Instituto de la Empresa Familiar

Documento 102Transcripción de la ConferenciaEstrategias de gestión en la empresa familiarConferencia-Coloquio organizada por el Instituto de laEmpresa Familiar, Cuatrecasas Abogados, Seeliger y Condey la Cátedra de la Empresa Familiar de la Universidad deBarcelona

PonenciaProfesor John L. WardFounding Partner of The Family Business Consulting Groupand The Family Business Publishing Group

Barcelona, 9 de junio de 1999

U

BUNIVERSIDAD DE BARCELONA

Cátedra de la Empresa Familiar

Av. Diagonal, 690, torre 2, planta baja08034 BarcelonaTel./Fax (34) 93-4024592E-mail: catedra@eco.ub.es

Instituto de la Empresa Familiar

Avda Diagonal, 469, 3º 2ª08036 BarcelonaTel. 93 419 97 22Fax 93 419 71 57E-mail iefbcn@retemail.es

Plaza de la Independencia, 8, 4º Izq.28001 MadridTel. 91 523 04 50Fax 91 523 28 68E-mail iefmad@retemail.es

Doc. 102 Pág. 1

Instituto de la Empresa Familiar Documento 102

Transcripción de la Conferencia

Estrategias de gestión en la empresa familiar

Conferencia organizada por el Instituto de la Empresa Familiar, Cuatrecasas Abogados, Seeliger y Conde

y la Cátedra de la Empresa Familiar de laUniversidad de Barcelona

Ponencia

Profesor John L. WardFounding Partner of The Family Business Consulting Group and The Family BusinessPublishing Group

Barcelona, 9 de junio de 1999

Doc. 102 Pág. 2

Profesor John L. Ward

Es importante que sepan que España es el país líder mundial eninvestigaciones y estudios sobre las empresas familiares. Ningún otro paísdel mundo ha hecho tanta investigación sobre este tema, ni ha estado tandedicado a su apoyo y a su continuidad. Este ha sido un gran ejemplo paraotros países y el hecho de estar hoy con todos ustedes y tener laoportunidad de aprender las nuevas ideas que están desarrollando en supaís, es una gran oportunidad y un gran privilegio para mí.

Estoy muy entusiasmado con todo lo que ha ido desarrollando la Cátedraen su programa de este primer año. Les puedo asegurar que el programa deempresa familiar que está desarrollando la Cátedra será más exhaustivo queel de cualquier otra universidad que conozco. Solo hay 5, 6 o quizás 7universidades en todo el mundo que dan un curso sobre empresa familiar ytienen la suerte de que en esta Universidad ya se está organizando parahacerlo y desarrollarlo. Por tanto puedo decir que esta Universidad serálíder en estos estudios; así que se pueden considerar muy afortunados todoslos que tienen empresas familiares por estar en España y tener este recursoque les ofrece la Cátedra de la Empresa Familiar de la Universidad deBarcelona.

Hoy quisiera hablar de mi propia experiencia en el proceso de intentarentender y aprender de las empresas familiares. La primera vez en mi vidaque entré en contacto con una de ellas fue por casualidad, ya que yo noprocedo de una familia con una empresa familiar.

Mi curriculum es de Planificador Estratégico de empresas. Hace 20 años,cuando trabajaba como asesor de muchas empresas en el área de laplanificación estratégica, empecé a darme cuenta de que me divertía muchomás como asesor estratégico en empresas familiares y mucho menos en lasempresas no familiares; y de esta manera empecé a darme cuenta de que lasempresas familiares eran muy diferentes de todas las demás.

Doc. 102 Pág. 3

Planificación estratégica en una empresa familiar. Cuando hablábamos deesto inmediatamente aparecían dos diferencias que podía observar:

1ª. El largo plazo es francamente importante en las empresas familiaresporque tienen una perspectiva a muy largo plazo.

Cuando trabajaba en planificación estratégica en empresas no familiares, ellargo plazo significaba entre 3 y 5 años; pero normalmente la vida de unejecutivo en su puesto de trabajo esperando convencer a sus colegas de quesus ideas para el negocio eran las mejores para que pudiera tener éxito era acorto plazo. En cambio, en las empresas familiares no tenían estaperspectiva; lo importante de un ejecutivo no era saber qué era lo másimportante para él en un corto plazo sino qué era lo bueno para la empresade la familia a 20, 30 o 40 años vista. Así pues, lo que querían saber eracómo podían preparar la empresa para la siguiente generación.

Como planificador estratégico encontré esta perspectiva muy estimulante yapasionante.

2ª. También aprendí que la planificación estratégica de las familias era muydiferente porque en la planificación de estas empresas los valores familiaressignificaban mucho.

Cuando hablaba de planificación estratégica a empresas no-familiares, éstassiempre se preguntaban si las ideas de la estrategia eran las adecuadas parael mercado y si eran las que podían neutralizar mejor a la competencia.Cuando hablaba de la planificación estratégica a empresas familiares, éstastambién hacían las mismas preguntas pero además se cuestionaban:

• ¿encaja esto con nuestra cultura?,

• ¿es coherente con nuestros valores?,

• ¿refleja quiénes somos como propietarios, como empresa y comofamilia?.

Así pues, hace unos 20 años me di cuenta de que las empresas familiareseran muy interesantes y empecé a buscar información sobre las mismas.Como académico, el primer lugar al que uno va es a la biblioteca pero enaquellos años prácticamente no había ningún libro escrito sobre este tema.En un mundo con miles de años de historia y donde las empresasfamiliares han dominado las economías de todos nuestros países desdesiempre, resultó -hace 20 años- que no se había escrito nada sobre estetema, ninguna universidad estudiaba los casos de la empresa familiar, nohabía libros de texto que hablaran sobre estos temas y tampoco se habíarealizado ninguna investigación. Así que empecé a formular preguntas aciertas personas sobre qué sucedía con las empresas familiares, a lo que mecontestaban: "Las empresas familiares sólo duran 3 generaciones en elmejor de los casos, si tienen mucho éxito; la primera generación construyeel éxito, la segunda vive del éxito y a la tercera no le queda prácticamentenada".

Este era el concepto que la gente me comunicaba y esto me preocupabamucho, puesto que como planificador estratégico que soy me gusta creerque, de alguna forma, puedo controlar el destino.

Doc. 102 Pág. 4

Hoy en día la planificación estratégica intenta configurar el futuro, eldestino. Pero anteriormente la gente veía a las empresas familiares de unaforma muy fatalista, como si fuera inevitable que crecieran y se degeneraranen el transcurso de 3 generaciones. Así que toda mi educación deplanificador estratégico era precisamente para planificar el futuro a largoplazo. De este modo, mis esfuerzos en la investigación consistieron encerciorarme de que era cierto todo lo que me estaban diciendo, es decir, quelas empresas familiares sólo duraban 3 generaciones. Me apena decirlo pero,después de mis investigaciones, esto es lo más normal. La mayoría de lasempresas familiares no duran más de 3 generaciones.

Sabemos que en los Estados Unidos y en Europa, en donde hemos hechomuchos estudios,

• sólo el 33% de las empresas de 1ª generación que tienen éxito pasan aempresas familiares de 2ª generación,

• las empresas familiares de 2ª generación sólo sobreviven hasta la 3ªgeneración en un 50%,

• las empresas familiares de 3ª generación sólo pasan a la 4ª generación enun 50% también.

Y éstas son las empresas de éxito, esto no son fracasos empresariales, sonempresas que van bien y que pueden transmitir todos sus activos a lasiguiente generación.

¿Porqué es cierto que las empresas familiares normalmente no sobreviven eltraspaso generacional, cuando el negocio en sí está bien posicionado? Estome llevó a realizar muchos otros estudios de investigación. Cuando uno leesobre los negocios familiares, lo primero que aprende sobre las empresasfamiliares es que la razón por la que las empresas familiares no puedendurar otra generación es porque es imposible que el sucesor -la hija o elhijo del fundador-:

• sea también empresario o empresaria,

• tenga éxito,

• tenga el empuje, la ambición y el talento de llevar el negocio hasta lasiguiente generación.

Después de todo, el sucesor de un fundador de una empresa con éxito hacrecido con riqueza, con éxito y no tiene el hambre y la motivación paraobtener el éxito a cualquier coste.

Doc. 102 Pág. 5

¿Cuál es la probabilidad de que el hijo o la hija de un empresario de éxitohaya recibido una formación adecuada para ser un excelente ejecutivo en laempresa?.

Si se tratara de una empresa que no fuera familiar y buscáramos al siguientedirector general de la empresa, podríamos contratar a un caza-talentos ypodríamos buscar en todo el mundo -si fuéramos una empresa a nivelmundial- para encontrar a la persona adecuada con las capacidades, lashabilidades, los valores y talentos determinados que encajaran en nuestraempresa a nivel estratégico y cultural en el momento preciso en quenecesitamos a un ejecutivo.

Pero, en el caso de las empresas familiares, nos encontramos que estotambién es lo que buscan, aunque los únicos candidatos posibles aconsiderar son los hijos de los empresarios y no todo los ejecutivos delmundo.

He visto durante mis estudios e investigaciones que no siempre se da elcaso de que los hijos de los empresarios de éxito no puedan tener éxitocomo líderes empresariales, ya que he podido averiguar que éstos tambiénpueden tener un enorme éxito como sucesores en el puesto de directorejecutivo de su propia empresa familiar. Por consiguiente, el problema noes el de encontrar un heredero competente y que tenga éxito. Con lo cual,empecé a preguntar a la gente: ¿Cuál es entonces el problema?, a lo queme respondieron: "los negocios son muy frágiles y complejos, lasestrategias tienen que cambiar siempre, la organización se tiene quemodificar y ningún negocio puede durar tanto tiempo en este mundocomplejo de cambios rápidos en que vivimos". Así que estudié esteobstáculo que tiene la gente y, una vez más, vi que no era totalmentecierto. Muchas empresas pueden durar muchísimo tiempo y, de hecho, lasempresas familiares -como empresas- tienen la misma probabilidad de durartanto como las empresas no familiares.

