Fundamentos Para La Gestion de Organizaciones Deae 2015

DIPLOMA EN EMPRENDIMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS

“FUNDAMENTOS PARA LA

GESTIÓN DE ORGANIZACIONES”

PROFESOR EDUARDO KOHLER ESCOBAR

www.unegocios.cl

Diagonal Paraguay 257, Piso 9, of. 905 Tel.: (56 2) 9783380

Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar

2

EL PRESENTE MATERIAL ES PARA USO EXCLUSIVO DEL CURSO

“FUNDAMENTOS PARA LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES”

IMPARTIDO POR EL PROFESOR EDUARDO KOHLER ESCOBAR EN

EL DIPLOMA EN EMPRENDIMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS (DEAE), QUEDANDO PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN,

DISTRIBUCIÓN Y DIFUSIÓN.


3

Contenidos

CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN ......................................................... 9

I. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? ............................................................................... 9

II. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ............................................................... 10

III. TIPOS DE ORGANIZACIONES ................................................................................ 12

CAPÍTULO 2: EL ADMINISTRADOR ................................................................................ 16

I. ¿QUÉ ES UN ADMINISTRADOR? ............................................................................. 16

II. HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES ............................................................ 16

III. COMPETENCIAS DE LOS ADMINISTRADORES ...................................................... 18

IV. ROLES DE LOS ADMINISTRADORES ...................................................................... 20

V. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O DE LOS ADMINISTRADORES ........................... 22

VI. TIPOS DE ADMINISTRADORES .............................................................................. 24

CAPÍTULO 3: NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS ............................................. 27

I. CÓMO NEGOCIAR ............................................................................................... 28

CAPÍTULO 4: CONTROL: FUNDAMENTOS Y OBJETIVOS ................................................ 31

I. PROCESO DE CONTROL .......................................................................................... 31

II. ENFOQUES PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL ..................................................... 33

III. CONTROL DEL DESEMPEÑO ................................................................................. 34

A. HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEÑO ....................................... 35

CAPÍTULO 5: ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................. 38

I. COMPONENTES Y CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES ................................................................................................. 38

II. TIPOS DE ESTRUCTURAS ....................................................................................... 44

A. ESTRUCTURA SIMPLE Y FUNCIONAL ................................................................. 44

B. ESTRUCTURAS DIVISIONALES O MULTIDIVISIONALES ...................................... 45

C. ESTRUCTURA MATRICIAL .................................................................................. 47


4

D. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA ............................ 48

CAPÍTULO 6: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL........................................................ 50

I. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES .......................................................... 51

CAPÍTULO 7: CULTURA ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO .............................. 54

I. CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 54

A. DEFINIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................. 54

B. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ........................................................................ 56

C. ¿CÓMO SE FORMA Y MANTIENE LA CULTURA? ............................................... 57

II. TRABAJO EN EQUIPO............................................................................................. 57

A. ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO ................................................................ 58

B. EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES ....................................................................... 59

CAPÍTULO 8: ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN .......................................... 62

I. RECURSOS HUMANOS ............................................................................................ 63

A. MOTIVACIÓN .................................................................................................... 67

II. MARKETING ........................................................................................................... 74

III. FINANZAS ............................................................................................................. 79

IV. OPERACIONES ...................................................................................................... 83

CAPÍTULO 9: LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................ 87

I. BASES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................... 87

A. LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ........................................ 88

B. ESTRATEGIAS PLANEADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES ................................ 92

C. MISIÓN Y VISIÓN ............................................................................................... 93

D. DEFINICIÓN DE METAS Y OBJETIVOS ................................................................ 96

II. ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................. 98

A. ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO: ANÁLISIS FODA .............................................. 98

III. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA : IMPORTANCIA .................................................... 100

A. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA .................................................................. 102

IV. ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y CADENAS DE VALOR ............................................. 105

A. ESTRATEGIAS GENÉRICAS ............................................................................... 105


5

B. ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA .............................................. 107

C. VENTAJA COMPETITIVA .................................................................................. 108

D. CADENA DE VALOR ......................................................................................... 109

V. ESTRATEGIA CORPORATIVA .............................................................................. 111

A. LA PIRÁMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................ 111

B. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: INTEGRACIÓN VERTICAL, EXPANSIÓN

HORIZONTAL, FUSIONES Y ADQUISICIONES. ...................................................... 115


6

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA .................................................. 10

ILUSTRACIÓN 2: ORGANIZACIONES SEGÚN SU ACTIVIDAD. ......................................... 12

ILUSTRACIÓN 4: TIPOS DE EMPRESAS SEGÚN SU PROPIEDAD .................................... 13

ILUSTRACIÓN 3: TIPOS DE EMPRESAS SEGÚN VENTAS ANUALES ................................ 13

ILUSTRACIÓN 5: CANTIDAD Y VENTAS DE EMPRESAS CLASIFICADAS POR TAMAÑO ... 15

ILUSTRACIÓN 6: TIPOS DE ADMINISTRADORES ............................................................ 24

ILUSTRACIÓN 7: PROCESO DE NEGOCIACIÓN ............................................................... 27

ILUSTRACIÓN 8: ZONAS DE ACUERDO .......................................................................... 30

ILUSTRACIÓN 9: ZONA DE POSIBLE ACUERDO .............................................................. 30

ILUSTRACIÓN 10: PROCESO DE CONTROL .................................................................... 31

ILUSTRACIÓN 11: TIPOS DE CONTROL .......................................................................... 35

ILUSTRACIÓN 12: BALANCED SCORECARD.................................................................... 36

ILUSTRACIÓN 13: EJEMPLO DE ORGANIGRAMA ........................................................... 38

ILUSTRACIÓN 14: AMPLITUD DE CONTROL .................................................................. 42

ILUSTRACIÓN 15: ESTRUCTURA FUNCIONAL ................................................................ 45

ILUSTRACIÓN 16: ESTRUCTURA GEOGRÁFICA .............................................................. 46

ILUSTRACIÓN 17: ESTRUCTURA POR PRODUCTO ......................................................... 46

ILUSTRACIÓN 18: ESTRUCTURA POR PROCESO ............................................................ 46

ILUSTRACIÓN 19: ESTRUCTURA POR CLIENTES ............................................................ 46

ILUSTRACIÓN 20: MATRIZ ............................................................................................. 48

ILUSTRACIÓN 21: MODELO DE LA COMUNICACIÓN ..................................................... 50

ILUSTRACIÓN 22: COMUNICACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL ..................................... 51

ILUSTRACIÓN 23: MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................... 55

ILUSTRACIÓN 24: GRUPO VS EQUIPO ........................................................................... 57

ILUSTRACIÓN 25: COMPONENTES DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ ...................... 60

ILUSTRACIÓN 26: PIRÁMIDE DE MASLOW .................................................................... 70

ILUSTRACIÓN 27: TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS ......................................................... 74

ILUSTRACIÓN 28. MARKETING ...................................................................................... 75

ILUSTRACIÓN 29: PRODUCTO ESENCIAL, REAL Y AUMENTADO ................................... 77

ILUSTRACIÓN 30: BALANCE GENERAL ........................................................................... 80

ILUSTRACIÓN 31: EERR ................................................................................................. 81

ILUSTRACIÓN 32: ALGUNAS RAZONES FINANCIERAS ................................................... 82

ILUSTRACIÓN 33: OPERACIONES .................................................................................. 83

ILUSTRACIÓN 34: PROCESO GENÉRICO ........................................................................ 84

ILUSTRACIÓN 35: ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS .................................... 101


7

ILUSTRACIÓN 36: VENTAJA COMPETITIVA VS MERCADO OBJETIVO .......................... 106

ILUSTRACIÓN 37: CADENA DE VALOR DE UNA COMPAÑÍA ........................................ 110

ILUSTRACIÓN 38: EJEMPLO CADENA DE VALOR - KOMATSU INDUSTRIES ................. 111

ILUSTRACIÓN 39: PIRÁMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................ 112


8

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1. ROLES DEL ADMINISTRADOR ......................................................................... 21

TABLA 2: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA ......................... 49


9

CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN

I. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Lo primero que necesitamos saber es ¿qué es una organización? Muchos

pueden pensar que cuando hablamos de una organización hablamos de una empresa,

pero no es necesariamente así, si bien es cierto que las empresas son organizaciones

el concepto va mucho más allá de eso. En términos simples, una organización es un

conjunto de personas que trabajan unidas para alcanzar un objetivo en común, es

decir, personas que se organizan para algo.

Si las personas son seres complejos, un grupo de personas es aún más

complejo, en ello radica la dificultad de administrar las organizaciones, nunca

debemos perder de vista que estamos trabajando con personas, cada una con sus

particularidades; la riqueza y el valor de las organizaciones es que todos trabajen en

armonía y coordinadamente hacia metas específicas, que la meta de la organización

sea la misma por la que todos trabajen y se esfuercen.

Una organización es diferente a otra aunque se dediquen a lo mismo, aunque

se muevan en el mismo ambiente, tienen una cultura, una identidad diferente.

Cuando un individuo ingresa a una organización se tiene que acoplar a ella, si no lo

logra tendrá que inevitablemente dejarla e integrarse a otra. Lo mismo sucede con las

organizaciones, si no se adaptan al ambiente en el que están insertas, desaparecen.

Otro factor importante que debemos tener en cuenta respecto de las

organizaciones es que la mayoría de las veces están formadas por más de un grupo de

personas, es decir, dentro de una organización hay sub‐organizaciones que deben

relacionarse, apoyarse y coordinarse.

Una buena definición de organización es la siguiente: grupo de personas que


10

actuando coordinadamente buscan alcanzar, en forma eficiente y eficaz1, una meta u

objetivos, que no podrían cumplir en forma individual.

II. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA

Las organizaciones son un sistema: un conjunto de partes que interactúan

entre si y formarán una totalidad. Un sistema que tiene fronteras, que tiene

componentes que se relacionan, coordinan, organizan con un fin en común, que se ve

afectado por su entorno y que por lo tanto debe adaptarse a las condiciones

cambiantes, que tiene subsistemas dentro de sí mismo cuyo desempeño afecta a

otros subsistemas e incide en el resultado final, que crecen, cambian, buscan

sobrevivir.

Esta imagen gráfica

un sistema dentro de un

suprasistema que vendría a

ser su entorno, el ambiente

donde se desenvuelve y al

cual debe adaptarse para

sobrevivir.

El proceso se inicia

con una corriente de

entrada, ingresan al sistema

distintos elementos útiles

para que el sistema pueda

funcionar y trabajar en

1 La eficiencia se refiere a alcanzar los objetivos con la cantidad adecuada de recursos; la eficacia

sólo a lograr las metas. No olvidar que los recursos son tiempo, energía, costos, personas, entre otros, todo lo que necesitemos para lograr lo que deseamos.

ILUSTRACIÓN 1. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA


11

busca de su objetivo. Dentro del sistema existen subsistemas que trabajan en forma

independiente pero a la vez coordinada aportando con el resultado final que es la

salida, los productos o servicios que ofrecen en el suprasistema. La reacción que

genere en el suprasistema, el resultado del sistema o sus repercusiones, llegan al

sistema y lo retroalimentan, así el sistema puede saber si lo que entrega está bien o

mal, o que cosas puede mejorar o fortalecer.

Pongamos como ejemplo una empresa que fabrica muebles de madera

(sistema). Ellos están insertos dentro de la industria de los muebles rodeados por sus

competidores, proveedores, clientes, dentro de una sociedad con distintos gustos,

estereotipos, con una determinada realidad económica (suprasistemas) que

presentan distintos escenarios y situaciones a los cuales la empresa se tiene que

adaptar, de otro modo la empresa podría terminar. Podría suceder que los

proveedores de madera subieran mucho sus precios, si la empresa no sube el precio a

sus productos podría quebrar porque con sus ingresos no alcanzaría a cubrir sus

costos2. O puede pasar que los gustos de los clientes cambien totalmente y ahora les

gusten los muebles de fierro, si no incorporan fierro a sus productos nadie les

compraría y también podrían quebrar. O podría surgir una nueva ley que indique que

hay que pagarles más a los trabajadores, podrían pasar muchas cosas a las que hay

que obligatoriamente adaptarse.

Los subsistemas de las organizaciones son los distintos departamentos que

tienen las empresas. En nuestro ejemplo hay personas que se preocupan de

administrar el dinero (finanzas), otras de realizar las compras (adquisiciones), otras de

atraer clientes (marketing), otras de fabricar (producción), y otras de entregar

(distribución); cada uno de esos grupos o equipos son subsistemas, trabajan en forma

independiente, pero coordinada y relacionadamente: los que atraen clientes llegan

con un pedido que tienen que fabricar, éstos solicitan los materiales para que sean

2 Si vende un comedor a $100 y para fabricarlo gasta $20 en madera, $40 en el sueldo de la

persona que lo realiza, $5 en los clavos, $10 en pegamento y 15 en barniz ($90 en total) obteniendo $10 de ganancia, y después suben el precio de la madera a $35 no podrá cubrir sus gastos que ahora son de $105. (105>100 -> tiene más gastos que ingresos)


12

ILUSTRACIÓN 2: ORGANIZACIONES SEGÚN SU ACTIVIDAD.

comprados, cuyo dinero es facilitado por finanzas, y cuando el producto está listo es

entregado a los clientes.

El sistema necesita personas, materiales, instalaciones, maquinarias para

poder funcionar, esas son las entradas, luego todos esos elementos interrelacionados

(las personas que cortan la madera con una máquina en el taller) y el resultado que se

obtiene con ellos en cada subsistema forman un resultado que es lo que se ofrece en

el suprasistema: el producto con su valor agregado, no sólo es un comedor, es un

comedor bellísimo y de muy buena calidad.

La reacción del cliente cuando recibe su producto, si le gusta o no, si luego

recomienda la empresa o después reclama, es la retroalimentación.

Un concepto muy importante que surge de esta teoría es la sinergia que se

define muchas veces con la frase “2+2 es igual a 5”, es decir, el resultado es mayor

que la simple suma de sus partes; si se analiza cada elemento por separado, no nos

podemos hacer una idea de cómo es la empresa en su totalidad.

III. TIPOS DE ORGANIZACIONES

Hay organizaciones de todos los

tamaños, con distintas actividades:

fabricantes de bienes o proveedores de

servicios, con distintos fines: con o sin

fines de lucro.

Podemos definir las

organizaciones fabricantes o

manufactureras como aquellas que

ofrecen un producto físico y durable que

se puede inventariar (contar) y las de

servicios como aquellas que ofrecen un


13

producto intangible, incontable, difícil de medir. Las de servicios suelen ser mucho

más complejas porque su calidad y forma dependen mucho de las personas que

brindan el servicio, su motivación y estado de ánimo, por ejemplo, además

habitualmente se requiere la presencia del cliente. Actualmente las organizaciones no

son únicamente de productos o de servicios, requieren complementar ambas

actividades para poder entregar lo que ofrecen.

Las organizaciones con fines de lucro son las que llamamos empresas u

organizaciones comerciales, que buscan obtener utilidades, es decir, se enfocan en

lograr que lo que ganan sea mayor a lo que gastan. Las que son sin fines de lucro

tienen objetivos no relacionados con la rentabilidad o ganancias sino como ayudar,

enseñar, entregar cultura, mantener el orden, entre muchos otros, con recursos

varios por administrar incluyendo dinero. Ejemplos de estas últimas son fundaciones

como el Hogar de Cristo, colegios municipales y el cuerpo de bomberos.

Las empresas a su vez se pueden clasificar por el tipo de propietario y por su

tamaño.

Las empresas de propietario único o unipersonales son, como su nombre lo

indica, propiedad de una sola persona que tiene todo el poder y la responsabilidad, su

ILUSTRACIÓN 3: TIPOS DE EMPRESAS SEGÚN SU PROPIEDAD

ILUSTRACIÓN 4: TIPOS DE EMPRESAS SEGÚN VENTAS ANUALES


14

principal limitación es la dificultad que tienen para conseguir financiamiento que,

entre otras cosas, puede limitar la contratación de personal con mayores

calificaciones. Entre sus ventajas está la facilidad de iniciación y cierre, las ventajas

gubernamentales: poca regulación, programas de apoyo y emprendimiento, y la

sencillez de repartición de utilidades. Por lo general son microempresas como la

peluquería de Don José, el almacén de la Sra. Carmen, pero también han surgido

emprendimientos notables como Nuts 4 Nuts de Luis Martínez.

Las sociedades formadas por dos o más personas que pasan a ser socios de un

negocio, se denomina una Sociedad de Responsabilidad Limitada (Ltda.), donde los

socios tienen una responsabilidad limitada hasta el monto de sus aportes. Hay

también sociedades de profesionales, que ejercen actividades lucrativas de forma

independiente con personal más calificado, tales como oficinas de abogados u otros,

que tienen un mayor acceso a fuentes de financiamiento. La principal dificultad radica

en los problemas que se generan entre un grupo de personas, cada uno con sus

propios intereses y puntos de vista, problemas que pueden agravarse con temas

como la distribución de utilidades.

Las corporaciones son grandes empresas, entidades legales creadas por

particulares o el Estado cuyos activos y responsabilidades son independientes de sus

propietarios. Pueden ser empresas con muchos dueños que tienen distintos grados

de propiedad, organizadas normalmente bajo la forma de Sociedades Anónimas (S.A.)

donde otras personas, naturales o jurídicas, compran acciones de la empresa

adquiriendo así, una participación de ésta. Este tipo de instituciones (S.A.) tiene una

Junta de Accionistas quién nombra un Directorio que fiscaliza la labor de los

administradores de la empresa resguardando los intereses de los accionistas. Hay S.A.

abiertas y cerradas.

Hay sociedades anónimas cerradas que no pueden hacer oferta pública de

acciones o S.A. abiertas que pueden ofrecer o vender públicamente sus acciones,

quedando sujetas a la fiscalización de la Superintendencia de Valores y Seguros. Una

ventaja de una sociedad anónima abierta es la posibilidad de obtener


15

ILUSTRACIÓN 5: CANTIDAD Y VENTAS DE EMPRESAS CLASIFICADAS POR TAMAÑO

financiamiento, por la vía de endeudamiento y capital, para financiar inversiones o

sus operaciones. Una desventaja podría ser la dificultad para administrar una gran

cantidad de personas, recursos e información y la normativa con la que se las regula.

El Servicio de Impuestos Internos de nuestro país, clasifica el tamaño de las

empresas según sus ventas anuales. Las más pequeñas, cuyas ventas son inferiores a

2.400 UF, son denominadas como microempresas3. Luego siguen las pequeñas

empresas, con ventas desde 2.400 a 25.000 UF, y las empresas medianas, desde

25.000 a 100.000 UF. Las dos últimas en conjunto son conocidas como PYMES4. Por

último, se clasifican como grandes empresas aquellas con ventas superiores a 100.000

UF, aunque este no es el único requisito, ni es un requisito suficiente, hay varios otros

que pueden revisarse con detalle en

http://www.sii.cl/contribuyentes/empresas_por_tamano/empresas_por_tamano.ht

m.

La información, a nivel

agregado, señala la existencia

de 586.464 microempresas que

generan un 2,27% de las ventas,

120.863 pequeñas empresas

con ventas del 7,02%, 18.056

medianas empresas con el

6,99% de las ventas y 9.402

grandes empresas con ventas

que alcanzan el 83,72% de las ventas.

3 En esta clasificación un caso particular es el de las microempresas familiares, aquellas que utilizan su casa para realizar el negocio. 4 PYMES: Pequeñas y medianas empresas. Además existen las MIPYMES que incorpora a esta agrupación a las microempresas.


16

CAPÍTULO 2: EL ADMINISTRADOR

I. ¿QUÉ ES UN ADMINISTRADOR?

Recordemos que las organizaciones existen porque tienen un propósito; ¿qué

hay que hacer para cumplirlo? La respuesta es administrar. Y ¿qué es administrar?: es

utilizar los recursos de una organización de manera efectiva y eficiente para alcanzar

los objetivos de ésta en un ambiente cambiante. Quién administra una organización,

es decir, la persona, dentro del grupo de personas que la conforman es un

administrador.

Ahondando más en la definición de los administradores podemos decir que:

Un administrador es quien tiene la responsabilidad de que

el objetivo de la organización se cumpla coordinando,

integrando y supervisando los esfuerzos de las personas

que la componen, atendiendo todo aquello que la afecte

tanto dentro como fuera de ésta y organizando los recursos

que la organización necesita para que éstos sean utilizados

en forma eficiente.

