conocimiento en la empresa

Convocatoria de los portadores internos de conocimiento en la empresa

Tabla 7: Tareas de un gerente de innovación. Fuente: Adaptado de Bessau (2000).

La primera área de acción del gerente de innovación es la preparación de decisiones de innovación al interior de la empresa. Las decisiones de innovación presentan una alta complejidad. Por un lado, al inicio del proceso de innovación, las estructuras no son reconocibles para el gerente de innovación. Por esta razón, muchos problemas relacionados con la innovación o con sus consecuencias suelen pasar desapercibidos. Por otro lado, al principio se cuenta con poco conocimiento sobre posibles componentes que podrían verse influenciados por una medida innovadora.

En el marco de la preparación de innovaciones, al gerente le corresponde, en un principio, descubrir todos los posibles potenciales de innovación tanto al interior como al exterior de la empresa.

Finalmente, debe definirse todas las alternativas de innovación que se derivan de las potenciales oportunidades. En este momento es razonable ordenar las alternativas según su atractivo y prioridad. Aquella alternativa encontrada como la más adecuada debe ser conceptualizada y expresada en un documento para su posible ejecución. En este momento, el gerente de innovación debe estar en la posición de suministrar datos generales del plan como su duración prevista, así

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como los requerimientos de recursos para la ejecución de las diferentes alternativas de innovación. Criterios importantes para una selección orientada al mercado son factores como “Price-to-Market” y “Time-to-Market”. Si se los tiene en cuenta es posible que los riesgos de innovación se mantengan tan bajos como sea posible.

La presentación de las alternativas de innovación ante la gerencia de la empresa también se encuentra en el campo de acción de la preparación de decisiones de innovación. El gerente de innovación tiene que aclararle al gerente general las ventajas y desventajas de las alternativas de innovación, como también los posibles cuellos de botella que se generen (p.ej. por insuficiencia de recursos humanos o financieros). También debe mostrarle los cambios que serían necesarios en las estructuras de la empresa (p. ej. para establecer un equipo multidisciplinario para el proyecto).

El segundo campo de acción consiste en la implementación de la innovación en la empresa. Para comenzar, el gerente de innovación debe superar todas las resistencias de los trabajadores con relación a la innovación. Es posible que a los trabajadores el proyecto de innovación les produzca temor y desinterés, o que los haga sentirse ignorantes o temerosos de asumir responsabilidades en el proyecto, pues normalmente los empleados se encuentran cómodos con el status quo de la empresa.

Adicionalmente, el gerente de innovación debe enfrentar otras barreras de aceptación que podrían surgir como posturas defensivas, dudas ecológicas o argumentos contra la política de inversiones. Por esta razón, una de sus funciones importantes es la comunicación con el cliente interno. De igual manera, le corresponde hacer la presentación de las innovaciones al exterior de la organización. No en vano el control del éxito de las innovaciones es parte de sus responsabilidades.

La gestión del conocimiento es el tercer campo de acción del gerente de innovación, a quien le corresponde iniciar y dirigir las corrientes de información en la empresa. En la actualidad, el conocimiento forma parte de los factores estratégicos más cruciales de la competitividad de una empresa. Por eso, es función del gerente de innovación cubrir los vacíos de conocimiento que haya en la empresa, especialmente aquellos que afectarán a la estrategia y proyectos de innovación. En primer lugar, el gerente tiene que descubrir qué tipo y qué calidad de conocimiento ya se encuentra disponible en la empresa; es decir, conocimiento interno. Paralelamente debe crear estímulos para que los trabajadores de la empresa se abran a las ideas de innovación.

Un aspecto adicional que también resulta crucial en la gestión del conocimiento es el acceso al conocimiento externo. En este sentido, la integración de clientes en el proceso de innovación de la empresa resulta ser decisiva. La información proveniente de los clientes debe ser recopilada y procesada sistemáticamente para que sirva como base para la generación de nuevos productos o servicios y para comprobar su compatibilidad con el mercado.

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Transferencia de tecnología, propiedad intelectual y cooperación

Transferencia de tecnología

Introducción

Aunque la tecnología en sí y la transferencia de tecnología (TT) son dos conceptos diferentes, sus límites no son fácilmente reconocibles (Radosevic, 1999). La generación y difusión de tecnología son procesos profundamente enraizados en la sociedad y economía de un país. Las formas que la tecnología toma varían respecto a la forma de su desarrollo, sus fines, la manera en que esta es liberada (p.ej. patentes, licencias) y el modo en que esta es incorporada en artefactos, productos, servicios, procesos, etc. A su vez, la transferencia de tecnología representa las diferentes formas en que las tecnologías pueden ser transferidas, a través de diversos canales y dentro de variados esquemas.

La transferencia de tecnología puede ser definida como: “la transferencia de conocimiento sistemático para la manufactura de un producto, para la aplicación de un proceso o para la prestación de un servicio” (Radosevic, 1999).

No es casualidad que la transferencia de tecnología reciba especial atención en economías desarrolladas y que haya desempeñado un rol fundamental en el crecimiento, fortalecimiento y modernización de las industrias en países en proceso de desarrollo. Para comprender la importancia de la transferencia tecnológica en su verdadera dimensión, es necesario recordar que la tecnología es desarrollada, perfeccionada, producida, aplicada, comercializada y empleada por diferentes actores, desde las tempranas etapas de la investigación hasta llegar al mercado incorporada en productos y servicios, bien para usuarios industriales, bien para consumidores finales. Esto implica una intrincada combinación de actores de diferente naturaleza y con distintos objetivos e intereses. Por supuesto, la transferencia puede tener lugar a nivel nacional e internacional y puede darse dentro de un sector o entre diferentes sectores, y, por lo tanto, posibilitar la explotación de una tecnología originalmente desarrollada con un fin en otros sectores con otras aplicaciones, fines y usos.

Para poder entender de forma sencilla el complejo sistema de innovación y TT, se usa un modelo de triple hélice donde convergen y se entrecruzan los tres agentes del sistema: universidades y organismos públicos de investigación; las empresas; y las administraciones (gobiernos locales, regionales y nacionales) (COTEC, 2003). En el sistema de triple hélice se muestra cómo los tres actores principales del desarrollo e innovación trabajan coordinada y sistemáticamente unos con otros. La fortaleza del sistema dependerá en gran medida del equilibrio y fortaleza de estas interacciones, del rendimiento y resultado de los instrumentos y estímulos (p. ej. legislación,

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incentivos fiscales) y del desempeño de los agentes (centros de trasferencia de tecnología, incubadoras tecnológicas) destinados a fortalecer y acercar estos lazos.

Figura 28: Concepto de triple hélice Ciencia-Tecnología-Empresa. Fuente: COTEC (2003).

En países en desarrollo, una de las formas más típicas de transferencia de tecnología que las empresas emplean es la importación de conocimientos, diseños, sistemas, maquinaria, etc. de proveedores internacionales, normalmente situados en economías con mayores niveles de desarrollo o aplicación de tecnología. Sin embargo, el flujo de tecnologías de países desarrollados a subdesarrollados no siempre incluye la transferencia de los conocimientos tecnológicos necesarios para alcanzar la competitividad a partir de la tecnología incorporada. El énfasis en la adquisición de conocimientos quiere resaltar que la TT no es lo mismo que importar bienes (Saad, 2000). La importación de bienes no siempre implica la transferencia de conocimientos o habilidades para aplicar tales conocimientos a una tarea determinada. Aquellos países en proceso de desarrollo que sean capaces de ir más allá de una simple integración de mercado y logren su integración tecnológica a la economía mundial disminuirán las distancias tecnológicas que los separa de los países desarrollados (Radosevic, 1999).

La TT y la transferencia de conocimiento tecnológico de países desarrollados a subdesarrollados no es tan fácil como se supone y una serie de barreras y dificultades emergen a la hora de poner en marcha este complicado mecanismo (Saad y Zawdie, 2005). En primer lugar, la prevalencia de la fragmentación institucional y organizacional en estos países deterioró las perspectivas para el proceso de transferencia de tecnología. La falta de capacidad de estas economías para absorber y asimilar las tecnologías adquiridas impide el desarrollo de productos innovadores

Uni

vers

idad

Empr

esa

Administración

Investigación basica Innovación

InstrumentosLegislación Incentivos fiscales

Centros e intermediarios

de transferencia de tecnología

Parques Científicos

Centros / Institutos de investigación

Centrotecnológico

Incubadorastecnológicas

Capital de riesgo

PYM

ES

Demanda

Oferta

Culturaemprendedora

CulturaInnovadora

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que la tecnología incorporada podría posibilitar. En segundo lugar, la mayor parte de la tecnología importada por los países en desarrollo toma la forma de “producto en mano” o “llave en mano”, de manera que se pierden muchas posibilidades para el desarrollo de conocimiento tecnológico como la “ingeniería inversa”. Estas posibilidades quedan ampliamente condicionadas por términos restrictivos en los contratos. En otras palabras, los beneficios de incorporar tecnología en países en proceso de desarrollo a menudo se limitan a ampliar la capacidad productiva. Por último, en muchos países en desarrollo, las experiencias de transferencia de tecnología se ajustaban a un modelo lineal de relaciones entre los agentes de oferta y demanda de tecnología. Esta excluye el eficaz intercambio de conocimientos en todo el espectro económico, renunciando así a los beneficios potenciales derivados de los efectos dinámicos de las iniciativas de transferencia de tecnología.

Mecanismos y principales acuerdos para la transferencia de tecnología

Los mecanismos de transferencia de tecnología pueden tener acuerdos contractuales de por medio o renunciar a éstos. En el caso de los acuerdos contractuales, la Transferencia de Tecnología es regida por una relación jurídica a través de la que el titular de una tecnología patentada o conocimiento técnico vende o concede a otra persona física o jurídica una licencia para utilizar dicha tecnología o conocimiento técnico (OMPI, 2004). En cambio, los mecanismos no formales de transferencia de tecnología entran en escena cuando no hay un contrato de por medio, por ejemplo, en el caso de la movilidad de personal calificado de empresas u organizaciones con altas capacidades tecnológicas a empresas con conocimientos más limitados. Por último, entre los canales informales de transferencia de tecnología están la asistencia a conferencias especializadas, la revisión de publicaciones técnicas (memorias de patentes, artículos de divulgación científica o revistas técnicas) o las visitas a instalaciones productivas (González Sabater, 2009).

A continuación se presentan las principales formas de acuerdos contractuales para la transferencia de tecnología:

Venta o asignación de los derechos de propiedad intelectual (OMPI, 2004): Es la venta de los derechos o derechos exclusivos de una invención patentada a otra persona física o entidad. Cuando se transfieren los derechos de una invención sin restricción de tiempo ni otras condicionantes, se dice que ha habido una asignación.

Licencias (González Sabater, 2009; OMPI, 2004): Son la autorización o permiso legal que otorga el titular de una invención a otra persona física o jurídica para llevar a cabo “actos” abarcados por los derechos exclusivos a la invención patentada en ese país. Estos “actos” contemplan: “fabricación o utilización de un producto que incluye la invención, la fabricación de productos por un proceso que comprende la invención, o la utilización del proceso que incluye la invención”.

Contrato sobre conocimientos técnicos o “know-how” (OMPI, 2004): Los conocimientos técnicos se refieren a las aptitudes técnicas

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adquiridas en una determinada esfera. Estas aptitudes pueden ser transferidas de forma implícita o tácita. Es posible introducir disposiciones sobre los conocimientos técnicos en documentos escritos por separado del contrato de licencias o incluir estas disposiciones en el contrato de licencia propiamente.

Franquicias (OMPI, 2004): Son una forma de licencia o disposición comercial por la cual la reputación, información técnica y conocimientos de una parte se combinan con la inversión de otra parte para vender mercancías o servicios, o prestar servicios directamente al consumidor.

Compra y venta (importación / exportación) de bienes de capital (González Sabater, 2009; OMPI, 2004): Es la transferencia y adquisición de activos tangibles disponibles comercialmente. Ejemplos de esta forma son la compra-venta de bienes de equipo o la compra-venta de soluciones de tecnologías de la información y comunicación (TIC) en forma de software o hardware. Se logra mayor eficiencia en la trasferencia de conocimientos tecnológicos a la empresa cuando la adquisición de bienes de capital va acompañada de una subcontratación o movilidad de personal que haga explícito el conocimiento incorporado en la tecnología (Radosevic, 1999).

Joint Ventures o “Empresas mixtas” (OMPI, 2004): Son una forma de alianza de dos empresas por separado que celebran acuerdos de licencias, contratos de conocimientos técnicos u otro método jurídico para la transferencia y adquisición comercial de tecnología.

Proyecto llave en mano (Liu, Fang, Shi y Guo, 2009; OMPI, 2004): Una parte interesada en adquirir tecnología confía la planificación, construcción y funcionamiento de una fábrica, línea o planta a un único proveedor de tecnología o a un número muy limitado de proveedores. Existen acuerdos contractuales entre las partes que especifican a las características técnicas de funcionamiento de la planta adquirida.

Acuerdo sobre consultoría (OMPI, 2004): Es el asesoramiento u apoyo de un consultor externo en la planificación de adquisición de determinado tipo de tecnología, diseño de planta industrial, preparación de licitaciones, mejora de procesos de innovación tecnológica, u otras actividades que requiera de conocimientos especializados ajenos a la empresa.

Subcontratación (Radosevic, 1999): De acuerdo a UNIDO (ONUDI, Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, por sus siglas en español) existe subcontratación cuando una empresa (la principal) realiza un pedido a otra empresa (la subcontratista) para la fabricación de partes, componentes u ensamblajes para ser incorporados en un producto que será vendido por la empresa principal.

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Inversión directa extranjera (IDE) (Radosevic, 1999): Es la inversión hecha fuera del país de origen del inversor pero dentro de la compañía inversionista. El control de los recursos transferidos permanece con el inversor, dándole una voz efectiva en la administración de la firma fuera del país. Si bien la IDE no es un instrumento contractual de TT en sí, incluye un número de mecanismos contractuales antes ofrecidos (join venture, subcontratación o franquicias).

Alianzas y Cooperación tecnológica (González Sabater, 2009; Radosevic, 1999): La cooperación tecnología es la colaboración en el marco de un proyecto de investigación y desarrollo (I+D) para la generación de nuevas tecnologías, productos o procesos. En una cooperación no hay fusiones ni adquisiciones de por medio, pero para que ambas o mas partes involucradas en el proceso salgan beneficiadas es necesario contar con reglas claras a través de acuerdos contractuales de cooperación. Una alianza es un concepto más general que puede incluir marketing conjunto, compartir activos, riegos, costos y beneficios. Este tema es analizado a profundidad en una sección posterior de este libro.

Dos mecanismos que facilitan la TT pero no son estrictamente contractuales son: La movilidad pactada de personal de una empresa con capacidades importantes en la explotación de tecnología a otra empresa con capacidades más reducidas (Radosevic, 1999) y la asistencia técnica o prestación de servicios especializados fuera de lo contemplado por los derechos de propiedad intelectual o secretos industriales (González Sabater, 2009).

Las empresas ante el desafío de incorporar tecnología

Las empresas, especialmente las pequeñas y medianas, se enfrentan al dilema de desarrollar tecnología propia o incorporar la de terceros proveedores, lo cual conlleva oportunidades y amenazas. El desarrollo interno de tecnología aporta un liderazgo tecnológico a la empresa, pero conlleva riesgos técnicos y normalmente alta inversión de recursos. Por otro lado incorporar tecnología ajena aporta rapidez y eficiencia a cambio de dependencia (González Sabater, 2009).

Una serie de barreras a nivel macro (gobierno e instituciones) y micro (empresa) dificultan las buenas prácticas orientadas a incorporar tecnología en las empresas y, de esta manera, la transferencia de conocimientos tecnológicos. Entre las barreras macro se identifican: subestimación del valor del aporte científico-tecnológico como instrumento vinculante entre las áreas de desarrollo, inexistencia de espacios definidos de negociación y concertación, falta de financiamiento suficiente para apoyar a la TT (Suárez, 2000).

Entre las barreras micro que dificultan la incorporación de tecnología en las empresas se identifican las mostradas en la Tabla 8 (Díaz Antón, 2008).

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Barreras Descripción

Tecnológicas Tecnología no adecuada para los problemas que se pretende resolver

Legales La normativa existente no es compatible con la innovación tecnológica que se pretende implementar

Organizativas El proceso de transferencia de tecnología no ha sido debidamente planificado y/o gestionado (excesos de costos, estimación inadecuada del impacto en la empresa)

Personales

Rechazo a la nueva tecnología y, por consiguiente, al proceso de transferencia por parte del personal interno que lo considera como riesgoso o perjudicial para el trabajo interno desarrollado (Síndrome “NIH” Not-invented here)

Tabla 8: Barreras que afectan la adquisición de tecnología. Fuente: Díaz Antón (2008).

En el proceso de incorporación de tecnologías en las PYMES se requiere de ciertas habilidades a la hora de encontrar, seleccionar y transferir esta tecnología desde afuera de la empresa. Muchas veces parece que la incorporación de tecnología es la simple compra de bienes de capital, sin embargo hacen falta otras habilidades para incorporar conocimiento tecnológico. La Tabla 9 muestra estas habilidades.

Habilidad Razón

Construir y mantener una red de fuentes tecnológicas

Garantizar una gama amplia de elecciones y disponibilidad en lugar de forzar la toma de decisiones inapropiadas

Seleccionar Para garantizar una buena conexión entre las necesidades internas y la oferta externa.

Negociar Garantizar que en la transferencia se incluya el conocimiento y la experiencia involucrados con la tecnología y no solo el mero hardware o la licencia

Implantar Garantizar y asegurarse que el proceso de transferencia haya sido gestionado de forma eficaz

Aprender Una vez transferido el desarrollo, se debe garantizar la adaptación interna de la tecnología

Tabla 9: Habilidades clave respecto a la transferencia de tecnología. Fuente: COTEC (1998).

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Importancia de la negociación para la transferencia tecnológica

La negociación es todo el proceso de convenir los puntos que luego pasarán a formar parte del contrato de TT. Este proceso va más allá de lo que pase al momento de sentarse en la mesa de negociaciones e implica un trabajo previo; a saber (Ireland, 2006):

Objetivos: Una vez evaluado el proyecto en términos de tecnología, mercado y viabilidad comercial, es necesario enumerar los puntos importantes de negociación, los cuales se clasifican en esenciales, preferidos y aquellos en los que existe la disposición a ceder.

Planificación y previsión: Prever y jerarquizar los objetivos de la otra parte para identificar áreas que son sensibles. La comparación de objetivos propios con los de la otra parte permite descubrir puntos conflictivos a ser tratados. Es importante contar con un plan de contingencia en el caso que la negociación no vaya según lo planificado y previsto como aceptable.

Reuniones: En el contacto cara a cara con la otra parte hay algunos puntos que son importantes; a saber: establecer un programa; corregir y verificar el plan a medida que se procede; tomar el tiempo que sea necesario, incluso planificar pausas en medio de la negociación, para revisar junto con el equipo las decisiones a tomar; poner a prueba la flexibilidad de la otra parte; no desviar los objetivos y las metas; hacer un registro escrito de lo pactado y garantizar que ambas partes reciban un ejemplar del acta.

Acuerdos: Para llegar a acuerdos hay una serie de directrices útiles para recordar; a saber: las dos partes quieren ganar algo, por lo tanto es importante sentarse a negociar con una mentalidad ganar-ganar; al ceder en algunos puntos tratados, debe hacerse en pequeños pasos para no perder credibilidad; asegurarse de estar tratando con representantes de la otra parte que tengan la autoridad para firmar acuerdos.

El Contrato de transferencia tecnológica

Los contratos de TT son documentos de carácter legal que otorgan derechos y obligaciones a las partes involucradas. Su contenido abarca aspectos legales, técnicos y económicos a los cuales se comprometieron las partes. Es necesario celebrar contratos desde el mismo momento en que las negociaciones se inician, para luego ir avanzando con contratos más extensos, específicos y con mayor grado de compromiso de forma paralela al proceso de la negociación. La siguiente secuencia de contratos suele ser muy efectiva y segura (González Sabater, 2009): (1) contratos sobre acuerdo de confidencialidad; (2) acuerdos de declaración de Intenciones; (3) preacuerdo de transferencia de tecnología (para formalizar ciertas etapas en la colaboración); y (4) contrato final y exhaustivo de transferencia de tecnología.

La estructura del contrato de TT lleva en primer lugar los elementos básicos como identificación de las partes y objetivo del acuerdo. Luego se incorpora una serie de cláusulas cuidadosamente detalladas sobre la tecnología a ser transferida, aspectos

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legales y económicos del acuerdo (González Sabater, 2009; Ireland, 2006). El siguiente listado muestra las cláusulas tipicas de esta última parte de un contrato de TT:

Cláusulas sobre la tecnología y el conocimiento:

Identificación explícita de la tecnología a transferir (marca, patente, know-how)

Derechos concedidos (uso, fabricación o explotación comercial) Territorio en los que se conceden los derechos Exclusividad de las licencias (más de una licencia en el mismo

territorio) Duración de la concesión de derechos Confidencialidad y secreto Propiedad de posteriores modificaciones o mejoras Asistencia técnica en la puesta en marcha, problemas imprevistos o

capacitación en el know-how Subcontrataciones a terceros

Cláusulas económicas:

Pagos: pago único; pago por el traspaso más regalías por el volumen de ventas del producto transferido (Royalties); mínimos y máximos de las regalías

Calendario de pagos especificando la moneda y forma de pago Auditoría de las ventas realizadas en caso de incluir Royalties.

Cláusulas Legales:

Duración del contrato: renovación y vida útil de la patente Alcance de la indemnización de patentes: identificación de

infracciones; presentación de informes de infracciones; defensa de pleitos por infracciones

Arbitraje en caso de desacuerdo entre el titular de licencia y licenciatario

Terminación de pago si la patente no es válida La suspensión del pago si una demanda se dirige contra la licencia Causas de finalización como la falta de pago de las regalías, no

mantener control de calidad, infracción a los acuerdos de secreto, falta de información de resultados, quiebra

Instrumentos y agentes facilitadores de la transferencia tecnológica

Dependiendo de la naturaleza de la tecnología y la capacidad del destinatario, el proceso de transferencia de tecnología por lo general es iterativo, de colaboración, y bastante complejo. Los agentes involucrados en el proceso de TT tienen que adquirir nuevas habilidades y, muy a menudo, cambiar viejos hábitos, si se pretende tener éxito. La transferencia de tecnología puede pasar de un país a otro, de industria a industria, del claustro académico o científico a la industria o negocios existentes. Existen diversos mecanismos que facilitan la transferencia de tecnología (González Sabater, 2009), los cuales se pueden clasificar en financieros, basados en

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conocimiento o sociales. Las empresas, en especial sus gerentes de innovación, deberán monitorear sus entornos para identificar estos mecanismos y aprovecharlos:

a) Fuentes financieras:

Financiamientos estatales, regionales o internacionales para proyectos de investigación, desarrollo e innovación (I+D+I)

Sistemas de deducciones fiscales para proyectos de investigación y/o capacitación.

Incentivos para la comercialización de tecnología Programas, clústeres, cámaras de apoyo a la exportación para

empresas tecnológicas Programas e instituciones de apoyo a la obtención de derechos de

propiedad intelectual

b) Intermediarios y consultores:

Consultores privados de TT que dan apoyo para la comercialización, exportación e importación de tecnologías mediante una cartera de tecnologías

Entidades mediadoras de TT que facilitan y promueven contactos entre proveedores y receptores de tecnología (cámaras de comercio, fundaciones, redes, parques tecnológicos)

Asociaciones de TT que normalmente son agrupaciones de empresas que trabajan activamente para fomentar y coordinar actividades que promueven la transferencia de conocimientos tecnológicos entre sus miembros

c) Eventos y exposiciones tecnológicas:

Ferias, exposiciones, convenciones o misiones comerciales que sirven de apoyo para conocer y dar a conocer las ofertas tecnológicas disponibles regional o internacionalmente.

La Propiedad intelectual

Uno de los principales capitales de la economía actual lo constituye el conocimiento, el que acompañado de capital económico o financiero permite la elaboración de productos o bienes que permiten a las empresas ser competitivas dentro de sus mercados. Actualmente, este conocimiento que logra sacar ventajas sobre los competidores tiene, en gran parte gracias a las tecnologías de la información y comunicación disponibles, menos restricciones o límites para su difusión, y, por ende, su copia. Esto puede dar lugar a que una buena innovación o creación sea empleada por la competencia sin esfuerzo alguno. La propiedad intelectual (PI) evita la injusticia mencionada y permite convertir las ideas e

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innovaciones en activos comerciales con un verdadero valor en el mercado (OMPI, 2010b).

Introducción al concepto de Propiedad Intelectual

El marco económico actual está caracterizado por dos factores claves. Primero, hay un vuelco radical hacia una economía dominada por el conocimiento. Los activos tangibles o físicos4, los que tradicionalmente marcaron el principal valor de la empresa y la fuente de competitividad de esta en el mercado, están siendo en cierta forma alcanzados o superados por los activos intangibles5 (OMPI, 2004). Y segundo, la forma estructurada y aislada de la empresa muta a una forma distribuida (OMPI, 2008). Esto significa que las empresas no pueden operar aisladamente, sino que deben integrarse a cadenas regionales o internacionales de valor. Estos cambios generan nuevos condicionantes para la innovación. Por un lado, las empresas, especialmente las PYMES, son cada vez más dependientes de grandes corporaciones, mayoritariamente como proveedores de estas últimas. Por otro lado, las grandes corporaciones necesitan cada vez mas de las PYMES para reducir costos, abrir mercados o mejorar procesos internos (OMPI, 2008). Estas interrelaciones hacen que el conocimiento pueda ser adquirido sin mayores complicaciones y a bajo costo, dando lugar a que otras empresas copien la idea original sin esfuerzo alguno (el esfuerzo de invertir y trabajar en investigación y desarrollo para generar esa tecnología, producto, proceso o conocimiento) (OMPI, 2004).

La propiedad intelectual está regulada por instrumentos jurídicos que permiten la comercialización de tecnología a través de cualquiera de los acuerdos contractuales posibles (licencias, join-ventures, etc.). Esta protección jurídica le otorga al innovador o al titular de esa innovación un monopolio de derechos que impide que otros utilicen su invención o creación sin compensación alguna (Sasser, 1976).

Desde un punto de vista jurídico amplio, Blackburn (2003) define la Propiedad Intelectual como: “los derechos legales existentes expresados en las leyes nacionales e internacionales vigentes, las cuales pueden ser aseguradas en relación al capital intelectual e implican sanciones legales por su infracción”.

Proteger los productos desarrollados por una empresa a través de la propiedad intelectual plantea el reto de generar valor mediante estrategias de comercialización de productos protegidos con propiedad intelectual, aumentando con ello la competitividad de la empresa (OMPI, 2010b). Esa competitividad se manifiesta de las siguientes maneras:

Impidiendo que la competencia copie o imite los productos o servicios de la empresa

4 Edificios, máquinas, activos financieros e infraestructura. 5 Capital y conocimientos humanos, ideas, estrategias, planes de negocio, marcas y esquemas o

modelos industriales, entre otros.

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Creando una estrategia como empresa constituida en sociedad de capital gracias a una estrategia basada en marcas registradas

Negociando con las licencias, franquicias y demás instrumentos y acuerdos basados en propiedad intelectual

Aumentando el valor comercial de la empresa, convirtiendo estos activos intangibles en tangibles

Posibilitando la adquisición de capitales de riego y otras fuentes de financiamiento

Introduciendo y explorando nuevos mercados

Tipologías de la propiedad intelectual

La propiedad intelectual se divide en dos grandes áreas: La primera es la “propiedad industrial”, la que abarca patentes y modelos de utilidad, dibujos y modelos industriales, marca registrada, secretos comerciales, topografía de circuitos integrados e indicaciones geográficas. La segunda área son los “derechos de autor y derechos conexos”.

En la mayoría de los casos, un solo producto puede estar protegido por diferentes formas de propiedad intelectual de acuerdo a las características del producto (OMPI, 2004). Tómese por ejemplo el caso de un reproductor de CD donde se combinan patentes, derechos de autor, protección de modelo industrial, y marca para resguardar respectivamente las características técnicas del producto, el software incorporado, el diseño y la marca para comercializarlo.

Dependiendo de las características de un determinado producto, puede que sea necesario protegerlo con diferentes instrumentos. Estos instrumentos legales son complejos, varían de país en país y por lo general no son de amplio dominio entre la mayoría de abogados o entendidos en leyes. El asesoramiento es muy indispensable en el caso de que no se tenga mucha experiencia en la materia o cuando se haya tomado la decisión de exportar.

La tabla 106 muestra un compendio de características de los principales instrumentos de protección de la propiedad intelectual.

6 Basado en: Blackburn, 2003; González Sabater, 2009; OMPI, 2004; Speser, 2006).

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Objeto Protección Requisitos Duración Costos

Patentes

Invenciones de productos o procesos (nuevos o mejoras)

Impide que terceros exploten comercialmente (fabricación, uso o venta) la invención sin autorización.

Debe ser patentable; ser una invención; ser una novedad; presentar una actividad inventiva7; tener posible aplicación industrial.

20 años

Tasas de aplicación y derechos de trámite; abogados y agentes de patentes; traducción; tazas de mantenimiento.

Modelos de utilidad

Similar a las patentes. En algunos países aplica para ciertos

campos de la tecnología y únicamente a productos, no a procesos.

Idéntico a las patentes.

Menos estrictos que las patentes. Se tiene que tratar de una novedad, sin embargo la “actividad inventiva” requiere aspectos menos estrictos o hasta se puede omitir.

Varía de 7 a 10 años.

Mas económico de obtener y mantener que las patentes.

Marca registrada

Signos característicos de una empresa que permite diferenciar sus productos o servicios de otra.

Otorga el derecho legal, de evitar que terceros utilicen la marca sin el permiso del titular registrado.

Se pueden registrar palabras, letras, números, dibujos, colores, fotos, formas, logotipos, etiquetas o una combinación de estos.

Inicial de 10 años y renovable de por vida a costa de honorarios.

Creación del logotipo (si es servicio de terceros); Búsqueda de marcas registradas; Proceso de registro; Agentes de gestión.

Dibujo o modelo industrial

Totalidad o parte de la forma, apariencia, aspecto distintivo o atractivo de un producto.

Impide que terceros copien o imiten artículos que lleven incorporado o aplicado el dibujo o modelo.

Debe ser una novedad, una originalidad o una individualidad.

10 años renovables hasta un máximo de 25.

Tasa de solicitud; agentes de gestión.

7 “Se considerará que una invención comprende una “actividad inventiva” si, en relación con el

estado de una técnica determinada, no es evidente para una persona versada en esta técnica; dicho con otras palabras, no ha de ser posible que un experto medio consiga la invención con un simple trabajo de rutina” (OMPI, 2004).

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Objeto Protección Requisitos Duración Costos

Secretos comerciales

Información y/o conocimiento que confieran a una empresa ventaja competitiva.

Impide que terceros exploten comercialmente (fabricación, uso o venta) la información o conocimiento desarrollado por la empresa que lo generó.

Debe ser información secreta, de valor para la empresa y tiene que poder comprobarse por medidas razonables (cláusula en contrato laboral, acuerdo de no divulgación, etc.).

No hace falta registro. Protegido por tiempo ilimitado

No aplica.

Derechos de autor

Creaciones literarias y artísticas, que abarcan: software; mapas y dibujos técnicos; productos multimedia; películas; obras literarias, musicales, de arte y fotográficas.

Derechos patrimoniales de prohibir o autorizar la reproducción, distribución, alquiler, interpretación, grabación, trasmisión o traducción de una obra.

Derechos morales a asegurarse que cualquier uso de su obra es fiel a la original.

No hay requisitos, es automática desde el momento de la creación.

50 años después de la muerte del autor.

No aplica.

Tabla 10: Derechos de propiedad Intelectual. Fuente: Elaboración propia.

La informalidad de las empresas respecto a la propiedad intelectual

Hasta el momento se han descrito las características positivas de la protección de los productos de una empresa por medio de los derechos de la propiedad intelectual. Sin embargo; uno de los principales factores condicionantes a la hora de adquirir protección por medio de la propiedad intelectual, especialmente en gran parte de las PYMES, es el alto costo8 que esto acarrea (Blackburn, 2003; Hoyos Lopez, 2005; OMPI, 2010a; OMPI, 2010b). Como se ha mencionado anteriormente, un producto a menudo necesita un conjunto de medios legales de protección para estar completamente resguardado. En muchos casos, cuando el producto es muy innovador y complejo se necesita muchas patentes para cubrir todos los posibles flancos que la competencia pueda utilizar para copiar la innovación. Este principal escollo hace que muchas empresas duden e ignoren la posibilidad de formalizar sus derechos de propiedad intelectual a muchas empresas, las que escogen, en la mayoría de los casos, entre dos estrategias. En la primera, las empresas confían en el

8 A los gastos del procedimiento de concesión de patentes pueden sumarse gastos de traducción y

honorarios de agentes o consultores especializados en propiedad intelectual (OMPI 2010a).

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secreto industrial para proteger sus innovaciones (Blackburn, 2003; Hoyos Lopez, 2005). En la segunda estrategia, las empresas confían en la ventaja temporal sobre la competencia al momento de comercializar sus productos introduciendo el producto rápidamente y de forma agresiva al mercado, logrando la fidelidad de clientes y no dejando actuar a la competencia (Moore, 1996 - citado en Blackburn, 2003).

Si bien el costo es uno de los factores más determinantes a la hora de adquirir protección de la propiedad intelectual por parte de las empresas, hay otros problemas que se manifiestan mucho antes: muchos empresarios y gerentes no se percatan que innovaciones particulares de productos o mejoras a los mismos pueden ser protegidos por derechos de propiedad intelectual (Blackburn, 2003), dejándolas a merced de empresas con mayor capacidad financiera para copiar y vender el producto con mayor eficiencia que el propio creador.

Otras barreras que impiden la protección por medio de la propiedad intelectual es la falta de conocimientos o de personal adecuado para elaborar un plan de adquisición de propiedad intelectual; por ejemplo, búsquedas en el inicio y otros procedimientos previos a la presentación (OMPI, 2010a).

Finalmente, aún teniendo protección por medio de propiedad intelectual, las empresas, especialmente las PYMES, tienen que ejercer capacidad de defender sus derechos en caso de probarse algún tipo de violación a los mismos. El costo de las tasas judiciales y abogados capacitados para la defensa suelen ser muy superiores a lo que pueden afrontar muchas PYMES (Hoyos Lopez, 2005).

Existen algunas medidas para mitigar este desafío que las PYMES deben enfrentar como la búsqueda de un socio o internacional al cual le otorga la licencia para que mantenga la patente en el país donde se va a desarrollar la actividad (Hoyos Lopez, 2005). También es posible reducir costos si se realizan transacciones con estos derechos a través de licencias o franquicias, por citar dos ejemplos. En caso de que el país lo permita, se puede recurrir a niveles de protección más reducidos como el modelo de utilidad (OMPI, 2010a). Finalmente, se puede acceder a la protección por medio de acuerdos regionales o internacionales, haciendo uso de los servicios especiales o incentivos que algunas oficinas de propiedad intelectual ofrecen a las empresas (OMPI, 2010a).

La propiedad intelectual a la hora de exportar

Sin lugar a dudas, el momento en que el uso de los mecanismos de propiedad intelectual se hace imprescindible es a la hora de salir a competir al mercado exterior. Antes de iniciar esta empresa, se tienen que tener en cuenta dos aspectos fundamentales relativos a la propiedad intelectual: en primer lugar, la propiedad intelectual ayuda a posicionar los productos o marcas en un mercado exterior, y, en segundo lugar, ésta evita pérdidas importantes en el caso de que los productos propios infrinjan derechos de propiedad intelectual de otros titulares en el mercado de exportación. Hay que tener en cuenta que así como la exportación aumenta exponencialmente los potenciales clientes de los productos de la empresa, aumentan los riesgos de copia de los mismos. El siguiente listado ilustra con más detalle cómo y

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en qué casos la propiedad intelectual protege los productos de la empresa (OMPI, 2004):

A la hora de participar en ferias o exposiciones, resulta muy riesgoso exponer las invenciones o diseños sin que estos estén protegidos.

Al momento de comercializar los productos, la marca juega un papel determinante, pues puede quedar seriamente dañada si algún competidor pretende copiarla.

Si se pretende encontrar socios para la comercialización o representación del producto, las patentes son de gran ayuda para convencer a los posibles inversores o socios comerciales

Al momento de entablar negociaciones con socios comerciales, hay que tomar en cuenta la titularidad de los derechos de propiedad intelectual, puesto que, en muchos casos, los productos pueden requerir modificaciones, adaptaciones o empaques que se adapten a las necesidades, normas o gustos del nuevo mercado.

Por otra parte, la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual ha detectado una serie de errores que los exportadores suelen cometer con frecuencia (OMPI, 2004):

Creer que la protección de la propiedad intelectual es universal. La propiedad intelectual tiene carácter territorial; esto significa que al momento de proteger sus innovaciones, el empresario puede solicitar la protección de los derechos de propiedad intelectual por tres métodos alternativos: la vía nacional, para lo que se presenta una solicitud por separado en cada país que le interese al empresario para colocar sus productos; la vía regional, en la que acuerdos regionales entre países permiten obtener protección con una única solicitud; y la vía internacional, en la que la OMPI funciona como agente internacional que facilita el proceso de solicitud de protección a través de la propiedad intelectual simultáneamente en un gran número de países.

La falta de verificación si una marca ha sido registrada o está siendo utilizada por competidores en el mercado exterior. Es fundamental realizar una exploración de marcas antes de iniciar actividades en el mercado exterior.

Los sistemas regionales o internacionales de protección son poco utilizados. Estos sistemas resultan en muchos casos más ágiles y menos costos que la forma tradicional de país en país.

Infringir los derechos de propiedad intelectual de otros. Si se descubre que los productos de una empresa infringen derechos de propiedad intelectual de otros jugadores en ese mercado, estos pueden ser retenidos en frontera impidiendo su comercialización o distribución.

No tener en cuenta el periodo de prioridad. Los mercados de exportación requieren que se solicite la protección de algunos derechos de propiedad intelectual dentro de un periodo de tiempo, contando desde el momento que se solicita la protección en el mercado local o de origen del producto (periodo de prioridad). Vencido ese plazo, se torna difícil poder solicitar dicha protección en el mercado exterior.

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Cooperación y Networking

Introducción

La cooperación puede ser entendida como todo acuerdo coordinado, oficial o no oficial, por dos o más compañías u organizaciones para establecer cierto grado de colaboración entre éstas, pudiendo incluir o no participación sobre el capital o la creación de nuevas estructuras. También puede ser entendida como una alianza formal a largo plazo entre empresas, sin que necesariamente tengan que fusionarse (Arranz Peña y Arroyabe, 2002).

Las razones por las que las empresas emprenden acciones conjuntas son diversas (Arranz Peña y Arroyabe, 2002) y son motivadas por:

Reducción del riesgo y la incertidumbre que las economías en expansión y transición producen sobre las empresas, especialmente en mercados internacionales.

Reducción de costos de transacción en mercados volátiles. Búsqueda de una sinergia de grupo combinando actividades

complementarias (por ejemplo: uso común de redes de ventas, desarrollo conjunto de proyectos basados en tecnología y otros)

Respuesta a presiones de gobierno (Ruiz, 2004).

Motivaciones y bases para la cooperación

Cooperación con instituciones científicas Ambas partes, universidades o instituciones de investigación y empresas, tienen

que mostrar motivación para lograr cooperación. También es fundamental que ambas partes obtengan beneficios de la cooperación.

Teniendo en cuenta las limitaciones financieras, las universidades e instituciones de investigación pueden lograr diversificar sus fuentes de financiamiento a través de la cooperación con el sector privado (Smith, 1984; Van Dierdonck, Debackere y Engelen, 1990); sin embargo, las universidades emprenden también tareas de cooperación por motivos sociales o políticos como demostrar la relevancia del sector académico respecto a las necesidades de la sociedad (Van Dierdonck et al., 1990).

La falta de capacidades locales para la investigación y desarrollo en las firmas (Onida y Malerba, 1989) las lleva a buscar cooperación con el sector académico de diferentes maneras. A continuación se mencionan algunas de las motivaciones que sirven de base para la cooperación entre estos sectores:

Acceso temprano a nuevas investigaciones científico-tecnológicas (Bonaccorsi y Piccaluga, 1994)

Reducción de costos de desarrollo (Bonaccorsi y Piccaluga, 1994) Delegación del desarrollo de ciertas actividades que la empresa no

puede hacer en casa (Bonaccorsi y Piccaluga, 1994) Acceso a fondos de fomento otorgados únicamente bajo esquemas de

cooperación

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Capacitación y entrenamiento de personal Reclutamiento de personal calificado Mejoramiento de la imagen de la empresa (Onida y Malerba, 1989)

Dificultades de la cooperación con instituciones científicas La cooperación entre el sector privado y las universidades e instituciones de

investigación es afectada por la diferente naturaleza de las entidades participantes. El principal interés de las empresas es explotar los resultados de la cooperación para lograr beneficios económicos al plazo más corto posible; por ejemplo, al llevar a cabo investigaciones conjuntas, a las empresas les interesa normalmente que estas sean de carácter aplicado. Por el contrario las universidades o centros de investigación buscan principalmente contribuir al conocimiento científico a través de investigación básica, la que normalmente se desarrolla en periodos de mayor duración (Mora Valentín, 1999). Debido a estas visiones estratégicas diferentes surgen problemas a la hora de concebir cooperación entre universidades o instituciones y empresas. Entre las barreras y fuentes de conflicto de intereses más comunes se puede citar9:

Restricciones que la industria intenta imponer a las universidades o instituciones de investigación. La industria suele limitar a la universidad o institución de investigación a una línea determinada de investigación. Lo mismo ocurre con la divulgación o publicación de los resultados: las universidades o instituciones necesitan difundir sus conocimientos, a lo que la industria se opone, pues le interesa la confidencialidad del conocimiento nuevo. Por esta razón, es importante llegar a un acuerdo sobre lo que puede ser publicado antes de comenzar un trabajo conjunto. Este acuerdo debe comprender el alcance y el momento de las publicaciones, pues el retraso en las publicaciones sobre la investigación que la empresa ha patrocinado protege sus intereses, pero perjudica la imagen académica de la universidad.

Problemas de apropiación de resultado. La propiedad y los derechos de los resultados deben quedar claros desde el comienzo de la cooperación. Normalmente las empresas desean tener estos derechos para sí, mientras que, en ocasiones, los académicos hacen suya la investigación e inician negocios propios en detrimento de lo acordado con la empresa (Bonaccorsi y Piccaluga, 1994).

Problemas de comunicación. Las universidades y la industria hablan idiomas diferentes o emplean una jerga distinta, lo que lleva a problemas estructurales de la cooperación y a dificultades en la planificación y en el flujo constante de comunicación (López Martínez, Medellín, Scanlon, y Solleiro, 1994)

Horizonte temporal de la investigación10. Las universidades suelen preferir investigaciones básicas de larga duración, mientras que las empresas

9 Basado en (Mora Valentín, 1999). 10 Basado en Bonaccorsi y Piccaluga, 1994; Liyanage y Mitchell, 1994; Van Dierdonck et al., 1990.

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pretenden investigaciones prácticas de duración corta, esto da como resultado una presión por parte del sector industrial al académico para obtener resultados a corto plazo.

Barreras culturales11. Las diferencias culturas entre la comunidad académica y empresarial son las principales barreras de la cooperación entre empresas y universidades o instituciones de investigación. Se puede incluso hablar de diferentes códigos de ética entre los dos entes.

Diferencias en las estructuras organizativas. Las universidades o instituciones de investigación suelen tener una estructura rígida, burocrática y excesivamente regulada, lo que las hace lentas y limitadas en su rango de decisiones. En contraste, las empresas normalmente presentan una dinámica más ágil y flexible para la toma de decisiones y asignación de recursos.

Cooperación entre empresas Dos de los motivos más importantes por los que las empresas buscan socios de

cooperación son el deseo de aprender una del otra, básicamente en áreas donde una parte presenta debilidades que han sido resueltas por la otra parte y viceversa; y la complementariedad en áreas donde una es más fuerte que la otra. Por ejemplo, una parte pude ocuparse del desarrollo tecnológico, mientras que la otra se enfoca en el marketing y venta (Child, Faulkner y Tallman, 2005).

Ruiz (2004) sostiene que si bien la cooperación se puede hacer extensible a diversos campos de aplicación en la empresa, tres son las áreas más estratégicas y formalizadas por empresas que han llevado a cabo algún tipo de cooperación; a saber: marketing, producción e investigación. En el área de marketing se tiene la denominada cooperación “canguro”, en la que una empresa que ha introducido un producto al mercado encuentra un socio internacional que le permite dar el salto al mercado de exportación y distribuir sus productos de forma rápida y segura antes de ser copiado. En el área de marketing también están la denominada „antena colectiva” que consiste en la financiación conjunta de actividades de investigación de mercado y la comercialización conjunta. En el área de producción, las cooperaciones buscan básicamente la producción a escala y de alcance y proporcionan ventajas de medio y corto plazo. Finalmente, en el área de Investigación, al ser una cooperación de carácter estratégico, las ventajas se ven en el largo plazo.