Desde luego, esta no es la razón por la que la gente está preocupada por lasempresas familiares, ¿puede ser que la razón sea que se quedan sin dinero?.Normalmente la familia crece mucho pero la empresa menos que lo queexige la familia, es decir, que el apetito natural de la gente por el dineroexcede la capacidad natural de la familia para generar ese dinero y, siademás tenemos que añadir a ello los impuestos o si tenemos que comprarlas acciones de los miembros de la familia que no están contentos,finalmente la empresa se queda sin dinero. Esta es la razón por la cual lasempresas familiares no pueden durar tres generaciones.

Doc. 102 Pág. 6

Lo que he averiguado en mis investigaciones sobre empresas familiares enlos últimos 20 años, estudiando los historiales escritos de varios centenaresde empresas familiares de todos los continentes y entrevistando a más demil empresas familiares que han llegado a la tercera generación, es que:

• la falta de un sucesor competente sólo explica un 10% de los fracasos delas empresas familiares,

• las razones del negocio en sí sólo explican el 20% de los fracasos de lasempresas familiares,

• la falta de capital sólo explica un 10% de los fracasos de las empresasfamiliares,

• el restante 60%, que se debe explicar en base a otras razones, se explica,sobre todo, por las dificultades familiares y no por las dificultades delnegocio o de dinero.

Tenemos una enorme dificultad en aceptar como padres el hecho de pasar alsucesor todo el control de la empresa. Existe una lucha de poder entre lasgeneraciones que es muy emocional en todas las partes del mundo. Es unatransición muy difícil y, muchas veces, la generación de los padres nopuede desprenderse del control, con lo que la generación más joven sequeda insatisfecha y acaba marchándose. Entonces la familia se queda muyentristecida y el negocio no tiene sucesor.

De hecho, cuanto mayor sea la lucha de poder entre las generaciones, antesse marcharán los sucesores más competentes, porqué tienen otras opciones,otras alternativas para su vida, saben que son competentes y tienen ganas deadquirir responsabilidad, de tener autoridad.

Por lo tanto, vemos que las dificultades de las familias son:

1. La incapacidad de las dos generaciones para realizar suavemente unatransición de poder y de control.

2. La rivalidad o la competencia entre hermanos y hermanas que heredan laempresa en conjunto - como equipo-, ya que hay muchas razones por lascuales los hermanos como equipo no pueden funcionar porque son personasmuy diferentes.

Hay estudios de investigación que han demostrado que los hermanos deuna misma familia tienen más diferencias en su personalidad que elpromedio que encontramos por la calle. Por ejemplo, si hay tres hermanosen una familia y analizamos sus personalidades -cómo piensan, cómoprocesan la información, cómo se comunican, cómo escuchan, etc.-, lasdiferencias entre estas personas serán mayores que las diferencias quehubiera entre tres personas elegidas al azar que pasan por la calle.

Doc. 102 Pág. 7

Y esto es así porque en las familias cada persona intenta encontrar su propiaidentidad, es decir:

• el primogénito encuentra su puesto en la familia;

• el segundo busca el puesto que está directamente opuesto al delprimogénito. Por ejemplo, si el primogénito es muy serio el segundopuede ser muy bromista, si el primogénito es muy analítico el segundopuede ser muy intuitivo. Serán personas muy diferentes.

• el tercero dirá: ¿Queda algún puesto para mí?, ¿cómo puedo ser para seryo mismo y distinto de ellos?.

Así que los hermanos por naturaleza son psicológicamente muy diferentes ylo que más quieren es la aprobación y el reconocimiento de sus padres, demanera que toda su vida están compitiendo en busca de su atención y suaceptación. Por lo tanto son diferentes y están en competencia entre ellos,de manera que estos hermanos tienen muchos conflictos potenciales y sonla fuente de muchas de las rupturas de las empresas familiares.

Por otro lado, sus diferencias también pueden suponer una enorme fuentede energía ya que, cuanto más diferentes sean estos hermanos:

• mayor será la variedad en su forma de pensar,

• y más diferencias de opinión tendrán. Así, mayor cantidad de ideaspueden aportar. Además, cuando el mundo cambia y la empresa necesitacreatividad para adaptarse al cambio, éstos tienen más creatividad entreellos que cualquier grupo de personas que pasen por la calle.

En las empresas no-familiares que tienen éxito todos los ejecutivos piensanigual, porque los líderes de negocios con éxito contratan a la gente quepiensan como ellos y, de esta forma, la cultura de una empresa que tienemucho éxito y que no es una empresa familiar es la que todos losejecutivos piensen igual.

Si introducimos a los hermanos y hermanas de una misma familia en unaempresa, obtendremos una gran cantidad de diversidad, de variedad, decreatividad.

La parte positiva es que hay conflicto, pero la parte negativa también es quehay conflicto; siempre está presente esta riqueza combinatoria.

Cuando la empresa alcanza el estadio de los primos -los hermanos alcanzanel éxito y entonces la empresa pasa a sus hijos, que son primos entre sí,donde pueden haber 5, 10, 30, 40 o 50 primos-, entonces el desafío paraellos desde el punto de vista de la familia es que, para poder coordinar lasexpectativas, los objetivos y las necesidades de todos los miembros de lafamilia, hay que ver si entre ellos comparten unos valores comunes parapoder colaborar o si sus diferencias son tan enormes que no tienen uninterés común ni en la empresa ni en la familia.

En consecuencia, estos tres puntos anteriores son los que explican lamayoría de las dificultades con las que se enfrentan las empresas familiaresde una generación a otra. No se trata del capital, de la competencia, delentorno de los negocios; se trata de sortear las luchas de poder que segeneran entre una generación y otra y, además, hay que superar también elconflicto entre los hermanos, de manera que cuando llegamos a la tercerageneración vemos la enorme variedad y diferencia de intereses entre loshijos de los hijos, es decir, entre los primos entre sí que tienen quecoordinar sus valores, sus objetivos y sus necesidades.

Doc. 102 Pág. 8

Es cierto que hay más empresas familiares que fracasan que empresasfamiliares que tienen éxito. Pero, ¿qué podemos aprender de las que hantenido éxito?. Para mí esta es la pregunta más interesante y es por ello quela mayor parte de mi investigación se ha centrado precisamente en hablarcon los miembros de las familias de empresas familiares que han tenidoéxito, los que han durado durante varias generaciones alcanzando el éxitotanto como empresa como familia. Estos son los que atraen mi atenciónpara intentar entender qué han hecho o qué es lo que ellos piensan que lesayudado a obtener el éxito y cuales son las recomendaciones que ellosdarían a los demás.

Las cinco claves para el éxito. Por esto quisiera compartir con todosustedes las cinco lecciones claves que creo que he aprendido a partir de losestudios y las entrevistas con empresas familiares de mucho éxito. Lasllamo “las cinco claves para el éxito” y son ideas muy generales comunesentre las empresas familiares muy poderosas, ya que explican bastante bienel éxito obtenido por las empresas familiares.

Primera. Gran respeto al desafío.

Estas empresas son muy conscientes de los desafíos a los que se enfrentany saben de forma intuitiva que las oportunidades y las posibilidades para eléxito son menores que las posibilidades de fracaso, de manera que trabajaneste desafío.

Lo que a mí me anima es ver que las empresas familiares que alcanzan eléxito no lo hacen por casualidad sino que son muy conscientes de que seenfrentan a un reto muy difícil y trabajan muy duro para ganar esa batalla.Entonces, algunas de estas empresas familiares pasan mucho tiempoestudiando la empresa familiar.

Una de las características comunes que he encontrado entre las empresasfamiliares con éxito es que son estudiantes de la empresa familiar, ya que,como ustedes, ellos también leen todo lo que pueden encontrar sobre laempresa familiar, van a seminarios y a programas para pensar sobre nuevasideas para así evitar que la actividad cotidiana del negocio no les impidaver los detalles más generales, de manera que puedan pensar conperspectiva, con cierta distancia, en la empresa familiar considerándola algomás que una empresa.

En mi opinión son estudiantes que no prestan enorme atención a losacadémicos, pero lo que hacen como estudiantes es encontrarse con otrasempresas familiares y conocer su historia: ¿Cuál es su experiencia?, ¿Qué eslo que ha funcionado bien en su empresa?. Yo conozco a muchos directoresgenerales de empresas familiares muy grandes que se han tomado añossabáticos, dejando su trabajo cotidiano de director general para dedicarmeses al estudio de otras empresas familiares y visitándolas para aprenderde ellas.

Otro de los desafíos de los que son muy conscientes las empresasfamiliares es el desafío fundamental, es decir, cuando existe una familia quetiene que compartir cada día de su vida con el negocio. Pero la empresasupone una cultura totalmente distinta a la de la cultura familiar. El sistemasocial de una empresa y las reglas del juego en la empresa son muydiferentes de los sistemas sociales y las reglas de juego para llevar unafamilia. Casi son tan diferentes que son opuestas, ya que:

• En una empresa el mérito es esencial y en una familia la desigualdad esdeterminante.

Doc. 102 Pág. 9

• En una empresa el conflicto es sano y en una familia el conflicto sesuprime, se evita, se niega.

• En una familia somos miembros de ese grupo para el resto de nuestravida y en una empresa es una decisión voluntaria.

Para simplificar la idea de que estas dos tienen sistemas sociales muydiferentes, quisiera pensar en las empresas como sistemas capitalistas y lasfamilias como sistemas socialistas. Pero en las empresas familiares estamoscombinando ambos sistemas y mezclamos también sistemas sociales muydiferentes, culturas muy diferentes y entonces surgen muchos temas queson difíciles. Por ejemplo:

• La retribución: pagamos a los miembros de la familia según susnecesidades o según su rendimiento de trabajo.

• La sucesión: damos la misma oportunidad a todos nuestros hijos para lasucesión o elegimos a uno como más competente que los otros y lodiferenciamos entre los demás hijos, lo que constituye una tarea casiimposible para los padres.