Los administradores necesitan habilidades y competencias importantes para

desarrollar su misión: alcanzar el objetivo de la organización, que trae consigo cumplir

ciertos roles y funciones. Todo esto, lo veremos a continuación.

II. HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES

Históricamente se han considerado tres habilidades básicas que requieren los

administradores; éstas, en conjunto con las competencias, descritas en el punto III de


17

este capítulo, conforman las características que forman un buen administrador, y nos

entrega claves indicando que puntos debemos trabajar para ser mejores y más

eficientes en este rol. A través de la siguiente historia conocerán cuáles son estas

habilidades y su importancia.

Ronald es un ingeniero que trabaja como subgerente en una empresa de

producción. Él conoce todos los procesos, sabe cómo medir la productividad de sus

trabajadores, genera ideas para optimizar las tareas productivas, tiene muchos

conocimientos sobre el trabajo que desempeña, ya sea porque lo ha aprendido en la

universidad y diversos cursos y diplomados que ha tomado, como también por la

experiencia que ha tenido trabajando en esa empresa y otras. Ronald tiene

habilidades técnicas y además facilidades para resolver problemas, rara vez se

equivoca, de hecho cada vez que alguien tiene algún problema que no puede resolver

lo llaman a él para que los ayude y les muestre alternativas, cosas en las que otros no

se habían fijado antes y que conducen a la solución. Incluso más, Ronald muchas

veces se adelanta a los problemas y genera los mecanismos para enfrentarlos de

buena manera. Ronald tiene habilidades conceptuales. Sin embargo él tiene un gran

problema: a menudo se queja de que tiene que hacer todo y que no le alcanza el

tiempo, parte del cual tiene que invertir en capacitar nuevos trabajadores (lo que

ocurre bien seguido porque la rotación en su departamento es muy alta, dado que la

gente que llega permanece muy poco tiempo en la empresa) y que a veces las

personas de producción con las que trabaja directamente no le hacen caso o se

demoran intencionalmente más de lo que deberían en algunas tareas. A los

trabajadores por su parte les desagrada completamente su jefe, reconocen que sabe

mucho y que resuelve de manera exitosa los problemas pero les grita mucho, los reta

sin razón, les pide una cosa y antes de que terminen les está pidiendo otra, no los

escucha cuando tienen alguna dificultad ni cuando ofrecen alguna idea o solución (de

hecho ya no lo hacen); están desmotivados y molestos. Ronald NO tiene habilidades

de relaciones humanas. Para resolver su problema él tendría que confiar más en las

personas con las que trabaja y delegar algunas tareas y algo que es muy importante:


18

aprender a trabajar con las personas de una manera distinta, comunicarse mejor,

escucharlos, entenderlos y motivarlos.

Como vemos, podemos identificar tres grupos de habilidades en un

administrador. Las habilidades técnicas que tienen relación con aplicar los

conocimientos adquiridos de manera formal o a través de la experiencia en el puesto,

las habilidades conceptuales a través de las cuales se capta información, se analiza y

se procesa para resolver problemas, adelantarse a los hechos y ver oportunidades, y

finalmente las habilidades de relaciones humanas que son aquellas que nos permiten

trabajar con personas.

III. COMPETENCIAS DE LOS ADMINISTRADORES

Las competencias son conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes

combinados que se requieren para ser eficientes como persona en cualquier ámbito,

en este caso específico en el rol de administradores o gerentes. Estas competencias

son transversales para cualquier actividad laboral de un administrador e

independiente de la organización en la que se encuentre. Es difícil separarlas ya que

los administradores usan varias de ellas al mismo tiempo, pero es importante

conocerlas para identificar factores en los que estamos fallando y poder trabajarlos

para que así, al mejorar las falencias identificadas, mejoremos nuestro desempeño.

Estas competencias son:

1. Comunicación: es quizás una de las competencias más importantes. Los

administradores dirigen a un grupo de personas por lo que es necesario que

exista una buena comunicación, transmitir lo que se quiere decir para que

se reciba de la manera correcta y a la vez, recibir lo que los demás nos

tienen que decir en forma clara y sin malos entendidos lo que permite,

además del sólo hecho de comunicar de buena manera, mantener buenas

relaciones. Una buena comunicación facilita realizar las tareas, crear


19

compromiso, recibir retroalimentación, encontrar soluciones a problemas y

disminuir conflictos, entre muchas otras cosas. La comunicación no es sólo

hablar, es también escribir, escuchar, observar el lenguaje corporal, poner

atención a los tonos de voz, a las imágenes, entre otros, todo lo que esté

relacionado con el proceso comunicativo.

La competencia en la comunicación no sólo es útil para los

administradores dentro de sus organizaciones, si no también fuera de ellas,

es de utilidad en la formación de redes de contactos y en los procesos de

negociación.

2. Planeación y administración: la planificación es importante para alcanzar los

objetivos, decidir qué hacer, cómo hacerlo, quiénes lo harán y con qué

recursos es una tarea que pertenece a esta competencia. No basta con la

planificación, se requiere implementar los planes y seguir su evolución para

asegurarse de que todo se desarrolle según lo planificado. En la

implementación surgen problemas, que se deben resolver. Además de todo

esto, los administradores deben organizar su tiempo con eficacia, no

pueden pretender hacerlo todo, tienen que delegar tareas, distribuirlas y

dejar para sí aquellas que requieren por ejemplo planeación o un mayor

nivel de responsabilidad en la decisión.

3. Trabajo en equipo: Cuando el trabajo se divide en pequeños grupos de

trabajo donde las labores de las personas son independientes pero a la vez

relacionadas y donde cada uno contribuye al trabajo del grupo y tiene

incidencia en el resultado de éste, hablamos de trabajo en equipo. Para que

el trabajo sea eficiente debe comenzarse desde la planeación del equipo,

que debe estar formado por una cantidad equilibrada de personas que

estén motivadas y comprometidas con la organización y con las tareas y

metas que se les asignen. Los administradores deben realizar bien esta tarea

de planeación además de propiciar un ambiente de apoyo, respeto y

participación de los equipos.


20

4. Acción estratégica: Es lograr que las acciones que hace el administrador y las

personas que conforman su organización estén alineadas en los valores y

orientadas a cumplir la misión de la compañía. Es necesario para esto que

los administradores conozcan el entorno, la industria en la cual se mueven,

los cambios, las tendencias a las cuales tienen que adaptarse y al mismo

tiempo conocer y entender cómo funciona su organización por dentro, la

interrelación entre los departamentos, y así poder realizar acciones o tomar

medidas estratégicas.

5. Conciencia global: Si bien no todas las organizaciones tienen apertura

internacional, es posible que a usted como administrador le toque en algún

momento enfrentarse a esta situación, es decir, trabajar en una empresa

que tiene sucursales en otro país, que ofrece sus productos y servicios en el

extranjero o que tiene personal de distintos países o bien que reciba

recursos de distintos países. Para esto es importante tener conciencia

global, estar abierto a conocer, comprender y respetar otras culturas para

poder relacionarse con personas de otro origen, porque la cultura es parte

de la mentalidad de las personas y por lo mismo de su actuar. Una persona

con conciencia global es capaz de enfrentar situaciones con personas y en

lugares con culturas distintas en forma eficiente.

6. Manejo personal: Esta competencia consiste en asumir la responsabilidad de

las acciones que uno realiza, tener la integridad y ética para reconocer los

errores, conocerse a uno mismo y superarse, equilibrar la vida personal con

la laboral, ser dinámicos para enfrentar situaciones complejas y así

adaptarse y buscar nuevas soluciones y perseverar cuando algo no resulta.

IV. ROLES DE LOS ADMINISTRADORES

Todas las personas cumplimos ciertos roles en la vida, somos hermanos,

padres, hijos o conyugues, estudiantes, subordinados o jefes. Asimismo los


21

administradores cumplen con ciertos roles. Henry Mintzberg estudió a varios

gerentes y definió diez roles los cuales agrupó en tres categorías que se explican en el

siguiente cuadro:

TABLA 1. ROLES DEL ADMINISTRADOR

ROL DESCRIPCION EJEMPLO

Relaciones

interpersonales

Son aquellos roles que tienen que ver con la relación con las personas dentro y fuera de la

organización

Figura de

Autoridad

Jefe simbólico; desempeña deberes rutinarios

de naturaleza legal o social.

Mantiene la fluidez de la organización.

Firman documentos, asisten a ceremonias,

son representantes de la empresa en distintos

escenarios.

Líder Responsable de la motivación y la dirección de

los empleados.

La mayor parte de las actividades que realizan

con las personas de la organización tienen que

ver con este rol.

Enlace Mantiene una red de contactos externos que

ofrecen favores y entregan información.

Tienen actividades y se relacionan de alguna

manera con otras organizaciones.

Informativo Son los roles de recoger información, guardarla y/o difundirla.

Monitor

Recoge una amplia variedad de información

interna y externa para comprender a fondo la

organización y el ambiente.

Se mantienen informados de lo que sucede

dentro y fuera de la organización, leyendo

diarios, pidiendo informes, asistiendo a

reuniones, entre otros.

Difundidor

Transmite la información recibida de fuera o

de los empleados a los miembros de la

organización.

Llaman, envían mails, citan a reuniones para

transmitir información útil para el desempeño

de la organización.

Vocero

Transmite información al exterior sobre los

planes, políticas y resultados de la

organización.

Realizan reuniones de directorio para informar

el desempeño de la empresa y también

participan en entrevistas de los medios de

comunicación.

Toma de

Decisiones Son los roles relacionados con tomar decisiones.

Emprendedor

Busca oportunidades en la organización y su

entorno para emprender proyectos para

generar cambios.

Diseñan estrategias para aprovechar las

oportunidades, aprenden de la experiencia de

otras organizaciones y están constantemente

buscando mejoras.

Manejador de

Perturbaciones

Responsable de acciones correctivas cuando la

organización enfrenta perturbaciones

importantes e inesperadas.

Toman decisiones para enfrentar crisis y para

corregir malas prácticas.

Distribuidor de

Recursos

Toma o aprueba decisiones importantes en la

organización. Es responsable de la asignación

de todos los recursos.

Decide que proyectos se realizarán, quienes lo

harán y con cuánto dinero cuentan para ello.

Negociador Representante de la organización en

negociaciones importantes.

Negociaciones con el sindicato, con empresas

subcontratistas, proveedoras, y con cualquier

otra con la cual puedan hacer negocios.


22

V. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O DE LOS ADMINISTRADORES

Para cumplir con los objetivos de la organización, los administradores deben

realizar cuatro tareas o funciones fundamentales: planificar, organizar, dirigir y

controlar.

Imaginemos que usted quiere crear una empresa. Una de las primeras cosas

que debe definir es qué es lo que quiere hacer. Su respuesta puede ser ganar dinero,

pero, ¿qué es lo que quiere hacer para ganar dinero? Supongamos que decide instalar

un restaurant con su familia, el mejor restaurant de comida chilena de la región. ¿Qué

es lo que debe hacer para conseguir ese objetivo? Tiene que ofrecer platos de muy

buena calidad para que los clientes los disfruten tanto que recomienden el restorán y

lo califiquen como el mejor de la región. ¿Cómo hará esto? Para empezar, un familiar

se ocupará de los temas legales, otro se preocupará de buscar y encontrar un lugar

para la instalación además de la distribución de los espacios al interior, un hermano

que estudia gastronomía escogerá el menú y todo lo relacionado con la producción de

las comidas incluyendo la presentación, una hermana se conseguirá financiamiento y

administrará el dinero, y usted se encargará de la administración general; entre otras

cosas tendrá también que coordinar el trabajo de sus familiares y velar porque los

plazos fijados y las tareas asignadas a cada uno se cumplan. Luego, cuando el restorán

esté listo para operar, tendrá que hacer lo mismo con el personal, coordinarlo,

motivarlo, dirigirlo para que trabajen con ganas, de modo que el servicio que ofrezcan

sea de excelencia y que las comidas que preparan sean de la calidad que se requiere.

En este ejercicio usted ha experimentado las cuatro funciones

administrativas: planificar que es lo que se quería lograr y determinar cómo hacerlo,

organizar los recursos (personas, financiamiento, materiales, máquinas, entro otros)

para poder cumplirlos, dirigir para que las tareas se llevaran a cabo y controlar para

verificar que lo que estaba planeado se cumpliera.

Piense ahora en algún proyecto que haya emprendido, en otras

organizaciones en las cuales participe o haya participado, en su trabajo mismo y


23

encuentre estas funciones, tal vez no las reconozca todas, pero sí a la mayoría de

ellas.

Note que estas funciones cumplen un ciclo, primero planifica, luego organiza,

a continuación dirige y controla, según el resultado de esta última etapa, que está en

constante relación con la dirección a efectos de realizar las correcciones que sean

necesarias, puede modificar lo planificado y/o lo que se organizó a fin de adaptarse a

los cambios y contingencias que surjan. Note además que todas estas funciones son

necesarias, precisamos planificar para orientar nuestras acciones, saber que

queremos y trabajar para lograrlo, organizar para aprovechar al máximo los recursos

que tenemos sin generar desperdicios de tiempo ni energía ni de ningún otro tipo,

dirigir, que es implementar lo planificado, y controlar para verificar que con lo que

estamos haciendo o hicimos cumplimos con las metas que tenemos.

Revisando estos conceptos con mayor énfasis en la teoría administrativa, las

tareas que deben realizar los administradores en cada una de estas funciones son:

Planificar: Definir las metas de la organización y establecer estrategias para alcanzarlas. Eso Incluye preparar planes tácticos y operaciones para integrar y coordinar las que permitan implementar la estrategia.

Organizar: Determinar qué tareas hay que hacer, quién las realizará, cómo se agruparán, quién reporta a quién y dónde se toman las decisiones, en otras palabras es crear una estructura de relaciones. La idea de esto es utilizar de manera eficiente los recursos humanos, materiales y de información de modos que los trabajadores cumplan las metas.

Dirigir: Son las actividades que debe realizar un administrador para implementar, trabajando con las personas, los planes. Incluye tareas como: dirigir, coordinar y motivar a los trabajadores, influir para que realicen las tareas que se les asignan, comunicar de manera eficiente, resolver conflictos, entre muchas otras actividades.

Controlar: Consiste principalmente en comparar el desempeño real de la organización con las metas, es decir, ver si estamos cumpliendo o no con los planes. De no ser así se debe corregir los errores o problemas que impidan el cumplimiento de éstos o revisar la planificación trazada ya que puede suceder que allí hayamos cometido un error o que la situación dentro y/o fuera de la organización haya cambiado invalidando los planes. Para hacer esto se debe supervisar en forma constante y recibir retroalimentación.


24

VI. TIPOS DE ADMINISTRADORES

En las organizaciones nos podemos encontrar con muchos administradores

que tienen a su cargo grupos de personas5 de mayor o menor tamaño, con mayor o

menor responsabilidad, es así como surgen los niveles administrativos o gerenciales.

Existen tres niveles, cada uno con diversas tareas, objetivos, responsabilidades,

relaciones y autoridad. La Ilustración 6 nos grafica estos niveles, donde vemos que

unos pocos son los que asumen las grandes responsabilidades.

Los administradores que

están más alto en la pirámide

son los que tienen las tareas

más complejas y son

responsables de toda la

compañía o de gran parte de

ella, a diferencia de los que

están en la base, que son

quienes están en directa relación con los trabajadores y tienen a cargo un área

relativamente pequeña de la organización.

Las pequeñas empresas poseen por lo general un solo nivel gerencial, el

dueño o un administrador contratado, que cumple las funciones de los tres tipos de

administradores. Las empresas grandes tienen muchos administradores con distintos

niveles jerárquicos que se agrupan en cada uno de estos niveles.

Veamos ahora con más detalle cuales son estos niveles:

1. Administradores de alto nivel

Son responsables del desempeño general de la empresa, por lo

mismo, planifican, crean estrategias y toman decisiones que abarcan a toda la

organización; las metas que fijan se difunden por toda la estructura

5 Notar que este grupo de personas también conforman una organización, son una pequeña organización que forma parte de una macro organización.

ILUSTRACIÓN 6: TIPOS DE ADMINISTRADORES


25

organizacional a través de los administradores de nivel medio y luego a los de

primera línea quienes las hacen llegar cada uno de los trabajadores. Además

son los representantes de la organización en negociaciones con otras

entidades, tanto públicas como privadas. La mayor parte de su tiempo la

dedican a planear, dirigir y a interactuar con personas claves de otras

organizaciones, clientes, reguladores, inversionistas, entre otros. En el caso de

grandes empresas sus decisiones podrían ser a nivel corporativo, por ejemplo,

la expansión hacia mercados de otros países, alianzas estratégicas,

diversificación hacia nuevos negocios o actividades, entre muchas otras.

Entre los administradores de alto nivel están: vicepresidente

ejecutivo, gerente general, director ejecutivo, director de finanzas, director de

operaciones u otros.

2. Administradores de nivel medio

Son los intermediarios entre los administradores de alto nivel y los de

primera línea. Su principal misión es dirigir el trabajo de éstos últimos para

que se implementen los planes específicos y se cumplan las metas

establecidas y así cumplir con la planificación de la alta gerencia.

Los administradores de nivel medio se desempeñan como: jefe de

departamento, gerente de planta, gerente de finanzas, gerente regional,

gerente de proyectos, gerente de división, gerente de operaciones.

3. Administradores de primera línea

Los administradores de primera línea dirigen y supervisan

directamente el trabajo de los empleados que están bajo su cargo. Además,

interactúan con los proveedores de materiales, funcionarios de la comunidad

y con los otros niveles de la compañía. Son el vínculo entre las operaciones de

cada departamento y el resto de la organización. Ejercen primordialmente las


26

funciones de dirección y control, y por lo tanto, es importante que posean

habilidades técnicas sólidas.

Los administradores de primera línea ocupan cargos como:

supervisores, jefes de turno, gerentes de distrito, jefes de departamento,

jefes de oficina, capataces.


27

CAPÍTULO 3: NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

El presente capítulo trata acerca de la negociación, con el fin de que

comprendamos mejor lo que es, cómo funciona y que factores o habilidades son

necesarias para resolver conflictos. En primer lugar pongamos atención a un par de

definiciones formales de negociación.

“Es el proceso donde dos o más partes que trabajan conjuntamente para

alcanzar una solución mutuamente aceptada sobre uno o más problemas tal como

una transacción comercial, un contrato o un acuerdo de cualquier tipo. La

negociación es un proceso de concesiones mutuas que, cuando se realiza bien, hace

que todas las partes se sientan satisfechas por el resultado y se comprometan a

cumplirla.” (El arte de la negociación. S. Cohen)

“Es un proceso de interacción en el que las partes involucradas, conjugando

mecanismos de influencia y persuasión, persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que

satisfaga en forma equitativa sus respectivos intereses.” (Negociar para con‐vencer.

M. Costa)

En otras palabras, la negociación es inminentemente un proceso

comunicativo que implica la persuasión de otro(s). En ella se busca obtener un

resultado, poniendo hincapié en la resolución de diferencias. Es un proceso formal

con reglas y normas específicas, que implica una actividad de cooperación entre un

grupo de personas. En una negociación cada lado asume su posición, argumenta a su

favor y hace concesiones para llegar a un acuerdo, en el camino va tomando y

abandonando una serie de posiciones intentando encontrar la mejor alternativa de

acuerdo.

ILUSTRACIÓN 7: PROCESO DE NEGOCIACIÓN


28

Son tres los componentes de una negociación, sobre cada uno de los cuales se

debe poner atención a la hora de sentarse a negociar; nosotros mismos, la otra parte

y el contexto. El contexto está enmarcado por las características culturales y

temporales en que la negociación tiene lugar, es importante a la hora de establecer la

estrategia de negociación. La otra parte, conocer el perfil personal y profesional de

nuestro interlocutor es clave de cara a nuestros objetivos y la relación que se

establezca con él. De la misma forma, nosotros mismos, el auto conocimiento es vital.