Dificultades de la cooperación entre empresas Si bien en la cooperación entre empresas la naturaleza de los objetivos y las

entidades participantes tiende a ser similar, las diferencias culturales, divergencias en los objetivos e intereses específicos pueden generar problemas en la relación. Algunas de las causas comunes se citan a continuación

Diferencias culturales y desconfianza. Es común que los empleados de las empresas resistan cambios estructurales o prácticas que resulten de una alianza debido a que

11 Basado en López Martínez et al., 1994; Van Dierdonck et al., 1990.

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ellos ven estos cambios como posibles amenazas a sus intereses particulares (Child et al., 2005)

Pérdida de la autonomía. Al momento de iniciar una cooperación se aumenta el número de voces con autoridad para opinar y tomar decisiones estratégicas, aumentando de esta manera los riegos de conflictos por discrepancias entre socios (Ruiz, 2004)

Fuga del know-how, plagio e imitación. De estos problemas nace el riego de que a través de la cooperación se genere un nuevo competidor en el mercado o se fortalezca al competidor existente.

Tiempo y esfuerzo para encontrar directrices globales. Si la cooperación genera excesivos problemas en cuanto al tiempo o esfuerzo invertidos para lograr soluciones comunes, la balanza se puede inclinar negativamente y sepultar la cooperación (Ruiz, 2004).

Regulación de los derechos sobre invenciones y desarrollos conjuntos. La confidencialidad, aplicación de resultados o la participación en costos y ganancias son factores de riesgo que pueden generar problemas. Por esta razón, estos aspectos deben ser formalmente definidos en las primeras etapas de la relación de cooperación.

Proceso estratégico de la cooperación

La cooperación es entendida desde una visión estratégica y de largo alcance para la empresa. Es por esta razón que lograr establecer una cooperación fructífera requiere de una serie de pasos detalladamente estudiados desde el punto de vista estratégico por parte de las empresas. Las estrategias de cooperación son procesos que dan lugar a la formación de diversos tipos de acuerdos como los contratos de cooperación extendidos, alianzas, partnerships, o join ventures empresariales (Child et al., 2005).

Basado en diferentes modelos de cooperación, Child et al. (2005) señala tres etapas que normalmente siguen las empresas para lograr acuerdos de cooperación. Éstas son el análisis, la búsqueda del socio y forma de cooperación, y finalmente la negociación.

La etapa de análisis se caracteriza por inversiones no específicas en análisis de mercado, evaluación de los posibles candidatos, evaluación de las formas y alcance o encuentro con posibles candidatos. La empresa debe desarrollar un análisis de las propuestas que recibe, de sus activos, de sus capacidades y sus motivaciones. Solo cuando estos puntos sean claramente entendidos, la empresa puede determinar si la cooperación es el camino estratégico a seguir. Al mismo tiempo, distintos análisis preliminares se pueden llevar a cabo para focalizar la elección de un socio, por ejemplo, análisis de competencias, discusiones preliminares y negociaciones, relaciones, reputación, y otros elementos vinculados que se pueden encontrar en diferentes fuentes de información sobre los potenciales candidatos.

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En la etapa de selección del socio la empresa descarta una serie de candidatos que no satisfacen los requisitos, expectativas o capacidades de la empresa y se queda con pocos o un solo socio potencial. Así se enfocará en éste para afrontar la etapa más dura, larga y complicada que es la negociación.

La fase de negociación es generalmente la más larga y constituye un proceso repetitivo basado en la convergencia y el distanciamiento de ambos agentes. Esta fase concluye, si el resultado es positivo, en un acuerdo que da lugar a la cooperación (Arranz Peña y Arroyabe, 2002).

Se pueden distinguir 5 fases dentro de la etapa de negociación:

Establecimiento del contacto. En esta fase se busca generar el clima de confianza estableciendo relaciones interpersonales. Normalmente, en esta fase se establece la agenda que va a guiar el resto de las negociaciones.

En la fase de planificación, los problemas que se discutirán en la negociación son delineados y definidos.

La evaluación de las opciones es la fase en que se discuten aspectos financieros, económicos y estratégicos del acuerdo. Es un periodo muy exigente, pues es la fase donde las partes se ponen de acuerdo sobre lo que potencialmente cada una aportaría y obtendría del acuerdo en cada alternativa. Se trata sobre una serie de activos intangibles como la marca, las habilidades, el control de una tecnología particular y otros factores.

El consenso es la fase en que se cruzan una serie de ofertas y contraofertas, mediante las que cada parte expresa cuál va a ser su contribución y sus beneficios, determinando la utilidad neta. El consenso es influenciado por el riesgo de terminación del proceso de negociación y por el costo de oportunidad, el que es influenciado, a su vez, por el tiempo que puede llegar a pasar hasta llegar a un acuerdo.

La firma del acuerdo es la fase final y en ésta se formalizan todas las negociaciones llevadas a cabo anteriormente.

Formas de participación para la cooperación

Las diferentes posibilidades de cooperación pueden involucrar la participación de capital o simplemente prescindir de esta. En el primer caso, la cooperación pude incluir participaciones minoritarias o cruzadas entre las empresas involucradas, con la posibilidad de generar una nueva empresa si la participación de una de ellas es mayor a la de la otra. En el segundo caso, la cooperación se formaliza a través de un acuerdo verbal o escrito. La elección del medio escrito o verbal depende de la duración, intensidad o frecuencia de la cooperación, la necesidad de hacer una inversión conjunta y del grado de confianza entre las partes involucradas (Arranz Peña y Arroyabe, 2002).

Transferencia de tecnología y cooperación son dos conceptos íntimamente ligados. En la sección dedicada a la transferencia de tecnología se nombraron los acuerdos

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más frecuentes que utilizan las empresas para tal propósito. Algunos de estos acuerdos son igualmente validos para la cooperación; por ejemplo, acuerdos de licencias, franquicias o joint ventures. Complementando esta lista de formas y posibilidades, se pude mencionar la modalidad del Outsourcing, mediante el cual una compañía (la principal) encomienda a otra (sub-contratada) la fabricación de componentes o partes de producción con el objetivo básico de reducir costos o mitigar la falta de recursos (humanos o naturales) de la empresa principal. Dentro de una relación bajo la modalidad de outsourcing, cierto conocimiento y tecnologías serán inevitablemente transferidos o compartidos, por lo que se hace aconsejable considerar un acuerdo de cooperación incluyendo los puntos críticos para evitar conflictos y aumentar las sinergias y beneficios para ambas partes. Los spin-offs son otro tipo potencial de cooperación resultante de la creación de una empresa como unidad de negocios de otra más grande. La empresa mayor da soporte a la sub-unidad a través de acuerdos de provisión técnica o financiera. Acá también se recomienda el establecimiento de relaciones formalizadas de cooperación (Arranz Peña y Arroyabe, 2002).

Redes de empresas y networking

Las redes de empresas son una forma de la cooperación caracterizada por la existencia de numerosos acuerdos realizados por un número de participantes y que pueden vincular a instituciones públicas o privadas, a entidades financieras y otros organismos (Arranz Peña y Arroyabe, 2002).

Las redes de empresas surgen para dar solución a una serie de necesidades de un sector industrial o grupo de empresas (Child et al., 2005); a saber:

Reducir la incertidumbre. El desarrollo de relaciones basadas en la confianza de grupo permite hacer frente a la dinámica de la economía

Ampliar la capacidad de producción. La capacidad de producción una empresa se puede extender considerablemente al ser parte de una red

Incremento de la velocidad. Algunas oportunidades que se presentan por plazos cortos de tiempo y necesitan ser abordadas con celeridad y con un volumen determinado de recursos, para lo que la red puede poner junto un paquete de recursos y habilidades, aprovechando oportunamente estas oportunidades

Acceder a recursos o habilidades que la empresa no ha desarrollado o no posee. Las redes suelen facilitar el intercambio y las transacciones entre sus miembros para cubrir estas necesidades.

Acceso a información. Los miembros de una red empresarial pueden acceder con mayor facilidad a información para la inteligencia industrial o de otra índole.

El networking involucra todas aquellas actividades de comunicación llevadas a cabo por los gerentes de las empresas con otros actores relevantes vinculados. Medios propicios para la intensificación o creación de oportunidades de networking son la asistencia a ferias comerciales y exposiciones, participación o asistencia a conferencias y otros eventos relacionados con la industria (Gilmore, Carson y Rocks,

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2006). En la actualidad también existen escenarios virtuales, a través de Internet, para establecer contactos y mantener comunicación en comunidades relevantes al sector del negocio.

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Planificación financiera de la innovación

Definición de precios y costeo

Esta sección se centrará en el costeo y fijación de precios de productos innovadores. El enfoque no está en los principios del cálculo de los costos; es decir, en la clasificación de los tipos y cuentas de costos, sino en las decisiones estratégicas sobre costos que se desea alcanzar y sobre el precio de la oferta, y en los métodos para la preparación y optimización de estas decisiones.

Es importante destacar que el objetivo de lograr cierto rendimiento con el capital empleado se puede alcanzar a través de varias combinaciones de características de producto y precio. También se puede alcanzar este objetivo con variantes de productos de bajo costo para un gran número de compradores, o con productos para nichos exclusivos compuestos por pocos clientes con gran poder adquisitivo. Incluso si se considera solo una versión del producto, se obtiene un razonable espacio para negociar como resultado de la fijación de precios. Esto se debe a las siguientes razones:

a) Cuanto más alto el precio, menores son las ventas en unidades (en la mayoría de los casos). Que esto sea realmente perjudicial para la ganancia de la empresa y el rendimiento del capital invertido, depende del comportamiento de los clientes: su disposición a pagar y la elasticidad-precio de la demanda; en otras palabras, la relación real existente entre el precio y la cantidad comprada. Esta relación depende de patrones de comportamiento psicológicos de los compradores y es diferente para los distintos grupos de compradores. Así, por ejemplo, la demanda de un producto en un grupo de compradores específico podría reducirse muy levemente con respecto a un considerable aumento del precio. En el caso de algunos productos se observa un comportamiento de los clientes casi independiente al precio; la denominada demanda inelástica de productos como alimentos básicos, tabaco, energía para la fabricación de alimentos, combustible para la movilidad personal, etc.

b) En el caso de algunos productos, el consumo es muy difícil de reducir o limitar incluso cuando el precio se incrementa. Aunque es normalmente aceptada como una regla, la relación inversa entre precio y cantidad demandada no siempre se cumple. En algunos casos, cuanto más caro el producto, más atractivo es para algunos clientes. Aquí no se habla de una diferencia de precio basada en diferencias en las características del producto, aunque esta diferencia solo fuese la marca. En la fijación de precios, se puede ver cada vez más cómo algunos fabricantes fijan sus precios sobrepasando intencionalmente

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los umbrales de 10 o 100 o 1000, en lugar de fijar los precios psicológicos hasta ahora preferidos (por ejemplo, 9,99 o 99 o 950). El producto proyecta una imagen de mayor valor. De esta manera se puede obtener de una serie de productos un mayor ingreso que fijando un precio menor, si para este precio mayor se ha escogido un diseño compatible y un adecuado canal de distribución

El precio que los clientes están dispuestos a pagar y las variaciones en la cantidad demandada a diferentes niveles de precio pueden ser determinados por medio de diferentes métodos de investigación de mercados como la Conjoint Measurement (es muy recomendable que una empresa innovadora invierta suficientes recursos para obtener este tipo de servicios). Los resultados de este tipo de análisis son la base para la aplicación de otros métodos; por ejemplo, el Target Costing, que será explicado más adelante. Existen métodos para estimar la disposición de los clientes a pagar, que las empresas innovadoras pueden implementar por sí mismas; por ejemplo, métodos de cálculo de inversiones pueden ser empleados para estimar los beneficios producidos por una determinada compra desde la perspectiva del cliente. Algunos de estos métodos son explicados a continuación.

La aceptación del precio desde la perspectiva del cliente

Objetivos y Beneficios Un método hasta hoy no muy utilizado por las PYMES consiste en ponerse en

la posición del cliente y evaluar un nuevo producto propio en función del beneficio que éste le ofrece al cliente. En el área de bienes de capital, esto es mucho más sencillo (y posible de realizar con conocidos procedimientos matemáticos de cálculo) que en el caso de los bienes de consumo, para los que generalmente se investigan diversas preferencias psicológicas y disposiciones a pagar por varias combinaciones de características de un producto empleando las denominadas entrevistas con paneles de clientes. Sin embargo, también en el caso de los bienes de capital, rara vez se le presenta al cliente un cálculo de beneficios económicos (p. ej. los ahorros a largo plazo) junto con el precio ofertado. Por supuesto, esto es diferente para los productos que típicamente requieren de este tipo de análisis; por ejemplo, las grandes plantas industriales.

Entonces, para los productos cuyo uso conduce a claros efectos monetarios para el cliente, como en el caso de los bienes de capital, el ofertante puede emplear procesos de valoración de la inversión para mostrarles a los clientes potenciales el valor de las propias innovaciones. Al investigar la decisión de compra que el cliente hace entre una serie de alternativas desde el punto de vista de su beneficio económico (estas alternativas pueden ser, por un lado, productos propios; es decir, combinaciones de nuevas características de productos en diferentes variantes del producto ofertadas por la empresa innovadora, y, por el otro lado, productos de los competidores del oferente), la empresa puede ajustar mejor las propias innovaciones a las necesidades. La empresa también puede mejorar la competitividad de los propios productos, pues la competitividad es

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por naturaleza una característica relativa y, por lo tanto, debe ser tenida en cuenta en comparación directa con las alternativas que el cliente tiene. Finalmente, la empresa también puede evitar desde el comienzo el rechazo a nuevos productos causado por factores como el costo.

El proceso de la evaluación de la inversión Los procesos de evaluación económica o de la inversión son aplicados para

todas las alternativas conocidas de productos que solucionan un mismo problema de los clientes o satisfacen los mismos deseos. Entre estos métodos se puede mencionar los siguientes:

1. Comparación de la cuenta de costos 2. Comparación de la cuenta de ganancias 3. Comparación de la cuenta de rentabilidad 4. Cuenta de amortización 5. El método del valor presente neto 6. Método de la tasa interna de retorno 7. Método anual

De estos métodos, el 1, 2, 3 y 4 son los denominados métodos estáticos, mientras que los métodos de 5, 6 y 7 se usan para proceso dinámico de la evaluación de la inversión.

La comparación de precios ni siquiera es mencionada, pues difícilmente se la podría considerar un método. Sin embargo, la comparación de precios es quizá la práctica más común entre los clientes de productos innovadores, generalmente de los clientes privados (usuarios o compradores individuales), pero también de muchos clientes industriales (los que compran el producto para incorporarlos en sus propios productos, servicios o procesos). Sin embargo, esta comparación no permite ver los beneficios a largo plazo, los que normalmente se espera de la compra de productos innovadores. Que la simple comparación de precios no es una buna idea, lo demuestra un sinnúmero de experiencias que por su significación hasta se han convertido en refranes:”lo barato sale caro” o quien compra barato, compra dos veces”

Los procesos estáticos son también poco satisfactorios. Durante décadas, éstos fueron parte de los instrumentos de estrategia y dirección en muchas empresas. Estos procesos hacen una gran simplificación de la realidad y, por esa razón, deben considerarse como modelos que debido a sus supuestos pueden arrojar resultados muy alejados de las verdaderas consecuencias de las decisiones de inversión o compra. De hecho, con el uso de estos métodos estáticos de evaluación se ha llegado a tomar decisiones claramente erróneas, aunque los procedimientos matemáticos hayan sido resueltos correctamente. Las principales causas para la inexactitud de estos procesos son:

Las consecuencias de la compra de un producto, que normalmente duran un periodo prolongado de tiempo, son reducidas a un período ficticio de tiempo que en promedio suele ser de 1 año. Los métodos estáticos, por lo tanto, no distinguen si el retorno monetario producido por el uso del

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producto (p. ej. una máquina) tiene lugar en los primeros años o recién años más tarde. De todos los flujos de caja se calcula un solo promedio, sin tomar en cuenta que existen ventajas en recibir los flujos de efectivo tan pronto como sea posible y emplearlos para otros propósitos, o, por lo menos, para ahorrar para el pago de intereses.

No se tiene en cuenta las sumas de dinero que quedan libres como resultado de la compra de un producto a un precio menor en comparación con otros productos, aunque estas sumas significan una ventaja.

Se construyen cifras auxiliares artificiales(intereses calculatorios y depreciación calculatoria) aunque se conoce los valores reales con exactitud: la depreciación establecida por ley y los intereses acordados con el banco en los casos de financiación de una inversión.

Entre los indicadores de los métodos estáticos están unos muy conocidos como el retorno sobre la inversión (ROI - Return on Investment) y también el periodo de recuperación de la inversión.

Los procesos dinámicos presentan ventajas decisivas en comparación con los métodos mencionados hasta aquí. En esta etapa se entrará más en el terreno de los métodos del valor actual neto y la tasa interna de retorno.

Ventajas de los métodos dinámicos de evaluación de inversiones En cuanto a los supuestos que se asumen, los métodos dinámicos tienen, en

comparación a los estáticos, la ventaja decisiva de darle a las inversiones el carácter de una serie de flujos de efectivo, los que normalmente presentan un pago negativo inicial seguido de una serie de flujos de retorno de diferente magnitud. - Esto significa que los flujos de caja, en distintos puntos en el tiempo, son matemáticamente procesados y valorados económicamente y con diferente intensidad como positivos o negativos, a través del interés y del interés compuesto. Cuanto más temprano ocurra un flujo de retorno positivo (o negativo), mayor será su efecto en el resultado; es decir, en el valor de capital o en la tasa interna de retorno de la inversión que el cliente realice para la compra de un producto. Por supuesto existen también aquí, como en todo modelo, supuestos que simplifican el proceso para que sea más manejable, por ejemplo, la asunción de un mercado de capitales perfecto con una tasa única de interés para capital propio y ajeno, así como para crédito y ahorro. Pero en suma, los supuestos de los procesos dinámicos tienen mucho más sentido que los de los estáticos.

En la segunda parte de este libro se explica detalladamente el funcionamiento del valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) y el método de la tasa interna de retorno (TIR) con un ejemplo.

Con la ayuda de estos dos métodos de evaluación de inversiones, las empresas oferentes innovadoras pueden pronosticar la decisión de los clientes con

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anticipación. Esta es una muy interesante posibilidad para la planeación de la propia competitividad a nivel de los propios productos.

A través de los resultados de estos métodos, o los resultados de un análisis Conjoint Measurement para el cálculo del precio, la gestión de costos puede entonces desarrollarse sobre la base de una decisión empresarial bien fundamentada.

Estrategias y adquisición de financiamiento

Esta sección describe tanto las opciones de financiamiento para proyectos de innovación y empresas innovadoras como los respectivos criterios de decisión de los financiadores.

Para maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos que la adquisición de un financiamiento implica, es necesario realizar una selección razonable de los componentes de la financiación de la empresa y los proyectos de innovación, así como la preparación intensiva de la negociación del financiamiento.

El sentido del financiamiento es que permite dar un salto en el crecimiento; de hecho, muchos negocios son posibles gracias al financiamiento.

Al proporcionar liquidez, el financiamiento hace posible adelantar inversiones, cubrir costos de distribución y mantener inventarios a niveles que corresponderían a una cuota de mercado y a un volumen de ventas que aún ni se han alcanzado. Esto es lo que a menudo posibilita el crecimiento real. Sin financiamiento, el crecimiento sería muy lento: solo sería financiado con los recursos provenientes de los pequeños incrementos en el monto de ventas del giro diario del negocio. Existe otra interesante perspectiva: al adelantar el crecimiento en el tiempo, el financiamiento puede fundamentar y provocar más crecimiento. Los grandes esfuerzos (p. ej. distribución), que son posibles solamente mediante los recursos adicionales que el financiamiento permite tener anticipadamente, conducen a lograr mayores volúmenes de ventas, si todo sale como se había planeado.

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Figura 29: El sentido del financiamiento: Posibilitar el escalamiento del volumen de ventas y del tamaño de la empresa. Fuente: Elaboración propia en base a diferentes fuentes.

Estructuración de las formas de financiamiento interno y externo; propio y ajeno

La siguiente tabla muestra una matriz que contiene las principales posibilidades de financiamiento para empresas y proyectos innovadores.

Financiación Capital Ajeno Capital Propio

Financiación Interna

- Deudas - Reservas (por ejemplo, de pensiones, para adquisiciones, etc.)

= Autofinanciación - Beneficios retenidos - Reservas de Capital Propio - Aumento del Capital Propio (aportes)

Financiación Externa

A largo plazo: - Créditos, leasing - Obligaciones A corto plazo: - Créditos a proveedores - Créditos de clientes - Créditos en cuenta corriente

- Nuevos socios - Ampliación del capital (emisión de acciones)

Tabla 11: Matriz de Financiación. Fuente: Elaboración propia en base a diferentes fuentes.

Las fuentes de financiación se clasifican en cuatro categorías: financiamiento interno y externo, por un lado, y capital propio y capital ajeno por el otro.

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Tanto el capital propio como el ajeno pueden venir de fuera o de dentro, desde la perspectiva de un momento determinado; por ejemplo, si nuevos socios son incluidos para elevar el capital propio, se considera este capital propio como financiamiento externo. Por el contrario, un aumento del capital a través del aporte de los socios ya existentes representaría un financiamiento interno. Después de la incorporación de los nuevos socios accionistas, estos “pertenecen” a la firma y, por lo tanto, nuevos aportes de éstos no se designarían como financiamiento externo. Entonces, la diferenciación entre financiamiento interno o externo depende también de la situación en un preciso momento.

En cambio, la diferencia entre capital propio y ajeno es independiente de la situación.

El capital sobre el que recaen las responsabilidades (capital social autorizado) en caso de la quiebra de una empresa es generalmente capital propio y por lo general aumenta con las ganancias y se reduce con las pérdidas de la empresa. Además, sobre este capital no se paga ningún interés fijo. Los inversionistas de capital propio suelen tener voz y voto en las decisiones de la empresa, los socios originales de la empresa pueden entender como útil o como un estorbo. En cualquier caso, los que aportan capital propio deben mantener una relación más estrecha con el desarrollo de la empresa que los inversionistas externos. Asimismo, los primeros deben aceptar su compromiso con el éxito de la empresa y, más allá del aporte de un monto de capital, deben aportar con know-how, contactos y con su propio tiempo para alcanzar dicho éxito

Son dos las formas típicas de los inversionistas:

Los denominados inversionistas financieros son fondos de capital de riesgo o business angels (ángeles de negocios) y tienen un claro interés en el aumento del valor de la compañía en la que han invertido. A partir de esta empresa se pueden generar ganancias al vender su cuota accionaria (EXIT); por ejemplo, la venta de un paquete de acciones de una empresa que ha aumentado su valor suele ser la principal fuente del éxito financiero de fondos de capital de riesgo. Para las empresas, estos inversionistas suelen ser buenos socios, cuyo valor agregado va más allá del simple aporte financiero. Dado que los propietarios de la empresa son los actores decisivos para estos inversionistas, deben continuar desempeñando el rol principal. Los inversionistas financieros normalmente participan con menos del 50% en la empresa para no desmotivar a los principales actores ni desplazarlos hacia roles subordinados.

Por otro lado, los denominados inversionistas estratégicos son empresas (a menudo grandes) que participan en otras empresas, a menudo por intereses de tipo tecnológico, y tienen intereses a largo plazo basados en su política y estrategia de negocios. En lo que atañe a su carácter y motivaciones, estos inversionistas no suelen ser inversionistas financieros, los que

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buscan sobre todo hacer crecer su capital. Los inversionistas estratégicos a menudo planean la adquisición completa o por lo menos el control de la empresa, en la que generalmente invierten con una participación mayor al 50%.

Cada empresario es libre de elegir si acepta inversionistas estratégicos y entrega de esta forma más del 50% de la participación. Debe hacerlo sólo si su perspectiva es la venta de la empresa en el momento oportuno. Al mismo tiempo, una propuesta de negociación de más de 50% de la participación en el capital es un claro indicio de que hay intereses estratégicos por detrás, incluso si se trata de una persona particular, por detrás seguramente actúa una empresa, eventualmente una empresa competidora.

Otra forma de capital ajeno es el de los bancos (o de personas que no son accionistas de la compañía). Este capital debe ser asegurado a través de mecanismos de respaldo o garantía como hipotecas, garantía personal, etc. Normalmente, este capital genera intereses fijos o variables, siempre fijados en un contrato. Este interés debe ser pagado independientemente de la generación de ganancia o pérdidas por la empresa.

Una de las ventajas de esta forma de capital externo es que los prestamistas tienen poca o ninguna influencia sobre las decisiones de la empresa. Los inversionistas externos tampoco tienen derecho a voto alguno en la junta o asamblea de accionistas. Otra ventaja se presenta cuando la tasa de interés del préstamo es menor que el rendimiento de capital total de la actividad económica de la empresa. Esto es precisamente lo que se busca para generar una ganancia aceptable para los propietarios de la empresa. En realidad, un incremento del capital externo conduce a un incremento en la rentabilidad del capital propio, cuya cuota en financiamiento total se reduce. Esta relación se conoce como efecto palanca del capital externo (efecto palanca que eleva el rendimiento del capital propio). No se dan más explicaciones matemáticas sobre este punto, pues existe abundante literatura al respecto.

Otra forma de financiación que sigue expandiéndose es el denominado capital mezzanine, que es una forma mixta. Es considerada una forma de capital propio, pues sobre el capital recaen responsabilidades en caso de problemas. Sin embargo, esta forma implica participación no solo en las ganancias o pérdidas, evitando así el riesgo total del capital propio. La mayor parte del capital mezzanine recibe un interés constante. Esta forma de capital generalmente toma una de dos opciones: puede ser una pequeña parte de capital realmente propio que es parte del capital inicial de la empresa, asegura derecho a voz y voto en la asamblea de socios y genera responsabilidad por la participación. La segunda opción es aquella en que el capital mezzanine representa una gran parte del capital. En este caso los intereses son fijados a un alto nivel.

El préstamo de segundo nivel tiene la particularidad de que debe ser pagado después de pagar a los demás acreedores, pero antes que capital propio, y, por lo tanto, antes que a los propietarios de la empresa. La prioridad de su repago se ubica entre el capital propio (que se repaga al final) y otros préstamos (que se

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pagan primero). También con respecto a la generación de rendimiento, esta forma se distancia del capital propio y se acerca al capital ajeno.

El capital mezzanine optimiza en cierto modo los beneficios para los inversionistas: estos obtienen participación en la propiedad de la empresa, pero también están expuestos a eventuales pérdidas por riesgo de quiebra. Sin embargo, reciben en promedio mayores intereses continuamente, si la empresa no cae en grandes dificultades.

Algunas interesantes opciones de financiación que no son consideradas por algunas empresas o que son escasamente utilizadas son:

Pactar plazos de pago más largos con proveedores Pactar con clientes el pago por adelantado por la entrega de

productos o prestación de servicios Utilizar los fondos retenidos para la pensión o jubilación de los

empleados como fuente de financiamiento hasta el comienzo de la pensión o jubilación

Adicionalmente, existen subvenciones y fondos de fomento. En el caso de que estos no deban ser devueltos, aumentarán de manera directa la ganancia de la empresa al inscribirse como ingresos extraordinarios en la contabilidad. Estos fondos también pueden compensar otros costos, por ejemplo, de proyectos de innovación y reducen así las pérdidas que se producirían.

Las subvenciones son instrumentos de los gobiernos para dar apoyo a determinados sectores, tecnologías, o al crecimiento o cambio de las empresas. Al mismo tiempo, albergan el peligro de que las empresas se orienten y se ajusten a los objetivos y condiciones de estos fomentos, aunque como actores en el mercado las empresas están en posibilidades de evaluar muy bien qué inversiones y cambios en su comportamiento tienen sentido. Si bien los gobiernos pueden emplear suficientes medios para la preparación de conceptos de fomento, la política económica e industrial de muchos países es criticada y considerada como mediocre o hasta contraproducente. Las empresas estarán bien asesoradas cuando estas adquieran fondos de fomento que se ajustan a sus medidas planificadas: las empresas no deberían ajustarse a los objetivos de los fondos de fomento. Los siguientes gráficos proporcionan una visión general de los métodos de financiación realmente accesibles por las empresas en diferentes momentos.

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Figura 30: Tipos de financiación según fase de desarrollo de la empresa. Fuente: Elaboración propia en base a diferentes fuentes.

Figura 31: Tipos de financiación según ingresos y cash flow de la empresa. Fuente: Elaboración propia en base a diferentes fuentes.

Fases del desarrollo

Capital ajeno

Capital Mezzanine

Capital propio

(Fomento estatal)

•Exámen de factibilidad técnica y económica

•Constitución•Producción inicial•Preparación para la entrada al mercado

•Comienzo de producción• Introducción al mercado

•Expansión de los activos circulantes

•Estabilización

•Optimización

•Restructuración

•Spin-off

•MBO/MBI

•Venta

• IPO

Seed Puesta en marcha Crecimiento TurnaroundExpansión Madurez Declive

VentaFases de la empresa

Seed Capital/ Capital- Riesgo

Patrimonio personal/Crédito familiar

Leasing de bienes de inversión/Factoring

Financiaciones tradicionales (créditos bancarios, de inversión,de producción)

Private Equity

Business Angels

Subsidios para I+D, personal, marketing etc

positivo

Recursos propios del empresario para

arrancar

Subvenciones y fomento estatales

Business Angels

Ingreso Mas participaciones

Emisión de acciones

negativo

Pérdida

Beneficio

Capital de riesgo

Cash Flow

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Criterios de decisión de los inversionistas

La mayoría de los inversionistas esperan y buscan que el rendimiento de su capital invertido sea claramente mayor que el rendimiento de otras inversiones libres de riesgo como la caja de ahorro o bonos de jubilaciones. La otra motivación para invertir son motivaciones psicológicas: la construcción de algo propio y poder actuar de manera muy independiente. A continuación se considera a los inversionistas externos para entender sus criterios de decisión, desde el punto de vista de sus expectativas de rendimiento. Éstos decidirán si invierten, en qué cantidad y bajo qué condiciones lo harán.

Criterios de los fondos de capital semilla públicos y business angels

Una inversión muy riesgosa para el inversionista es aquella destinada a financiar la fase temprana de la empresa, la denominada fase semilla, en la que quizá los proyectos fundamentales de innovación aún continúan y el prototipo aún no se ha desarrollado. Se debe tener en cuenta que para la inversión de fondos de capital semilla existe una cuota muy alta de los denominados fracasos totales, donde la empresa quiebra y se pierde el capital invertido. Por esta razón, el financiamiento de la fase semilla está generalmente en manos de fondos con recursos públicos. Éstos tienen un carácter de fomento o promoción; pues el objetivo del Estado es la creación de puestos de trabajo, o el establecimiento de nuevas tecnologías, o el desarrollo industrial de ciertas regiones o en todo el país. A su vez, estos factores se convierten en criterios para la decisión sobre financiamiento. Además del criterio de la finalidad del fomento y además de los criterios esenciales, en estas fases tempranas hay otros requisitos: La existencia de un claro beneficio para el cliente y la existencia de argumentos de venta únicos (USP o unique selling proposition, que es el factor diferenciador crítico que convence al cliente a comprar el producto de la empresa en vez del de la competencia) que pueden ser de tipo técnico o de algún otro tipo.

Muy importantes también los siguientes puntos, que son interrogantes para el inversionista:

1. ¿Se han obtenido patentes? Las patentes representan una garantía para el fondo, pues eventualmente éstas podrían ser vendidas lucrativamente.

2. ¿Es adecuado el equipo de emprendedores? 3. ¿Es la venta de la participación del fondo (EXIT) en un plazo de 5 a

máximo 7 años realista?

El punto 2 es particularmente interesante: Si el equipo de emprendedores convence a los financiadores, dependerá de:

Si el equipo está completo. Todas las áreas importantes deben estar cubiertas por socios adecuados. Desde la perspectiva de los inversionistas los empleados no son una solución para temas centrales para la innovación en los que se basan, por ejemplo, el beneficio para el cliente o la ventaja competitiva. Los empleados tampoco son una solución para distribución,

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sobre todo en el caso de productos más complejos, para los que la distribución no es una tarea estándar.

Si el equipo es convincente con respecto a las denominadas 3M: Management, Management, Management. Este criterio se apoya en la experiencia y el punto de vista que asume que muchas empresas con productos excepcionales no alcanzan el éxito cuando su gestión (management) es débil o mediocre y que muchas empresas con una gestión excepcional pueden ser líderes en el mercado incluso con productos mediocres.

En comparación con un crédito de fomento (que implica para el Estado todos los mismos riesgos de fracaso total), la participación como capital propio para la fase semilla tiene la ventaja de que el fondo participaría más en los resultados de una empresa exitosa. Por el contrario, un banco de fomento (que da crédito en vez de participar con aportes de capital como socio) tiene menos ventajas, porque asume el mismo riesgo pero sus ingresos por concepto de intereses no aumentan en el caso de éxito de la empresa fomentada. También en los fondos semilla se puede ver una forma combinada de participación y captación de intereses: acá también se ha puesto de moda el concepto de mezzanine, dando como resultado el capital semilla mezzanine. Los ángeles de negocios son generalmente también inversionistas en la fase semilla. Éstos proporcionan capital en una fase muy temprana y con mucho riesgo. Como personas particulares, su objetivo es más bien la alta rentabilidad de su capital invertido y no tanto el desarrollo de un área geográfica o la creación de empleos. Para los ángeles de negocios, los mismos criterios que para los fondos capital semilla son importante a la hora de tomar decisiones. Los ángeles de negocios actúan normalmente a nivel regional; es decir, en un radio de hasta 2 horas de viaje con el tren o el auto. Esto se debe a que los business angels típicamente entregan mucho más que capital: ellos apoyan a la empresa con toda su experiencia, know-how y contactos. No es poco común que además de su compromiso, el que traen junto con el dinero, aporten con una gerencia interina. Por esta razón, los business angels son socios muy interesantes para empresas jóvenes.

No obstante, el primer objetivo cuando los emprendedores no cuentan con suficiente capital de arranque son generalmente las 3F: amigos, tontos y la familia (de inglés friends, fools and family). Obtener financiamiento de estas fuentes es interesante por distintas razones, aunque frecuentemente es insuficiente. Los amigos, los tontos y la familia proporcionan dinero a menudo sin intereses y generalmente sin garantías. Al mismo tiempo, un emprendedor siente la más grande obligación a devolverle el dinero a sus financiadores y, por lo tanto, la más grande responsabilidad para su propio éxito, aunque no tenga que prestar las garantías. Esta motivación fundamental (la protección del propio dinero o del dinero de personas cercanas) debería ser distinta con otros financiadores.

Criterios de decisión para inversionistas de capital privados

A diferencia de los fondos semilla, los fondos de inversión privada o inversionistas privados individuales (personas o empresas) empiezan a buscar participación en las empresas bastante más tarde. Tienen criterios similares a los

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financiadores de la fase semilla. Sin embargo, imponen como requisito que la empresa ya se encuentre en fase de crecimiento, que ya no tenga pérdidas, y que los productos y el modelo de negocios de la empresa hayan sido probados.

Los inversionistas privados también pueden actuar cuando la empresa tropieza con dificultades pero presentan buenas perspectivas a futuro luego de incorporar capital fresco. En estos casos, los financiadores ejercen más influencia en la selección de los miembros de la gerencia. Este tipo de inversionistas invierte para obtener participación en empresas que no cotizan en la bolsa.

El horizonte de tiempo de los inversionistas privados puede ser bastante más largo que el de los inversionistas de capital semilla. En este caso, también la expectativa de desarrollo de las utilidades y las ventas de la empresa se orientan al largo plazo.

Criterios para fuentes de capital ajeno

Criterios para bancos comerciales Los bancos comerciales tienen aversión al riesgo, a diferencia de los fondos de

inversión privada e inversionistas de capital semilla. Para los bancos, el pago total y oportuno del préstamo y el pago oportuno de los intereses son decisivos.

La tasa de interés es establecida en un contrato. Aún cuando esta puede ser variable, esta variación es establecida de antemano y no se modifica con respecto a las utilidades del prestatario. En consecuencia, los bancos no se ven afectados por el éxito de un buen cliente o por los altos riesgos que éstos afrontan. La decisión para el otorgamiento de un crédito depende sobre todo de la mencionada expectativa de pago completo y puntual. Esta expectativa del banco puede ser positivamente influenciada por un concepto de negocios convincente o por la conveniente situación del mercado.

Condiciones imprescindibles son una suficiente cuota de capital propio. Esta exigencia de los bancos varía según país, pero generalmente se sitúa entre un 10% a 70% de capital propio dentro del capital total.

Garantías en forma de hipotecas de tierras y bienes inmuebles o de otros activos. También puede darse garantías en forma de garantías personales o de garantías proporcionadas por bancos de garantía estatales.

Los bancos comerciales llevan a cabo la evaluación para determinar si una empresa es solvente a través de factores empresariales cuantitativos y cualitativos.

Entre los factores cuantitativos están:

La cuota de capital propio Las ventas Ganancias o pérdidas de los últimos años El margen y su evolución

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Activos de la empresa, incluyendo patentes Desviaciones de estos datos con respecto a la planificación

pasada

Estos datos tienen la ventaja de ser fácilmente accesibles, pero la desventaja fundamental es que siempre vienen del pasado.

Entre los factores cualitativos están:

Gestión y organización Equipo Estrategia Producto y posición en el mercado Entorno del sector y entorno competitivo

Estos factores dicen más sobre las oportunidades y riesgos futuros para el prestatario y, por lo tanto, para la devolución del préstamo. Sin embrago, son difíciles de cuantificar y de poner en un esquema de valoración. Los bancos desarrollan y afinan sus modelos de evaluación, aunque para una serie de factores cualitativos, una evaluación subjetiva por parte del personal de banco resulta ser una única solución.

El rating es un proceso por el cual los bancos comparan la situación de sus prestatarios con los resultados de una investigación de insolvencia y determinan una especie de nota o calificación para el prestatario. El rating también sirve para determinar la importancia de los factores cualitativos y cuantitativos al permitir la observación de grandes cantidades de datos sobre el pasado de sus clientes . Esta valoración empírica es de gran importancia y se emplea en la evaluación del potencial crediticio.

Criterios para bancos de desarrollo o fomento Estos bancos, en su mayoría financiados con dinero público, tienen una

explícita misión de ayuda o soporte y sus exigencias son más favorables que las de los bancos comerciales, especialmente con menos exigencias de garantías y con tasas de interés más favorables. Muchas veces no se requiere de garantías hasta determinados límites o éstas son parciales. Los intereses suelen ser subvencionados y, por lo tanto, más bajos.

Los criterios importantes para los bancos de desarrollo o fomento generalmente están más relacionados con el objetivo de fomento menos que con el lucro del banco a través de los intereses de los créditos. En este punto, su comportamiento es significativamente diferente al de los bancos comerciales. También es posible que los bancos comerciales nieguen un financiamiento a una empresa cuando esta es muy joven y el riesgo es demasiado alto desde su punto de vista. Por esta razón, los bancos de desarrollo son, junto con los inversionistas de capital privado, los más importantes financiadores.

Los bancos de desarrollo también pueden respaldar la responsabilidad de los bancos comerciales; es decir, asumen por los bancos comerciales el riesgo de créditos no pagables al tomar la responsabilidad en lugar del titular o la empresa que recibe el préstamo del banco comercial.

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Los bancos de garantías son una forma especial de los bancos de fomento ponen a disposición de los emprendedores una garantía por el pago del crédito para que este pueda presentarla ante otro banco comercial o de fomento y así recibir un crédito.

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Segunda parte - Herramientas

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Gestión de la Fase Temprana de la Innovación

En la gestión de un proceso de innovación se puede diferenciar tres fases (véase el Capitulo 1):

La fase temprana del proceso de innovación está compuesta por el análisis de oportunidades en el mercado, el desarrollo de ideas para cubrir la demanda detectada en el mercado y el desarrollo de un concepto del nuevo producto y procesos. Al final de la fase temprana se tiene que desarrollar un plan de innovación.

La segunda fase del proceso de innovación se concentra principalmente en la implementación del proyecto de innovación, es decir en el desarrollo del nuevo producto o proceso.

A final del proceso de innovación viene la fase de introducción del nuevo producto al mercado con el fin de lograr una comercialización exitosa.

Esta sección está dedicada principalmente a la presentación de las herramientas que se puede aplicar en la gestión de la primera fase del proceso de innovación.

Gestión de fase temprana del proceso de innovación

Antes de que los proyectos de innovación nazcan o se constituyan, las ideas deben ser desarrolladas en las etapas tempranas. Pero este proceso también necesita ser estructurado y orientado. Las ideas no aparecen de la nada y deben estar regidas por los llamados corredores de pensamiento, que deben ser previamente identificados. Esto significa definir las direcciones en las que las ideas serán desarrolladas. A su vez, esto no depende de decisiones aleatorias, sino de un profundo análisis de exigencias internas y externas para definir las áreas con las oportunidades más prometedoras para la innovación, las que, a la vez, deben contribuir a los objetivos y estrategias de la empresa a futuro. De lo contrario, se podría invertir e innovar en atributos o componentes de servicios y productos que no aportan mayor valor para los clientes ni para la empresa.

Cuando los campos de la innovación están definidos, la generación de ideas puede tener lugar. La fase de generación de ideas no es necesariamente un proceso lineal: probablemente incluye más vueltas para finalmente llegar a las ideas correctas. Avanzando a lo largo de esta secuencia, las ideas deben ser evaluadas de acuerdo a criterios definidos. Algunas veces, para detectar rápidamente las mejores ideas en un grupo o “pool” de ideas, no solamente un proceso de evaluación es necesario, sino varios. Estas ideas necesitan ser

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desarrolladas para tener, al final, un concepto definido tomando en cuenta todos los factores de éxito posibles.

Con base en el concepto del nuevo producto, se tiene que desarrollar la planeación del proyecto de innovación tomando en cuenta los recursos internos y externos de la empresa. Finalmente, el plan es evaluado y, en el mejor de los casos, adoptado por la siguiente fase del proceso: la fase de NPD (desarrollo de nuevo producto), en la que comienza su desarrollo (véase la Figura 32).

Figura 32: La fase temprana en el proceso de innovación. Fuente: Elaboración propia.

No obstante, el proceso no es tan simple. Por ejemplo, en la etapa de análisis de oportunidades y exigencias es indispensable lograr un vínculo claro entre los campos y el enfoque de la innovación por un lado, y la estrategia general de negocios por el otro. Esto implica el desarrollo de muchas actividades para hacer un buen análisis de factores internos y externos de la organización. Definir un corredor de pensamiento puede ser entendido como una pequeña parte de todo el cuadro. En lo que toca a la fase de generación de ideas, ésta no solo requiere el método correcto para generar ideas, sino que también depende de constituir el equipo correcto y de tener el ambiente apropiado (p. ej. cultura organizacional) para motivar la generación de ideas; el avance de una idea en el proceso no ocurre de forma automática. Como lo anteriormente señalado en la primera parte del libro con relación a la “destrucción creativa”, la introducción de nuevas ideas se enfrenta a la resistencia dentro de la organización. Las ideas no avanzan por sí solas a través del proceso de innovación: personas clave, métodos y otros elementos son necesarios para hacer avanzar las ideas.

En las décadas pasadas, la atención fue puesta básicamente en la fase NPD y las otras fases fueron dirigidas por otras disciplinas como ventas y marketing. Pero la fase temprana de la innovación, también denominadas “fuzzy front end” (el confuso extremo frontal) no estuvo en el foco del análisis. Sin embargo, esta fase temprana representa, como se muestra en la Figura 33, la parte del proceso

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en que la innovación puede ser más influenciada, pues la gestión del extremo frontal (front end) de la innovación muestra un alto potencial de mejoramiento.

Figura 33: Influencia, costo de cambios e información durante el proceso de innovación. Fuente: De acuerdo a Hippel E. von (1993), Wheelright y Clark (1993).

Análisis de exigencias y oportunidades

El análisis de exigencias y oportunidades deberá dividirse en análisis de exigencias y oportunidades del mercado (externas) por un lado, y análisis de exigencias de la empresa (internas), por el otro lado.

Las exigencias y oportunidades del mercado son el primer tamiz de ideas para el proceso posterior. Existe una variedad de fuentes de información y herramientas para recogerlas y sistematizarlas. Entre ellas están:

Informes de investigación de mercados Entrevistas con clientes Análisis de tendencias del mercado Análisis tecnológico Entrevistas con expertos Análisis de la competencia

Existen varios métodos para el levantamiento estructurado de la información de clientes y mercado (véase la figura 34).

ALT

OBA

JO

PROCESO DE INNOVACIÓN

FUZZYFRONT

END

Influencia dedecisiones

Costo efectuarcambios

Disponibilidadde información

Alto grado de libertad limitadopor la disponibilidad

de información

TIEMPO

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Figura 34: Las herramientas de gestión en la fase temprana en el proceso de innovación. Fuente: Elaboración propia.

Personas es una herramienta capaz de transformar datos acerca del mercado en un sujeto, en un modelo. La herramienta toma la información de mercado y la convierte en un arquetipo que facilita el diseño de servicios para mercados definidos con características determinadas. De esta manera, la información sobre el mercado puede ser manejada muy efectivamente, visualizando al cliente típico (o diferentes clientes típicos) mientras se toman decisiones relativas al diseño de servicios.

Una de las herramientas más poderosas para la gestión de la innovación es QFD (Quality Function Deployment), puesto que puede acompañar el proceso de innovación desde sus inicios hasta la fase de diseño. Los resultados se logran mediante una clara definición de las exigencias del cliente (¿Qué quiere el cliente?) y su cumplimiento (¿Cómo se logra esto?). Ambos, las exigencias y los factores que las satisfacen, son introducidos en la denominada Casa de la Calidad (House of Quality) y, de esta manera, se hace posible relacionarlos, visualizarlos, además de identificar las interrelaciones positivas y negativas entre cada característica del servicio que interviene en la satisfacción de las exigencias del cliente. La herramienta permite determinar dónde o en qué se debe innovar. Finalmente, la ejecución del benchmarking dentro del QFD permite a la empresa redefinir las áreas estratégicas para innovar teniendo en cuenta los productos ofrecidos por la competencia y su capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes en comparación con el propio producto/servicio.