• Los dividendos: pagamos dividendos a los miembros de la familia segúnlas necesidades que tengan o bien pagamos los dividendos según lasexistencias de dinero en caja y según los requisitos de reinversión de laempresa.

Hay muchas decisiones que van a plantearse en las empresas familiares.Tenemos las contradicciones y los conflictos entre empresas y familias, asíque hay que dilucidar muchísimos temas.

Doc. 102 Pág. 10

Las empresas familiares que tienen éxito hacen tres cosas al respecto:

A parte del desafío, se plantean: “si es cierto que las familias y lasempresas son diferentes; si es cierto que se generan conflictos respecto a lasdecisiones a tomar en la perspectiva familiar y la empresarial, entonces ¿quépodemos hacer al respecto?”.

Una de las fórmulas de las empresas familiares con éxito a largo plazo esque determinan las medidas y las políticas a tomar antes de que surjan losacontecimientos, por ejemplo:

• Es mejor decidir quién puede entrar en la empresa familiar y con quéexperiencia, educación o cualificación cuando los niños tienen 14 años deedad que cuando los niños tienen 24 años de edad y están llamando a lapuerta diciendo: “¿Puedo entrar?”.

• Es mucho más inteligente tener una política para saber si la familiapolítica también va a ser considerada para entrar en el negocio antes de quelos hijos y las hijas se casen, ya que será mucho más difícil cuando losyernos y las nueras estén ahí y cuando además sean los padres de nuestrosnietos.

• Es mucho más fácil tratar con las expectativas sobre la retribución antesde que las personas empiecen a plantear el tema de las retribuciones en elmomento de tomar la decisión.

• Es mucho más fácil tratar el tema de los dividendos, de los títulos sobrelas acciones y sobre el proceso de sucesión antes de que las personas a lasque amamos porque son miembros de la familia, estén directamenteinvolucrados en estas cuestiones.

Así que, una de las ideas que he aprendido de las empresas familiares conéxito es que toman medidas y establecen políticas antes de que surja lanecesidad de hacerlo, con toda la antelación posible. Lo bueno es que yasabemos que todo esto surgirá, se planteará y es totalmente predecible. Portanto, todas las empresas familiares tienen que plantearse estos temas, yaque aparecen siempre que combinamos una familia con una empresa.

Así que anticipémonos, preparémonos para todos estos temas inevitablesque llegan con el tiempo y escribamos las medidas a tomar en cada uno deestos temas antes de que se conviertan en cuestiones emocionales y encuestiones personales que me afectan a mí o a mis hijos como individuos.Con lo cual, parte de la ventaja de determinar las políticas a seguir antes deque surja la necesidad es que podremos tratarlas de forma mucho másobjetiva porque los individuos concretos no estarán en juego con susintereses.

Gestionar las expectativas: Si nuestros hijos cuando tienen 14 años de edadya saben que para trabajar en la empresa familiar van a necesitar un títulouniversitario, que van a necesitar 3, 4 o 5 años de experiencia de trabajo enotra empresa, que van a tener que vivir en otra parte del mundo paraadquirir esta experiencia de forma más amplia para aumentar su perspectiva,etc.; si esto ya lo saben cuando tienen esta edad entonces dirán: “Ajustarémis expectativas y mi preparación para prepararme si me interesa participaren la empresa. Si no me interesa o si no estoy cualificado ya entenderé queno puedo participar.”

De manera que lo que hacen las empresas familiares que tienen éxito esgestionar las expectativas.

Doc. 102 Pág. 11

Desde luego en las empresas se hace lo mismo, los buenos directivos sonexcelentes en la gestión de las expectativas de las personas y en esto es enlo que las familias también tienen que ser excelentes, tienen que sabergestionar adecuadamente las expectativas de los futuros miembros de lafamilia de las futuras generaciones para que sepan lo que tienen que esperary si les interesa se tienen que preparar, y si no se preparan ya entenderán lasconsecuencias y no será un tema que les afecte como algo personal.

Ya sé que en España se ha desarrollado más trabajo en el protocolo y en lapolítica familiar que en cualquier otro país, es decir, han trabajadomuchísimo en establecer estas políticas y estas medidas porque son líderesen esto, y les felicito por ello. Pero una cosa que también he aprendido delas empresas familiares que tienen éxito es que no sólo se centran en laspolíticas y en las medidas a tomar en los protocolos. Por ejemplo, en lasreuniones de la empresa familiar ¿qué es lo que no puede funcionar? y ¿quévamos a hacer cuando no funcione?. Eso no es muy interesante, noqueremos pasarnos las reuniones de la familia pensando en lo que puede irmal y qué tenemos que hacer para prepararnos para las dificultades que soninevitables. Es esencial que lo hagamos, pero no es suficiente, no motiva,no compromete y no asegura el éxito.

Por tanto, lo que he aprendido de estas empresas familiares es que no sóloestablecen políticas sino que establecen un sentido del propósito, delobjetivo a alcanzar y del significado de lo que hacen. No se trata de que lasfamilias que están en una empresa familiar sean diferentes y que seenfrenten a conflictos que requieren políticas. Las familias que participantambién en una empresa familiar pueden beneficiarse de una gran fuente deenergía y de fuerza, las familias pueden aportar muchísimo a las empresasque ellas mismas tienen, también pueden aportar aspectos muy vigorosos,pueden encontrar las energías, la combinación de todos estos elementosenriquecedores que proceden de la familia y de la empresa.

Por tanto, ¿cuál es el sentido de unir una empresa con una familia?, ¿cuáles la motivación y el sentido de entrar en esta dinámica?. No se tratasolamente de entrar en una dinámica arriesgada en el sentido de que todopueda ir muy mal, sino que se trata de embarcarse en algo muy especial yesto es lo que hacen las familias que tienen empresas con mucho éxito y enlas que pasan muchísimo tiempo. Intentan dilucidar, entender, comentar yaclarar entre ellos no sólo las políticas sino el sentido que tiene para ellosel propósito de hacer una empresa, el destino y el significado. Es así comolas empresas familiares con éxito que respetan el desafío, que son muyconscientes de las estadísticas y de las dificultades, pueden llegaroptimistas, porque saben matemáticamente y analíticamente que hay másnegocios familiares que fracasarán que negocios familiares que alcanzarán eléxito a medida que transmiten la empresa de una generación a otra. Losaben y lo respetan, pero no se sienten intimidados y abrumados por estehecho. Son optimistas.

Es cierto que habrá más empresas familiares fracasadas que empresasfamiliares con éxito. Pero nosotros vamos a tener éxito, sabemos que sinos dedicamos totalmente en cuerpo y alma podremos conseguir lo quequeramos. Así que los propietarios no se sienten intimidados por lo quepueda suceder a la mayoría, al contrario, nos motiva y nos da energía,vemos un propósito en lo que hacemos, vemos una forma de convertir estaaventura en algo dinámico y entusiasmante.

Doc. 102 Pág. 12

El tercer aspecto que considero clave como factor de éxito de la empresafamiliar es que creen, además de establecer políticas y de determinar elpropósito, dicen: “no son ni las políticas ni los propósitos los que nosdarán el éxito, ya que estos son medios, de manera que lo que nospermitirá alcanzar el éxito será el proceso y el camino que sigamos”.

El mero hecho de que la familia se reúna y tome decisiones contando unoscon otros, que resuelva problemas, que establezca protocolos, que aprendantodos juntos, que se inspiren y que piensen en su propósito, constituye supunto fuerte. Nunca podríamos imaginarnos y predecir una política de caraal futuro si no tuviéramos la fuerza y la experiencia de la unidad familiarque resuelve los problemas, que se comunica y que toma las decisionesunida.

Por tanto, el proceso de las reuniones familiares es más importante que elresultado de esas reuniones familiares. Muchas veces he dicho que enmuchas reuniones familiares, reuniones que a veces duran años para decidirel protocolo y para decidir el propósito, una vez lo tenemos lo podemostirar porque lo importante son esos dos o tres años de reuniones, ya quenos hemos demostrado que estamos comprometidos con el negocio y noshemos demostrado que podemos plantearnos los temas a considerar conconfianza unos en otros, con experiencia, con conocimiento y concompetencia en la capacidad de comunicación, de escucha, de apoyo mútuoy de resolución de problemas como familia.

Creo que el proceso es más importante que el producto. Así que lo primeroque he aprendido es que estas personas respetan el desafío, trabajanmuchísimo y no se sienten intimidados, tienen esperanza, son conscientes,dedican energía al proceso y son muy buenos estudiantes de la empresafamiliar. Tienen muchas ganas de aprender todo lo que puedan sobre laempresa familiar.

Segunda. Entender dos ideas fundamentales.

1- Entender que la mayoría de las empresas familiares comparten muchostemas que son los mismos para todos (los problemas, los desafíos, lasdificultades, etc.).

Antes de poder hacer algo como familia hay que aceptar que habrá una seriede cuestiones que van a surgir, ya que la mayor parte de los miembros deuna familia niegan que existan problemas y cuestiones a tratar. Si nosocupamos mucho, hablamos siempre del negocio, de la empresa, nadiesabrá que tenemos también cuestiones que tratar como familia y noreconoceremos las diferencias que existen entre nosotros como miembros deesa familia. Así que lo primero que hay que poder hacer es tener la valentíade hablar de esas cosas, de plantear los temas. Por ejemplo:

• no es fácil hablar abiertamente del tema de la sucesión;

• tampoco lo es sacar la cuestión de las cualificaciones de cada uno de losmiembros de la familia para la empresa y de quién tiene ciertos privilegios,ciertos derechos, ciertas obligaciones;

• no es fácil hablar de quién tiene que ser el propietario en la próxima fasedel negocio y no es fácil ponerlo en el testamento del actual propietario dela familia.

