Creación de Inteligencia Competitiva para Clusters … · Diciembre de 1996 Creación de...

Creación de Inteligencia Competitivapara Clusters Industriales-Edición Única

Title Creación de Inteligencia Competitiva para Clusters Industriales-Edición Única

Issue Date 1996-12-01

Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Item Type Tesis de maestría

Downloaded 31/05/2018 00:07:58

Link to Item http://hdl.handle.net/11285/570754

http://hdl.handle.net/11285/570754

Creación de Inteligencia Competitiva para

Clusters Industriales

TESIS

Maestría en Administración de Sistemas de Información.

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

POR

Carmen Celina Torres Arcadia

Diciembre 1996


División de Graduados e Investigación

Programa de Graduados en Informática

Los miembros de este comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Lic.Carmen Celina Torres Arcadia, sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Administración de Sistemas de Información.

Comité de Tesis:

________________________ Dr. Carlos Scheel Mayenberger

Asesor Principal

________________________ Ing. Elizabeth Gutiérrez de la Garza

Sinodal

________________________ Ing. Rafael E. Bourguet Díaz

Sinodal

________________________________________ Carlos Scheel Mayenberger, PhD.

Director de Programa de Graduados en Informática

Diciembre de 1996

Creación de Inteligencia Competitiva para

Clusters Industriales

POR

Carmen Celina Torres Arcadia

TESIS

Presentada a la División de Graduados e Investigación

Este Trabajo es requisito Parcial

para obtener el Título de Maestro en Administración de Sistemas de Información


Diciembre 1996

IV

Dedicatoria

A Dios.

A mis padres Raúl y Clara.

A mis hermanos Silvia (U), Ana, Cecilia, Felipe, Luisa, Raúl, Beatriz, Luz, Arturo, Martha y Clara.

A mis sobrinos Lucero, Arturo, Pablo, David, Fabiola y Priscila.

Su apoyo ha sido una constante en mi vida.

V

Doy Gracias al Señor porque es bueno, porque su misericordia es

eterna....

[Salmo 118]

VI

Reconocimientos

Este trabajo de tesis es el resultado del esfuerzo de un gran equipo de trabajo, al que he tenido el honor de pertenecer. Durante el desarrollo de CompStrat© hemos invertido nuestro mejor esfuerzo y dedicación, y creo que la mayor motivación ha sido el considerar a CompStrat© como una aportación real para apoyar el desarrollo de las empresas, pues consideramos al sector productivo como el principal realizador del cambio hacia una sociedad que ofrezca mejores oportunidades de vida para todos.

Mi total reconocimiento a quienes forman el equipo de CompStrat©:

Dr. Carlos Scheel Mayenberger

Ing. Elizabeth Gutiérrez de la Garza

Lic. Alejandra Hernández Maldonado

Ing. Blanca Evelia Ramírez Cooremans

Ing. Blanca Idalia Gracia Mendívil

Lic. Luz del Carmen Blancas Mendivil

Reconocimiento especial a quienes me han apoyado y honrado con su amistad durante el desarrollo de esta tesis:

Ing. Rafael E. Bourguet Díaz

C.P. Clara Elizabeth Torres Arcadia

Srita. Amparo Muñoz Solís

VI

Resumen

En este trabajo de tesis se documenta el procedimiento de CompStrat© Sectorial, una metodología para apoyar el desarrollo de inteligencia competitiva en clusters industriales, entendiéndose como inteligencia competitiva al compendio y análisis de información para desarrollar estrategias que mejoren la competitividad de las empresas.

Los cluster industriales son redes de empresas e instituciones que participan directa o indirectamente en la fabricación y distribución de líneas de productos exitosos. Un producto exitoso, es aquel que por sus características propias y/o de la región donde se produce, ofrece ventajas y oportunidades que pueden ser aprovechadas por las empresas que integran el cluster, de tal forma que el producto exitoso es el punto común que da cohesión al cluster.

CompStrat© Sectorial es una guía probada para recopilar la información competitiva necesaria y suficiente, ofrece un método y tecnología de información para analizarla y generar las estrategias genéricas del cluster y, además, propone las acciones para ejecutar esas estrategias.

Sobre las estrategias genéricas y sus acciones se establecen los proyectos de alto impacto a nivel de cluster, inter-cluster, regional/nacional y finalmente empresarial, es decir desde las estrategias específicas de cada empresa del cluster hasta la política económica, todas alineadas y por lo tanto dispuestas para el éxito.

Se incluye como caso práctico los resultados obtenidos de la aplicación de CompStrat© Sectorial en un Cluster de la Industria Gráfica, proporcionando con esto un ejemplo del alcance de la metodología. En el caso se incluyen resultados parciales que permiten identificar claramente la forma en que se obtuvieron las estrategias genéricas. Al final de CompStrat© Sectorial se evalúan las estrategias en forma individual por los integrantes del cluster, marcándose así el inicio de CompStrat© Empresarial, la metodología para analizar a las empresas en forma autónoma pero interdependiente.

