ESPECIALIZACIÓN PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE INVESTIGACIONES PARA MARKETING

ESTRATEGIA DE MARKETING

ESTRATEGIAS MICHAEL PORTER

ENFOQUE

BAJO COSTO

MEJOR VALOR

LIDERAZGOS DE COSTOS

DIFERENCIACION

LIDERAZGO DE COSTOS

LA CONSTRUCCION DE INSTALACIONES

CAPACES DE PRODUCIR GRANDES

VOLUMENES DE FORMA EFECIIENTE.

RIGUROSO EMPEÑO DE LA REDUCCION

DE COSTOS

COLOCACION DE PRECIOS BAJOS PARA OBTENER RAPIDAMENTE

PARTICIPACION EN EL MERCADO

MINIMIZACION DE COSTOS DE I&D

FURZA DE VENTAS, PUBLICIDAD

PRODUCTOS QUE FACILITEN LA PRODUCCION

FUERTE INVERSION INICIAL EN EQUIPOS

DE TECNOLOGIA

DIFERENCIACION

APARIENCIA EXTERIOR

DISEÑO DE PRODUCTO

IMAGEN DE MARCA

AVANCE TECNOLOGICO

SERVICIO POST- VENTA

CADENAS DE DISTRIBUCION

ENFOQUE O ALTA

SEGMENTACION

A VECES, RENDIMIENTOS

MAYORES AL PROMEDIO DEL

SECTOR INDUSTRIAL

DIFERENCIACION O VENTAJA DE

COSTOS O AMBOS ,PERO

UNICAMENTE AL SEGMENTO

ELEGIDO

ALTA PARTICIPACION

EN EL SEGMENTO ELEGIDO, PERO

BAJA A NIVEL DEL MERCADO LOCAL

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

Son adecuadas en situaciones donde las

oportunidades de "producto-mercado"

existentes aún no han sido explotadas en su

totalidad.

Consisten en "cultivar" de manera intensiva

los mercados actuales de la compañía

ESTRATEGIAS DE

CRECIMIENTO INTENSIVO

ESTRATEGIA DE

PENETRACION DE

MERCADOS

ESTRATEGIA DE

DESARROLLO DE MERCADO

ESTRATEGIA DE

DESARROLLO DEL

PRODUCTO

ESTRATEGIA DE PENETRACION

Persuade a los clientes actuales a usar más del producto

Atrae a clientes de la competencia

Persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.

Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya

existentes, mediante una oferta de precio más conveniente que el

de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y

promoción de ventas bastante agresiva. Este tipo de estrategia,

por lo general, produce ingresos y utilidades porque:

DESARROLLO DE DEMANDA PRIMARIA

AUMENTO TASA DE PENETRACION

Lograr un mayor consumo por ocasión y mayor frecuencia

por medio de nuevos usos del producto.

AUMENTO TASA DE OCUPACION

Atraer nuevos clientes nos consumidores del producto por

medio de publicidad, promocion,ventas y/o

disminución de precios

ESTRATEGIA DE PENETRACION

AUMENTO DE LA PARTICIPACIÓN DE

MERCADO ATRAYENDO

CLIENTES DE LA COMPETENCIA

Aumento tasa de exclusividad

Cuando no hay lealtad de marca

Mejorando el producto y servicio ofertada

Reposicionando la marca

Reforzando la red de distribución

Utilizando promociones de

ventas

ESTRATEGIA DE PENETRACION

ADQUISICION DE MERCADOS

BUSCA EL AUMENTO DE

PARTICIPACION DE MERCADOS

COMPRA DE UNA EMPRESA

COMPETIDORA

CREACION DE UNA EMPRESA

CONJUNTA (EMPRESA DE

RIESGO COMPARTIDO O JOIN VENTURE)