La técnica de escenarios permite analizar diferentes posibles variantes de la realidad en el futuro. Dado que los diferentes escenarios se construyen basados

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en combinaciones coherentes de variables, este método es muy útil para determinar las opciones de cursos de acción y estrategia que se debería adoptar en determinados escenarios a futuro. Es recomendable crear escenarios con las variables que más podrían afectar al proyecto y no desarrollar demasiados escenarios; es más útil desarrollar algunos escenarios con estrategias de contingencia claras.

Precisamente en el área de las empresas de servicios, una gestión de quejas efectiva puede proporcionar valiosas sugerencias por parte del cliente para el mejoramiento de productos y conceptos de servicios.

El método desarrollo rápido de concepto es un enfoque de investigación de mercados que combina los enfoques cualitativo y cuantitativo. Este método busca conseguir información sustancial sobre las necesidades de los clientes en un corto periodo de tiempo complementando elementos cualitativos, por ejemplo grupos focales (Focus Groups), con elementos cuantitativos como encuestas por teléfono para la investigación de mercados.

El concepto clínica de producto se basa en el análisis de productos propios y de la competencia y en la utilización de los resultados ganados para innovaciones. Dentro de la clínica de producto, productos terminados o prototipos bien elaborados serán comparados entre sí y con otras soluciones competitivas. En un pequeño grupo se llevará a cabo una evaluación comparativa y una prueba práctica de los diferentes productos.

Para determinar las exigencias de la empresa, se debe analizar las estrategias de negocio de la empresa, sus fines y objetivos a largo plazo. La firma tendrá objetivos comerciales y metas financieras, así como objetivos de otro tipo en cada caso específico. Por lo tanto, será necesario tener claro lo que representa el producto para la empresa en términos estratégicos en el presente y en el futuro. Así, se determinará cuán necesario y rentable es emprender un proyecto de innovación para el producto o servicio en cuestión.

Herramientas que aportan a este análisis son:

Revisión y análisis de las políticas, visión y misión de la empresa Análisis de la línea y mezcla de productos Análisis del portafolio de productos

Para el análisis de portafolio, una herramienta muy útil es la Matriz BCG de Crecimiento-Participación del Boston Consulting Group. Desarrollada hace algunos años para analizar los productos desde el punto de vista del crecimiento de su mercado y la participación que la empresa tiene en el mercado del producto, la matriz proporciona una visión de la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa y la capacidad de generación de efectivo de cada producto o servicio. Los modelos de análisis portafolio se relacionan directamente con el comportamiento a futuro de los productos o servicios.

Por su parte, la técnica FMEA (Failure Mode Effect Analysis) es útil tanto para la clasificación y categorización de los riesgos identificados en procesos de

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producción y de prestación de servicios como para analizarlos por separado y en detalle. El FMEA ayuda a alcanzar mayores niveles de calidad al detectar potenciales errores en los procesos antes de que estos se lleven a cabo. De esta manera, se reduce grandemente la probabilidad de fallas en la implementación de los procesos de servicios y de producción.

La experiencia de los autores y los buenos resultados obtenidos con la aplicación de ciertas herramientas han servido de base para seleccionar algunas de éstas y desarrollar manuales para su aplicación. Para esta primera fase del proceso se ha seleccionado cuatro herramientas: Personas, QFD (Quality Function Deployment, FMEA (Failure Mode Effect Analysis) y la Técnica de Escenarios.

Generación de ideas

Cuando los marcos y dirección de la innovación están definidos, la generación de ideas puede tener lugar. La fase de generación de ideas no es necesariamente un proceso lineal: probablemente incluye más vueltas para finalmente llegar a las ideas correctas.

Las ideas no vienen por sí solas a través del proceso de innovación. Personas clave, métodos y otros elementos son necesarios para hacer avanzar las ideas.

Métodos intuitivos son aquellos que permiten alcanzar un más amplio rango de ideas, puesto que no suelen estar muy limitadas por la razón y la lógica. Por lo tanto, se debe tener especial precaución y evitar el alejamiento de los marcos definidos por el análisis de exigencias. Entre estas técnicas están:

Brainstorming - Lluvia de ideas Brainwriting - Método 635 Biónica Analogías (Synectics)

Por otra parte, las los métodos sistemático-analíticos requieren de personal con un profundo conocimiento del producto o servicio que será el objeto del proceso de desarrollo, pues involucran de cerca las características racionales del servicio. Entre estas están:

Lista de chequeo Análisis morfológico (matriz morfológica) Árbol de relevancia Método de los 6 sombreros

El empleo de un método u otra depende de las condiciones, por lo que se sugiere definir que aplicación usar teniendo en cuenta la situación de la empresa y la disponibilidad de información relevante. Los requerimientos para el desarrollo de un nuevo producto o servicio son también diferentes de aquellos relacionados a la modificación, adaptación o mejoramiento de productos o servicios existentes.

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La teoría para resolver problemas de inventiva, TRIZ, es una metodología que contiene un conjunto de herramientas para la generación de ideas en busca de solucionar un problema dado. Esta metodología proporciona métodos que facilitan la formulación de problemas, análisis de sistemas, análisis de fallas e incluso la identificación de patrones de evolución de sistemas. Este proceso sistemático se ha generado en el área de la ingeniería, pero puede ser aplicado en diferentes áreas. Las diferentes herramientas de TRIZ están estructuradas en una base de conocimiento, una secuencia de acciones y en una representación modélica de un sistema tecnológico actual, generando así ideas para solucionar problemas y realizar innovaciones.

Para esta parte del proceso, los autores escogieron las siguientes herramientas para explicarlas en detalle:

Brainstorming - Lluvia de ideas Analogías (Synectics) Lista de chequeo Matriz morfológica Método de los 6 sombreros

Evaluación de ideas

Un método sencillo para la valoración de ideas es el de agrupación y priorización de ideas. Éste consiste en la priorización de los grupos de ideas por cuadrantes, teniendo en cuenta el beneficio del cliente, beneficio de la empresa, tamaño y crecimiento del mercado, y la madurez del mercado. Se deben valorar los grupos de ideas de acuerdo a las actividades existentes en la empresa que pueden generar sinergias; la naturaleza radical de la idea; la oportunidad de negocio de la idea y la amenaza potencial percibida si se implementa la idea.

En el proceso, la alineación de los criterios de evaluación externos e internos con la estrategia de negocios de la empresa es muy importante. Se debe priorizar también las exigencias externas e internas.

La valoración de ideas teniendo en cuenta aspectos internos y externos puede ser realizada también a través de dos métodos básicos: Puntuación y evaluación.

El método de puntuación se basa en la ponderación y calificación asignada a criterios seleccionados de acuerdo a requisitos de financiación, facilidad de implementación, grado de aceptación del cliente, facilidad de manejo y originalidad, etc., de las nuevas ideas generadas en la fase anterior.

En este método se asigna un peso a cada criterio del servicio, dependiendo su importancia en la prestación del servicio como un todo. Luego se califica de acuerdo a un rango previamente definido, qué tanto cumple el producto con el criterio, correspondiendo el valor más alto de la calificación al mayor grado de cumplimiento. Finalmente, se deben sumar los valores ponderados y compararlos con los de las otras ideas, escogiéndose la que haya obtenido el valor más alto.

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El método de evaluación supone la asignación de un valor a las diferentes propiedades del servicio, del mercado, competencias y habilidad para el manejo de riesgos esperados, y luego se compara estos valores con las demás opciones. Se toman en cuenta los siguientes grupos de criterios:

Producto/Servicio o Beneficio para el consumidor o Grado de diferenciación o Oportunidad para productos adicionales o Posibilidad de barreras contra la competencia o Beneficio económico o Posición en el mercado

Atractivo del mercado o Volumen del mercado o Crecimiento del mercado o Dinámica del mercado o Ajuste a las áreas foco o Debilidad de la competencia o Bajas barreras de entrada o Accesibilidad al mercado

Competencia y tecnología o Competencias o Tecnologías o Ventana al mercado o Complejidad tecnológica o Incremento de la complejidad

Habilidad para manejar riesgos o Riesgos técnicos o Riesgo de ruptura de mercado o Falta de competencias o Fuerza de la competencia o Canibalismo entre los productos propios

Lo óptimo sería que en las rondas de valoración estén presentes representantes de planeación estratégica, mercadeo, desarrollo, ventas, distribución y servicios. Una vez realizada la valoración de ideas, se pueden agrupar de acuerdo a su afinidad en varios grupos.

Si hasta este punto las ideas han sido evaluadas y escogidas de acuerdo a los criterios fundamentales anteriormente explicados, se disminuye notablemente el riesgo de malgastar los recursos valiosos de la empresa durante la fase de desarrollo del producto o servicio, puesto que las ideas con bajo potencial de comercialización son eliminadas en el principio.

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Definición del concepto

Una vez evaluadas y escogidas las ideas con potencial para la innovación, se debe completar el proceso de planificación preparando las condiciones para la gestión de la ejecución del proyecto y determinando la ubicación de éste en la línea de desarrollo tecnológico y científico. El concepto del producto, servicio o proceso debe ser definido con precisión y coherencia.

La definición del concepto de productos, servicios o procesos nuevos o modificados es una de las etapas más importantes de la planificación de la innovación. La importancia radica en la coherencia que el resultado de la innovación debe tener con respecto a los objetivos establecidos.

Es aconsejable determinar la jerarquía de objetivos en el momento de su definición. Al presentarlos gráficamente, es posible comprender qué objetivos se desarrollan a partir de otros y cuáles están más cercanamente relacionados. Para tener un panorama completo de los objetivos, es preciso señalar la intervención de las personas, las motivaciones y la justificación de las decisiones, incluyendo el marco temporal. Por supuesto, los objetivos deben ser determinados con una estricta orientación al mercado.

El concepto debe definir las necesidades y deseos que el nuevo producto o servicio debe satisfacer. La combinación de diferentes atributos que satisfacen estas necesidades y deseos puede ser fácilmente analizada empleando el modelo Kano, el que permite categorizar los atributos de productos y servicios en tres grupos (básicos, de funcionamiento y emotivos). La definición del concepto debe responder concretamente a las siguientes preguntas:

¿Qué es el producto o servicio? ¿Qué necesidad o deseo debe satisfacer el producto o servicio? ¿A quién está dirigido el producto o servicio? ¿Cómo se diferencia el producto o servicio de los de la

competencia? ¿Cómo se genera el producto o servicio? ¿De qué está hecho el producto? ¿Cuáles son las partes o componentes del producto o servicio?

En caso de que la innovación esté orientada a un proceso o a resolver un problema específico, el concepto debe estar directamente vinculado al planteamiento específico del problema o la definición del proceso actual.

El análisis funcional permite analizar la interacción de los componentes de un sistema. Esta herramienta analiza las funciones que dichos componentes desempeñan y es útil para comprobar la coherencia de los atributos que se pretende generar en el producto o servicio con relación a los objetivos determinados. De la misma forma, en análisis funcional permite analizar la interrelación de los componentes de un sistema que cumple determinado proceso.

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Una herramienta muy útil para la generación de conceptos innovadores de servicios es el Service Blueprinting, que es un método de análisis, visualización y optimización de procesos de servicios. Con el uso del Service Blueprinting, el trazado del servicio se describe en un diagrama de flujo. Como resultado se tiene la presentación de la secuencia cronológica de las actividades en el proceso del servicio (en el plano horizontal). Cada actividad individual es clasificada en diferentes planos verticales de acuerdo a su cercanía con el cliente. Con este método, tanto el punto de vista del cliente como el del oferente con respecto al proceso se hacen evidentes.

El punto fuerte del uso del Blueprinting se encuentra en la estructuración detallada de procesos innovadores con el objeto de elevar la satisfacción del cliente, el incremento de la efectividad (logro de objetivos) y la eficiencia (relación beneficio-costo) de dichos procesos de servicios considerando cada una de sus etapas.

Uno de los criterios más importantes en la etapa de desarrollo del concepto del producto o servicio innovador es la factibilidad comercial. Para evitar recorrer todo el proceso y llegar al final con un producto o servicio cuyos costos y precios están más allá de lo que el mercado puede y está dispuesto a pagar, es necesario realizar ajustes y modificaciones ya en esta etapa. Para cumplir este propósito, el método Target Costing es una opción eficiente, efectiva y relativamente sencilla.

Teniendo en cuenta su gran utilidad y versatilidad, se ha escogido el Service Blueprinting y el Target Costing, como herramientas para explicarlas en detalle más adelante.

Planeación del proyecto

Elementos centrales de la planificación de un proyecto son:

Plan de actividades Planificación temporal Planificación de recursos Planificación de costos y financiera Planificación de la estructura (roles y responsables) Manejo de riesgos

La planificación por actividades permite describir responsables, aspectos importantes y fechas para cada actividad requerida. Los planos de la estructura y listados de tareas suelen estar al principio de un proceso ordenado de planeación de proyectos. Por otro lado, un diagrama PERT o uno de redes no solo denotan la secuencia de las actividades; éste puede además mostrar la ruta crítica del proyecto al aclarar cuáles de las actividades son prerrequisitos para otras y qué recursos quedan comprometidos. Para mostrar la duración y relación de interdependencia temporal entre las diferentes actividades de manera visual, el

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diagrama de GANTT, o diagrama de barras, es un instrumento apropiado de fácil lectura.

Es importante lograr una referencia en el espacio temporal y el desarrollo de la ciencia y la tecnología para el proyecto de innovación. Para lograrlo, una herramienta muy apropiada es el Roadmapping, la que articula la prospectiva, la dirección y la planeación estratégicas de forma integral tanto en términos de nivel de agregación (corporativo, industrial) como en términos temporales (extrapolación, retropolación). Además, esta herramienta promueve la coordinación de requerimientos y exigencias con la oferta científico-tecnológica mediante la colaboración e integración de actores relevantes. Roadmapping es una poderosa herramienta para la planificación y asignación de recursos a corto, mediano y largo plazo, favoreciendo la flexibilidad y la adaptabilidad por medio de la identificación y trazado de caminos alternativos.

Existen diferentes métodos para establecer los requerimientos y asignar recursos a las diferentes actividades de un proyecto de innovación. En caso de contar con un Blueprint del proyecto, éste puede ser complementado con asignación de recursos por actividad específica. También será necesario realizar un adecuado análisis de recursos, comparando diferentes opciones para escoger las más económicas y seguras en términos de disponibilidad y calidad.

A efectos de posibilitar la adecuada gestión del proyecto, la estructura del proyecto debe definirse claramente al igual que la naturaleza de la organización en términos de formalidad y administración. Los recursos humanos pueden ser fácilmente ordenados en un organigrama que contemple la estructura de la organización del proyecto de innovación a diferentes niveles jerárquicos y de aproximación. Una matriz de responsabilidades permite combinar la correcta asignación de suficientes recursos humanos a las tareas del proyecto, indicando su rol, su autoridad y las competencias necesarias y atribuidas. El análisis de personas clave analiza el rol, intereses particulares y la influencia de las personas clave en el proyecto. Esta herramienta también permite establecer posibles conflictos y diseñar las medidas a tomar en el futuro.

Dado que el manejo de la información es crucial para el éxito de los proyectos de innovación, es recomendable planificar los flujos de información que serán necesarios. La matriz de información permite identificar quienes son las personas clave y qué informaciones deben recibir. Este instrumento puede seguir siendo utilizado posteriormente en la etapa de gestión del proyecto.

Por otra parte, la planificación financiera y el control de costos del proyecto pueden realizarse a través de un presupuesto que permita determinar en cualquier momento el balance entre lo planificado, lo ejecutado y las variaciones. Esto permitirá tomar acciones preventivas y correctivas oportunamente y redirigir la captación y asignación de los recursos del proyecto.

Instrumentos contables y de control financiero tradicionales como el estado de resultados y el flujo de efectivo, deben mantenerse siempre actualizados para obtener rápidamente un vistazo confiable de la situación financiera del proyecto.

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Más adelante se presentaran explicaciones detalladas o guías de aplicación para ciertas herramientas que se pueden aplicar en esta etapa del proceso de la innovación en su fase temprana:

Planos de la estructura y listados de tarea Diagrama PERT o de redes Diagrama de GANTT o de barras Roadmapping

Evaluación de factibilidad

Es necesario incorporar una evaluación de la factibilidad en el plan por diversas razones, por ejemplo para presentar el plan a posibles financiadores o alta gerencia de la empresa.

Además de la factibilidad técnica, se debe demostrar la factibilidad financiera del plan. Para ello se pueden emplear las técnicas comunes de análisis de rentabilidad de la innovación mostrando indicadores basados en flujos de caja descontados como el valor presente neto, también denominado valor actual (VPN, VAN o VNA) y la tasa interna de retorno (TIR). Estas metodologías de evaluación de inversiones sirven también para mostrarles a los clientes el valor adicional generado al incorporar un nuevo producto, servicio o proceso innovador en sus procesos. El tiempo requerido para la recuperación de la inversión es otro indicador muy importante en los proyectos de innovación, puesto que normalmente no se tienen resultados positivos mientras se investiga y desarrolla la futura innovación.

Más adelante en este libro se presentan los métodos dinámicos de evaluación de inversiones.

Aspectos intangibles de la gestión de la fase temprana de la innovación

En cada fase del proceso de innovación se debe tener en cuenta diferentes factores intangibles que influyen de manera determinante en el éxito de los proyectos de innovación. Normalmente, estos aspectos se relacionan estrechamente con la cultura de la organización y la manera en que ésta fomenta o inhibe el establecimiento de un clima favorable para la innovación. Barreras de comportamiento dificultan el entendimiento y la cooperación necesarios para llevar adelante proyectos de innovación exitosos.

Más adelante en este libro se presentan metodologías para medir la disposición cultural a la innovación y para la identificación conjunta de barreras y sus soluciones. Para posibilitar el cambio en la cultura para la innovación, además de la eliminación de barreras es necesario realizar un análisis de los actores involucrados e incorporar promotores de la innovación dentro de la propia organización. También para esto se presentan, más adelante, metodologías y explicaciones.

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Finalmente, una vez que el proyecto se haya implementado, una gran fuente de conocimiento para proyectos futuros es la evaluación de la ejecución del proyecto y el análisis de los aspectos más importantes que influyeron positiva o negativamente. De esta manera se podrá aprovechar la experiencia ganada, evitando cometer los mismos errores, eliminando o reduciendo factores desfavorables, y acentuando las fuerzas positivas o favorables. Una herramienta para realizar parte de este análisis es la evaluación de la efectividad de innovaciones, y será presentada más adelante.

El plan de Innovación

El documento central en el que toda la información indispensable de la fase temprana de la gestión de la innovación confluye es el plan de innovación. La importancia de elaborar un buen documento radica principalmente en la necesidad de contar con información sistematizada que permita mantener el enfoque y el ritmo al avanzar en la ejecución del proyecto. La ausencia de un documento que sirva de marco y guie las acciones a menudo conduce a ineficiencias relacionadas con la dispersión de esfuerzos, con percepciones muy distantes entre los miembros de la organización con respecto al proyecto, con organización inadecuada o poco definida, con la desorganización de las intervenciones y actividades de los actores involucrados, así como con la estimación herrada de los recursos y tiempo necesarios, entre otros problemas. En resumen, un buen documento del proyecto de innovación contribuye a reducir los riesgos de fracaso del proyecto al proporcionar buena información para la ejecución y, por otro lado, le permite a la empresa tener una visión integral del proyecto de innovación con elementos claramente definidos que pueden ser utilizados para monitorear y controlar los avances y resultados parciales durante la implementación con respecto a aquello que originalmente se había planeado. De esta manera, el documento facilita enormemente la toma oportuna de decisiones correctivas.

El plan de innovación se estructura de la siguiente manera:

1. Parte • Análisis de la demanda externa e interna • Análisis de opciones tecnológicas • Idea del nuevo producto/servicio/proceso y su propuesta de valor • Concepto del nuevo producto/servicio/proceso • Impacto en el desempeño de la empresa 2. Parte • Actividades claves para la implementación del proyecto y cronograma • Recursos claves • Socios claves en la implementación del proyecto • Costo y factibilidad del proyecto

La primera parte está destinada a documentar las oportunidades, necesidades, los análisis, las razones, las ideas, las soluciones; es decir, todos los conceptos y

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elementos actuales y propuestos que debe tomarse en cuenta para lograr el impacto deseado. En contraste, la segunda parte contiene toda la planificación para implementar el nuevo concepto, incluyendo todo aquello que sea necesario para hacer que las cosas ocurran de tal forma que se obtenga el cambio e impacto previstos en la primera parte.

La estructura del documento está diseñada de tal manera que se dé respuesta a ciertas preguntas claves a la hora de elaborar el proyecto de innovación:

• ¿En qué producto, servicio o proceso se quiere innovar? • ¿Cómo se quiere innovar en este nuevo producto, servicio o proceso? • ¿Cómo es el concepto del nuevo producto/servicio/proceso?

Para responder estas preguntas es necesario realizar un análisis de las demandas internas y externas que motivan la innovación. Así mismo, es preciso identificar las opciones tecnológicas y finalmente gestionar las ideas que resultan de lo anterior para determinar cómo se logrará la innovación.

Análisis de la demanda externa e interna

Las demandas internas se refieren principalmente a las necesidades o motivos dentro de la empresa u organización que podrían desencadenar una iniciativa para innovar en algo. Las presiones internas de costos o la necesidad de cumplir con las metas establecidas en las estrategias de la empresa pueden generar algunas de estas demandas internas. Por otra parte, las prácticas de mejora continua y la observación de nuestra cartera de clientes y sus necesidades y satisfacción también suelen estar entre las demandas más importantes. Por supuesto, problemas y riesgos que se generan en los procesos de producción, prestación de servicios o de logística sumados a la necesidad constante de aumentar la eficiencia y seguridad de dichos procesos representan a menudo una demanda interna.

Por su parte, las demandas externas provienen de aquellos actores y fuerzas que rodean a la empresa en su contexto. Los más comunes generadores externos de demandas son los competidores, los que plantean retos constantemente al innovar y al multiplicarse. De la misma manera, los clientes potenciales o nuevos mercados plantean demandas de tipo externo que motivan la innovación. Muchas demandas externas son generadas por regulaciones y otras fuerzas del entorno que plantean nuevos retos a los productos, servicios o procesos de la empresa, haciendo necesario un proyecto de innovación para adaptar la empresa y su producción a los nuevos requerimientos de mercados actuales o nuevos. La creciente limitación de recursos y los consiguientes precios crecientes de las materias primas e insumos son otros factores externos que a menudo generan demandas.

Por su parte, la práctica de la prospectiva en la empresa permite visualizar demandas que aparecerán en el futuro, tanto de fuentes internas como externas.

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Análisis de opciones tecnológicas

Las opciones tecnológicas existentes deben ser identificadas y descritas exhaustivamente. Solo así se puede identificar la mejor combinación de tecnologías disponibles y accesibles para la empresa que permita cumplir los objetivos del proyecto de innovación. El monitoreo de la tecnología es una fuente muy importante de información y a menudo puede desencadenar un nuevo proyecto de innovación, simplemente por el impulso que una tecnología da al abrir nuevas posibilidades para mejorar o crear productos, servicios o procesos.

Aquí se debe analizar claramente las características técnicas de las tecnologías comparándolas unas con otras, sin importar si se trata de tecnologías de producción, maquinarias, opciones de componente, alternativas de comunicación y distribución, etc.

Idea del nuevo producto, servicio o proceso y su propuesta de valor

En este capítulo se documenta la gestión de las ideas que se generan tras identificar las demandas internas y externas. En ocasiones, las ideas provienen del análisis de opciones tecnológicas. Estas ideas son las posibles soluciones a aquellos problemas o las posibles formas de explotar las oportunidades identificadas. Una vez que se han generado y recogido las ideas, estas deben ser desarrolladas y evaluadas para posteriormente seleccionar la idea o conjunto de ideas combinadas que generarán valor adicional al explotar un nuevo mercado, incrementar la utilidad y la eficiencia, resolver un problema, reducir riesgos, etc.

En este capítulo se debe documentar de manera precisa la propuesta de valor relacionada a las ideas escogidas. Para ello se puede contrastar la realidad actual de los productos, servicios o procesos con las situaciones hipotéticas que se dieran si se implementasen las diferentes ideas. La propuesta de valor debe describirse en términos precisos y debe reflejar, por ejemplo, un cambio en los beneficios entregados a los clientes, aumento en la eficiencia y seguridad de los procesos y servicios o alguna otra forma que permita apreciar el valor generado.

Concepto del nuevo producto, servicio o proceso

Este capítulo está destinado a describir con toda la claridad posible el concepto del nuevo producto, servicio o proceso. Por supuesto, esto es igualmente válido para las innovaciones incrementales que simplemente introducen mejoras en los productos, servicios o procesos existentes.

Todas las herramientas que permitan describir detalladamente el diseño, la forma, composición, características físico-químicas, tiempos, cantidades y todas aquellas otras variables susceptibles de medición y que son relevantes para el nuevo concepto deben ser incluidas en este capítulo del documento.

Complementariamente a la descripción detallada del nuevo concepto de producto, servicio o proceso en el que se ha decidido innovar, es necesario incorporar aquellos aspectos que afectarán al nuevo concepto. Cambios o nuevas estrategias de comunicación, marketing, distribución, deben estar claramente

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definidos. Lo mismo vale para los cambios en plantas y líneas de producción, estrategia de aprovisionamiento de insumos y suministros, infraestructura y cambios permanentes en la organización y personal. De esa manera se puede calcular los costos unitarios de productos o servicios, así como los costos de ciclo de los procesos. Las medidas necesarias en el campo de la propiedad intelectual y los derechos de uso deben ser también expresados en esta parte el documento, igual que los riesgos y las medidas de corrección relacionadas al nuevo concepto.

Impacto en el desempeño de la empresa

Dado que la innovación solo cuenta como tal cuando genera valor y tiene un impacto económico, este apartado del documento es el que contiene los indicadores que muestran la conveniencia de llevar adelante el proyecto.

Acá deben expresarse los cambios esperados en términos ventas, participación en el mercado, crecimiento, reducción de costos, reducción de tiempos, reducción de riesgos, posicionamiento frente a la competencia o las variables que corresponda de acuerdo a la naturaleza del proyecto.

Es de suma importancia cuantificar el impacto esperado. Para ello puede emplearse diferentes herramientas típicas como proyecciones de ventas, flujos de caja proyectados o evaluación competitiva proyectada, entre otros.

En este punto nace otra pregunta importante, la que se responde en los siguientes párrafos.:

• Cómo se va a gestionar el proyecto de innovación?

Actividades claves para la implementación del proyecto y cronograma

Una vez que se tiene claramente documentado el nuevo concepto y su impacto, es necesario documentar las actividades que harán posible alcanzar el objetivo. Aquí se documentan todas las tareas a realizar, los responsables y la estructura temporal del proyecto necesaria para llevar adelante dichas tareas. Esto permitirá tener hitos claros para evaluar el avance de la implementación.

Recursos claves

Normalmente existen ciertos recursos claves para la implementación de los proyectos. Estos pueden ser recursos humanos, expertos, nuevas instalaciones, maquinarias, información especializada. En ese sentido, en este capítulo deben estar descritos estos recursos de manera detallada, incluyendo los costos y la forma de acceso a los mismos.

Socios claves en la implementación del proyecto

Ciertos recursos, conocimientos o relaciones claves para la realización del proyecto suelen estar en manos de terceros. Esto genera la necesidad de cooperación para la implementación. En este apartado del documento se describe a los socios y los mecanismos de relación y transacciones con los mismos, así

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como las responsabilidades y beneficios que cada una de las partes intervinientes obtendrá al participar en el proyecto.

Costo y factibilidad del proyecto

Finalmente, debe quedar muy claramente documentado todo el cálculo de los costos que emergen de la implementación del proyecto. Aquí es importante aclarar que se habla de los costos de ejecutar el proyecto, incluyendo la inversión inicial necesaria. Al contrario, los costos constantes relacionados a la producción, prestación o funcionamiento de los nuevos productos, servicios o procesos deben estar incluidos en el capítulo del nuevo concepto, en la primera parte del documento.

Finalmente, se puede determinar la factibilidad al analizar los datos de este capítulo en comparación con los datos del capítulo de impacto en el desempeño de la primera parte. Entonces quedará clara la conveniencia de ejecutar el proyecto.

El Tablero del Proyecto de Innovación

Una posibilidad para presentar de manera resumida e integral los aspectos más importantes del proyecto de innovación es el tablero del proyecto de innovación. En el tablero confluye y se sintetiza toda la información de la fase temprana del proceso de innovación. Es una herramienta que sirve de resumen ejecutivo y facilita enormemente la tarea de visualización del proyecto de innovación. Inspirados por un lienzo similar empleado para la elaboración de planes de negocio (Osterwalder y Pigneur, 2010), los autores proponen la siguiente estructura para el Tablero (véase la siguiente gráfica).

Figura 35 Tablero del Proyecto de Innovación. Elaboración propia.

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Dadas las cualidades del tablero del proyecto de innovación, esta herramienta es ideal para la comunicación dentro de la empresa y entre los miembros del equipo del proyecto. Por otra parte, permite comparar diferentes variantes de un proyecto de innovación, facilitando así el análisis y la discusión de las alternativas.

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Personas En el desarrollo de productos y servicios orientados al cliente, la incorporación

de sus necesidades y sus requerimientos es obligatoria. Los requerimientos del cliente deben ser la base para todas las tareas relacionadas con el desarrollo, y por lo tanto, tienen que ser extraídos, documentados, almacenados y presentados de una manera apropiada; esto los hace útiles para el trabajo eficiente del equipo de desarrollo. Personas es una posibilidad para representar toda la información recolectada acerca del cliente.

El método presentado y descrito en este manual busca transformar la información sobre el cliente en otra forma de información más fácil de emplear y más accesible para el equipo de desarrollo. La solución propuesta es el desarrollo de perfiles de clientes ficticios (Personas), quienes serían los potenciales usuarios de los productos o servicios que serán desarrollados.

Descripción

Personas son arquetipos detallados y accesibles que son representativos de los grupos reales de usuarios y sus necesidades. Personas se basa en investigaciones realizadas con gente real y se construyen a partir de datos específicos sobre ellos, pero no se basa directamente en individuos.

Personas da la forma humana a la información sobre los clientes, la que generalmente existe en grandes cantidades, de manera que esta idea borrosa del cliente es transferida a usuarios concretos (Personas modelo creadas), que representan los segmentos meta. La ventaja proporcionada por esta herramienta es que resulta mucho más fácil retener en la mente información sobre gente y referirse a esta durante el proceso, pues así se pueden recordar hechos concretos de los reportes de investigación de mercado. De otra forma se tendría que tener en mente inmensas cantidades de datos sobre los usuarios. Es más fácil desarrollar un producto o servicio para una Persona específica que hacerlo para los usuarios en general.

Los datos recopilados en Personas son un reflejo de cada cliente o de cada segmento del mercado e idealmente se basan en una investigación cualitativa del usuario a través de estudios observacionales, investigación contextual, entrevistas, etc.

¿Por qué Personas?

El desarrollo de nuevos servicios o productos suele estructurarse en proyectos, los que son llevados adelante por un equipo más o menos abierto e interdisciplinario. Normalmente, cada miembro del equipo tiene desde el inicio del proyecto expectativas y un punto de vista propios sobre cómo deberá ser el servicio o producto final. Una de las bases fundamentales para un desarrollo

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exitoso es la comprensión común y basada en datos del usuario por parte de los miembros del equipo. Esto es importante para el trabajo enfocado, alineado y cooperativo en equipo. Personas es capaz de llevar esta visión conforme a todos los departamentos en la compañía relacionados con el proceso de desarrollo. Es así como otros departamentos, por ejemplo, el de marketing, apuntarán a los mismos grupos de clientes y podrán corresponder a la labor de desarrollo del equipo.

Para los equipos de desarrollo, que la mayoría de las veces consisten en expertos de ámbitos que nada tienen que ver con marketing, a menudo es difícil identificar y comunicar la información que es valiosa para entender las necesidades del cliente. Incluso si la información es identificada y comunicada, una interpretación consistente de la misma por parte de todos y cada uno de los miembros del equipo no está garantizada. Personas ofrece una forma bastante elegante de escapar de este dilema.

Muchas empresas realizan intensos estudios de mercado, como entrevistas a clientes, estudios de campo, encuestas telefónicas y por Internet, hotline traking (rastreo de las llamadas realizadas a la línea gratuita) o programas beta (p.ej., variantes de prueba de un servicio). Los datos obtenidos a través de estas tareas son procesados, analizados y, generalmente, entregados posteriormente en forma de reportes en grandes pilas de papeles. Estos extensos informes generalmente no tienen la atención que realmente merecen dentro de los procesos de desarrollo. Esto principalmente se debe a que no son utilizables para el trabajo dentro de este tipo de proyectos. Durante el proceso de desarrollo de los servicios o productos, hay cientos de decisiones que deben ser tomadas, en las que los reportes mencionados a menudo no desempeñan ningún papel. La mayoría de las decisiones se basan en algunos hechos y en un montón de supuestos inespecíficos sobre el cliente y sus necesidades. Además de proveer conocimiento sobre grupos de clientes, Personas también es adecuado para la evaluación de las decisiones de diseño, donde los reportes generalmente fallan.

En general, los proyectos de desarrollo son establecidos para apuntar al mayor número de clientes posible. Esto hace que sea difícil centrarse en los aspectos relevantes y conduce a menudo a productos y servicios de gran complejidad, debido a que las características son incorporadas pensando en un cliente que podría ser casi cualquier cliente en el mundo. El desarrollo de productos y servicios para los mercados es problemático porque los productos y servicios son consumidos por clientes individuales y no por “mercados”. Personas permite la creación de un número restringido de clientes concretos y definidos. Esto define quién es un cliente objetivo y quién no lo es. Esto limita las opciones y permite tomar mejores decisiones sobre cuáles características deben ser aplicadas y cuáles no. La calidad de un producto o un servicio podría beneficiarse de la limitación de características u opciones (Apple ofrece un modelo de iPhone con dos opciones que el cliente puede elegir; una es la capacidad de memoria y la otra es el color).

Los atributos del producto y las características que satisfacen un cliente pueden obsesionar o molestar a otros clientes (por ejemplo, una discoteca con

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música a alto volumen en un complejo de vacaciones). Un nivel de satisfacción del cliente del 50% no será alcanzado si se satisface a todos hasta en un 50%. Los clientes deben ser separados en grupos y las soluciones deberán ser desarrolladas para satisfacer a los grupos individuales en un 100%. Personas es, bajo estas circunstancias, una manera óptima de hacerlo.

El siguiente es un ejemplo de Persona para un proyecto de desarrollo de un producto. Se debe tener en cuenta que la Persona fue desarrollada para este proyecto específico e incluye los atributos de acuerdo a este propósito.

Supongamos que hay una empresa de la industria electrónica que ofrece máquinas de afeitar y su gerencia ha decidido innovar en su serie de productos Premium. Para hacerlo, se decidió utilizar Personas como herramienta para mantener el proceso de desarrollo enfocado en el cliente. La siguiente Persona es un ejemplo de cómo un cliente objetivo se podría describir.

Ejemplo de Personas: Tom Jones

Tom, de 40 años de edad, terminó la Universidad con un título MBA. Ahora trabaja para una empresa de comercialización internacional, donde él es gerente para la sucursal del Reino Unido. Sus responsabilidades van desde recursos humanos hasta el manejo de cuentas clave para todo el Reino Unido. Él es la cara de la sucursal y se debe reunir periódicamente con sus clientes. La mayoría de las veces, él trata de regresar de sus reuniones a casa tarde en la noche, pero algunas veces él debe pasar la noche en un hotel. Como representante de su compañía para el Reino Unido, él debe viajar a las oficinas centrales situadas en Nueva York. Debido a su posición, él debe usar traje y corbata todos los días. Su ingreso superó las 70,000 Libras Esterlinas el año pasado. Su trabajo también toma la mayor parte de su tiempo libre durante la semana, pero la mayoría del tiempo libre en los fines de semana lo pasa con su familia.

Él vive a 30 millas fuera de la ciudad con su esposa y dos hijos en una casa suburbana unifamiliar. Por lo tanto, los días que él trabaja en Londres, tiene que ir a la oficina por la mañana en coche (un BMW 2009).

Uno de sus hobbies es la pesca. De vez en cuando él y sus mejores amigos alquilan un barco y hacen excursiones de pesca de dos o tres días. Cuando regresa de sus viajes, no se le podría reconocer como gerente de una empresa de marketing.

Tom se afeita la barba todas las mañanas, pero es una obligación para él y no le causa placer en lo absoluto. En los fines de semana o en temporada de vacaciones, prefiere dejarse la barba por unos tres días. Algunos años atrás, él se rasuraba la barba humedeciéndola; este proceso le tomaba hasta 10 minutos cada mañana. Actualmente, él está usando una afeitadora electrónica porque es más rápida y no irrita tanto su piel, pero él no está realmente satisfecho con los resultados de la rasurada con el modelo actual.

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Tipos de Personas

Las Personas pueden ser separadas en clases diferentes, las cuales son presentadas en los párrafos siguientes.

Personas primarias y secundarias

La primera separación de Personas es la existente entre primaria y secundaria. Las Personas primarias atraen la mayor atención durante el proceso de desarrollo, ellas son el foco principal para el que se desarrolla el producto o el servicio. El resultado de la utilización de Personas primarias será suficiente para la mayoría de los usuarios futuros. Si los desarrolladores consideran la Persona primaria, el resultado también coincidirá con los requerimientos de las Personas secundarias. La situación contraria puede darse, pero no es una condición. Las Personas primarias tienen atributos que comparten con gran parte del grupo objetivo. Por otro lado, las Personas secundarias incorporan características de una parte más pequeña de clientes potenciales, los que quizá también están calificados como relevantes para el proyecto.

Personas secundarias también son relevantes para los requisitos específicos que no encajarían en el perfil de Personas primarias, ellas representan requerimientos de clientes que no pudieron ser incorporados en Personas primarias. Personas secundarias deben enriquecer el proceso de desarrollo y no restringirlo o dificultarlo.

Ejemplo de Personas: Sistema de Transporte Público

A modo de ejemplo, un sistema de transporte público deberá ser examinado. El objetivo es proporcionar a los clientes la información del horario de los buses. Como Persona principal para este caso, se escoge una mujer pensionada, y, como Persona secundaria, una adolescente. ¿Por qué así y no al revés? De la Persona primaria podemos saber que el itinerario mostrado en la parada del autobús tiene que tener letras grandes y debe ser de fácil lectura, ya que los adultos mayores a menudo no pueden ver como los jóvenes. La solución desarrollada se adapta a todos los grupos objetivo y no excluye a ninguno por sus atributos. Si se hubiese escogido a la adolescente como Persona primaria, el resultado podría haber sido insuficiente para otros grupos objetivos como el de adultos mayores. Pero la adolescente como Persona secundaria puede agregar valor a la solución. Quizás esto lleva a tener información adicional en la parte inferior del itinerario con un enlace al horario online, el que a su vez puede tener características adicionales que lo hacen accesible a través de teléfonos móviles.

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Personas descriptivas vs. individualizadas

Personas pueden ser diferenciadas por las perspectivas en que son descritas. Los perfiles de Personas descriptivas incluyen información principalmente sobre cómo la Persona es vista por otros como el departamento de marketing. Por otra parte, los perfiles individualizados de Personas configuran al cliente dentro del contexto de la decisión de compra, usando un escenario. Esto refleja cómo el cliente (Persona) se ve a sí mismo.

Forma especial: Suposición de Personas

Personas supuestas o asumidas son Personas que son desarrolladas sin ningún tipo de estudios de mercado previos u otra base de información. Solo están basadas sobre suposiciones que los actores interesados tienen respecto del público objetivo. Estas suposiciones son diferentes para cada individuo porque fueron desarrolladas desde la experiencia individual e información que fue procesada, interiorizada y consolidada.

Aunque se recomienda enfáticamente desarrollar Personas sobre la base de datos e información, las Personas supuestas o asumidas también pueden contribuir al proceso de desarrollo. El desarrollo colectivo de Personas supuestas deja ver algunas lagunas de compresión común sobre el grupo objetivo dentro del equipo de desarrollo. También revela la falta de información sobre el grupo objetivo, la cual deberá ser recogida. Las Personas supuestas se utilizan principalmente para la comunicación dentro del equipo. En el caso de que no exista información disponible para crear Personas originales y de que la información no pueda ser obtenida, las Personas supuestas también pueden ser utilizadas regularmente.

Ejemplo de Personas

Un ejemplo de un perfil descriptivo de Personas es: Jon de 40 años es un gerente antiguo de una empresa,…; le gusta jugar golf los fines de semana…;… él es casado y tiene dos hijos…

Un ejemplo de un perfil de una Persona individualizada es: Soy Alison y tengo 23 años de edad…;… hablar delante de mucha gente me hace sentir muy insegura…

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Proceso de desarrollo de Personas

Personas yace sobre un ciclo de vida que consiste en cuatro fases:

Figura 36: Proceso de desarrollo de Personas. Fuente: Elaboración propia.

Preparación del proyecto y recolección de datos

Formación del equipo

El equipo básico debe consistir de participantes de diferentes departamentos que puedan contribuir al desarrollo de Personas. Por supuesto, se debe incluir el Personal que ya está involucrado en la investigación de los usuarios, estudios de mercado, análisis de negocios, análisis de tareas o cualquier otro usuario o cliente enfocado en la investigación. Además, podría ser útil integrar algunos asesores como expertos en minería de datos (data mining), diseñadores gráficos o un desarrollador de software.

El número de los miembros del equipo central depende en gran medida de la estructura y el tamaño de la organización. En general, el equipo de desarrollo debe incluir como mínimo dos y como máximo diez miembros.

Planeación de actividades

Se deben planear las actividades antes de iniciar el proceso de desarrollo y mantener un plan de actividades actualizado periódicamente.

El plan de actividades debe constar por lo menos de los siguientes puntos:

Una definición del alcance del proyecto y los objetivos correspondientes para el equipo principal de Personas.

Una descripción de una estrategia de comunicación (hay que educar a otros sobre el método de Personas y como usarlas).

Un listado de los hitos y los resultados (el proceso de desarrollo de Personas tiene que seguir un calendario estricto para alinearse con el negocio global y la planificación de los productos). ´

Preparación y recolección de

datos

Concepción y creación de

personas

Despliegue

Uso

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Recolección de datos

Personas se trata de orientación al cliente. Un entendimiento profundo y consciente de las necesidades del cliente es necesario para el desarrollo de Personas, las que deben ser desarrolladas de manera científica sobre la base de datos y hechos concretos. Por lo tanto, el punto de partida del verdadero desarrollo debe ser la creación de una base de datos con la información de los usuarios. Los datos en esta base de datos tienen que ser recolectados y transformados en un modelo uniforme y adecuado. Para mantener los costos del desarrollo dentro de los límites, es recomendable, en la medida de lo posible, utilizar los datos existentes. Estos datos existentes pueden provenir de fuentes internas, o de fuentes externas como las compañías de investigación de mercados. Una lista de fuentes potenciales como la siguiente (la lista mostrada no es exhaustiva):

Estudios existentes de mercados o de usuarios Estudios de campo Cuestionarios Reportes de grupos objetivo Análisis de segmento de mercado

Adicionalmente a las fuentes de información, también pueden ser útiles las siguientes informaciones:

Resultados de pruebas de usabilidad Perfil de usuarios (descripciones extensivas de usuarios reales) Sesiones de información de clientes o cuentas (información de

los antecedentes y el contexto de clientes clave) Actores de casos de uso Documentación de las observaciones de los clientes Requerimiento de los usuarios, datos de ventas, documentos

estratégicos, información y material de capacitación para el Personal de ventas, plan de negocios

Para desarrollar Persona valiosas, una selección de las fuentes de datos anteriormente nombradas debería ser suficiente en la mayoría de los casos. Durante la composición de la base de datos se debe considerar información tanto cuantitativa como cualitativa. Por lo general, los datos provenientes de varias fuentes presentan mejores resultados que los de una sola fuente.

El paso posterior a la recolección de datos inmediatamente disponibles es el desarrollo de una matriz información-tema. Esto es una vista de los temas relevantes en el ámbito del proyecto de acuerdo a los datos en los que se basan. Como resultado, se descubrirán las brechas o vacíos de datos, lo que conduce a un plan de recopilación de datos. Para llenar estos vacíos, frecuentemente se realiza una encuesta a los clientes.

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Datos adicionales

Una encuesta directa con los futuros usuarios del servicio o del producto es el mejor método para obtener toda la información que llenará los vacíos descubiertos. Para complementar un cuestionario cualitativo los siguientes temas pueden ser útiles:

Objetivos de los clientes (en relación con el objetivo de la empresa)

Procedimientos reales de los clientes para alcanzar las metas Cómo interactúan los clientes con los productos o servicios

existentes Qué les gusta o disgusta de los productos/servicios actuales Cuál es el entorno o el contexto para que el cliente consuma el

producto o servicio Personalidad común o atributos de carácter Entorno cultural del cliente

Esta información enriquece Personas y ayuda al equipo a comprender como la

gente piensa, actúa y se comporta sin el producto o servicio que tiene que ser desarrollado.

Si un acceso al cliente no es posible, el siguiente enfoque puede ser útil. Esto también es una evidencia de la calidad de Personas como un procedimiento adicional al cuestionario directo. Entrevistas con actores de negocios que interactúan con clientes regularmente pueden proporcionar una buena percepción del comportamiento y pensamientos del cliente. Normalmente, estos actores interesados, han desarrollado un sentido agudo ante las necesidades y requerimientos de los clientes.