Doc. 102 Pág. 13

Son cosas que no son fáciles de hablar abiertamente, con lo que muchagente pretende que estos temas ni siquiera existan. Por tanto, el primerpaso a reconocer es que estos temas son naturales, son normales y que noson problemas personales, son cuestiones que acompañan a las empresasfamiliares de forma natural. El hecho de entender que no es nadaespecialmente grave, que son fenómenos naturales, fenómenos típicos y queestá bien que aparezcan ya que es algo esencial para el éxito, nos permitiráver que los problemas son los mismos para todos y podremos aprenderunos de otros. Así, una familia puede hablar con otra para contarse suspropias experiencias, pero hasta que no lo aceptemos no podremos salir denosotros mismos y aprender para adquirir nuevos conocimientos para tratartodas estas cuestiones. Por eso, lo primero que entienden las empresasfamiliares que tienen éxito es que todas estas cuestiones son naturales.

2- Entender que aunque estos temas sean generales en todas las empresasfamiliares, que tienen todas estas mismas dificultades, también debenentender que las diferentes personas de la misma familia verán estosmismos temas que son comunes de una forma distinta cada uno y que sepueden predecir de antemano.

Un buen modelo -que seguramente muchos de ustedes conocen ya- es el delos tres círculos:

Este modelo nos enseña que hay tres mundos que representan el papel decada uno de los miembros de la familia en sus actividades cotidianas.Tenemos:

• el papel de miembro de la familia,

• el papel de miembro de una empresa (como directivo o comocolaborador),

• el papel que uno representa como propietario de parte del negocio, esdecir, todo el mundo de la propiedad del negocio.

En diferentes ocasiones, cada una de las personas que componen la unidadfamiliar puede pensar desde uno de estos mundos diferentes y, por lo tanto,adoptar una perspectiva distinta según el papel al que dé preponderancia encada caso.

Doc. 102 Pág. 14

Si cada uno de los miembros de la familia puede entender que nuestrasdiferencias son mucho más diferencias de perspectivas que diferencias depersonalidad, entonces podremos entendernos, relacionarnos el uno con elotro y desarrollar una cierta empatía, porque yo puedo entender que desdetu punto de vista y perspectiva los argumentos que planteas son muyapropiados y son legítimos, son lo que podríamos esperar. Si lo único quedigo es: “Mira, nunca nos vamos a poner de acuerdo porque cuando tútenias 4 años me rompiste uno de mis juguetes”, si esta es la base, nadafuncionará. Pero si comprendemos que cada uno de nosotros va a ver elmundo diferente, porque partimos de perspectivas diferentes, entoncestenemos mucho camino avanzado.

Podemos adoptar perspectivas diferentes según:

• el orden de nacimiento, ya que una perspectiva es la que puede tener elprimogénito o la que pueden tener los demás hermanos nacidos mástarde,

• el género al que pertenezcamos, ya que algunas veces los hombres y lasmujeres tienen una visión del mundo que es muy diferente,

• el papel que ocupemos, ya que según el mundo en el que nos situemoscuando estamos negociando y según el rol que adoptemos puede sermuy distinto.

Además tenemos que algunos miembros de la familia se consideransolamente propietarios de la empresa, otros se consideran ejecutivos,algunos miembros de la familia tienen perspectivas múltiplessimultáneamente. Por ejemplo:

• algunos de ustedes serán ejecutivos y miembros de la familia al mismotiempo;

• algunos de ustedes serán miembros de la familia y propietarios de laempresa familiar;

• algunos de ustedes serán ejecutivos y propietarios en una empresafamiliar que no es de su familia;

• muchos de ustedes quizás se encontrarán en el centro de los trescírculos, es decir, al mismo tiempo serán miembros de la familia, unejecutivo de la empresa familiar y tendrán una parte de propiedad.

Si hay alguna persona presente en esa parte central le doy el pésame, puestoque es un lugar terrible en el que estar ya que los psicólogos nos dicen quela mayor fuente de estrés procede del conflicto entre los roles. En miopinión nadie de este mundo sufre un mayor conflicto de roles que los quese encuentran en este punto de intersección de los tres círculos. Seencuentran con la situación de “pienso como miembro de la familia opienso como propietario, pienso como un directivo de la empresa familiar opienso como un propietario de la empresa familiar”. Es muy difícil poderlocombinar y lo más difícil es hablar con alguien del que no sabemos en queposición está.

Esto me recuerda a una historia de una familia que conozco: una madre yun padre que empezaron con una tienda al detalle que tuvo mucho éxito yque se convirtió en un gran negocio de distribución en América del Norte.El padre es un empresario muy orgulloso que puso su nombre a todas lastiendas. Ellos tienen dos hijos:

Doc. 102 Pág. 15

• Por un lado el primogénito: consciente, responsable, muy trabajador,que intenta seguir las huellas de su padre; de manera que estudióEconomía de Empresas con una enorme dedicación. Después degraduarse consiguió un trabajo en otra empresa de distribución al detallepara obtener experiencia en otro entorno. Más tarde hizo el postgrado yestudió las áreas del negocio en las que su padre no tenía una granespecialidad, ya que, al fin y al cabo, su padre es un comerciante.

A su padre le encanta el producto, el comercio, la clientela, de modo que laempresa se va haciendo cada vez más grande.

El hijo decide que quiere aprender todo esto porque así podrá complementarel negocio y realiza más estudios sobre Economía Financiera y Sistemas deControl para poder aportar al negocio lo que su padre no ha podido hacer.Con el tiempo llega a la empresa familiar y trabaja 16 horas 6 días a lasemana, dedicando toda su energía al negocio familiar y aplicando todosestos conocimientos que ha aprendido y que nadie ve en realidad, pero queson esenciales para el éxito y la continuidad de la empresa.

• Por otro lado tenemos al hermano menor. A este le gusta disfrutar de lavida, le gustan más las fiestas que los estudios, los cuales abandonóporque los profesores dijeron que se dedicaba demasiado a las fiestas ydemasiado poco a sus estudios. Así que llega a la empresa familiar ydice: “¿Tenéis un empleo para mí?” Los padres dicen: “Bueno, tenemosque darle una oportunidad, así que le daremos un empleo”.

El padre es muy inteligente y conoce las dificultades del hijo menor, demanera que lo pone en un puesto muy especial de la empresa: tiene queabrir el departamento de verduras y frutas frescas a primera hora de lamañana, así tendrá que madrugar, se levantará pronto y tendrá que irse a lacama pronto también. Desde luego este departamento es esencial; unopuede tener fallos en los congelados o en los enlatados, pero los productosfrescos tienen que dar la mejor impresión. Además lo pone en la tienda másrepresentativa y más importante de la empresa. En esa tienda hay unejecutivo que no es miembro de la familia y el padre le da instruccionespara que el hijo sea tratado como cualquier otro empleado.

El problema empieza cuando el hijo menor tiene problemas de horario,empieza a llegar tarde y a veces ni siquiera llega. Esto dura bastantetiempo.

Pensemos un poco con el directivo que no es miembro de la familia. Alfinal este directivo tiene la valentía de ir a ver a su jefe, que es el padre deesta persona conflictiva, y le dice: “Tenemos un problema con su hijo”. Elpadre le responde: “Habíamos quedado que iba a tratar a mi hijo como acualquier otro empleado. Si llega tarde se pone en su ficha laboral y cuandotenga bastantes faltas de horario le da un periodo para corregirse. Si no secorrige, lo echa de la empresa. Pero como es mí hijo y sé que esto a ustedle resulta difícil, si llegase el momento en el que le tiene que echar de laempresa, dígamelo y yo lo haré por usted.” Así que el directivo -que no eramiembro de la familia- se sintió muy aliviado.

Doc. 102 Pág. 16

El hermano pequeño pasó por todos estos procedimientos muy rápidamentehasta que llegó el momento en el que el ejecutivo avisó al padre y éstellamó al hijo y le dijo: “Aquí tienes tu historial. Te tenemos que echar dela empresa. Hijo mío, es muy difícil llevar una empresa familiar, ya quehay que llevar muchos sombreros y ahora me estoy poniendo el sombrerodel empresario. Como no has actuado de acuerdo con lo que se esperaba deti, te echo.” Después de una pausa el padre le dijo al hijo menor: “Ahorame voy a poner el sombrero de padre. Acabo de oír que has perdido elempleo, ¿hay algo que pueda hacer para ayudarte?”. Entonces el padre secomportó muy bien porque comprendió que tenía varios sombreros.Algunas veces tenía que ponerse el sombrero de directivo, otras veces la delpropietario y otras la del padre, y comunicaba muy claramente desde quéperspectiva estaba hablando.

Esta es una lección muy importante de la historia. Les he explicado estahistoria porque quiero hacerles algunas preguntas, sabemos lo que hapasado con el hijo menor, conocemos la decisión del padre y superspectiva, tenemos la idea de lo que le pasó al directivo que no eramiembro de la familia; pero vamos a pensar en otros miembros de lafamilia.

Si antes de que el padre echara al hijo menor hubiera hablado con suprimogénito y le hubiera dicho a este: “Tu que has sido consciente, que hastrabajado duro, que has estudiado, que has trabajado hasta muy tarde y quehas hecho todo lo que tenías que hacer para la empresa, ¿qué piensas quedeberíamos hacer con tu hermano menor?”. ¿Qué piensan ustedes quehubiera dicho el primogénito?. Probablemente que toda su vida se lo hapasado muy bien y que ya era hora de que se le aplicara la disciplina y quese diera cuenta de lo que tiene que hacer.

Pero qué pasa si antes de echar al hijo menor el padre hubiese hablado conla madre y le hubiera dicho: “¿Qué piensas que deberíamos hacer connuestro hijo menor?”. Estoy seguro que la madre le diría: “Dale unasegunda oportunidad”.

No he explicado que este segundo hijo estaba casado. Qué pasaría si elpadre fuera a la mujer de su hijo y le dijera: “Querida nuera, qué piensas deesta situación”. Esta le diría: “En esta familia pasan cosas muy raras, yaque a mi marido nunca se le ha dado una oportunidad”.

Si uno se encuentra con un padre y un primogénito así: ¿Es culpa de lafamilia que no le dediquen atención a él?. No es culpa suya.