VII

Tabla de Contenido

Lista de Figuras X

Capítulo 1 Introducción 1

1.1 Antecedentes 1

1.2 Objetivo 3

1.3 Alcance 3

1.4 Contenido de la Tesis 5

Capítulo 2 Base Teórica 6

2.1 Modelo de la Cinco Fuerzas 6

2.2 Sistema de Valor 7

2.3 Arena Competitiva 10

2.4 Cluster Industrial 11

2.5 Enlace con la Metodología Propuesta 13

Capítulo 3 Metodología Propuesta 15

3.1 Antecedentes 15

3.2 Red de Inteligencia del Cluster 15

3.3 Actividades del Grupo Nominal 18

3.4 Unidad Estratégica de Negocios y la INDUBASE 19

3.5 Perfil de Atractividad 20

3.5.1 Factores Ambientales (Externos) 20

3.5.2 Factores de la Industria (Internos) 21

3.6 El AKB de CompStrat© 23

Capítulo 4 Procedimiento 25

4.1 Definición del Cluster Industrial 25

4.1.1 Agrupación de Productos Exitosos 26

4.1.2 Definición del Cluster 27

Tabla de Contenido

VII I

4.2 Red de Inteligencia del Cluster 27

4.2.1 Producto Clave/Validación del Cluster 28

4.2.2 Necesidades 28

4.2.3 Tipos de Compradores 29

4.2.4 Productores de Valor Agregado 30

4.2.5 Punto de Diferenciación 30

4.2.6 Cobertura Geográfica 30

4.2.7 Sostenibilidad de la Demanda 31

4.2.8 Infraestructura Funcional y de Apoyo 31

4.3 Generación de la Arena 33

4.3.1 Arena 33

4.3.2 Resumen de la Arena 33

4.4 Perfil de la Industria y de sus Participantes 33

4.5 Perfil de Atractividad del Cluster Industrial y Formulación de la Estrategia Genérica 34

4.5.1 Perfil de Atractividad del Cluster Industrial 34

4.5.2 Metas Estratégicas 34

4.5.3 Estrategias Genéricas y sus Acciones 35

4.6 Planes de Acción 36

4.6.1 Proyectos de Alto Impacto 37

4.5.1 Proyectos a Nivel de Cluster, Inter-Cluster y Regional/Nacional 37

4.7 Enlace con CompStrat© Empresarial 38

Capítulo 5 Resolución del Caso Práctico 39

5.1 Antecedentes 39

5.1.1 Definición del Cluster Industrial 39

5.1.2 Dinámica de los Grupos de Trabajo 39

5.1.3 Fases de la Metodología y los Resultados que se obtuvieron 39

5.2 Representación Interrelacional del Cluster 40

5.2.1 Producto Clave 42

5.2.2 Necesidades 42

5.2.3 Tipos de Compradores 42

5.2.4 Productores de Valor Agregado 43

5.2.5 Punto de Diferenciación 43

5.2.6 Cobertura Geográfica 43

Tabla de Contenido

IX

5.2.7 Sostenibilidad de la Demanda 44

5.2.8 Infraestructura Funcional y de Apoyo 44

5.3 Generación de la Arena 47

5.3.1 Despliegue de la Arena 47

5.3.2 Resumen de la Arena 48

5.4 Perfil de la Industria y de sus Participantes 48

5.5 Perfil de Atractividad del Cluster Industrial y la Estrategia Genérica del Cluster 48

5.5.1 Perfil de Atractividad del Cluster Industrial 48

5.5.2 Metas Estratégicas 48

5.5.3 Estrategias Genéricas y sus Acciones 49

5.6 Definición de losPlanes de Acción 49

5.6.1 Proyectos de Alto Impacto 50

5.6.1 Proyectos Cluster, Inter-Cluster y Regional/Nacional 50

Capítulo 6 Conclusiones 51

Anexos Anexo 1 Resumen de la Arena 53

Anexo 2 INPROF 55

Anexo 3 Cómo Producen las Empresas de Clase Mundial en Forma Genérica los Factores que Crean Atractividad 57

Anexo 4 Propuesta de Cómo Producirá el Cluster los Factores Clave de Atractividad 61

Anexo 5 Estrategias Genéricas y sus Acciones 64

Sugerencias para Futuros Trabajos 66

Referencias Bibliográficas 68

Vita 69

X

Lista de Figuras

Número Descripción Página

1.1 Ciclo de enriquecimiento de la competitividad 2

1.3.1 Sistema de Valor de la Industria 4

1.3.2 Alcance de CompStrat© Sectorial 4

2.1.1 Modelo de las Cinco Fuerzas 7

2.2.1 Cadena de Valor 8

2.2.2 Sistema de Valor 8

2.3.1 Arena Competitiva 11

2.4.1 Cluster industrial 12

3.1.1 Interrelaciones en el cluster industrial 15

3.2.1 Red de inteligencia del cluster 16

3.3.1 Procedimiento básico 19

3.4.1 INDUBASE 20

3.5.2.1 Relación entre las barreras de entrada y salida 22

3.5.1 Arquitectura del AKB de CompStrat© [Gutiérrez, 92] 23

3.5.2 Atractividad de la industria 24

3.5.3 Estrategias genéricas 24

4.1.1.1 Criterios para selección de productos 26

4.1.1.2 Selección de productos 26

4.1.2.1 Criterios para selección de líneas de productos 27

4.2.1 Red de inteliencia del cluster 28

4.2.2.1 Selección de necesidades 29

4.2.3.1 Selección de compradores 29

4.2.5.1 Puntos de diferenciación 30

4.2.6.1 Cobertura geográfica 31

4.2.7.1 Sostenibilidad de la demanda 31

4.2.8.1 Red de inteligencia del cluster 32

4.2.3.3 Matriz del inventario de la infraestructura relacionada y de apoyo 32

4.3.1.1 Matriz de la arena competitiva 33

Lista de Figuras

XI

4.5.1.1 Resultados presentados por el AKB 34

4.5.2.2 Metas estratégicas 35

4.5.3.1 Metas y las estrategias genéricas 35

4.5.2.2 Estrategias genéricas 36

4.6.1.1 Proyectos de alto impacto 37

4.6.1.1 Proyectos a diferentes niveles 37

4.7.1 CompStrat© 38

5.2.1 Red de inteligencia del cluster de la industria gráfica 41

5.2.8.1 Inventario de la Industria Relacionada y de Apoyo 46

5.3.1.1 Matriz de la arena competitiva del cluster de la industria gráfica.. 47

1

Capítulo 1

Introducción

1.1 Antecedentes.

Una nación debe alcanzar éxito competitivo para incrementar el nivel y la calidad de vida de sus habitantes, para lograrlo es necesario cambiar las formas de competir de las regiones geográficamente conexas, mediante la promoción y el mantenimiento de una sinergia entre las empresas del sector industrial.

Desde el sector público hasta las mismas unidades de negocios que forman las cadenas de producción del sector, deben compartir ciclos de ganar-ganar en forma eficaz, sistémica y sostenible. De esta forma se logra incrementar la atractividad integral de los sectores industriales a través de programas de apoyo acordes a las necesidades y oportunidades específicas de la industria.

La empresa pequeña, mediana o grande, debe buscar ubicarse en industrias competitivas. Debe contar con unidades de negocio autónomas pero interdependientes, proveedores excelentes, clientes exigentes, rivalidad bien determinada, capacidades para innovar, tecnologías de vanguardia y costos bajos. Si esto no es accesible en sus localidades, las empresas deben agruparse funcionalmente y formular e implantar estrategias para lograr localmente un buen posicionamiento.

En la actualidad el contar con una perspectiva clara y precisa de globalización es una necesidad compartida por los integrantes del sistema de valor de la industria, ya que de este conocimiento depende en gran medida la identificación de oportunidades y su aprovechamiento.

Para lograr aprovechar la atractividad de la industria y lograr altos niveles competitivos hay que analizar las empresas que forman la industria, de tal forma que sea posible establecer una política industrial congruente con todos los participantes pequeños, medianos y grandes para que en forma conjunta creen un ciclo reforzador que permita el mejoramiento económico del país.

