AUTORES:Flores Gonzales, ErnestoGomes Machuca, DarioQuispe Mamani, Lilian NorisMedina Espinoza, SheilaVélez Velarde, Alex MarcZapana Quispe, Lupe Teodosia

DOCENTE:Hugo Neme Marroquin

TEMA: Teoria de la Organizacion y el Directivo

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INDICE

I. HISTORIA DE LA TEORÍA ORGANIZATIVA

A. Según la teoría clásica de la administración:

B. Según la teoría de las relaciones humanas:

C. Según la teoría estructuralista de la administración:

D. Según la teoría neoclásica de la administración:

E. Según el enfoque sistemático:

II. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN POR DISTINTOS AUTORES:

A. Simón Andrade Espinoza

B. Alexei Guerra Sotillo

C. Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos

D. American Marketing Association (A.M.A.)

E. Real Academia Española

III. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.

A. Principio de la unidad de objetivos

B. Principio del tramo de administración

C. Principio escolar

D. Principio de delegación por resultados esperados

E. Principio del carácter absoluto de la responsabilidad

F. Principio de unidad de mundo

G. Principio de nivel de autoridad

H. Principio de la definición fundamental

I. Principio del equilibrio

J. Principio de flexibilidad

K. Principio de facilitación del liderazgo

IV. OBJENTIVOS DE ORGANIZACIÓN Y SU INFLUENCIA EN EL AMBITO

EMPRESARIAL

A. FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

B. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

C. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

D. TIPOS DE OBJETIVOS

E. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

IV. PARAMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES:

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

1. CARACTERISTICAS DE LA APO

2. PARTES BASICAS DE LA APO

3. PROCESO DE LA APO

4. VENTAJAS DE LA APO

5. DESVENTAJAS DE LA APO

V. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONLES

VI. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZATIVO MANEJO Y DIFERENCIACION:

A. OBJETIVOS DE DISEÑAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

B. DISEÑO ORGANIZACIONAL:

C. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:

D. COMPLEJIDAD:

E. FORMALIZACIÓN:

F. CENTRALIZACION:

G. ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN

VII. CASO DE ESTUDIO

I. HISTORIA DE LA TEORÍA ORGANIZATIVA

Las organizaciones son un fenómeno antiguo. Desde siempre, el

hombre se ha agrupado bajo alguna forma de organización para satisfacer

sus necesidades. Las diferentes interpretaciones que se han hecho de las

organizaciones a lo largo del tiempo, han estado muy influenciadas por el

contexto histórico. Las organizaciones han estado muy influidas por los

problemas de su tiempo.

Son diversos los enfoques y las teorías que se han adoptados y

estudiados a la hora de investigar los diferentes fenómenos

organizacionales, enfoques teóricos que a su vez, explican la

fundamentación y conformación de redes organizacionales, dado que la

conceptualización de las organizaciones al igual que las redes

organizacionales, tienen una correlación directa, ya que ambas se

conforman bajo el concepto de sistemas abiertos.

Los enfoques, modelos y teorías organizacionales, explican que las

organizaciones, dentro de la conceptualización del enfoque sistémico, da a

comprender que cada organización es un sistema dinámico, que responde

a continuos cambios en su entorno, lo cual puede limitar en la aplicación de

enfoques y teorías universales y perennes, por ello, siempre surgirán

nuevos elementos que tratarán de explicar el dinamismo de las

organizaciones y por ende, la conformación de redes de organizacionales.

A. Según la teoría clásica de la administración:

La teoría clásica concibe la organización en términos de

estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además

de la interrelación entre esas partes, siendo por tanto estática y limitada.

Se caracteriza por tener una jerarquía o cadena escalar la que

se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que

cada empleado debe reportar solo a un superior.

La teoría clásica concibe la organización como una estructura.

Todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se

debe estudiar y tratar la organización y la administración

científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por

técnicas científicas

Max Weber, gran contribuyente al desarrollo de esta teoría, con

su concepción burocrática sobre la administración en la que planteaba,

que una jerarquía bien definida con conceptos, reglas, normas y

procedimientos escritos y precisos contribuía al desarrollo y rendimiento

de la organización.

Planteaba además, que la única forma para que una

organización pudiera sobrevivir a largo plazo era bajo sólidos

reglamentos.

Burocracia es la forma más eficiente de organización. Es buscar

un sistema mediante el cual las organizaciones fuesen más eficientes

evitando la ambigüedad y el desorden.