Si no es posible completar los vacíos descubiertos con datos reales, es mejor regresar a los supuestos en vez de ignorarlos.

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Concepción y creación de Personas

El objetivo en la segunda fase es crear un conjunto de Personas que son:

Relevantes para el producto/servicio y las metas del negocio Basadas en datos o en supuestos claramente formulados Atractivas, informativas e inspiradoras para la organización

En esta ocasión, el desarrollo de Personas es basado en información, la cual es identificada en la primera fase.

La creación de Personas puede ser ejecutado en cinco pasos. Éstos se describen a continuación.

Ejemplo de Personas: Restaurante

En el siguiente ejemplo el concepto de un nuevo bar-restaurante tiene que ser desarrollado. Para completar los vacíos de conocimiento se ejecutó una encuesta. Las siguientes preguntas son una muestra del cuestionario:

• ¿Con qué frecuencia visita un restaurante? • ¿Quién le acompaña, o va solo? • ¿Cuánto gasta? • ¿Qué importancia tienen los siguientes puntos para la selección

de un restaurante? o Calidad de los alimentos o Selección de los alimentos o La selección de las bebidas (vino, cerveza, licor) o Alimentos especiales (vegana, vegetariana, baja en grasa) o Estilo buffet o Instalaciones románticas o Lugar de moda o Ambiente tranquilo o Asientos al aire libre o Accesible por transporte publico o Adaptado para niños o Empleado que estaciona el auto gratuitamente o Limpieza o Cortesía del Personal

141

Identificación de las categorías de usuarios importantes

El primer paso es identificar los grupos de usuarios, que son importantes para el área de negocios. El desarrollo temprano de las categorías, si bien se basa en suposiciones, ayuda a estructurar el análisis de datos y a crear vínculos entre la visión actual de los clientes y las Personas basadas en datos que serán creadas. Las categorías de usuarios se pueden definir a través de las descripciones de los listados de clientes, usuarios objetivos o grupos objetivo que son importantes para el negocio.

La definición de categorías antes de que el análisis de datos que se lleve a cabo permite la introducción de un enfoque vertical de abajo hacia arriba (bottom up). Esto simplifica y hace más fácil el procesamiento de la información de las Personas.

Análisis de datos

El paso de análisis procesa los datos en bruto recolectados previamente y extrae la información relevante para el usuario y el servicio en el dominio del producto. Hay diferentes formas para realizar el análisis de la información. Los métodos apropiados y los instrumentos adecuados dependerán de la estructura de los datos disponibles. Hay dos metas principales en esta fase: la primera es separar la base de clientes en una serie de grupos, y la segunda es identificar las similitudes específicas entre los clientes en el grupo.

Agrupación de clientes “a mano”

Se puede tratar de clasificar los clientes a mano, usando las categorías definidas en el paso previo. Con esta clasificación hecha a mano se obtiene una primera idea sobre si se encontrara o no clientes para cada grupo en la muestra. Por otra parte se puede ver si se distribuyen homogéneamente en los grupos predefinidos. Si no se encuentra algún cliente para algunos grupos o su distribución es muy desigual, quizás los grupos no representan la realidad de la base de clientes. En este caso, se debería considerar la posibilidad de rediseñar los grupos. En un paso más adelante, se puede examinar como las Personas por igual dentro de un grupo son similares o cuánto pueden variar. Similitudes dentro de los atributos se puedan buscar en áreas como la edad, el sexo o descripción de trabajo. Si los grupos no son homogéneos, se pueden separar otra vez por atributos adicionales. No es fácil nombrar un número de grupos óptimo, ya que este número dependerá en gran medida del dominio específico y de los

Ejemplo de Personas: Restaurante

Los grupos predefinidos para este restaurante fueron parejas que quieren tener una noche romántica, grupos de gente que quiere divertirse, y familias. Esta división presenta solamente grupos de usuarios y no usuarios individuales.

142

objetivos del proyecto. El enfoque “a mano” es adecuado si el origen de datos no permite un examen de estadística.

Análisis de los datos estadísticos

Al usar métodos estadísticos para encontrar puntos ocultos, se necesita una base de datos homogénea. Se pueden emplear herramientas estadísticas como la correlación de datos, análisis de clúster o el análisis del componente principal en los datos. El primero mostrará las dependencias de los atributos específicos de los clientes en la muestra. Por ejemplo, con el análisis de correlación se puede recibir la información disponible y la dependencia entre el número de hijos que una Persona tiene y la frecuencia de visita a bares o restaurantes. Si hay una fuerte correlación verificada entre estos dos atributos, éstas deben influir en la definición de Personas. En el ejemplo empleado, sería conveniente si una Persona sin hijos va dos veces por semana a cenar a un restaurante, pero para una madre de tres hijos sería inapropiado incluir este hecho en su perfil.

El análisis de clúster es la asignación de un conjunto de observaciones en subconjuntos (llamados clúster), de modo que las observaciones en el mismo grupo son similares en algún sentido. En nuestro caso, éstas observaciones son los clientes con sus atributos, los cuales serán analizados. Como resultado del análisis del clúster se obtienen grupos de usuarios (clústeres), los cuales son los posibles puntos de inicio para Personas. Para cada clúster identificado se puede definir el esqueleto de una Persona, o tomar una de las Personas como base de desarrollo para los siguientes pasos.

Previamente al análisis de clúster, se puede realizar un análisis de componentes principales. Con este análisis se limita el número de variables posiblemente correlacionadas (atributos de los clientes) a un número menor de variables que no están correlacionadas. El uso de este número menor de variables da lugar a una disminución de la complejidad del análisis del clúster. Este método puede o no conducir a mejores resultados. Después de la agrupación de los clientes, se utilizan atributos originales para análisis adicionales en vez de componentes principales (menor número de atributos).

Ejemplo de Personas: Restaurante

Para hacer una clasificación básica en este ejemplo, se usan los grupos de los usuarios predefinidos. En la encuesta a clientes se les pregunta sobre su compañero cuando visitan un restaurante y se usa esta información para separar la muestra total dentro de tres grupos. Si se especifican antes los grupos de usuarios predefinidos con más detalle, también otros atributos como la edad, el dinero que gastan para una visita de restaurante, entre otros, podrían ser relevantes para la clasificación.

143

En la tabla mostrada a continuación (véase la Tabla 12), las celdas con el fondo gris, pueden mostrar algunas implicaciones para el desarrollo de Personas. La primera muestra una correlación entre las expectativas de tener un entorno romántico y la expectativa de tener una amplia selección de bebidas (vino, etc.). El número pequeño mostrado en la celda adaptable a niños vs ambiente romántico muestra que no hay dependencia entre estos dos aspectos. Por otra parte la expectativa de tener un ambiente adaptado a los niños se correlaciona fuertemente con el requerimiento de tener precios razonables en alimentos y bebidas. Estos hallazgos deberán ser incorporados en la descripción de Personas.

Ejemplo de Personas: Restaurante

El análisis de los datos obtenidos en la encuesta mostró que la limpieza del restaurante y la calidad de los alimentos fueron importantes atributos para todos los clientes. Por lo tanto, estos aspectos pueden considerarse como precondiciones y no pueden apoyar la formación en clústeres. Así, estos atributos fueron excluidos para posteriores análisis. En algunos puntos hubo sentimientos comunes en toda la muestra, pero también había sentimientos encontrados acerca de varias características como el estilo del buffet, la selección de los alimentos o bebidas o la ubicación. Estos sentimientos variados indican la presencia de diferentes grupos de clientes. Para el siguiente paso se realizó un análisis de correlación, los hallazgos se pueden encontrar en la siguiente tabla con la correlación absoluta de los números.

144

Selección de los alimentos

Selección de las bebidas

Alim

entos especiales

Estilo del Buffet

Am

biente romántico

Sitio de moda

Am

biente tranquilo

Sillas al aire libre

Adaptados para niños

Precios razonables

Parqueadero gratis

Acceso por transporte

público

Cortesía del Personal

Selección de los alimentos

Selección de las bebidas 0.42

Alimentos especiales

0,41 0.32

Estilo del Buffet

0.25 0.16 0.05

Ambiente romántico 0.27 0,48 0,32 0.04

Sitio de moda 0.07 0.26 0.14 0.16 0.14

Ambiente tranquilo

0.25 0.31 0.22 0.12 0.44 0.17

Sillas al aire libre

0.15 0.05 0.12 0.20 0.13 0.23 0.30

Adaptados para niños 0.19 0.07 0.22 0.40 0.03 0.04 0.07 0.40

Precios razonables

0.18 0.20 .019 0.44 0.22 0.07 0.12 0.22 0.52

Parqueadero gratis

0.21 0.16 0.03 0.26 0.20 0.12 0.08 0.17 0.33 0.30

Acceso por transporte publico

0.22 0.40 0.12 0.15 0.09 0.32 0.30 0.14 0.27 0.34 0.20

Cortesía del Personal 0.35 0.39 0.27 0.12 0.33 0.13 0.25 0.11 0.14 0.12 0.06 0.10

Tabla 12: Matriz de correlación.

Hay que recordar que el análisis de datos otorga información agregada acerca de los clientes. Así, por ejemplo si conocemos que el 50% de los viajeros en tren les gustaría tomar un café durante el viaje y si la muestra es lo suficientemente grande, se pueden hacer predicciones acerca de la cantidad de café que se puede vender si se ofrece este servicio. En caso de que la muestra no sea representativa, las Personas desarrolladas en base a esta información tampoco serían

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representativas. En base a esta Persona no representativa que le gusta tomar café se podría deducir que la oferta de café significaría un viaje de tren más cómodo y, sobre esta base, se podría tomar una decisión relativa al diseño del servicio. Sin embargo, no sería posible predecir cifras futuras de ventas.

Desarrollo de los esqueletos de Personas

El tercer paso es definir el esqueleto de Personas para cada grupo de usuarios, los cuales fueron definidos en el paso anterior. Los esqueletos de Personas son listas de características básicas derivadas de los usuarios en cada categoría. Se puede escoger un solo cliente del grupo y orientar el procedimiento hacia él. Pero no se le debería usar en general, pues podría no representar el grupo con cada una de sus características.

Ejemplos de las características básicas de una Persona:

Un nombre y una imagen Datos demográficos (edad, educación, etnia, estatus marital) Trabajo y mayores responsabilidades Metas y tareas en relación con el servicio y el producto Ambiente (físico, social, tecnológico) Una cita que resume lo que es más importante para la Persona

concerniente al producto o al servicio.

Seleccionar los esqueletos más valiosos

El objetivo de este paso es seleccionar el subconjunto de los esqueletos más valiosos para el proyecto de desarrollo. Para configurar la base de decisión, se puede obtener información de los interesados. La prioridad de estas Personas se puede determinar con la frecuencia de uso, el poder de compra y la importancia

Ejemplo de Personas: Restaurante

Para nuestro ejemplo podemos establecer tres esqueletos de Personas (debido a los tres grupos de usuarios). Un esqueleto muy limitado sería el siguiente.

Nombre: Paul Alan, 29 años

Familia: Soltero, tiene novia

Empleo: Banquero, ingreso anual US$ 85.000

Quiere relajarse y pasar un buen momento con su novia. Va a cenar dos veces por semana y gasta US$ 80 cada vez.

“Quiero tener un servicio excelente y estoy dispuesto a pagar por ello”

146

estratégica. El factor de decisión más importante es el significado de las Personas para la estrategia del negocio y el objetivo del proyecto. Con este orden de prioridades se puede hacer una selección de esqueletos, los cuales serán desarrollados en las Personas al final del próximo paso.

Con la decisión sobre cuáles Personas son las más valiosas para la empresa y el proyecto, también el número de Personas queda determinado. El número óptimo de Personas depende en gran medida del tipo de desarrollo de proyectos a realizar. Si se planea desarrollar un software muy específico para contabilidad, se necesitan solo algunas Personas, pues probablemente no hay gran variación en el uso del software o de las necesidades de los usuarios. Por otra parte, si se va a innovar en un servicio masivo al cliente, por ejemplo, el transporte público, es probable que se necesiten más Personas para cubrir todas las necesidades del grupo objetivo. En general, se debe elegir entre tres y siete esqueletos para desarrollar Personas en detalle, se debe tratar de limitar el número tanto como sea posible, para enfocar la labor futura.

Definir Personas en detalle

Aquí se debe añadir información más detallada a los esqueletos para formar Personas completas, detalles individualizados y elementos narrativos da una Personalidad real a los Personajes y un contexto también real. Las Personas se convierten más específicas con detalles que las hacen reales como ser: nombres, familias, manías, casas, trabajos, tipo de computador utilizado, objetivos, tareas, necesidades, etc.

Información adicional

Actitudes, necesidad de confianza y garantías Dichos célebres de las Personas Necesidades de información Antecedentes: la historia de la Persona Escenarios: historias de por qué y cómo se usa el producto o

servicio

Ejemplo de Personas: Restaurante

Aquí se debe decidir cuál de los grupos de clientes son más importantes para el negocio. Como es de suponer, es casi imposible desarrollar un concepto de restaurante que se ajuste a la “familia” y a clientes “románticos”, a ambos al 100%. En esta fase, el valor de los clientes fue calculado (frecuencia de la visita, gasto durante la visita y tamaño del grupo objetivo).

En este caso, la compañía decide centrarse en clientes “románticos” y clientes que se “divierten en grupo”.

147

Los escenarios son una profundización de Personas, se deben mantener enfocados. Entre cuatro y cinco párrafos son en general suficientes. Los escenarios se deben incorporar al ambiente de las Personas, pueden ser algo incómodos o idiosincráticos, tal como es la vida misma.

Se debe elegir una imagen para la Persona que se “siente bien”. Se pueden aumentar más imágenes que muestren la Persona en contexto (en el trabajo o el tiempo libre). También es bueno mostrar miembros de su familia o de la oficina, u otros lugares. Asimismo se pueden mostrar otros detalles pertinentes como mascotas, carro, amigos, revista favorita, lugares favoritos o la tecnología que la Persona usa.

Cada detalle que se le agrega a una Persona limita el grado de libertad en el proceso de desarrollo. Con la orientación estricta sobre Personas durante el proceso de desarrollo, la sobrecarga del producto o servicio y las innumerables características y opciones de decisión pueden ser prevenidas. Por ejemplo, si se diseña una Persona con sobrepeso, algunas ofertas de deporte de un complejo hotelero son inapropiadas o algunas opciones de diseño y los materiales para un producto son obsoletas.

Ejemplo de Personas: Restaurante

La compañía desarrollo el esqueleto de Persona de “Paul Alan” completo.

Paul Alan

Paul es un banquero de inversión de la HRBS en Londres, gana 85.000 libras al año. El tiene 29 años y tiene una hermosa novia llamada Isabela. Él tiene que trabajar hasta doce horas al día y tiene poco tiempo libre, sólo los fines de semana. En el tiempo que tiene disponible, le encanta estar con su novia. Él la invita a menudo a cenar en un restaurante romántico, donde pueda olvidar todo el estrés de su trabajo. Su novia es musulmana y no come carne de cerdo, por lo cual debe escoger cuidadosamente los restaurantes apropiados.

Además de su trabajo y su novia, a él le encanta practicar deportes, correr y montar bicicleta. Esta orgulloso de su cuerpo casi perfecto y evita comer comidas rápidas. El quiere saber exactamente los ingredientes de las comidas, para él la calidad es lo más importante.

148

Compartiendo las Personas

Hay tres áreas principales para compartir las Personas dentro de la organización:

Formal Informal Subliminal

La vía más común para introducir Personas en la organización es a través de

presentaciones formales o sesiones educativas. Se pueden imprimir los carteles de las descripciones de las Personas y colgarlas en las oficinas o en los espacios de trabajo, así están siempre cerca del equipo de trabajo. Las descripciones de las Personas deben estar en el sitio web del Personal o fácilmente accesibles a todos los miembros de la organización vía intranet.

Una manera más informal es usar historias o escenarios para referirse a ellas durante las reuniones. También puede introducirse Personas para revisiones de diseño. Incluir Personas como un punto inicial para cualquier discusión de “qué quieren los usuarios” es una forma subliminal de usarlas. Lo más importante es encontrar las vías para mantenerlas en la mente de la organización.

Usando Personas

Hay un gran número de formas de utilizar Personas. Para mantener al cliente y sus necesidades en el foco del proceso de desarrollo, Personas se puede utilizar en casi todas las etapas del proceso de desarrollo de un producto o un servicio. El hecho de que Personas se pueda utilizar para fines de comunicación dentro del equipo de desarrollo ya se ha mencionado anteriormente. Con Personas, el servicio o el producto y cómo éstos encajan con los requerimientos de los clientes puede visualizarse. En este contexto, uno de los casos de uso más importantes es la identificación de las características y funciones de un nuevo producto. Con las exigencias implícitas en los servicios y productos de Personas, se pueden desarrollar atributos que contribuyan perfectamente a la satisfacción del cliente. Un conjunto de Personas también se puede utilizar para comprobar si el servicio o producto producido es adecuado para todos los grupos objetivo, o si eventualmente algunas variantes se deben desarrollar.

Personas puede ser utilizado como plantillas para revisiones de “usabilidad”. El equipo alcanza la posición y la forma de pensar de una Persona y utiliza el servicio o producto en que la Persona lo haría. Esto también es una buena base para los escenarios de configuración para probar la conformidad del servicio o producto y sus atributos con las expectativas de los clientes. Basado en Personas, el ejercicio “un día en la vida de” puede ser establecida para los participantes en el proceso de desarrollo. La experiencia de un “un día en la vida de” es un método donde los participantes reconstruyen un día en la vida de esa Persona. Especialmente las situaciones en las cuales el servicio o el producto es usado por la Persona son el centro de la herramienta y serán examinados. Con la aplicación de esta herramienta, se logra una comprensión mucho más profunda de los

149

problemas que deben ser resueltos por el producto o el servicio y de los requerimientos del cliente. Este método hace posible darle una mirada al entorno socioeconómico en el que el cliente vive y usa el producto o servicio.

150

Quality Function Deployment (QFD) de productos y servicios

Definición

No existe una definición única del Quality Function Deployment(QFD), pero la siguiente presenta la concepción esencial de la misma:

“QFD es una metodología que acompaña todo el desarrollo de un producto o servicio y que permite traducir los requerimientos del cliente en características del producto o servicio” (Schmidt & Steffenhagen,2007).

QFD no sólo es una herramienta de calidad, es además una importante herramienta de planificación que permite llevar la “Voz del consumidor” a lo largo del desarrollo del producto dentro de la empresa hasta su puesta en el mercado.

Técnica QFD

Una de las principales ventajas de la técnica básica del QFD es que nos permite entender los requerimientos del consumidor. Está técnica transforma la terminología cualitativa de descripción de las características de los productos o servicios en términos medibles que la empresa puede utilizar para el diseño y rediseño de productos y servicios.

Técnica para productos

Para poder llevar a cabo el desarrollo de un producto debemos “traducir” los requerimientos vagos del cliente en requerimientos medibles de diseño del producto. Esto implica llevar a cabo un proceso que consta de diversas etapas. Este proceso se inicia con el análisis de los necesidades del cliente y finaliza con los requerimientos de producción del producto o servicio que cubra estas necesidades.

Figura 37: La técnica del QFD para productos. Fuente: Elaboración propia.

Requerimien-tos del cliente

Requerimien- tos de diseño

Características de las partes

Operaciones de

manufactura

Requerimientos de producción

151

El análisis de los requerimientos del cliente nos permite establecer como diseñar nuestro producto o servicio. El diseño consta fundamentalemnte de la definición de las funciones del mismo. Estas funciones, a su vez, serán la base de las características de los componentes integrantes de los productos.

Una vez determinadas las características de los componentes, procedemos a definir las operaciones de manufactura para la creación de las características deseadas.

Luego, las operaciones de manufactura deben ser traducidas en requerimientos de producción. Estas hacen referencia a un conjunto de procedimientos que permitirán que el área de producción satisfaga los requerimientos del consumidor identificados anteriormente.

Técnica para servicios

Al igual que en el caso de los productos, para llevar a cabo el desarrollo de un servicio teniendo en cuenta los requerimientos del cliente, es necesario convertir estos requerimientos difusos o poco claros en “requerimientos cuantitativos de diseño”. QFD hace posible esta conversión.

Figura 38: Técnica QFD para servicios. Fuente: Elaboración propia.

El desarrollo o diseño de un servicio, se diferencia en ciertos aspectos del desarrollo o diseño de un producto. En el caso de los servicios, éstos se realizan básicamente mediante la integración de diferentes componentes. Son las características de estos componentes las que proveen la funcionalidad del servicio y que en última instancia son las que satisfacen los requerimientos del cliente.

Hay otro factor fundamental que afecta los procesos de desarrollo de un servicio o producto: la organización de la empresa. Desafortunadamente, la importancia de estos procesos no es conocida por todos los empleados y, por ende, el establecimiento de un apropiado sistema de comunicación cobra gran importancia. Este sistema debe permitir mantener los requerimientos del cliente durante todo el proceso de desarrollo del servicio.

Los constantes cambios de personal y de sus posiciones hacen que el proceso de desarrollo del producto o servicio tenga como ingrediente principal una adecuada comunicación. Debemos cuidar que no se pierda el significado de los requerimientos del cliente en el proceso de “traducción” de los mismos.

Requerimientos del cliente

Requerimientos de diseño

Características del proceso

Entrada en el mercado

152

Metodología del QFD

La metodología del desarrollo del QFD se basa en una serie de matrices llamadas “House of Quality”. La estructura de estas matrices se describirá a continuación.

“House of Quality” (HOQ)

Esta matriz se denomina casa de la calidad debido a la matriz triangular que asimila a un techo en su parte superior. La casa de calidad tiene diferentes partes, las cuales tienen funciones diferentes. A continuación daremos una descripción detallada de cada una de esas partes.

Figura 39: House of Quality. Fuente Elaboración propia.

VO

C

(¿Q

UÉ?

)

Relaciones

Indicadores

Requerimientos de diseño (¿CÓMO?)

Benchmarking

Benc

hmar

-ki

ng

Importancia

153

Voz del Consumidor (¿Qué?)

Cómo toda metodología, QFD se inicia con el establecimiento de los objetivos, o los “¿Qué?” se desea lograr en el desarrollo del nuevo producto. Estos objetivos normalmente se derivan de los requerimientos del cliente. A estos requerimientos los denominaremos “Voz del consumidor”.

Requerimientos del cliente (¿QUÉ?)

Tabla 13: Lista de "Qué".

Lamentablemente, los elementos contenidos en esta lista son muy generales y difíciles de implementar, pues requieren de una definición más detallada. Para una mejor definición de los mismos, estos elementos pueden ser clasificados según su aporte a la funcionalidad del producto o servicio.

Esta clasificación puede ser realizada usando el “modelo de Kano”. Este modelo describe tres tipos de calidad de los productos: básica, de funcionamiento y emotiva. A los requerimientos mencionados por los consumidores se los denomina “calidad de funcionamiento”. Sin embargo, existen otros deseos que no pueden ser expresados por los clientes, pero que deben ser parte importante de los productos, pues otorgan las funciones básicas que espera el usuario. A estas funciones básicas se les denomina “calidad básica”. Existen otras características de los productos que reflejan necesidades que el cliente no ha percibido antes. Estas características son conocidas como “calidad emotiva”. La grafica a continuación muestra los diferentes tipos de calidad descritos según su aporte a la satisfacción del cliente y al grado de cobertura de la necesidad.

154

Figura 40: Modelo de Kano. Fuente: Elaboración propia.

Requerimientos de Diseño (¿Cómo?)

El siguiente paso, luego de haber realizado la lista de los “¿Qué?”, es la definición del “¿Cómo?” para cada “¿Qué?”. El “Cómo” en realidad son los requerimientos del diseño del producto. Es decir, las características medibles del producto final.

Requerimientos de Diseño (¿CÓMO?)

Tabla 14: Lista de "Cómo".

Necesidad no cubierta

Necesidad totalmente cubierta

Satisfecho

No satisfecho

Funcionamiento Emotiva

Básica

155

Relaciones

Sin embargo, las relaciones entre el “Qué” y el “Cómo” no son siempre uno a uno, se trata más de relaciones complejas y de distintos grados de intensidad. Por ello, para representar las relaciones entre los qué y los cómo se utiliza una matriz. En esta matriz se definirán las relaciones teniendo en cuenta 3 grados de intensidad de la relación: relación débil, relación media y relación fuerte.

Requerimientos de Diseño (¿CÓMO?)

Requerimientos del

cliente (¿QUÉ?)

3 9 1

9 3

1 3 1 9

3

9

1

1 Relación débil

3 Relación media

9 Relación fuerte

Tabla 15: Matriz de relaciones. Fuente: Elaboración propia.

En este punto del desarrollo del QFD se puede realizar la primera evaluación del desarrollo del mismo. La identificación de columnas o filas completamente en blanco son una muestra que la interpretación de “¿Qué?” a “¿Cómo?” no ha sido apropiada.

156

Indicadores (¿Cuánto?)

El “¿Cuánto?” son los indicadores para el “¿Cómo?”. Estos valores nos permiten determinar en forma objetiva nuestra eficiencia en el alcance de la satisfacción de los clientes. Los indicadores definidos deben ser elementos medibles que nos brinden la posibilidad de realizar un mejor análisis y optimización de los requerimientos de diseño.

En este punto se puede realizar una segunda evaluación del desarrollo del QFD. Si la mayoría de los “¿Cuánto?” no pueden ser medidos objetivamente entonces no hemos realizado una definición suficientemente detallada de los requerimientos de diseño.

Requerimientos de Diseño (¿CÓMO?)

Requerimientos del

cliente (¿QUÉ?)

3 9 1

9 3

1 3 1 9

3

9

1

Indicadores (¿CUÁNTO?)

Tabla 16: Tabla básica del QFD. Fuente: Elaboración propia.

Matriz de Correlación

La matriz de correlación es una tabla de forma triangular ubicada sobre la tabla de los “¿Cómo?”. La matriz de correlación permita establecer las relaciones entre los elementos del “¿Cómo?” describiendo la fuerza de relaciones entre los requerimientos de diseño. La finalidad de esta matriz es identificar qué requerimientos se soportan mutuamente y cuáles entran en conflicto.

Las correlaciones positivas nos permiten incrementar la eficiencia en el desarrollo del producto, pues evita la duplicación de trabajos para conseguir la satisfacción de las necesidades del cliente. La identificación de las correlaciones negativas es importante porque nos permite identificar características de diseño

157

donde se requiere decidir qué características son más importantes para el producto.

Si no existen relaciones negativas es probable que exista un error.

Requerimientos de Diseño (¿CÓMO?)

Requerimientos del

cliente (¿QUÉ?)

3 9 1

9 3

1 3 1 9

3

9

1

Indicadores (¿CUÁNTO?)

Tabla 17: Matriz de correlaciones. Fuente: Elaboración propia.

Benchmarking

La técnica del QFD nos permite realizar también una evaluación de la competencia por medio de la realización de un Benchmarking. Por medio de ella se evaluarán los productos de la competencia en comparación con los de la compañía. Esta comparación se realiza tanto para los requerimientos del cliente como los requerimientos de diseño.

El Benchmarking de los requerimientos del cliente se denomina Benchmarking del Consumidor. Como su nombre lo indica, se deben tomar en cuenta criterios orientados al consumidor. Es decir, se evaluará la percepción del consumidor del producto analizado respecto a los productos competidores.

SP

SN

P

P

SP: Supremamente positiva

P: Positiva

N: Negativa

SN: Supremamente negativa

158

El Benchmarking de los requerimientos de diseño se denomina también Benchmarking Técnico. Éste debe ser realizado por las personas encargadas del diseño del producto o servicio (ingenieros, consultores, etc.). Es básicamente una comparación de las características técnicas de nuestros productos con los de la competencia. Ésta puede ser realizada comparando los niveles de los indicadores de los requerimientos de diseño propios contra los de los principales competidores del sector.

Si los “¿Cómo?” han sido desarrollados adecuadamente a partir de los “¿Qué?”, las evaluaciones competitivas deben ser consistentes. Es decir, requerimientos de diseño y del cliente fuertemente relacionados deberán tener una evaluación competitiva similar.

Las evaluaciones se realizan dando un puntaje entre 1 (malo) y 5 (bueno) para cada una de las características evaluadas.

Requerimientos de Diseño (¿CÓMO?)

Requerimientos del cliente (¿QUÉ?)

3 9 1 2 3 5

9 3 4 3 5

1 3 1 9 2 4 5

Indicadores (¿CUÁNTO?)

Nuestra compañía ahora 2 3 3 4 Competidor 1 4 2 3 2 Nuestra compañía en el futuro

5 5 5 5

Tabla 18: Benchmarking. Fuente: Elaboración propia.

Grados de Importancia

Los grados de importancia nos permiten determinar la importancia relativa de cada “¿Qué?” y “¿Cómo?” para la implementación del producto o servicio final.

La importancia relativa del “¿Qué?” se define por medio de la evaluación del consumidor. La escala relativa utilizada, normalmente de 1-5 o 1-10, debe expresar, en sus números más altos, una mayor importancia para el consumidor.

159

Los “¿Cómo?” son evaluados asignando pesos a las relaciones:

Relación débil 1 Relación media 3 Relación fuerte 9

Tabla 19: Pesos para los símbolos de las Relaciones.

Para cada columna (“¿Cómo?”), el valor de importancia del “¿Qué?” se multiplica por el peso de la relación. Esto produce un resultado para cada relación. La suma de estos valores determina el valor de importancia del “¿Cómo?”.

Requerimientos de Diseño (¿CÓMO?)

Requerimientos del cliente (¿QUÉ?) Importancia

5 3 9

3 9 3

2 1 3 1 9

1 3

Indicadores (¿CUÁNTO?)

Importancia 63 81 42 24

Tabla 20: Grados de Importancia. Fuente: Elaboración propia.

El grado de importancia de los “¿Cómo?” nos permite tener una aproximación de los requerimientos de diseño más importantes para la satisfacción del consumidor. Sin embargo, es importante aclarar que las cifras obtenidas deben ser entendidas como un medio de apoyo al diseño. El criterio del desarrollador del QFD es importante para analizar los resultados obtenidos en la “Casa de la Calidad”.

160

Planificación del Producto

Para un mejor entendimiento de la técnica, se pasará a explicar paralelamente los pasos sugeridos para llevar a cabo la planificación del producto y un caso de estudio que ilustrará cada uno de estos pasos.

Un paso previo al desarrollo del QFD del Producto es el establecimiento de un equipo multidisciplinario responsable de su desarrollo. Se recomienda que este grupo esté compuesto por personal de las áreas encargadas del marketing, ingeniería, producción y desarrollo de nuevos productos. Otro punto importante es procurar, en la medida de lo posible, que los integrantes del equipo tengan un rango similar. Además, se deberá elegir a un director del equipo. Éste será responsable de la coordinación e implementación del proceso de planeación del producto. Por último, se deben establecer reglas que promuevan el trabajo en equipo: determinación de horarios de juntas, responsables, enfoque en el tema, etc.

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina*

Este ejemplo proviene de un caso real de una firma, la que para efectos de su anonimato será denominada “la empresa”. La firma tiene 5 años en la industria de los muebles.

Nuestra empresa tiene algunos competidores de clase mundial, así como algunos competidores nuevos en la misma región. No obstante, un orgullo de nuestra empresa es la capacidad innovadora de su staff de Servicio y por eso su Gerente ha expuesto un ambicioso programa de innovación para toda su línea de muebles. Los resultados iniciales del análisis SWOT (Strenghts, weaknesses, opportunities and threats; o FODA en español) han mostrado que la utilidad marginal por dólar invertido en la industria de muebles es la más alta. Además, la empresa no escatimó en costos y contrató (en realidad robó) dos estrategas de primer nivel de sus rivales de clase mundial. Su objetivo es explotar el inmenso “vacío” en el competitivo terreno de la personalización de productos (customization).

El Gerente de Servicios, una persona muy dinámica, determinó en base a un estudio de factibilidad que esta técnica, sumada eventualmente a lluvias de ideas y análisis de Pareto, podrían cosechar los resultados rápidamente. Se había previsto que el QFD se usaría para identificar las necesidades insatisfechas y no expresadas de los clientes.

*Adaptado de Kumar et al. (2006); Integrating quality function deployment and benchmarking to achieve greater profitability, Benchmarking: An International Journal, Vol. 13, No. 3

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Determinación de los requerimientos del cliente

El conocer la “Voz del consumidor” es fundamental para el proceso de QFD. Lamentablemente no existe un método único para determinar la “Voz del consumidor”. Cada cliente tiene una forma individual de apreciar las características de los productos. En este aspecto, hay dos factores claves que influyen en la formación de una opinión del producto: lo técnico y lo emocional.

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

La empresa está organizada de la siguiente manera: las funciones de servicio y staff están agrupadas en el área Servicio, cuyas tareas se ven reflejadas en subestructuras de finanzas, marketing, recursos humanos, mantenimiento y mejoramiento de producto. Además el área Servicio asume la tarea relacionada a la satisfacción del cliente. De esta manera, todas las actividades que envuelven innovación de producto, mejoramiento de producto, análisis de valor, mejoramiento e innovación de procesos y mapeo de proceso están en el ámbito de la función de servicio.

Para implementar los esfuerzos de QFD, se formó un comité, guiado por un gerente de alto nivel. Los esfuerzos y trabajo de este comité estaban sujetos a una revisión por el Gerente General una vez al mes.

Definición del proyecto

El equipo QFD definió el siguiente enfoque para los productos que lo estaban haciendo bien en el mercado:

Modificar o rediseñar los productos populares de muebles de oficina existentes, de tal manera que se maximice la satisfacción del cliente a través de máxima personalización y más rápido desempeño en tiempo.

El producto: La silla

Uno de los productos que la empresa vendía bien era una silla de oficina high-end (de avanzada) que tenía un poderoso diseño ergonómico. La inclinación de 17 grados de su espaldar era resultado de un estudio de un año de duración. La silla tenía también otras numerosas características que proveían de un mayor confort físico y wellness (que aquí puede entenderse como la cualidad de ser saludable). A 17 grados de inclinación no solamente era confortable, sino que también era óptima para mantener baja la presión de la sangre bajo uso prolongado de la silla en la oficina (a esto se refiere wellness). Una determinación más apropiada para el QFD sería:

Desarrollar un nuevo mecanismo de ajuste de la altura o modificar el existente, de manera que optimice el “wellness” del usuario, manteniendo los costos en un rango adecuado para que la silla sea mercadeable.

162

Ambas son importantes. Sin embargo, las más fáciles de identificar y medir son las técnicas. A pesar de ello, las emocionales pueden ser el factor decisivo en la selección de compra. De allí la importancia de escuchar al consumidor para poder entender estas respuestas emocionales.

Entre las técnicas de recolección de información del mercado se pueden diferencias aquellas basadas en las fuentes secundarias (internet, publicaciones, etc.) y las fuentes primarias. Estas últimas son las idóneas para recolectar la “Voz del Consumidor”. Entre las principales técnicas de recolección de información primaria del mercado se encuentran:

Entrevistas a usuarios Usuarios Líderes Encuestas Focus Groups Información existente en la empresa

A continuación, la información recolectada al “escuchar” la voz del

consumidor debe ser primero organizada en grupos lógicos para poder empezar a crear la matriz de planificación del producto.

Sin embargo, existen algunos requerimientos básicos que el consumidor da por predefinidos y no los expresa. Así mismo, existen algunos requerimientos que la empresa tiene interés en agregar al producto los cuales deben ser tomados en cuenta.

163

Determinar los grados de importancia

Una vez determinada la voz del consumidor es importante cuantificar la importancia de estas características para el consumidor.

La técnica más usada es solicitar, por medio de una encuesta, que los clientes califiquen estas características en escalas que van de 1 al 5.

Si se cuenta con un sistema de recogida de quejas de los clientes, este puede constituirse en una fuente importante de información sobre los requerimientos del cliente. Las quejas de los clientes se pueden agrupar y cuantificar para determinar qué características son importantes para los consumidores.

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

“Voice of the Customer”

En este caso, las necesidades o requerimientos de los clientes fueron establecidos al involucrar un grupo focal de clientes (ejecutivos sénior o de alto nivel de 23 firmas), personal de ventas, y un consultor externo que hizo las de facilitador y captor de ideas. Diagramas Fishbone, Pareto y Vecinity fueron empleados para generar y extraer los requerimientos de los clientes que mostramos en la columna izquierda de la figura que aparece debajo.

Figura 41: Requerimientos del cliente.

164

Definición de los requerimientos del producto

La comprensión de las necesidades del consumidor y su interpretación a través de la definición de objetivos es de gran importancia en el desarrollo del QFD de productos. La realización adecuada de esta tarea asegura que se ha “escuchado” la voz del consumidor. Para llevar a cabo esta actividad se sugiere en primer lugar recoger las opiniones del grupo de QFD por medio de una sesión de lluvia de ideas y luego organizar estas ideas.

Para la organización de las ideas se puede utilizar el diagrama de Ishikawa (Ver Figura 43). Este tipo de diagrama nos permitirá dividir los elementos identificados en grupos: Requerimientos de diseño, partes y características de las partes.

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

El mismo grupo de clientes y expertos utilizados para determinar los requerimientos de los clientes fue utilizado para determinar los grados de importancia y llevar a cabo el benchmarking. Primero, este grupo otorgó un puntaje entre 1 y 5 a la importancia de cada requerimiento, como se ve en la columna de la derecha de la figura a continuación. Además, se debe determinar la dirección de mejora de estos puntajes como “Mejor más grande (MMG)” o “Mejor más pequeño (MMP)“.

Figura 42: Grado de importancia de los requerimientos del cliente.

165

Figura 43: Diagrama de Pescado o Ishikawa. Fuente: Elaboración propia.

Definición de las relaciones entre necesidades del consumidor y requerimientos de diseño y establecimiento de los valores meta

Este proceso hace referencia a la determinación de las relaciones directas entre los requerimientos de diseño y la satisfacción de una necesidad del cliente. Como se explicó en el desarrollo de la metodología general del QFD, estas relaciones pueden ser fuertes (9), moderadas (3) o débiles (1). Por experiencia se sugiere

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

Personal de ingeniería, de ventas y marketing, y el consultor externo participaron en la actividad de identificar y extraer las características/requerimientos del producto que se creía influenciarían o cumplirían los requerimientos de los clientes, tal como aparece en la figura abajo.

Figura 44: Requerimientos del producto .

166

llenar la matriz por columnas. Es decir evaluando un requerimiento de diseño a la vez.

Además, en este paso, se determinan aquellos valores para los requerimientos de diseño que logran la satisfacción de los consumidores.

Benchmarking del consumidor

El Benchmarking del consumidor valora como se compara la empresa con la mejor empresa de la competencia respecto a las necesidades expresadas por los clientes. Por medio del uso de la misma encuesta para determinar los grados de importancia de los requerimientos de los clientes, se puede preguntar la valoración de nuestro producto respecto a los productos de la competencia.

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

Se empleó el mismo grupo para evaluar la intensidad de la relación entre cada par de requerimiento de cliente y característica del producto (9 x 7). Se usó una escala de tres puntos para asignar los números a cada celda de la matriz: 1 indica baja relación; 3 representa relación mediana y 9 indica una fuerte relación. Los valores meta determinados en el paso anterior fueron luego convertidos a valores reales de cada característica. Por ejemplo, la característica en el mecanismo de ajuste que determinaría que el tiempo de ajuste alcanzará la máxima meta de 5, implicaba que el ajuste pueda ser completado en 5 segundos.

Figura 45: Matriz de relaciones y valores meta.

Rango de ajuste MMG 5 9 9 3 9 1 1 9 9 3

Velocidad de ajuste MMG 4 3 9 1 9 9 3 3 1

Ajuste fácil MMG 4 1 1 9 3 9 3 3 9

Personalizable MMG 4 9 9 3 3

Seguro MMG 5 3 1 1 1

Confortable MMG 4 9 9 3 9 9 3

Intercambiable MMG 3 1

Pulg. Seg. Fuerza Pulg. Cant. # de pasos si/no Cant. A la

mano

26-42" 5 2 20" 3 2 sí Infinito 15"Valores Meta

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RequerimientoClientes

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167

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

Para la realización del benchmarking del consumidor, primero se evaluó el grado en que nuestro producto satisfacía los requerimientos del cliente, fue ajustado a una escala entre 1 y 5 y fue colocado en la columna denominada “nuestra compañía” (ver la Figura 44).

Las tres firmas de clase mundial (Competidor 1, Competidor 2 y Competidor 3) fueron también evaluadas en cuanto al nivel en que sus respectivos productos satisfacían cada requerimiento. Estas evaluaciones fueron situadas en las siguientes 3 columnas.

Luego, sobre la base de las debilidades de la competencia en sus productos reflejadas en calificaciones menores a 5 puntos (donde menos es peor), y tomando en cuenta la calificación de importancia de cada requerimiento (columna 3), se determinaron los objetivos futuros de nuestro rendimiento para cada requerimiento, los que aparecen en la columna “nuestra compañía en el futuro”. Por ejemplo; en el segundo requerimiento, velocidad de ajuste, nuestros competidores obtuvieron 2 o 3 puntos, lo que significa que hay mucho por ganar al hacer esto mejor que los competidores, pues los clientes percibieron que este requerimiento era muy importante (4 en una escala de 5).

Además, pequeñas mejorías podrían garantizar grandes beneficios dado que los competidores no lo estaban haciendo muy bien en este requerimiento. Así, se escogió un objetivo de 5 para maximizar la satisfacción del cliente en ese requerimiento.

Siguiendo hacia la derecha, la siguiente columna indica el cociente de mejora, que es calculado como el cociente de dónde la compañía quiere estar versus dónde está ahora en términos de satisfacción de cada requerimiento del cliente. Entonces, para el segundo requerimiento, el cociente se calcula como 5/2 = 2.5.

La siguiente columna, puntos de venta, refleja el potencial de beneficio marginal indicado por el grupo para cada necesidad. Así, para el segundo requerimiento, 1.5 indica que para cada unidad de mejora en la satisfacción de este requerimiento (en escala de 1 a 5), el potencial de aumento del beneficio marginal es de 50% (porque 1=100% y 1.5=150%, entonces el potencial de aumento del beneficio es 50%).

168

Benchmarking técnico

En este paso se realizará la evaluación técnica de la empresa con las mejores empresas del sector que ofrecen productos similares al nuestro. En algunos casos, la adquisición de productos de la competencia puede ser un medio para efectuar esta comparación. El equipo de QFD deberá intentar desarrollar datos comparativos para cada requerimiento de diseño.

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

La siguiente columna es simplemente el peso o ponderación general de cada necesidad, y se obtiene multiplicando los tres cocientes importantes (importancia del requerimiento, puntos de venta y cociente de mejora). Para la segunda necesidad esto equivale a (4 x 2.5 x 1.5) = 15. Finalmente, el peso de cada necesidad es normalizado en una escala de 1 a 100. Esto se hace dividiendo la ponderación de cada requerimiento entre la suma de las ponderaciones de todos los requerimientos. Por ejemplo, el porcentaje normalizado para el segundo requerimiento se calcula como 15 / 61.8 = 24.3%.

Figura 46: Benchmarking del consumidor.

Rango de ajuste MMG 5 3 4 2 3 5 1,67 1,50 12,5 20,2%

Velocidad de ajuste MMG 4 2 2 2 3 5 2,50 1,50 15,0 24,3%

Ajuste fácil MMG 4 3 2 2 4 5 1,67 1,50 10,0 16,2%

Personalizable MMG 4 3 2 2 3 5 1,67 1,50 10,0 16,2%

Seguro MMG 5 4 4 4 3 4 1,00 1,10 5,5 8,9%

Confortable MMG 4 4 4 4 4 4 1,00 1,10 4,4 7,1%

Intercambiable MMG 3 3 3 3 4 4 1,33 1,10 4,4 7,1%

Porc

enta

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169

Matriz de correlaciones

Esta es la parte parecida a un techo en la “Casa de Calidad”. El objetivo de esta matriz es la determinación de que requerimientos de diseño están interrelacionados y en qué grado.

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

El mismo grupo utilizado para determinar los requerimientos del producto (Personal de ingeniería, de ventas y marketing, y el consultor externo) fueron usados para realizar la comparación técnica de la competencia. Se evaluó a nuestros competidores con respecto a cómo ellos se desenvolvían en cada característica en una escala de 1 a 5 (ver filas en la figura abajo). De manera similar a lo realizado al llevar a cabo el benchmarking para los requerimientos del producto, un valor meta en escala de 1 a 5 fue asignado (ver fila “nuestra compañía en el futuro”).

Figura 47: Comparación técnica con la competencia.

Pulg. Seg. Fuerza Pulg. Cant. # de pasos si/no Cant. A la

mano

4 3 2 2 4 2 5 3 4

2 2 2 3 3 4 5 3 4

2 2 2 2 2 3 5 3 4

4 4 3 3 4 3 5 3 4

5 5 4 5 5 4 5 3 5

Nuestra compañía ahora

Competidor 1

Unidades

Competidor 2

Nuestra compañía en el futuro

Competidor 3

170

Clasificación de los requerimientos técnicos

El último paso del QFD de productos será el cálculo de los grados de importancia absoluta de las características de nuestro producto. Estos valores se obtienen multiplicando el grado de importancia para el consumidor por el peso asignado a la relación entre los requerimientos del consumidor y de diseño. Así mismo se puede calcular la importancia relativa. Ésta se obtiene por medio de la suma de los valores de importancia absoluta y dividiendo cada uno de ellos entre la suma obtenida. Una vez completado este paso habremos culminado la planificación del producto.