Dong-Sung Cho, de desarrollo Koreano, propone su modelo de “ciclo de enriquecimiento de la Competitividad”, en el que demuestra la fuerte relación de los constituyentes de la economía y un mecanismo apropiado para generar riqueza económica en la región. El ciclo parte de que se requiere contar con productos altamente competitivos, para lo cual se debe desarrollar la competitividad empresarial y la competitividad de los sectores industriales, incrementando con esto la competitividad de la Nación, cerrando un ciclo reforzador para desarrollar productos altamente competitivos (figura 1.1.1).

Introducción

2

Incremento dela competitividad

de la NaciónCompetitividad de

los SectoresIndustriales

Alta competitividadde las empresas

Productos altamentecompetitivos en función de =

f(comp. empresarial,comp. sectorial,

política industrial)

CICLO DE ENRIQUECIMIENTODE LA COMPETITIVIDAD

Adaptado de Dong-Sung Cho/Korea

Figura 1.1.1 Ciclo de Enriquecimiento de la Competitividad

M. Porter propone el “cluster” o agrupamientos industriales para analizar en forma integrada cada uno de los sectores que hacen a una región geográfica industrialmente exitosa. Esta herramienta permite desplegar los elementos constituyentes relacionados en los que una región tiene ventaja competitiva, destacando las empresas de alto rendimiento así como sus interdependencias. Toda esta información forma la inteligencia competitiva del cluster industrial.

La inteligencia competitiva es la base de información para generar estrategias viables y efectivas, con las que se aprovechen y fortalezcan las conexiones existentes entre los integrantes del cluster, permitiendo así el desarrollo económico de una región.

Bajo estas perspectivas surge CompStrat© Sectorial [Scheel, 96], una metodología propuesta para el análisis estratégico de clusters industriales. Esta metodología constituye el marco general para el desarrollo empresarial. CompStrat© Sectorial provee al estratega, al administrador y al sector público un panorama globalizado y sistémico de la industria que indica en donde es más confiable el desarrollo de estrategias generales y específicas para las empresas que participan en el cluster.

El modelo que se propone se basa primordialmente en la identificación de todos los elementos que intervienen en la cadena de proveedores, productores, compradores e industrias e instituciones relacionadas y de soporte, las cuales se unen para producir una línea de productos clave y exitosos, que cubren necesidades bien determinadas y que son los que caracterizan en forma diferencial al cluster industrial.

Introducción

3

1.2 Objetivo.

El objetivo de esta tesis es documentar el procedimiento para la aplicación de CompStrat© Sectorial, una metodología que está dirigida a la creación de inteligencia competitiva para clusters industriales. CompStrat© Sectorial es un método para desarrollar el estudio sistémico de las empresas, sus competidores, proveedores, compradores, industria relacionada y de soporte, estableciendo con esto las bases para el desarrollo de estrategias viables y acordes a la realidad de la industria y de sus participantes.

Las siguientes son algunas de las oportunidades que se pueden derivar de la aplicación de CompStrat© Sectorial:

• Estructurar clusters industriales que sean exitosos localmente en una región geográfica específica para apoyarlos en el desarrollo de una estrategia que les permita competir internacionalmente.

• Ayudar a los participantes a desarrollar una visión global de la industria que les permita identificar y aprovechar la ventaja competitiva de su industria.

• Proveer a las organizaciones integrantes del cluster industrial de un mapa estratégico, donde sea posible visualizar cuáles son las condiciones de la industria, cuál es su posición actual e inferir en dónde es más conveniente competir.

• Aportar las bases para el diseño de una política industrial del sector público congruente con las oportunidades de la industria, la conveniencia de las relaciones y las necesidades de los participantes del cluster.

• Encontrar sinergias y aprovecharlas.

• Establecer alianzas y coaliciones estratégicas.

• Crear una cultura de competitividad en el cluster.

1.3 Alcance.

El alcance de esta tesis está en función de CompStrat© Sectorial, por lo que a continuación se describen los alcances de esta metodología.

CompStrat© Sectorial parte de una estructura relacional de entidades, en donde se identifican las empresas que forman el sistema de valor agregado, las cuales aportan herramientas, productos, procesos o servicios de gran margen diferencial que usualmente crece al exportar estos factores sobre mercados mundiales (figura 1.3.1).

Introducción

4

Valor agregado por las empresas del sector

Empresa-objetivo(target)

Proveedores Productores/CompetidoresEmpresas de un

mismo grupoestratégico

Compradores ygeneradores devalor agregado

Empresas de Industriasrelacionadas y de

soporte

Valor agregadode todo elsistema deempresas

Empresas devalor agregado

Compartición derecursos comunes

por medio de alianzas

•• Exportar• Cobertura local

inmejorable• Grandes márgenes• Posicionamiento

internacional

Productos

Clave

de

Figura 1.3.1 Sistema de valor de las industrias.

A este sistema de valor básico se le complementa con la estructura funcional y de apoyo, conceptualizando con esto la arena competitiva y la representación gráfica del cluster.

El producto final de CompStrat© Sectorial consiste en generar, a partir de la información captada y procesada, las estrategias genéricas para la mayoría de las empresas que constituyen el cluster industrial analizado, así como el perfil industrial del mismo y su atractividad para competir en forma grupal. Estos indicadores forman la Inteligencia Competitiva del ecosistema de negocio del cluster.

El siguiente paso es el generado por CompStrat© Empresarial [Scheel, 92], en el que se propone una estrategia para cada una de las empresas líderes del cluster, de tal forma que al posicionarlas adecuadamente dentro de la industria, éstas se desarrollarán más efectivamente en forma alineada. Se generarán “clusters” más fuertes y de clase mundial, preparados para competir en las grandes ligas, mejorando esto finalmente la posición competitiva del país.

Se parte del análisis del entorno del la industria, el cual afecta individualmente a las empresas, pero al visualizarlas como parte de un sistema de valor, y en un concepto más amplio, dentro de un cluster, es posible desarrollar estrategias genéricas (CompStrat© Sectorial), las cuales serán congruentes a su vez con la estrategia de negocios de las empresas (CompStrat© Empresarial), apoyando a una política sectorial generada por el sector público, todo lo anterior alineado a una visión compartida entre empresa-cluster-sector público (figura 1.3.2).

SectorPúblico

ENTORNO

CLUSTER

Estrategiade negocios delas empresas

del cluster

Estrategiagenéricadel sectoro cluster

PolíticaSectorial

VISIÓNCOMPARTIDA

ENTORNO

E E

E E

Figura 1.3.2 Alcance de CompStrat© Sectorial.