ESTRATEGIA DE PENETRACION

DEFENSA DE LA

POSICION EN EL

MERCADO

REFORZANDO LA RED DE DISTRIBUCION

REFORZANDO O REORIENTACION DE LAS PROMOCIONES

DE VENTAS

CON UNA ESTRATEGIA DEFENSIVA DE

PRECIO

MEJORANDO EL PRODUCTO Y

REPOSICIONANDOLO

ESTRATEGIA DE PENETRACION

REORGANIZACION DEL CANAL DE

DISTRIBUCION PARA ATENDER

MERCADOS DESABASTECIDOS

FIJANDO CANTIDADES MINIMAS POR

PEDIDOS A LOS INTERMEDIARIOS

DISTRIBUCIONES EFICACES

ESTRATEGIA DE PENETRACION

REORGANIZACION DEL MERCADO

PARA MEJORAR LA RENTABLIDAD

ABANDONANDO SELECTIVAMENTE LOS SEGEMENTOS

NO RENTABLES

REDUCIENDO EL NUMERO DE

CLIENTES ELIMINADO A LOS NO RENTABLES

CONCENTRANDOSE EN LOS

SEGMENTOS MAS RENTABLES

ESTRATEGIA DE PENETRACION

INGRESO A NUEVAS ZONAS,REGIONES O

PAISES

• A través de canales distribuidores y/o trading

• Creando la propia red de distribución

• A través de la compra de una empresa extranjera que opere en el mismo

sector(integración horizontal o vertical)

CREACION DE NUEVOS SEGMENTOS OBJETIVOS

• Vendiendo el producto a otro grupo de compradores,

posicionándolo de forma diferente.

• Desarrollando nuevas categorías en la línea de

producto.

• Introduciendo un producto industrial en un mercado

de consumo.

• Introduciendo el producto en otro sector industrial.

DESARROLLO DE NUEVOS CANALES DE

DISTRIBUCION

• Desarrollando una distribución intensiva (directa o indirecta o mixta), selectiva o

exclusiva.

• Creando una red de Franquicias

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS

MODIFICACION O ADAPTACION DE LOS

PRODUCTOS ACTUALES

RACIONALIZACION DE UNA MEZCLA DE

PRODUCTOS PARA MEJORAR RENTABILIDAD

REJUVENECIMIENTO DE LA LINEA DE PRODUCTOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

INNOVADORES

CREACION DE DIFERENTES NIVELES DE

CALIDAD ,PARA DIFERENTES SEGMENTOS

EXTENSION DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS

CON NUEVOS PRODUCTOS

ADQUISIION DE UNA LINEA DE PRODUCTOS

COMPRANDO UN COMPETIDOR

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

INTEGRACION HACIA ARRIBA • Busca estabilizar y proteger las fuentes de costo y abastecimiento.

• Son necesarias si lo proveedores no disponen de recursos de conocimiento.

INTEGRACION HACIA ABAJO • Buscan asegurar el control del canal de distribución.

• En los mercados de consumo se podría utilizar un sistema de franquicia, un contrato de exclusividad o una red de puntos de venta propios.

INTEGRACION HORIZONTAL • Busca reforzar la posición competitiva, absorbiendo o controlando

competidores.

• Neutraliza a un competidor que estorbe .

• Busca tener acceso a redes de distribución o segmentos de mercado.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACION CONCENTRICA

SALE DEL SECTOR INDUSTRIAL Y COMERCIAL PARA AÑADIR ACTIVIDADES NUEVAS PERO

COMPLEMENTARIAS EN EL PLANO TECNOLÓGICO.

ESTOS PRODUCTOS TIENEN INTERESES PARA NUEVAS CLASES DE CONSUMIDORES.

UN BANCO COMPRA UNA COMPAÑÍA DE SEGUROS.

DIVERSIFICACION PURA

LA EMPRESA ENTRA EN ACTIVIDADES NUEVAS SIN RELACION CON SUS ACTIVIDADES TRADICIONALES.