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

El equipo de QFD se ocupó de evaluar qué características de la silla estaban relacionadas y en qué medida. Para determinar el grado de la relación se definieron 3 grados de intensidad: Supremamente negativo (SN), Negativo (N), Positivo (P) y Supremamente Positivo (SP). La figura a continuación muestra los resultados obtenidos:

Figura 48: Matriz de correlaciones.

171

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

Una vez terminados los anteriores pasos procedemos a completar la primera House of Quality, mostrada en la Figura 48. Para mantener el tamaño del QFD controlado, los cuatro primeros requerimientos de acuerdo a sus porcentajes normalizados (celdas sombreadas) fueron escogidos para su posterior análisis y para desarrollar metas para las características que contribuyen a los requerimientos recién identificados. Para lograr esto, se buscaron las características calificadas con 9 correspondientes a los cuatro requerimientos priorizados por su porcentaje ponderado en la matriz Relación Requerimiento del cliente - características del producto. Es muy importante observar con atención los cuadros sombreados en la matriz abajo.

Resultó que todas las características estaban involucradas en la satisfacción de por lo menos uno de los requerimientos identificados para mejoramiento. De esa manera, se computó para cada característica una relevancia que reflejaba la suma ponderada de los elementos en la columna correspondiente a la característica multiplicada por el porcentaje normalizado en esa fila. Por ejemplo, para la primera característica, la relevancia era = (9 x 20.2%) + (3 x 24.3%) + (1 x 16.2%) + (9 x 16.2%) + (9 x 7.1%) = 4.81%. Relevancias para cada característica fueron calculadas de la misma manera.

La matriz final de planificación del producto se muestra en la siguiente página.

172

Figura 49: Matriz de planificación del producto (Parte 1).

SP = Supremamente Positivo

P = Positivo

N = Negativo

SN = Supremamente negativo

MMG = Mejor más grande

MMP = Mejor más pequeño

173

Figura 49: Matriz de planificación del producto (Parte 2).

Pulg. Seg. Fuerza Pulg. Cant. # de pasos si/no Cant. A la

mano

4 3 2 2 4 2 5 3 4

2 2 2 3 3 4 5 3 4

2 2 2 2 2 3 5 3 4

4 4 3 3 4 3 5 3 4

5 5 4 5 5 4 5 3 5

26-42" 5 2 20" 3 2 sí Infinito 15"Valores Meta

Impo

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RequerimientoClientes

Nuestra compañía ahora

Competidor 1

Unidades

Competidor 2

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Nuestra compañía en el futuro

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Characteristicas del Producto

Núm

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174

Metodología QFD para servicios

La metodología de QFD para servicios se basa, al igual que para el caso de productos, en el desarrollo de la matriz de la “Casa de la Calidad”. Las “habitaciones” son las mismas y el procedimiento de recolección de información es el mismo. Sin embargo existen ciertas particularidades que se explicarán por medio de un caso de estudio para el análisis de un servicio de una empresa que provee un servicio de fabricación de esculturas hechas con una impresora de tres dimensiones.

Caso de estudio: Empresa de esculturas 3D

La “Voz del Consumidor”

El siguiente ejemplo muestra el desarrollo de un servicio combinado con un producto para la creación de esculturas en tres dimensiones. Estas esculturas son realizadas bajo requerimientos altamente personalizados, por lo que se hace énfasis en el componente servicio en esta combinación. Este servicio-producto es prestado utilizando una nueva tecnología de impresión tridimensional. El proceso de producción de las esculturas consta principalmente de dos partes: primero el escaneo de las superficies a reproducir, y segundo, la producción de la escultura por medio de un sistema de impresión 3D (tridimiensional).

Si bien el desarrollo de prototipos en tres dimensiones es una tecnología que se ha ido desarrollando hace algunos años, los costos asociados a ésta han sido hasta el momento altos. La nueva tecnología desarrollada, por esta nueva empresa, permite reducir los costos de producción y de esta manera poner esta tecnología al alcance del público en general. Los servicios a ofrecer serán la producción de esculturas faciales en 3D y esculturas en base a ecografías de bebés aún no nacidos.

Luego de un análisis del mercado, la empresa ha definido como mercado meta personas pertenecientes a las clases sociales media y media-alta.

La lista de necesidades obtenidas del proceso de entrevistas son las siguientes:

• Canales apropiados de comunicación para resolver dudas de los clientes

• Tener un local en la cercanía donde se pueda realizar el pedido

• Que el proceso de toma de imágenes no demore tanto

• Que las esculturas puedan ser ajustadas según las necesidades del cliente

• Página Web informativa y fácil de usar

• Escultura lo más cercana a la realidad pero con acabado artístico

• Entrega rápida de la escultura

La lista de necesidades obtenidas de los clientes deben ser “traducidas” y ser definidas como requerimientos. Luego, una vez definidos los requerimientos,

175

estos fueron priorizados y se le asignó a cada uno un grado de importancia que va de 1 (poco importante) a 5 (muy importante).

Figura 50: Matriz de la Casa de la Calidad con requerimientos de los clientes asignación de importancia. Fuente: Elaboración propia

Requerimientos de diseño

Como los requerimientos del cliente lo muestran, se hace necesario el desarrollo de un servicio que permita cubrir las necesidades “individuales” de cada cliente. Esta necesidad de individualidad hace necesario que los servicios de escaneo sean separados de los servicios de producción de las esculturas. Por ello, la empresa ha definido como estrategia de comercialización de sus servicios una alianza con estudios fotográficos. Ellos realizaran el escaneo de las imágenes y estos transmitirán los resultados a la central de producción. La conversión de los “requerimientos del cliente” en “requerimientos de diseño” fue realizada por el personal de la empresa mediante un ejercicio de lluvia de ideas (ver Figura 51).

MMG = Mejor más grande

MMP = Mejor más pequeño

176

Figura 51: Resultados de lluvia de ideas para obtener los requerimientos de diseño. Fuente: Elaboración propia.

177

El siguiente paso es organizar los “requerimientos de diseño” usando un diagrama de árbol, como muestra la Figura 52. El diagrama también es útil para determinar qué métodos o técnicas se requieren para satisfacer los “requerimientos de diseño” escogidos para suplir las necesidades del cliente.

Figura 52: Ejemplo de diagrama de árbol. Fuente: Elaboración propia.

En este caso, el proceso a analizar será el de escaneo de imágenes. Como se puede apreciar en la figura anterior, los requerimientos de diseño se han agrupado en estudios disponibles, información proporcionada y tiempo de desarrollo del servicio. Estas son las tres características del servicio cuyos requerimientos de desarrollo serán analizados en la “Casa de la Calidad”.

La Figura 53 muestra la casa de la calidad con los “requerimientos de diseño” definidos.

178

Figura 53: Requerimientos de diseño. Fuente: Elaboración propia.

MMG = Mejor más grande

MMP = Mejor más pequeño

179

Relaciones

A continuación, se define el nivel de relación existente entre los “requerimientos de diseño” y los “requerimientos del cliente”.

Figura 54: Relaciones entre requerimientos de diseño y necesidades del cliente. Fuente: Elaboración propia.

Una vez que la matriz de relaciones haya sido completada, se debe evaluar técnicamente aquellos “cómos” a los que no se les encontró relación con ninguna de las necesidades del cliente y decidir si ese requerimiento debe ser eliminado o no.

Diseño (técnico) de correlaciones

Ahora se mostrará la estructura (técnica) del techo de la casa con los “requerimientos de diseño” escogidos para satisfacer las necesidades del cliente. Para ello se debe considerar la relación existente entre cada par de requerimientos. Lo que se busca es encontrar relaciones positivas, negativas y neutras.

180

Figura 55: Matriz de correlaciones. Fuente: Elaboración propia.

Benchmarking

El benchmarking compara la prestación del servicio o entrega de “experiencias deseadas” de la compañía con la de los competidores. El personal de la empresa de esculturas 3D elabora un cuestionario para evaluar la importancia de las “experiencias deseadas” de sus clientes y obtener la valoración del servicio prestado (“experiencias entregadas”). Para realizar esta comparación, el cuestionario incluye preguntas que permiten evaluar el servicio prestado por otra empresa de la competencia.

MMP MMG MMG MMG MMG MMG MMP

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SP = Supremamente Positivo

P = Positivo

N = Negativo

SN = Supremamente negativo

181

Figura 56: Benchmarking en QFD. Fuente: Elaboración propia.

182

Priorización de los requerimientos de diseño

En esta etapa, se debe calcular el respectivo peso de cada uno de los requerimientos de diseño. Esta operación se obtiene con la suma de los pesos de cada la columna correspondiente a un determinado “requerimiento de diseño” multiplicado por la importancia de la VOC (Voice of the customer) en cada fila. Por ejemplo, para el primer requerimiento de diseño, el peso se obtuvo así:

(9 x 4) + (9 x 5) + (3 x 4) + (3 x 3)=102

Los pesos para todas las especificaciones se calculan de la misma forma. Con este último paso se completa la construcción de la casa de la calidad para la empresa de esculturas en 3D.

Figura 57: "Casa de la Calidad" para las esculturas en tres dimensiones. Fuente: Elaboración propia.

183

Método de escenarios

Introducción

El método de escenarios es una herramienta para la toma de decisiones inherente a la dirección estratégica —de organizaciones, de unidades de negocios, de tecnología, de innovación, de producto, etc. —, empleada fundamentalmente para dar soporte a procesos o proyectos de prospectiva y de desarrollo de estrategia (búsqueda, formulación o diseño, implementación y control).

El método de escenarios procura otorgar flexibilidad, robustez y consistencia a los procesos de toma de decisiones estratégicas concernientes a sistemas complejos (Complex Adaptive Systems o CAS, por sus siglas en inglés), sobre todo en entornos de alta incertidumbre. Teoría y práctica en la gestión exitosa de sistemas complejos como la innovación han demostrado que resulta imperioso: a) hacer uso del análisis sistémico, b) reconocer que si bien el futuro no se puede predecir (es plural e indeterminado) se puede construir, y c) contar con capacidades de pensamiento estratégico. Éstas son las premisas clave de la gestión estratégica basada en escenarios.

El método de escenarios consiste básicamente en juegos de simulación basados en la combinación deliberada de posibles hechos hipotéticos futuros, derivados de la interpretación objetiva, subjetiva y/ o creativa de elementos anticipatorios cuantitativos y cualitativos difíciles de formalizar, tales como hechos o eventos, tendencias, cambios y disrupciones en campos como demografía, política, ciencia y tecnología, economía, sociedad, medioambiente, leyes y regulaciones.

Dicho de otro modo, el método de escenarios permite a los tomadores de decisiones diseñar y explorar el universo de futuros posibles para un conjunto de restricciones dadas a fin de pensar y actuar anticipada y estratégicamente en consecuencia. Cuando se explora el futuro de áreas complejas, como la innovación, se está frente a un universo inmensamente amplio de soluciones posibles. Cómo método de trabajo y análisis, lo importante no es recrear una situación, sino varias, a fin de poder comparar, discernir y decidir. Se tiene certeza de que un futuro se va a realizar, pero como no se sabe cuál, una manera honesta de enfrentar la incertidumbre es plantear varias situaciones posibles. Los escenarios no son un medio de adivinar el futuro, sino que sirven para sistematizar las hipótesis acerca del futuro –optimista, pesimista, tendencial, extremo–, para profundizar en éstas y tomar mejores decisiones. La aproximación prospectiva permite a los tomadores de decisión discernir riesgos y oportunidades, para evitar problemas y obtener ventajas.

Desde la óptica de la gestión estratégica de innovación y tecnología, el método de escenarios contribuye, principalmente, a la identificación temprana de

184

oportunidades e ideas creativas para innovar (necesidades de los clientes y demandas y desarrollos tecnológicos futuros) así como también las estrategias para capturar dichas oportunidades.

En las páginas subsiguientes se describen los principales aspectos que componen la implementación del método de escenarios, incluyendo un esbozo de proceso para un ejercicio de diseño e implementación de escenarios.

Reseña histórica

El término escenario proviene de las artes dramáticas, donde es empleado para significar el contorno físico sobre el cual tiene lugar una trama teatral y el resumen o juego de direcciones de una secuencia de acción de una obra cinematográfica; es decir, las escenas que se desarrollan durante la obra. De hecho, Peter Schwartz (1991), ex scenario planner de Royal Dutch Shell y fundador del think tank GBN con base en California, compara el proceso inicial de crear un escenario con escribir el guión de una película. Toda representación describe el ambiente en el que se sitúa y la forma en que discurre la historia (sus personajes o actores, vestuarios, mobiliario etc.) tan exhaustivamente como para que el espectador se sienta inmerso en ese mundo imaginario.

Al igual que en las artes dramáticas, en planificación o estudios de futuro se trata de imaginar y presentar situaciones como algo real vivido por "actores" (por ej., un cliente en un sector determinado) de modo que los tomadores de decisiones puedan comprender las consecuencias e implicaciones de la situación presentada en el escenario. Si bien se dice que en planificación la palabra escena apareció por primera vez en la planificación francesa, fue Hermann Kahn quien introdujo el término escenarios en estudios estratégicos de defensa dirigidos por Rand Corporation para el gobierno de los Estados Unidos en los años ‘50. Durante los años ’60, H. Kahn y A. Wiener (1967) consolidaron el concepto a través de estudios de planificación estratégica; en sucesivos ejercicios de escenarios previeron la pérdida de control de la Unión Soviética por parte del movimiento comunista, describieron la tecnología "hardware" del futuro que incluyó bancos con la computadora centralizada e información personalizada de los individuos, así como los padres que serían capaces de seleccionar el sexo y las características personales de sus niños a través de la ingeniería genética.

En la industria, fue Royal Dutch Shell la pionera en aplicar la metodología de escenarios. La gestión basada en escenarios le permitió a Shell anticiparse a la gran crisis del petróleo de 1973 y tomar medidas que la convirtieron en la segunda compañía petrolera mundial. A mediados de los ‘80, el método de escenarios le permitió a Shell identificar a la Unión Soviética como el competidor más grande en el mercado europeo de gas.

El éxito de Royal Dutch Shell rápidamente despertó el interés de otros, como General Electric o el Batelle Institute, por desarrollar y aplicar el método de escenarios. Actualmente, organizaciones privadas, públicas y mixtas en virtualmente todos los sectores de la academia, la industria y el estado, desarrollan y aplican técnicas sofisticadas de escenarios para una serie amplia de

185

propósitos. En Siemens AG, de Alemania, o Koninklijke Philips Electronics N.V., de Holanda, por ejemplo, el método de escenarios es parte central de los procesos de diseño de estrategia y planificación de innovación y tecnología, así como también ideación de nuevos productos y servicios y modelos de negocios. Royal Shell Dutch continúa diseñando escenarios tecnológicos sistemática y periódicamente.

A pesar de los numerosos casos de éxito, la difusión del método de escenarios es todavía limitada, seguramente por dos razones, a saber: desconocimiento o malas interpretaciones del método, por un lado y, por el otro lado, el hecho de que aplicar el método prospectivo no es sencillo, aun cuando técnicas individuales empleadas sí lo sean.

Principales consideraciones sobre los escenarios

Definición

Habida cuenta que el futuro no puede ser conocido precisa y/ o enteramente debido a la multiplicidad de fuerzas que lo conforman, así como también debido a la complejidad y diversidad de las interacciones entre dichas fuerzas, resulta imperioso desechar la idea de que la planificación estratégica debería dirigirse a una única imagen “más probable” del futuro. Por el contrario, la toma de decisiones relativas a sistemas complejos debe basarse en un espectro amplio de posibilidades futuras, incluidas sus eventualidades e implicancias.

Escenarios, como herramienta, es un método desarrollado para diseñar, seleccionar y evaluar situaciones y opciones en torno a una temática sobre un sistema complejo. Los escenarios, como producto (output) de un proceso de análisis, son un instrumento de comunicación de información sobre situaciones complejas.

En una primera definición, un escenario es una descripción de una situación hipotética futura que podría adoptar un sistema complejo y, eventualmente, el proceso de relaciones causales que conllevan a esa situación, para su debida comprensión y análisis. Dicho de otro modo, un escenario es una conjetura acerca de un estado particular que posiblemente un sistema objeto de estudio (por ej., una organización, un área de conocimiento, un mercado, las preferencias de los consumidores).adquiera en el futuro. El escenario representa, consecuentemente, un conjunto o secuencia de escenas sobre una realidad que se cree que se va o se puede realizar en el futuro, aportando detalles exhaustivos de esa realidad ficticia de manera que permita entender y analizar la situación planteada en forma concreta.

Los escenarios son historias del futuro. Por definición, un escenario es una descripción narrativa (del futuro), con lo cual, implícitamente, un escenario es comúnmente una narración en prosa formal acerca de un futuro posible. No obstante, en función de la complejidad y especificidad del contenido, de si la información es cuantitativa o cualitativa y de la experticia en la problemática de

186

la audiencia que recibe el mensaje, los escenarios pueden ser piezas teatrales, cortos cinematográficos o vídeos, animaciones y simulaciones de ordenador, ilustraciones, gráficos y cuadros o tablas y artículos periodísticos, entre otras formas.

Elementos constituyentes de los escenarios

Un sistema complejo puede explicarse a través de la combinación del estado particular de cuatro elementos esenciales, a saber: variables de influencia, actores sociales, tiempo y espacio. Dichos elementos esenciales constituyen la esencia (el ADN) de los escenarios:

Variables de influencia: todo sistema recibe el influjo de un conjunto de factores o fuerzas (pertenecientes a dominios como política, economía, sociedad, tecnología y medioambiente) que configura el estado puntual del sistema. A su vez, las variables que influyen sobre un sistema presentan relaciones entre sí, y con el sistema, de diferente naturaleza, sentido y magnitud. Así, distintos tipos de variables inhiben o promueven cambios de estado particulares del sistema en función de la estructura de efectos y forma y grado de imbricación en el conjunto.

Actores sociales: los cambios de estado de un sistema son consecuencia de cambios de estado de las fuerzas que lo influyen, inducidas a su vez por acciones directas o indirectas de actores sociales que operan en el medio sobre las variables. Los actores sociales son agentes monolíticos (por ej., individuos, organizaciones, grupos) poseedores de fines o intereses y medios o recursos que los motivan y les permiten operar sobre las variables, respectivamente.

Espacio: sin importar el caso, cada ejercicio de escenario hace referencia a un espacio delimitado explícitamente. El espacio es el lugar donde opera el sistema objeto de estudio y puede ser definido geográficamente, como un mercado o como un foro.

Tiempo: todo ejercicio de planeamiento responde a un horizonte temporal de trabajo, determinado tanto por la voluntad de la organización o faja temporal como por el horizonte temporal

Requisitos clave que deben satisfacer los escenarios

Frecuentemente se emplea en los medios de comunicación (periódicos, radio, televisión, revistas) o en el ámbito laboral (reuniones, memos, reportes, conferencias) el término escenario. No obstante, si bien los escenarios son descripciones de situaciones, no toda descripción de una situación constituye un escenario. Claramente, en la mayoría de estos casos no se trata de escenarios como método formal para el análisis y toma de decisiones, sino del uso del término como mero sinónimo de opción, alternativa o situación. Asiduamente, se habla de tres escenarios, típicamente, el tendencial, el optimista y el pesimista, refiriéndose a la proyección o extrapolación matemática de una misma situación modificada ligeramente por algún coeficiente generalmente multiplicativo. Asimismo, suele hablarse de tres escenarios de alta, media y baja probabilidad

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cuando se trata, en rigor de verdad, de una misma situación en la que solo se ha cambiado con cierta objetividad el índice de probabilidad bruta.

La exactitud matemática (por ej., probabilidad de ocurrencia) no es la unidad de medida de la calidad de un escenario, por el contrario, los principales requisitos que deben satisfacer los escenarios son:

Plausibilidad: ser posibles Consistencia interior: ser libres de conjeturas contradictorias o

ilógicas Descripción de procesos causales: explicar por qué podrían

suceder Utilidad: pertinencia para la consecución de objetivos

estratégicos Exhaustividad: explorar fehacientemente el universo de

soluciones posibles Pluralidad: ser diferentes y suficientes para la toma de

decisiones.

Tipos de escenarios

En planeamiento, a mayor horizonte temporal y/ o a mayor variabilidad en los estados posibles del sistema, mayor el universo de posibilidades y, en consecuencia, la incertidumbre. Conceptualmente, el futuro adopta forma cónica; el cono representa el espacio de lo posible, dentro del cual cada punto representa –en teoría– un escenario posible. En la práctica, muchos de los infinitos puntos dentro de esta geometría no son posibles por presentar inconsistencias internas (anomalías).

El objetivo del método de escenarios es distinguir las aberraciones de las soluciones significativas para el estudio dentro de este espacio. Existen distintos tipos de escenarios –y distintas formas de clasificarlos. En la práctica, es importante explorar el espacio.

Figura 58: Modelo conceptual y tipos de escenarios. Fuente: Elaboración propia.

PRESENTE

FUTURO

Ideal

Tendencial

Extremo(s)

Blanco

Diacrónicos

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Los tipos de escenarios más empleados se muestran en la Figura 58, los cuales se explicarán a continuación:

Escenarios Exploratorios vs. Escenarios Normativos: el método de escenarios puede emplearse de modo exploratorio del espacio de lo posible (o imposible) o normativo para determinar cómo llegar a un futuro deseado desde el presente.

Escenarios Diacrónicos vs. Escenarios Sincrónicos: para conocer la trayectoria hacia un futuro dado es necesario diseñar una secuencia de escenarios (diacrónicos) a lo largo del horizonte temporal. Mayormente, se requiere conocer los futuros posibles en un momento dado (snapshot escenarios).

Tendencial: el escenario que podría ocurrir si nada cambiara; es decir, sigue sucediendo lo mismo que ha venido sucediendo.

Ideal: el mejor escenario al que el observador (planificador) aspiraría alcanzar, aunque este escenario resulta pocas veces realizable.

Extremo(s): los escenarios más distintos respecto del tendencial. Se encuentran en la periferia del espacio de lo posible y, por convención, se dan en llamar optimista al superior y pesimista el inferior.

Blanco: es el que el planificador apunta alcanzar (escenarios meta o target); generalmente, se trata del escenario que representa menos pérdidas de ganancias para el conjunto de los actores sociales con fines y medios sobre el sistema objeto de estudio.

En gestión de innovación y tecnología, especialmente cuando se procure considerar la posibilidad de innovaciones radicales o disrupciones tecnológicas, es particularmente recomendable implementar métodos que permitan considerar escenarios exploratorios extremos.

El método de escenarios

Escenarios es, ante todo, un método: un conjunto de técnicas organizadas conformando un proceso que permite alcanzar sistemáticamente el diseño de escenarios. A lo largo de las tres últimas décadas, teóricos y prácticos de diferentes corrientes de pensamiento en el estudio del futuro han dado lugar a diferentes procesos (y técnicas) de diseño de escenarios (Godet, 2001; Schwartz, 1991; Reibnitz, 1992; Geschka, 2001; Gausemeier, 1996). Las diferencias –en la organización, tipo de técnicas, recursos necesarios y condiciones de operación– entre procesos de diseño de escenarios producen, naturalmente, diferentes resultados. Sin embargo, cualquiera de los métodos de escenarios conocidos responde a la estructura de tres fases (Preparación, Desarrollo y Transferencia)y tres pasos (Análisis, Prospección y Construcción), como muestra la Figura 59.

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Figura 59: Proceso de diseño de escenarios. Fuente: Elaboración propia.

El proceso de diseño de escenarios en sentido estricto tiene lugar, fundamentalmente, en la segunda fase, mientras que las fases de preparación y transferencia conciernen al establecimiento del marco de análisis del ejercicio (objetivos, metas y propósitos) y a la implementación de los resultados (comunicación, evaluación y toma de decisiones), respectivamente.

Preparación (o pre-prospectiva): más allá de los asuntos de gestión de proyectos como planificación, obtención de recursos, apoyo organizacional, etc., todo ejercicio de diseño de escenarios es precedido por una etapa de definición de aspectos estratégicos que, como tales, determinan la calidad los resultados obtenidos. La fase de preparación implica definir lo siguiente:

Decisión a tomar: definir explícitamente cuál es la decisión a tomar en base a los escenarios y cuáles son las necesidades o preguntas prospectivas.

Conocimientos esenciales: establecer cuáles son los conocimientos necesarios para poder tomar la decisión.

Objeto de estudio: definir cuál es el sistema que será objeto del estudio, incluyendo las fronteras o límites y aspectos que interesan del mismo.

Espacio: especificar claramente el espacio que comprenderá el estudio para la construcción de los escenarios.

Tiempo: establecer el horizonte temporal prospectivo, por un lado, y el espacio temporal retrospectivo (pasado reciente incluido en el análisis), por otro.

La presente fase resultará también concluyente respecto del tipo de escenarios a diseñar y de la idoneidad del método particular de escenarios a implementar.

Por último, para definir los elementos del marco de análisis de un ejercicio de diseño de escenarios es importante contar previamente con un análisis y diagnóstico estratégico de situación del tema que se quiere estudiar. Para este tipo de análisis, pueden emplearse las herramientas disponibles en la organización, como Análisis FODA, por ejemplo.

Desarrollo (o prospectiva): en sentido estricto, ésta es la fase en la que tiene lugar específicamente el diseño de los escenarios. El proceso de diseño de escenarios consta de tres pasos genéricos, a saber:

Desarrollo (Prospectiva)

Transferencia (Post-

Prospectiva)

Preparación (Pre-

Prospectiva)

ESCENARIO ANÁLISIS

ESCENARIO CONSTRUCCIÓN

ESCENARIO PROSPECCIÓN

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Escenario Análisis: el propósito del presente paso es conocer la estructura del sistema (sus componentes o subsistemas y conjunto de influjos); el análisis estructural consiste esencialmente en identificar y seleccionar las variables de influencia y los actores sociales claves. Un listado exhaustivo de variables de influencia (sesenta, o incluso más) puede realizarse mediante técnicas sencillas como brainstorming, 6-3-5, cognitive-maps, system-sketches. Las variables claves son aquellas que exhiben mayor grado de influencia; para visualizar y escoger variables claves es útil construir un mapa de motricidad (en qué medida una variable influye sobre las demás) y dependencia (en qué medida una variable es influida por las demás) según muestra la Fig. 60. La cantidad de variables clave a seleccionar oscila entre cinco y veinticinco, según el método.

Figura 60: Proceso de diseño de escenarios. Fuente: Elaboración propia.

Una vez seleccionadas las variables clave es posible deducir qué actores sociales poseen intereses creados y medios o recursos para actuar sobre cada una de ellas. En consecuencia, resulta factible diseñar planes de acción según hipótesis de conflicto u oportunidades de colaboración con los actores sociales al final del proceso.

Escenario Prospección: el desafío en esta instancia del proceso es determinar distintos estados posibles (o configuración futura) de las variables clave para el horizonte temporal de planeamiento fijado. Toda variable posee características medibles (cualitativa o cuantitativamente) que permiten determinar su estado; el “atractivo de una tecnología”, como variable, por ejemplo, puede medirse a través métricas como su performance (desempeño funcional), potencial de mercado, costos operativos y de mantenimiento, precio, disponibilidad, etc. Cambios de magnitud en las métricas de las variables conducen a

D E P E N D E N C I A

M O

T R

I C

I D

A D

191

cambios de estado (del sistema) y, en consecuencia, a cambios de escenario. Las configuraciones futuras de las variables clave determinan en consecuencia el espacio de futuros posibles. Cuanto más dinámico sea el entorno de planeamiento (por ej., con rápido desarrollo tecnológico o inestabilidad política o económica) o mayor sea el horizonte de planeamiento (por ej., donde puedan tener lugar descubrimientos científicos o innovaciones disruptivas) mayor será la probabilidad de encontrar alta variabilidad en las métricas de las variables clave, por consiguiente, mayor será el espacio de futuro posible. El desafío radica en imaginar creativamente el universo de lo posible; solo así será posible estar seguro que se ha explorado el espacio de los futuros posibles. Técnicas de creatividad y consulta a expertos como Brainstorming y Delphi son útiles para identificar entre dos y cinco configuraciones posibles, claramente distintas y relevantes, para cada variable clave.

Escenario Construcción: un escenario resulta de la combinación de una configuración futura de cada una de las variables clave, libre de inconsistencias (que la coexistencia de dos configuraciones futuras resulta total o parcialmente contradictoria, conflictiva o ilógica). El propósito de este paso del proceso es identificar y seleccionar un conjunto de tres a siete escenarios (soluciones) más consistentes y relevantes. En un ejercicio de escenarios se pueden establecer miles de millones de combinaciones entre las configuraciones futuras de las variables clave. Sin embargo, no todas las combinaciones son soluciones, solo las combinaciones libres de inconsistencias pueden considerarse soluciones (escenarios posibles). Para ejercicios de escenarios con más de tres o cuatro configuraciones futuras para cinco a siete variables clave es necesario contar con aplicativos de técnicas como Field Anomaly Relaxation, Cross-Impact-Matrix, Cross-Consistency Analysis o Morphological Analysis. Ejercicios de baja complejidad pueden realizarse empleando análisis morfológico manualmente. Una vez identificadas y seleccionadas las soluciones más consistentes, distintas y pertinentes, es posible redactar los escenarios (scenario writing). Sobre la base de cada combinación de configuraciones futuras deben interpretarse la lógica de la situación y las implicancias para el sistema, expresando los resultados en forma narrativa con detalles de diseño para hacerlo entendible, factible, comunicable y vívido.

Transferencia (o post-prospectiva): la post-prospectiva concierne a la implementación de los resultados del ejercicio, es decir, al uso de los escenarios. El fin último de todo ejercicio de escenarios es la toma de decisiones. Para ello será necesario, luego de comunicar y validar los resultados, analizar las implicancias de los escenarios diseñados y buscar e implementar soluciones estratégicas iniciales.

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Consideraciones finales

La realidad concreta no está aislada, sino relacionada y es compleja (frecuentemente social), que debe ser vista como un todo (sistema), porque si no, se correría el riesgo de dejar de lado algo importante en la explicación, descripción o en las consecuencias. La complejidad de la realidad concreta lleva a la noción paradójica de que las posibilidades de futuro son infinitas, pero el futuro será uno solo. De aquí que el método de escenarios debe llevar a seleccionar algunas pocas pero importantes posibilidades (escenarios), ya sea porque son muy significativas o cualitativamente diferentes, que no solo podrán ser comparadas, sopesadas y que eventualmente sean consideradas para la toma de decisiones, sino que además y -esto es lo más importante- se evaluarán sus consecuencias e implicaciones. Es decir un escenario debe profundizar en el verdadero significado de cada una de sus implicancias. Solo así un escenario ilumina la toma de decisiones.

El diseño de escenarios es un proceso creativo acerca de “qué pasaría si…”, restringido a demostrar la lógica que permite pensar que eso sería así. El diseño de escenarios es conjeturar selectivamente sobre el futuro de lo posible para luego discernir sobre sus anomalías y soluciones.

Resumidamente, la naturaleza del proceso, conjuntamente, con las posibilidades de diseño y transferencia que ofrecen los escenarios propiamente, hacen que “escenarios” constituya una herramienta que:

Promueve pensamiento sistémico, creativo y de resolución de problemas (problem solving).

Favorece la comprensión de las implicancias de las decisiones presentes y la selección de estrategias para el largo plazo.

Sirve de plataforma de discusión y análisis promoviendo la comunicación, el trabajo en equipo y la creación de un lenguaje común

Contribuye a la organización y estructuración de conocimiento disperso.

Permite reconocer, analizar y seleccionar opciones significativas para el futuro (crea conocimiento y “memoria” del futuro).

Permite concientizar y lograr voluntades de apoyo a ideas o problemáticas expresadas en los escenarios (crea consenso y visiones compartidas).

Permite la comunicación y "venta" de ideas; ayuda a confeccionar imágenes que serán utilizadas por otros medios para la difusión y promoción de contenidos complejos.

Finalmente, es un método de planificación a largo plazo y de trabajo en equipo para dicha planeación.

El método de escenarios es una de las herramientas de gestión estratégica más sofisticadas, y quizá por ello difíciles de implementar como mejor práctica

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organizacional. Sin embargo, se distingue de otros métodos, por su exhaustividad por un lado, y por su versatilidad, por otro; destacándose su capacidad de integrar información cuantitativa y cualitativa a través de una amplia variedad de técnicas, y una gran diversidad de actores internos y externos a la organización.

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Herramientas para el estímulo de la creatividad

Estímulo de la creatividad

La creatividad, así como la memoria y como otras de las capacidades humanas, puede ser desarrollada. Para ello, se han desarrollado diferentes medios que contribuyen a la solución de problemas en los que se requiera creatividad. Existen diferentes términos para referirse a estos medios, por ejemplo: técnicas, métodos y herramientas. Las técnicas se refieren algunas veces a indicaciones breves que ayudan a organizar información, como por ejemplo el uso de tarjetas para tableros o notas adhesivas para recolectar ideas. Por el concepto “métodos de creatividad” se entiende un procedimiento sistemático con varios pasos, y que puede apoyarse también en algunas técnicas.

Los diferentes métodos de creatividad pueden dividirse en métodos intuitivos y métodos sistemático-analíticos (Winkelhofer, 2006) (véase Fig. 61). Los métodos intuitivos buscan generar percepciones que lleven inmediatamente a ideas. Pueden distinguirse entre métodos intuitivos de asociación, intuitivos de orientación e intuitivos de confrontación.

Figura 61: Clasificación de los métodos de creatividad. Fuente: Winkelhofer (2006).

Dentro de los métodos intuitivos de asociación pueden encontrarse métodos como “Brainstorming”, en el que se desarrollan ideas y asociaciones, en una discusión sin críticas. Igualmente, el método “Brainwriting” se clasifica dentro de esta categoría. Este método consiste en escribir espontáneamente ideas y asociaciones en un papel que debe ser pasado al resto de miembros del grupo.

Entre los métodos intuitivos de orientación se encuentra la biónica. Estos métodos involucran campos ajenos al del problema, por ejemplo, el campo de la naturaleza, con el fin de derivar ideas que contribuyan a desarrollar soluciones.

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Los métodos intuitivos de confrontación toman un objeto de estímulo que no tenga relación directa con el problema (por ejemplo una palabra) y se confronta con el problema para derivar de él ideas. Un ejemplo es el método “Synectics” mediante el cual se realizan varias analogías en distintas áreas para, al final, derivar ideas.

Los métodos sistemático-analíticos estudian más a profundidad una situación para encontrar de forma sistemática las causas de problemas o de circunstancias que deriven en ideas para dar solución a problemas o a retos propuestos.

La primera categoría es la de métodos sistemático-analíticos de asociación. Estos métodos dividen el problema en subproblemas que deben resolverse independientemente cada uno. Las soluciones resultantes se estructuran, se combinan, se varían y se consolidan en una solución en conjunto. Un ejemplo de estos métodos es el método morfológico.

La siguiente categoría es la de métodos sistemático-analíticos de confrontación. Así como en los métodos sistemático-analíticos de asociación, el problema es dividido en partes, pero en este caso con base en analogías. Un ejemplo de estos métodos es la matriz morfológica.

La categoría de métodos sistemático-analíticos de especificación de problema divide y jerarquiza el problema en sus partes con el fin de hacer visible el problema principal y con base en eso desarrollar la solución al mismo. Un ejemplo de estos métodos es el análisis del árbol de relevancia.

En la literatura existe una gran cantidad de métodos de creatividad. Algunos de ellos están diseñados para ser usados individualmente, otros en grupos pequeños y otros en grupos más grandes. A continuación se hará una descripción de varios métodos de creatividad.

Lluvia de ideas (Brainstorming)

Tal vez el método de creatividad más conocido y el más usado (no siempre de la forma más adecuada). Este método consiste en la generación de ideas por medio de la interacción de un grupo interdisciplinario (5 a 7 personas) que discute ideas, pensamientos y soluciones en torno a un tema definido. Las ideas surgen por libre asociación y la interacción de distintos puntos de vista: prolifera la generación de nuevas ideas.

Pasos:

1. Definición y presentación del problema, las condiciones y los criterios de evaluación.

2. Recolección de ideas. El uso de un tablero para presentar las ideas permite que los participantes puedan ver las ideas e inspirarse para generar nuevas ideas.

3. Presentación y agrupación de ideas. 4. Evaluación de ideas

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Para el desarrollo de una lluvia de ideas, es recomendable tener un moderador. Durante el desarrollo de la lluvia de ideas, el moderador debe vigilar que todas y cada una de las ideas se tenga en cuenta sin ser criticada, por más descabellada que sea. Tampoco deben permitirse burlas o sátiras contra miembros del grupo. Esto puede acomplejar a algún miembro y, en consecuencia, éste se abstendrá de expresar una idea que pueda llevar a una solución. La selección de los participantes es indispensable para obtener diferentes puntos de vista; por esta razón, el moderador debe involucrar a todos los participantes.

Lista de chequeo (Osborn)

Este método se basa en el principio que la solución a un problema puede derivarse de la estructuración de ideas alrededor de la formulación del mismo. Con este principio, Alexander Osborn, también conocido por desarrollar el método de lluvia de ideas, elaboró una lista de chequeo para ser utilizada en la solución de problemas. Cada uno de los puntos de la lista de chequeo no debe tener necesariamente una respuesta, pero cada uno de ellos debe tomarse, pues posiblemente puede llevar a alguna idea.

Pasos:

1. Definición del problema.

2. Revisión de cada uno de los puntos de la lista de chequeo, teniendo en cuenta el problema definido.

3. Desarrollo de soluciones al problema a partir de los puntos de la lista de chequeo. En caso de que en algún punto no se genere una idea, se debe pasar al siguiente.

4. Evaluación de las ideas generadas y, si es necesario, desarrollo de caso para algunas ideas.

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La siguiente tabla muestra la lista de chequeo.

¿Qué es parecido? ¿Qué función? ¿Parecido? ¿Material similar? ¿Qué paralelos se encuentran?

¿Qué otras posibilidades de uso?

¿Nuevas posibilidades de uso? ¿Uso para otras personas? ¿Otras posibilidades de uso a través de cambios en el objeto?

¿Adaptar? ¿A qué se parece? ¿Qué otras ideas sugiere el objeto? ¿Hay en el pasado ejemplos similares? ¿Qué se puede adaptar de ellos? ¿Qué se puede tomar como ejemplo?

¿Cambiar? ¿Puede dársele al objeto una nueva forma? ¿Puede cambiarse el propósito? Puede cambiarse, el color, el tono, el olor, el parecido? ¿Son otros cambios posibles?

¿Agrandar? ¿Qué se puede agregar? ¿Debe emplearse más tiempo? ¿Puede aumentarse la frecuencia? ¿Puede hacerse más robusto, más grande, más largo, más gordo, más grueso? ¿Puede dársele un valor adicional? ¿Puede aumentarse el número de partes? ¿Se puede duplicar o multiplicar? ¿Se puede exagerar? Se puede hacer más costoso?

¿Empequeñecer? ¿Qué es innecesario? ¿Puede hacerse más pequeño, más compacto, más bajo, más corto, más plano? ¿Puede hacerse en miniatura? ¿Puede hacerse aerodinámico, más liviano? ¿Puede dividirse en partes?

¿Reemplazar? ¿Quién o qué puede reemplazarlo? ¿Qué otras piezas o partes son posibles? ¿Qué otros materiales, procesos de producción, fuentes de energía, o lugares son posibles? ¿Qué otras soluciones son posibles? ¿Qué otro sonido?

¿Deformar? ¿Se pueden reagrupar las partes? ¿Se pueden desarrollar nuevos modelos? ¿Se puede cambiar el orden? ¿Intercambiar la causa y el efecto? ¿Se puede cambiar la velocidad?

¿Cambiar al opuesto? ¿Tomar lo positivo en vez de lo negativo? ¿Alcanzar lo opuesto? ¿Traer hacia arriba la parte de abajo? ¿Cambiar los roles? ¿Cambiar la posición de las personas? ¿Cambiar el orden del proceso?

¿Combinar? ¿Intentar una combinación? ¿Hacer un compuesto? ¿Una selección? ¿Agrupar una nueva elección? ¿Unir varios objetos en uno? ¿Más campos de acción en vez de uno solo? ¿Más objetivos? ¿Menos objetivos?

Tabla 21: Lista de chequeo . Fuente: Osborn

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Matriz morfológica sencilla

El método de la matriz morfológica consiste en la colección y análisis sistemático de parámetros y de posibles valores o características de estos parámetros, a partir de los cuales se desarrollan posibles soluciones o ideas. La selección de los parámetros y la definición de los posibles valores o características de cada parámetro puede hacerse en grupo.

Parámetro Posibles valores o características del parámetro

Fuente de iluminación

Vela Bombillo Luz halógena Tubo fluorescente

Difusión de luz Vidrio opacado Papel Fibras naturales Luz indirecta

Fuente de energía

Electricidad Baterías Energía solar

Material Madera de Cedro

Aluminio Plástico Polietileno

Vidrio

Estilo Medieval Retro Pop

Tabla 22: Matriz morfológica: Lámpara. Fuente: Elaboración propia.

En el ejemplo de la tabla anterior (ver Tabla 22), se describen parámetros de una lámpara y las posibles características que cada uno de estos parámetros podría tener. Por ejemplo, como fuente de iluminación, es posible el uso de una vela, de un bombillo, de luz halógena o de un tubo fluorescente. Los puntos unidos con una línea identifican la selección dentro de las posibles características de cada parámetro.

Pasos:

1. Definición del problema 2. Definición de los parámetros del objeto o problema a desarrollar 3. Definición de los valores o características de cada parámetro 4. Preparación de la matriz de parámetros y sus valores o características 5. Selección de las características de cada parámetro y desarrollo del

concepto o solución del problema 6. Evaluación de la idea o solución

A continuación se presentan algunos ejemplos de diferentes niveles del análisis morfológico mediante el uso de matrices.

Matriz bidimensional

Una empresa que fabrica paraguas desea ampliar su gama para incorporar más productos especializados y poco usuales. La empresa está buscando nuevas ideas.

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El primer paso consiste en identificar las categorías de ideas que podrían utilizarse como ejes de la matriz, teniendo en mente que lo que se pretende es descubrir oportunidades, y no llegar a una solución inmediata. En este caso, los ejes podrían denominarse uno como “Accesorios” (características adicionales que los consumidores podrían valorar y que podrían incorporarse a los paraguas) y el otro como “Escenarios” (lugares o situaciones en las que podrían utilizarse los paraguas). Sí se eligiesen estos dos ejes, la apariencia de la matriz sería de la siguiente manera:

Figura 62 Matriz Bidimensional. Fuente: Muñoz (1994).

Este ejemplo muestra una matriz 11 por 11 (121 ítems) y está claro que es posible agregar más ítems a cada eje. Con una combinación de ideas como esa, se incrementan mucho las posibilidades de encontrar una o dos que sean correctas.

La matriz tridimensional

Un fabricante de envases desea encontrar nuevas ideas que le permiten desarrollar nuevos mercados. Una vez más, el éxito depende de que se determinen los ejes que sean pertinentes al problema y que sean los adecuados. Por ejemplo, una matriz tridimensional se vería como la figura 63. Con esos tres ejes (contenido, material y forma) se generan 448 (8 por 8 por 7) combinaciones o ideas. Más aún, en este ejemplo, la simple adición de un nuevo ítem en el eje de las formas generaría otras 64 ideas. Pero incluso si nos limitamos a las 448 ideas originales, es muy posible esperar, estadísticamente, que de ellas surjan unas siete u ocho ideas que sean “ganadoras” potenciales.

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Figura 63 Ejemplo de una matriz tridimensional. Fuente: Adaptado de Simon Majaro (1986).

Evaluación de ideas

Debido a su enorme potencial de generación de ideas, el análisis morfológico a veces plantea un serio problema para quienes deben evaluar sus resultados. Es obvio que enfrentarse a listas de ordenadores con 10.000 combinaciones o ideas, es una tarea que desanima. Afortunadamente, existen dos métodos que permiten simplificar esta tarea.

Las agrupaciones de ideas

En lugar de centrarse en una idea cada vez, éstas se pueden analizar en “grupos”; por ejemplo, se puede evaluar la combinación “papel-balón-café” contra cada uno de los escenarios. Este enfoque permite reducir, a dimensiones manejables, la extensión de las listas. El hecho de evaluar los grupos de ideas contra los ítems de una columna tiende a centrar la atención en esa columna y, con frecuencia, en la sesión de evaluación surgen nuevos enfoques o ítems; por ejemplo, “¿podría utilizarse esta combinación en el servicio militar?, ¿en las líneas aéreas?”, etc.

Tamizado en varias fases

Este enfoque se fundamenta en el principio de que, con frecuencia, a las personas creativas les resulta más fácil trabajar con ideas que se expresan visualmente. Esto puede lograrse en el caso de una matriz cuatridimensional si

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los primeros tres ejes se presentan en forma de cubo. De esta representación visual se seleccionan las mejores ideas y luego se evalúan en combinación con el cuarto eje, utilizando una matriz bidimensional. Si resulta que existe un quinto eje, se deberá construir un nuevo cubo en el que se utilizarán las mejores ideas obtenidas en el primer cubo para evaluarlas en combinación con los dos ejes restantes.

Analogías (Synectics)

El uso de analogías consiste en llevar el problema que se quiere resolver a otras áreas del conocimiento o simplemente a otros escenarios. Esto estimula la flexibilidad de estructuras de pensamiento ya establecidas, facilitando vínculos para generar nuevas ideas. La parte esencial de éste método es la selección de la analogía. Es posible que un grupo no encuentre una analogía adecuada o que la analogía que se encuentre no lleve a la generación de buenas ideas. También debe tenerse en cuenta el conocimiento sobre el área seleccionada. Aunque en general el ejercicio busca simplemente flexibilizar el pensamiento, un conocimiento mayor puede llevar a nuevos vínculos o conocimientos. Una buena analogía puede hacerse con la naturaleza, por lo cual se recomienda tener al menos un participante experto en el área seleccionada, en este caso, un biólogo.