Introducción

5

De la visualización de la arena en donde el cluster se desarrolla y de los indicadores del sector industrial, de su perfil y de su atractividad se crean una serie de retos entre oportunidades y amenazas que deben ser afrontados por cada una de las empresas líderes que forman parte del cluster industrial.

Estos retos requieren que la empresa desarrolle habilidades para detectar rápidamente las necesidades del medio, la ubicación de la demanda, las oportunidades de la industria, las acciones de los competidores, los impactos del mercado, sus cambios y tendencias y alinear su estrategia empresarial con una congruente política industrial para competir más eficazmente.

Estas habilidades estructuradas adecuadamente por CompStrat© forman una Cultura de Desarrollo de la Competitividad de la Empresa en un entorno ambiental conocido y hasta cierto punto “controlable”.

1.4 Contenido de la Tesis.

En el capítulo 2 se establecen las bases teóricas sobre las que está fundamentado CompStrat© Sectorial, presentándose un resumen de los modelos seleccionados, resaltando los conceptos relevantes que son utilizados en la metodología.

En el capítulo 3 se exponen los antecedentes de CompStrat© Sectorial, se explican los conceptos y mecanismos básicos que son utilizados durante su desarrollo, así como el rol que desempeñan los participantes en el transcurso de la metodología.

El procedimiento es presentado en el capítulo 4 a manera de pasos, especificando en cada uno ellos el papel que desempeñan los participantes, ya que al tratarse de un proceso inductivo, existe participación constante de los que integran el equipo de trabajo. El proceso va desde la definición del cluster hasta el enlace con CompStrat© Empresarial.

El capítulo 5 es un compendio de los resultados de un caso de aplicación de CompStrat© Sectorial para la creación de inteligencia competitiva de un sector de Costa Rica.

Para terminar, en el capítulo 6, se presentan las conclusiones de este trabajo de tesis, mostrando el alcance de los productos de CompStrat© Sectorial así como su trascendencia en un mundo global.

6

Capítulo 2

Base Teórica

La atractividad de la industria está en función de la estructura del sector industrial donde se compite, entendiéndose por sector industrial el mercado en el que productos similares o estrechamente relacionados se venden a los compradores para satisfacer sus necesidades [Porter, 85]. Ésta será la unidad de análisis que se utilizará en la metodología, usando como marco teórico cuatro modelos: las cinco fuerzas [Porter, 80], el sistema de valor [Porter, 85], la arena competitiva [Porter, 80] y el cluster industrial [Porter, 90], los cuales están enfocados al análisis de la estructura del sector industrial.

CompStrat® Sectorial se apoya en estos modelos para conseguir la creación de inteligencia competitiva, ofreciendo productos que permitan identificar y potenciar las habilidades y capacidades de los integrantes del cluster.

2.1 Modelo de las Cinco Fuerzas.

Este modelo puede ser usado para analizar sistemáticamente la estructura de una industria determinando la intensidad de la competencia y su rentabilidad, a través del impacto de las cinco fuerzas: compradores, proveedores, competidores en el sector industrial, sustitutos y competidores potenciales, que en conjunto determinan la intensidad competitiva, así como la rentabilidad del sector industrial [Porter, 80].

⇒ Los elementos que se analizan son (figura 2.1.1):

Poder de negociación de los compradores: sensibilidad de los compradores al precio y relativo poder de negociación (tamaño y concentración, integración vertical y compradores informados).

Poder de negociación de los proveedores: especialización del insumo, proporción de las compras con respecto a la producción total y importancia relativa del insumo con respecto al producto final.

Rivalidad entre competidores: concentración de compradores, diversidad de competidores, diferenciación de productos, exceso de capacidad, barreras de salida y condiciones de costo.

Amenaza de sustitutos: productos que satisfacen la misma necesidad, pero que pueden ofrecer mejor precio y/o mejor servicio.

Barreras para entrar: capital requerido, economías de escala, ventaja en costos absoluta, diferenciación de productos, acceso a canales de distribución, proveedores calificados, barreras gubernamentales y relaciones.

Base Teórica

7

Sust i tutos

C o m p r a d o r e sP r o v e e d o r e s

C o m p e t i d o r e sp o t e n c i a l e s

R i v a l i d a d e n t r e l o s

c o m p e t i d o r e s

e x i s t e n t e s

A m e n a z a d e n u e v o s

i n g r e s o s a l s e c t o r

P o d e r d e n e g o c i a c i ó n

d e c o m p r a d o r e s

P o d e r d e n e g o c i a c i ó n

d e p r o v e e d o r e s

A m e n a z a d e p r o d u c t o s o

s e r v i c i o s s u s t i t u t o s

C o m p e t i d o r e s en el

Sector Industr ia l

Figura 2.1.1 Modelo de las cinco fuerzas

No todos los componentes tienen la misma importancia, ésta depende del impacto que tienen en el proceso, por eso es necesario analizar la interacción de los factores con la industria y así determinan su valor real.

El análisis de estos elementos permite identificar cuáles son las características estructurales que determinan la naturaleza de la competencia en un sector en particular, identificando las características básicas y fundamentales de la industria.

2.2 Sistema de Valor

La Cadena de Valor es un concepto introducido por Michael Porter [Porter, 85] como una herramienta para analizar en forma sistemática todas las actividades de una empresa y la forma en que éstas se encuentran relacionadas e interactúan.

Las actividades de valor se dividen en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, listadas a lo largo de la base de la figura 2.2.1, son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa las actividades primarias pueden dividirse en las cinco categorías genéricas mostradas en la figura 2.2.1.

Base Teórica

8

Actividades Primarias

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

Logística

InternaOperaciones

LogísticaInterna

Marketing

y

Ventas

Servicio

MARGEN

MARGEN

Actividadesde Apoyo

Figura 2.2.1 Cadena de Valor

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo tecnológico y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no está asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera.

La cadena de valor disgrega la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y la fuente de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades, que Porter llama sistema de valor; el conocer cómo encaja la empresa dentro de este sistema de valor general es lo que permite obtener y mantener ventaja competitiva (figura 2.2.2).

Empresas de un so lo sec tor industr ia l

Empresa d ivers i f i cada

Cadenas de valorde proveedores

Cadenas de valorde la empresa Cadenas de valor

de canal

Cadenas de valorde comprador

Cadenas de valorde proveedores

Cadenas de valorde la empresa Cadenas de valor

de canal

Cadenas de valorde comprador

Cadenas de valorde la empresa

Cadenas de valorde la empresa

Figura 2.2.2 Sistema de valor.