B. Según la teoría de las relaciones humanas:

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y

se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el

comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las

relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende

por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los

contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad

altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes

de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe

mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión,

aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros

individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y

aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influyen el

ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los

distintos grupos.

En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar

relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las

interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensión

de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador

obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensión de las

relaciones humana facilita la creación de una atmósfera donde cada

individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente

C. Según la teoría estructuralista de la administración:

La teoría estructuralista busca interrelacionar las organizaciones

con su ambiente externo, que es la macro sociedad, caracterizada por

la interdependencia entre las organizaciones. El estructuralismo se

preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del

todo.

Esta teoría se originó principalmente por La necesidad de

considerar la organización como una unidad social grande y compleja

en la que interactúan muchos grupos sociales que comparten algunos

de los objetivos de la organización

Este modelo clasifica a las organizaciones en formales e

informales. A la vez, permite la relación entre los componentes de la

organización, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones

como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma

independiente.

D. Según la teoría neoclásica de la administración:

La teoría neoclásica de la administración toma los conceptos

válidos y relevantes de la teoría clásica, y es la que actualmente es

más usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.

El enfoque Neoclásico genera también diversos tipos de

organización, entre la que destacan:

1. Organización Lineal.

2. Organización funcional.

3. Organización línea-staff

1) Organización Lineal.

La organización lineal es el tipo de organización más

antigua y más simple. Se basa en el principio de la unidad de

mando, cuyas características principales son la autoridad

única basada en la jerarquía.

2) Organización Funcional

Es aquella que se basa en el principio funcional, es

decir, en el principio de especialización. Su autoridad es

relativa y se basa en la especialización, es una autoridad

sustentada en el conocimiento y se extiende a toda la

organización. Cada subordinado responde a muchos

superiores de manera simultánea, pero solo en los asuntos

concernientes a la especialidad de ellos y la comunicación se

efectúa sin intermediarios.

3) Organización Línea Staff.

La organización línea-staff es una combinación de la

organización lineal y la funcional.

E. Según el enfoque sistemático:

Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de

elementos que forman un todo unificado, todo es un sistema, en

consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones

de los otros.

El enfoque de sistemas ha demostrado científicamente su

efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la

organización, que facilita la relación humanista empresarial y que

permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes.

El enfoque sistemático propone que la apertura de una

organización produce que ésta esté en constante intercambio de

energía con su entorno.

La idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la

actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de

cualquier otro entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por

el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y

satisfacen un objetivo común es necesario el funcionamiento correcto

de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.

Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden

representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales

como el organigrama; La ventaja de los gráficos de sistemas lineales de

responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio

papel en la organización como el de los individuos con quienes debe

trabajar todos los días. El gráfico de los sistemas lineales de

responsabilidad permite la clara descripción de los papeles que

desempeñan los individuos de la organización y como tal, es modelo

organizacional que centra su atención en las características del sistema.

La Teoría organizacional sirve para describir, predecir y controlar.

II. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN POR DISTINTOS AUTORES:

Si bien, todos tenemos una idea básica acerca de lo que significa el

término organización, no siempre podemos definirlo adecuadamente. Sin

embargo, en el contexto empresarial es importante tener una idea cabal acerca

de lo que significa este término para poder referirnos con propiedad, ya sea, a

una entidad o a una determinada actividad.

Por ello, en el presente trabajo se brinda la definición de organización

desde distintos puntos de vista, con la finalidad de brindar al lector una idea

más amplia acerca del significado de este importante término.

A. Simón Andrade Espinoza

Para, Simón Andrade Espinoza la organización es la acción y el

efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios,

factores o elementos para la consecución de un fin concreto.

B. Alexei Guerra Sotillo

Según Alexei Guerra Sotillo, la organización es, a un mismo

tiempo, acción y objeto. Como acción, se entiende en el sentido de

actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante

el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de

ellas, así como la estructura o maneras en que se relacionarán en la

consecución de un objetivo o meta. Como objeto, la organización

supone la realidad resultante de la acción anterior; esto es, el espacio,

ámbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas

alcanzan un objetivo preestablecido.

C. Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos

Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la organización

consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros,

físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las

metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organización,

especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en

unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para

que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito.

D. American Marketing Association (A.M.A.)

Según la American Marketing Association la organización

cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la

cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es

coordinado para realizar planes y alcanzar metas.