Un ejemplo es la inteligencia de redes: uno de los problemas con la proliferación de redes de comunicación es encontrar la mejor vía de comunicación. Con el fin de desarrollar ideas para hacer más efectiva la comunicación, se utilizó la analogía con enjambres inteligentes en la naturaleza. Analizando el tema, se encontró cómo las hormigas dejan una feromona en el lugar que recorren, de manera que otras hormigas puedan encontrar el camino más eficiente a algún sitio, por ejemplo, donde se encuentra su alimento. De este modo, se puede pensar también en dejar una señal en paquetes de información, como por ejemplo en correos electrónicos, que puedan ser leídos por otros mensajes y de esta manera hacer más eficiente su transmisión y su almacenamiento.

Pasos:

1. Definición del problema

2. Búsqueda de la analogía

3. Análisis de la analogía seleccionada

4. Búsqueda de los elementos de la analogía que tengan algún vínculo con el problema

5. Generación de ideas a partir de las analogías

6. Evaluación y desarrollo de las ideas

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Método de cambio de sombrero (6 sombreros de Edward De Bono)

Este método consiste en el análisis sistemático de un problema o una situación desde diferentes puntos de vista. Cada punto de vista está representado por un “sombrero”, el cual está caracterizado de una manera específica:

Sombrero blanco: Se enfoca en datos, hechos e informaciones sobre el problema: o ¿Con qué informaciones se cuenta?

o ¿Qué datos, hechos o informaciones hacen falta?

o ¿Qué datos deben conseguirse y por quién?

Sombrero rojo: Con él está permitido expresar todos los sentimientos e intuiciones sobre el problema. La percepción y los sentimientos deben ser expresados sin que otros miembros del equipo lo critiquen. o ¿Cómo se siente usted?

o ¿Qué siente con respecto al problema?

o ¿Qué sensación le viene a la cabeza?

Sombrero negro: Con el sombrero negro se debe ser cuidadoso. Este rol indica los errores y muestra una mirada crítica a la solución de un problema o a la realización de una idea. o ¿Es la posible solución rentable?

o ¿Se infringe alguna ley o normativa?

o ¿Cuáles son los riesgos?

Sombrero amarillo: El sombrero amarillo representa el optimismo. Al tener el sombrero amarillo, es necesario concentrarse en identificar conscientemente las ventajas de un proyecto o de una idea. o ¿Cuáles son las ventajas?

o ¿Qué obtiene cada uno?

o ¿Qué ventaja pueden darle otras personas?

Sombrero verde: Se concentra en el pensamiento creativo. En este espacio, pueden generarse nuevas ideas complementando las ideas existentes. o ¿Qué alternativas hay?

o ¿Dónde es posible que se haya podido caer en paradigmas?

o ¿Cómo puede acelerarse el proceso?

Sombrero azul: Con éste sombrero se hace énfasis en el control de métodos y procesos. Se definen los temas sobre los que se debe reflexionar y los pasos a seguir. o ¿Qué aspectos falta considerar?

o ¿Qué no está claro todavía?

o ¿Sobre qué debe hablarse?

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Pasos:

Aunque el método ofrece algunas variaciones, normalmente se sigue la secuencia en la que anteriormente se ha descrito cada uno de los roles o “sombreros”, documentando cada uno de los resultados bajo cada uno de los puntos de vista.

Este método puede utilizarse de forma individual, pero también puede utilizarse en grupo, para lo cual es recomendable que haya un moderador que mantenga la disciplina para cumplir con cada uno de los roles.

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Service Blueprinting

Descripción

Service Blueprinting es una herramienta para la planificación de servicios. Puede ser utilizada para el desarrollo de nuevos servicios innovadores, así como para el mejoramiento de servicios ya existentes. Aunque el método es apropiado para el aseguramiento de la calidad de procesos de servicio, puede ser utilizado para el entrenamiento de nuevos empleados o para brindarle al cliente la posibilidad de ver cómo transcurre el proceso del servicio esperado por él.

Como resultado del Service Blueprinting se obtiene un gráfico de un proceso de servicio con todas las actividades que lo componen. Mediante el uso del Service Blueprinting, el proceso del servicio se puede concretar y visualizar ya desde una etapa temprana de desarrollo. Así se evidencian los pasos individuales del proceso, los puntos de contacto del cliente con la empresa durante la marcha del proceso y los elementos físicos del servicio. De esta forma se pueden identificar los puntos con fallas y descubrirse campos de innovación. Asimismo, con ayuda del Service Blueprinting se puede identificar potencialidades de ahorro en los costos, así como puntos de uso destacados, para una posterior gestión del proceso de servicio.

Objetivo

Debido a su inmaterialidad, los servicios se hacen difíciles de conceptualizar. Esto sucede principalmente durante su desarrollo, puesto que aún no son “experimentables”, exceptuando aquellos que cuentan con prototipos. El Service Blueprinting es el método indicado para una mejor comprensión de los servicios y sus procesos básicos fundamentales. Su objetivo es mostrar de manera concreta las actividades conjuntas del proceso de prestación del servicio en una representación gráfica. El Service Blueprinting se diferencia de otros métodos de análisis de procesos en que centra su atención principalmente en el cliente; es decir, tiene la felicidad del cliente como principio. Durante el diseño del servicio, se tiene en cuenta sobre todo las demandas de los clientes, junto con los requerimientos internos de la empresa frente al proceso del servicio.

Base de datos

Antes de iniciar el Service Blueprinting, se debe recolectar cierta información.

La creación de procesos de prestación de servicio en su conjunto cubre tanto las situaciones de contacto con el cliente como los pasos del proceso que no son percibidos por el cliente pero que son necesarios para prestar el servicio. Ambos son la base para un Service Blueprinting. La información requerida es:

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Segmentos de los clientes, y requerimientos de cada segmento. Documentación del proceso y subproceso para servicios ya

constituidos. Combinación de recursos para la realización individual de cada uno de

los pasos del proceso (personal, equipos, herramientas, etc.). Periodos de tiempo del proceso.

Si no se dispone de información clara antes del inicio del proceso de Blueprinting (principalmente para nuevos desarrollos), ésta puede obtenerse también durante su desarrollo.

Identificación de los grupos-meta relevantes y sus requerimientos

La identificación de los grupos relevantes y la obtención de sus demandas frente al servicio son la base para un desarrollo exitoso del servicio. Los grupos meta deben ser correctamente definidos y descritos, pues solo así se puede desarrollar servicios adecuados para cada grupo. Para la constitución de grupos meta homogéneos, se utilizan variables de clasificación como edad, género, profesión, religión, estilo de vida, etc. El desarrollo de las demandas de los diferentes grupos de clientes no es algo que corresponde precisamente al Service Blueprinting, sino algo que se dá en la fase de análisis de demanda.

Proceso

El Service Blueprinting está basado en el fraccionamiento del servicio en partes individuales lógicas del proceso, las cuales pueden enfocarse por separado. El transcurso del proceso se representa horizontalmente, y a la vez, las partes individuales del proceso se clasifican en diferentes niveles verticales. El significado de los niveles se puede resumir diciendo que cuanto más cercano está un proceso del cliente, más arriba se encuentra este dentro de la clasificación de los niveles.

Niveles

En el Service Blueprinting se identifican cinco niveles correspondientes al grado de integración del cliente en el proceso de prestación del servicio a través de las siguientes líneas divisorias (véase Figura 64).

La línea de interacción con el cliente separa los pasos del proceso llevados a cabo por el cliente de manera independientedurante las actividades del servicio.

La línea de visibilidad separa las actividades del servicio que son visibles para el cliente de las que permanecen ocultas para él. Sobre esta línea divisoria no solo se ordenan las percepciones visuales, sino también las partes del proceso que incluyen otros sentidos, como el oído y el olfato, por ejemplo.

206

La línea de interacción interna separa las actividades en relación directa con el pedido del cliente de las actividades de soporte que no responden a un pedido directo suyo, aunque se utilizan para preparar las actividades en relación directa con él. Aquí cuentan, por ejemplo, la espera de la limpieza del salón de negocios.

La línea de control separa las actividades de preparación de las de gestión en general.

Figura 64: Niveles de Interacción del Service Blueprinting. Fuente: Elaboración propia.

Con la inclusión de los pasos del proceso en los niveles de interacción, el Service Blueprinting se diferencia de los métodos actuales en modelación y análisis de procesos, los cuales en una subdivisión vertical representan gráficamente los ámbitos de responsabilidad de cada departamento por separado. Esta asignación de responsabilidad de cada departamento para las etapas individuales del proceso, no es visualmente representada sobre los niveles en el Service Blueprinting. Aquí se enfoca de nuevo la atención en el cliente. Para la mayoría de los clientes es igual con qué departamento deben entrar en contacto, con tal de que sus demandas del servicio sean satisfechas correctamente.

Participantes

El equipo de proyecto para el desarrollo de un Service Blueprinting, debería estar conformado por representantes de diferentes áreas. Entre ellos debe haber representantes de las áreas de desarrollo de servicios, producción de servicios, y soporte de servicio. En algunos casos se hace razonable también la inclusión del cliente. El objetivo del proceso de Service Blueprinting debe estar claro para todos

Clie

nte

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esa

Línea de interacción con el cliente

Línea de visibilidad

Línea de interacción interna

Línea de control

Tiempo

Vis

ibili

dad

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nte

para

elcl

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e

207

los participantes desde el principio. Por regla general, no tiene sentido seguir por igual todas las posibilidades de uso mencionadas. La concentración en una o dos posibilidades suele llevar a resultados concretos y mejores

En el Service Blueprinting, se debe representar gráficamente el servicio de la forma como éste típicamente ocurre o como debe ocurrir en el futuro. Por otra parte, la representación gráfica de todos los casos especiales y eventualidades no aportan al objetivo y además complican el Service Blueprinting.

Service Blueprinting para servicios nuevos

Con los cuatro pasos descritos a continuación, se puede llevar a cabo un proceso de desarrollo centrado en el cliente (Service Blueprinting), para un nuevo servicio. Además, a partir del proceso del cliente, sucede un aumento gradual de su desarrollo.

Figura 65: Proceso de Service Blueprinting para nuevos servicios. Fuente: Elaboración propia.

1. Definición del proceso típico ideal que un consumidor lleva a cabo, empezando con el contacto inicial llegando hasta el final del servicio.

2. Identificación de los contactos entre clientes y prestadores del servicio. Esto abarca los pasos en el proceso ejecutados por el prestador del servicio que son percibidos por el cliente.

3. Identificación de interacciones del Front Office con el Back Office. 4. Definición de estándares de tiempo y tolerancia, y de los recursos

necesarios.

Presentación gráfica del proceso desde el punto de vista del cliente

Un primer paso en el Service Blueprinting es la identificación y definición de los límites del servicio. En este sentido, el proceso de prestación del servicio se modela de acuerdo a como es percibido por el cliente. Con la completa satisfacción del cliente como base, se logra diseñar el proceso en concordancia con un curso óptimo para el cliente. Inclusive se debe tener en cuenta que un Service Blueprinting, por regla general, tiene validez solo para un grupo meta. Para diferentes grupos meta, los procesos óptimos de servicio suelen ser diferentes.

Graficación del proceso

Identificación de los puntos de contacto con el

cliente

Identificación de la interacción de Frontoffice y

Backoffice

Definición de

estándares

208

El proceso de servicio se grafica en un diagrama de flujo. Las acciones son representadas mediante rectángulos y las transiciones de los procesos mediante flechas. Los puntos de inicio y final se representan mediante rectángulos con esquinas ovaladas, mientras las decisiones y las ramificaciones de los procesos se representan mediante rombos.

Idealmente, se utiliza un software adecuado para la creación del Service Blueprinting. La representación puede tener la forma más simple: un proceso lineal compuesto por pasos individuales ordenados secuencialmente. Todos los posibles eventos iniciales y finales, así como todas las entradas y salidas influyentes en el proceso, deben ser tomados en cuenta para su incorporación. Los pasos del proceso desarrollados de esta forma, se encuentran todos sobre la línea de visibilidad.

Ejemplo: Reparación de una lavadora

La notificación de una garantía y el encargo de reparación de un electrodoméstico relacionado con ésta pueden subdividirse de forma diferente para diferentes grupos meta. Mientras clientes de más edad se acercan personalmente al comerciante, es imaginable que la forma de contacto para clientes jóvenes sea a través de Internet.

Punto de inicio – Punto final

Actividad

Transición del proceso

Decisión/Ramificación

209

Identificación de los puntos de contacto con el cliente

La diferenciación entre las acciones del cliente y de la empresa prestadora del servicio es un concepto fundamental en el Service Blueprinting. En este segundo paso se identifican los puntos de contacto del cliente con la empresa. Las etapas del proceso que son desarrolladas por los clientes exclusivamente se ordenan sobre la línea de interacción. Las etapas del proceso con contacto directo entre el prestador del servicio y el cliente se ordenan entre la línea de interacción y la línea de visibilidad. Luego se incluyen las actividades de la empresa percibidas por los clientes, aunque éstas no sean realizadas precisamente en una situación de contacto directo con ellos.

Identificación de la interacción de Front y Back Office

Tras la incorporación de las actividades del prestador del servicio que son percibidas directamente por el cliente, se definen de las etapas del proceso que se pueden clasificar como procedimientos concretos de servicio, aunque éstas no sean percibidas por el cliente. Estas etapas del proceso se clasifican entre la línea de visibilidad y las líneas de interacción interna. Dependiendo de la finalidad del Service Blueprinting, los procesos de los dos niveles inferiores (nivel de soporte y nivel de control) pueden incluirse también.

Ejemplo: Reparación de una lavadora

No siempre es posible reparar una lavadora en el lugar donde se encuentra el cliente. Para algunos modelos se deben conseguir primero los repuestos. Este proceso de consecución por lo general no es visible para el cliente, aunque está relacionado con una tarea concreta de servicio.

Ejemplo: Restaurante

La selección de la comida en un restaurante involucra solamente al cliente. La orden del plato elegido sucede bajo una interacción directa del cliente con el prestador del servicio. En el caso de que la preparación del plato sea visible para el cliente (p. ej. En la gastronomía sistémica), esta actividad del prestador del servicio es claramente percibida por el cliente, aunque no haya ninguna interacción directa entre el cliente y el prestador del servicio.

210

Definición de los estándares de tiempo y tolerancia para las partes del proceso.

Finalmente, se establece un marco de tiempo para el proceso con el fin de definir los tiempos necesarios de trabajo, y con éstos los costos y el número de trabajadores que se requieren. Para ello, se definen estándares de tiempo para cada actividad por separado. Éstos facilitarán el cálculo de los valores nombrados. Los estándares de tiempo deberían incluir posibles desviaciones, para permitir cálculos más cercanos a la realidad. De esta manera se puede comprobar si servicios con tiempos críticos pueden prestarse de acuerdo a las demandas de los clientes.

Service Blueprinting para servicios existentes

Para servicios ya existentes, el proceso arriba descrito es adecuado bajo ciertas condiciones. Mediante la representación gráfica y el análisis del estado actual de un proceso de servicio con la ayuda del Service Blueprinting, se pueden encontrar mejoras para el servicio. Por lo tanto, la representación gráfica del proceso actual aparece en primer lugar, con la finalidad de que el proceso sea analizado y luego adaptado y mejorado.

Figura 66: Proceso de Service Blueprinting para servicios ya existentes. Fuente: Elaboración propia.

Documentación del servicio y su fragmentación en partes del proceso

Cuando servicios ya establecidos deben ser analizados y mejorados con ayuda del Service Blueprinting, se deben tener en cuenta los procesos fundamentales del servicio en primer lugar. Para esto se adecuan diferentes métodos como la observación o el seguimiento de las transacciones individuales del servicio. El

Fraccionamiento del servicio en

etapas del proceso

Dibujo del proceso de

servicio

Definición de los recursos así

como de estándares de

tiempo

Análisis y mejoramiento del

servicio

Ejemplo: Reparación de una lavadora

Mediante valores empíricos, se definieron tiempos y se asignaron recursos para cada etapa individual del proceso del servicio. De esta forma se definieron los costos para una solicitud de reparación. Finalmente, esta información se utilizó también para la simulación del negocio. Empleando diferentes escenarios de uso, se pudo determinar la ocupación de trabajadores y su cantidad óptima.

211

desarrollo del proceso a partir del punto de vista del cliente puede determinarse muy bien a través del Método de Incidentes Críticos. Para documentar los componentes internos de la empresa correspondientes al proceso de servicio, es adecuado utilizar entrevistas estructuradas o realizar talleres.

Puesto que el Service Blueprinting contiene la secuencia gráfica de los pasos individuales del proceso, en el marco de su adopción el proceso del servicio debe ser subdividido en sus pasos individuales. A continuación, se deben documentar los tiempos y los recursos asignados lógicamente, también los que tienen que ver con la adopción del proceso.

Representación gráfica del proceso de servicio

Si la documentación del proceso proveniente del paso 1 no se encuentra en forma de un Service Blueprinting (como diagrama de flujo, con un ordenamiento de las etapas del proceso en niveles de interacción), entonces el proceso de documentación debe ser llevado a constituir un Service Blueprinting en esta segunda etapa. Lo óptimo es hacer esto con ayuda de un software adecuado.

Definición de los recursos y de los estándares de tiempo

En el tercer paso, los roles existentes en los procesos reales son trasladados al Service Blueprinting. En el caso más sencillo, se le adjudica a cada parte individual del proceso un rol responsable de su cumplimiento y definido con anterioridad. El uso del modelo RACI (Responsable, Confiable, Consultado, Informado) tiene sentido para grandes organizaciones de servicio. Así, dado el caso, se definen junto a los responsables de cada paso del proceso los roles responsables de la asesoría y de la información. De esta forma, durante la asignación de recursos y tiempos calculados a las partes individuales de las etapas del proceso, se completa el Service Blueprinting.

Análisis y mejoramiento del servicio

El análisis y transformación de los procesos del servicio, no es un componente original del Service Blueprinting, para ello se requiere de otros métodos para analizar servicios. El ya disponible Service Blueprinting, se utiliza más como objeto de investigación. En él se documentan también los cambios surgidos a partir del análisis de los procesos de servicio.

212

Ejemplo de un Service Blueprinting

Figura 67: Ejemplo de un Service Blueprinting: Reparación de una lavadora. Fuente: Elaboración propia.

213

Como se representa en el Service Blueprinting, no todos los pasos del proceso transcurren en el mismo nivel. La descripción del problema, la fijación de la cita, y el pago de la factura, no están en el área de influencia del prestador del servicio. Para estas partes del proceso, el responsable es el cliente. Para todas las demás etapas del proceso, el responsable es el prestador del servicio. Las partes del proceso en el nivel “superior“, son todas perceptibles por el cliente, y él está integrado también en parte del proceso. Por el contrario, los procesos del nivel ”Backstage” no son perceptibles por el cliente. El proceso de pedido de los repuestos, el viaje del técnico, o la elaboración de la factura, transcurren de forma invisible para él.

Otros usos del Service Blueprinting

El Service Blueprinting de un servicio ya existente representa la situación actual de la producción del servicio. Este posibilita un mejor entendimiento sobre el transcurso y los factores de éxito del servicio. Los demás análisis del servicio

Ejemplo: Reparación de una lavadora

En la Figura 67 se representa un Service Blueprinting completo para la reparación de una lavadora. El objetivo del desarrollo de este Blueprint fue, por un lado, el análisis y configuración de la comunicación del cliente, y por otro lado el cálculo de los costos típicos y necesidades de tiempo para el caso de un servicio. Para una mejor perspectiva, se omitieron los dos niveles inferiores del Blueprinting.

A continuación se describe el proceso del servicio. El punto de partida del proceso de servicio es el daño de la lavadora en el lugar del cliente, y asociado con ello, el correspondiente contacto con la empresa de servicios. En el marco de este primer contacto, se da una descripción del problema por parte del cliente y se acuerda una fecha para la reparación de la lavadora en el lugar del cliente por parte de un técnico. El técnico va a la cita acordada con el cliente. En caso de que el cliente no estuviera en casa, se hace necesario acordar una nueva cita. Tras la descripción del problema por el cliente, el técnico inspecciona la lavadora y prepara un presupuesto de los costos para la reparación. Si el cliente lo autoriza y todos los repuestos correspondientes se encuentran en el lugar, la lavadora se repara inmediatamente. En caso contrario, se deben conseguir primero los repuestos necesarios y se debe fijar una nueva cita para realizar la reparación. Luego de una reparación exitosa, se elabora una factura por parte de la empresa. Luego del pago del cliente, se termina el proceso.

214

pueden hacerse basados en diferentes objetivos. Algunas posibles metas pueden ser el aumento de la satisfacción del cliente, el acortamiento de los procesos, un ahorro de costos, o el aumento de la calidad del servicio. El Service Blueprinting puede además utilizarse como base para el cálculo de costos mediante análisis de costos de proceso. En el marco de las simulaciones, los servicios se analizan basados en el Service Blueprinting. Como ejemplo, se exponen los dos métodos: Simulación del Servicio y FMEA.

Simulación del Servicio

Para más análisis de los procesos del servicio, representados gráficamente a través del Service Blueprinting, se pueden utilizar simulaciones. La sola representación gráfica del servicio con ayuda del Service Blueprinting, no garantiza automáticamente su validez. Con ayuda de simulaciones se pueden descubrir puntos débiles en el proceso de diseño.

Solo mediante la recolección de tiempos de los procesos individuales, se pueden determinar exactamente los tiempos de ejecución mínimos y máximos de todo el proceso. Sin embargo, el tiempo de ejecución de un proceso debe ser diferenciado del tiempo transcurrido. Posibles tiempos de espera que consumen una gran parte en un proceso (P. ej. la fila en la caja de un supermercado), no son incluidas en el tiempo de ejecución y usualmente son difíciles de incluirse en el proceso. Los tiempos de espera se forman generalmente por procesos que se bloquean y compiten mutuamente. Solo mediante la observación de un sinnúmero de procesos que compiten entre sí durante un largo periodo de tiempo, se pueden hacer proposiciones seguras acerca de los tiempos del proceso durante la marcha del servicio. Los recursos utilizados que pueden llevar a atascos durante la producción de un servicio, debido a una más limitada disponibilidad, son representados gráficamente mediante la Simulación del Servicio en un modelo de computador, y de la misma forma los pasos individuales del proceso son clasificados. Mediante simulación, muchas partes temporales y cuantitativas diferentes de la demanda de servicios, se pueden probar con diferentes dotaciones de recursos, obteniendo soluciones óptimas.

Como resultado de la Simulación del Servicio, se obtienen datos sobre:

• Tiempos o Tiempos de cada parte del proceso o Tiempos transcurridos de todas las transacciones o Tiempos de espera de procesos o Tiempos de espera antes de cada etapa individual del

proceso o Tiempos de consumo de los recursos

• Costos o Costos del proceso o Costos de cada paso del proceso o Costos de los recursos

• Aprovechamiento o De los recursos

215

Toda esta información puede ser utilizada, paso seguido, para la adaptación del Service Blueprinting. Mediante simulaciones repetitivas, se pueden validar los cambios en los procesos. Por lo tanto, la simulación del servicio es un instrumento que representa un método efectivo para mejoras iterativas del Service Blueprinting, y con ello, del proceso de prestación del servicio.

FMEA – Failure Mode and Effect Analsis

Junto a la simulación de procesos de servicio, los Service Blueprintings son una buena base de salida para la identificación de posibles puntos con fallas en la producción de servicios. Los puntos críticos principales en la producción del servicio, se encuentran en el contacto con el cliente. Estos puntos de contacto están claramente definidos sobre las líneas de interacción y visibilidad del Service Blueprinting, y por lo tanto son fáciles de identificar.

El método FMEA se basa en tres fases:

Identificación – ¿Qué puede ir mal? Análisis – ¿Cómo es realmente la falla y cuáles son sus

consecuencias? Manejo – ¿Qué se puede hacer, evitar la falla o minimizar las

dificultades de la falla?

Principalmente en la primera fase, se puede obtener información útil a partir de un Service Blueprinting. Así mismo se pueden documentar las soluciones desarrolladas en el Blueprinting.

Una descripción más detallada del método se puede encontrar en el Capítulo sobre FMEA.

216

Target Costing para servicios

Definición

Target Costing (costeo por objetivos) es un instrumento desarrollado en 1965 por el fabricante japonés de automóviles Toyota para la gestión estratégica de costos.

Según lo hace notar Syska (2006): “los mercados intensamente competitivos, caracterizados por una alta presión en el precio y costos, pueden conducir a que el precio determinado con base en el costo, del que depende el margen de utilidades esperado, se deba reducir. En el enfoque del Target Costing se tiene un instrumento para sortear esta problemática.”

Los sistemas de costeo tradicionales se concentran en la solución del problema de definición de costos de un producto o servicio con base principalmente en sus costos de producción. El Target Costing rompe este paradigma definiendo como piedra angular del cálculo de los costos el valor que le dan los clientes al producto o servicio que mejor satisfaga sus necesidades. La definición de estos costos es de suma importancia en las etapas de diseño de los productos o servicios, etapa en la que los cambios realizados implican gastos menores que los cambios en etapas posteriores.

217

Proceso de desarrollo del costeo por objetivos

La Figura 68 muestra el proceso del Target Costing.

Figura 68: Proceso de Costeo por Objetivos. Fuente: Fischer (2008).

En base a lo descrito por Fischer (2008) y Buczkowski (2007), a continuación se desarrolla en detalle el proceso presentado en la Figura 68. Además, se mostrará un ejemplo de la aplicación del método para un servicio.

Investigación de Mercados /Encuesta

a clientes

Características del producto / Determinación de

funciones

Determinación del precio de venta

Margen de utilidades

Determinación de los costos meta del producto o

servicio

Determinación conceptual de los componentes

División de costos meta de acuerdo a los componentes

Logro simultaneo de costos meta y

propiedades de los productos o servicios

Plan de Negocios

2. Determinación de costos meta

1. Planificación del servicio

3. División de los costos meta

4. Logro de las metas

218

Paso 1: Planificación del servicio

La determinación de las propiedades o funciones, que el servicio debe poseer para satisfacer las necesidades del cliente, es el primer paso del Target Costing. Herramientas presentadas en los capítulos anteriores como el QFD, Service Blueprinting y las Matrices Morfológicas pueden apoyar la definición de estas funciones. Hay que resaltar que todas estas herramientas se basan en escuchar la “Voz del consumidor” sus necesidades y sugerencias. Esta información puede ser recolectada por medio de herramientas del estudio de mercado como entrevistas, focus group e información interna de la empresa (quejas, sugerencias, etc.). Los objetivos principales no solo son la determinación de las propiedades antes mencionadas, sino también del valor que el cliente da este conjunto de propiedades y funciones.

Paso 2: Definición de costos meta para el servicio

Existen diferentes fuentes de las cuales se puede definir los costos meta para un servicio. Los costos de producción, costos de los competidores y precios estándar del mercado son algunas de las posibilidades para su definición. Fischer (2008) describe cinco posibilidades concretas para la determinación de los costos meta:

Desde el mercado a la empresa: basándose en el precio que se puede alcanzar en el mercado.

Caso de estudio: Capacitación de administración de proyectos de ingeniería “in-house”

Planificación del servicio

El siguiente ejemplo muestra el análisis del proceso de definición de precio de un servicio de capacitación en temas de administración de proyectos de ingeniería. Luego de realizar una entrevista con los principales clientes de este tipo de capacitación, se determinaron las características de los cursos a ser impartidos. Estas características sirvieron de base para la realización de un segundo estudio de mercado enfocado en el análisis de competidores. Este estudio dio como resultado que en promedio los clientes solían pagar entre 150 y 220 Euros por día y asistente. Con base en esta información se tomó un precio base de 185 Euros por día/asistente.

Dado que en este curso participan 15 personas en promedio y el curso tiene una duración de 8 días, el precio potencial del mercado quedó definido como:

15 personas x 8 días x 185 €/ persona día = 22.200 €

219

Desde la empresa: basándose en los costos que ya se tiene, los cuales se relacionan con características cuantificables del producto o servicio nuevo para pronosticar sus costos.

Desde dentro del mercado y la empresa: combinación entre las dos formas anteriores.

A partir de costos estándar: los costos meta se derivan del recorte de los propios costos estándar; es decir, de los costos obtenidos bajo los procedimientos convencionales.

A partir del competidor: orientado hacia los costos, así como hacia los precios de los competidores actuales.

En este capítulo se tomará como base para la definición de los costos meta el principio que más se ajusta a la filosofía del Target Costing, es decir, el método desde el mercado a la empresa. En base a este método, los costos meta serán aquellos que permitan cubrir las necesidades y requerimientos de nuestros clientes.

Buczkowski (2007) define una técnica para el cálculo de los costos meta (ver Figura 69), también denominados costos permitidos por esta autora. Esta técnica tiene como fundamento el precio objetivo que representa el valor que da el cliente a nuestro producto o servicio. A este valor se le resta la ganancia proyectada por la empresa para obtener los costos meta. Estos costos meta deberán ser confrontados con los costos estándares, que son los costos del producto o servicio calculados por la empresa con los recursos humanos y tecnológicos disponibles actualmente.

Si los costos estándar están por debajo de los costos meta, entonces no existirá necesidad de ajuste de los primeros. De lo contrario, se hace necesaria una optimización de los costos estándar.

Figura 69: Definición de los costos permitidos. Elaboración propia basada en Buczkowski (2007).

220

Optimización de los Costos Estándar

Según Fischer (2008), los costos meta frecuentemente son más bajos que los costos estándar. Por esta razón los costos meta deberán ser optimizados. Este mismo autor presenta una técnica basada en un proceso continuo de toma de decisiones para ajustar o bien el precio objetivo, o bien el margen esperado o los costos estándar (ver Figura 70). Si bien este proceso es de fácil aplicación práctica, el autor hace notar que el mismo deberá ser llevado a cabo en forma cíclica y sucesiva hasta la toma de decisión de la introducción del producto o servicio al mercado.

Caso de estudio: Capacitación de administración de proyectos de ingeniería “in-house”

Cálculo de los costos meta

Para el cálculo de los costos meta primero se ha de definir el margen objetivo que espera tener la empresa. Dentro del portafolio de servicios de la empresa, los cursos de capacitación pertenecen a aquellos que proveen ingresos “continuos”. Debido a que la estrategia en este tipo de servicios es la fidelidad del cliente para lograr una relación a largo plazo, los márgenes de ganancia se encuentran un nivel medio a bajo; en este caso, 15%. Sobre esta base, se realizó el siguiente cálculo para definir los costos permitidos:

€22.200 - (€ 22.200 x 15%) = € 18.870

221

Figura 70: Procedimiento para costos meta no alcanzables. Fuente: Fischer (2008).

¿Costos meta alcanzables?

¿Precio de venta modificable?

¿Procesos modificables?

¿Prestación estratégica del

servicio?

Aceptación de los costos meta

Cambio de los costos meta

Aceptación (cambio) de los costos meta

Cambio de los costos meta

Introducción del producto

Rechazo del producto

Sí

Sí

Sí

No

No

No

No

Sí

222

Paso 3: División de los costos meta

La optimización de los costos estándares deberá ser realizada por medio de una comparación con los costos meta. Sin embargo, la comparación de los costos totales no nos permitirá reconocer los componentes o procesos de nuestros servicios, por lo que se hacen necesarias estas optimizaciones de costos. Además, cada componente tendrá una influencia de distinta intensidad en el cliente.

Caso de estudio: Capacitación de administración de proyectos de ingeniería “in-house”

Para el cálculo de los costos estándar se utilizó la técnica del Service Blueprinting (en este libro se presenta un manual para la aplicación de esa herramienta). Con esta técnica se definieron los procesos a seguir para la prestación del servicio. En la Figura 71 se muestra el Blueprint resultante.

Figura 71: Service Blueprinting para servicio de capacitación. Fuente: Elaboración propia

Luego de definidos los procesos, se realizó una simulación del proceso del servicio para calcular los costos totales en que se incurren para la prestación del mismo. La simulación arrojó que los costos totales eran de € 19.922,39. Si lo comparamos con los costos permitidos de € 18.870, se puede concluir que es necesario ajustar los costos estándar para alcanzar los costos meta, y por lo tanto, el margen esperado. Siguiendo el proceso presentado en la Figura 69, se ha llegado a la conclusión de que es necesario modificar los procesos componentes del servicio. En las siguientes etapas se presentará cómo identificar los procesos que deben ser mejorados o modificados para alcanzar los costos meta.

223

Por ello, es necesario la división de los costos meta y costos estándar. Para el caso de los productos, esta división se puede basar en los componentes principales del mismo. Para el caso de los servicios, esta división es una tarea más difícil. El carácter inmaterial de los mismos hace que esta división se base en los procesos que integran el servicio.

El Service Blueprinting es una herramienta que permitirá definir en forma gráfica los diferentes procesos componentes del servicio. Debido a que estos procesos pueden incluir actividades desarrolladas por diferentes áreas de la empresa, es necesario que el Blueprint sea llevado a cabo por un equipo multidisciplinario.

Categorización de los procesos

La participación activa del cliente en la prestación de un servicio hace que este tenga una gran influencia en la definición de los procesos que componen el mismo. Con la finalidad de poder identificar que componentes (procesos) son más importantes para los clientes, es conveniente realizar una categorización de estos basados en la intensidad de su participación. De esta manera se pueden definir 2 categorías de procesos:

Los procesos de primer grado son aquellos en que los clientes participan activamente, por ejemplo, el ensamble de una máquina por los clientes, bajo la guía o asistencia del personal de servicio del proveedor.

Los procesos de segundo grado tienen una relación indirecta con el cliente y sirven frecuentemente como apoyo a los procesos de primer grado, por ejemplo, la preparación de la instalación de la máquina, la planeación de ruta, y el plan de asignación de personal.

224

Costeo de Proceso

Target Costing es una herramienta orientada al mercado. Por ello el costeo de los procesos basados en esta metodología deberá también basarse en los aportes de estos a la satisfacción del cliente. Así, los procesos que tengan un mayor aporte a la satisfacción de las necesidades de los clientes serán aquellos que puedan incurrir en mayores costos.

Buczkowski (2007) presenta la matriz de costeo de procesos (véase la Tabla 23) para poder determinar el porcentaje de participación en los costos totales de cada uno de los procesos. El nivel de aporte en los costos totales se basa principalmente en su participación de cada uno de los procesos en la satisfacción del cliente.

El llenado de esta tabla se realiza según el siguiente procedimiento:

• Definir el aporte de cada uno de los requerimientos identificados a la satisfacción total del cliente (segunda fila de la Tabla 23).

• El aporte total a la satisfacción de cada requerimiento se deberá repartir entre cada uno de los procesos, según el nivel de participación de este proceso para cubrir el respectivo requerimiento.

• Por último se deberá sumar el aporte de cada proceso (cada fila) a la satisfacción total del cliente. Estas serán las participaciones porcentuales al costo meta total de cada proceso.

Caso de estudio: Capacitación de administración de proyectos de ingeniería “in-house”

Categorización de los procesos

Con la ayuda del Service Blueprinting desarrollado para el cálculo de los costos estándar, se pueden definir muy fácilmente los procesos de primer grado y segundo grado. Así los procesos de primer grado son aquellos que se encuentran en la zona de Front Office:

Escribir y enviar la propuesta

Enviar material

Capacitación

Control interno durante la capacitación

De la misma manera se puede definir los procesos de segundo grado como aquellos que se encuentran en la zona de Back Office:

Definir material y cronograma

Preparar viajes

225

Tabla 23: Base de una matriz de costeo de procesos. Fuente: Buczkowski (2007).

Funciones Requerimien-tos del cliente 1

Requerimien-tos del cliente 2

Requerimien-tos del cliente 3

Requerimien-tos del cliente 4

Total (en%)

Aporte de las funciones a los usos totales (en %)

100

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4

226

Caso de estudio: Capacitación de administración de proyectos de ingeniería “in-house”

Costeo de procesos: matriz de costeo de procesos

Para el caso de estudio se identificaron los principales requerimientos de los clientes con la ayuda de un mapa mental.

De los requerimientos identificados, se determinaron los más

importantes: buena reputación, asequibilidad, materiales estandarizados, corta duración. En base a estos requerimientos y los procesos identificados en la etapa anterior se realiza la matriz de costeo de procesos (véase la Tabla 24).

Funciones Asequi-bilidad

Buena reputación

Corta duración

Materiales estandarizados

Total (en%)

Aporte de las funciones a los usos totales (en %)

30 50 10 10 100

Capacitación 20 30 5 5 60

Escribir y enviar propuesta

1 1

Preparar viajes 5 2 7

Definir contenidos y cronograma

5 10 3 3 21

Control interno 10 10

Enviar material 1 1

Tabla 24: Matriz de costeo de procesos para el caso de estudio de capacitación. Fuente: Elaboración propia.

227

La matriz de costos de función posibilita la comparación entre los costos meta y los costos estándar anteriormente determinados, revelando si los costos reales se diferencian de los costos permitidos por el mercado y en qué proporción. Aquí se determina el llamado Índice de costos meta para cada función.

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑡𝑎 =𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑡𝑎

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

Índices con valores superiores a 1 representan costos metas superiores a los costos estándar. Esto indica una sobrevaloración del proceso por parte del cliente y por lo tanto la empresa tiene la oportunidad de invertir en mejorar estos procesos y su calidad. Índices con valores por debajo de 1 muestran que los clientes no valoran lo suficiente al proceso, por lo que una reducción de costos podría hacerse necesaria. Todos estos indicadores deben ser tomados sólo como punto de referencia para el inicio de la optimización de los costos estándar (Buczkowski, 2007).

Proceso Participación en los costos meta (en%)

Participación en los costos estándar (en %)

Índice de costos meta

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4

Proceso 5

Tabla 25: Tabla de comparación de costos meta y costos estándar para un servicio de capacitación. Fuente: Buczkowski (2007).

228

Caso de estudio: Capacitación de administración de proyectos de ingeniería “in-house”

Costeo de procesos: matriz de comparación costos

La identificación de los procesos, en los cuales es necesario un ajuste de costos. Esto se lleva a cabo por medio de la comparación de los costos meta y costos estándar. Los costos estándar se pudieron calcular gracias al proceso de simulación del servicio. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

Proceso Costos estándar Porcentaje

Front Office - Capacitación 12.600,00 € 63,25%

Back office - Preparar viajes 3.500,00 € 17,57%

Front Office - Escribir y enviar propuesta 2.400,00 € 12,05%

Back office - Definir contenido y cronograma 800,00 € 4,02%

Front Office - Control interno durante la capacitación 597,39 € 3,00%

Front Office - Enviar material 25,00 € 0,13%

Total 19.922,39 € 100%

Tabla 26: Costos estándar para el servicio de capacitación.

Siguiendo el modelo presentado en la Tabla 26 se calcularon los índices de costos meta para cada uno de los procesos:

Proceso Participación en los costos meta

Participación en los costos estándar

Índice de costos meta

Front Office - Capacitación 60,00% 63,25% 0,95

Back office - Preparar viajes 2,00% 17,57% 0,11

Front Office - Escribir y enviar propuesta

7,00% 12,05% 0,58

Back office - Definir contenido y cronograma

21,00% 4,02% 5,23

Front Office - Control interno durante la capacitación

10,00% 3,00% 3,33

Front Office - Enviar material 0,00% 0,13% 0,00

Tabla 27: Índices de costos meta del servicio de capacitación.

229

Paso 4: Logro simultáneo de costos meta y calidad meta

El paso final de esta metodología será el logro del punto óptimo de costeo de nuestro servicio. Este deberá permitir satisfacer las necesidades del cliente con los recursos accesibles para la empresa. Según Fischer (2008), su alcance se diferencia según se trate del desarrollo de productos o servicios nuevos o del mejoramiento de los mimos para seguir los ciclos de cambio del mercado.

Logro de los costos meta en el marco de desarrollo de nuevos servicios

En este caso el proceso tendrá menores dificultades si los ajustes son realizados durante la etapa de diseño del producto o servicio. La consideración de ajustes repetitivos al diseño permitirán el alcance de los costos meta determinados.

Aquí se puede recomendar el uso de otras herramientas, por ejemplo, el Service Blueprinting, y la simulación de servicios.

Caso de estudio: Capacitación de administración de proyectos de ingeniería “in-house”

Logro de los costos meta

El logro de los costos meta está asociado al análisis de los índices de costos meta. Este análisis es un punto de referencia para identificar los procesos que es necesario ajustar. El ajuste de costos no implica lograr la concordancia exacta de los porcentajes obtenidos, sino el lograr un punto de equilibrio entre estos.

Así, los costos en los que, según su índice de costos meta, es necesaria una reducción de costos estándar, son:

• Capacitación

• Preparar viajes

• Escribir y enviar propuesta

Los procesos en los que los costos estándar se encuentran por debajo de los costos meta, y por esta razón, se podrían invertir más en estos procesos, para mejorar su calidad son:

230

• Definir contenido y cronograma • Control interno durante la capacitación

El proceso de enviar material queda descartado del análisis, pues sus costos son muy bajos.

Para el análisis se reunieron los encargados de marketing y de capacitación, y decidieron conjuntamente las siguientes actividades:

• Estandarizar los modelos de propuestas y crear módulos de capacitación que permitan definir de manera más personalizada las ofertas a los clientes. Esto redujo los costos de la preparación de la propuesta.

• Definir un cronograma de disponibilidad con los capacitadores y llegar a un acuerdo con una agencia de viajes para la preparación de los viajes. Esto causo una disminución de los costos de preparación de viajes.

• En cuanto a los procesos de definición del contenido y cronograma y control interno durante la capacitación, si bien no tienen altos costos y actualmente son procesos que se realizan con una alta participación de los clientes, se ha decidido invertir en herramientas de e-learning para tener un control interno más cercano durante la capacitación presencial y una vez terminada la misma.

Si bien los nuevos costos estándar no se ajustan exactamente a los costos meta definidos anteriormente, la herramienta de costos por objetivos ha permitido reconocer los puntos en los que hacían falta mejoras, tanto desde el punto de vista de costos como de calidad. Al término del análisis, esta técnica permitió establecer actividades claves que permitieron que el servicio sea prestado de acuerdo a las necesidades del cliente.

Procesos Costos estándar Porcentaje

Front Office - Capacitación 12.000,00 € 63,58%

Back Office - Preparar viajes 3.200,00 € 16,95%

Front Office - Escribir y enviar propuesta 2.000,00 € 10,60%

Back Office - Definir contenido y cronograma 850,00 € 4,50%

Front Office - Control interno durante la capacitación 800,00 € 4,24%

Front Office - Enviar material 25,00 € 0,13%

Total 18.875,00 € 100%

Tabla 28: Tabla de costos estándar modificados. Fuente: Elaboración propia.

231

Logro de los costos meta y mejoras durante el ciclo del mercado

La aplicación del Target Costing no es una actividad estática. Los constantes cambios en el mercado y en las necesidades de los consumidores hacen que su aplicación tenga un carácter continuo y dinámico. La aparición de nuevas tecnologías y los cambios de tendencias del mercado son factores que plantean nuevos escenarios a los que nuestro producto o servicio se tendrán que adaptar. La aplicación del Target Costing para adaptar los precios de los productos o servicios es indispensable si se desea mantener la competitividad de la empresa.

232

Planeación de proyectos

Razones para realizar una buena planeación de proyectos

Dado el incesante acortamiento de los ciclos de vida de productos y tecnologías, la competencia en términos de tiempo crece y se hace más intensa. El tiempo se ha convertido en un factor trascendental de éxito para las empresas y proyectos, pues lanzar los nuevos productos y servicios tan pronto como sea posible vale la pena en la mayoría de los mercados. Esto se debe a que la llegada anticipada al mercado permite fijar precios más altos y producir mayores cantidades, reduciendo así los costos unitarios. En consecuencia, el capital invertido retorna más rápidamente, su uso es más intensivo y genera mayores rendimientos. Esta ventaja en términos de tiempo también hace posible enfocar el potencial innovador en otras áreas. En resumen, el adelanto contribuye al logro de una mejor situación competitiva frente a la competencia.

Esto motiva a acelerar los procesos de innovación. No obstante, esto suele conducir a costos de desarrollo más altos y a que la llegada temprana al mercado de los productos o procesos se enfrente a riesgos más altos y barreras de aceptación. La determinación del momento óptimo para la entrada al mercado (time-to-market) es un resultado de la gestión de marketing y de proyectos. Así se determinará cuál es la duración que el proyecto puede permitirse y cuáles son los plazos de inicio, avances y finalización, cumpliendo con las condiciones internas de la empresa y los requerimientos externos del mercado.

La planificación de proyectos supone un pronóstico de la realización del proyecto. Para ello se necesita una definición de objetivos precisa. Los objetivos relacionados a los costos, al tiempo y al producto o resultados buscados deben ser formulados de manera realista, neutral, clara, entendible y comprobable, y deben ser expresados de forma escrita.

Para establecer objetivos de tiempo y plazos realistas, es indispensable una planeación bien fundamentada del flujo o recorrido del proyecto. De esa manera se puede asignar recursos y periodos de tiempo. Esto permite, a su vez, distribuir recursos escasos entre diferentes proyectos. La planeación temporal de un proyecto consiste en:

Determinación de la duración total del proyecto Determinación del inicio y final de las tareas y determinación

de eventos importantes (hitos) Comparación de los plazos determinados con los necesarios y

la introducción de medidas para acortar la duración total del proyecto según los objetivos

Establecimiento del tiempo requerido y su articulación con los recursos disponibles, así como el logro de equilibrio en la carga de trabajo

233

La planeación temporal proporciona el tiempo más corto posible de ejecución del proyecto y asegura que no haya interrupciones que conducen a retrasos y a ineficiencias.