BUSCA REJUVENECER LA CARTERA DE ACTIVIDADES ES LA ESTRATEGIA MAS ARRIESGADA Y COMPLEJA

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN

LOGICA DE LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

RESULTADOS ESPERADOS EN VALOR

ECONOMICO

RESULTADOS ESPERADOS DE COHERENCIA O

COMPLEMENTARIEDAD

OBJETIVO ESTRATEGICO

OFENSIVO

OBJETIVO ESTRATEGICO

DEFENSIVO

ESTRATEGIA DE ESTENSION DE MERCADOS

EXTENSION DE

PRODUCTOS

NUEVAS CATEGORIAS DE

PRODUCTOS

NUEVAS SUBCATEGORIAS DE

PRODUCTOS

SE APLICA DECISIONES SOBRE LA MEZCLA O LINEA

DE PRODUCTOS

UTILIZA TECNOLOGIA COMUN PARA

APLICARLA A VARIOS PRODUCTOS Y

TENER VENTAJA DE COSTO

ESTRATEGIA DE IVAN ALLIRE Y MIHAELLA FIRSIROTU

ESTRATEGIA DE IVAN ALLIRE Y MIHAELLA FIRSIROTU

ESTRATEGIA DE NICHOS DE MERCADOS

ES VISIBLE DONDE EN LOS MERCADOS LOS

TAMAÑOS NO SON DESMEDIDOS Y LOS

COSTOS DE ENTRADA AL SEGMENTO SON DEBILES

LAS VENTAJAS ECONOMICAS DE UNA

COBERTURA SIMULTANEA DE MUCHOS SEGMENTOS

O DIFERENTES MERCADOS

GEOGRAFICOS ABRE EL INGRESO A NUEVAS

EMPRESAS

MUCHAS EMPRESAS PUEDEN ENTRAR A LOS

NICHOS MAL DEFENDIDOS POR LAS

GRANDES

ESTRATEGIA DE CONCENTRACION

SE DIRIGE A UN GRUPO DE

COMPRADORES MAL ATENDIDOS POR LOS

TODISTAS

NO BUSCA UNA VENTAJA

ESTRATEGICA SOBRE LOS TODISTAS, BUSCAN EN EL

NICHO QUIENES TENGAN EL MINIMO

INTERES POR ELLOS

SE FUNDAMENTA EN LA NEGLIGENCIA E INDIFERENCIA DE

LAS GRANDES Y EL HECHO DE QUE LAS

ESTRUCTURAS IMPIDEN ATENDER

BIEN A ESTOS NICHOS

ALGUNOS CONSUMIDORES

ESTAN DISPUESTOS A SACRIFICAR

BENEFICIOS DE LOS GRANDES POR

PRECIO

LOS COSTOS DE TRANSPORTE Y

FAMILIARIDAD CON EL MERCADO LOCAL HAECN QUE LAS

PEQUEÑAS EMPRESAS ACAPAREN UN VOLUMEN DE

NEGOCIOS PARA ASEGURAR

RENTABILIDAD SIN QUE LOS TODISTAS PUEDAN

HACER ALGO

ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIÓN

LA DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA DE

ESPECIALIZACIÓN

ATAQUE DIRECTO POR PARTE DE UNA EMPRESA ESPECIALIZADA

CREANDO UN NUEVO MERCADO

A PARTIR DE UN SEGMENTO DE

MERCADO TODISTA

BUSCA EXPULSAR A LOS “TODISTAS” DE UN SEGMENTO

DE MERCADO

Pueden concebir nuevas empresas

para ofrecer productos, servicios

y precios mejores

Los todistas pueden abandonar el

segmento de los especialistas sino

pueden rivalizar con ellos

Los consumidores juzgan a los

”todistas” de productos masivos

El todista trata de atender el mercado

con un mismo sistema de

operaciones

Precios fundamentados en

costos medios, numerosos

compromisos para con el segmento y dificultades para

satisfacerlos

ESTRATEGIA DEL INTERTICIO O INTERESPACIO

MERCADO LIMITADO

CRECIMIENTO VEGETATIVO DE LA DEMANDA

PARTICIPACION DE MERCADOS NICHO NECESARIA PARA NIVEL OPTIMO DE LA EMPRESA MME

BARRERAS QUE IMPIDEN LA ENTRADA DE

EMPRESARIOS INDIVIDUALES,

INEFICACES PARA LAS GRANDES

INFORMACION IMPERFECTA

CON RELACION A LA

RENTABILIDAD PARA

PROTEGERSE DE LA

COMPETENCIA

PEQUEÑAS EMPRESAS RENTABLES SE ABREN PASO EN NICHOS, CON INNOVACION Y PENETRACION DE MERCADOS, DIFERENCIACION, ESTENSION DE MERCADO Y DE PRODUCTOS Y LIDERAZGO DE COSTOS