I. CÓMO NEGOCIAR

Para llevar a cabo una buena negociación lo primero es tener claridad sobre lo

que uno desea y lo que la otra parte desea, es necesario considerar el otro punto de

vista, porque mi intención será proponer algún escenario que me favorezca y que

deje contento a mi contraparte para que acepte la proposición. La negociación se

enfrenta con una estrategia previamente diseñada; entre otras cosas es importante

una buena elección del ambiente donde se desarrollará el proceso. La estrategia debe

ser una guía que establezca con claridad el camino a seguir. Las ideas deben estar

bien estudiadas, ¿qué es lo que más me conviene?, ¿cuánto estoy dispuesto a ceder?,

¿qué asuntos son más importantes para mí?, entre otras. Evaluar el nivel de prioridad

que tiene cada uno de los tópicos negociables nos va a permitir saber cuáles son los

asuntos de mediana o menor importancia, y por tanto cuáles voy a ceder si es

necesario y en cuáles mantendré una posición más firme.

Una negociación se puede encarar de distintas maneras de acuerdo a lo que

se quiere lograr, dichas formas son las siguientes:

• Competitivo (ganar/perder): si prima el resultado sobre la relación y si se trata

de una negociación de aspecto distributivo o competitivo. Por ejemplo, si una

empresa negocia los sueldos con el sindicato bajo un esquema competitivo,


29

buscaría pagar lo menos posible sin importarle el descontento del personal y

el quiebre de relaciones con el sindicato (ciertamente una mala alternativa).

• Colaborativo (ganar/ganar): si los resultados y la relación son ambos

importantes y si se trata de una negociación que requiere intercambio de

intereses, es decir, hacer “crecer la torta” a repartir. Siguiendo el mismo

ejemplo anterior, la empresa asignaría importancia a la relación con sus

empleados también, por lo cual no sólo querría ganar ella, sino que también

dejar contento al sindicato.

• Acomodativo (perder/ganar): si prima la relación sobre los resultados y estoy

dispuesto a invertir en una primera “derrota” para recoger frutos en el futuro.

En este caso la empresa consideraría más importante que sus trabajadores

estén satisfechos con sus condiciones laborales, y por tanto estaría dispuesto

a “perder” en la negociación.

• Evitativo (perder/perder): se cree que no vale la pena negociar.

• Distributivo si ambas partes pueden establecer un pacto rápido, justo y

equilibrado.

Independiente de la situación es deseable seguir las siguientes recomendaciones.

1. Evitar la confrontación

2. Comprobar los supuestos

3. Identificar las cuestiones claves

4. No centrarse en la oferta inicial

5. Dirigirse a las necesidades del otro

6. Ser paciente y persistente. No perder

la calma

7. Tener claridad sobre lo que cada una

de las partes quieren

8. Separar las personas del problema.

Así como acabamos de identificar ciertas ideas que son recomendables a

seguir, existen otras acciones que son preferibles evitar. Cómo mantener el mito de la

torta fija, es decir, pensar que existe sólo una torta a repartir entre las partes

negociadoras, lo que no es verdad, porque siempre pueden surgir alternativas

creativas que entreguen un nuevo enfoque a la negociación.


30

Otras malas prácticas a la

hora de negociar implican malas

formas de presentar la

información, estereotipos,

prejuicios, o fijar una posición

inicial inamovible.

Supongamos que la

Ilustración 8 es representativa

de una negociación de sueldos, el negociador A es la gerencia de la empresa y el

negociador B es el sindicato. La empresa en una situación utópica querría que el suelo

se fijase en 60, mientras que un sueldo de 100 es inaceptable, es su zona de ruptura

de la negociación. Por su parte el sindicato no está dispuesto a aceptar un sueldo de

70 o menor, mientras que espera utópicamente que les paguen 130. En el desarrollo

de la negociación ambas partes intentan ubicarse dentro de sus zonas límite. Cuando

estas zonas se interceptan existe posibilidad de que lleguen a un acuerdo, en el

ejemplo eventualmente podrían acordar un sueldo de 85. Estos rangos de arreglo son

conocidos como ZOPA, zona de posible acuerdo. Nuevamente, en el ejemplo, el rango

de la ZOPA está entre 80 y 90.

En general un buen

negociador se caracteriza

por ser paciente, con una

buena capacidad de

liderazgo, buen manejo de

bloqueos mentales y

conductuales, alta capacidad de aprendizaje, buena capacidad de toma de decisiones

bajo condiciones de incertidumbre y presión, alta capacidad de trabajo en equipo,

creíble, confiable, y con capacidad para escuchar y de comunicar sus ideas.

ILUSTRACIÓN 8: ZONAS DE ACUERDO

ILUSTRACIÓN 9: ZONA DE POSIBLE ACUERDO


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CAPÍTULO 4: CONTROL: FUNDAMENTOS Y OBJETIVOS

¿Cómo sabemos si estamos cumpliendo los objetivos planteados? ¿Cómo

sabemos si vamos “bien encaminados” a alcanzarlos o si estamos atrasados y no lo

lograremos? ¿Cómo sabemos si estamos fallando, en qué y cuándo lo hemos hecho?

La respuesta a todas estas preguntas es, controlando.

Como mencionamos en el capítulo 2, controlar consiste principalmente en

comparar el desempeño real de la organización con las metas, es decir, ver si estamos

cumpliendo o no con los planes. De no ser así se deben corregir los errores o

problemas que impidan el cumplimiento de éstos o revisar la planificación trazada ya

que puede suceder que allí hayamos cometido un error o que la situación dentro y/o

fuera de la organización haya cambiado invalidando los planes. Para hacer esto se

debe supervisar en forma constante y recibir retroalimentación.

I. PROCESO DE CONTROL

Controlar es un proceso compuesto por tres etapas cíclicas que se inicia con la

medición real del desempeño, continua con la comparación del desempeño real con

una norma o estándar previamente establecido y finaliza con la toma de medidas

administrativas. Definimos desempeño como el resultado final de una actividad.

La primera etapa

consiste en obtener

información sobre el

desempeño real a través de una

combinación de fuentes y

metodologías que incluyen la

observación personal e

informes estadísticos, orales y

ILUSTRACIÓN 10: PROCESO DE CONTROL


32

escritos. Es importante para controlar utilizar estos cuatro mecanismos de manera

que se complementen ya que si bien los informes estadísticos son fáciles de visualizar

y son eficaces para mostrar relaciones, nos entregan una información limitada que se

puede complementar con otros informes y además ignora los factores subjetivos que

pueden ser entregados por la observación personal. Tal vez los informes escritos son

los mejores porque son más completos y son fáciles de archivar para hacer

comparaciones más adelante, sin embargo requieren mucho tiempo para su

elaboración, además, se controla mejor lo que se conoce bien, y la mejor manera de

hacerlo es a través de la observación que uno mismo pueda hacer, lo que también

precisa de una gran cantidad de tiempo. Los informes verbales por su parte son la

manera más rápida de recibir información y además permiten la inmediata

retroalimentación, sin embargo es información que se puede filtrar y que además no

se puede documentar.

Además de saber cómo medir, tenemos que tener claridad en qué es lo que

vamos a medir. Las personas se comportarán para cumplir los estándares de las

variables de control que escojamos. Si elegimos mal, los esfuerzos de los trabajadores

tendrán un enfoque erróneo produciendo resultados que no necesariamente serán

los que necesitamos para la consecución de los objetivos.

Algunos criterios de medición son estándares y se pueden aplicar a cualquier

organización independiente de los objetivos que esta tenga como por ejemplo el

cumplimiento de presupuestos, la variación de gastos, satisfacción de los

trabajadores, tasas de rotación, ausentismo, entre otros. Otros criterios deben ser

específicos para medir lo que se quiere lograr, por ejemplo el área de operaciones

querrá producción en unidades procesadas por hora o la tasa de reclamos, marketing,

la participación de mercado, el porcentaje de clientes nuevos, el número de personas

influenciadas por la publicidad, entre otros. La mayoría de las actividades se pueden

medir, sin embargo hay otras que no se pueden expresar en términos cuantificables,

en este caso se deben usar medidas subjetivas de medición, lo importante es que

existan parámetros.


33

La segunda etapa supone la existencia de normas de desempeño. En la

primera etapa medimos el desempeño real y en esta lo comparamos con el estándar

preestablecido, con el desempeño esperado. Es razonable que exista una diferencia

entre lo esperado y lo real dadas las condiciones ambientales internas y externas e

incluso personales que puedan afectar el desempeño, sin embargo, estas diferencias

deben permanecer dentro de ciertos límites aceptables que también deben ser

determinados con anterioridad.

Las medidas que se tomarán en base a los resultados de esta comparación

pueden ser: no hacer nada, corregir el desempeño real o revisar los estándares. Si el

desempeño real es igual al esperado o se encuentra dentro de los límites aceptables

no hacemos nada, en cambio si esto no es así tenemos que analizar si los estándares

son aceptables, si lo son debemos identificar la causa de la diferencia y corregir el

desempeño, de otro modo debemos revisar con más cuidado los estándares y

probablemente ajustarlos. Cuando corregimos el desempeño es importante que

analicemos los motivos por los cuales no se cumple lo que esperamos y la manera en

que esto sucedió para corregir la causa de la desviación, esto se llama medida

correctiva básica; sin embargo los administradores por lo general tienen poco tiempo,

así que utilizan una medida correctiva inmediata corrigiendo al instante el

desempeño para que retome su curso.

II. ENFOQUES PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL

Existen cuatro enfoques para diseñar sistemas de control, estos son:

• Control de mercado: que utiliza mecanismos de mercado externos para

establecer las normas, como por ejemplo, la participación de mercado, el

precio de las acciones, la rentabilidad sobre la inversión que se le exige a los

activos (ROA).

• Control de rendimiento: evalúa el cumplimiento de las metas divisionales,

funcionales e individuales.


34

• Control burocrático: utilizan directrices corporativas, la administración debe

cumplir con las normas, reglamentos, procedimientos y políticas que posee la

organización.

• Control de clan: los estándares de desempeño y los comportamientos

determinados como adecuados son definidos por la cultura de la

organización, por lo que los valores compartidos, las normas, las tradiciones,

los rituales y las creencias definen como bien o mal, importante o no

importante.

III. CONTROL DEL DESEMPEÑO

Como vimos anteriormente el desempeño es el resultado de una actividad, el

resultado que obtiene un área, el resultado de la organización. A los administradores

les interesa lograr buenos resultados, es decir, alcanzar un alto desempeño. Algunas

medidas de desempeño son la productividad, la eficacia y las clasificaciones que

realiza la industria.

La productividad se obtiene al dividir los productos o servicios obtenidos por

los recursos utilizados en su producción, es así como podemos medirla en tiempo

(unidades guardadas por minuto), recursos humanos (unidades vendidas por persona)

o dinero ($3 por unidad).

La eficacia es una medida del logro de los resultados, mientras que la

eficiencia es una medida del uso óptimo de los recursos; la primera (eficacia) coloca

énfasis en los resultados; la segunda (eficiencia) en los medios.

Muchas entidades clasifican a las empresas, en aspectos como el mejor lugar

para trabajar, los mejores creadores de riqueza, las más admiradas, entre otros.


35

A. HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEÑO

1. Controles de alimentación anticipada, concurrente y de retroalimentación: estos

son control a los insumos, que anticipan y evitan los problemas, a los procesos, donde

se corrigen los problemas a medida que se presentan, y a la producción o a los

resultados, que aplican medidas correctivas después de que los problemas ocurren.

ILUSTRACIÓN 11: TIPOS DE CONTROL

2. Controles financieros: existen varias medidas de control financiero. Este control se

puede ejercer al revisar los estados financieros y analizar las variaciones en las ventas,

detectar los gastos excesivos, entre otros. Además hay razones financieras de

liquidez, endeudamiento, actividad y rentabilidad que evalúan la situación de la

empresa. Las principales son el retorno sobre la inversión (ROI), las ganancias por

acción (EPS), el retorno sobre el patrimonio (ROE).

3. Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard: evalúa el desempeño de la

organización considerando cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos y

personas (conocido también como innovación y aprendizaje). Analiza estos aspectos

ya que personas eficientes más procesos eficientes generan una mayor satisfacción al

cliente lo cual se refleja en los resultados financieros tal como lo podemos ver en la

Ilustración 12.


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ILUSTRACIÓN 12: BALANCED SCORECARD

4. Controles de información: La información, datos analizados y procesados, es

esencial para tomar decisiones y administrar, en esto incluimos también, controlar.

Debemos tener cuidado con el manejo de la información, hay información que es de

carácter confidencial para resguardar los derechos de los trabajadores, otra que se

puede utilizar para negociar, entre otras.

La información que requieren los administradores para ejercer su función de

control debe:

• Ser entregada en el momento oportuno, no sirve que la información llegue

después cuando los problemas no se pueden solucionar y los problemas

actuales son otros, ni antes, porque al priorizar lo más urgente, la información

entregada con mucha anticipación se olvida.

• Estar libre de errores.

• Ser precisa en cuanto a cantidad, excesos de información confunden, faltas de

ésta no permiten ver el panorama general ni tomar decisiones.


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5. Patrón de referencia de las mejores prácticas: Benchmarking: esta técnica

consiste en buscar las mejores prácticas que conducen a un excelente desempeño ya

sea en otras empresas, competidoras y no competidoras, o dentro de la misma

organización, y aplicarlas; es aprender de los demás. El patrón de referencia es una

norma de excelencia que se mida y compara.


38

CAPÍTULO 5: ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Las estructuras dan un orden a las cosas. Recordemos que una de las

funciones de los administradores es organizar y una herramienta útil para hacerlo son

las estructuras organizacionales. El diseño organizacional es armar estructuras, en

ellas se dividen las actividades que requiere realizar la organización para cumplir con

sus objetivos y se reagrupan en distintas unidades con el propósito de que éstas se

especialicen en la labor que les corresponde, para que luego, los resultados de los

trabajos de cada una se coordinen y complementen. Con la estructura además se

definen los responsables, las jerarquías, y los encargados de tomar las decisiones,

incluyendo el tipo de decisiones que deben tomar. En este capítulo estudiaremos los

componentes y características de las estructuras organizacionales y los tipos de

estructuras que pueden adoptar las organizaciones.

I. COMPONENTES Y CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES

Vamos descubriendo de a poco las características de las estructuras.

Comencemos observando un organigrama tipo (Ilustración 13). Los organigramas son

la representación gráfica de las estructuras.

ILUSTRACIÓN 13: EJEMPLO DE ORGANIGRAMA


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¿Qué observamos? Líneas que unen rectángulos de distintos colores que

contienen nombres de personas y cargos. ¿Qué significa todo esto?: cada rectángulo

representa a un administrador que cumple una función determinada (Marcelo Castillo

tiene a su cargo administración y finanzas). El rectángulo rojo representa a la alta

gerencia o a quienes estén a cargo de la administración de la empresa en este caso, a

la gerente general. Recordar que en una sociedad anónima existirá un directorio al

cual reporta la gerencia general. El rectángulo naranjo representa a las unidades de

apoyo, como asesoría legal. Los rectángulos azules son las unidades o divisiones de la

organización. La del ejemplo tiene tres áreas: Administración y Finanzas, Operaciones,

y Tiendas, cada uno con un administrador encargado. Las líneas que aparecen en la

ilustración son las que señalan quién reporta a quién o dependencia jerárquica, quién

toma decisiones sobre qué temas o áreas, o entre quienes deben coordinarse. El

cargo más alto en el organigrama es quién tiene mayor responsabilidad. Podemos ver

que Catalina Correa es gerente de tiendas. Ella debe coordinar su trabajo con Marcelo

y Francisco ya que son de la misma línea jerárquica6 y además debe reportar su

trabajo a Alejandra, la gerente general. Las tareas de Catalina incluyen administrar las

tiendas de Chile y Argentina. Para organizar mejor y hacer más eficiente su trabajo el

año pasado decidió delegar estas tareas por lo que las separó en dos áreas, cada una

con su responsable: Guido y Marcela. Catalina tiene que planificar, organizar, dirigir,

controlar y coordinar el trabajo de ellos dos para que esta división sea eficiente,

además debe traspasar la información que le entregan sus compañeros de línea

Marcelo y Francisco. Fíjense que una de las funciones de un encargado de división es

coordinar, por lo tanto es habitual tener varias personas a su cargo. Por otro lado,

observar que cada persona tiene un sólo jefe; si tuviera más de uno tendría

problemas ya que estaría en una permanente disputa entre lo que le solicite uno u

otro.

Formalicemos todo lo que hemos observado hasta ahora.

6 Una jerarquía u orden en dirección vertical, el que está más arriba tiene mayor jerarquía o rango.


40

1. Especialización del trabajo: En busca de eficiencia las organizaciones dividen las

actividades que se deben realizar para que un grupo y/o una persona se dedique a

una sola labor y se especialice en ella. Es así como las organizaciones se estructuran

como unidades diferenciadas que trabajan coordinadamente para alcanzar la misión

general de la organización.

Dependiendo de la naturaleza del trabajo decidimos hasta que nivel lo

especializamos. Una persona realizando una sola tarea puede causar fatiga,

aburrimiento, lo que genera bajas en productividad y ausentismo. Una persona que

realiza muchas tareas puede no dar abasto para cumplirlas todas con la eficiencia que

se necesita.

La especialización permite explotar las ventajas comparativas7 de la

organización al asignar las tareas según las habilidades y el entrenamiento de cada

persona logrando así que cada uno se concentre en sus especialidades y se esmere

por hacerlo mejor. Además hay un potencial para generar economías de escala8 al

concentrarse en un menor número de tareas. La especialización permite también

disminuir los costos cruzados de entrenamiento, al empleado se le entrena para

cumplir una sola función básica, por otro lado si una persona tiene una amplia gama

de tareas se requiere más educación lo cual aumenta los costos.

La especialización trae consigo también algunos costos, se renuncia a las

complementariedades (una misma persona puede hacer más de una tarea que se

complemente, pero en vez de eso tenemos a dos personas haciendo tareas

complementarias), existen costos de coordinación, miopía funcional (las personas se

concentran tanto en sus áreas que olvidan que son parte de un todo) y se reduce la

flexibilidad (sólo una persona es entrenada en una tarea en particular, lo cual genera

problemas cuando se va de vacaciones o se enferma, nadie sabe hacer lo que él o ella

hace).

7 Aspectos de la organización que me diferencian de mis competidores (o de quién me compare). 8 Economías de escala se refiere al momento en el cual podemos aumentar la producción con menos o los mismos recursos, en otras palabras, cuando el trabajo se vuelve más eficiente.


41

2. Departamentalización: es la agrupación de tareas; a través de la especialización se

dividen las tareas y mediante la departamentalización se agrupan. Se pueden agrupar

por funciones, productos, geografía, clientes, entre otros. Veremos esto con más

detalle en tipos de estructuras en el punto II de este capítulo.

3. Cadena de mando: Es la línea de mando que se extiende a través de los distintos

niveles organizacionales, desde el administrador que está más arriba en la

organización hasta el trabajador que no tiene funciones administrativas. A través de

la cadena de mando cada persona puede saber quién es responsable por determinada

tarea y a quién debe responder o reportarse.

Los administradores que tienen a cargo un grupo de personas tienen

autoridad sobre ellos y responsabilidad por sus trabajos. La autoridad es el derecho

legítimo a tomar decisiones; ésta reside en las posiciones que ocupan dentro de la

estructura organizacional más que en las personas. La responsabilidad por su parte es

la obligación o expectativa de desempeño.

En la estructura debe existir unidad de mando, es decir, los trabajadores

deben reportar a una sola persona, ya que de otro modo tendrían que dividir su

tiempo en responder a los requerimientos de dos jefaturas sin saber a quién priorizar

y generando confusiones en otros ámbitos.

4. Amplitud o tramo de control: es el número de subordinados que reporta

directamente a un ejecutivo o supervisor. La amplitud de control depende de muchas

cosas, de la complejidad de las tareas, de la preparación de los trabajadores y de la

capacidad del ejecutivo de dirigir a un grupo de personas.

Tramos amplios (muchas personas a cargo) crean organizaciones planas con

menores niveles de reporte, por lo que se necesitan menos jefaturas para dirigir y

tienen mayor cercanía con los clientes cuyas necesidades deben atender para vender

sus productos o servicios. Tramos angostos (pocas personas a cargo) crean una

organización alta con muchos niveles de reporte, una persona dirige a pocas


42

personas, por lo tanto se necesita un mayor número de jefaturas para dirigir al mismo

número de trabajadores. Los clientes quedan muy lejos de la alta gerencia por lo que

es más complejo establecer una relación más eficiente con ellos. Podemos ver una

representación de esto en la Ilustración 14 donde hay dos estructuras con distintas

amplitudes de control con el mismo número de personal no administrativo; a pesar

de que en ambos casos deben dirigir a 16 personas, la primera estructura requiere 21

personas en total (5jefaturas) y la segunda 31 (15 jefaturas), en conclusión, en este

ejemplo se requieren 10 jefes más para administrar la organización si el tramo de

control es de dos personas (tramo angosto) frente a si es de cuatro (tramo amplio).