E. Real Academia Española

El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus

definiciones, menciona que la organización es una asociación de

personas regulada por un conjunto de normas en función de

determinados fines.

Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores

propuestas, planteo la siguiente definición de organización, para cada uno de

los siguientes casos: 1) como entidad y 2) como actividad:

1. Como entidad:

Una organización es un sistema cuya estructura está diseñada

para que los recursos humanos, financieros, físicos, de

información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada

por un conjunto de normas, logren determinados fines.

2. Como actividad:

La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los

recursos disponibles y las actividades necesarias, de tal manera,

que se logren los fines propuestos.

Por ejemplo: La organización de una empresa para que ofrezca

productos de valor y sea competitiva en el mercado o

la organización de un evento para el lanzamiento de un nuevo

producto.

III. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.

A. Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organización es eficaz si le permite al

personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la

eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si está

estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un

mínimo de consecuencias o costos no deseados.

Causa de la organización: La causa básica de la estructura

organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no

existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un

solo gerente.

B. Principio del tramo de administración

En cada posición administrativa existe un límite al número de

personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el

número exacto depende de la repercusión de diversas variables

subyacentes.

La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el

adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace

posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de

actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la

coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la

que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y

de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los

principios más útiles de la organización están relacionados con la

autoridad.

C. Principio escolar

Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto

administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más

clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la

comunicación organizacional.

D. Principio de delegación por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser

adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados

esperados.

E. Principio del carácter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la

implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.

F. Principio de unidad de mundo

Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de

un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y

mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.

G. Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones

propias de la autoridad de los administradores individuales deben

tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la

organización.

La estructura organizacional: actividades departamentalizadas:

La organización incluye el diseño de una estructura departamental.

Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran

importancia.

H. Principio de la definición fundamental

Mientras más clara sea la definición de un puesto o un

departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar

y la autoridad de organización delega y la comprensión de las

relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona

responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los

objetivos de la empresa.

El proceso de organización: Los diversos principios de

delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades

fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de

los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los

agrupamientos de actividades. Existen otros principios que se refieren al

proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen

un sentido de proporción o una medida del proceso total de la

organización.

I. Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de

los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia

global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las

ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de

extensos tramos de administración se deben equilibrar con las

ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas

por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias

provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad

funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de

la especialización funcional en la departamentalización se deben

equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables

de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De

nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la

administración depende de la situación específica.

J. Principio de flexibilidad

Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad

a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su

propósito.

En cada estructura se deben incorporar procedimientos y

técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa

avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como

interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de

resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas

departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de

hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos,

biológicos, políticos y sociales.

K. Principio de facilitación del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del

liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es

importante que la estructura organizacional contribuya a crear una

situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En

este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo.

Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una

situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos

sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas

de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una tarea

esencial.

IV. OBJENTIVOS DE ORGANIZACIÓN Y SU INFLUENCIA EN EL AMBITO EMPRESARIAL

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo

organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una

imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la

imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo

deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A. FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

1. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que

sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una

empresa.

3. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la

eficacia de la organización.

4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la

productividad de la organización.

B. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben

reunir ciertas características que reflejan su utilidad. Los objetivos

incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación implícita en el

año fiscal; resultados financieros proyectados; presentan objetivos hacia

los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan;

logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la

empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

1. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de

tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que

son responsables de participaren su logro.

2. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente

flexibles para ser modificados cuando las circunstancias

lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par

aprovechar las condiciones del entorno.

3. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles

en un horizonte de tiempo para poder determinar con

precisión y objetividad su cumplimiento.

4. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

5. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta

que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por

áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir

no deben contradecirse.

6. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que

se constituyan en elemento motivador, en un reto para

las personas responsables de su cumplimiento.

C. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos

aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las

características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario

establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en

un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o

urgencia.

Identificación de estándares: es necesario establecer

estándares de medida que permitan definir en forma

detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si

es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas

de control para determinar si los objetivos se han cumplido o

vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

D. TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos

identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en

generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o

corto plazo

Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos,

son notablemente más especulativos para los años distantes que

para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados

también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos

se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos

estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.

Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan

en función al objetivo general de la organización. También son

llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de

la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su

propósito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un

periodo menor a un año, también son llamados los objetivos

individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son

los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad

dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo

puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y

largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada

objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá

ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

E. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás

miembros de la organización importantes parámetros para la acción en

áreas como:

1. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la

responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en

la operación diaria y en la existencia de la organización y del

personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los

objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar.

Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que

lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

2. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia

se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de

los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la

organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos

de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una

empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de

que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben

lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo

entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su

disposición tan eficientemente como les es posible.

3. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una

organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si

los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la

toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.

4. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el

personal de una empresa debe ser evaluado para medir la

productividad individual y determinar lo que se puede hacer para

aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o

criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los

individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos

organizacionales deben ser considerados como los miembros más

productivos de ella. Las recomendaciones específicas para

aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los

individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija

hacia el alcance de sus objetivos.

F. PARAMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

OPERACIONALES: ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si

una organización tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser

capaces de decir si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los

resultados con los objetivos elaborados.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de

sistemas, se orienta al logro de resultados. En donde cada puesto define sus

objetivos en términos de resultados a lograr, que sean coherentes, específicos,

prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente. A través de

un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de manera

que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la

planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la

administración de los recursos humanos.

1. CARACTERISTICAS DE LA APO

a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su

superior

b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o

posición

c. Interrelación de los objetivos departamentales

d. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con

énfasis en la medición y el control

e. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes

f. Participación activa de la dirección

g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

2. PARTES BASICAS DE LA APO

a. Todos los miembros de una organización son asignados al

cumplimiento de una serie de objetivos que debe alcanzar

durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan

en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes.

b. Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para

determinar cuán cercano han llegado los empleados al

objetivo.

c. Se dan recompensas a los empleados con base en cuán

cerca llegaron al alcance de los objetivos.

3. PROCESO DE LA APO

1. Revisión de los objetivos del empleado: el gerente obtiene

una comprensión clara de los objetivos generales de la

organización.

2. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el

empleado se reúnen para acordar los objetivos que debe

alcanzar el empleado al final de un periodo normal de

operación.

3. Supervisión del progreso: durante el periodo de operación

normal y a diferentes intervalos, el gerente y el empleado

verifican si los objetivos están siendo alcanzados.

4. Evaluación del desempeño: al final de un período normal de

operación, se juzga el desempeño del trabajador en la

medida en que haya alcanzado los objetivos.

5. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con

base en la medida en que se han alcanzado los objetivos.

4. VENTAJAS DE LA APO

a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la

administración por objetivos se pueden resumir diciendo que

da por resultado una administración muy mejorada. No se

pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación

orientada hacia resultados es la única clase que tiene

sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes

a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados,

más que simplemente planear actividades o trabajos. Para

asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige

también que los gerentes piensen en la forma en que

lograrán los resultados, la organización y el personal que

necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que

requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el

control que u grupo de metas claras

b. Clarificación de la organización: otro beneficio importante de

la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las

estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir

en base a los resultados fundamentales que se espera

tengan las personas que los desempeñan.

c. Estímulo al compromiso personal: una de las grandes

ventajas de la APO es que estimula a las personas a

comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer

simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por

normas y decisiones; ahora son personas con propósitos

claramente definidos.

d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que

la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda

a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control

incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para

corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar

que se alcancen las metas.

5. DESVENTAJAS DE LA APO

a. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: a pesar de lo

sencilla que pueda parecer la administración por objetivos,

los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que

comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los

subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué

papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo,

cómo se pueden beneficiar los participantes. La filosofía está

elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección

encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer

las metas: al igual que cualquier otro tipo de planeación, no

puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes

se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que

conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja

su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas,

irreales o inconsistentes, es prácticamente imposible que los

gerentes estén en armonía con ellas.

c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente

verificables son difíciles de establecer, en particular si

necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad,

trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de

metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra

clase de planeación efectiva, aunque probablemente se

necesitara de más estudio y trabajo para establecer objetivos

verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para

desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el

trabajo a realizar.

d. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan

metas a corto plazo, rara vez a más de un año y con

frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe

el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a

expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los

superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos

actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean

diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.

e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan

para cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de

tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y

no representan un resultado bien pensado y bien planeado,

de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche

por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los

nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas

cambiadas o políticas modificadas.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONLES

A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí

mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos

principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos

de la organización se presentan a continuación:

1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que

pueda significativamente influir en la operación de la organización.

2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

3. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren

información de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes

secciones operativas de la empresa.

V. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZATIVO MANEJO Y DIFERENCIACION:

Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización.

Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional,

participan en el diseño organizacional, este involucra decisiones sobre seis

elementos claves:

Especialización del trabajo

Departamentalización

Cadena de mando

Amplitud de control

Centralización y descentralización

Formalizacion

A. OBJETIVOS DE DISEÑAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Debe diseñarse para determinar quien realizará cuales tareas y

quien será responsable de que resultados; para eliminar los obstáculos

al desempeño que resulta ante la confusión e incertidumbre respecto a

la asignación de actividades y para tender redes en cuanto a la toma de

decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los

objetivos empresariales.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

a. FORMAL:

Es la estructura intencional de funciones en una empresa

formalmente organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos

individuales deberán analizarse hacia las metas organizacionales.

Ej. Club rotario, contry club, club de leones, bomberos, empresas

privadas, bancos, universidades, familia

b. INFORMAL:

Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas

ni requeridas por una organización formal pero que surge espontánea/e

de la asociación entre si de las personas. Ej. Juego de canasta, grupo

de amigos, grupo de estudio, reuniones familiares, fiesta navideña.

B. DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura

de una organización. La misma nos deberá permitir alcanzar metas y

objetivos con eficacia y eficiencia asi mismo como gerentes debemos

decidir como queremos coordinar las actividades de manera vertical

como horizontal en cuanto al esfuerzo humano.

Adam Smith 1776, div del trabajo “la riqueza de las naciones”

C. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:

D. COMPLEJIDAD:

Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se

refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mas

sea la división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá

en la jerarquía y entre mas dispersas esten las unidades de la

organización geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y

actividades.

E. FORMALIZACIÓN:

Se conoce como algrado que una organización depende de

reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los

empleados.

F. CENTRALIZACION:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de

la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier

aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas

hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja

al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo más

conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

G. ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN

EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecánico y

orgánico, el mecánico es aquel que es rígido todo esta mecanizado, y el

orgánico es más moldeable, en el orgánico se pueden utilizar

estrategias para modificarlo o mejorar, el tamaño de la empresa en este

es de gran importancia, el uso de la tecnología y su entorno, el orgánico

es el más flexible, mientras que el mecánico es sumamente inflexible

por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos.

1. Organizaciones mecanicistas y orgánicas

Una organización mecanicista es una estructura rígida

y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de

especialización, una departamentalización rígida, amplitudes

de control reducidas, alto grado de formalización, una red de

información y poca participación en la toma de decisiones de

los empleados de niveles inferiores.

Las organizaciones mecanicistas tienden a ser

maquinas eficientes y dependen de manera considerable de

normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles

similares.

En contraste directo con la forma mecanicista de

organización esta la organización orgánica, que es una

estructura muy adaptable y flexible.

En vez de tener trabajos y reglamentaciones

estandarizados, la organización orgánica es flexible, lo que

permite cambiar rápidamente según lo que requieran las

necesidades. Las organizaciones orgánicas tienen división del

trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son

estandarizados. Debido a esto el personal tiene que estar muy

capacitado.

2. Mecanicista vs. Orgánica

Mecanicista

Alto grado de especialización

Departamentalización rígida

Cadena de mando definida

Amplitudes de control definidas

Centralización

Alto grado de formalización

Orgánica

Equipos interfuncionales

Equipos integrados por niveles jerárquicos

Libre flujo de información

Amplitudes de control extensas

Descentralización

Formalización escasa

Factores de contingencia

Los gerentes de alto nivel de la mayoría de las

organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseño de una estructura

adecuada. Saber cual es la estructura adecuada depende de cuatro

variables de contingencia:

La estrategia

El tamaño

La tecnología

Grado de incertidumbre ambiental

Estructura

Simple

Estructura

Funcional

Estructura

de

divisiones

Estructura

de Equipos

Estructura de

proyecto de

matriz

Estructura

sin limites

Estructura de

organización

que aprende

VI. CASO DE ESTUDIO

A. MISION: SATISFACER LAS NECESIDADES DEL SERVICIO DEL

LABORATORIO CLINICO ENMARCADO DENTRO DE LOS POSTULADOS

DE EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA PARA TODA LA POBLACION.

B. VISION SEGUIR FORTALECIENDO LA IMAGEN DE EFICIENCIA ,EFICACIA Y

EFECTIVIDAD

ORGANIGRAMA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CELEBRACIONES