MERCADOS NICHOS ABASTECIDOS POR

EMPRESAS PEQUEÑAS Y C/U MANTIENE FUERTE

PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

RIESGOS: TECNOLOGÍA

VARIABLES SOCIO-DEMOGRÁFICAS

DINAMICA DE LA ESTRATEGIA DEL INTERTICIO

DIFERENCIAS ENTRE ESTRATEGIA INTERTICIO CON ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIÓN Y ESPECIALIZACIÓN

INTERTICIO CONCENTRACION Y ESPECIALIZACION

Las empresas rivales son de tamaño modesto

Las empresas pequeñas

rivalizan al comienzo con las grandes.

APLICABILIDAD DE LAS 12 ESTRATEGIAS DE IVAN ALLAIRE Y MIHAELA FIRSIROTU

LA EMPRESA PUEDE APLICAR:

Varias estrategias

Al mismo tiempo

Con diferentes productos

En diferentes mercados

4 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y 14 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE FRED ADVID

ESTR

ATE

GIA

S D

E IN

TEG

RA

CIO

N

Integración Hacia Adelante (Progresiva o Hacia Abajo)

Integración Hacia Atrás (Regresiva o Hacia Arriba)

Integración Horizontal

Franquicias, permiten expandir los negocios velozmente y repartir costos y oportunidades entre varios.

Desintegración hacia atrás, para industria con fuentes de abastecimiento globales. Menos proveedores. Fusiones, adquisiciones y absorciones.

Busca controlar o adquirir el dominio de los competidores.

Aumentar la participación del mercado de los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización.

ESTR

ATE

GIA

S IN

TEN

SIV

AS

Desarrollo de Producto

Desarrollo de Mercado

Penetración en el Mercado

Expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización.

Modificación o mejoría de los productos o servicios, se requiere de un gasto cuantioso para investigación y desarrollo.

ESTR

ATE

GIA

S D

E D

IVER

SIFI

CA

CIÓ

N

Diversificación en Conglomerado (Pura)

Diversificación Horizontal

Diversificación Concéntrica

Adición de productos o servicios nuevos no relacionados para potenciales clientes.

Adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.

Adición de productos y/o servicios nuevos que no están relacionados, para los clientes actuales.

2 empresas o mas constituyen una sociedad independiente con el objeto de aprovechar una oportunidad

ESTR

ATE

GIA

S D

EFEN

SIV

AS

Estrategia de Desposesión o Desinversión

Estrategia de Riesgo Compartido o Participación

(Joint Venture)

La empresa se reagrupa mediante la reducción de costos y activos para revertir la caída de ventas y utilidades.

La empresa vende una parte de la organización.

Estrategia de Liquidación

Estrategia de Combinación

La empresa vende en partes de los activos por su valor tangible.

Estrategia de Encogimiento

Combinación de 2 o más estrategias al tiempo.

LINEAMIENTOS PARA SITUACIONES EN QUE DETERMINADAS ESTRATEGIAS RESULTAN EFECTIVAS

Integración Hacia Adelante

Integración Hacia Atrás)

Integración Horizontal

Distribuidores caros y poco confiables Poca existencia de distribuidores buenos La empresa compite en industria que crece Cuenta con talento humano y capital para distribuir sus

propios productos Producción estable, que mejora pronósticos de

demanda

Proveedores actuales caros, poco confiables Pocos proveedores muchos competidores Compite en industria que crece velozmente Cuenta con talento humano y capital para suministrar

sus propios insumos Precios estables, que mejora costos de insumos Proveedores tienen altos márgenes de utilidad La empresa necesita adquirir rápidamente los insumos

Adquiere características monopólicas sin verse afectada Economía de escala le produce ventajas Cuenta con talento humano y capital para administrar la

empresa expandida Competidores fallan por falta de experiencia o porque

no tienen recursos que la empresa sí

Penetración de Mercados

Desarrollo de Mercados

Desarrollo de Productos

Mercados actuales no están saturados Se puede aumentar la tasa de uso de los clientes Participación de los consumidores ha disminuido y el

mercado ha crecido Correlación entre ventas y gastos en el marketing mix ha

sido elevada

Nuevos canales de distribución confiables, baratos y de calidad

Mercados nuevos vírgenes o poco saturados Cuenta con talento humano y capital para administrar

las operaciones expandidas Capacidad excesiva de producción Industria básica de la empresa adquiere alcance global

muy rápido

Cuenta con productos en etapa de madurez Compite en industria que avanza en la tecnología muy

rápido Competidores ofrecen productos de mejor calidad a

precios comparables Compite en industria de gran crecimiento Capacidad sólida para la investigación y desarrollo