Frente a

todo lo recién

expuesto podemos

pensar que entre

más grande sea el

tramo de control

más eficiente será la

organización, sin

embargo esto no es cierto ya que puede suceder que una persona que dirige a

muchas otras no de abasto para hacerlo de buena forma y por eso se debe lograr el

nivel óptimo de tramos de control. Las decisiones sobre el tramo de control se

relacionan con:

• ¿Está el trabajo claramente definido?

• ¿Están los subordinados altamente entrenados y tienen acceso a la información?

• ¿Son los trabajos similares y su desempeño comparable?

• ¿Prefieren los subordinados autonomía o control cercano?

Si las respuestas a las primeras tres preguntas son de carácter afirmativo,

entonces, es recomendable tener tramos de control amplios, no se necesita estar

ILUSTRACIÓN 14: AMPLITUD DE CONTROL


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vigilando a los trabajadores para que realicen bien su trabajo. Con respecto a la

última pregunta, si prefieren autonomía y tienen la capacidad y experiencia entonces

se debería tener un tramo de control amplio. Los tramos angostos permiten controlar

de forma más directa a los subordinados, los esfuerzos de control se distribuyen en

menos personas, sin embargo es más costoso ya que se requiere un mayor número

de jefes.

5. Centralización v/s Descentralización: centralizar significa que unos pocos

ejecutivos toman la mayoría de las decisiones y luego asignan las tareas. La

centralización implica un mayor control a la vez que reduce la libertad de acción y

decisión respecto a las tareas, y por ende a las áreas de la organización, muchas veces

a costa de frenar ideas. Otro problema de la centralización, sobretodo en empresas

con sucursales en diferentes lugares, es que no siempre las decisiones que se tomen

en un lugar serán óptimas o eficientes para todas las ubicaciones en donde se

encuentren. La descentralización soluciona este problema al utilizar de forma efectiva

el conocimiento local como los gustos, las preferencias y la cultura tanto de los

clientes como de los mismos trabajadores.

La descentralización implica delegar tareas permitiendo a los ejecutivos

administrar de mejor manera su tiempo, se ocupan de las actividades más

importantes y relacionadas con su labor dejando las otras en una persona o grupo

que al sentirse más partícipe e importante intentará ser lo más eficiente posible y en

la búsqueda de esta constante mejora reclutará a los mejores talentos. También la

descentralización tiene sus costos, hay problemas de coordinación y dificultades para

tener canales de comunicación eficaces.

Dado que ambos tienen sus ventajas y desventajas se debe evaluar la

utilización de uno u otro mecanismo. Se recomienda la centralización en situaciones

donde se requiere tener un mayor control, ya sea por la incertidumbre existente o a

fin de alcanzar un objetivo particular de manera rápida y eficaz. Se recomienda la

descentralización cuando la organización está dispersa geográficamente y se requiere


44

tomar decisiones que dependen mucho del conocimiento local o de una industria (si

participa en más de una industria) o materia en particular.

6. Formalización: es el grado de estandarización que tiene la organización, la

cantidad de normas y procedimientos que guían el comportamiento de las personas.

Cuando hay mucha formalización los trabajadores tienen poca libertad para

desarrollar su trabajo ya que deben seguir estrictos procedimientos ya definidos para

cumplir con resultados específicos que no permiten desviaciones respecto a los

estándares. Dentro de una misma organización puede presentarse un escenario

donde coexisten distintos grados de formalización, áreas muy formalizadas y otras

muy libres; esto depende de las tareas que deban desempeñar y del resultado que se

requiera, los trabajos creativos por lo general no tienen muchas normas, no así los

que requieren rapidez y precisión, es así como en una organización que confecciona

vestuario los diseñadores tienen plena libertad para crear sus modelos, mientras que

las modistas tienen que seguir procedimientos estándares que van desde la utilización

de un molde siguiendo por los pasos que tienen que llevar a cabo para obtener una

prenda que cumpla con los estándares de calidad requeridos, cortar, coser con cierta

máquina e hilo y que resulte lo mismo que el diseñador creó en el papel.

II. TIPOS DE ESTRUCTURAS

Hemos estudiado las estructuras su diseño y características, conozcamos

ahora los tipos de estructura base que utilizan las organizaciones. La estructura que

adopte cada organización dependerá de sus objetivos y estrategia.

A. ESTRUCTURA SIMPLE Y FUNCIONAL

En la estructura simple que utilizan las empresas pequeñas que recién

comienzan donde el dueño es con frecuencia el gerente general, hay pocos

trabajadores y atienden a un pequeño mercado. En estas organizaciones hay poca


45

división del trabajo, la cadena de mando es pequeña, la amplitud de control grande,

las decisiones se centran en una sola persona y hay poca formalización.

Por otra parte, en la estructura funcional se agrupan especialidades similares

o relacionadas. Sus unidades son por lo general las áreas de la organización que vimos

al inicio de este módulo. Son aptas para ambientes estables y simples. Tienen

constante presión por la reducción de costos.

ILUSTRACIÓN 15: ESTRUCTURA FUNCIONAL

B. ESTRUCTURAS DIVISIONALES O MULTIDIVISIONALES

A medida que las organizaciones crecen, el tamaño de sus mercados aumenta

así como también el número de personas que trabajan en ella, muchas empresas

incluso amplían su gama de productos y/o servicios participando en otras industrias y

mercados y la cantidad de tareas se vuelve cada vez más diversa y requieren mayor

especialización. Se hace necesario el uso de estructuras multidivisionales que utilizan

la división del trabajo y la departamentalización, para trabajar con unidades

parcialmente autónomas que operan coordinadamente hacia el objetivo de la

organización. Los demás aspectos que caracterizan a las organizaciones, amplitud de

control, centralización y formalización dependen de la actividad de la organización; de

todos modos podemos indicar que son diseños con una mayor descentralización y

formalización (debido a la división en departamentos autónomos y a la mayor

cantidad de gente que reúne).

Las unidades que conforman estas estructuras dependen de los objetivos y de

la estrategia de la organización. Veamos algunos ejemplos:


46

ILUSTRACIÓN 16: ESTRUCTURA

GEOGRÁFICA

La estructura geográfica (Ilustración 16) forma

unidades que dividen la administración por zona

geográfica. Así una empresa que opera en las

distintas zonas del país podría organizarse de la

siguiente manera y así aprovechar el conocimiento

local que los trabajadores obtengan.

ILUSTRACIÓN 17: ESTRUCTURA POR

PRODUCTO

La estructura por producto (Ilustración 17) es muy

útil cuando las empresas quieren enfocarse en el

producto o servicio que están ofreciendo. Empresas

del sector de telecomunicaciones podrían tener una

estructura de este tipo de manera de especializarse

en cada uno de los servicios que entregan a sus

clientes. Unilever, Procter and Gamble que tienen

varios tipos de producto, también podrían utilizar

esta forma de organizarse.


PROCESO

Cuando un producto tiene varios procesos y/o

cuando éstos son complejos y requieren una gran

especialización es adecuada una estructura por

proceso (Ilustración 18). Las empresas extractoras

de materias primas y varias empresas

manufactureras pueden ocupar una estructura de

este estilo.


CLIENTES

En el último tiempo los clientes han pasado a ser

clave. Muchas empresas con un mismo producto

base enfrentan a distintos clientes. Para satisfacer

sus necesidades y requerimientos realizan

modificaciones a estos productos logrando

especializarse en ellos. Para hacer esto de manera

eficiente utilizan estructuras por cliente (Ilustración

19), ejemplo de esto son los bancos quienes podrían

utilizar una estructura como ésta.


47

Las organizaciones no necesariamente utilizan sólo una de estas estructuras.

Una empresa con múltiples tipos de productos que opere en distintos países podría

tener una mezcla de departamentalización por producto y geográfica combinada con

una funcional. Las grandes empresas, sobre todo las multinacionales, son altamente

complejas y acuden a técnicas como estas para organizar sus corporaciones.

Pensemos en una multinacional cuyo origen sea Chile. Ésta puede tener divisiones por

países y luego en cada país tener departamentos por tipo de producto y funcionales,

donde el área de productos lácteos de Ecuador le reporte al área de productos

lácteos de Chile quién además tiene la misión de coordinar el desempeño de la

unidad de productos lácteos de Argentina, Perú y Bolivia; lo mismo con el área de

finanzas y cualquiera que exista.

C. ESTRUCTURA MATRICIAL

Es una estructura compleja que intenta capturar los beneficios de la

organización funcional y la multidivisional. El soporte de esta estructura son los

equipos de trabajo. Existe división del trabajo y departamentalización. La cadena de

mando no está muy definida, de hecho se rompe el principio de unidad de mando y la

autoridad no es sólo vertical sino que también transversal por lo que requiere gran

comunicación y cooperación entre las unidades y subunidades. La amplitud de control

suele ser menor que las que poseen las estructuras multifuncionales, es

descentralizada y no tiene mucha formalización.

Es utilizada por organizaciones que funcionan principalmente en base a

proyectos.

La Ilustración 20 representa una estructura de matriz. Podemos ver cómo el

Grupo de diseño del Proyecto A depende tanto del Gerente del Proyecto A como del

Gerente de Diseño. El Grupo de diseño Proyecto A, además de reportar a los gerentes

ya nombrados tiene que coordinarse con el Grupo de ingeniería del proyecto A para

que dicho proyecto continúe su curso y probablemente también con los grupos de

diseño de los otros proyectos para seguir los lineamientos del departamento. Una


48

situación similar sucede con todos los grupos que tiene esta matriz. El trabajo de

todos los gerentes de proyecto y el de los gerentes de funciones o procesos se

entrecruzan para llevar a cabo con éxito diferentes trabajos.

ILUSTRACIÓN 20: MATRIZ

D. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA

Conocimos los principales tipos de estructuras que utilizan las organizaciones.

Éstas podrán ir cambiando con el tiempo debido principalmente a los avances en las

comunicaciones y a la creatividad de los administradores que despliegan su ingenio

en diseñar estructuras más eficientes para organizarse.

La utilización de una u otra estructura depende de la estrategia que la

organización defina para lograr sus objetivos. En la siguiente tabla presentamos las

principales ventajas y desventajas de las estructuras que estudiamos. Identificando la

estructura de una organización, idealmente en una en la que usted trabaja o haya

trabajado, se puede analizar el funcionamiento de dicha estructura y si las ventajas y

desventajas expuestas a continuación se presentan o presentaban en el lugar de

trabajo.


49

TABLA 2: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA

TIPO DE ESTRUCTURA VENTAJAS DESVENTAJAS

FUNCIONAL • Mejor vigilancia del entorno • Mejor mantenimiento de normas de desempeño • Desarrollo más profundo de habilidades • Especialistas técnicos con menos trabajo administrativo • Toma de decisiones y líneas de comunicación simples

• Foco en la función en desmedro de la organización • Menor coordinación y comunicación entre departamentos • Poca flexibilidad y sensibilidad a los cambios

MULTIDIVISIONAL • Objetivos y responsabilidades de tareas claras • Mejor manejo de las necesidades de información • Mayor compromiso con líneas de producto/región • Mejor enfoque en los clientes • Servicio más rápido y mejor

• Mayores costos por duplicación de esfuerzos • Difícil coordinación entre divisiones • Alta dirección pierde control en la toma de decisiones dada su centralización

MATRICIAL • Delegación de toma de decisiones a niveles con mayores conocimientos • Redes de comunicación permiten mayor procesamiento de información • Interacción continua y habilidades de apoyo

• Confusión por determinar la responsabilidad primaria (¿quién se hace responsable del éxito o fracaso de la actividad?, ¿a quién cumplirle primero?) • Maniobras de poder


50

CAPÍTULO 6: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Ningún grupo puede existir sin la comunicación: la transferencia de

significados entre dos o más personas. Sólo mediante la transmisión de significados

de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas. Una idea, no

importa cuán grandiosa sea, no sirve si no es transmitida y entendida por los demás.

En primer lugar veamos un modelo de comunicación. El emisor es quien

transmite un mensaje a través de un canal, donde puede existir distorsión (ruido). El

receptor es quien recibe el mensaje, quien a su vez puede emitir una respuesta, lo

que conocemos como retroalimentación.

Para que la

comunicación tenga lugar es

necesario un propósito, es

decir, un mensaje a transmitir.

El mensaje es codificado

(escrito, verbalizado, entre

otros), luego es enviado

mediante algún canal (una

carta, teléfono, mail) al receptor, quien decodifica el mensaje (lo lee, lo escucha, lo

interpreta, entre otros). El resultado es una transferencia de significado de una

persona a otra. La interactividad del proceso está dada por la retroalimentación, es

decir, una respuesta al mensaje entregado, dicha respuesta puede ser una actitud o

conducta, lo importante es que genere interacción, porque si no hay realimentación,

entonces sólo hay información en una dirección, pero no comunicación.

Es importante notar que para transmitir un mensaje la comunicación no

necesita ser verbal, una mirada, una sonrisa, un movimiento del cuerpo, todos

transmiten un significado. Es lo que conocemos como comunicación no verbal, en

general esto incluye el tono de la voz, las expresiones faciales y los movimientos del

cuerpo.

ILUSTRACIÓN 21: MODELO DE LA COMUNICACIÓN


51

I. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicación en una

organización puede servir para

motivar, controlar, para la expresión

emocional y para entregar

información.

En la organización la

comunicación puede fluir horizontal o

verticalmente. Esto hace referencia a la dirección en que se mueve el mensaje, es

decir, cuando se transmite entre niveles jerárquicos equivalentes se está moviendo

horizontalmente. Por su parte, cuando va entre niveles jerárquicos distintos es

vertical, y puede ser ascendente o descendente.

Adicionalmente distinguiremos dos tipos de canales comunicativos, los

formales y los informales. Los canales formales de comunicación están establecidos

por la organización, son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y

transmiten los asuntos relacionados con el trabajo de los miembros, por ejemplo un

memorándum o una reunión. Los canales informales de comunicación fluyen en

cualquier dirección, saltando niveles de autoridad, y sirven para divulgar también

otros tipos de mensajes, como personales o sociales.

Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, lo

entendemos como comunicación vertical descendente. Mediante este tipo de

comunicación los líderes y gerentes pueden entregar instrucciones, informar a los

empleados acerca de políticas nuevas, fijar metas u objetivos, señalar problemas y

entregar retroalimentación sobre el desempeño. El canal de comunicación, formal en

este caso, puede ser simplemente oral, también escrito, como cartas, mails o

memorandos.

Por otra parte, cuando los subordinados se comunican hacia un nivel superior

de la organización estamos en presencia de comunicación vertical ascendente. De

ILUSTRACIÓN 22: COMUNICACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL


52

esta forma los trabajadores pueden entregar información sobre problemas o

inquietudes a sus jefes, o sobre el progreso de las tareas asignadas. Esta es la manera

en la cual los gerentes se mantienen informados sobre el desarrollo de las tareas, la

relación entre los empleados y como ellos se sienten con su trabajo. También puede

ser más que sólo un canal oral, como cuando un empleado se “queja” con su jefe (en

reuniones por ejemplo), pueden ser correos electrónicos, o informes de avance del

trabajo que preparan los subordinados para sus superiores.

Las comunicaciones horizontales pueden ser estimuladas formalmente con el

fin de ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Por ejemplo que la gerente de

marketing solicite directamente al gerente de operaciones que los productos de la

empresa tienen que estar antes en las tiendas para cumplir con una nueva

promoción. En este ejemplo se evita que la gerente de marketing recurra en primer

lugar al gerente general para que éste de aviso al gerente de operaciones, así se

ahorró tiempo y facilitó la coordinación.

La estricta adherencia a la estructura vertical de comunicaciones puede

entorpecer la transferencia eficiente de información. El quebrantamiento de los

canales formales de comunicación también puede suponer conflictos, si un empleado

se salta jerarquías (pasa por arriba de sus jefes directos) para conseguir algo, o

cuando los jefes encuentran que se han tomado decisiones sin su conocimiento.

Las redes informales de comunicación son también importantes dentro de

una organización. Para muchos empleados, que pasan la mayor parte de su tiempo en

su lugar de trabajo, el contacto con sus compañeros es su principal fuente de

interacción social. De esta forma los canales informales de comunicación

(conversaciones a la hora de colación por ejemplo) además de temas que atañen a la

organización, transmiten mensajes de carácter personal o social, como la expresión

de sus emociones o sentimientos.

Con respecto a la optimización de los procesos comunicativos en una

organización existen muchos aspectos para trabajar. En primer lugar es importante

regular el flujo de información, entregar información excesiva podría colapsar al


53

receptor quien puede terminar confundiendo las ideas o derechamente entendiendo

nada. De la misma manera, es deseable simplificar los mensajes con el fin de que

puedan ser entendidos correctamente, examinar el propósito y dar sentido al

receptor, por ejemplo si le comunicará algo a su empleado evite incorporar palabras

que puede no entender, utilice un lenguaje apropiado y suprima las ideas que no

aportan al mensaje principal. Siempre es necesario entregar y mantenerse atento a la

retroalimentación de la contraparte. Además, incluir la comunicación no verbal es un

buen método de enfatizar la información que estoy entregando. Por último considere

el canal de comunicación, ¿a alguien le gustaría ser despedido por mensaje de texto,

más cuando en sí el despido no es una tarea menor?


54

CAPÍTULO 7: CULTURA ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN

EQUIPO

I. CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura, ¿qué entendemos por cultura? Pensemos en la cultura de un pueblo,

¿cómo podemos definir la cultura? Podemos decir que es un conjunto de

características que poseen las personas de un determinado lugar que tienen que ver

con su manera de actuar, que dependen de su historia y del entorno que los rodea;

así nos encontramos con la cultura mapuche, la estadounidense o la argentina.

Podemos decir que es la forma de ser o la personalidad de esos pueblos.

Llevemos esto a las organizaciones. Aunque dos organizaciones se dediquen a

lo mismo y se ubiquen en los mismos lugares nunca serán iguales por la cultura

organizacional. Podemos decir que la cultura organizacional es la personalidad de una

organización formada por su entorno, historia y por las características de cada uno de

los integrantes; está influenciada por la cultura del país, la región, la industria en

donde opera, por los trabajadores que la componen (de donde provienen, su nivel de

estudios, nivel socioeconómico, profesión, entre otros). La cultura organizacional es

tan importante que puede determinar el éxito o fracaso en un proceso de fusión

entre empresas, y a nivel más micro, si una persona no se adapta a la cultura

organizacional de la empresa en la que trabaja puede tener dificultades en continuar

trabajando en ella.

A. DEFINIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Como dijimos anteriormente la cultura organizacional es la personalidad de

una organización. Podemos decir que es un conjunto de significados e ideas que

comparten los miembros de una organización, que determinan en buena medida

como se comportan distinguiendo así una organización de otras.


55

La cultura no es algo que se pueda comprender tan fácilmente, nos podemos

aproximar a ello analizando sus símbolos, ritos y otros actos, pero la única forma real

de entenderla es experimentándola. Las personas que llevan mucho tiempo dentro de

una organización muchas veces no pueden describir bien su cultura, sobre todo en lo

que a comportamiento se refiere, sí puede hacerlo alguien que ha ingresado recién a

la empresa.

La cultura está formada por supuestos, valores y artefactos9. La esencia de la

cultura, su base, son los supuestos, lo que se da por hecho, luego vienen los valores,

principios, objetivos y estándares sociales dentro de una cultura que tienen valor,

definen lo que está bien y lo que está mal. Los valores y supuestos se hacen visibles

por medio de los artefactos. Hay artefactos físicos como el logo de la empresa,

edificios, forma de vestir, objetivos; conductuales como las ceremonias y las formas

de comunicarse; verbales como anécdotas, personajes, slogans, metáforas. A pesar

de que la esencia

de la cultura son los

supuestos, no

siempre los

cambios culturales

se inician aquí,

muchas veces

parten por los

artefactos

influenciando a los

valores y

supuestos.