Para llegar a los resultados esperados, es necesario seguir los pasos de la planificación temporal:

Detallar los trabajos y la secuencia del proyecto en paquetes de trabajo (tareas) y procedimientos aislados (actividades)

Predeterminar los tiempos requeridos de trabajo según grupos de profesión para las tareas y los requerimientos de equipamiento y materiales

Determinación del tiempo efectivo de trabajo sobre la base de la cantidad de empleados y su distribución de trabajo

Determinación de las posibilidades de cooperación en la ejecución del proyecto

La previsión de los puntos críticos (eventos críticos y sus plazos) teniendo en cuenta las exigencias internas y externas

El proceso de planeación de proyectos

Etapas de la planeación de proyectos

Para reducir la complejidad, el proyecto debe ser dividido en tareas (paquetes de trabajo) y, para ello, es necesario identificar estos paquetes de trabajo que pueden ser dejados a la responsabilidad de determinadas áreas para su ejecución. Esto se puede hacer a través de la técnica de lluvia de ideas o con la ayuda de un mapa mental.

El objetivo de esta división en tareas es la preparación de la planeación de la secuencia a través de la identificación de las acciones o actividades que, a su vez, son necesarias para completar las tareas. Otro resultado de la división es la determinación de las condiciones de precedencia (relación precedente- siguiente) entre las tareas.

Las tareas pueden reconocerse e identificarse observando los siguientes aspectos:

Labor (función a ser desempeñada o acción a ser realizada) Objetos (productos o clases de producto) Rango de la acción (decisión o ejecución) Rango del proceso en su conjunto (planeación, ejecución o

control) Relación con el objetivo (dirigido de forma mediata o

inmediata a alcanzar el objetivo final) Empleo de medios de trabajo especiales Empleo de ciertas profesiones, disciplinas especializadas o

niveles de cualificación Especificidad regional

234

Los instrumentos para la división del proyecto en tareas son los planos de la estructura de proyectos y los listados de actividades.

Planos de la estructura de proyectos y los listados de actividades

El plano de la estructura de un proyecto es un instrumento para la formación de tareas. Las grandes tareas se distribuyen entre tareas o paquetes de trabajo. Se forma una estructura jerárquica de las tareas, la que puede contener varios niveles de división. Qué tan detallada debe ser la división, depende del tamaño del proyecto.

La experiencia ha demostrado que es muy práctico intentar la siguiente secuencia:

1. Primero se hace una división por objetos (por ejemplo componentes o partes que pueden ser alistadas por separado)

2. Luego una división por funciones (división en paquetes de trabajo que pueden ser incluidas en áreas o funciones separadas)

3. Finalmente se superpone una división de paquetes de trabajo según flujo o fases.

La siguiente estructura muestra el plano combinado de una estructura de proyecto.

Figura 72: Ejemplo de un plan de la estructura de un proyecto. Fuente: Adaptación de Rinza (1994).

La elaboración de un listado de actividades aumenta el nivel de detalle del plano de la estructura del proyecto al poner las actividades en una secuencia. Una actividad se debe entender como la más pequeña unidad que contribuye a la ejecución de al menos una tarea.

235

Una actividad es un suceso que demanda tiempo, tiene un evento de inicio y uno final, dura por lo menos una unidad de tiempo, demanda ciertas capacidades, genera costos y puede ser claramente encomendada a una unidad organizacional.

Para determinar el listado, es preciso identificar primero todas las actividades necesarias. A continuación, un análisis de la precedencia entre las actividades debe ser realizado de manera que quede claro qué actividades pueden ser comenzadas después de que otras actividades hayan finalizado. Acá se inspeccionan las relaciones precedente-siguiente. Las relaciones de precedencia pueden ser de diferente tipo, por ejemplo:

Tipo tecnológico (p. ej. calentar un material antes de trabajarlo) Tipo organizativo (p. ej. capacitación del personal antes de la

fase de producción) Tipo económico (p. ej. plazos de entrega según contrato)

En el siguiente paso se debe establecer el tiempo de ejecución de cada actividad con la ayuda de valores estándar o estimaciones de tiempos (que deben ser lo más precisas posible) y los responsables de la ejecución de la actividad en cuestión.

A modo de ejemplo, la siguiente tabla muestra el listado simplificado de las tareas de un proyecto de desarrollo de software.

Nro. Actividad Responsable(s) Duración Predecesor (Nro.)

1 Análisis de problema y determinación de objetivos

Soporte al Cliente, Desarrollo de Producto

1 -

2 Desarrollo de la solución del problema mediante establecimiento lógico de funciones y datos

Desarrollo de Producto 1 1

3 Desarrollo de algoritmos Desarrollo de Producto 2 2

4 Implementación: traducción a lenguaje de programación

Desarrollo de Producto, Programadores

3 3

5 Subsanación de errores a través de comparación entre lo proyectado y lo alcanzado del software

Desarrollo de Producto, Programadores, Clientes de Referencia

2 4

6 Documentación del procedimiento para el usuario

Desarrollo de Producto, Programadores, Clientes de Referencia, Soporte al Cliente

3 4

7 Ejecución del software en la aplicación práctica

Programadores, Soporte al Cliente

2 5,6

8 Mantenimiento y ajuste del software alistado

Soporte al Cliente 12 5,6

Tabla 29: Ejemplo de un listado de tareas. Fuente: Adaptado de Pleschak y Sabisch (1996).

236

Diagrama de barras

El instrumento más común en la práctica es el diagrama de barras, también llamado Diagrama de Gantt. A partir del plano de la estructura del proyecto o del listado de actividades, a cada actividad se le asigna un punto de inicio, una duración y un final. En esta forma matricial de representación, el tiempo (segundos, minutos, horas, días, meses, etc.) se presenta en el eje horizontal, mientras en el eje vertical se enlistan las actividades, eventualmente con sus responsables. Las actividades, representadas por las barras, están sujetas a las relaciones de precedencia.

Este instrumento se puede complementar con la introducción de hitos, los que no son otra cosa que puntos de control donde se compara la situación que debería ser con la real. Luego se toman decisiones correctivas o para complementar, mejorar o modificar el proceso del proyecto.

La siguiente figura muestra el ejemplo simplificado mencionado anteriormente. Las pequeñas líneas negras dentro de las barras muestran el avance de cada actividad.

237

Figura 73: Ejemplo de un diagrama de barras. Fuente: Lenk y Zelewsky (2000).

Esta herramienta es adecuada para los proyectos más bien pequeños, con bajo grado de interconexión entre sus actividades.

238

Los planos de red

Otra posibilidad para presentar gráficamente un proyecto es el plano de red, el que contribuye a la planificación del proceso del proyecto y contiene eventos, tiempos y relaciones de precedencia. El punto fuerte de este instrumento es que hace evidentes la dependencia y secuencia cronológica de las actividades.

Figura 74: Ejemplo de un plano de red. Fuente: Lenk y Zelewesky (2000).

239

Cada cuadro del gráfico representa una actividad. En el flujo del gráfico, de izquierda a derecha, se reconocen las actividades predecesoras de las siguientes y qué actividades pueden ser ejecutadas paralelamente.

Cada caja muestra la siguiente información:

Nombre de la actividad

Actividad predecesora

Duración

Fecha de inicio Fecha de final

Figura 75: Contenido de las cajas del plano de red. Fuente: Lenk y Zelewsky (2000).

Este instrumento permite, además, establecer tiempos buffer y la ruta crítica. Por tiempos buffer se entiende una especie de reserva de tiempo. Es el tiempo que una actividad se puede retrasar sin alargar la duración total de proyecto. En cambio, la ruta crítica (generalmente representada por líneas de otro color o más gruesas) muestra las actividades que no pueden retrasarse o tomar más tiempo del planeado, pues si lo harían, alargarían la duración total del proyecto.

Este método se muestra muy útil para proyectos más complejos y con un mayor grado de interrelación entre sus actividades. Entre las ventajas comúnmente atribuidas a este proyecto están la visualización de las dependencias complejas, actividades paralelas y la secuencia del proyecto completo. También es ventajosa la necesidad de mayor precisión en la planeación de las actividades, lo que lleva a una mayor eficiencia. Los cambios que se pretende introducir al proyecto se hacen claramente visibles, junto con sus consecuencias e implicaciones. Esto último, a su vez, permite desarrollar diferentes variantes para compararlas. Al presentar las relaciones de precedencia tan claramente, este instrumento eleva el sentido de responsabilidad de quienes hayan sido asignados para llevar a cabo la tarea y, así, fomenta el trabajo en equipo y una coordinación más intensa

240

Roadmaps Tecnológicos

Definición

Los Roadmaps Tecnológicos fueron desarrollados originalmente por la empresa MOTOROLA en los años 70 para poder alinear el desarrollo de sus productos con las tecnologías que los soportaban.

Los Roadmaps Tecnológicos (TRM – Technology Roadmaps) son una metodología que asegura el alineamiento de las inversiones en tecnología y el desarrollo de nuevas capacidades que permitan explotar las necesidades futuras del mercado.

Esta herramienta es un importante apoyo para el Gerente de la Innovación, pues le permite prever la evolución temporal de las tecnologías de la empresa, teniendo en cuenta las relaciones entre éstas y los productos y servicios, y los mercados meta a los que sirve. Esto permite mantener o mejorar el posicionamiento tecnológico de la empresa.

Campos de aplicación

Los Roadmaps pueden tener diferentes campos de aplicación; según Phaal et al. (2001), estos se pueden clasificar en 8 áreas:

Planeamiento de productos: Este es el más común de los Roadmaps Tecnológicos. En éste se enlazan las diferentes generaciones de productos manufacturados y se los relaciona con las tecnologías necesarias para su desarrollo.

Figura 76. Roadmap de planeamiento de productos. Fuente: Phaal et al. (2001).

Tiempo

Prod

ucto

s Te

cnol

ogía

s

241

Planeamiento de Servicios y Capacidades: Su enfoque está en la manera en que la tecnología soporta el desarrollo de las capacidades de la organización que permiten ofrecer el servicio.

Figura 77. Roadmap de planeamiento de servicios y capacidades. Fuente: Phaal et al. (2001).

Planeamiento Estratégico: Este tipo de Roadmap permite soportar, a nivel estratégico, la evaluación de las diferentes oportunidades que pueden presentar las diferentes tendencias de mercado o de negocios.

Figura 78. Roadmap de planeamiento estratégico. Fuente: Phaal et al. (2001).

Mercado

Negocios

Productos

Tecnología

Habilidades

Organización

Situ

ació

n ac

tual

Vis

ión

Tiempo

Actividades

para alcanzar la visión

Tiempo

Tendencias del mercado y negocios

Tecnologías

Capacidades

Eventos

242

Planeamiento a largo plazo: Normalmente extiende el rango de planeamiento a un largo plazo y es usado frecuentemente a nivel sectorial y nacional.

Figura 79. Roadmap de planeamiento a largo plazo. Fuente: Phaal et al. (2001).

Planeamiento de Capacidades de Conocimiento: Permite alinear las capacidades de conocimiento de la empresa con los objetivos empresariales de la misma.

Figura 80. Roadmap de planeamiento de capacidades y conocimientos. Fuente: Phaal et al. (2001).

Tiempo

Proyectos y actividades

Recursos intelectuales

Facilitadores de administración del

conocimiento

Objetivos empresariales

Procesos relacionados al conocimiento

Tiempo

Des

arro

llo d

e la

s Te

cnol

ogía

s Meta

243

Planeamiento de proyectos: El Roadmap permite también alinear las diferentes actividades de proyecto, p. ej., proyectos de I+D, con el desarrollo de tecnologías.

Figura 81. Roadmap de planeamiento de proyectos. Fuente: Phaal et al. (2001).

Planeamiento de procesos: Permite administrar el conocimiento poniendo enfoque en un área determinada de la empresa.

Figura 82. Roadmap de planeamiento de procesos. Fuente: Phaal et al. (2001).

Plan de integración: Mediante este Roadmap se puede tener una visión de la integración y evolución de la tecnología, y de cómo estas se combinan con productos y sistemas para crear nuevas tecnologías.

Figura 83. Plan de integración. Fuente: Phaal et al. (2001).

Componentes/ subsistemas tecnología

Prototipos/ sistemas de

prueba

Sistemas/ tecnologías

Sistemas en servicio

Tiempo

Perspectivas comerciales

Procesos a analizar

Perspectiva técnica

Flujos de conocimientos

Flujos de conocimientos

Puntos de decisión

Tiempo

Hitos del proyecto

Desarrollos tecnológicos

Flujo del proyecto

244

Proceso de Desarrollo del Roadmap de Innovación

El presente documento tiene el objetivo de presentar una guía de elaboración de Roadmaps Tecnológicos. Como se vio en el aparatado anterior existen diferentes tipos de Roadmaps, sin embargo este manual, se concentrará en la generación de un Roadmap Tecnológico de Planeamiento de Productos, al que se denominará Roadmap de Innovación por ser su uso principal. En general, según Nippa & Labriola (2008) la generación de este tipo de Roadmaps, tiene 6 pasos principales:

Basados en las descripciones dadas por Nippa & Labriola (2008), así como de Specht & Behrens (2008) se detallarán cada uno de los pasos del proceso mostrado anteriormente.

Paso 1. Limitación del alcance de búsqueda

En el uso de toda herramienta se debe definir en primer lugar el objetivo que se espera alcanzar con su aplicación. En el caso del Roadmap de Innovación debemos definir claramente que producto, servicio o grupo del cual queremos analizar su desarrollo futuro.

Figura 84. Proceso de generación de un Roadmap de Innovación según Nippa y Labriola (2008).

Investigación del objeto a analizar

Desarrollo del Roadmap

Tecnológico

Desarrollo del Roadmap de

productos

Generación del Roadmap de

Innovación Provisional

Benchmarking Tecnológico

Generación del Roadmap de

Innovación Final

245

Paso 2. Desarrollo del Roadmap Tecnológico

Como su nombre lo indica el roadmap tecnológico presenta las tecnologías más relevantes que permitirán desarrollar el objeto analizado teniendo en cuenta el factor tiempo. Este es normalmente llevado a cabo por el departametno de I+D de la empresa (Nippa & Labriola ,2008).

En este análisis se deben tomar en cuenta tecnologías cuyo desarrollo se encuentra dentro del alcance temporal analizado en el Roadmap (Specht & Behren, 2008). Nippa & Labriola (2008) describen la necesidad de establecer las rutas de desarrollo futuro de tres categorías de tecnologías:

Las tecnologías que ya forman parte de la empresa: ya se encuentran incluidas, sirven de base para otros productos o forman parte de planes de innovación formulados con anterioridad,

Las tecnologías que se pretenden desarrollar en el mediano y largo plazo,

Las tecnologías que pueden ser desarrolladas por proveedores tecnológicos externos.

Para el análisis de estas tres categorías de tecnologías hay que tomar además en

cuenta la influencia que tendrán en ellas factores asociados como cambios en las preferencias y necesidades de los consumidores. Así mismo es importante tomar en cuenta la información que nos puedan proveer publicaciones científicas y expertos referentes de los campos tecnológicos bajo análisis.

La Figura 85 presenta un ejemplo de un Roadmap Tecnológico. La representación gráfica de las tecnologías parte del establecimiento de las tecnologías base actuales que contribuyen al desarrollo de nuestro producto o servicio bajo análisis (T1, T2, T3). A continuación se deberá analizar su desarrollo en el tiempo. Este desarrollo temporal podría originar tecnologías mejoradas (T1’), la fusión de 2 tecnologías en una nueva (T4), así como la generación de nuevas tecnologías basadas en la división de una tecnología base (T5, T6).

246

Paso 3. Desarrollo del Roadmap de Productos

Simultáneamente al análisis del desarrollo temporal de las tecnologías se deberá analizar las adaptaciones que sufrirán los productos como consecuencia de estos cambios tecnológicos o cambios en las necesidades y requerimientos de los clientes en el tiempo.

Esta tarea se realiza por medio del desarrollo del Roadmap de Productos y será responsabilidad de las áreas de comercialización y/o marketing, pues sus actividades son muy cercanas al mercado (Nippa & Labriola, 2008).

Nippa & Labriola (2008) describen que en el desarrollo del escenario futuro de los productos a analizar en el Roadmap, se deben considerar 2 grupos de productos:

Los conceptos de productos de la empresa cuyas partes pueden ser mejoradas en el futuro debido a algún desarrollo tecnológico asociado. Normalmente estos productos se basan en el concepto de innovación progresiva.

Los conceptos de productos que se derivan del análisis de los requerimientos futuros del cliente y del mercado. Este tipo de productos están frecuentemente asociados a innovaciones revolucionarias.

T1

T2

T3

T1‘

T4‘

T5

T6

T4

Tiempo

Objeto

T Tecnología

T‘ Tecnología mejorada

T

T

Tecnología producto de una fusión

Nueva corriente tecnológica derivada de otra tecnología

Figura 85. Estructura básica de un Roadmap Tecnológico. Fuente: Elaboración propia.

247

Al igual que en el Roadmap Tecnológico, donde se debe contar con la opinión de asesores o información de publicaciones especializadas de marketing que apoyen en el desarrollo de esta hoja de ruta.

La Figura 86 presenta un ejemplo de un Roadmap de Productos. Al igual que en el Roadmap Tecnológico, la representación gráfica de los productos se inicia con la definición de los diferentes productos o servicios actuales bajo análisis (P1, P2, P3). Luego, su desarrollo en el tiempo podría originar productos mejorados (P1’), la fusión de 2 productos en uno nuevo (P4), así como la generación de nuevos productos sobre la base de la división de un producto base (P6, P7).

Figura 86. Estructura básica de un Roadmap de Productos. Fuente: Elaboración propia

P1

P2

P3

P1‘

P4‘

P6

P7

P4

Tiempo

Objeto

P Producto

P‘ Producto mejorado

P

P

Producto basado en una fusión

Nuevas corrientes de productos basados en otro producto

P5 P5‘

P1‘‘

248

Paso 4. Generación del Roadmap de Innovación Provisional

En este paso se lleva a cabo la sincronización de los Roadmaps Tecnológico y de Productos.

Según Nippa & Labriola (2008), principalmente existen 2 formas de sincronización:

Para el primer caso, se define el punto temporal de realización de los planes de desarrollo tecnológico en el futuro más lejano, pero no se definen las relaciones definitivas entre tecnología y productos. Luego se deben encontrar productos o tecnologías para los cuales no se encuentra su complemento tecnológico o de producto y eliminarlos.

Una segunda forma de sincronización es aquella que se basa en ajustar el lapso temporal de desarrollo de las tecnologías al punto planeado de entrada al mercado de los productos relacionados. En caso de que no se alcance el tiempo para desarrollar la tecnología que soporta el producto a introducir al mercado, se puede eliminar el desarrollo de este producto o posponer para un futuro su introducción al mercado.

El trabajo de alineación de ambos Roadmaps puede tener ciertas consecuencias en

el desarrollo de los productos analizados y en la adopción o investigación de nuevas tecnologías dentro de la empresa. Labriola (2007), lista las siguientes consecuencias de la sincronización de ambos Roadmaps:

La aceleración del desarrollo de tecnologías críticas. La desaceleración del desarrollo de tecnologías no tan

importantes. Puesta en marcha de actividades de adquisición de tecnologías

externas. Eliminación de desarrollos tecnológicos no significativos para la

empresa. Adelanto del desarrollo de productos cuyo desarrollo tecnológico

se ha presentado antes de lo esperado. Postergación de los planes de innovación asociados a tecnologías

importantes, las cuales se desarrollaran o adquieren más tarde de lo esperado.

Ampliación de los planes de desarrollo de productos. Eliminación de conceptos de productos cuyas tecnologías no son

realizables.

La sincronización permite a las diferentes áreas involucradas de la empresa identificar las funciones de los productos que serán desarrolladas en base a determinadas tecnologías. Las funciones a determinar deberán cubrir necesidades de los clientes derivadas de los cambios en el mercado.

249

En la ilustración presentada a continuación, luego de la sincronización se ha establecido que para el desarrollo del producto P4’ son necesarias las tecnologías T1, para generar la función FP4, así como, T5 y T6 para la generación de la función FP4’.

Figura 87. Ejemplo de sincronización de los Roadmaps de Tecnología y Productos. Fuente: Elaboración propia.

Paso 5. Análisis de la tecnología e innovaciones de la competencia

La definición del Roadmap Tecnológico y de Productos es una herramienta que nos permitirá definir el punto temporal óptimo para la introducción de nuestros productos o servicios al mercado. Sin embargo, la definición de este punto temporal será inútil si los competidores se adelantan en el ingreso al mercado con productos similares. Por ello es importante examinar los planes de la competencia con respecto a la distribución de productos o servicios similares a los clientes. Este tipo de información es muy difícil de obtener.

Nippa & Labriola (2008) definen las siguientes posibilidades de sortear este inconveniente:

Análisis de las patentes publicadas por la competencia o la presentación de prototipos de productos de la misma.

Proveedores y clientes comunes. Muchas veces la competencia, con el fin de probar sus propios Roadmaps Tecnológicos, realiza encuestas a consumidores y proveedores que les permitan

Roadmap de Productos

Roadmap de Tecnologías

P Producto

FP‘ Funciones del producto

T Tecnología

250

identificar el punto adecuado de entrada al mercado de sus productos innovadores. Es entonces que la empresa puede acceder de forma indirecta a estos datos.

Ferias y gremios de estandarización. En ellos se intercambian también información de los planes de innovación de las empresas. Especialmente en productos que se desarrollan en redes, la búsqueda de estándares de desarrollo significa una fuente importante de información para el análisis de la competencia tecnológica.

Paso 6. Generación del Roadmap de Innovación Final

La información obtenida sobre la competencia por los medios anteriormente mencionados podría ocasionar ajustes a nuestro Roadmap. Estos ajustes podrían implicar el adelanto del ingreso al mercado de un producto o servicio. Esto a su vez, podría implicar la adopción más rápida de cierta tecnología relacionada o una modificación en la planificación de proyectos del área de I+D con la finalidad de acelerar el desarrollo de ciertas tecnologías.

Todos estos ajustes deberán ser evaluados también desde el punto de vista económico con la finalidad de determinar la viabilidad económica de la introducción al mercado de los productos evaluados.

Una vez realizados todos los ajustes necesarios y evaluada la viabilidad económica de los mismos, se desarrollará el Roadmap de Innovación Final. Este a su vez, se puede dividir en planes de innovación (proyección a mediano plazo) y proyectos de innovación (proyección a corto plazo).

251

Failure Mode Effect Analysis (FMEA)

Definición

En el caso de muchos servicios, la definición de estándares de calidad en un nivel de 99,9% puede ser insuficiente. Dadas la elevada participación del cliente y el constante contacto con los mismos durante el proceso de prestación de los servicios, las fallas en el desarrollo del proceso de atención de requerimientos del cliente pueden tener consecuencias perjudiciales para la empresa.

En general, se ha establecido que un cliente insatisfecho comunica su descontento a por lo menos otros 10 potenciales clientes, mientras que un cliente satisfecho cuenta su experiencia positiva como máximo a otros 5 clientes potenciales. Esto pone de manifiesto la gran importancia del cuidado en la calidad de la prestación de servicios (Eversheim et al, 2006).

Aquí, el Failure Mode Effect Analysis (FMEA) se presenta como una de las herramientas más adecuadas para detectar fallas potenciales en sistemas complejos. Según Stamatis (2003), el FMEA de servicios es un método de identificación de fallas potenciales o conocidas y posibilita acciones correctivas antes de que se preste el primer servicio real, que ya no es parte de las pruebas.

Campos de aplicación

En general, el FMEA de Servicios puede ser aplicado a cualquier tipo de servicio. Se pueden nombrar como ejemplos los siguientes rubros:

Empresas que trabajan con materiales peligrosos o donde la seguridad es muy importante: es precisamente en este tipo de empresas donde el concepto “cero fallas” es primordial para el éxito de las prestaciones de servicios.

Empresas de mantenimiento: este método permite planear mantenimientos preventivos en base al análisis de las fallas presentadas por maquinarias.

Instituciones financieras: son un típico ejemplo de empresas de servicios. El FMEA permite el análisis de las posibles fallas en las diferentes tipos de transacciones monetarias realizadas por los clientes.

Instituciones gubernamentales: el incremento de la productividad de los procesos de los servicios públicos es un punto en el que esta metodología puede aplicarse de forma eficiente.

Servicios de salud: es un rubro en el cuál la minimización de fallas es muy importante, debido a las serias consecuencias que éstas podrían traer.

252

Servicios de alojamiento: el contacto intensivo de los clientes durante la prestación hace indispensable el análisis de las posibles fallas.

Etapas del FMEA

El proceso de desarrollo del FMEA de servicios está compuesto por dos etapas: la etapa de preparación y la etapa de aplicación de la herramienta.

Etapa de Preparación

La etapa de preparación comienza en el momento de la definición del servicio. La razón para ello es que cuantas más características del servicio se basen en las necesidades del cliente, tanto menor será la probabilidad de insatisfacción de éste durante el proceso de prestación de los servicios. A este factor se suma la necesidad de una adecuada comprensión de lo que el servicio debe proveer, y, por lo tanto, de una adecuada definición de las especificaciones de diseño del mismo. Todas estas condiciones se pueden cumplir con la ayuda de una aplicación adecuada del proceso de creación de servicios y la utilización de herramientas adecuadas que lo soporten. En la Figura 88 se muestran, en los dos primeros pasos, las posibles herramientas a utilizar en estos procesos.

Figura 88: Etapa de Preparación del FMEA. Fuente: Elaboración propia.

Los dos primeros pasos se centran en el proceso de la concepción y diseño del servicio. En un enfoque centrado al cliente, estos procesos se deben basar en el análisis de la voz del consumidor (Voice of the Customer – VOC). Estos procesos iniciales pueden ser ejecutados con la ayuda de otras herramientas como el Benchmarking y el Quality Function Deployment (QFD) para el análisis de las necesidades de los clientes y el Service Blueprinting para el diseño del servicio.

Una vez definido el servicio, se deberá formar un equipo que lleve a cabo el proceso del FMEA. Este equipo deberá ser multidisciplinario y deberá contar con la participación de entre 4 y 6 personas. Los roles a repartir y sus funciones son las siguientes:

Comprender las necesidades de

los clientes

Desarrollar y evaluar

conceptos de servicios

Crear un buen equipo de FMEA

Definir el alcance del

FMEA

1 2 4 3

253

Líder del equipo: Su función principal es la de coordinar la participación de todo el equipo de FMEA. La persona que tenga esta función deberá poseer buenas capacidades de dirección y liderar al equipo, pero sin ser autoritario.

Promotor: Es la persona que provee de los recursos y el soporte necesarios para el desarrollo de las reuniones del equipo. Promueve la interacción entre los miembros del equipo, comparte la autoridad dentro del mismo y realiza los trabajos necesarios de la etapa de preparación.

Facilitador: Es la persona con mayores conocimientos sobre el proceso de desarrollo del FMEA. Entre sus responsabilidades están la de mantener informados a los miembros del equipo sobre los procedimientos a seguir y asegura que todos participen.

Documentador: Es el que lleva al día la documentación de los trabajos del equipo. Principalmente se encarga de mantener actualizada la tabla del FMEA.

Una vez definido el equipo del FMEA se deberá definir su alcance. Así, el análisis se puede limitar a un determinado subproceso del servicio, por ejemplo, a los procesos de contacto inicial con el cliente, al proceso de prestación del servicio, a los procesos de atención de reclamos, etc. Este alcance debe quedar muy claro para todos los integrantes del equipo del FMEA.

Etapa de aplicación de la herramienta

Una vez cubiertos los requerimientos de la etapa de preparación, se procede a aplicar la herramienta del FMEA. El proceso presentado a continuación se basa en la definición de un formato adecuado de presentación de resultados y de un rating para la severidad, ocurrencia y detección de las fallas. En el caso del rating presentado en este manual, éste sólo expone una referencia inicial a manera de ejemplo. El rating puede ser adaptado posteriormente por cada empresa, de manera que éste represente sus necesidades.

El proceso a seguir consta de 7 pasos que se muestran en el gráfico a continuación.

254

Figura 89: Proceso de desarrollo del FMEA. Fuente: Elaboración propia.

En la Tabla 30 se puede apreciar el modelo del formulario a llenar para documentar el proceso del FMEA.

Determinar las funciones

de los procesos

Determinar las funciones de los modos

de falla

Determinar los efectos de los modos

de falla (índice de severidad)

Determinar las causas de los

modos de falla (índice de

ocurrencia)

Determinar controles (índice de detección)

Cálculo y evaluación

de los riesgos

Desarrollo y puesta en

marcha de un plan de acción

1 2 4 3 5 6 7

255

Funciones de los

procesos

Casos potenciales

de falla

Efectos potenciales

de falla

SEV

Causas Potenciales O

CC

Controles actuales D

ET

RPN

Acciones recomendadas

Resp. Acciones tomadas pS

EV

pOC

C

pDET

pR

PN

Procesos a revisar

Posibles fallas en los procesos

Impactos de las fallas sobre nuestros clientes

Sev

erid

ad d

e la

s fa

llas

Causas potenciales de las fallas

Fre

cuen

cia

de o

curr

enci

a de

las

falla

s

Controles implementados para evitar las fallas en los procesos

Pro

babi

lidad

de

dete

cció

n de

las

falla

s

co

n el

uso

de

los

cont

role

s

Núm

ero

de p

rior

idad

de

ries

go

Acciones planeadas para reducir el RPN

Responsables de las acciones recomendadas

Acciones llevadas a cabo para reducir el RPN

Nue

vo ín

dice

de

seve

rida

d

Nue

vo ín

dice

de

ocur

renc

ia

Nue

vo ín

dice

de

dete

cció

n N

uevo

núm

ero

de p

rior

idad

de

ries

go

Tabla 30. Formulario para llevar a cabo el FMEA. Fuente: Elaboración propia

256

Proceso de desarrollo de la herramienta

En los siguientes apartados, cada uno de los 7 pasos representados en la Figura 89 será explicado en detalle.

Paso 1. Determinar las funciones de los procesos

Este paso consiste en identificar las diferentes funciones que conforman el proceso a analizar. Esto puede ser realizado por medio de herramientas como el Service Blueprinting. El objetivo es la identificación de aquellas funciones en las que el proceso pueda fallar. Para ello se debe realizar un análisis del proceso como éste es actualmente y no como debería ser.

La función debe ser definida de tal manera que pueda ser entendida fácilmente. Para su definición, se debe procurar emplear verbos activos y sustantivos apropiados cuya combinación describa adecuadamente el servicio a prestar. Por ejemplo:

Contactar al cliente Recibir pedido del cliente Preparar factura

Paso 2. Determinar los potenciales casos de falla de las funciones

En el caso de los servicios existen muchas posibles fuentes de fallas. Sin embargo, se han identificado algunos factores que deben ser tomados en cuenta al hacer el análisis de las fallas en servicios. En este caso hay dos tipos de casos de falla (Stamatis 2003):

Evaluación (prueba y/o inspección): aceptar o rechazar servicios buenos o malos respectivamente.

Proceso: preocupaciones de los clientes, servicios prestados de forma incorrecta y/o servicios olvidados.

Debe ser posible identificar las posibles fallas correspondientes a cada función identificada en el paso anterior. Como ayuda se puede definir la función en su forma negativa o qué pasaría si esta función no es llevada a cabo. Por ejemplo:

• No es posible contactar al cliente • Error de cálculo en la factura

Paso 3. Determinar los efectos potenciales de las fallas

Al hablar de los efectos potenciales, se hace referencia a las consecuencias que tienen las fallas producidas durante la prestación de los servicios. Si el servicio a analizar ya se encuentra en actividad, los efectos pueden encontrarse en documentos como los formularios de sugerencias y quejas de los clientes.

Normalmente, en las empresas es muy difícil tocar este punto, pues muchas veces los trabajadores no quieren admitir errores en los procesos. Por esta razón, es necesario contar con una comunicación abierta y veraz en el proceso de desarrollo del FMEA. El

257

carácter multidisciplinario y multifuncional del Equipo de FMEA favorece esta tarea (Stamatis 2003).

Severidad del efecto Rating

Extr

ema

La falla es grave y va a conducir de forma irremediable a la pérdida de clientes.

10

9

Alta

El cliente siente una gran molestia por la falla, se quejará de forma inmediata.

8

7

Mod

erad

a

El cliente está descontento, pero sin embargo no se quejará.

6

5

4

Baja

El cliente identificará la falla, pero no se sentirá disconforme debido a ésta.

3

2

Poca

Los clientes no podrán percibir la falla. 1

Tabla 31: Escala para determinar el grado de severidad del efecto. Fuente: Hoeck y Schwarz (2002).

Al definir los efectos se debe también definir la severidad de los mismos. La severidad es una medida subjetiva de qué “tan malo” o “serio” es el efecto de la falla (El-Haik y Roy, 2005). Los grados de severidad se pueden calcular con la ayuda de una medida escalar de 10 niveles (ver Tabla 31).

Paso 4. Determinar las causas de los casos de los modos fallas

En este paso se establecerá cuáles son las causas que han producido una determinada falla. Cada una de las causas está asociada a un efecto producido por la falla. Las fuentes de estas causas pueden ser diversas, sin embargo las podemos clasificar en 5 aspectos:

Personal: el personal que está participando en la prestación del servicio.

Material: el material utilizado durante la prestación del servicio. Proceso: hace referencia a la sucesión de actividades que deberán ser

realizadas para poder llevar a cabo el servicio. Equipo: los equipos o maquinaría necesarias para prestar el servicio. Ambiente de trabajo: hace referencia a los factores externos que

pueden tener influencia en el normal desarrollo del servicio.

Para facilitar esta clasificación de las causas y su relación con los efectos de las mismas se puede utilizar el diagrama de “espina de pescado” o también llamado Diagrama de Ishikawa. En la Figura 90 se presenta un ejemplo para el servicio entrega

258

de pedidos de una tienda on-line. En este caso, el efecto de la falla es el retraso en la entrega del pedido.

Figura 90: Ejemplo de Diagrama de Ishikawa.

Respecto a las causas, lo que nos interesa definir para poder evitarlas es su probabilidad de ocurrencia. Para hacerlo se utilizará una escala de 10 niveles (véase Tabla 32).

Probabilidad de ocurrencia Rating

Muy

alta

La falla es casi inevitable 10

9

Alta

La mayoría de las fallas se deben a esta causa 8

7

Mod

erad

a

La falla aparece de forma ocasional pero se puede evitar

6

5

4

Baja

Aparición esporádica de la falla 3

2

Rem

ota

No se espera que la falla ocurra 1

Tabla 32: Escala para determinar la probabilidad de ocurrencia de una causa de falla. Fuente: Hoeck y Schwarz (2002).

Material Equipo Proceso

Ambiente Personal

Pedido entregado

con tardanza

Mal tiempo

Tráfico

Problema técnico

Falla del sistema

Conductor con tardanza

Carga lenta

Proveedor demora la entrega

Producto defectuoso a cambiar

Retraso en el pago

Error en la dirección

259

Paso 5. Determinar controles

Al hablar de controles actuales se hace referencia a los distintos procedimientos establecidos en la empresa para poder detectar las causas de las fallas, o las fallas mismas, antes o durante la prestación del servicio.

Los controles pueden ser simples como listas de verificación de actividades o sistemas de etiquetación de materiales, o complejos como sistemas de control de temperatura de alimentos o sistemas informáticos de control de datos.

La evaluación de la probabilidad de que estos controles detecten las causas de las fallas está asociada a la determinación de controles. La Tabla 33 mostrada a continuación define una escala referencial para poder realizar esta evaluación.

Probabilidad de descubrimiento de la causa de la falla (Detección)

Rating

Muy

baj

a

No existen controles conocidos que puedan detectar las fallas

10

Baja

Los controles tienen una probabilidad remota de detectar la falla

9

8

Mod

erad

a

Los controles podrían detectar la falla

7

6

5

Alta

Los controles tienen una buena oportunidad de detectar la falla

4

3

Muy

alta

Las fallas son detectadas de forma automática 2

1

Tabla 33: Escala para determinar la probabilidad de descubrimiento de una falla. Fuente: Hoeck y Schwarz (2002).

Paso 6. Cálculo y evaluación de los riesgos

Este paso consiste, en primer lugar, en calcular el Número de Prioridad de Riesgo (RPN, por sus siglas en inglés). Este número se puede calcular mediante la siguiente fórmula:

𝑅𝑃𝑁 = 𝑆𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝑂𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛

Este simplemente permite realizar una clasificación de las fallas con el fin de poder tener un punto de referencia (el RPN más alto indica mayor preferencia) con el cuál iniciar las mejoras al proceso.

260

En este punto se puede iniciar la definición de actividades que deben ser llevadas a cabo para eliminar las fallas detectadas con mayor RPN y aquellas que tienen una solución simple y no muy costosa. El plan de acción a definir deberá siempre asignar un responsable para cada una de las actividades.

Paso 7. Desarrollo y puesta en marcha del Plan de Acción

Una vez definido el plan de acción, el paso lógico a seguir es su puesta en marcha. Debido a que durante la ejecución del plan pueden darse cambios, se debe tener un registro de qué actividades se llevaron a cabo en realidad y en qué fecha se culminaron las mismas.

Una vez que se haya ejecutado completamente el plan de acción, se volverán a calcular los índices de severidad, ocurrencia y detección para cada una de las fallas. Estos índices “mejorados” darán como resultado nuevos RPN, que implicarán una nueva clasificación de riesgos. Con esta nueva clasificación se puede volver a iniciar un nuevo plan de acción. Este ciclo continuará hasta que el equipo del FMEA decida que ya se han llevado a cabo todas las medidas correctivas necesarias.

Este capítulo presentó de manera detallada el proceso para la realización del FMEA de Servicios. Como se pudo ver a lo largo del mismo, la participación activa de todos los miembros del equipo de FMEA es muy importante. Sin embargo, es aún más importante que este proceso no se lleve a cabo una sola vez; el equipo formado debería reunirse periódicamente para volver a analizar las posibles nuevas fallas que puedan presentarse, ya sea en servicios previamente analizados o en nuevos servicios que puedan ser desarrollados por la empresa.

261

Métodos para la evaluación de la inversión

Método del Valor Neto Actual (Net Present Value)

Con ayuda de una tasa de interés calculatorio (diferente al método estático), los flujos de efectivo que resultan de la compra de un producto serán incluidos de manera diferenciada en un modelo matemático, teniendo en cuenta el momento en que estos flujos suceden. La tasa de interés calculatorio empleada no equivale a la tasa real presente en el mercado, sino representa una tasa mínima de retorno deseada por el empresario. La observación de periodos anuales es muy común; sin embargo, mediante un software estándar como Microsoft EXCEL es posible una valoración exacta, si se quiere diaria, de la repercusión que ingresos y gastos tienen en un determinado momento.

El principio básico del método Valor Neto Actual (VNA, también llamado VAN o VNA en la literatura y aplicaciones de software en español) es trasladar todos los flujos de efectivo a un punto común en el tiempo: el momento 0; es decir, al momento de la compra del producto. Entre más tarde suceda un ingreso, más se devaluará al traerlo al momento 0 por la acción del factor de descuento:

El factor de descuento contiene el número de periodos en el que sucederá el

futuro ingreso (= número de años) y la tasa de interés (= tipo de interés calculatorio) y representan el grado de pérdida de la ventaja debido al tiempo transcurrido.

En el caso particular de pagos que se realizan antes de la transferencia jurídica del producto al comprador; es decir, que suceden antes del momento 0, se utiliza un factor de interés compuesto:

La fórmula para el Valor Neto Actual C0, correspondiente al término Net

Present Value (NPV), que en español se abrevia indistintamente como VNA, VNA y VAN en la literatura, es:

262

Donde: P = Pago (moneda)

I= Ingreso (moneda)

t= Tiempo (años)

i= Rentabilidad mínima deseada (%)

n= Vida útil del producto (años)

Aquí es importante notar que P e I son variables de liquidez y son incluidas en la fórmula exactamente en el momento en que el flujo de pagos se efectúa.

Variables que no generan flujo de efectivo como la depreciación no tienen ninguna influencia. Lo mismo ocurre con los intereses pagados, puesto que la fórmula ya contiene una tasa de interés, y con una eventual financiación de la inversión.

El valor actual neto se calcula fácilmente con Microsoft Excel utilizando una función VNA incluida en él. Tiene la siguiente fórmula:

o:

263

El flujo de caja en la hoja de cálculo de EXCEL se ve así, por ejemplo:

Ejemplo de una inversión de 50.000 de una moneda: Años: 1 2 3 4 5 Ventas 10.000 70.000 80.000 80.000 30.000

Costos:

Personal I+D

Personal producción 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000

Investigación de Mercado

Materiales 5.000 23.333 26.667 26.667 10.000

Maquinaria (depreciaciones) 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Intereses de crédito 500 400 300 200 100

Mantenimiento 500 500 2.000 500 500

Marketing 1.000 7.000 8.000 8.000 3.000

Personal de venta 300 2.100 2.400 2.400 900

Estudio de factibilidad

Energía 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000

Transportes 200 1.400 1.600 1.600 600

Consultorías, abogado

Otros 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Costos totales: 21.500 48.733 54.967 53.367 29.100

Ganancia -11.500 21.267 25.033 26.633 900 + Depreciaciones

264

+ Interés Inversión en el año 1:

Acumulado:

Excedente de flujos de pago (Cash Flow) -50.000 -10.000 22.667 26.333 27.833 2.000 18.833

Interés implícito para calcular el Valor presente neto VNA:

15%

VNA en caso que la Inversión tenga lugar al final del primer periodo, se pagará respectivamente:

-7.334

VNA en caso que la Inversión tenga lugar al principio del primer periodo, se pagará respectivamente: -6.377

TIR 10%

Impacto del tiempo en la valorización de flujos monetarios:

Factor de descuento 0,87 0,76 0,66 0,57 0,50 ... cuando más tarde el Cash Flow, menos impacto

Tabla 34: Cálculo del Valor Neto Actual en MS EXCEL. Fuente: Elaboración propia.

265

Atención: En Excel hay n+1 columnas para los respectivos campos, por lo tanto el primer campo marca el pago de la adquisición. El ejemplo en fórmulas se ve como sigue:

B C D E F G H I

2 Ejemplo de una inversión de 50.000 de una moneda: 3 4 5 Años: 1 2 3 4 5 6 7 Ventas 10000 70000 80000 80000 30000 8 9 Costos: 10 Personal I+D 11 Personal producción 10000 10000 10000 10000 10000 12 Investigación mercado 13 Materiales 5000 =E7/3 =F7/3 =G7/3 =H7/3

14 Maquinaria (depreciaciones)

1000 1000 1000 1000 1000

15 Intereses de crédito 500 400 300 200 100 16 Mantenimiento 500 500 2000 500 500 17 Marketing =0,1*D7 =0,1*E7 =0,1*F7 =0,1*G7 =0,1*H7 18 Personal de venta =3%*D7 =3%*E7 =3%*F7 =3%*G7 =3%*H7 19 Estudio de factibilidad 20 Energía 2000 2000 2000 2000 2000 21 Transportes =2%*D7 =2%*E7 =2%*F7 =2%*G7 =2%*H7 22 Consultorías, abogado 23 Otros 1000 1000 1000 1000 1000 24 Costos totales: =SUMA(D10:D23) =SUMA(E10:E23) =SUMA(F10:F23) =SUMA(G10:G23) =SUMA(H10:H23) 25 26 Ganancia =D7-D24 =E7-E24 =F7-F24 =G7-G24 =H7-H24 27 28 + Depreciaciones 29 + Interés Inversión acumulado:

266

B C D E F G H I

en el año 1:

30 Excedente de flujos de pago (Cash Flow)

-50000 =D26+D14+D15 =E26+E14+E15 =F26+F14+F15 =G26+G14+G15 =H26+H14+H15 =SUMA(C30:H30)

31

32 Interés implícito para el cálculo del Valor presente neto VNA:

0,15

33

VNA en caso que la Inversión tenga lugar al final del primer periodo, se pagará respectivamente: =C30+VNA(C32;D30:H30)

34

VNA en caso la Inversión tenga lugar al principio del primer periodo, se pagará respectivamente: =VNA(C32;C30:H30)

35 36 TIR =TIR(C30:H30) 37

38 Impacto del tiempo en la valorización de flujos monetarios:

Factor de descuento =1/((1+$C$32)^D5) =1/((1+$C$32)^E5) =1/((1+$C$32)^F5) =1/((1+$C$32)^G5) =1/((1+$C$32)^H5) ... cuanto más tarde el Cash Flow, menos impacto

Tabla 35: Cálculo del Valor Presente Neto en MS EXCEL: fórmulas. Fuente: Elaboración propia.

267

Es importante interpretar correctamente el Valor Neto Actual: es la ventaja monetaria de la inversión desde la perspectiva del momento presente o momento 0 (es decir, en el momento de la compra del producto) en comparación con una inversión financiera de un mismo monto en el mercado de capitales con la tasa de interés asumida i.

Esta interpretación es un poco abstracta y dificulta el correcto entendimiento del método. Además, a menudo hay errores de interpretación, en el sentido de que se entiende como resultado de la ganancia generada por una inversión. Sin embargo, se trata “tan solo” de la ventaja adicional que la inversión ofrece en comparación con una inversión por el mismo monto en el mercado de capitales.

En todo caso, el Valor Neto Actual es un índice mediante el cual se pueden comparar muy bien diferentes productos o variantes de productos de un oferente y sus competidores desde la perspectiva del cliente. En cualquier caso, hace evidente que una adquisición del comprador brinda una ventaja monetaria adicional en comparación con el ahorro, cuando el resultado del VNA es mayor a cero.