Podemos ver que es muy natural y comprensible que diferentes miembrosdel mismo sistema vean el mismo tema de formas predeciblemente muydistintas. Si entendemos esto podremos tener empatía. Si entendemos quediferentes personas puedan tener razones legítimas y comprensibles para verlas cosas de una manera distinta, podremos dialogar. Ahora, si noqueremos tenerlo en cuenta, diremos: “Esto es porque estás celoso (en elcaso del primogénito), porque eres muy blanda (en el caso de la madre) oporque estás enamorado de él (en el caso de la mujer)”. Entonces notenemos en cuenta la diferencia de perspectivas y nos basamos solamente enla persona que se está expresando en aquel momento y por tanto no vamosa progresar.

Pero si comprendemos que la mayoría de las diferencias que tenemos sonuna cuestión de perspectiva, de puntos de vista, podremos progresarmuchísimo en el tratamiento de estos temas.

Doc. 102 Pág. 17

Así que las familias que tienen un historial de éxitos entienden muy bien laidea de que los temas son predecibles y que podemos aprender los unos delos otros.

Tercera clave para el éxito: La comunicación.

Si entendemos y respetamos que los desafíos son inevitables y difíciles, yque diferentes personas ven los mismos temas desde perspectivasdiferentes, podemos pasar a la tercera clave para el éxito: la comunicación.

Lo que he averiguado en mis estudios es que las empresas familiares demayor éxito que he entrevistado trabajan muy intensamente en el desarrollode la comunicación entre ellos. Basándome en mis investigaciones les harésolamente dos recomendaciones referidas al ámbito de la comunicación.

1ª. Pongan consejeros independientes como miembros de su Consejo deAdministración.

El Consejo de Administración es un fórum para la comunicación, parahablar sobre el futuro de la empresa y para comunicar los temas a que se vaenfrentar la empresa. Basándome en mis investigaciones hechas sobre éstasen empresas privadas y familiares, he llegado a la conclusión de que:“Estadísticamente las empresas familiares que tienen miembrosindependientes en el Consejo de Administración, que no son miembros dela familia, crecen más rápidamente, realizan más beneficios, son másinternacionales y además tienen planes de sucesión bien elaborados yefectivos.”

Y con personas independientes en el Consejo de Administración quierodecir lo siguiente: hay que tener un mínimo de tres individuos a los quetoda la familia respete y que no tengan otro interés que el éxito de laempresa en sí, personas que en su propia experiencia profesional hayanvivido las cuestiones que se están viviendo en la empresa familiar. Loimportante de estos miembros del Consejo de Administración es que:

• sean verdaderamente independientes,

• no tengan ningún otro interés que el bien de la empresa,

• su perspectiva sea empresarial exclusivamente, es decir, que no sean niproveedores, ni clientes, ni asesores, etc.

A éstos los respetamos porque han tenido éxito en anteriores experienciasempresariales. Su poder no es su voto, ya que los buenos Consejos deAdministración no votan nunca y la fuerza de sus miembros es el nivel derespeto que se merecen, cuanto más les respetamos más escucharemos susopiniones y más en serio las tomaremos. Ellos no nos van a explicar cómotenemos que llevar nuestra empresa, pues ya saben que nosotros conocemosa nuestra empresa mejor que nadie, pero tienen diferentes perspectivas eideas, son una caja de resonancia y una posibilidad de pensar en voz altasobre las cuestiones futuras de la empresa. Cuando nos dan su opinión nosofrecen su perspectiva. Por eso es importante que haya como mínimo tres,porque queremos que haya diferencias entre ellos, ya que:

• si solo tenemos un miembro independiente en el Consejo, solotendremos una perspectiva, una experiencia, una voz, una opinión;

• si tenemos dos, serán como jugadores de tenis: “ahora te toca a ti, ahorame toca a mí, ahora estamos de acuerdo, ahora estamos en desacuerdo”;

Doc. 102 Pág. 18

• si tenemos tres entonces tendremos la impresión de que llegan a unacuerdo, un consenso, y que por consiguiente respetaremos a los tres y lostomaremos muy en serio.

De esta manera la primera recomendación que les hago es que consigan unConsejo de Administración objetivo e independiente, porque es esencialpara el futuro de la empresa y que con 3 o 4 reuniones del Consejo tendránun fórum para la comunicación.

2ª. Celebren reuniones de la familia regularmente.

Reuniones de la familia no quiere decir reuniones de accionistas, nireuniones de los propietarios de la empresa familiar; quiere decir reunionespara hablar sobre la familia y su bienestar futuro. Una reunión familiar quesolo hable de la empresa no es una reunión familiar, las reunionesfamiliares deben hablar de lo que nos depara el futuro, cuáles son lascuestiones que tenemos que preparar, qué es lo que tenemos que resolvercomo familia, qué tenemos que planificar como familia, etc.

Basándome en la experiencia de las empresas familiares con éxito lesrecomendaría que al menos celebraran dos reuniones familiares al año,donde trataran de la familia. Además de éstas, pueden hacer otras reunionesfamiliares que traten de la propiedad, de la empresa y pueden tener otrasreuniones familiares en las que elijan personas para el Consejo o en las quehablen sobre cuestiones de la dirección de la empresa. Por tanto estasreuniones han de referirse nada más a la familia.

Y estas son las recomendaciones: primero tener Juntas Directivas queincluyan como mínimo a 3 miembros independientes y que se centren en elbienestar futuro del negocio, y luego tener reuniones familiares que secentren en la familia y es en estas reuniones donde hablaremos de laspolíticas a decidir y del sentido de la orientación del propósito de laempresa.

Pero también hacemos algo más: Educamos a la familia. Uno de losaspectos que es muy común entre las familias extendidas con muchosmiembros es que usan una parte de las reuniones familiares para laeducación de la familia. Y podemos predecir cual es el primer plato en lasreuniones familiares: las habilidades de comunicación, saber escuchar,poder resolver los conflictos, saber negociar, resolver problemas, llegar a unconsenso, tomar decisiones en común, etc. Pero he podido observar queestas reuniones familiares incluyen una parte dedicada a la educación y lacompetencia de los miembros de la familia para poder actuar como grupo.

Imagínense lo maravilloso que puede ser cuando la familia se enfrenta a unadecisión difícil, ya que todos han aprendido juntos como grupo losaspectos básicos de la comunicación, han escuchado juntos, han aprendidoa resolver problemas juntos, a saber cómo llegar a un consenso, a cómoarticular su forma de expresión para que se les escuche y, además, sabertratar los temas más emocionales, puesto que habrán desarrolladoexperiencias técnicas para tratar la cuestión emocional.

Doc. 102 Pág. 19

Yo conozco a familias que han desarrollado sus propios códigos decomunicación y han establecido normas para salirse de situaciones difíciles.Uno de los códigos que me gustó mucho es el que una familia llama“código 62” y consiste en lo siguiente: si en un momento dado de unadiscusión en esa familia uno de los miembros se siente atacado, incómodoo amenazado, lo único que tiene que decir es “código 62” y entonces todosdejan de insistir en el tema que estaba provocando esa sensación en elmiembro de la familia que lo ha dicho. Esto quiere decir que la discusiónestaba llegando a límites muy personales y hay que desistir de continuarpor este camino porque el familiar se siente atacado y no puede responderen circunstancias adecuadas a la situación.

Otra familia que conozco tiene lo que denominamos “regla de 180º” yconsiste en: que si tenemos un desacuerdo y tengo que decir alguna cosa aalguien que yo ya sé que no le gustará oír, entonces le digo: “ahora te voyhacer un giro de 180º” y lo único que le he dicho es: “estáte preparado, nova a ser agradable, pero debo decirlo y ya sé que va a ser difícil para ti, perohas de saber que yo te respeto, que te quiero dar una oportunidad para quete prepares para esto que tenemos que aclarar y si en algún momento nopuedes más, me puedes decir que dejemos a tratar este tema para mástarde”.

Estas son pequeñas ideas de familias que aprenden a comunicarse y quequieren mantener la comunicación con ciertas normas y reglas que lesayuden a hacerlo.

Cuarta clave para el éxito: La Planificación.

Hemos visto respetar el desafío y comprender que hay muchas cuestionespredecibles, entonces tenemos que hablar sobre ello, nos tenemos quecomunicar, y todo esto es la planificación. Por tanto, la planificaciónconsiste en tratar los temas que van a surgir de cara al futuro y en hablar decómo vamos a afrontarlo.

Las empresas familiares con éxito creen en la planificación.

La planificación de una empresa familiar es la planificación más difícil quese puede hacer, porque como empresa familiar hay que planificarsimultáneamente en 4 dimensiones. Es difícil planificar en una empresa yademás encontramos que en muchas empresas ni siquiera han hecho planes,ya que la mayoría de empresarios odian la planificación. Pero en la mayoríade las empresas se entiende que es esencial para el futuro de una empresaplanificar de forma estratégica.

Lo que aprendí en las empresas familiares -basándome en pruebas y errores-es que no se puede hablar sólo sobre la planificación de cara al futuro, yaque en una empresa familiar el enfoque es muy diferente; entonces hay quehablar de la planificación para la sucesión en la dirección, en la propiedad yhay que tratar todos estos temas juntos, porque lo que he aprendido es que:“la estrategia de la empresa quedará configurada por la estructura o lascaracterísticas, los valores y los talentos de la familia, y además quedaráestructurada esencialmente por quien ostentará cierta parte de propiedad dela empresa en el futuro”. No sabemos quiénes serán los miembros futurosde la familia en términos de dirección de la empresa y en términos de lapropiedad de la empresa, con lo cual no podemos tener una imagen real delfuturo de la empresa.

Doc. 102 Pág. 20

Por tanto, lo que es muy especial de la empresa familiar es que laplanificación estratégica tiene que encajar con la planificación de la sucesiónen la dirección y la propiedad de la empresa, asimismo hay que darsecuenta de que la planificación estratégica de la empresa familiar tiene queconectarse con la planificación financiera de la familia, porque la mayoríade las empresas familiares y la mayoría de los activos están en la empresa.Así que en diferentes partes del mundo para apoyar la seguridad de lospadres, para asegurar la suficiente liquidez para tal hijo que no va a formarparte de la empresa, para comprar acciones, los impuestos que se necesitandespués de una defunción, se necesitan diferentes condiciones de liquidez,de política fiscal, de seguridad para los miembros de la familia, de ahorros,etc.