Revisemos los supuestos. Investigaciones señalan que existen siete

dimensiones básicas que capturan la esencia de la organización. Para caracterizar la

cultura hay que ver en qué grado tiene presentes estas siete dimensiones:

9 Modelo de Cultura Organizacional de E. Shein.

ILUSTRACIÓN 23: MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL


56

1. Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que

sean innovadores y corran riesgos.

2. Atención a los detalles o minuciosidad: grado en que se espera que los

empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.

3. Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los

resultados más que en las técnicas y procedimientos para alcanzarlos.

4. Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en

cuenta el efecto en los integrantes de la organización.

5. Orientación a los equipos: grado en que las actividades laborales se organizan

en equipos más que individualmente.

6. Agresividad o energía: grado en que las personas son osadas y competitivas,

antes que cooperadoras.

7. Estabilidad: grado en que las decisiones y actividades de la organización

mantienen el estado de las cosas.

B. IMPORTANCIA DE LA CULTURA

La función de la cultura es orientar el comportamiento de las personas que

componen la organización. Para lograr esto la cultura define fronteras estableciendo

distinciones entre una organización y otra, da una identidad a los integrantes, genera

compromiso con la causa de la organización que va más allá de los intereses

personales, brinda estabilidad social a los miembros, sirve como mecanismo de

control al establecer las reglas del juego y como guía para que todos trabajen en la

misma dirección. Es muy útil para cumplir con los objetivos de la organización,

ejemplo de ello son la cultura ética, competitiva, de innovación y sensible a los

clientes. Para que esto suceda se requiere que la cultura sea fuerte, es decir, que las

personas tengan muy arraigados los valores de la organización.


57

Una cultura fuerte aprovecha todos los beneficios mencionados en el párrafo

anterior, sin embargo también puede generar algunas dificultades al momento de

hacer cambios, aceptar la diversidad o fusionarse con una cultura muy diferente.

C. ¿CÓMO SE FORMA Y MANTIENE LA CULTURA?

La cultura de una organización se inicia al momento de su formación. Cuando

sus creadores comienzan con el emprendimiento van inculcando y difundiendo sus

valores, creencias, ambiciones, visiones y formas de comportamiento en los

trabajadores. Las personas que se incorporan a la organización van adoptando esta

cultura.

Existen mecanismos o medidas que se pueden tomar para mantenerla, estas

son las historias, rituales, símbolos materiales y el lenguaje, por medio del estilo

directivo de la alta gerencia y también seleccionando a personas que calcen con la

cultura de la empresa para ocupar los puestos disponibles.

II. TRABAJO EN EQUIPO

Este capítulo versa sobre el trabajo en equipo, sus características, ventajas y

desventajas en relación al trabajo individual. En primer lugar aclararemos que un

equipo de trabajo es más que un

simple grupo de personas, por

este motivo partiremos

definiendo qué es lo que

entendemos como grupo, y a

partir de dicho concepto

podremos definir un equipo de

trabajo.

ILUSTRACIÓN 24: GRUPO VS EQUIPO


58

Un grupo es básicamente un conjunto, en particular, un conjunto de

individuos que se reúnen para el desarrollo de alguna actividad. Los sujetos que

conforman un grupo no necesariamente tendrán interrelación entre sí y por lo tanto

un grupo carece de sinergia10, elemento esencial de un equipo. Por otra parte, un

equipo de trabajo es un conjunto de sujetos en colaboración permanente, lo cual es

la fuente de sinergia.

Los componentes de un equipo mantienen contacto regular y realizan

acciones de manera coordinada, en pos de la consecución de objetivos internos (del

grupo) y externos (de la organización).

Para ejemplificar la diferencia entre ambos conceptos pensemos en las

personas en una sala de clases, ellos se encuentran reunidos realizando una actividad

en conjunto, son un grupo. Por otro lado, los jugadores de un equipo de fútbol

trabajan conjuntamente para ganar el partido, cada uno cumple distintas funciones

en el campo de juego y realizan acciones de forma coordinada, son un equipo de

trabajo.

A. ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Hay dos tipos de equipos de trabajo, están los permanentes, formados por la

estructura organizacional y que trabajan problemáticas de mejora continua, y los

transitorios, que se reúnen principalmente por un proyecto determinado.

Para entender mejor a los equipos de trabajo mencionaremos a continuación

las etapas que enfrentan éstos desde su formación hasta su desarme.

1. Etapa de formulación: se forma un grupo, las personas que lo integran deben

empezar a conocerse y relacionarse para transformarse en un equipo.

10 Sinergia es cuando el todo es más que la suma de las partes.


59

2. Etapa de conflicto: una vez que las personas se conocen surgen las luchas de

poder en la definición del liderazgo y de los objetivos, puede suceder que muchos

quieran ser líder, que nadie quiera serlo o que surja en forma espontánea, con

respecto a los objetivos, cada uno ingresa al equipo con su objetivo personal. Cuando

se llega a un acuerdo con el objetivo, el liderazgo, los roles y los caminos que se

tomarán para alcanzar este objetivo esta etapa ha finalizado.

3. Etapa de normalización: los equipos comienzan a producir. Muchas veces se

vuelve a la etapa dos para realizar ajustes en los roles principalmente.

4. Etapa de desarrollo: las personas que integran el equipo se conocen, saben cómo

trabajan, son capaces de coordinarse y llegar a consenso en forma más eficiente, se

complementan de mejor manera. El equipo ha alcanzado su madurez.

5. Etapa de desarme o desestructuración: esta etapa se presenta sólo en los equipos

de trabajo transitorios, es cuando se finaliza el proyecto que tenían asignado. Si el

equipo fue eficiente y alcanzó su madurez, las personas que lo compusieron habrán

formado buenas redes de contacto. Si una persona no participó o fue floja y se

aprovechó del trabajo de los demás al tomar crédito por algo en lo que él no aportó,

obtendrá una mala reputación que será difundida a través de esa misma red de

contactos.

B. EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES

Cuando un equipo encuentra su unidad y dinámica se transforma en un

instrumento capaz de solucionar problemas muy diversos en forma eficaz. El equipo

de trabajo puede tomar, en la mayoría los casos, decisiones de mayor calidad que las

tomadas de forma individual por cualquier persona de la organización. En general es

menos probable que los grupos comentan errores graves que los individuos. Los


60

equipos de trabajo tienen más fuentes de creatividad y múltiples perspectivas,

interpretaciones y habilidades que se interrelacionan y complementan.

Establecer un equipo de trabajo implica ciertas desventajas o peligros a los

cuales se debe poner atención. Un grupo es un ente más complejo que sólo un

individuo. Un grupo tiende a consumir más tiempo que una decisión individual y los

desacuerdos entre los miembros pueden llegar a ocasionar que no sea posible tomar

una decisión. El grupo puede pasar de centrarse en tomar las mejores decisiones a

enfocarse en mantener un elevado nivel de consenso, lo cual implica que exista poca

disposición a considerar alternativas y que emerjan normas para prevenir

discrepancias.

Para que un

equipo de trabajo

sea eficaz sus integrantes

necesitan trabajar en

conjunto y asumir la

responsabilidad de

manera colectiva para

cumplir con las tareas. Al

crear un equipo de

trabajo existe la

posibilidad de conjugar diferentes talentos y habilidades, en general el equipo

necesita gente con experiencia técnica, gente con capacidad de generar ideas y

solucionar problemas, y personas que sepan escuchar, dar y recibir retroalimentación

y solucionar conflictos. La combinación de ellos es transcendental, la carencia o

exceso de alguna de ellas forja un equipo menos capacitado. Los componentes del

equipo deben asumir diferentes roles para trabajar, así como en un equipo de fútbol

existen los defensas y los delanteros. De la misma forma es relevante el número de

integrantes, debemos cubrir todas las habilidades y talentos que requiere el grupo,

asegurar la diversidad de puntos de vista, y a la vez no exceder el número de personas

ILUSTRACIÓN 25: COMPONENTES DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ


61

para no entorpecer las decisiones. Al seleccionar a los miembros, son valorables

aquellas personas flexibles con la capacidad de realizar las tareas de los demás y es

preferible evitar a las personas que no gustan de trabajar en grupo. Finalmente, un

equipo de trabajo no puede ser exitoso si no cuenta con los recursos necesarios, si no

están bien definidos los objetivos y si no se definen bien los roles, por ejemplo, un

equipo de fútbol desorganizado, donde nadie sabe la posición en la cual jugar por lo

que es más probable que esté destinado al fracaso.


62

CAPÍTULO 8: ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones ofrecen productos y/o servicios que deben producir o

suministrar. Para producirlos necesitan materiales, maquinarias y personas que

transformen los materiales en productos y/o servicios. Además tienen que hacerlos

llegar a los clientes. ¿Cómo hacen todo esto las empresas? Se organizan en distintas

áreas o funciones que trabajan interrelacionadas para que las materias primas se

transformen en producto y lleguen a los clientes. Es así como surgen las distintas

áreas de la organización: Marketing, Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos, entre

otras que puedan ser necesarias, como por ejemplo, Investigación y Desarrollo para

las empresas de tecnología o farmacéuticas.

Podemos agrupar estas áreas en creadoras y proveedoras de recursos.

Marketing crea las ideas de lo que quiere ofrecer a los clientes en base a sus

necesidades, desde su concepción hasta la forma de llegar a los clientes, y

Operaciones ejecuta esas ideas: fabrica los productos, los traslada hasta el punto de

venta y se preocupa de la estructura, orden y diseño, del punto de venta que es

donde los clientes reciben el producto y/o servicio. Finanzas se preocupa de que

exista el suficiente efectivo para que la empresa funcione y para ello prepara

presupuestos y asigna el dinero, Recursos Humanos selecciona y recluta al personal

necesario para realizar las tareas operativas y también las administrativas.

Estas últimas son transversales a toda la organización, aunque no debemos

olvidar que todas están interrelacionadas, las áreas deben trabajar en conjunto como

piezas de una gran máquina, y si las piezas no calzan o no actúan alineadas la

máquina falla, incluso puede echarse a perder sin posibilidad de repararse; lo mismo

pasa con las organizaciones, si las áreas actúan cada una por su cuenta, centradas

sólo en sí mismas, sin interactuar y colaborar con las otras áreas, sin estar alineadas,

una empresa puede fallar o incluso quebrar. Por ejemplo, si el área de marketing

ofrece un producto que operaciones no es capaz de producir, puede suceder que los

clientes pierdan confianza en la empresa y no lo compren más; o si el área de finanzas


63

no invierte en una maquinaria más especializada que disminuya los costos para el

área de operaciones, los precios se mantendrían altos mientras puede que la

competencia los baje y así los clientes se alejen; o si el área de recursos humanos no

selecciona bien a las personas para los distintos puestos que se requieren, cada área

tendrá problemas para trabajar; o si las ventas aumentan y se necesita más personal

para producir y a la vez más materiales, el área comercial tendrá que informar sobre

esta necesidad de mayor producción, operaciones tendrá que informar sobre los

recursos que necesita a las áreas de finanzas y recursos humanos, para aportar los

recursos financieros y personal respectivamente, y que la organización pueda

producir más y así satisfacer la demanda que tiene. Si una de estas áreas no se

cumple, entonces producción no tendrá los recursos necesarios para aumentar la

fabricación y los clientes quedarán insatisfechos y se alejarán de la empresa.

Veamos a continuación cada una de estas áreas.

I. RECURSOS HUMANOS

Recordemos que las organizaciones están formadas por personas, que

ejecutan las acciones para lograr los objetivos. Tener personas idóneas para

desarrollar estas acciones es la función principal de los administradores de recursos

humanos. Una persona idónea no es sólo aquella que tiene las capacidades,

conocimientos y habilidades que se necesitan para realizar la tarea que le

corresponda dentro de la organización, sino que también aquella que tiene la

motivación para hacerlo de la mejor manera posible.

Para tener a estas personas idóneas, el área de recursos humanos debería

trabajar en los siguientes temas:

1. Planeación de recursos humanos: consiste en determinar los requerimientos de

personal, cuántas personas serán necesarias en determinado momento y lugar, y así

tomar medidas para poder realizar en forma eficiente la contratación de ellas. Por


64

ejemplo, los locales comerciales aumentan sus ventas en el periodo de navidad, por lo

que necesitan más vendedores. Cómo se sabe eso entonces se planifica que a partir

del 20 de noviembre se deben reclutar vendedores para que empiecen a trabajar la

primera semana de diciembre. Cuando finaliza esta temporada las ventas bajan y por

lo tanto se requiere menos personal.

Para realizar una buena planeación es necesario vigilar los factores

económicos, las tendencias competitivas y demográficas, los cambios tecnológicos y

los aspectos políticos, legislativos y sociales que afectan a las personas además de

pronosticar bien la demanda por trabajadores y su oferta.

2. Análisis, descripción y diseño de puestos: las personas que trabajan en una

organización cumplen un rol dentro de ella utilizando un puesto de trabajo que trae

consigo un conjunto de actividades, deberes y responsabilidades. Es importante

analizarlos y realizar descripciones formales de ellos para así tener claridad de que es

lo que se espera de la persona que se desempeñe en ese puesto y sentar las bases

para la medición de su desempeño.

El análisis de puestos es recopilar la información relacionada con el puesto,

qué hacen, cómo lo hacen, qué responsabilidades tienen, qué tienen que hacer las

personas que utilizan ese puesto determinado. La descripción de puestos recoge esta

información. Debe incluir al menos cuatro aspectos: nombre, identificación,

obligaciones y funciones esenciales y especificaciones del puesto. El nombre del

puesto debe representar las obligaciones que supone el puesto y la jerarquía en la

que se encuentra dentro de la organización. Su identificación considera aspectos

como la ubicación dentro del departamento, la persona a quién reporta u otra

información como, por ejemplo, cuántas personas desempeñan el puesto y cuántas

personas hay en el departamento donde se realiza. Las obligaciones y funciones

esenciales se ordenan según su importancia y además se indican las herramientas y

equipos necesarios para desempeñar el puesto. Para finalizar se agrega la descripción


65

de habilidades como educación, experiencia, habilidades personales y demanda física

que requiere el puesto.

El diseño de puestos es la estructuración de estos de manera de aprovechar

mejor los talentos y lograr la satisfacción de los trabajadores para que mejore la

eficacia organizacional en pos de lograr los objetivos organizacionales. Incluye:

objetivos para los cuales se creó el puesto, aspectos de ingeniería industrial,

preocupaciones ergonométricas e intereses conductuales. La ingeniería industrial

analiza los métodos de trabajo en busca de reducir los tiempos de ejecución,

cambiando, combinando, reorganizando o eliminando procedimientos; además

determina los tiempos que serán establecidos como norma para dichas actividades en

los cuales se incluye la habilidad y esfuerzo de las personas que realizan la actividad y

las posibles interrupciones que podrían ocurrir. La ergonomía se preocupa, en

palabras simples, de adaptar las máquinas a las personas, que actúen como

facilitadores, herramientas, busca que el puesto, el entorno, las máquinas, el equipo y

los procesos se enlacen con las características humanas y que no suceda que las

personas no alcancen los controles de los equipos, o que no puedan manipularlos por

su peso. Los intereses conductuales se refieren a las características del puesto que

buscan la satisfacción, motivación y productividad de los trabajadores; esto se logra

cuando experimentan la importancia del trabajo, la responsabilidad por los estados

del trabajo y cuando conocen los resultados el trabajo efectuado (en este punto es

muy importante la retroalimentación).

3. Reclutamiento y Selección: El reclutamiento es encontrar a las personas aptas

para ocupar un determinado puesto de trabajo en base a los requerimientos del

mismo y de las oportunidades que este ofrece. Se puede reclutar dentro de la misma

organización o en el mercado laboral, a través de anuncios, agencias de empleo,

internet, entre otros. Una vez reclutados los postulantes se debe seleccionar a

aquellos que ocuparán el puesto y quienes tengan las características necesarias para

desempeñarse de manera exitosa en él.


66

4. Capacitación y Desarrollo: Para tener una organización exitosa las personas que la

componen deben tener las habilidades necesarias para realizar su trabajo de manera

eficiente. Dado que las condiciones del mercado cambian es necesaria la capacitación,

combinación de actividades que permiten aumentar la base de habilidades de las

personas en busca de un mejor desempeño. Un tipo de capacitación es la inducción,

proceso mediante el cual las personas recién seleccionadas para un puesto de trabajo

se familiarizan con él y su entorno dentro de la organización.

La capacitación permite el desarrollo de las personas, que aumentan sus

conocimientos y habilidades. El desarrollo tiene relación también con el avance de

carrera dentro de una organización, la posibilidad de ir ascendiendo dentro de la

empresa en la medida de los logros y méritos profesionales. Para las personas es muy

significativo tener posibilidades de desarrollo, de crecer y ser más importantes dentro

de la organización.

5. Evaluación de desempeño e incentivos: La medición de desempeño permite saber

si la organización está cumpliendo sus objetivos o no y además conocer cómo

contribuye cada área y persona a los resultados que se están obteniendo. Con esta

información se pueden hacer las gestiones para aumentar la productividad. Es

importante dar a conocer a los trabajadores los resultados de las evaluaciones de

desempeño para que se hagan parte de los resultados y además contribuyan a

mejorarlos. Algunos métodos son una evaluación por medio de entrevistas al

supervisor, compañeros de trabajo y subordinados.

Una forma de motivar el aumento del desempeño son los planes de

incentivos individuales o grupales. Consisten principalmente en entregar pagos

variables ligados a alguna medida de desempeño. Algunos de estos son: pagos por

unidad producida, por superación de la meta fijada, por terminar un trabajo en un

tiempo establecido y bonos por esfuerzo (sin medidas de desempeño).


67

6. Administración de compensaciones y prestaciones: El área de recursos humanos

se encarga de administrar las compensaciones o el pago que se le entrega a los

trabajadores por sus servicios. Es importante que las compensaciones se perciban

como justas y proporcionales con las habilidades y expectativas de los trabajadores,

es la recompensa tangible por sus esfuerzos.

Hay dos tipos de compensaciones, la compensación directa y la indirecta. La

primera agrupa sueldos, salarios, incentivos, bonificaciones y comisiones. La segunda

como prestaciones (seguros y otros) y compensaciones no monetarias como

programas de reconocimiento, horarios flexibles y entre otros.

7. Seguridad laboral: es materia del área de recursos humanos protegerlos en su

lugar de trabajo.

Además de las funciones aquí descritas, recursos humanos abarca otros

temas como la negociación con los sindicatos, el manejo de la diversidad y la

aplicación de las leyes y derechos laborales.

A. MOTIVACIÓN

El esfuerzo que pongamos en una tarea o actividad depende de la motivación

que tengamos, entre más motivación, más esfuerzo, si estamos felices con lo que

estamos haciendo o lo que tenemos que hacer, querremos efectuarlo de la mejor

manera posible y que el resultado sea el mejor. La motivación no depende sólo de la

actividad misma, también se ve influenciada por su entorno, el ambiente laboral, la

familia, los compañeros de trabajo, la percepción de seguridad, entre otros factores.

Podemos definir a la motivación como un conjunto de fuerzas que impulsan,

dirigen y mantienen cierta conducta. Las fuerzas pueden ser de empuje o de arrastre,

es decir, que provengan desde el interior de las personas o del exterior. Otra

definición describe la motivación como procesos que dan cuenta de la intensidad,

dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta, donde


68

la intensidad es cuánto se esfuerza la persona, la dirección es hacia donde dirige sus

esfuerzos (que idealmente será hacia los objetivos de la organización) y la persistencia

es la cantidad de tiempo que lo mantiene.

Es importante conocer la fuente de motivación de las personas para

entregarles los incentivos correctos y no cometer errores que podrían hacer perder

personas valiosas para la organización considerándolos como poco diligentes cuando

el problema es que están desmotivados porque tienen incentivos equivocados.

I. FACTORES QUE EXPLICAN LA MOTIVACIÓN

Hay tres categorías de factores que explican la motivación de una persona en

su trabajo: sus características individuales, las del puesto de trabajo y las de la

situación laboral.