Base Teórica

9

La cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son relaciones entre la manera en que se relaciona una actividad y el costo o desempeño de la otra. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: Optimización y Coordinación. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes:

• La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.

• El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.

• Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.

• Las funciones de servicios de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.

La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en la que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras.

Los eslabones verticales son los que existen entre la cadena de valor de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y los canales de distribución; representan la manera en que las actividades de proveedores o de canales de distribución son desempeñadas, afectando el costo de distribución de una empresa (y viceversa). Los eslabones verticales pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una empresa.

Los eslabones entre la cadena de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden ofrecer oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.

Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor, la coordinación y una optimización conjunta puede bajar los costos y aumentar la diferenciación. La diferenciación en los productos del sector industrial resultan de las maneras en que los productos de las empresas son usados en la cadena de valor de los compradores.

De la coordinación de los eslabones verticales se desprende el concepto de coaliciones, que son tratos a largo plazo, para ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempeñe una actividad de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay dos tipos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales.

Las coaliciones son un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciación de los eslabones verticales sin una integración real (alianzas), sino resolviendo las dificultades de coordinación entre empresas puramente independientes.

El conocer este panorama ampliado de la cadena de valor permite a las empresas identificar oportunidades para que los participantes aumenten su ventaja competitiva. Estos eslabones verticales introducen el concepto de una relación de ganar-ganar entre la empresa, sus proveedores y los canales, ya que las oportunidades que surjan tendrán un

Base Teórica

10

enfoque en el que se busca optimizar procesos que tengan repercusión en la cadena de valor del proveedor o en los canales de distribución.

El análisis del sistema de valor también conlleva a la visualización del panorama competitivo, el cual entre más amplio sea puede ayudar a la empresa a desempeñar más actividades de valor internamente, debido a que cuando se ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce con frecuencia.

Por lo anterior se concluye que analizando las cadenas de valor de los proveedores, competidores y clientes en un sector industrial, es decir el sistema de valor, es posible diagnosticar muchos de los elementos de la estructura del sector industrial, así como encontrar fuentes alternas de ventaja competitiva a través del aprovechamiento de las relaciones intrínsecas que existen entre los participantes de la industria.

2.3 Arena Competitiva.

El tomar decisiones estratégicas es una actividad fundamental durante el reto por alcanzar el éxito y aunque se realizan cotidianamente se necesita inteligencia para lograrlo, esto es:

• para tomar decisiones estratégicas, se necesita tener una estrategia, • para definir una estrategia se debe saber a dónde se quiere ir y • para saber a dónde se quiere ir es necesario saber dónde se está y qué se hace para

estar ahí.

Drucker fue uno de los primeros escritores que mencionó la importancia crucial que representa para las empresas el contestarse la pregunta: “¿Cuál es nuestro negocio?” [Drucker, 55], para lo que propone realizar un análisis que permita identificar las necesidades que cubre la empresa en el mercado. Levitt [Levitt, 60] propone que la definición de un negocio es mejor cuando es explicada en función de las condiciones del mercado, ya que éstas tienden a ser menos inestables que las demás determinantes de la industria.

El desconocimiento de la estructura industrial en la que se compite ocasiona que las empresas cometan errores, Porter [Porter, 91] señala algunos de ellos, llamándolos los “Cinco Errores Fatales”: (1) mal interpretar la atractividad de la industria, (2) poseer ventajas competitivas no adecuadas, (3) seguir una ventaja competitiva que no es sostenible, (4) comprometerse con una estrategia porque permite crecer rápido y (5) no hacer explícita la estrategia y no comunicarla a los empleados. Estos errores muestran la “miopía” con que muchos administradores definen y ejecutan sus estrategias pasando por alto que para poder construir una estrategia viable y efectiva primero se debe analizar su entorno y sus participantes, es decir, definir la arena competitiva.

Porter define arena como el grupo de empresas que compiten por los mismos compradores [Porter, 80]. Acorde a esta idea Abell considera que la arena competitiva

Base Teórica

11

puede ser vista “como una serie de sobreposiciones de diferentes negocios interceptados unos con otros, pero no necesariamente congruentes entre sí” [Abell, 80] (figura 2.3.1).

La definición de la arena competitiva permite a las empresas identificar los participantes que interactúan para satisfacer las necesidades de los clientes, en donde las relaciones que se dan entre los participantes son determinantes para establecer la atractividad de la industria.

Necesidades

Tipos de Compradores

Nicho de mercado

Figura 2.3.1 Arena Competitiva.

Porter menciona que es necesario conocer a fondo la estructura de la industria ya que la estrategia consiste en seleccionar la posición más favorable para competir [Porter, 91].

2.4 Cluster Industrial.

Las industrias se están agrupando y se apoyan en comunidades de ellas, de forma diferente a como se hacía en el pasado. Originalmente se conocía a un cluster industrial como un tipo de industria simple que se congregaba en una región específica. Hoy en día un cluster industrial o red estratégica de negocios, es mejor definido con base en sus funciones que en sus productos [Schriner, 95]; en lugar de referirnos a empresas de una específica industria agrupada en una área geográfica, hoy en día las empresas se agrupan por proveedores de material, transferencia de tecnología, compradores de unos y aun competidores de otros (figura 2.4.1).

El proceso de agruparse por clusters industriales se recomienda como un medio para mejorar el encausamiento de los esfuerzos de las partes que lo constituyen, porque permiten capitalizar las relaciones económicas entre sectores industriales específicos y porque proveen los medios para ayudar a definir la estrategia de desarrollo económico de una región.

Un cluster industrial es un grupo de compañías que cuentan con un activo conjunto de relaciones entre ellas para lograr eficiencia individual y competitividad. Estas relaciones caen dentro de tres categorías generales: (1) relación entre compradores y proveedores, (2) relación entre competidores y colaboradores y (3) relación por recursos compartidos [Anderson, 94].

Base Teórica

12

E m p r e s a s

Líderes

( G e n e r a d o r a s d e r i q u e z a )

S i s t e m a d e P r o v e e d o r e s( E m p r e s a s p r o v e e d o r a s d e

m a t e r i a s p r i m a s , c o m p o n e n t e s

y servicios)

INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA

R e c u r s o s

H u m a n o s

Tecnología R e c u r s o s

Financierosy de Cap i t a l

Cl ima de

Negocios

I n f r a e s t r u c t u r a

Física

C o o p e r a c i ó n , c o l a b o r a c i ó n ,

c o m p e t e n c i a s , v í n c u l o s

c o m p r a d o r - p r o v e e d o r

Figura 2.4.1 Cluster Industrial.