Diversificación Concéntrica

La empresa compite en industria que crece lentamente Al añadir productos nuevos pero relacionados tiene

niveles de ventas que equilibran altas y bajas Los productos de la empresa están en etapa de

decadencia Tiene equipo gerencial sólido

Diversificación Pura o Conglomerado

Diversificación Horizontal

La industria básica de la empresa registra cada vez

menos ventas y utilidades anuales Cuenta con talento humano y capital para competir

con éxito en una industria nueva Oportunidad de comprar negocio no relacionado pero

que parece atractivo para invertir Existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente

y la adquirida Los mercados actuales para los productos existentes

están saturados Se puede acusar de actos monopólicos a la empresa

Ingresos suben significativamente por aumento de productos nuevos

Compite en industria competitiva y/o son crecimiento Los canales actuales se aprovecharían para

comercializar productos nuevos a clientes actuales Productos nuevos tienen patrones cíclicos de ventas en

relación a los productos actuales

Joint Venture

S.A.C. se asocia con una S.A.A. para beneficiarse de emisiones de acciones públicas como fuente de capital

Competencias distintivas de 2 o más empresas se complementan

Cuando un proyecto es rentable y requiere enormes recursos y riesgos

2 o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una grande

Se necesita introducir tecnología nueva rápidamente

Encogimiento

Diversificación Horizontal

La empresa es un competidor débil en la industria Se ve afectada por comportamiento de los empleados

y presión de los accionista para mejorar sus resultados No ha podido capitalizar oportunidades, minimizar

amenazas, aprovechar fuerzas y superar debilidades Ha crecido tanto y a tanta velocidad que requiere

reorganizarse internamente

Siguió la estrategia de encogimiento y no funcionó U.E.N. necesita más $ de lo que le pueden dar U.E.N. es la responsable de los malos resultados U.E.N. no se adapta a la empresa por mercados,

clientes, empleados diferentes Necesita gran cantidad de $ en poco tiempo y no se

puede obtener Las leyes antimonopólicas amenazan a empresa

Liquidación

Siguió la estrategia de encogimiento y de desposesión y no funcionó

La alternativa es ala quiebra Los accionistas pueden minimizar sus pérdidas

vendiendo los activos de la empresa

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

4 E

STR

ATEG

IAS

DE

PO

SIC

IÓN

C

OM

PET

ITIV

A D

E P

HIL

IP K

OTL

ER

Dependen del tamaño de la empresa y de la

posición en el mercado

LAS 3 ESTRATEGIAS DEL LIDER

La empresa líder es la que ocupa el lugar dominante en el mercado, los competidores la

reconocen, quienes la desafían y aprovechan sus debilidades

EXPANSION DEL MERCADO TOTAL (Desarrollo de la Demanda

Primaria)

Responsabilidad natural del líder de desarrollar la demanda global, se logra a través de :

Aumento de nuevos consumidores Aumento de consumo promedio Aumento por nuevos usos

LAS 6 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Erigir puestos para proteger un

frente débil

Lanzar un ataque a los seguidores antes de

que éste comience una ofensiva contra la

empresa

Contraatacar como respuesta al ataque de un

retador.

El dominio sobre nuevos territorios, que

pudieran funcionar como centros futuros

defensivos u ofensivos.

Renunciar a los territorios más

débiles y reasignar los recursos a los más poderosos.