En las empresas familiares lo que es diferente es que una cosa es el dineroque se pone en la familia y otra cosa el dinero que se pone en la empresa,pero ambas cantidades forman una ecuación igual a cero. Lo que no senecesita en la familia se puede invertir en la empresa, lo que no se necesitaen la empresa se puede invertir en la familia y hay que tener en cuentaambos lados de la ecuación. Así que una planificación con éxito de lasucesión en la empresa, una planificación con éxito de las finanzas de lafamilia y una planificación con éxito de la estrategia futura de la empresason todos aspectos interrelacionados y además el último elemento a teneren cuenta es que el plan de sucesión de la empresa, el plan financiero de laempresa y de la familia están todos interrelacionados.

Aquí es donde me di cuenta en mis estudios sobre la empresa familiar deque ningún padre deja su control de la empresa a ningún sucesor hasta quela generación de los padres se siente lo suficientemente segura desde unaspecto financiero. O sea que a menos que quede clara cada una de lasdecisiones que hay que tomar en la planificación estratégica no se podrárealizar con éxito, hay que planificar teniendo en cuenta todas las incógnitasy resolviendo todas las ecuaciones al mismo tiempo; y no sólo es máscomplicado que planificar en cualquier otra institución que yo conozca,sino que además es más arriesgado desde un punto de vista emocional. Siempezamos a planificar en una cierta dimensión y no somos conscientes deque esta relación ha dado con las otras dimensiones a partir de esemomento tenemos que tener muy claras las implicaciones para las otrasdimensiones.

Hay familias que no quieren hablar de ciertos temas y simplemente losevitan, así que la mayoría de las diferencias de opinión entre los miembrosde una familia sobre la planificación estratégica no tiene nada que ver conésta, son temas que se evitan, son cosas que se suponen o que se piensaque se suponen y no se pueden mencionar en voz alta.

Así que nuestros puntos de vista en ciertos aspectos se refieren a otrasdimensiones, por ejemplo: ¿cuánto riesgo deberíamos tomar en nuestrasinversiones?.

Es una decisión que parece que es de empresa, pero hay toda una serie deimplicaciones de las otras dimensiones que se hablan a través de laasunción de este riesgo inversor. Pero no están hablando de las inversiones,están hablando de los problemas financieros que pueden tener comofamilia, como por ejemplo:

• quieren asegurarse de que los padres puedan jubilarse con suficientesrecursos,

Doc. 102 Pág. 21

• quieren implicar que los hermanos y hermanas que no van a trabajar enla empresa puedan estudiar.

También se puede hablar por ejemplo de:

• el papel que va a desempeñar cada miembro de la familia a través deotros temas,

• el riesgo que se puede tomar a través de las inversiones, que en el fondodependerá de quién va a ser el próximo director de la empresa familiar ode cuantas acciones vamos a tener después de una defunción o si uno denosotros va a tener más control que el otro.

Y esas son las cosas que no se hablan y que se quieren incluir en el debatede otros temas que quedarían afectados por los que se callan. Es decir, queen las discusiones muchas veces se implican aspectos que evidentementeestán muy relacionados y que son muy difíciles de tratar abiertamente, peroes esencial hablar abiertamente de las cuestiones que verdaderamentecuentan y esto plantea una última cuestión: si entramos en el proceso deplanificación estratégica multidimensional en el que hemos de pensar en ladirección de la empresa, la sucesión, la seguridad financiera de losmiembros de la familia y los recursos de la familia, y si empezamos ahablar de la planificación suponiendo todas estas cuestiones hay un riesgoevidente para la familia, porque en el momento en que empecemos a hablarde estos temas seguramente no estaremos de acuerdo.

Probablemente habrá gente que se quede muy decepcionada y también hayla posibilidad de que haya graves conflictos ya que las familias evitan elconflicto y no planifican. Si tenemos la valentía de hacer la planificaciónhemos de tener la valentía de enfrentarnos a la posibilidad de conflictos yde diferencias de opinión y de perspectiva que se van a reflejar en laplanificación estratégica de cara al futuro.

A veces pienso que es más inteligente no planificar, ya que ¿para quévamos a hacerlo?. Es muy difícil, complejo y además arriesga a la familia,es decir, que nos tropezamos con una piedra que es imposible de evitar. Novale la pena correr el riesgo del conflicto familiar.

Este es un tema que se me ha planteado durante muchos años, porqueverdaderamente tengo muchas reservas respecto a la necesidad de laplanificación que provoca conflictos y muchas familias dicen: “Es muyarriesgado, es muy complejo y es muy difícil, pero es la forma deproceder”. Y yo a estas familias les pregunto: ¿Por qué piensan que es laforma de proceder?. Y todos me dan diferentes manifestaciones de la mismarespuesta; unos me dicen: “Es mejor para la familia si arriesgamos yplanteamos las cuestiones abiertamente, porque estamos dispuestos a correrel riesgo de conflicto familiar porque el beneficio para la familia es mayorque el riesgo”.

Así que muchas veces en Estados Unidos la gente intenta convencerse deque hay que hacer la planificación estratégica porque así se gana másdinero, pero ese argumento se oye y no se cree; no es un argumentoconvincente. El único argumento convincente para la planificaciónestratégica es que hay una visión superior que nos motiva para pasar por laplanificación.

Doc. 102 Pág. 22

Así que esta planificación multidimensional está basada en una motivación.Pero muchas veces nos preguntamos: ¿Qué es lo que nos motiva para pasarpor todo esto?, ¿qué es lo que da sentido a todo esto?. Y eso es la visión,la misión y el sentido del destino de la familia, es decir, lo que queremoscomo familia. O sea que la planificación estratégica se tiene que basar en lavisión, en la misión, en el propósito, en el sentido de la empresa familiar yde la familia, en la familia en si, que es lo que lleva a la familia a quererhacer algo especial. Y esta es la parte crucial.

Quinta clave para el éxito: El compromiso familiar.

La familia tiene que estar comprometida con su misión. ¿Qué queremoslograr como familia que sea especial y que justifique que todos persigamosun objetivo común?.

Cuando hablábamos del proceso, estábamos hablando del camino que serecorría y este camino nos da lugar a un modelo. Diferentes familiasutilizan diferentes procesos y modelos, y de todos los que he conocido hepodido derivar uno que incluye estos puntos para poder empezar a elaborarlo que creemos que constituye la base de la misión como familia:

La familia debería elaborar y redactar una declaración de la misión de lafamilia como si no tuviera una empresa. Es decir, si la familia no tuvierauna empresa: ¿qué querría ser y qué querría lograr como familia?, ¿cuálsería la misión de la familia independientemente de lo que suponga elnegocio, la empresa?. Porque fundamentalmente a largo plazo la preguntaes: ¿Sirve la empresa familiar para alcanzar la misión de la familia? Y hastaque la familia no esté de acuerdo sobre su misión entonces la cuestión de sinos interesa una empresa es prematura.

Por tanto, lo que he averiguado es que las familias que dicen: “nuestramisión como familia es tener una empresa familiar”, se encuentran conmuchísimos problemas, ya que en la generación futura se encontrarán conque algunos de los miembros podrán decir: “Me parece que esto no escorrecto. La única razón por la que somos una familia es porque tenemosuna empresa familiar y ¿por qué no somos simplemente una familia?, ¿esque todo lo que hacemos, decimos y queremos tiene que ser empresa,empresa y empresa? A mí no me gustan los negocios, yo no me sientocomo parte de la familia, ya que a esta familia sólo le importa la empresa.Entonces, ¿por qué pasar tantas horas, tantos días y tanto tiempo tratandotodos estos temas, discutiendo, reuniendo al Consejo de Administración,etc.? A mí no me interesa.”

Por eso, la familia ha de tener una misión que esté por encima de laempresa y al elaborar esta misión muchas veces se enumeran ciertosvalores. Por tanto, el objetivo de la familia es hacer algo que refleje losvalores de la familia.

Así que, la segunda fase en el proceso de planificación en la familia esestudiar los valores de ésta y clasificar los más importantes, es decir, quévalores familiares esperamos pasar a las generaciones futuras.

Doc. 102 Pág. 23

Los valores no pasan de una generación a la otra simplemente porque sevive en la misma casa. Este factor ayuda, pero familiares que viven endistintas casas, ciudades o países del mundo han de mantener la uniónfamiliar y la consistencia de la cultura familiar. Si estamos en una familiacuyos miembros están viviendo en una misma casa, muchas veces loveremos diferente de cuando la familia está muy dispersa y viviendo enlugares muy diferentes, y veremos que en cualquier caso es esencial hablarde los valores de la familia.

Me gustaría animar a las familias a que se planteen otras tres preguntas:

• ¿Cómo podemos considerar el hecho de tener una empresa familiar?,¿consideramos que es bueno o que es malo para la familia?.

• ¿La empresa que tiene nuestra familia es mejor porque la lleva nuestrafamilia?, ¿añadimos capacidad competitiva a nuestra empresa familiarporque la lleva nuestra familia?.

Esto legitima la propiedad de la empresa y eso es lo que establece ladiferencia de la gestión de la empresa, es decir, la familia es la propietariade la empresa y los valores de la familia se transmiten a la empresa, porquesi la familia no está mejor porque tiene una empresa familiar y si laempresa no está mejor porque nuestra familia es la propietaria, entonces noes legítimo tener una empresa familiar. Es muy interesante que una familiatenga este diálogo y que escriba estas conclusiones, es decir, que escriba ograve estas conversaciones, ya que son diálogos que hay que preservar enlos archivos familiares para futuras generaciones.

• ¿Se beneficia la sociedad por el hecho de que exista nuestra empresafamiliar que se transmite a las generaciones futuras?.