El factor común de estas relaciones es la premisa de que las empresas se

benefician por su proximidad geográfica y funcional, potenciando enormemente las cadenas industriales, con la posibilidad de mejorar a corto plazo la atractividad de todo el sector industrial. El objetivo de estas formas de organización industrial es el de formar grupos prósperos de gran valor a través de la identificación de sectores exitosos o potencialmente exitosos y la definición de ventajas específicas.

Organizar las empresas en clusters industriales es particularmente benéfico para las pequeñas y medianas empresas, quienes actuando aisladamente encuentran dificultad para competir en mercados internacionales, sin embargo, al agruparse pueden potenciar y optimizar sus habilidades y capacidades.

Humphrey y Schmitz [Humphrey/Schmitz 96] encontraron que los clusters industriales que resultaron ser más exitosos fueron aquéllos en los que se encontraban los siguientes atributos:

A. orientado al cliente, es decir que está impulsado por la necesidad de conocer la demanda de los clientes;

B. colectivo, porque los apoyos son direccionados a un grupo de empresas, lo que baja los costos de asistencia y ayuda, además de propiciar la comunicación entre los integrantes, eficientando los procesos interrelacionales; y

C. acumulativo, debido a que existe acumulación de capacidad para mejorar, permitiendo el desarrollo individual y el agrupamiento, favoreciendo con esto la no dependencia de apoyos externos, ya que ser competitivo no es un estado, es un proceso de permanecer competitivos a través de mejoramiento e innovación. El objetivo es desarrollar capacidades de grupos de empresas para generar procesos de mejora derivados de las ligas entre las empresas y del contacto con el mercado, de tal forma que el apoyo público se transforme gradualmente de crítico a normal.

Base Teórica

13

La participación del gobierno es un elemento que debe ser considerado en la organización y desarrollo de los cluster, Andrew Procassini al respecto concluyó [Procassini, 1996]:

• La relación entre la industria y el gobierno son necesarios para desarrollar industrias de alta tecnología requeridas para mantener los estándares de vida de los ciudadanos.

• Gran énfasis en igualdad de las relaciones, no solamente del gobierno con la industria sino también de unas compañías con las otras (redes de) compañías de la industria. Menor énfasis en relaciones de subordinación y mayor énfasis en la necesidad de cooperación voluntaria de individuos y organizaciones.

• El sector intermedio compuesto por asociaciones de intercambio, consorcios y grupos informales, será de gran importancia para las naciones que busquen la competitividad global porque, bajo este contexto, los sectores privados y públicos ya no estarán claramente separados.

Procassini considera que los cambios en la actitud y en las prácticas se requieren para lograr los objetivos de este nuevo modelo de colaboración gubernamental. El rol del gobierno y sus funciones deberán ser reexaminadas e inventadas, de acuerdo a las necesidades de la industria que a su vez deberán de reexaminarse y reinventarse, todo esto con el fin de que ambos cumplan con este modelo de colaboración y prosperen en una nueva economía.

Con lo anterior, se puede concluir que el papel del gobierno es más de proveedor que de organizador y director del cluster, en donde se deja de manifiesto que el punto de equilibrio que se busca en este tipo de economías es aprendizaje y cooperación mutua.

2.5 Enlace con la Metodología Propuesta.

La creación de inteligencia competitiva parte de la necesidad de conocer la atractividad de la industria, de tal forma que sea posible identificar las oportunidades inherentes a la estructura de la industria.

En un sentido más amplio se encuentran los cluster industriales, en los que empresas independientes se relacionan y organizan en un sistema de valor para la generación de productos exitosos. En este tipo de coaliciones la creación de inteligencia tiene un aplicación más amplia y sugerente, ya que las oportunidades de la industria se traducen en la búsqueda de eslabones verticales que permitan bajar los costos y aumentar la diferenciación a través del aprovechamiento de las relaciones que se dan entre los participantes.

Para poder identificar los eslabones verticales más relevantes, es necesario identificar los socios de coalición y las fuerzas que determinan la naturaleza de competencia, estableciendo con ellas las características básicas de la industria, de tal forma que la estructura del cluster industrial está formada por los participantes del sistema de valor (proveedores, productores, productos, necesidades y compradores) y la

Base Teórica

14

infraestructura funcional y de apoyo (industrias relacionadas y de apoyo, servicios relacionados, materias primas y maquinaria de transformación).

Para asegurar el éxito del cluster es necesario darle un sentido de orientación al cliente, esto se logra partiendo de líneas de productos exitosos que satisfagan las necesidades de clientes actuales y potenciales.

Las relaciones entre gobierno y la industria deben ser de carácter cooperativo, buscando la participación voluntaria y evitando la subordinación.

La arena competitiva se ofrece como un producto importante de la creación de inteligencia competitiva, en donde se representa en una matriz bidimensional a las empresas que con sus productos satisfacen las necesidades de compradores específicos; el resultado es un mapa que muestra nichos de mercado, la concentración de productores y la oportunidad de desarrollar productos para posicionarse en mercados potenciales.

En resumen, CompStrat® Sectorial se apoya en estos modelos para conseguir la creación de inteligencia competitiva, ofreciendo productos que permitan identificar y potenciar las habilidades y capacidades de los integrantes del cluster, favoreciendo la coordinación y optimización de sus procesos.

15

Capítulo 3

Metodología Propuesta

3.1 Antecedentes.

La posición competitiva del cluster y de las empresas que lo forman se alcanza y se sostiene mediante la generación de ventajas competitivas que se derivan principalmente de:

√ el conocimiento profundo de la industria;

√ la innovación en todos sus aspectos: tecnológico, estratégico, metodológico, y/o cultural y

√ el poseer y tener la capacidad de implantar una estrategia de altos rendimientos.

Estas ventajas convergen en un incremento de bienestar a la comunidad logrando que la economía genere un proceso de enriquecimiento creciente, sistémico integral y dinámico [Scheel, 96].

El modelo que se propone se basa primordialmente en la identificación de todos los elementos que intervienen en la cadena de proveedores, productores, compradores e industrias e instituciones relacionadas y de soporte, las cuales se unen para producir una línea de productos clave y exitosos, que cubren necesidades bien determinadas y que son los que caracterizan en forma diferencial al cluster industrial (figura 3.1.1).

ProductosClave

IndustriasRelacionadas conla producción de

los:

ServiciosRelacionados

con los:

Maquinaria deTransformación

para la producción de:

Proveedores deMaterias

Primas de los:

Compradores(usuarios finales)

Necesidadescubiertas por losproductos a loscompradores

Figura 3.1.1 Interrelaciones en el cluster industrial.