Uno debe colocarse en el lugar del comprador o del cliente y conocer o calcular sus ingresos y pagos.

En caso mostrado en el ejemplo, el VNA es negativo: la inversión no alcanza la rentabilidad de una inversión en el mercado de capitales con, por ejemplo, una tasa de interés asumida de 15%. El valor negativo del VNA puede sorprender en un principio, puesto que tras cinco años de uso de la inversión, se alcanza un excedente acumulado de 18.833. El VNA se define justamente como sigue: el VNA muestra la ventaja adicional que la inversión ofrece en comparación con una inversión en el mercado de valores.

Otro método, la tasa interna de retorno, muestra qué tan alto es el rendimiento del capital invertido en el ejemplo.

El método de la tasa interna de retorno (Internal Rate of Return)

Se puede calcular el rendimiento de una inversión sobre la misma base matemática: mediante la igualación a cero de la fórmula del VNA y el desarrollo de la ecuación, se obtiene la tasa de interés con base en los mismos supuestos y el mismo principio, valorar menos pagos y retornos posteriores que aquellos que tienen lugar más temprano.

268

El término del lado derecho implica una cantidad de raíces, cuanto más años un producto preste servicio, tanto más raíces tendrá, y, por lo tanto, algunas son de mayor grado. Esto puede llevar a que no exista una solución matemática para la fórmula, o a que las soluciones no sean fáciles de calcular. En ese caso, las soluciones deberán ser determinadas mediante interpolación. Pero, también aquí, Microsoft EXCEL ofrece una función que hace muy fácil averiguar la tasa interna de retorno (TIR):

La variable “r” es equivalente a “i“como variable habitual para una tasa de interés. Aquí se da un deliberado cambio de nombre con el fin de poder diferenciar ambos métodos a primera vista, el VNA y la TIR, y no confundir la tasa de interés interna con la tasa de interés calculatorio.

269

Ejemplo de una inversión de 50.000 de una moneda:

Años: 1 2 3 4 5 Ventas 10.000 70.000 80.000 80.000 30.000 Costos: Personal I+D Personal producción 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 Investig. Mercado Materiales 5.000 23.333 26.667 26.667 10.000 Maquinaria (depreciaciones)

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Intereses de crédito 500 400 300 200 100 Mantenimiento 500 500 2.000 500 500 Marketing 1.000 7.000 8.000 8.000 3.000 Personal de venta 300 2.100 2.400 2.400 900 Estudio de factibilidad Energía 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 Transportes 200 1.400 1.600 1.600 600 Consultorías, abogado Otros 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Costos totales: 21.500 48.733 54.967 53.367 29.100 Ganancia -11.500 21.267 25.033 26.633 900 + Depreciaciones + Interés Inversión en el

año 1: cumulativo:

Excedente de flujos de pago (Cash Flow)

-50.000 -10.000 22.667 26.333 27.833 2.000 18.833

TIR 10%

Tabla 36: Cálculo de la Tasa Interna de Retorno en MS EXCEL. Fuente: Elaboración propia.

270

Para este método, también se tiene que en Excel hay n+1 columnas para los respectivos campos. El primer campo marca el pago de la adquisición (Véase Tabla 37). La interpretación y comparación de alternativas de productos para los clientes es tan fácil como con el VNA: se elije el producto o la innovación para la cual la TIR es la más alta, siempre que ésta sobrepase un valor mínimo auto-impuesto por el cual el empresario o el cliente estén dispuestos a adoptar el riesgo de invertir.

En el ejemplo, la tasa interna de retorno de 10% es menor que la tasa de interés calculatorio; es decir, menor que el interés de las inversiones en el mercado de capitales. Esa es la razón por la cual el VNA es negativo, aunque la inversión realizada en los 5 años de su uso alcanza un superávit acumulado de 18.833 unidades monetarias.

271

B C D E F G H I 2 Ejemplo de una inversión de 50.000 de una moneda: 3 5 Años: 1 2 3 4 5 6 7 Ventas 10000 70000 80000 80000 30000 8 9 Costos: 10 Personal I+D 11 Personal producción 10000 10000 10000 10000 10000 12 Investig. Mercado 13 Materiales 5000 =E7/3 =F7/3 =G7/3 =H7/3 14 Maquinaria

(depreciaciones) 1000 1000 1000 1000 1000

15 Intereses de crédito 500 400 300 200 100 16 Mantenimiento 500 500 2000 500 500 17 Marketing =0,1*D7 =0,1*E7 =0,1*F7 =0,1*G7 =0,1*H7 18 Personal de venta =3%*D7 =3%*E7 =3%*F7 =3%*G7 =3%*H7 19 Estudio de factibilidad 20 Energía 2000 2000 2000 2000 2000 21 Transportes =2%*D7 =2%*E7 =2%*F7 =2%*G7 =2%*H7 22 Consultorías, abogado 23 Otros 1000 1000 1000 1000 1000 24 Costos totales: =SUMA(D10:D23

) =SUMA(E10:E23)

=SUMA(F10:F23)

=SUMA(G10:G23)

=SUMA(H10:H23)

25 26 Ganancia =D7-D24 =E7-E24 =F7-F24 =G7-G24 =H7-H24 27 28 + Depreciaciones

272

B C D E F G H I 29 Excel Inversión

en el año 1:

acumulado:

30 Excedente de flujos de pago (Cash Flow)

-50000 =D26+D14+D15 =E26+E14+E15 =F26+F14+F15 =G26+G14+G15 =H26+H14+H15 =SUMA(C30:H30)

31 32 TIR =TIR(C30:H30)

Tabla 37: Cálculo de la Tasa interna de Retorno en MS EXCEL (Fórmula). Fuente: Elaboración propia.

273

Eliminación de barreras de comportamiento

Barreras a la innovación

Las barreras a la innovación son obstáculos que inhiben, condicionan o evitan el establecimiento del ambiente adecuado y la gestión apropiada de los elementos que conforman las dimensiones del fomento a la innovación y, de esta manera, constituyen impedimentos a la innovación misma.

Estas trabas pueden tener origen dentro de la entidad o fuera de la misma. Ejemplos de las barreras de origen externo son la dificultad de acceso al financiamiento externo, la falta de protección a los derechos de propiedad intelectual, etc. Para superar estas barreras exógenas la empresa debe adaptarse al entorno y buscar soluciones mediante diferentes estrategias. Sin embargo, barreras internas constituyen obstáculos que impiden o perjudican la innovación en gran medida. Gran parte de estas barreras se arraigan en la cultura dentro de la organización, pues esta influye en el comportamiento de los actores en la empresa. Este comportamiento, a su vez, determina la cultura organizacional al perpetuarla o modificarla en ciclos repetitivos.

Las barreras dentro de la organización suelen interrelacionarse e interactúan unas con otras, formando un complejo entretejido de obstáculos que pueden desembocar en círculos viciosos de comportamiento repetitivo, atrapando a la organización en un status quo que impide, desacelera o quita efectividad a los procesos de innovación. Es por esta razón que es tan importante generar cambios en la cultura de la organización a través de la eliminación de barreras de comportamiento.

Existen tres clases principales de barreras internas: las relacionadas a una organización que no es favorable para la innovación, a la asignación insuficiente de recursos y, las más importantes, las barreras relacionadas al comportamiento. Este manual busca dar solución a estas últimas. Para esto se presenta herramientas para la medición de la disposición cultural a la innovación, lo que permitirá identificar problemas de comportamiento que deben ser superados. Luego se indican medidas concretas para superar estas barreras.

Importancia de la cultura para la innovación

Entre los elementos intangibles que mayor influencia tienen en la innovación y sus resultados está la cultura de la organización. Ésta determina la manera en que sus miembros asumen sus roles, encaran las diferentes tareas, fijan sus objetivos, diseñan sus estrategias y cooperan o compiten para materializarlas; en palabras más sencillas: de la cultura se deriva la manera de hacer las cosas más allá

274

de la calidad y pertinencia de las disposiciones formales con que la entidad cuenta, pues estas últimas serán interpretadas y asumidas en el marco cultural de la organización.

La relación directa entre la cultura y el clima organizacionales afecta factores como la confianza, no tanto en términos de la seguridad respecto a las capacidades de los involucrados, sino más bien en cuanto a la expectativa que éstos tienen acerca del comportamiento oportunista de los demás miembros, o acerca de la competencia interna influenciada por la percepción e intereses de cada actor involucrado. De esta forma, la confianza determina los niveles de cooperación y compromiso dentro de la organización y sus sub-estructuras, ya sean éstas permanentes como los departamentos o temporales como los equipos formados para un proyecto.

Por otra parte, la cultura tiene una dimensión temporal puesto que emana de patrones reconocibles en la historia de la organización, por ejemplo, de la forma de ejercer la autoridad y comunicación, de la predisposición a asumir cambios, retos y compromisos, y de la importancia atribuida a ciertas áreas, entre otros. No es extraño que este impulso del pasado tienda a delinear la trayectoria futura, y esto suele dar lugar a barreras a la innovación. La cultura determina, por lo tanto, conductas y factores de naturaleza intangible inherentes a la innovación como la predisposición a la creatividad, los límites al pensamiento lateral o la tolerancia al riesgo y al fracaso. Por supuesto, esta influencia también se hace visible a través de medios más tangibles como los fondos o personal asignados y la atribución de mayor o menor importancia a las actividades de innovación.

Los vínculos entre la cultura y las dimensiones y elementos que fomentan o, cuando menos, hacen posible la innovación en una organización son complejos. Para dar una estructura a esta multiplicidad de factores y conductas que forman parte de la temática de la cultura para la innovación, un modelo de tres puntas los reúne y clasifica en factores de éxito (véase Figura 91)

Figura 91: Factores de éxito en el desarrollo de la cultura para la organización. Fuente: Elaboración propia.

Eliminación de barreras a la innovación

Análisis de actores

involucrados

Promotores de la

innovación

275

Barreras de comportamiento

Las barreras de comportamiento son las más críticas, puesto que con frecuencia influyen directamente en la aparición, superación e impacto de otras barreras como la inadecuada asignación de recursos o el inapropiado diseño de la estructura. Estas barreras suelen encontrarse en todos los niveles de la organización y, sobre todo, entre niveles, departamentos y equipos.

En la primera parte de este libro, en el Capitulo Cultura para la innovación, se da una explicación de los diferentes tipos de barreras de comportamiento de manera más detallada. Sin embargo, se debe señalar que la mayoría de estas barreras tiene efectos sobre la resistencia al cambio y sobre las percepciones de las personas y los grupos, y finalmente, influyen nuevamente en el comportamiento de grupos e individuos.

Las barrearas al comportamiento pueden y deben ser superadas para allanar el camino a la innovación. Esto puede ser realizado solamente cuando éstas han sido identificadas claramente. Es necesario trabajar en los otros dos factores críticos para poder superar estos obstáculos.

La presente herramienta para la eliminación de barreras de comportamiento y mejoramiento de la cultura para la innovación asume una secuencia de acciones para lograrlo:

1. Medición de la disposición cultural a la innovación 2. Identificación conjunta de barreras y soluciones 3. Análisis de actores involucrados 4. Incorporación de promotores de innovación

Paso 1: Medición de la disposición cultural a la innovación

El primer paso hacia el mejoramiento de la cultura y para vencer las barreras es la medición de la disposición cultural para la innovación. De esta forma se logrará transparencia y se logrará un entendimiento común sobre las barreras que deben ser removidas teniendo en cuenta su importancia relativa y el marco temporal en que estas deben ser superadas.

Precondiciones para el éxito del cambio son la voluntad de cambio por parte de la gerencia y la verdadera disposición a impulsar acciones para remover las barreras de manera sistemática y teniendo en cuenta las características sociales de la organización, pues la empresa, como cualquier otra organización, está compuesta por personas. Es por esta razón que gran parte de las barreras internas se fundamentan en el comportamiento.

276

Figura 92: Proceso de la medición de la disposición cultural a la innovación. Fuente: A.T. Kearney (2007).

La siguiente tabla servirá como cuestionario y permitirá visualizar y evaluar la disposición cultural de la empresa con respecto a la innovación:

277

Criterios Muy a menudo

A veces Rara vez Nunca

La organización alienta al personal a ser creativo

La gerencia apoya iniciativas sugeridas por el personal

La organización observa formas para ser más innovadora

El personal está listo para aceptar cambios en la forma en que se realiza el trabajo

La organización no ha introducido cosas nuevas exitosamente en el pasado (p. ej. ISO 9002, etc.)

Hay comunicación constante entre la gerencia y el personal

La cultura de trabajo apoya la implementación de nuevas ideas

A la gerencia no le gusta implementar nuevas cosas

“Status Quo“ es visto como más importante para la organización que el “cambio constante“

La cohesión de equipo es más impulsada por el personal que alentada por la gerencia

En la gerencia no se comunican entre ellos

Tabla 38: Cuestionario para la medición de la disposición cultural a la innovación. Fuente: A.T. Kearney (2007).

Paso 2: Identificación conjunta de barreras y soluciones

La mejor forma de tratar de manera abierta es a través de sesiones de trabajo con la participación de los involucrados. Los objetivos de esta actividad son los siguientes:

Lograr consenso sobre las barreras de comportamiento a ser cambiadas

Confirmar las razones subyacentes Definir los efectos para la organización Definir las intervenciones requeridas para cambios específicos

de comportamiento

Para esto, es recomendable organizar un taller con las siguientes etapas.

278

1. Introducción al objetivo del taller 2. Identificación y definición de barreras de comportamiento a ser

cambiadas 3. Análisis de barreras 4. Determinación de intervenciones requeridas

Dado que muchas veces los actores requieren ser motivados para expresarse

sobre temas problemáticos, el moderador o facilitador del taller debe ser una persona neutral. Si existen tensiones políticas internas o rivalidades intensas en la empresa, es conveniente contratar a un consultor especializado en facilitación de talleres.

Paso 2.1 Identificación y definición de barreras de comportamiento a ser cambiadas

En base a los resultados obtenidos del cuestionario aplicado, se puede comenzar sugiriendo barreras que son evidentes. También se puede realizar entrevistas cualitativas; es decir, conversaciones individuales con los empleados con anticipación. Los resultados de estas entrevistas deben ser resumidos y sistematizados para presentarlos en el taller. Sin embargo, se debe solicitar a los participantes que sugieran o nombren barreras que ellos consideran importantes en ese momento. Para esto se pueden usar tarjetas que luego serán depositadas en una caja, de manera que las sugerencias pueden ser incluso anónimas, si es que esto se hace necesario.

Paso 2.2 Análisis de barreras

Se deben mostrar los hallazgos de las entrevistas cualitativas y de los cuestionarios aplicados para que comience el análisis y discusión. Es recomendable dirigir a los participantes para que discutan sobre los siguientes aspectos o temas:

Barreras personales y de comportamiento a ser cambiadas Las reglas oficiales y no oficiales relacionadas Consecuencias para el comportamiento de los empleados

Es necesario dejar suficiente tiempo para discusión y preguntas al ir

avanzando con el material. El ejemplo a continuación da una idea sobre cómo presentar la barrera y la información relacionada:

Barrera: La necesidad de ser reconocido y de tener una buena red conduce a resultados mediocres y disciplina débil

279

Figura 93: Ejemplo de la sistematización del análisis de barreras de comportamiento. Fuente: A.T. Kearney (2007).

Para presentar y analizar las barreras desde la perspectiva de las reglas no oficiales o costumbres que se han establecido en la empresa, se puede construir un diagrama que relaciona estas reglas no oficiales, sus aspectos y la barrera a la que contribuyen, como lo muestra en siguiente ejemplo que analiza el problema de una visión a corto plazo:

Figura 94: Ejemplo del análisis de reglas no oficiales, aspectos y barreras. Fuente: A.T. Kearney (2007).

Para concluir esta parte del taller, es necesario determinar relaciones causa-efecto de las barreras; es decir, el porqué de las barreras y sus consecuencias.

Al momento de impartir instrucciones para esta parte de la sesión de análisis es conveniente conformar grupos, definir los temas para cada uno de ellos, indicar cuáles son los resultados que se requiere obtener y cómo se los debe presentar, y señalar el tiempo disponible para el trabajo en grupos.

280

Los grupos deben analizar las razones de las barreras. No obstante, entender causa y efecto puede ser algo complicado y requiere de pasos reiterativos. El material es complejo y no es obvio para los clientes. Se puede sugerir el uso de metáforas u otros elementos para describir las causas y efectos.

Es importante que el facilitador aclare y ayude a los grupos a enfocar sus esfuerzos en definir claramente los problemas y no en tratar de resolverlos. Esto se hace en una etapa posterior del proceso.

Los grupos pueden emplear lluvia de ideas con las razones, escribiéndolas en tarjetas y luego agrupándolas.

Finalmente, para cerrar la sección de análisis del taller, se sistematiza la información generada por los grupos y, en presencia de todos, se comienza a mostrar los resultados. Con el propósito de pasar a la siguiente fase del proceso, se debe establecer cuáles de las barreras de comportamiento identificadas se debe solucionar primero. Para esto, se las puede situar en una matriz que combina su importancia estratégica con la facilidad de removerlas, como la Figura 95 muestra.

Figura 95: Matriz de priorización de barreras. Fuente: A.T. Kearney (2007).

Paso 2.3 Determinación de intervenciones requeridas

Una vez que se ha discutido sobre las consecuencias de los comportamientos y determinado qué comportamientos deberían ser estimulados y cuáles detenidos, se puede formular acciones o medidas concretas para resolver las barreras de comportamiento priorizadas.

La siguiente figura muestra una secuencia que puede ser empleada para definir estas intervenciones de manera concreta:

281

Figura 96: Proceso de determinación de intervenciones requeridas. Fuente: A.T. Kearney (2007).

Luego de completar esta actividad, el taller debe cerrarse y se debe explicar a los participantes en qué parte del proceso se encuentra la organización.

Paso 3: Análisis de actores involucrados

Como se ha explicado anteriormente, las firmas a menudo enfrentan resistencia al cambio, la que a su vez se basa en las barreras de comportamiento descritas. Para analizar la razón y fuente de estas barreas, todos los actores involucrados en una organización que sean relevantes para la innovación deben ser analizados. Las intervenciones requeridas que fueron definidas en el taller permitirán identificar a los actores que tienen que ver con esas barreras y soluciones.

La siguiente figura ejemplifica el proceso típico del análisis de actores involucrados. También proporciona una estructura para sistematizar la información para el análisis.

Figura 97: Proceso del análisis de actores involucrados. Fuente: A.T. Kearney (2007).

Este análisis se debe enfocar en la actitud del involucrado hacia el cambio y su base de poder e influencia en la organización. Para ello es necesario conocer en profundidad también la actitud de cada involucrado hacia los otros miembros.

282

Uno de los factores críticos para una buena evaluación y análisis es el buen conocimiento de las estructuras informales de una organización, pues en éstas muchas veces se basa el poder y la influencia de las personas, más allá de los puestos y roles formales. Esto significa que algunas relaciones que tienen que ver más con la simpatía y antipatía entre los miembros, características u objetivos personales comunes y con simples preferencias juegan un rol a veces difícil de detectar, pero frecuentemente muy importante (Véase Figura 98).

Otros factores que influyen en el poder y las relaciones son la antigüedad, el perfil profesional y las experiencias compartidas. Algunos de estos factores tienen influencia directa en los niveles de confianza de los individuos para con los demás.

La identificación, evaluación y análisis debe desarrollarse a través de actividades especialmente planeadas para este fin, por ejemplo, un nuevo taller o sesión.

Es muy importante poder visualizar las relaciones de los actores involucrados, pues estas son las limitan la actuación y conducta de las personas. La siguiente figura muestra un ejemplo que servirá de muestra para presentar estas relaciones y su naturaleza.

Figura 98: Relaciones de actores involucrados. Fuente: A.T. Kearney (2007).

Acción de los promotores de la innovación

Los promotores de la innovación son individuos o grupos de individuos que facilitan la eliminación de barreras a la innovación y al hacerlo elevan los niveles de motivación y aumentan las chances de una ejecución exitosa de los cambios y, por ende, de los proyectos de innovación.

Estos promotores están comprometidos con el proceso de innovación a un nivel muy personal y con su ejemplo inspiran a los demás miembros de la

283

organización para asumir cambios en el comportamiento, mejorando así la cultura de innovación.

Los promotores suelen tener capacidades sólidas de liderazgo y características de personalidad que los convierten en personas respetadas y escuchadas más por su capacidad de convencimiento, argumentación y conocimientos que por el simple ejercicio de mera autoridad. De esta manera, ellos logran resultados y asumen roles claves como ser:

Aumento de la confianza general y entre los actores involucrados

Mediación entre los miedos y los prejuicios respecto a los procesos de innovación

Establecimiento de puentes de comunicación en estructuras bloqueadas por conflictos o desconfianza, abriendo el camino para establecimiento de relaciones positivas

Interlocución para la discusión de nuevas ideas y enfoques Equilibrio, mediación y conciliación entre estructuras y

relaciones preexistentes y nuevas

El principal reto del promotor es facilitar la discusión franca sobre las barreras y el recelo de los empleados con respecto a los procesos de innovación.

En la siguiente figura se distinguen pasos actividades y procesos del trabajo del promotor de innovación.

Figura 99: Proceso del trabajo del promotor de innovación. Fuente: A.T. Kearney (2007).

Entre los factores críticos que un promotor o equipo de promotores están su voluntad y capacidad para apoyar el proceso de innovación y reducir preocupaciones. Para ello es necesario que el promotor o los promotores cuenten con habilidades bien desarrolladas de comunicación, capacidad de razonamiento abstracto y temperamento que genere simpatía y que a la vez sea firme. Por supuesto, un prerrequisito es que la estructura determinada para el proceso de innovación permita la integración de promotores. Esto depende más de las

284

decisiones, el convencimiento y el compromiso de la alta gerencia. A partir de allí, el promotor o equipo de promotores logrará paso a paso la eliminación primero de barreras de comportamiento y luego de las barreras de organización desfavorable y, finalmente, de asignación inapropiada de recursos.

285

Evaluación de la efectividad en la implementación de innovaciones

Alcance del manual

Efectividad de implementación se refiere a la consistencia y calidad de uso de una innovación por parte de un grupo-objetivo de la organización. El presente manual se refiere a la innovación como una tecnología o práctica que está siendo utilizada por primera vez por los miembros de una organización, sin importar si otras organizaciones la han usado previamente.

Analistas organizacionales reconocen, cada vez más, que la incapacidad de muchas organizaciones para alcanzar los objetivos esperados a través de la adopción de una innovación se debe generalmente a fallas en su implementación. La herramienta presentada permite reconocer si ha habido debilidades en ciertos aspectos de la implementación de una determinada innovación.

Con la información ganada, la estructura directiva de la organización puede identificar en qué medida la forma como se implementó la innovación ha influido en los resultados obtenidos. Asimismo, esta información permitirá definir más acertadamente qué estrategias deben priorizarse y asignarse con el fin de mejorar los resultados de la innovación implementada, en caso de que se trate de problemas de implementación.

Determinantes y consecuencias de una implementación efectiva

Implementación se refiere al proceso de obtención de un uso apropiado y comprometido de una innovación por parte de un grupo-objetivo dentro de una organización. Por lo tanto, la efectividad en la implementación de una innovación se relaciona con la consistencia y calidad del uso que los miembros-objetivo hacen de dicha innovación.

La efectividad de la implementación se da como resultado de la función de dos determinantes: El ajuste de la adopción de innovaciones a los valores del grupo-objetivo; y un adecuado ajuste de la nueva tecnología o proceso particular a los valores del grupo-objetivo, incluyendo un clima apropiado para la implementación (véase la Figura 100). Para una mejor comprensión, en este documento se denomina clima fuerte a aquel clima propicio o positivo, y, por el contrario, el clima débil o pobre es aquel más bien indiferente o negativo.

286

Figura 100: Determinantes y Consecuencias de una Implementación Efectiva. Fuente: Klein, K. J., & Speer Sorra, J. (1996).

Determinante 1: Ajuste de la Adopción de Innovaciones a los Valores del Grupo-Objetivo

Paso 1: Evaluación del grado de predisposición a la adopción de innovaciones en el grupo-objetivo

Ante la adopción de una innovación, los empleados del grupo-objetivo suelen mostrar diferentes respuestas afectivas, dependiendo de qué tan ajustados están sus valores a la adopción de innovaciones en sus funciones. Ante un clima de implementación fuerte, sus respuestas afectivas van desde el entusiasmo hasta la frustración.

El uso de una situación hipotética en la que los empleados del grupo-objetivo puedan expresar su sentir ante un clima de implementación pobre, puede dar una aproximación a su grado general de predisposición a la adopción de innovaciones.

Para ello, se debe realizar la siguiente pregunta a cada miembro del grupo-objetivo:

Pregunta 1: “Imagine que un día se le informa que debido a algunos cambios necesarios en su cargo, Ud. debe participar en reuniones, capacitaciones y diferentes actividades. Sin embargo, después de un tiempo, Ud. se da cuenta que al final no se hicieron las reuniones, ni las capacitaciones, ni las actividades que le habían dicho, aunque al final sí cambiaron sus funciones. ¿Usted cómo se sentiría frente a esto?” (Marque sólo una con X)

Determinante 2

Destreza

Incentivos Clima de implementación

Desincentivos

Efectividad de la Innovación

Efectividad de Implementación

Ausencia de obstáculos

Precisión Estratégica en la Adopción de la

Innovación

Determinante 1

Compromiso

Ajuste de la nueva tecnología o proceso a los

Valores del grupo-objetivo

Predisposición a la Adopción de Innovaciones

287

Aquí, se asigna un valor a cada opción de respuesta, de acuerdo a la siguiente tabla:

Valor asignado

4 3 2 1

Opción de respuesta

Frustrado Me sería indiferente

Un poco aliviado

Muy aliviado Promedio

Ejemplo 7 empleados x 4 puntos = 28 puntos

8 x 3 = 24 5 x 2 = 10 17 x 1 = 17 79 puntos /37 empleados = 2,13

Tabla 39: Grado de predisposición a la adopción de innovaciones. Fuente: Elaboración propia.

Sentirse frustrado ante un clima de implementación débil, significa que se cuenta con una buena predisposición a la adopción de innovaciones, por lo tanto, es la respuesta de mayor puntaje para el análisis (4 puntos).

Luego, se calcula el valor promedio de todas las respuestas; 2,13 en el ejemplo.

Determinante 2: Ajuste de la nueva tecnología o proceso particular a los valores del grupo-objetivo y a un fuerte clima de implementación

Un fuerte ajuste de los valores a la adopción de innovaciones no garantiza necesariamente que los empleados-objetivo internalicen una innovación en particular, es decir, que hagan un uso comprometido y con entusiasmo de ésta. Puede que los empleados simplemente hagan uso de la innovación para evitar castigos o para ganar premios, es decir, por simple conformidad.

El compromiso y entusiasmo con el uso de una innovación en particular es lo que brinda los mejores resultados por parte del empleado-objetivo. Esto se da cuando el nuevo proceso o tecnología es congruente con los valores del grupo-objetivo.

Desde un punto de vista organizacional, los valores organizacionales son puntos de vista implícitos y explícitos sobre cómo se debe relacionar la empresa con clientes externos, socios y competidores; y como los miembros de la organización deben interrelacionarse y trabajar los unos con los otros. Estos son puntos de vista ampliamente compartidos por los miembros de la organización.

Paso 2: Evaluación del ajuste de la innovación implementada, a los valores del grupo-objetivo

Una aproximación al ajuste de la innovación ya implementada, a los valores del grupo-objetivo, es factible mediante la evaluación del uso de la nueva tecnología o del nuevo proceso. Hay básicamente cuatro niveles de uso de la innovación implementada relacionados con el ajuste a los valores; a saber:

Uso consistente y de forma creativa Uso conforme a los requerimientos Uso esporádico No existe uso de la innovación

288

Mediante la siguiente pregunta al grupo-objetivo acerca del uso que hacen de la innovación recientemente implementada, se puede aproximar el ajuste de la innovación a sus valores:

Pregunta 2: “¿Cómo calificaría usted el uso que ha hecho de “esta nueva tecnología” o “este nuevo proceso” hasta ahora?” (Marque sólo una con X)

Así mismo se asigna un valor a cada opción de respuesta, de acuerdo a la siguiente tabla:

Valor asignado

4 3 2 1

Opción de respuesta

Lo he usado mucho y de forma creativa

Lo he usado conforme a lo que se me pidió

Lo uso rara vez

Prácticamente no lo uso

Promedio

Ejemplo 10 empleados x 4 puntos = 40 puntos

15 x 3 = 45 5 x 2 = 10 7 x 1 = 7 102 puntos /37 empleados =2,75

Tabla 40: Evaluación del ajuste de la nueva tecnología o proceso a los valores del grupo. Fuente: Elaboración propia.

Finalmente se obtiene el valor promedio de acuerdo a las respuestas obtenidas. En el ejemplo es 2,75, es decir, que se encuentra levemente por encima del punto medio de calificación (2,50), lo que denota un aceptable nivel de ajuste de la innovación implementada en particular a los valores del grupo.

Clima de implementación

El concepto de clima de implementación se refiere a las percepciones grupales acerca de eventos, prácticas, procedimientos, y clases de comportamiento que son premiados, apoyados, y esperados en la organización. Estas percepciones son el resultado de experiencias, observaciones, información y discusiones sobre las políticas y prácticas de implementación de una innovación.

Un clima de implementación fuerte, apoya el uso de la innovación mediante:

El aseguramiento de la habilidad del empleado para su uso. La provisión de incentivos para su uso. La provisión de desincentivos para evitar su rechazo. La remoción de obstáculos para su uso.

Paso 3: Evaluación del clima de implementación

El clima de implementación puede ser evaluado, de acuerdo a la percepción que el grupo-objetivo tiene respecto a sus cuatro componentes. Para ello, deben responder la siguiente pregunta y diligenciar la siguiente tabla de acuerdo a sus experiencias y observaciones:

289

Pregunta 1: “De acuerdo a su experiencia con “esta nueva tecnología” o “este nuevo proceso”, usted, ¿cómo calificaría las siguientes afirmaciones?” (Marque con X), (véase la Tabla 41).

Luego se multiplica el valor asignado a cada respuesta por el número de respuestas obtenidas para cada afirmación. A continuación, los resultados se promedian mediante la sumatoria de los valores obtenidos para cada una de las afirmaciones, y luego la división por el número total de encuestados. De esta manera se obtiene una tabla como la del siguiente ejemplo.

Valor asignado a la respuesta 4 3 2 1

Afirmación Totalmente de acuerdo

De acuerdo En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Promedio

a) Se me capacitó correctamente para el uso de “esta nueva tecnología” o “este nuevo proceso”

10 empleados x 4 puntos = 40 puntos

15 x 3 = 45 5 x 2 = 10 7 x 1 = 7 102 puntos /37 empleados =2,75 puntos

b) Se me incentivó lo suficiente para el uso de “esta nueva tecnología” o “este nuevo proceso”

5 x 4 = 20 10 x 3 = 30 10 x 2 = 20 12 x 1 = 12 82/37 = 2,21

c) Se me informó claramente acerca de los resultados negativos del no uso de “esta nueva tecnología” o “este nuevo proceso”

7 x 4 = 28 8 x 3 = 24 5 x 2 = 10 17 x 1 = 17 79/37 = 2,13

d) Me facilitaron las cosas para poder usar “esta nueva tecnología” o “este nuevo proceso”.

3 x 4 = 12 7 x 3 = 21 10 x 2 = 20 17 x 1 = 17 70/37 = 1,89

Tabla 41: Evaluación del clima de implementación. Fuente: Elaboración propia.

Asumiendo que los resultados citados en este manual pertenecen a un mismo grupo-objetivo dentro de la organización, podemos analizarlos así:

El grupo objetivo apenas supera el promedio de los puntajes asignados (2,5) en la variable “a)”, lo que denota una débil percepción del entrenamiento adquirido. El nivel de motivación alcanzado, “b)”, es muy pobre, así como la percepción de los efectos negativos por la no utilización de la nueva tecnología o proceso “c)”. La percepción acerca de la facilidad de uso de la tecnología es la más baja, “d)”. En resumen, el clima de implementación ha sido bastante bajo, sobresaliendo el pobre uso de incentivos para reducir la probabilidad de que el grupo-objetivo evite usar la nueva tecnología o el nuevo método, y combatir la idea de que usar la innovación es algo complicado.

290

Efectividad de implementación

Los resultados conseguidos hasta este punto permiten obtener una noción acerca del grado de efectividad de implementación del nuevo método o proceso en un grupo-objetivo, pues reflejan percepciones, comportamientos, y respuestas afectivas que actúan en función de la efectividad en la implementación, y que se resume en la siguiente tabla:

Ajuste de la innovación a los valores

Pobre Neutral Bueno

Clima de implementación fuerte

Hay oposición y resistencia del empleado

Conformidad con el uso de la innovación, como máximo

Empleado indiferente

Uso adecuado de la innovación

Empleado entusiasmado

Comprometido, consistente, y utiliza creativamente la innovación

Clima de implementación débil

Alivio del Empleado

No hay uso esencial de la innovación

Empleado desentendido

No hay uso esencial de la innovación

Empleado frustrado y decepcionado

Uso esporádico e inadecuado de la innovación

Tabla 42: Comportamientos de acuerdo al clima de implementación y el ajuste a los valores. Fuente: Klein, K. J. y Speer Sorra, J. (1996).

Evaluación de la efectividad de implementación de una innovación entre diferentes grupos-objetivo

Cuando la innovación implementada cubre varias áreas dentro de una misma organización, se puede realizar un análisis que valora las diferencias relativas en la efectividad de su implementación. Esto brinda un punto de vista más claro para deducir qué tanto se ajusta el nuevo proceso o tecnología en particular a los valores organizacionales de cada grupo-objetivo, así como para la definición de estrategias y asignación de recursos en cada área que buscarán mejorar los resultados de la implementación del nuevo proceso o la nueva tecnología.

Paso 4: Valoración de la efectividad en la implementación de una innovación entre diferentes grupos-objetivo

Aquí se toma como ejemplo una empresa en la que todos sus departamentos han tenido que adoptar un mismo proceso o una nueva tecnología. En cada

291

departamento se debe llevar a cabo el mismo procedimiento descrito anteriormente hasta el paso 3.

Paso 5: Representación gráfica conjunta del clima de implementación

Luego, se calculan los promedios de cada respuesta del clima de implementación, para cada grupo-objetivo, y se representan en una tabla (véase la Tabla 43) y en una gráfica, de forma tal que se pueda apreciar su situación relativa (véase la Figura 101).

a) Bien entrenados

b) Suficientemente motivados

c) Desincentivos por evitar la innovación

d) Facilidad de uso

Promedio del Clima de Implementación

RR. HH. 3,21 3,21 3 3,15 3,14

I+D+i 2,89 3,11 3 2,94 2,99

Logística 3 2,92 3 3,38 3,08

Mercadeo 2,36 2,27 2 2,1 2,18

Negocios Intles. 2,9 3 2,2 1,8 2,47

Producción 2,91 2,87 3,1 3,03 2,98

Ventas 2 2,8 1 3,06 2,21

Financiera 2,20 2 2 3,1 2,32

Tabla 43: Ejemplo de la evaluación del clima de implementación, para diferentes grupos-objetivo. Fuente: Elaboración propia.

Gracias a esta representación gráfica, es posible identificar qué tan fuerte o débil, en términos relativos, ha sido el clima de implementación para cada grupo-objetivo. Se debe tener en cuenta que una gran heterogeneidad de las variables para un mismo grupo-objetivo, denota también un débil clima de implementación.

292

Figura 101: Representación gráfica de la evaluación del clima de implementación, para diferentes grupos-objetivo. Fuente: Elaboración propia.

Análisis: RR.HH., I+D+i, Logística y Producción muestran el más fuerte clima de implementación. Por otra parte, los departamentos Financiero y de Ventas presentan un débil clima de implementación, como consecuencia de las grandes diferencias entre los componentes. Mercadeo y Negocios Internacionales tienen un débil clima de implementación en los cuatro componentes.

Paso 6: Comparación gráfica de la efectividad en la implementación de una innovación en los grupos-objetivo de la organización

Una gráfica que relaciona los determinantes de la efectividad de implementación es una herramienta útil de análisis y facilita la definición de estrategias para mejorar la efectividad en la implementación de la nueva tecnología o proceso, y su correspondiente asignación de recursos.

Para la elaboración de la gráfica, se toma el promedio de las 4 variables del clima de implementación de cada grupo-objetivo (quinta columna de la Tabla 43).

1

2

3

4RR. HH.

I+D+i

Logística

Mercadeo

NegociosInternales.

Producción

Ventas

Financiera

a) Bien entrenados

b) Suficientementemotivados

c) Desincentivos porevitar el uso de la nuevatecnología o procesod) Facilidad de uso

293

Estos valores se incluyen en una misma tabla con los promedios del ajuste de la adopción de innovaciones a los valores del grupo-objetivo, y del ajuste de la innovación particular a los valores del grupo-objetivo. (Véase la Tabla 44):

Comprometido uso de la innovación implementada

Clima de Implementación

Ajuste de la Adopción de Innovaciones a los

Valores del grupo-objetivo

RR.HH. 2,13 3,14 2,3

I+D+i 2,16 2,99 3,63

Logística 2,54 3,08 3,43

Producción 2,61 2,98 2,1

Mercadeo 1,82 2,18 3,82

Negocios Internacionales

1,8 2,47 1,5

Ventas 2,26 2,21 3

Financiero 1,6 2,32 1,2

Tabla 44: Determinantes de la efectividad de implementación de innovaciones por grupo-objetivo. Fuente: Elaboración propia.

Luego, con la ayuda de un adecuado software de administración de bases de datos, se elabora una gráfica de burbujas en la que se relacionan las tres variables de la tabla (ver Figura 102).

294

Figura 102: Determinantes de la efectividad de implementación de innovaciones, por grupo-objetivo. Fuente: Elaboración propia.

Donde:

El eje x representa el nivel de uso de la innovación, por lo tanto el eje y lo intercepta en el punto medio (50%) para diferenciar los grupos-objetivo con un consistente uso de la innovación de aquellos que hacen un pobre uso de ella.

El eje y hace referencia al clima de implementación, donde el punto de intersección con el eje x corresponde al punto medio (50%). Así se puede diferenciar qué grupos cuentan con un fuerte clima de implementación (parte superior), de los que reflejan un clima de implementación débil (parte inferior).

El diámetro de las burbujas representa el grado de predisposición a la adopción de innovaciones (procesos y/o tecnología) del correspondiente grupo-objetivo.

La línea diagonal corresponde a la regresión lineal de las coordenadas de las burbujas en la Figura 102, es decir, basado en la relación entre el uso de la innovación implementada y el clima de implementación (este valor se obtiene fácilmente con ayuda de los programas comunes para administrar bases de datos).

3,43

2,1

3 3,82

1,2

3,63

1,5

2,3

1,5

1,7

1,9

2,1

2,3

2,5

2,7

2,9

3,1

3,3

3,5

1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6 2,8

Pobr

e us

o de

la in

nova

ción

impl

emen

tada

Clima débil de implementación

Clima fuerte de implementación

Consistente uso de la innovación im

plementada

y = 0,6837x + 1,1065 R² = 0,3582

Logística

Producción

RR.HH

I+D+i

Negocios Internales.

Financiero

Mercadeo Ventas

295

Paso 7: Evaluación de efectividad en la implementación de la innovación en los grupos-objetivo de la organización

Para realizar la evaluación se deben tener en cuenta la Figura 102. Esta evaluación debe observar el siguiente procedimiento:

Se debe observar la posición de la burbuja respecto al eje y, la cual denota el nivel de uso de la nueva tecnología o proceso en cada departamento o grupo-objetivo. Cuanto más lejos se encuentre cada burbuja a la derecha o izquierda del eje y, mayor o menor es el uso de la nueva tecnología o proceso por parte del correspondiente grupo-objetivo.

Luego, se observa la posición de la burbuja respecto al eje x. Cuanto más alejada se encuentre arriba o debajo del eje, más fuerte o débil ha sido el clima de implementación del nuevo producto o proceso en el correspondiente grupo-objetivo.

Si la burbuja se encuentra en contacto o muy cerca de la diagonal, el grado de uso de la nueva tecnología o proceso implementado tiene un resultado esperado acorde a su clima de implementación. Esto significa que se deben desarrollar estrategias enfocadas principalmente en mejorar el clima de implementación, para lo que se debe tener en cuenta el comportamiento de las variables que lo conforman, mediante la observación de la Figura 101.

Por otro lado, si la burbuja se encuentra alejada de la diagonal en la parte superior, entonces el nivel de uso de la nueva tecnología o proceso implementado es menor a lo esperado de acuerdo a su clima de implementación. En este caso, se deben desarrollar estrategias enfocadas en mejorar el ajuste del grupo-objetivo a la adopción de innovaciones en general, o a la nueva tecnología o proceso en particular.

A continuación, se observa el diámetro de la burbuja. Si indica un reducido nivel de predisposición a la adopción de innovaciones (procesos o tecnologías), entonces esta debe ser la prioridad para la adopción de estrategias tendientes a incrementar el nivel de uso de la innovación implementada. Su importancia radica en que si hay un bajo nivel de predisposición a la adopción de innovaciones en general, esto causaría rechazo a cualquier intento por adoptar nuevos procesos o tecnologías. Por el contrario, si la burbuja no representa un bajo nivel de ajuste a la adopción de innovaciones en general, entonces se deduce que la principal causa del bajo nivel de uso de la innovación implementada corresponde a un bajo nivel de ajuste de la innovación particular implementada a los valores organizacionales del grupo-objetivo.

Si la burbuja se encuentra alejada bajo la diagonal, significa que el nivel de uso de la innovación es superior a lo esperado, de acuerdo al clima de implementación. Por lo tanto, pueden ser grupos-objetivo con un alto grado de predisposición a la adopción de innovaciones (tamaño de la burbuja) que necesitan un mejor clima de implementación, o grupos-

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objetivo que utilizan el nuevo proceso o tecnología más por obligación que por propia iniciativa. En este último caso, las estrategias se deben enfocar principalmente en mejorar el ajuste del nuevo proceso o nueva tecnología a los valores del grupo-objetivo.

Procedimiento aplicado al departamento de Negocios Internacionales:

1. El departamento de Negocios Internacionales presenta un bajo nivel de uso de la innovación.

2. El clima de implementación es pobre.

3. La burbuja se encuentra en contacto con la diagonal correspondiente a la regresión lineal, induciendo a pensar que el pobre clima de implementación ha sido la principal causa para el pobre nivel de uso de la nueva tecnología o proceso implementado.

4. Sin embargo, el reducido diámetro de la burbuja denota que el principal problema por solucionar es el bajo nivel de predisposición a la adopción de innovaciones en general. En segunda instancia, se debe reducir la diferencia entre las variables de entrenamiento y motivación respecto a las de desincentivos y facilidad de uso, para mejorar el clima de implementación. Por lo tanto, lo más conveniente es adoptar estrategias que enfaticen principalmente en el manejo de desincentivos por no uso, y en la adopción de medios que faciliten el uso de la innovación implementada en el grupo-objetivo.

Procedimiento aplicado al departamento de RR.HH.:

1. El departamento de RR.HH. presenta un bajo nivel de uso de la innovación.

2. El clima de implementación es fuerte.

3. El pobre nivel de uso de la nueva tecnología o proceso implementado no es congruente con el fuerte clima de implementación.

4. De acuerdo con el punto 3, el nivel de uso del nuevo proceso o tecnología debería ser mucho más alto.

5. El tamaño de la burbuja muestra un grado medio de predisposición a la adopción de innovaciones, por lo que se puede deducir que el problema radica no solo aquí, sino también en la adecuación de los valores de los empleados al nuevo proceso o tecnología. Por lo tanto, lo más conveniente es adoptar estrategias que mejoren el grado de ajuste de los valores de los empleados del departamento de RR.HH. a la adopción de innovaciones, así como el ajuste de la innovación en particular a los valores de los empleados.

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Procedimiento aplicado al departamento de Ventas:

1. El departamento de Ventas presenta un pobre uso de la innovación.

2. El clima de implementación es muy pobre.

3. El pobre nivel de uso de la nueva tecnología o proceso implementado no es congruente con el muy pobre clima de implementación.

4. De acuerdo con el punto 3, el nivel de uso del nuevo proceso o tecnología debería ser aún mucho más bajo.

5. El tamaño de la burbuja muestra un buen grado de predisposición a la adopción de innovaciones en este departamento, y podría explicar el mejor nivel de uso relativo respecto al clima de implementación. Por lo tanto, lo más conveniente es adoptar estrategias que mejoren el grado de equilibrio entre las variables que conforman el clima de implementación, lo que puede mejorar mucho más el nivel de uso de la nueva tecnología o proceso en este departamento, reducir el grado de uso inadecuado de la innovación, así como posibles sentimientos de frustración y decepción por parte de los empleados.

Aspectos adicionales que se deben tener en cuenta

Un alto grado de predisposición a la adopción de innovaciones, sumado a un adecuado ajuste de los valores de los empleados-objetivo a la innovación implementada y a un clima de implementación fuerte, resulta en una implementación efectiva de la innovación, mas no necesariamente en una innovación efectiva.

Las innovaciones aplicadas en la empresa son el resultado de la continua selección y toma de decisiones por parte de la estructura directiva de la organización, de acuerdo a la lectura que se realice de los aspectos externos de la organización (conocimiento del mercado, consumidores, normas, etc.). Generalmente, esta lectura está guiada y controlada por la estrategia, la cual ayuda a definir la elección de los tipos de innovación en que se debe enfatizar y adoptar.

Por lo tanto, la innovación efectivamente implementada debe concordar con la estrategia de la organización para convertirse en una innovación realmente efectiva.

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