A parte de que estas preguntas sean académicamente atractivas, el interés delas mismas reside en que los miembros de la familia entiendan laresponsabilidad de tener una empresa familiar y las obligaciones queconllevan, no solamente los derechos y los privilegios, porque lasgeneraciones futuras leerán o escucharán este diálogo y cuando oigan lo quehemos dicho: “que nosotros queremos contribuir de forma positiva a lafamilia, a la empresa y a la sociedad”, entonces tendrán que recoger laantorcha y saber que no solo deben sentirse privilegiados sino que ademásdeben sentirse obligados y comprometidos a seguir con esa misión comoheredero y propietario.

Una vez me dijo un miembro de una familia que había heredado unaempresa familiar: “Ser heredero es una responsabilidad mucho mayor que lade ser fundador de una empresa familiar”. Y esa es una gran verdad.

Ahora que hemos desarrollado los aspectos cualitativos de la planificación,creo que es muy importante que las familias hablen de la misión, de losvalores y de la filosofía antes de hablar de las políticas o de los protocolos.

En España se desarrollan más políticas y protocolos que en cualquier otraparte del mundo y en general he observado que estos protocolos están muyorientados a la normativa, a las políticas y medidas a tomar, y no se basantanto en la filosofía, en los valores y en la misión.

Doc. 102 Pág. 24

Les sugiero que si todavía no han determinado las medidas a aplicar a lapolítica y al protocolo, primero empiecen a hablar de estos temas antes dellegar a las medidas más difíciles y conflictivas de las decisiones, como lasnormas a seguir, la planificación, etc; porque esto da mucha experiencia a lafamilia, generando vínculos de unión entre sus miembros y dándole fuerzaque retroalimentará la propia filosofía que después aplicarán en lasdecisiones más difíciles. Después es cuando ya podemos elaborar laspolíticas y nos podemos preguntar: ¿a qué edad pueden empezar a trabajaren la empresa familiar?, ¿qué títulos necesitarán?, ¿cómo remuneramos alos miembros de la familia?, ¿cómo establecemos la sucesión?, ¿quién tienederecho a ser propietario de qué parte de la empresa?, ¿quién puedecontrolar ciertos aspectos cuando pagamos los dividendos?, ¿cómoreinvertimos?.

Pero hay otra dimensión del protocolo que quisiera sugerir y que tampocoveo que se aplique muy frecuentemente en España: parte del protocolo yparte de las medidas que se toman están basadas en los objetivosestratégicos de la empresa. En mi opinión, como miembros de la familia ycomo propietarios de una empresa, tienen una responsabilidad paradeterminar cinco objetivos básicos de la empresa que pertenecen sobre todoa los propietarios y a partir de los cuales los directivos tienen que actuar.

Estos cinco objetivos en los que se tienen que centrar los miembros de lafamilia son los siguientes:

1.- Los valores de la familia. Los directivos tienen que saber cuáles son losvalores en términos de conducta, de calidad, de cultura, de ética, de larelación de la empresa con la integridad, la transparencia con el entorno ylos empleados, sean cuales sean los valores. Por tanto, en primer lugar hayque explicar los valores de la familia para que se justifique que esa familiasea la propietaria de una empresa.

2.- El crecimiento.

3.- La capacidad de generar beneficios.

4.- El riesgo.

5.- Liquidez. Es lo que sacamos de los beneficios para dárselo a losaccionistas.

Estos cuatro últimos objetivos son interdependientes, ya que funcionan pormecanismos compensatorios, si queremos más crecimiento hay quereinvertir y entonces la liquidez o los beneficios a corto plazo puedendescender, pero al mismo tiempo aumentamos el crecimiento para el futuroo creamos más crecimiento, mantenemos constante los beneficios,aumentamos el riesgo -ya que en lugar de sacar el dinero del beneficio losacamos del banco- o aumentamos el crecimiento hasta que los accionistasnos permitan no cobrar dividendos o podemos dar más dividendos perodisminuimos el crecimiento -ya que si no queremos aumentar elcrecimiento entonces obtenemos más beneficios-. Esto nos lo impone lasreglas del mercado, es decir, podemos obtener muchos beneficios, podemosreducir los beneficios, aumentar el crecimiento, pero tampoco podemosaumentar los beneficios porque sí, ya que los accionistas van a exigir.

Doc. 102 Pág. 25

Todos estos aspectos son compensatorios pero además están encontradicción y los accionistas tienen que entenderlos, los propietariostienen que comprender y tienen que tomar una decisión al respecto. Portanto aquí hemos visto lo que los accionistas pueden proponer a ladirección, a los ejecutivos, pero los directivos tienen que tener muy claraslas instrucciones de los propietarios, de los accionistas o, en todo caso,según las decisiones que tomen, tienen que estar de acuerdo entre sí.

Por tanto, lo que los accionistas tienen que decir a los directivos es algomuy claro en cuanto a los valores y en cuanto a los objetivos, y ademástienen que actuar con una sola voz, todos los propietarios tienen que emitirel mismo mensaje y si no estamos de acuerdo tenemos que ir a una reuniónfamiliar y clarificar nuestras expectativas. Y esto no hace falta hacerlo en elConsejo de Administración, esto hay que hacerlo como familia, y despuésvamos al Consejo de Administración y decimos: “nuestra posición comofamilia está clara, estos son nuestros valores y objetivos, estos son nuestroscompromisos, esto es lo que somos, esta es nuestra filosofía y misión. Apartir de esto los directivos ya pueden hacer su trabajo y ya saben lo quetienen que hacer. Buena suerte, les apoyaremos”.

Vemos que la familia ha de tener muy claros los valores y sus expectativasy deben comunicarlos a los directivos en la Junta. De manera que el papelde la familia es combinar todas estas ideas y articularlas de forma que en elConsejo de Administración quede claro lo que quieren los propietarios. Asíesta Junta dirá: “propietarios vigilaremos a los directivos para asegurarnosque son fieles a sus objetivos”. Este es el papel de la Junta.

Pero en muchas empresas familiares los propietarios y los directivos sonmiembros de la familia y empiezan a discutir y a mezclar los temas. Lafamilia tiene que determinar por una parte los valores y las expectativas, laJunta tiene que asegurarse que hay una buena comunicación con laDirectiva, que la familia habla claramente con una voz y que los directivos,aunque también sean miembros de la familia, cumplen con su función.

Doc. 102 Pág. 26

Coloquio.

Pregunta. Cada vez que viene un profesor que ha acumulado unaexperiencia como la suya, muchas veces nos reduce los porcentajes deéxito, entonces al menos en compañías norteamericanas que ya han puestoen marcha establecimientos para la organización de los círculos con rigor,¿cuál es la experiencia en cuanto a la disminución de la tasa de mortalidadde nuestras familias? ya que algunas veces nos lo preguntan nuestrosclientes.

Si hacemos esto cuando se ponen en la vía de estudiar, de ser conscientesde las diferencias asignadas a cada uno, es evidente que las situacionessuelen mejorar, pero ¿hay alguna estadística en la que se haya podidocomprobar que hay familias que han puesto en marcha el nuevo esquema yque llevan años trabajando con él y que lo alimentan?. Vuelven a aparecerlos problemas que se dan por la confusión de roles, la confusión depapeles.

Respuesta. Es una pregunta excelente. La respuesta es que no lo sabemos,no puedo asegurarle que si hace esto le prometo que tenga una longevidadmayor como empresa familiar. No hemos estudiado durante suficientetiempo las empresas familiares para ir más allá de una generación y medirlo que hicieron en el año 1990 y si afectó en lo que harán en el año 2010.

Estadísticamente, desde un punto de vista académico, no lo podemosdemostrar, pero lo que podemos hacer es decir: “observemos a los quetienen éxito y veamos cuáles son las características que comparten entre sí,entonces podremos sugerir que estas características se conviertan enrecomendaciones para el futuro”.

Y desde esa perspectiva solo puedo decir tres cosas que creo profundamenteque mejoran la supervivencia de las empresas familiares:

1.- Unos miembros independientes en el Consejo de Administración.

2.- Las reuniones familiares.

3.- Desarrollar las habilidades y los códigos de comunicación para permitira la familia comunicarse.

Dentro de 10 o 20 años espero que hayamos hecho suficiente investigaciónacadémica en las universidades para demostrar que estas medidas han tenidoun efecto, pero es difícil de probar porque hay muchas variables, muchasdiferencias y es muy complejo. Por ejemplo, la vida de las empresasfamiliares también está afectada por el sector en el que está, hay sectoresque son mucho más hospitalarios que otros. O sea, que hay muchas cosas acontrolar y será muy difícil para nosotros, incluso si lo hacemos en estetipo de investigación. Por tanto, lamento decir que no puedo demostrarnada, excepto que lo único que puedo comunicar son los resultados de lasempresas familiares en cuanto a las tácticas que han aplicado.

Pregunta. ¿Nos puede dar un ejemplo de una misión de familia que no seala que nos ha mencionado?.

Respuesta. Ejemplo 1: Una definición común que veo en muchas familiases la que dice: “nosotros como familia estamos dedicados a ayudar a cadamiembro de ella a crecer y alcanzar el éxito como ser humano ofreciéndonosapoyo, cariño y oportunidades.”

Doc. 102 Pág. 27

Ejemplo 2: Veo a menudo el caso de los miembros de la familia que dicenque su misión es ser una familia unida. Nuestra misión es mantenernosunidos durante otra generación y luego en sus valores y filosofías son másexplícitos.

Ejemplo 3: Hay otras familias que tienen una misión dedicada a losvalores. Por ejemplo hay una familia francesa que tiene como declaraciónde la misión crear un patrimonio de valores para perpetuar la tradición enuna serie de valores, de manera que éstos se transmitan a las siguientesgeneraciones.

Pero también hay muchas familias que hablan de contribuir a la sociedad.

Pregunta. ¿Puede hablar usted un poco más sobre cómo se puede mejorar laempresa porque la propiedad es familiar?.