3.2 Red de Inteligencia del Cluster.

Para facilitar el ensamble y análisis de los componentes del cluster, se han identificado dos tipos de componentes principales (figura 3.2.1):

A) Fuerzas generadoras de la cohesión del cluster. B) Infraestructura funcional y de apoyo.


16

Fuerzas Generadoras:

Servicios depostventa

Mercadotecniay ventas

Cluster Industrial

IndustriasRelacionadas de

Soporte eInfraestructura

Materias Primas eInsumos

Maquinaria deTransformación y

Productos de Apoyoa la Transformación

Servicios Relacionados de

Apoyo yEspecializados

Compradores

Líneas de Productos Claves

Necesidades

Canales deDistribución(Redes de

distribuidores)

Abastecimiento(Proveedores dematerias primas)

Procesamiento(Productores- Componentes- Productos finales)

Figura 3.2.1 Red de Inteligencia del Cluster.

A) Fuerzas generadoras de la cohesión del cluster. Las fuerzas generadoras corresponden a aquellos elementos que son los que dan origen e impulsan al cluster, definiendo a su vez las características estructurales determinantes de la naturaleza de la competencia; a través de estos elementos es posible identificar las características básicas de la industria.


17

Línea de producto Clave.- Productos similares o complementarios que son producidos, comercializados y vendidos en forma exitosa por el cluster.

Necesidades.- Principales necesidades del mercado que cubre la línea de productos clave.

Compradores.- Personas que determinan el valor de los productos clave. Valor es la cantidad de recursos que un cliente está dispuesto a pagar por un bien o servicio.

Productores de valor agregado:- Está formado por las empresas, que a diferentes niveles de la cadena, dan valor agregado a la materia prima a los productos componentes y a los productos finales.

− Abastecimiento (proveedores de materia prima).- Empresas e instituciones que ofrecen materias primas directas para la producción de los productos clave.

− Procesamiento (componentes y productos finales).- Empresas e instituciones que transforman la materia prima para aumentar su valor; pueden ser productores de componentes, de productos intermedios, y/o de productos finales.

− Mercadotecnia y ventas.- Empresas o instituciones que ofrecen procesos y servicios para identificar preferencias, asociar productos con necesidades, comercializar y promover el producto.

− Cadenas de distribución (redes de distribución).- Empresas o instituciones que ofrecen procesos y servicios para distribuir el producto hasta el comprador final.

− Servicio de postventa.- Empresas o instituciones que proporcionan al comprador servicios relacionados con el producto después de que éste ya fue vendido.

B) Infraestructura Funcional y de Apoyo. Maquinaria de Transformación y Productos de Apoyo a la Transformación.- Maquinaria o equipo utilizados en los diferentes niveles de la cadena, para transformar la materia prima en productos componentes o productos finales.

Materia Prima e Insumos.- Empresas e instituciones que proporcionan materia prima indirecta a las diferentes actividades del sistema de valor.

Industrias Relacionadas de Soporte e Infraestructura.- Industrias de apoyo y bienes de capital, relacionadas con los diferentes niveles del sistema de valor.

Servicios Relacionados de Apoyo y Especializados.- Empresas o instituciones que ofrecen un valor agregado en forma de servicios relacionados o complementarios en los diferentes niveles del sistema de valor.

Para lograr construir el mapa de los componentes del cluster, es necesario trabajar con un grupo de expertos en el sector realizando actividades de grupo nominal.


18

3.3 Actividades del Grupo Nominal.

El desarrollo de la metodología está apoyado por un grupo de trabajo al que se le denomina IGLUE (Grupo Interactivo de Aprendizaje, por sus siglas en inglés: Interactive Group Learning Unit Enviroment), la principal función de este grupo es la de aportar y validar la información y los productos generados por CompStrat© Sectorial.

El IGLUE originalmente está formado por un grupo reducido de personas con conocimiento sobre los bienes productivos del país, pueden ser personas de la iniciativa privada o pública. Durante el desarrollo de CompStrat© Sectorial, IGLUE va incrementando el número de participantes, ya que es necesario contar con al menos un representante de cada nivel que da valor agregado al sistema (proveedores de materia prima, productores de componentes y productos finales, mercadotecnia, distribuidores y servicios de postventa) y cada actividad de soporte, relacionada de servicio o maquinaria de transformación que está involucrada.

La mecánica de operación del IGLUE es la de “grupo nominal”, en el que se llevan a cabo las siguientes actividades siempre monitoreadas por un facilitador de CompStrat© Sectorial:

1. Lluvia de ideas: Se delibera y proponen ideas basándose en una pregunta o una definición específica, la cual se hace al inicio de la sesión.

2. Clarificación y votación: Las ideas producidas en la primera etapa son agrupadas para ser filtradas y clarificadas por los autores de las ideas y por el grupo.

3. Agrupación: De las ideas ya clarificadas y filtradas se van formando grupos en categorías afines.

4. Clasificación y prioritización: Las ideas se clasifican y se les asigna valor y nivel de importancia. Finalmente, el grupo resume sus experiencias, verifica y valida que las ideas cumplan con la pregunta base propuesta inicialmente.

A este conjunto de actividades se les denomina Actividades del Grupo Nominal, el cual será referenciado en el desarrollo de la metodología por sus siglas: AGN.

Los formatos en los que se apoya el IGLUE para desarrollar el mecanismo ya explicado, se muestran en la figura 3.3.1, los cuales serán utilizados en los procedimientos para la determinación de los productos exitosos, necesidades, compradores y productores/competidores del cluster industrial.

Como se puede apreciar en la Red de Inteligencia del Cluster, la columna vertebral del cluster está constituida por las fuerzas generadoras de valor. Distintos autores nombran a estas fuerzas generadoras como una Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Sin embargo, cuando el análisis se realiza sobre una red estratégica de negocios,


19

es necesario definir otra unidad de análisis, que en este caso se denomina Unidad Estratégica de Competitividad (UEC) y cuya información se alberga en INDUBASE o base de la industria. A continuación se describe su naturaleza.

1

FORMATO DEL MECANISMO BÁSICO

FASE 1: LLUVIA DE IDEAS

FASE 2: CLARIFICACIÓN Y FILTRACIÓN

FASE 3: AGRUPACIÓN

FASE 4: PRIORITIZACIÓN

Figura 3.3.1 Procedimiento básico.

3.4 Unidad Estratégica de Negocios y la INDUBASE

Para tener una base estándar de comparación de los factores de la industria, CompStat© trabaja con una unidad básica de negocios a la que se le han asociado una serie de factores de información.