A. Características o diferencias individuales: son la fuente de las fuerzas internas.

Están definidas por las necesidades, actitudes y metas de las personas. Las

necesidades de seguridad, autoestima, logro, poder, entre otros, que cuando están

cubiertas inciden profundamente en la satisfacción de la persona y por lo tanto en su

motivación. Las actitudes respecto a si mismos, al trabajo, al supervisor y a la

organización; una actitud negativa implica que las personas están desmotivadas, no

les gusta lo que les rodea y por lo tanto no se esforzarán. Y las metas personales que

cumplan junto con la importancia que éstas tengan para ellos; todos cuando

cumplimos una meta, sobre todo si era importante para nosotros nos sentimos

contentos y por ello motivados a cumplir nuevas metas y a seguir trabajando.

B. Características del puesto de trabajo: se refiere a aspectos del puesto como

variedad de tareas, responsabilidades que debe asumir, la carga de trabajo, entre

otros relacionados. Trabajos rutinarios, sin grandes desafíos y responsabilidades

pueden causar fatiga a algunas personas y producir el “no tener ganas de ir a


69

trabajar”, es decir, desmotivación. Aquí también podemos incluir el establecimiento

claro de objetivos y la retroalimentación que recibe la persona y que permite reforzar

los aspectos positivos y corregir los negativos. Cuando los objetivos están claros,

sabemos por qué hacemos lo que tenemos que hacer, e incluso generamos ideas para

hacer de mejor manera lo que tenemos que hacer, de otro modo el trabajo pierde

sentido, y pareciera que nuestros esfuerzos no llevaran a nada, por lo tanto no

estamos motivados. Cuando existe retroalimentación surge una sensación

satisfactoria cuando los demás reconocen el trabajo que uno realiza, lo mismo sucede

si se plantean los aspectos negativos que uno tiene en forma de oportunidades de

mejora y donde además nos ofrecen apoyo, esto fomenta el esfuerzo y la motivación.

C. Características de la situación laboral: se refiere a al entorno laboral que lo rodea

de manera inmediata, sus compañeros de trabajo, sus superiores y sus subalternos, y

a las acciones que realiza la organización referentes a los planes de recompensas y

remuneraciones, la presión que ejercen para obtener resultados y el apoyo que les

brindan para capacitarse entre otros. Un grato ambiente laboral genera o refuerza la

motivación, entre estos factores están la percepción de justicia, en cuanto al trato y

las recompensas comparados con los demás y consigo mismo, el clima laboral, de

apoyo, que tolera errores, donde se fomenta el aprendizaje, las relaciones

interpersonales, la percepción de seguridad, el afecto que podemos sentir, entre

otros.

II. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

Existen muchas teorías que fundamentan la motivación, que buscan como

explicarla para de esta manera poder trabajar en ella y desarrollarla en los integrantes

de la organización. Los trabajadores motivados obtienen mejores resultados y

cometen menos errores que los que no lo están, son más eficientes en lo que hacen y

además generan ideas buscando el crecimiento y la mejora constante. Las teorías que


70

conocerá a continuación tienen distintos enfoques y muchas veces no abarcan todos

los factores motivacionales, no son excluyentes entre sí e incluso pueden ser

complementarias.

A. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow

Propone una teoría donde las necesidades de las personas se organizan en

una jerarquía. A medida que se satisfacen las de la base de la pirámide irán

apareciendo las otras que deben ser satisfechas. Las dos primeras son llamadas de

orden inferior y se satisfacen con medidas externas, las tres restantes son de orden

superior y se satisfacen internamente.

Las necesidades fisiológicas

básicas son aquellas esenciales para

vivir como el aire, el agua, la

alimentación, el abrigo, entre otros.

Las de seguridad se refieren a

sentirse seguro sin amenazas que

atenten contra su vida. Las sociales

pueden llamarse también de

pertenencia, es tener relaciones con

otras personas, interactuar con ellas, sentirse querido, aceptado. Las de estima se

refieren a la autoestima, sentir que es un ser valioso, capaz de hacer muchas cosas y

que recibe el reconocimiento de otras personas. Finalmente, la autorrealización es

estar satisfecho con uno mismo, con lo que ha logrado, sentirse exitoso y poseedor de

talentos y capacidades únicos y distintivos.

Las necesidades que la persona satisfaga o no, son parte de sus características

personales.

ILUSTRACIÓN 26: PIRÁMIDE DE MASLOW


71

B. Teoría X y teoría Y

Douglas McGregor entrega dos puntos de vista de los seres humanos, uno

negativo (teoría X) y otro positivo (teoría Y) que se ajustan a las teorías

administrativas tradicional y humanística. La opinión que tengan los administradores

de los trabajadores modela su comportamiento hacia ellos, lo que influye

directamente en la motivación que estos tengan (como lo vimos en los factores que

explican la motivación, características de la situación laboral).

La teoría X supone que a los trabajadores no les gusta el trabajo, que tratan

de evitarlo y por lo tanto deben ser presionados, obligados, controlados y

amenazados. En cambio, la teoría Y considera que para los trabajadores el trabajo es

una actividad tan natural como descansar, es más, les gusta trabajar y por ello son

capaces de auto‐dirigirse y controlarse en pos de los objetivos, de tomar decisiones,

entregar nuevas soluciones y que muchas veces buscan tener más responsabilidades.

Si relacionamos esta teoría con la de Maslow, las personas que actúan según

la teoría X tienen un predominio de necesidades de orden inferior y lo contrario

sucede con las personas que pueden ser clasificadas dentro de la teoría Y.

C. Teoría bifactorial o de los dos factores

Frederick Herzberg investigó la pregunta: ¿qué quieren las personas en su

trabajo? Estudió a un grupo de personas para extraer situaciones donde se hubieran

sentido excepcionalmente bien o mal en su trabajo. Concluyó que la motivación o no

motivación dependía de dos factores:

• Factores de higiene: son factores extrínsecos relacionados con las

condiciones de trabajo como la calidad de la supervisión, el salario, las

políticas de la compañía, las condiciones físicas del trabajo, las relaciones con

los demás y la seguridad laboral.


72

• Factores motivacionales: son factores intrínsecos relacionados con el trabajo

en sí o con sus resultados directos como el progreso, reconocimiento,

responsabilidad, logros, oportunidades de crecer laboralmente y como

persona.

Un punto importante de esta teoría es que el hecho de suprimir las características

insatisfactorias de un trabajo no vuelve automáticamente satisfactorio al puesto, pero

sí nos entrega una guía para generar mejoras.

II. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN CONTEMPORÁNEAS

A. Teoría de las necesidades adquiridas

David McCelland se centró en las necesidades aprendidas de las personas que

se transforman prácticamente en rasgos de la personalidad de las personas. Estas

son:

• Necesidad de logro: es una de las que más relevancia ha tomado para otros

investigadores. Es el impulso por sobresalir y luchar para tener éxito. De aquí

se desprenden los grandes realizadores que buscan situaciones en las que

asuman la responsabilidad personal de hallar la solución a problemas, en las

que reciban rápida retroalimentación y en las que se impongan metas de

dificultad moderada (idealmente donde la probabilidad de éxito sea de 50%).

• Necesidad de poder: es la necesidad de generar un impacto, ejercer una

influencia y controlar a los demás. Las personas que tienen esta necesidad

como dominante disfrutan “estar a cargo”, prefieren obtener prestigio y

ganar influencia más que desarrollar un desempeño eficaz.


73

• Necesidad de afiliación: es el deseo de establecer relaciones cercanas y

amistosas. Son personas que prefieren y buscan la cooperación antes que la

competencia.

Conocer cuál es la necesidad que prima en cada persona nos otorga lineamientos

sobre cuál será su comportamiento, y al revés, al estudiar el comportamiento de una

persona podemos establecer cuál es la necesidad que busca cubrir y así ofrecerle

incentivos que lo motiven.

B. Teorías del proceso

Agruparemos algunas de las teorías de motivación contemporánea bajo el

concepto de teorías del proceso. Las teorías que vimos anteriormente se centraban

en las necesidades que deben ser cubiertas y en las características del ambiente

laboral que generan motivación, es decir en el contenido. Las que veremos a

continuación se centran en el cómo las diversas variables se combinan para influir en

la cantidad de esfuerzo que la gente entrega.

• Teoría de la equidad: los individuos comparan sus aportes al trabajo y sus

resultados con los de los demás y reaccionan de manera de eliminar las

desigualdades. Es muy importante para estar motivados percibir justicia tanto

en lo que recibo como en la comparación con otros. Se hacen cuatro

comparaciones:

▪ Yo interior: experiencias en otro puesto de la organización

▪ Yo exterior: experiencias en otro puesto fuera de la organización

▪ Otro interior: otro individuo dentro de la organización

▪ Otro exterior: otro individuo fuera de la organización


74

• Teoría de las expectativas: esta teoría plantea tres relaciones que se inician

con el esfuerzo y terminan con el

cumplimiento de las metas

personales. Como hemos leído antes,

la motivación se puede definir como

una cantidad de esfuerzo, y las metas

personales son una de las fuentes

que generan motivación. Entre

ambos existen relaciones que nos

permiten unir ambos factores:

▪ Relación de esfuerzo y desempeño: probabilidad de que el esfuerzo me

lleve a determinado desempeño.

▪ Relación de desempeño y recompensa: expectativa de que cierto

desempeño traiga consigo cierto resultado.

▪ Relación recompensa y metas personales: grado en que las recompensas

de la organización satisfacen metas personales.

• Teoría de la fijación de metas: esta teoría plantea que el establecimiento de

metas específicas y difíciles con retroalimentación llevan a un mejor

desempeño. El hecho de trabajar por una meta, sobre todo si esta meta es

definida en conjunto, es un fuerte motivador.

II. MARKETING

El marketing se centra en los clientes, por lo que su primera tarea será

descubrir qué es lo que ellos necesitan a través de una investigación de mercado. Una

vez descubierta una necesidad se crea un producto que la satisfaga. No basta con

crear el producto, se debe definir su precio, su promoción y el canal por el cual se

venderá. Todo esto es testeado con los clientes ya que el producto apunta a satisfacer

ILUSTRACIÓN 27: TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS


75

sus necesidades; ¿qué sentido tendría producir algo que nadie compre? Entonces el

marketing es,

gestionar relaciones

rentables con los

clientes.

Para saber qué

es lo que los clientes

necesitan y simular sus

respuestas frente a la

oferta de marketing

que les presentemos

debemos comprender

el comportamiento del

consumidor, que es el

estudio de los

individuos, grupos u

organizaciones y los procesos que ellos utilizan para elegir, obtener, usar y descartar

productos, servicios, experiencias o ideas para satisfacer necesidades y el impacto

que tienen esos procesos en los consumidores y la sociedad. Los principales factores

que influyen en el comportamiento del consumidor son los culturales, como el nivel

socioeconómico, sociales, pertenencia a un grupo, la familia, el papel que tiene

dentro de la sociedad, personales, edad y fase del ciclo de vida, profesión, estilo de

vida, personalidad, y sicológicos, motivación, percepción, aprendizaje, creencias y

actitudes.

Lo que le ofrecemos a los clientes es el marketing mix, conocido también

como las cuatro P’s del marketing. Estas son: Producto, Precio, Promoción y Plaza

(distribución). Esto, junto con los eventos económicos, tecnológicos, políticos y

culturales son los estímulos que las personas reciben. Las influencias sicológicas

ILUSTRACIÓN 28. MARKETING


76

medidas por las características de los individuos nos permiten prever la respuesta de

la audiencia.

El proceso de decisión de compra de los consumidores incluye cinco pasos:

primero las personas identifican una necesidad, por ejemplo tienen sed y necesitan

beber algún líquido; luego buscan información, entran a un supermercado, se dirigen

a la sección de bebidas y visualizan sus opciones entre los diferentes productos,

marcas, sabores, precios; a continuación evalúan las alternativas, este precio es más

conveniente, esta marca no la conozco, este sabor es más refrescante que el otro; y

como cuarto paso está la decisión de compra, de una bebida con determinado sabor,

marca y precio. Finalmente aparece el comportamiento post compra, ¿quedó

satisfecho el cliente con su compra?, ¿tiene algún reclamo? ¿Volverá a comprar?

Las organizaciones participan dentro de un mercado, conjunto de

consumidores actuales y potenciales. Los mercados pueden ser de consumo masivo

(consumidores) o de consumo industrial (empresas), conocido también como B2B

(business to business). Los mercados se pueden segmentar o dividir a los

consumidores en grupos más homogéneos que tengan características similares. Las

variables de segmentación pueden ser muchas, demográficas, geográficas,

psicográficas (estilo de vida, personalidad, actividades, intereses, opiniones),

conductuales (beneficio que buscan, grado de lealtad, tasa de compra, ocasión de

compra, rol decisional – quién decide comprar, influencia para hacerlo, utiliza lo

comprado, entre otros).

Como organización no podemos satisfacer las necesidades de todos los

grupos, debido a la escasez de recursos, y pretender satisfacer a todos con un mismo

producto. Es por esto que se debe escoger un segmento, un grupo objetivo que sea

rentable, identificable, medible, accesible y sensible al esfuerzo de marketing. El

próximo paso es escoger el posicionamiento, el lugar en la mente del consumidor,

que queremos tener a través del valor que le entreguemos. El posicionamiento no se

puede medir, es un factor cualitativo, no existe uno que sea mejor o peor, si no que

distinto uno de otro. Su importancia radica en que en base a esto el consumidor nos


77

preferirá frente a la competencia y se podrá transformar en un consumidor fiel que

nos siga prefiriendo por mucho tiempo. El posicionamiento puede ser de la marca y/o

el producto. Si tenemos un posicionamiento de marca11 que genera fidelidad en los

clientes, los productos que tenga esa marca, y los futuros productos que ésta ofrezca

tendrán un buen respaldo y una mayor probabilidad de éxito.

El posicionamiento se crea en base al marketing mix que les presentamos a

los clientes. Veamos con un poco más de detalle sus componentes:

Producto: un producto es una mezcla de atributos tangibles e intangibles, funcionales

y sicológicos, reales y percibidos que entregan un beneficio o valor a los clientes

satisfaciendo una o más de sus necesidades. Los productos se componen de más

atributos que los evidentes, incluyendo un conjunto de elementos asociados que

parten de la base del producto como el beneficio o servicio básico que otorgan (Ej.:

pasta de dientes). El producto

real, lo que compramos es la

pasta dental en un envase

tubular, con un diseño

específico, con características

como color blanco, sabor a

menta, entre otras y una

determinada calidad. Los

productos se pueden aumentar

con garantías, servicios

postventa, instalación, crédito

para comprarlos, entre otros,

como sucede con frecuencia

con los electrodomésticos y

servicios de TV cable. La

11 El estudio de las marcas es llamado Branding.

ILUSTRACIÓN 29: PRODUCTO ESENCIAL, REAL Y AUMENTADO


78

esquematización de esto lo pueden apreciar en la Ilustración 29.

Los productos tienen un ciclo de vida. Parten de una idea que se desarrolla,

luego se introduce al mercado, tiene una etapa de crecimiento que alcanza su

madurez en el momento que ya no puede crecer más y en algún momento comienza

su declive al cambiar las condiciones del mercado.

No todas las ideas de producto se desarrollan, primero son evaluadas en

función de sus costos y factibilidad de desarrollo. Si la idea pasa este filtro entonces

se desarrolla el concepto de producto, es decir, se detalla la idea enfatizando el

significado que tendrá para los clientes, además se testea la idea. Posteriormente se

describe el mercado objetivo y el posicionamiento que se quiere. El quinto paso

consiste en el análisis de negocio: precio, ventas estimadas, utilidades.

Si el área encargada de aprobar los proyectos, posiblemente finanzas o la

administración general, lo aprueba entonces se procede con el desarrollo del

producto, que es la confección del prototipo que debe ser testeado. A continuación

se realiza una prueba comercial que es ofrecer una partida del producto en un

mercado pequeño y controlado. Si pasa esta prueba está listo para ser

comercializado.

Precio: es la cantidad de dinero que el comprador está dispuesto a pagar al vendedor

por un producto; es importante porque captura el valor que le entregan los otros

elementos del marketing mix y es un elemento fundamental para generar ingresos.

La fijación de precios está influenciada por varios factores:

• Su objetivo: supervivencia, participación de mercado, liderazgo en

calidad, desincentivo a la competencia, generar estatus.

• Las características de la demanda: peso relativo en el presupuesto,

producto diferenciado o commodities (productos sin diferenciación como

leche, azúcar, harina), cantidad de sustitutos que tiene, dificultad de

comparación con otros productos o entre productos similares, niveles de

venta de productos similares, entre otros.


79

• Costos propios y de la competencia: puede ser un margen sobre los

costos, según el valor percibido que tiene el producto o según los precios

de la competencia.

Los productos no necesariamente tienen el mismo precio a lo largo de su ciclo

de vida, pueden entrar con un precio más bajo como una estrategia introductoria a

un mercado. Se realizan estrategias con nuevos productos, con carteras de productos

y además hay estrategias de ajuste de precios como los descuentos.

Promoción: la promoción es dar a conocer el producto para lo cual se utilizan

herramientas como publicidad (spots publicitarios en radio y televisión, afiches, entre

otros), venta personal (relación directa entre vendedor y cliente), promoción de

ventas (cupones, concursos, ofertas), relaciones públicas (reportajes, eventos,

patrocinios) y marketing directo (telemarketing, correos personalizados, marketing

online).

Plaza: es el canal de distribución y comprende todas las actividades necesarias para

traspasar el producto desde el fabricante hacia el usuario. La plaza es el lugar donde

se ofrecerá el producto, la manera a través de la que los clientes podrán adquirirlo. Se

ofrecerá en un supermercado, en tiendas propias, en grandes tiendas, se repartirá en

pequeños almacenes, se venderá sólo en lugares determinados según el estrato

socioeconómico, entre otros.

III. FINANZAS

El área de finanzas tiene relación con la administración de los recursos

financieros, es decir, del dinero, que se define como todo lo que sea aceptado

generalmente en el intercambio de bienes y servicios.

Los administradores de finanzas toman decisiones acerca de los mecanismos

de obtención de efectivo para cubrir las necesidades de financiamiento de la empresa


80

y sobre la distribución o asignación de dichos recursos a través de presupuestos.

Además controlan el uso de los recursos a través de sus funciones contables. Su

misión es administrar los recursos para aumentar el valor de la empresa.

Es posible crear valor comprando activos o vendiendo bonos, acciones y otros

instrumentos que generen más efectivo del que cuestan. Las empresas deben crear

más flujo de efectivo del que utilizan. Los bonos son instrumentos de deuda, los

tenedores de bonos o acreedores (prestamistas) reciben el capital o principal (lo que

prestan) más los intereses. Las acciones representan una participación en la

propiedad de la empresa, y los accionistas (dueños de acciones) reciben dividendos

(cuando hay utilidades, es decir mayores ingresos que costos y gastos)

proporcionalmente según la cantidad de acciones que poseen. El número de acciones

multiplicado por su precio nos indica el valor bursátil de la empresa, y de allí la

importancia de los mercados bursátiles que es donde la plaza o lugar donde se

transan estos instrumentos de inversión.

Para controlar el movimiento de los recursos financieros y la eficiencia de la

administración, conocido como control de gestión, existen tres herramientas

contables, llamadas estados financieros:

Balance general: nos muestra, en

términos simples, lo que la

organización tiene, lo que debe o

adeuda y la parte que pertenece a

los dueños de la empresa; en

términos técnicos: activos, pasivos y

patrimonio, en una fecha

determinada. El balance siempre

debe cumplir la siguiente ecuación:

activos = pasivos + patrimonio. Los activos se dividen en circulantes (efectivo, cuentas

por cobrar, materiales) y fijos (planta, equipos) y los pasivos en circulantes (deudas de

ILUSTRACIÓN 30: BALANCE GENERAL


81

corto plazo como cuentas por pagar en 30 días) y a largo plazo (deudas superiores a 1

año).

Como pueden apreciar, los activos y pasivos circulantes son los ítems líquidos

o fáciles de liquidar (de convertir en dinero en efectivo). El patrimonio, por ejemplo

en el caso de una sociedad anónima está compuesto entre otros ítems por el capital

pagado y las utilidades retenidas.

2. Estado de resultados

(EERR): nos permite medir el

desempeño de la organización

en un periodo de tiempo. Sus

ítems son los mostrados en la

Ilustración 31. Los más

importantes son los ingresos por

venta, el margen de

contribución y la utilidad neta. Los EERR se pueden comparar de un periodo a otro,

después de ajustar las cifras por el IPC para llevarlos a moneda actual, de manera de

calcular por ejemplo el crecimiento de las ventas.