Desarrollar una fortaleza

inexpugnable en torno al propio

producto o territorio actual

Busca mejorar la rentabilidad, al elevar la participación relativa en el mercado, por los efectos de la curva de la

experiencia y de las economías de escala

UN ESTUDIO DE CAROLYN WO Y ARNOLD COOPER

LA ESTRATEGIA OFENSIVA

Se caracterizan por: Productos de alta calidad,

precios de medianos a bajos, líneas estrechas entre

productos y costos bajos

Altas rentabilidades (R0I) en empresas

industriales de bajas participaciones en el

mercado

UN ESTUDIO DE JOHN ROACH

Las empresas grandes atacan a todo el mercado, para conseguir mayor participación y alta rentabilidad

Las empresas chicas obtienen rendimientos altos (ROI) al orientarse a

segmentos más estrechos y desarrollando las tareas de un especialista 30.

Se debe evaluar el costo de aumentar la participación en el mercado, versus la

rentabilidad marginal por dicho aumento, para no caer en pérdidas marginales

Empresas industriales, ha encontrado una relación en forma de "V", entre

rentabilidad y participación en el mercado.

Son estrategias agresivas contra el líder, cuyo objetivo, es mejorar la participación de

mercado o vencerlo.

Las 2 decisiones que debe tomar un retador son:

1 ¿A qué tamaño de competidor atacar y a quien?

2 ¿Cuál o cuáles de las 5 estrategias de ataque usar?

ESTRATEGIAS DEL RETADOR

Es una estrategia de alto precio. Tiene sentido si el líder es "falso" y

no sirve bien al mercado. La clave para la decisión, es el análisis de

la necesidad o insatisfacción de los consumidores.

La innovación es la estrategia alterna para superar al líder.

Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan

con financiamiento adecuado. La clave para la decisión, es el

análisis de la satisfacción de los consumidores y el potencial de

innovación.

Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan

con financiamiento adecuado. La absorción, es la estrategia alterna

para mejorar la participación de mercado.

ATAQUE AL LIDER DEL MERCADO

ATAQUE A COMPETIDORES DEL MISMO TAMAÑO

ATAQUE A LOS COMPETIDORES MÁS CHICOS DEL MERCADO

ataque directo al oponente con todas las fuerzas (recursos). Se ataca las fortalezas y no las debilidades. El

resultado será función de las fuerzas (recursos), duración y resistencia

Un oponente es menos seguro en los flancos (lados) y

retaguardia, que en el frente donde espera el ataque Se ataca

las debilidades y no las fortalezas

Consiste en el lanzamiento de una gran ofensiva sobre varios frentes,

que llevará al oponente a defenderse tanto frontalmente, como en los

flancos (lados) y en la retaguardia al mismo tiempo

ignorar al oponente y atacar los

mercados más fáciles, para incrementar los recursos

lanzar pequeños ataques intermitentes, sobre

diferentes territorios del oponente, a fin de

molestarlo y desmoralizarlo, para ganar

una "cabecera de playa" permanente en territorios

estrechos

Estrategia de Descuento en Precios

Estrategia de Bienes más

Baratos

Estrategia de Proliferaffin

de Productos

Estrategia de Servicios

Mejorados

Estrategia de Bienes de Prestigio

Estrategia de innovación

de productos

Estrategia de Innovación

de Distribución

Estrategia de Reducción

de Costos de Producción

Estrategia de Promoción Publicitaria

Intensiva

Las 9 Estrategias Específicas de

Marketing Operativo o Táctico para llevar a cabo

las 5 Estrategias de Ataque

LA ESTRATEGIA DEL ADAPTADOR

Toma los productos del líder, los adapta y a veces los mejora. Puede

elegir vender a mercados diferentes del líder, para evitar una

confrontación.

LA ESTRATEGIA DEL IMITADOR

Copia algunas cosas del líder, pero mantiene la diferenciaci6n en términos

de empaque, publicidad, precios y otras variables. El líder no se preocupa

del imitador, mientras no lo ataque agresivamente.

LA ESTRATEGIA DEL CLON

Emula productos, distribución, publicidad y otras variables del líder. No

da origen a nada, actúa como parásito de las inversiones del líder. Es un

"falsificador", que produce copias del producto del líder.

ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR

LAS ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA

Los especialistas en nichos,

pueden lograr una alta

rentabilidad con una baja

participación en el mercado

total. La razón es que el

especialista, termina

conociendo tan bien a los

clientes, que satisface sus

necesidades mejor que los

competidores de masas. La

empresa especialista logra un

margen más elevado