Respuesta. Hay muchas dimensiones, probablemente una muy importantees que las empresas familiares tienen una visión a más largo plazo, sonmucho más pacientes en cuanto al capital y toman una perspectiva,estrategia y desarrollo a más largo plazo. Cuando pensamos en empresascon una visión a largo plazo podemos ver muchas dimensiones de estoaplicadas a la empresa. Podemos verlo, por ejemplo, aplicado en eldesarrollo de los productos de cara al mercado. De hecho, hay muchasempresas familiares que son mucho más innovadoras que las no familiaresporque tienen este enfoque a más largo plazo.

En segundo lugar puedo demostrar que las empresas familiares tienen másposibilidades en invertir en las personas que las empresas no familiares. Osea, que es una consecuencia de la visión a largo plazo, pero también es unaconsecuencia de la fuerza de la empresa porque es una empresa familiar queinvierte más en las personas.

Otra característica por la cual una empresa puede ser mejor por el hecho deestar en manos de una familia es la confianza, es un valor familiar, yquieren que el valor de la confianza se refleje en los beneficios para laempresa. La confianza representa una ventaja competitiva muy importante.De las investigaciones que hemos hecho en América del Norte hemosaprendido que los consumidores creen que los productos de las empresasfamiliares son de mejor calidad que los productos de empresas que no sonfamiliares. También conocemos muchas empresas familiares en las que elproceso de toma de decisiones se acelera mucho basado en la confianza y noen los aspectos del reglamento o de la legislación porque la confianzapermite acelerar la toma de decisiones.

El otro tema es que cuando los propietarios y los dirigentes de una empresaestán muy próximos los unos de los otros, la capacidad de tomardecisiones con rapidez aumenta muchísimo. Una de las teorías que debenhaber oído en las clases de finanzas es el concepto de principal y la agencia.

Las empresas que tienen muchísimos socios anónimos, muchos accionistasanónimos, tienen que pasar mucho tiempo para convencerse unos a otros,para comunicarse y vigilarse unos a otros. Los accionistas exigen muchosrequisitos y reglamentos a los directivos, los directivos quieren mantener alos accionistas contentos y callados. O sea, que se pasa muchísimo tiempoen este tipo de relaciones y en las empresas familiares esto no es tanimportante porque todo está mucho más claro y además, en una perspectivaa largo plazo, hay más confianza y la gente se conoce mejor y con todosestos factores la empresa tiene una gran ventaja estratégica por el hecho deser una empresa familiar.

Doc. 102 Pág. 28

Hay también muchas empresas familiares que no son responsables, ycuando una familia es irresponsable o egoísta esto funciona al revés. Peroen mis investigaciones he podido comprobar que las empresas familiarestienen mayor capacidad de generar beneficios que las empresas nofamiliares.

En estudios realizados en Europa y América del Norte se ha comprobadotambién que en las empresas que cotizan en Bolsa se observa un mayorrendimiento en la Bolsa por parte de las empresas familiares, comparadascon las no familiares. O sea, que se puede hablar en teoría y también en lapráctica sobre hechos consumados de estas ventajas.

Doc. 102 Pág. 29

Pregunta. Normalmente las empresas familiares procuran ser propietarias desus acciones, es decir, al menos tener una mayoría importante de lasacciones de la empresa. Esto puede provocar dos problemas:

1- Respecto a sus altos directivos, que si se ceden acciones en unascondiciones favorables a los altos directivos, es una parte de la propiedad laque pasa de la familia a otros que no lo son.

2- De cara a la expansión de la empresa lo normal es acudir a Bolsa y poneruna parte de la propiedad en ella, o sea en miembros que no son de lafamilia.

Entonces estos dos problemas, las acciones que pueden ir a directivos o lasacciones que se ponen en el mercado de valores, reducen la propiedadintrínseca de la familia y eso a la larga puede llevar a que la familia ya nosea la propietaria de la empresa, sobre todo ahora que estamos en una épocade las grandes OPAS.

¿Qué nos puede aconsejar al respecto?.

Respuesta. Es una maravillosa y compleja pregunta. Hay al menos dospartes aquí

1ª parte: Es importante para las familias dar acciones a los directivos paraatraer y retener a los mejores directivos.

2ª parte: Cuales son las ventajas y desventajas de cotizar en Bolsa y cómoafecta esto a la familia y la empresa. Es cierto que algunas empresas debenhacerse públicas, cotizarse en Bolsa para sobrevivir y prosperar comoempresas basadas en la naturaleza del sector y de las situaciones estratégicasque se dan en el sector. Así que yo no diría: “No coticen nunca en Bolsa sison una empresa familiar”.

Una de las empresas familiares más importantes que conozco, unos grandesalmacenes, tienen un 40% controlado por la familia y un 60% cotizado enBolsa, pero la familia controla los valores de esa empresa e influyeenormemente en las actividades del negocio, de manera que están todosmuy satisfechos y contentos.

Pero también quiero decir que he visto a muchas empresas familiares quehan cotizado en Bolsa en un momento dado y después se han comprado lasacciones para volver a ser privados. Existe una contradicción inherente entreestar controlado por una familia y cotizar en Bolsa. Si una empresa estácontrolada por una familia no queremos tomar decisiones que satisfagan alos analistas bursátiles porque todavía no se ha demostrado en Europa y enAsia, pero en Norte América ya se ha demostrado (porque los mercados allíson muy sofisticados) que cada vez es más cierto que el mercado apreciamenos las empresas que cotizan en Bolsa y que están controladas por unafamilia, porque no están bajo la presión de las ganancias trimestrales y nocorren el riesgo de ser absorbidas por otra empresa.

O sea, que en la Bolsa no quieren arriesgarse porque en las empresasfamiliares harán lo que puedan para mantener el control y la van a gestionarbasándose en los valores de la familia a largo plazo y no en obtenerbeneficios a corto plazo.

Por lo tanto, lo que sucede es que el interés de los accionistas que no sonmiembros de la familia y el interés de los accionistas que son miembros dela familia cada vez se distancia más, y los accionistas que no son parte dela familia cada vez se desencantan más y por eso el precio de la acción sebloquea.

Doc. 102 Pág. 30

La familia tiene lo peor de dos mundos, tiene un precio de la acción que norefleja el valor verdadero de la empresa y entonces la familia no estácontenta, la dirección de la empresa tampoco está contenta y además sientenesta presión de la comunidad financiera. Pero, al mismo tiempo dicen “notenemos porqué hacerlo”, así que cada vez más se recompran a sí mismospara volver a ser privados.

Lo interesante es que en mercados de la Bolsa como el de Estados Unidosen que está muy alto, las empresas familiares que salen a cotizar a Bolsahoy y que después se recompran al cabo de dos años, se hacen ricas dosveces y para algunas familias, esto es una decisión muy consciente. Enalgunas partes del mundo esto no es legal, pero en América del Norte estoes muy normal y muy aceptable.

El otro aspecto es sugerir –según mi propia experiencia- que muchos de losargumentos de las empresas familiares para salir a cotizar en Bolsa sonargumentos falsos; esto se vió muy claramente en el crack de las Bolsasasiáticas.

El último aspecto que he reconocido en mis estudios es que a largo plazolas empresas familiares no crecen deliberadamente a unos índices decrecimiento máximos. El sector crece a un alto nivel y un profesor deestrategia te dice: “tienes que crecer más para aumentar tu participación demercado”, pero en las empresas familiares a largo plazo dicen: “el mercadopuede crecer bastante, pero yo voy a crecer algo menos”. Crecimientocontrolado para no sentir la necesidad de crecer a un índice máximo porqueasí controlan la sostenibilidad y no someten a los ciclos del sector contanta rapidez. Así que si alguien cree en el control del crecimiento entoncesnecesita menos cotizar en Bolsa.

Por tanto, hay muchos temas sobre cotizar en Bolsa o no. Si no cotizamosen Bolsa ¿cómo damos opciones o acciones a los altos ejecutivos de laempresa familiar?. En América del Norte podemos invertir sistemas deincentivos que se comportan como las acciones sin tener que venderacciones a los ejecutivos, o sea que todas las acciones siguen estando con lafamilia.

Pregunta. ¿Cree usted que el Consejo de Administración de una empresafamiliar puede empezar a estructurar el plan estratégico de la empresa sincondicionarlo inicialmente a los deseos de la familia y, una vezestructurado este plan de empresa, puede presentarse a la Junta para ver loque la familia quiere, o bien al contrario, cuando se elabora el plan deempresa se debe tener en cuenta desde el inicio cuales son los deseos de lafamilia?.

Respuesta. Creo que nos da más fuerza empezar con el proceso por lafamilia. En el mundo real no sucede así, la familia tarda tiempo en hacer suproceso y el negocio debe continuar, pero lo que pasa en la mayoría de loscasos es que hay un diálogo que va adelante y atrás. La familia piensa,habla y comunica con la Junta; la Junta piensa, decide, considera ycomunica con la familia. Lo que es importante es que la Junta entienda quese trata de una empresa familiar y entonces pueden anticipar algunos de lostemas cuando toman sus decisiones de negocios y luego, si es preciso,pueden volver a consultar a la familia. O sea, que a largo plazo creo que lomejor sería un buen diálogo entre la familia y la Junta, de forma que sepuedan identificar y anticipar todos los temas. La familia se puedebeneficiar de las ideas de la Junta y la Junta se puede beneficiar,naturalmente, de la familia.

Doc. 102 Pág. 31

Pero la familia no puede pensar en todo, la familia necesita la Junta y laJunta necesita la orientación de la familia. Así que lo importante no esquién empieza a deliberar antes, lo importante es que ambos deliberenconjuntamente.

Muchas familias tienen una reunión anual para que se agrupen todos losdirectores independientes, todos los accionistas que no son miembros de lafamilia y la familia, y se pregunta, por ejemplo, a los miembros de lafamilia: “¿Están satisfechos por cómo va el negocio?”. La familia preguntaa los directivos: “¿Les parece que los valores de la familia tienen unainfluencia positiva en el negocio?”. Por tanto, estas reuniones resultansiempre muy interesantes.