3. Estado de flujo de efectivo equivalente: nos explica los cambios de efectivo y sus

equivalentes (activos y pasivos de rápida liquidación). Está compuesto por el flujo de

efectivo de las actividades operativas, de inversión y de financiamiento. La suma de

los tres nos muestra el cambio en efectivo.

A partir del análisis de los estados financieros los administradores pueden

tomar muchas decisiones. Se pueden construir indicadores de solvencia (liquidez), de

actividad (que permiten analizar la eficacia en la administración de activos), de

apalancamiento financiero (que muestra la probabilidad de incurrir en

incumplimientos), de rentabilidad y de valor de mercado. Algunos de estos son:

ILUSTRACIÓN 31: EERR


82

ILUSTRACIÓN 32: ALGUNAS RAZONES FINANCIERAS

Otra herramienta de control de gestión es el Balanced Scorecard que evalúa

la implementación de las estrategias en base a cuatro perspectivas, financiera,

cliente, procesos e innovación y aprendizaje. La relación de las cuatro perspectivas es

la siguiente: personas eficientes más procesos eficientes generan mayor satisfacción

al cliente, lo que se refleja en resultados financieros.

Hasta ahora hemos descrito la labor del área financiera como controlar lo que se ha

hecho, pero también tiene la tarea de evaluar proyectos. La idea es que estos

proyectos contribuyan a aumentar el valor de la organización. Aquí surgen conceptos

como el Valor actual neto (VAN) y la Tasa interna de retorno (TIR) que se utilizan para

decidir si se ejecuta o no un proyecto. El VAN es la suma de los flujos esperados que

generará el proyecto descontados a valor presente12, menos la inversión que se

requiere para realizarlo. Cuando el VAN es mayor a cero significa que los flujos que se

recibirían serán mayores a la inversión que se debe realizar para recibirlos y por lo

tanto se puede aprobar el proyecto. La TIR nos muestra la rentabilidad del proyecto,

si la TIR es mayor a la tasa de rentabilidad que se le exige al proyecto entonces éste se

realiza. Estos dos indicadores no son los únicos factores de decisión para determinar

la realización o no de un proyecto, hay muchas otras variables que se deben estudiar

y que determinan su viabilidad como por ejemplo el ambiente social.

12 El dinero vale hoy más que mañana, por este motivo se deben actualizar los flujos. El dinero de

hoy lo puedo invertir y así ganar intereses; entonces el valor presente es la cantidad de dinero que tengo que invertir hoy para recibir un monto en el futuro. Se habla del valor tiempo del dinero.


83

IV. OPERACIONES

En breves palabras las operaciones son: HACER. Es el área donde se ejecutan

los procesos de transformación de los recursos o entradas en producto13 final y el

traslado de estos productos hacia los puntos de venta. No sólo eso, se ocupa además

del diseño de dichos procesos, de la cadena de suministro o abastecimiento de

materias primas y del control de todo lo relacionado con las operaciones como, por

ejemplo, velar por la calidad de los productos, realizar controles de inventario y

aumentar la productividad.

Las operaciones se

componen de una parte productiva y

otra logística. La parte productiva se

encarga de producir eficientemente,

es decir, de transformar las materias

primas en el producto final utilizando

en forma adecuada los recursos, ya

sea tiempo, costos, materiales,

energía, y la logística se encarga de

trasladar el producto ya terminado

para tenerlo de manera oportuna en

el punto de venta, desde su carga en

los camiones hasta el reparto al lugar

de venta incluyendo la ubicación de los productos dentro de ésta.

Todas las empresas, independiente de su ocupación (manufactureras o de

servicios), de su rubro (construcción, salud, transporte, retail, banca, entre otros), y

de su tamaño (micro, pequeña, mediana o grande) tienen operaciones.

13 En esta sección cuando utilizamos la palabra producto englobamos tanto a los productos propiamente tal como a los servicios.

ILUSTRACIÓN 33: OPERACIONES


84

Pensemos en una pequeña empresa manufacturera del rubro de los

alimentos que produce pan. La señora Juanita, dueña de la empresa, debe

preocuparse todos los días de tener los materiales necesarios para hacer el pan,

desde harina, huevos, manteca y sal, los cuales compra una vez a la semana en ciertas

cantidades a no ser que a mitad de semana le falte algún ingrediente. Ella se levanta

todos los días a las seis de la mañana y prepara el pan: mezcla los ingredientes

formando la masa, la amasa formando los panes y luego los hornea. Para venderlos

no puede dejarlos en su cocina, si no que los traslada a los grandes canastos que tiene

en un área de su casa que funciona como punto de venta y los tapa con un pañito. En

este ejemplo usted puede ver cómo funciona la cadena de suministro, la producción y

la distribución de su producto (el primero y el último forman parte de la logística).

Pensemos ahora en una gran empresa de retail, como Falabella, París o

Ripley, que ofrece en sus tiendas variados productos incluyendo vestuario, calzado,

muebles, electrodomésticos, entre otros. Estas empresas funcionan con centros de

distribución, donde reciben mercadería de los proveedores, la procesan si es

necesario (ponen etiquetas, agrupan en bultos para entregar a las tiendas, colocan

sensores y las revisan, entre otras tareas), la almacenan para tener stock para

suministrar a las tiendas en los próximos días y cargan los camiones para su despacho.

Luego los camiones distribuyen los productos a las distintas tiendas que hay en todo

el país e incluso a hogares de clientes que compran utilizando un mecanismo de

despacho a domicilio. Las tiendas

reciben los productos y los

organizan dentro de ellas para

ofrecerlos a los clientes. Todo eso

es producción y logística.

Hablemos un poco de los

conceptos que aparecen en el

primer párrafo y que merecen una

pequeña descripción.

ILUSTRACIÓN 34: PROCESO GENÉRICO


85

Vinculamos mucho las operaciones con procesos, pero, ¿qué son los procesos? ...son

un conjunto de actividades que se desarrollan secuencialmente para lograr un

objetivo. Cada una de estas actividades tiene a su vez tareas que los miembros de la

organización deben realizar siempre en pos de su objetivo colaborando con las

actividades que siguen en la secuencia del proceso.

A través de los procesos confeccionamos productos,

pero para satisfacer a los clientes, no basta con eso, las

empresas se deben preocupar de la calidad de éstos, es decir,

de fabricar productos buenos y fiables, sin defectos, y que

por sobretodo cubran sus necesidades. Para lograr esto

deben determinarse las expectativas de los clientes sobre la calidad y establecer las

políticas para alcanzarlas. Un término que ha surgido respecto a este tema es la

Administración de Calidad Total donde la organización completa, desde el proveedor

hasta el cliente, incluyendo a la alta jerarquía, trabajan en pos de lograr la excelencia

en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.

Una forma de lograr calidad es la estandarización de procesos lo que permite

tener una menor variabilidad. Por ejemplo, empresas como McDonald’s, que desean

ofrecer la misma calidad de servicio en cualquier lugar del mundo, tienen sus

procesos altamente estandarizados, es así como los tiempos de entrega de los

productos son similares en cualquiera de sus locales al igual que las características de

los productos en sí. Como la estandarización de los procesos es importante, la

International Organization for Stantardization ha confeccionado un conjunto de

estándares para la gestión de la calidad (ISO 9000) y la gestión medioambiental en

entornos de producción (ISO 14.000), entre otros.

La productividad es esencial para medir la eficiencia de los procesos, nos

indica cuánto nos está costando producir, además nos permite definir nuestra

capacidad de producción y la cantidad de recursos que necesitamos. Se calcula

dividiendo el producto por el o los insumos, cuantificando ambos ítems en dinero y

así obtener la productividad. Algunas medidas de productividad son el margen


86

operacional, el EBITDA, rendimiento sobre activos y el rendimiento sobre la inversión.

Se pueden crear otras para medir la producción como por ejemplo unidades

procesadas por minuto o unidades procesadas por persona, entre otras.

Los inventarios nos permiten controlar el stock tanto de productos como de

materias primas de modo de satisfacer eficientemente las necesidades de las

operaciones (producción y logística). Un alto inventario tiene sus costos, como de

almacenaje, mientras que un bajo inventario también puede ser una dificultad para

enfrentar contingencias; si no tenemos los materiales que necesitamos se retrasa la

producción y si no tenemos los productos listos para abastecer a las tiendas

perdemos ventas. Manejar los inventarios eficientemente permite producir y

entregar los productos justo cuando se necesitan, lo que se conoce como Just in Time

(JIT), justo a tiempo. Es importante además inventariar los materiales, maquinarias y

productos que tiene la organización para identificar y cuantificar las pérdidas, la

cantidad de productos con fallas, el número de máquinas obsoletas, entre otros, y es

así como nos podemos enterar de los problemas que existen en esta materia para

investigarlos y encontrar las soluciones que los resuelvan; inventariar nos entrega el

dato que nos sirve para controlar y medir la eficiencia. Los administradores a cargo de

las operaciones deben tomar diez decisiones importantes que permitirán la

consecución de las metas de la organización:

1. Diseño de bienes y servicios

2. Calidad

3. Diseño de procesos y capacidad

4. Selección de localización

5. Diseño de distribución de la planta

6. RRHH y diseño del trabajo

7. Administración de la cadena de suministro

8. Inventario

9. Programación

10. Mantenimiento


87

CAPÍTULO 9: LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

I. BASES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Antes de detallar las etapas de la Administración Estratégica como tales, es

necesario definir este concepto; la Administración Estratégica consiste en un

“conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a

largo plazo de una organización”14. En otras palabras, su estudio tiene como objetivo

central, investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras

fracasan.

El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cuatro

componentes diferentes, que serán detallados en el siguiente punto, los cuales son:

a) Análisis Ambiental.

b) Formulación de la estrategia.

c) Implementación de las estrategias.

d) Evaluación y Control.

Finalmente, cabe señalar que uno de los beneficios que obtienen las

organizaciones que implementan el proceso de Administración Estratégica, es el

mayor rendimiento que éstas consiguen en comparación a sus pares que no lo hacen;

esto se debe a que este concepto permite generar concordancia entre el ambiente de

una organización y su estrategia, estructura y procesos, lo cual repercute en el

rendimiento positivo de la de la organización.

14 “Administración Estratégica y Política de Negocios”, Wheelen, Hunger y Oliva. Décima Edición, Editorial Pearson.


88

A. LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

A. Análisis Ambiental

La primera etapa de la administración estratégica consiste en vigilar, evaluar y

difundir información desde el ambiente externo e interno de la organización, hacia

los elementos claves de la organización. La herramienta más utilizada para evaluar el

ambiente de una empresa, identificando así los factores estratégicos de la misma, es

la matriz o análisis FODA15.

El ambiente externo de una organización está constituido por las

oportunidades y amenazas que se encuentran fuera de la organización, esto es, que

no se encuentran, a corto plazo, bajo el control de la administración de ésta.

En el ambiente externo se deben examinar tres ambientes interrelacionados:

1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización.

2. El ambiente nacional

3. El macroambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura

competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la

organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo

industrial.

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este

ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia

dentro de la industria.

Estudiar el ambiente nacional, requiere evaluar si el contexto nacional dentro

del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el

mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el

desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el

contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

15 FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.


89

Finalmente, analizar el macroambiente consiste en examinar factores

macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos

que puedan afectar la organización.

Por otra parte, el ambiente interno está integrado por fortalezas y

debilidades presentes dentro de la organización misma y que generalmente no están

bajo control de la administración de la misma, a corto plazo. En otras palabras, el

ambiente interno de una organización forma el contexto en el cual se realiza el

trabajo, el cual incluye la estructura, cultura y recursos de la corporación.

El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de

la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de

recursos disponibles para la organización.

En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva,

además se analiza el rol de las habilidades distintivas o únicas de la organización, así

como los recursos y capacidades en la formación y el sostenimiento de la venta

competitiva de la ésta.

Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja

competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de

conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que

las debilidades se traducen en desempeño inferior.

B. Formulación de la estrategia

Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las

amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer

objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se

seguirán. Incluye la definición de la misión corporativa, la especificación de objetivos

alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de política.


90

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer.

Una declaración de misión bien concebida define el propósito exclusivo que distingue

a una empresa de otras de su tipo, e identifica el alcance de sus operaciones con

respecto a los productos que ofrece y los mercados que sirve16. Por ejemplo, la misión

de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de

individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable

y hacia los principales centros del país.

Los objetivos de una organización, son los resultados finales de la actividad

planificada, se deben establecer en términos de qué se lograra en cierto tiempo y de

manera cuantificada. A diferencia de los objetivos, las metas de una corporación son

una declaración abierta de lo que se desea lograr, sin necesariamente ser

cuantificada.

La estrategia de una organización es un plan integral que establece como ésta

lograra su misión y objetivos. Las empresas consideran generalmente tres tipos de

estrategia: corporativa, de negocios y funcional.

i. Estrategia Corporativa: describe la dirección general de una empresa, en

cuanto a su actitud general hacia el crecimiento y administración de sus

diversas líneas de productos y negocios

ii. Estrategia de negocios: se orienta al mejoramiento de la posición competitiva

de los productos o servicios de una corporación en la industria o segmento al

que atiende una unidad de negocio especifica.

iii. Estrategia funcional: es aquella que adopta un área funcional de la empresa,

para lograr los objetivos y las estrategias de ésta y de las unidades de

negocios, mediante la maximización de la productividad de los recursos

16 “Administración Estratégica y Política de Negocios”, Wheelen, Hunger y Oliva. Décima Edición, Editorial Pearson.


91

Finalmente, una política es una guía para la toma de decisiones, que relaciona

la formulación de la estrategia con su implementación; las empresas utilizan las

políticas para asegurarse de que todos sus trabajadores tomen decisiones y lleven a

cabo acciones que apoyen la misión.

C. Implementación de las estrategias.

Es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través

del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Esta etapa se conoce

también como planificación operativa, concepto que implica la toma diaria de

decisiones en la distribución de recursos.

La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los

empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias

formuladas; el reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y

empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organización.

D. Evaluación y control de la estrategia.

Es el proceso mediante el cual se supervisan las actividades corporativas y los

resultados del desempeño de tal manera que sea posible comparar el rendimiento

esperado, con el realmente obtenido.

En otras palabras, esta etapa es el medio para conocer cuando no está

funcionando bien una determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro,

porque los factores internos y externos cambian permanentemente.

Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:

Revisión de los factores internos y externos que son la base de las

estrategias presentes

Medición de desempeño

Aplicación de acciones correctivas


92

B. ESTRATEGIAS PLANEADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES

El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega

“strategos”, cuyo significado es “jefe de un ejército”. Dentro del grupo de autores

pioneros en acuñar el concepto de Estrategia, uno de los más importantes es Peter

Drucker, quien hace hincapié en el hecho de que el término estrategia está referido a

un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización, desde el

negocio en que en el presente está y en el que debería estar, según la planificación

realizada para un determinado período de tiempo futuro17.

Por otro lado, Chandler18 hace un importante aporte al desarrollo del

concepto al concluir que el rol principal de la Estrategia de una empresa está ligado

indeleblemente a la estructura de una organización.

Para Henry Mintzberg la estrategia se define como “un modelo en una

corriente de decisiones o acciones constituido de un producto de cualquier estrategia

intentada (planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada)”.

Por lo tanto, una primera forma de clasificar las estrategias, según Mintzberg,

seria por su origen, distinguiendo así entre estrategias emergentes y planeadas.

Una estrategia emergente (también conocidas como implícitas o no

planeadas), es aquella que surge de manera casual, desde cualquier nivel de la

organización, y que muchas veces únicamente el dueño las conoce. Se caracterizan

además porque se van adecuando con el tiempo.

Por otro lado, las estrategias planeadas (denominadas también intentadas o

explícitas) surgen a través de un proceso sistemático y analítico desarrollado, desde el

más alto nivel de la organización. A diferencia de las estrategias emergentes, son

conocidas y aceptadas por los todos miembros de ésta.

Dado el contexto económico y social en que se desenvuelven las

corporaciones hoy, caracterizado principalmente por la rapidez y turbulencia de sus

18 Chandler, A. Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial Enterprise, Cambridge. MIT Press, 1962.


93

cambios, es conveniente que las empresas estén preparadas ante cualquier cambio

que presente la demanda, por lo que es necesario que éstas estén atentas a las

nuevas oportunidades de atender nuevos mercados no planeados, ante lo cual deben

contar con estrategia emergente propicia.

No obstante, en situaciones que requieren mayor análisis y premeditación en

su implementación, las estrategias planeadas se presentan como la mejor opción para

llevar a cabo este proceso con éxito; por ejemplo, estrategias vinculadas a los

procesos tecnológicos de unan corporación; deben tener en cuenta los recursos

humanos y monetarios disponibles, la disposición de los trabajadores a adoptar una

nueva tecnología, las normas y estándares existentes, entre otros factores que

requieren una análisis más pausado.

C. MISIÓN Y VISIÓN

Tal como se menciono en el primer punto, la misión es el motivo, propósito,

fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización, esto es debido a

que este concepto presenta los siguientes puntos:

Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa

Lo que pretende hacer.

El para quién lo va a hacer.

Para Philip Kotler y Gary Armstrong la misión es “un importante elemento de

la planificación estratégica” porque es a partir de ésta que se formulan objetivos

detallados que son los que guiarán a la empresa u organización.

Junto a lo anterior, la misión de la empresa sirve como fundamento para

todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definición

comprende los siguientes grandes elementos:


94

Nuestro concepto como empresa.

Nuestra naturaleza.

Nuestra razón de existir.

Nuestros clientes potenciales.

Nuestros principios y valores.

La misión además, es influenciada en momentos concretos por ciertos

elementos como la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de

los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus

capacidades distintivas.

Para Thompson y Strickland "lo que una compañía trata de hacer en la

actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una

exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se

encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"19.

También existen distintas definiciones del concepto de visión de una

empresa. Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, este concepto se define como

el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para

orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad20.

Para algunos autores el simple hecho de establecer con claridad lo que está

haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido

de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo.

Para que una visión sea aceptada e implementada por todos los miembros de

una organización, convirtiéndose así en exitosa debe poseer las siguientes

características:

a. Integradora: debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la

organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la

organización.

19 Administración Estratégica Conceptos y Casos. Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Mc Graw Hill, 11va Edición, 2001 20 Negocios Exitosos. Fleitman Jack, McGraw Hill, 2000.


95

b. Amplia: debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro

(largo plazo).

c. Realizable: debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño

inútil incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y

conocimiento del quehacer organizacional.

d. Activa: debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.

e. Realista: debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener

en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y

competencia.

f. Alentadora: debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y

motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.

g. Dimensión en el Tiempo: debe formularse definiendo explícitamente el

horizonte de tiempo que alcanza la visualización.

h. Consistente: debe ser coherente con los principios organizacionales y sus

reales posibilidades.

i. Difundida: debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la

organización; así como por su público externo y grupos de referencia.

j. Flexible: debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las

exigencias y dinámica del cambio.

k. Lenguaje Sencillo: debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor,

gráfico y metafórico.

l. Responsabilidad: debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños,

esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los

miembros de la organización.

En resumen, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige

la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto

de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los

clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, entre otras.


96

D. DEFINICIÓN DE METAS Y OBJETIVOS

La definición de metas y objetivos por parte de una organización, es uno de

los pilares en los que se la estrategia empresarial de ésta, por lo que una definición

errónea puede traer graves consecuencias.

Las metas establecen la intención total y a largo plazo de la administración.

Generalmente las metas de la organización cumplen tres funciones principales:

1. Establecen el estado futuro deseado que la organización quiere alcanzar, por

lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los

miembros de la organización.

2. Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la

organización.

3. Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede contrastar el

rendimiento organizativo.

Las metas también se pueden clasificar de acuerdo a los niveles organizativos:

Metas Oficiales o Misiones. Son aquellas metas generales que hacen

referencia al nivel más amplio general de la organización, por ejemplo

introducción de nuevos productos, entrada a nuevos mercados.

Metas Operativas. Que son afirmaciones más específicas donde se define la

intención o finalidad tanto de la organización como de los distintos

departamentos, divisiones o unidades, por ejemplo desarrollar productos

concretos, identificar mercados específicos a acceder y emprender acciones

para conseguir esta meta.

Metas especificas individuales. Son las más concretas y exponen lo que

deben hacer los individuos en la organización (documentos como las

descripciones de trabajo son ejemplo de estas)

http://www.apuntesgestion.com/2007/10/22/objetivos/

http://www.apuntesgestion.com/2007/10/21/objetivos-de-la-empresa/


97

Por otro lado, los objetivos son enunciados específicos de lo que la

administración quiere alcanzar en áreas relacionadas con, o afectadas por, los lugares

del mercado en los cuales la empresa desea competir. Deben ser cuantificados en la

mayoría de los casos, pero siempre sujetos a evaluación y medición. Los objetivos a

largo plazo (cinco años) deben ser limitados a algunos factores claves, tales como

crecimiento de ventas, márgenes brutos, utilidad neta y rentabilidad sobre la

inversión. Los objetivos a un plazo menor (uno o dos años) deben incorporar las

medidas anteriores y otras que se consideren criticas para el comportamiento, tales

como rotación de inventarios y niveles de cuentas por cobrar.

Como se estableció en el punto I.A. del presente capítulo, a corto plazo, suele

hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un conjunto de

subobjetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la propia misión

empresarial. Peter Drucker resume en un grupo, los principales objetivos que debería

plantearse una organización:

Mercados, con elección y posicionamiento de los mismos.

Innovación de tipo tecnológico -productos y procesos-, como de métodos de

gestión.

Productividad, con niveles de eficiencia a alcanzar.

Recursos físicos y financieros necesarios.

Rentabilidad, con niveles de beneficios y rendimientos.

Directivos, indicando resultados y progresos.

Operarios, señalando productividad y actitudes.

Responsabilidad social, asumiendo niveles de compromiso

La definición de metas y objetivos por parte de una organización, es uno de

los pilares en los que se la estrategia empresarial de ésta, por lo que una definición

errónea puede traer graves consecuencias.

En la etapa de formular objetivos y metas de la planeación deben cumplirse

los siguientes requisitos:

http://www.apuntesgestion.com/2007/10/22/objetivos/

http://www.apuntesgestion.com/2007/10/21/objetivos-de-la-empresa/


98

a) Especificar los objetivos de la empresa y traducirlos en metas, esta

traducción constituye un programa para llegar a las metas.

b) Proporcionar una definición operacional de cada meta y especificar los pasos

a seguir para evaluar el progreso realizado con respecto a cada una de los

mismos.

c) Eliminar los conflictos (o establecer métodos para resolverlos) entre las

metas; es decir para decidir lo que se debe hacer cuando el progreso hacia

una meta implica sacrificar el progreso hacia otra.

Los objetivos deben poseer las siguientes características, para considerarse un

aporte claro a la organización y su exitoso funcionamiento:

Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones.

Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible

Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.

II. ANÁLISIS EXTERNO

A. ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO: ANÁLISIS FODA

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las

palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT:

Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto

fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible

actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son

externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por

los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.


99

Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,

actividades que se desarrollan positivamente, entre otros.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la

empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable

frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se

poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, entre otras.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden

llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción

entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste

compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los

niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto,

mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división,

unidad estratégica de negocios, entre otras. Muchas de las conclusiones obtenidas

como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del

mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser

incorporadas en el plan de negocios.

En otras palabras, la Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis

sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades

externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organización.

La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las

oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como una

actividad común de las Empresas.

El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos

las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción

de crisis, problemas o amenazas.


100

III. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA : IMPORTANCIA21

El análisis industrial consiste en analizar con detalle el tamaño y las reglas de

juego del mercado, los productos, las empresas con las que se deberá competir, las

características de los clientes objetivo, los principales proveedores de insumos y las

empresas que podrían estar interesadas en entrar en el negocio.

En algunos casos, la recopilación de la información puede ser muy difícil, ya

que no existen fuentes de información específicas para ciertas industrias; sin

embargo, es tarea del empresario, hacer todo lo necesario para conocer lo mejor

posible la industria donde compite. Un detalle importante es la definición adecuada

de la industria donde se está compitiendo, ya que en función de esto, habrá que

enfocar los esfuerzos de la investigación.

En cualquier sector industrial, las reglas de competencia están englobadas en

cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de

sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de

los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes22.

El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad

de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de

inversión mayores al costo de capital. El resultado es que no todos los sectores

industriales son iguales desde el punto de vista de la utilidad inherente. En los

sectores donde las cinco fuerzas son favorables, muchos competidores ganan

márgenes atractivos. Pero en los sectores en que la presión de una o más fuerzas es

intensa pocas empresas logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos

de la administración. La utilidad de un sector industrial no es una función de cómo se

ve el producto o si representa una tecnología alta o baja, sino de la estructura del

sector industrial.

21 En este punto se presenta un extracto del texto "Competitive Advantage”. Creating and Sustaining Superior Performance", Michael Porter, 1987. 22 Para mayor detalle del Modelo de Porter, ver en la página del curso el apunte referente al tema de este autor.


101

Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas.

Si una empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el

atractivo de un sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas

han cambiado las reglas de la competencia de esta manera.

El marco de las cinco fuerzas permite que una empresa vea a través de la

complejidad y señale aquellos factores que son críticos para la competencia en ese

sector industrial, así como para identificar las innovaciones estratégicas que

mejorarían mayormente la utilidad del sector industrial - y la propia -. El marco de

cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras

de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las energías creativas de los

administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sectores industriales

que son más importantes para la utilidad a largo plazo.

Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden

representar, según Porter, de la siguiente manera:

ILUSTRACIÓN 35: ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS23

23 Fuente: “ Marketing del siglo XXI”, Rafael Muñiz. 2da Edición.


102

A. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA

La definición más simple del concepto barrera de entrada y de salida es

“obstáculos legales o de cualquier otro tipo (tecnología, dimensión, cobertura

geográfica, entre otras) que impiden el acceso de nuevos participantes a una

determinada industria o dificultan el abandono de ésta”24.

BARRERAS DE ENTRADA

Si nos basamos en las cinco fuerzas antes mencionadas, la amenaza de los

nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas

barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un

determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor

dificultad tiene el acceso al sector.

Hay varias fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.

Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen

identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de

entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en

construir una imagen de marca.

Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no

sólo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para

conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales,

entre otros.

Costos de cambio: esta barrera alude al hecho de que las empresas incurren

en altos costos, si desean o necesitan cambiar la forma en que desarrollan 24 “Administración Estratégica y Política de Negocios”, Wheelen, Hunger y Oliva. Décima Edición, Editorial Pearson.


103

uno o más de sus procesos. Por ejemplo, si una empresa utiliza un tipo de

software, el cambiar su tecnología a una nueva, requerirá una fuerte

inversión en capacitación del personal que hará uso de éste.

Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución

para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten

su producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo

beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda

empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que

tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.

Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos

con controles, regulaciones, legislaciones, entre otras.

Regulación del mercado: en caso extremo pueden hacer imposible la entrada

en el mercado instaurando un monopolio legal.

Dumping: la competencia establece un precio por debajo de coste afrontando

pérdidas que la firma entrante no se puede permitir. Ilegal en muchos casos

pero difícil de demostrar.

Propiedad intelectual: las patentes dan el derecho legal a la explotación de

un producto durante un período de tiempo.

Globalización: La entrada de competidores globales en un mercado local

dificulta la entrada de competidores locales.

Lealtad de los consumidores: los consumidores pueden mostrarse reticentes

a cambiar un producto al que están acostumbrados.

Publicidad: las firmas ya establecidas pueden ponérselo difícil a los nuevos

competidores haciendo un gasto extraordinario en publicidad que las firmas

entrantes no pueden permitirse.

I+D: algunos mercados como el de microprocesadores requieren de una

inversión tan alta en I+D que hace casi imposible que las nuevas empresas

alcancen el nivel de conocimiento de las ya asentadas.


104

Costes irrecuperables: la inversión que no se puede recuperar si se desea

abandonar el mercado aumenta el riesgo de entrada en el mercado.

BARRERAS DE SALIDA

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales

que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun

obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales: Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difícil reconversión: Activos altamente

especializados con pequeño valor de liquidación.

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: Por los cuales

debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad

para la fabricación, los costes de producción, entre otros.

Barreras emocionales: Suponen una resistencia emocional por parte de la

dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se

quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de

prestigio, por orgullo, entre otros.

Interrelaciones estratégicas: Las interrelaciones entre unidades de negocio y

otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a

mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran

importancia estratégica a estar en una actividad concreta.

Restricciones sociales y gubernamentales: La negativa del gobierno a

decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos

económicos regionales, entre otros.


105

Según Michael Porter, los mercados pueden clasificarse en base a estas

barreras de entrada y salida, en cuatro casos generales:

Alta barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos: telecomunicaciones,

energía.

Alta barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos: consultoría,

educación.

Baja barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos: hostelería,

siderurgia.

Baja barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos: comercio

electrónico, minorista.

IV. ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y CADENAS DE VALOR

A. ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Las estrategias genéricas son una propuesta de mejora para el

posicionamiento de la oferta de la compañía. El modelo de estrategias genéricas

(ideado por Michael Porter) responde a dos preguntas fundamentales: ¿la

competencia debe estar sustentada en esfuerzos de reducción de costos o en una

diferencia alternativa? y ¿será preferible poner foco en un nicho de mercado

específico en lugar de intentar incursionar en múltiples flancos?

Se distinguen tres categorías, las cuales responden a escenarios y objetivos

distintos.

Estrategias de liderazgo en costos

Estrategias de diferenciación

Estrategias de enfoque


106

ILUSTRACIÓN 36: VENTAJA COMPETITIVA VS MERCADO OBJETIVO

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

Consiste en lograr liderazgo en costos en un sector industrial. Para ello se

requieren instalaciones capaces de producir grandes volúmenes eficientemente,

siempre con la expectativa de reducir costos basados en experiencia, rígidos controles

de costo y de gastos indirectos. Por otro lado, también involucra minimizar costos

como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, entre otros. Una estrategia de

liderazgo en costos requiere de fuerte atención administrativa al control de costos.

Teniendo una posición de costos bajos, se puede lograr que la empresa

obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

El producto o servicio debe ser percibido como único por parte de los

demandantes. Es posible lograr diferenciación en diseño, tecnología, especificidad,

servicio al cliente, cadena de distribución, entre otras dimensiones. Lo anterior no

significa que la empresa ignore los costos, solo que estos no son el objetivo

estratégico primordial.


107

La diferenciación busca situarse en una posición defendible para enfrentarse

a las cinco fuerzas competitivas (Michael Porter), en una forma distinta al liderazgo en

costos. Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. Esto se explica por

la aparente (o real) ausencia de sustitutos para el producto. Eventualmente podría

aumentar utilidades, pues evita una de posición de costo bajo. Otra consecuencia es

la de propiciar márgenes más elevados que inclinan a favor negociaciones contra el

poder del proveedor, a la vez que mitiga el poder del comprador, pues no se percibe

mejores alternativas.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE:

Busca enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un

segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico. Está construida para

servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional está formulada

teniendo esto en mente. Aún cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o

la diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, podría alcanzar

una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.

B. ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Son 3 los pilares que sustentan una elección de estrategia competitiva:

• El análisis del sector industrial: lo atractivo del sector industrial y los

determinantes de la posición competitiva relativa dentro de él.

• Estrategias competitivas genéricas: costos bajos, diferenciación o enfoque.

• Cadena de Valor: examen al interior de la empresa, en búsqueda de una

fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.


108

“Cualquiera sea su fuente, la ventaja competitiva podría deberse a la

tenencia de un valioso recurso que permite a la compañía hacer mejor

las actividades que su competencia o de una forma más económica”

Collis & Montgomery

C. VENTAJA COMPETITIVA

Los orígenes de las ventajas competitivas son asimetrías entre competidores,

la forma en que la empresa gestiona las actividades productivas y el grado de

complemento y consistencia entre ellas.

Pero en definitiva, ¿qué es una “Ventaja Competitiva“?

Según Michael Porter, una ventaja competitiva es “el desempeño de las

actividades estratégicas de una organización en mejor forma que sus competidores”.

Estas actividades conformarían la “Cadena de Valor” de la empresa. Agrega que no

depende solo de las actividades a realizar, sino cómo es el ajuste y

complementariedad entre las distintas actividades (fit o calce).

Margaret Peteraf25 propone una visión basada en los recursos. Sostiene que para

tener una ventaja competitiva es requisito la heterogeneidad de los recursos y/o

capacidades de la empresa y de cómo se asignan los recursos y capacidades. Así,

empresas con recursos y/o capacidades superiores serán capaces de producir a un

menor costo promedio y/o satisfacer en mejor forma las necesidades de clientes.

CARACTERÍSTICAS DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

Diferenciada: realiza alguna actividad diferente a sus competidores; la

imitación puede afectarla

25 Leon E. Williams Professor of Management at the Tuck School of Business at Dartmouth


109

Valorada: la diferenciación debe ser valorada por los clientes; puede elevar el

precio.

Eficiente: debe utilizar eficientemente sus recursos, produciendo al mínimo

costo, o aprovechar economías de escala y ámbito.

Sustentable: capaz de mantener la ventaja competitiva en el tiempo.

D. CADENA DE VALOR

La Cadena de Valor es una herramienta de análisis propuesta por Michael

Porter para identificar las habilidades críticas que permitirían generar ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo. Para ello, desagrega todas las actividades y

tareas que la unidad de negocio lleva a cabo para crear valor.

Puede definirse como los elementos o tareas que durante la secuencia

productiva, desde el input de insumos hasta la entrega del producto o servicio final al

consumidor, crean valor.

¿Qué es crear valor? Es el proceso de dotar al producto o servicio ofrecido, de

características que lo convierten en un mejor satisfactor para el cliente (por ejemplo

por el diseño, producción, promoción, venta y/o distribución). Estas características

deberán ser difíciles de imitar por la competencia (ventajas competitivas).

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa

en dos:

• Actividades primarias o de línea

• Actividades de apoyo o de soporte.

Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la

producción y comercialización del producto o servicio:


110

Logística interna (de entrada)

Operaciones

Logística externa (de salida)

Marketing y ventas

Servicio

Actividades de apoyo o soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto o servicio, pero que no están

directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más

bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa

Administración de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Aprovisionamiento

ILUSTRACIÓN 37: CADENA DE VALOR DE UNA COMPAÑÍA


111

ILUSTRACIÓN 38: EJEMPLO CADENA DE VALOR - KOMATSU INDUSTRIES

V. ESTRATEGIA CORPORATIVA

A. LA PIRÁMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Antes de conocer el modelo de creación de estrategia que da nombre a este

punto, debemos definir, a grandes rasgos (se detallará en el siguiente punto) la

definición de estrategia corporativa. Se entiende por estrategia corporativa, al patrón

de decisiones que determinan las metas de una compañía, producen las principales


112

políticas para conseguir esas metas y definen los rangos de negocios a los que la

compañía se va a dedicar26.

Una estrategia corporativa efectiva es un conjunto coherente de cinco

elementos que como sistema conducen a una ventaja corporativa, que crea valor

económico, lo que ese denomina Pirámide de creación de la estrategia (modelo que

se grafica en la figura 2.1).

ILUSTRACIÓN 39: PIRÁMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Fuente: “The Concept of Corporate Strategy”, Kennneth R. Andrews, 1971.

Los tres lados de la pirámide (recursos, negocios y organización) son la base

de la estrategia corporativa. Cuando se encuentran alineados en busca de una visión y

motivados por unas metas y objetivos apropiados, el sistema puede producir una

ventaja corporativa, que justifica la existencia de la empresa como una entidad

multinegocio.

Dado que en el punto I del capítulo 9 se definieron los conceptos de visión,

metas y objetivos, en este punto se detallarán los recursos, negocios y el término

organización, en base a este modelo.

26 “The Concept of Corporate Strategy”, Kennneth R. Andrews, 1971.


113

Recursos

Los recursos son los elementos críticos sobre los que se construye la

estrategia, debido a que definen lo que la empresa puede hacer. Son los valores

duraderos que determinan la ventaja competitiva a nivel de negocio y pueden

distinguir a una empresa de otra.

Además los recursos determinan el rango de oportunidades de mercado, que

son apropiados para la empresa y que, por lo tanto, tienen mayor repercusión en la

estrategia corporativa.

Los recursos son la fuente última de creación de valor, tanto fuera como entre

los negocios. Por lo tanto la identificación, construcción y despliegue de recursos

valiosos son aspectos críticos de la estrategia corporativa y competitiva.

Negocios

Este lado de la pirámide se refiere al conjunto de industrias en que una

empresa opera, así como también a las estrategias competitivas que adopta en cada

una de ellas; esto, debido a que la elección de la industria es un factor clave para

determinar el éxito a largo plazo de la estrategia corporativa.

El conjunto de industrias en las que una empresa opera, influye además en la

capacidad que estas tendrán de compartir recursos entre sus negocios.

Por lo tanto, un análisis de los negocios en que participa una empresa, debe incluir el

grado de atractivo de sus industrias, la estrategia competitiva que adoptara la

empresa en cada una de ellas, así como también las oportunidades y limitaciones que

existen para el enriquecimiento mutuo.


114

Organización

Este lado de la pirámide, se desarrolla la estructura, sistemas y procesos de la

organización. La estructura, se refiere a la forma en que la organización se encuentra

dividida en unidades diferentes. Describe el organigrama formal de la empresa, que

define la asignación de la autoridad dentro de la jerarquía corporativa. Los sistemas

son el conjunto de políticas formales y de rutina que gobiernan el comportamiento

corporativo. Finalmente los procesos describen los elementos informales de las

actividades de una organización.

Cabe señalar que no existe un conjunto óptimo de estructuras, procesos y

sistemas para todas las empresas, por lo que el diseño interno de una organización

debe fluir desde su estrategia y ser hecho a medida, de manera que se ajuste a los

recursos y negocios de la empresa en particular.

Ventaja Corporativa

Una estrategia corporativa efectiva, es una combinación adecuada y

armoniosa de los elementos previamente vistos. Estos elementos funcionan en

conjunto para entregar una ventaja corporativa, es decir, crear valor mediante la

actividad multimercado. Cabe agregar que la mayoría de las ventajas corporativas se

consiguen a nivel de unidad de negocio, donde los negocios individuales utilizan los

beneficios de la pertenencia a la organización, para superar a sus rivales en una

determinada industria.

Algunos autores señalan que existen tres preguntas a responder por una

empresa, para que estas sepan si poseen o no una ventaja corporativa27. Estas, en

orden de creciente dificultad, son las siguientes:

27 “Corporate – Level Strategy”. M.C. Goold, A. Campbell y M. Alexander. 1994


115

1. ¿La posesión del negocio crea beneficios en algún lugar de la corporación?

2. ¿Son tales beneficios mayores al costo que supone la dirección general

corporativa?

3. ¿La corporación crea con el negocio más valor que cualquier otra matriz

corporativa posible o estructura de gobierno alternativa?

B. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: INTEGRACIÓN VERTICAL, EXPANSIÓN

HORIZONTAL, FUSIONES Y ADQUISICIONES.

Dentro de una compañía la estrategia corporativa es un patrón o modelo de

decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas; asimismo, dicho

patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la

esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización

económica y humana que es o pretende ser y, también precisa la naturaleza de las

contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas,

empleados, clientes y las comunidades.

Una forma de clasificar el tipo de estrategia es el siguiente:

Las Estrategias de Integración

Las Estrategias de Diversificación

Estrategias de integración.

Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la

integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de

estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical

permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la

competencia.


116

A. Integración hacia delante.

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una

compañía está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es

Coca- Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras.

Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar

franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias,

porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.

B. Integración hacia atrás.

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los

materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar

el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.

La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores

actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades

de la empresa.

Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose

en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así

pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor

control sobre los proveedores de empaques.

C. Integración horizontal

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de

acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más

notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración

horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y

absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y

mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal por la


117

que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de

autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo.

Estrategias de Diversificación.

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica,

horizontal y conglomerada.

En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su

popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para

administrar las actividades de negocios diversos.

A. Diversificación Concéntrica

La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con

el nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso

de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e

Internet.

B. Diversificación Horizontal

La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para

los clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan

arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe

conocer bien a sus clientes actuales.

C. Diversificación en conglomerado

Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas

empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las

utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las

divisiones poco a poco.

Fundamentos Para La Gestion de Organizaciones Deae 2015

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