Las tres dimensiones que usualmente se utilizan para definir una unidad estratégica de negocios (UEN), compradores, productores y competidores, no son suficientes para describir un segmento para competir [Porter, 82 y Abell, 80].

El modelo de información que se propone en CompStrat© Sectorial está basado en las fuerzas y en los mercados que determinan a la industria y que están incluidos en una base de información que es parte de la inteligencia competitiva de la industria (INDUBASE) [Scheel, 92], y que contiene información de los: (a) compradores, (b) necesidades, (c) productos, (d) proveedores y (e) productores. Esta nueva unidad constituye la Unidad Estratégica y de Competitividad (UEC).

En base a estos conceptos se analizan siete dimensiones que describen más ampliamente las UEC’s y que contestan los siguientes cuestionamientos:

1. Quién está siendo satisfecho (COMPRADORES). Qué es lo que los compradores ven, creen y quieren.

2. Qué se está satisfaciendo de estos compradores (NECESIDADES).

3. Con qué se están satisfaciendo estas necesidades (PRODUCTOS) y cómo se están proveyendo estos productos (PROVEEDORES).

4. Quiénes están participando en la industria (PRODUCTORES).

5. Con qué estrategias se están diferenciando los productores (PUNTO DE DIFERENCIACIÓN).


20

6. Cuál es la cobertura geográfica de los productores y sus productos (COBERTURA).

7. Por cuánto tiempo se sostendrán las necesidades o los productos por la demanda de los compradores (SOSTENIBILIDAD DE LA DEMANDA)

De manera que INDUBASE está constituida por estas siete dimensiones (figura 3.4.1), las cuales son establecidas con los cuestionarios de compradores, necesidades, productos, proveedores/ productores, así como la identificación de los puntos de diferen- ciación entre los productores del cluster, la cobertura geográfica de los productos y la sostenibilidad de la demanda (necesidades/ compradores).

INDUBASE es la base de información que constituye el fundamento de la inteligencia competitiva del cluster, a través de la cual se pretende ubicar el ambiente industrial en el que se encuentran las empresas que participan, el sector industrial, la arena donde compiten, así como las relaciones y fuerzas que se dan entre los protagonistas del cluster industrial.

Necesidades

Proveedores/Productores

Compradores• Sostenibilidad de la demanda

• Diferenciación

• Cobertura geográfica.

Productos

Figura 3.4.1 INDUBASE.

Los cuestionarios de la INDUBASE pueden ser consultados en el manual de CompStrat©.

Una vez configurado el cluster, es necesario determinar su atractividad; este proceso se describe a continuación.

3.5 Perfil de Atractividad

Para visualizar un perfil adecuado de la industria a la que la empresa pertenece y de su grado de atractividad se analizan los siguientes factores:

• Factores procedentes del medio ambiente (Externos).

• Factores internos a la industria.

3.5.1 Factores Ambientales (externos)

Son factores del medio ambiente que influencian directa o indirectamente sobre el segmento industrial seleccionado. Esta información se captura en el modelo de información que comprende los siguientes conceptos: Factores del mercado, factores sociales (estructura social, estructura demográfica, entorno natural) y culturales, factores


21

tecnológicos, factores económicos (economía internacional, economía nacional), factores gubernamentales (gobierno y política) y de competitividad de las industrias relacionadas (para mayor información el lector puede referirse al manual de CompStrat©).

Para estructurar una estrategia de acción y toma de decisiones hay que comenzar con identificar de todos los factores externos aquéllos que en algún un momento y debido a las fuerzas externas y a las condiciones y capacidades de la industria son críticos y determinantes de una industria exitosa.

Se agrupan algunos de estos determinantes de la industria que afectan su comportamiento de la siguiente forma:

• Factores de mercado. Que crean:

– Redes fuertes de distribuidores. – Costos bajos de distribución. – Sistemas de distribución rápida. – Amplia línea de productos. – Diferenciación de producto. – Amplia cobertura. – Sensibilidad a los precios. – Mercados cautivos. – Alta rentabilidad.

• Factores sociales y culturales Que crean: – Impacto ecológico. – Ética de trabajo. – Protección al consumidor. – Cambios demográficos. – Nivel de sindicalismo. – Adaptación del personal a mercados

internacionales.

• Factores tecnológicos Que crean condiciones de relevancia en la creación de un mayor:

– Expertise científico y tecnológico. – Innovación en las capacidades de

producción. – Innovación en las capacidades de

los productos. – Expertise por la proximidad a los

centros de investigación.

– Madurez y volatilidad. – Complejidad. – Número de patentes. – Grado de investigación y desarrollo

para productos.

• Factores económicos y gubernamentales Que consideran como determinantes: – Inflación. – Tasa de cambio de la moneda. – Transferencia de fondos. – Nivel de salarios. – Suministro de materias primas. – Disponibilidad de mano de obra. – Legislación. – Regulación. – Impuesto. – Apoyo directos del gobierno.

• Factores de las industrias relacionadas (complementarias) y de soporte

Que Crean: – Economías de escala. – Eficaces curvas de aprendizaje. – Localización de plantas de costos

bajos. – Acceso a fuerza laboral de grandes

capacidades. – Alta productividad de mano de obra. – Diversificación en cadenas de

producción.

3.5.2 Factores de la Industria (Internos)

Son factores internos de la industria que influencian directa o indirectamente en el sector seleccionado. Esta información forma una base de datos que comprende los siguientes conceptos: barreras de entrada a la industria, barreras de salida a la industria, rivalidad entre competidores, poder de negociación de los compradores, poder de


22

negociación de los proveedores y amenaza de los productos sustitutos (para mayor información, el lector puede referirse al manual de CompStrat©).

Los factores clave que influyen en la estructuración de la industria y que apoyan a los siguientes tipos de análisis son:

– análisis estructural en los conceptos de: competidores, competidores potenciales, sustitutos, proveedores y clientes.

– análisis de concentración

– análisis de madurez

– factores claves de éxito ante la demanda y ante los compradores

A continuación se presentan algunas definiciones de los factores que se evalúan por el IGLUE.

• Barreras de entrada a la industria Son las barreras o impedimentos para que una empresa entre a competir en la

industria.

• Barreras de salida de la industria Son factores económicos estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas

compitiendo en los negocios aun cuando esté ganando rendimientos bajos e inclusive negativos sobre la inversión.

En la siguiente figura se puede observar la relación entre las barreras de entrada salida (figura 3.5.2.1):

Barreras de Salida

Baja Alta

Rendimientos BajosEstables

Rendimientos BajosRiesgosos Baja Barreras al

Rendimientos ElevadosEstables

Rendimientos ElevadosRiesgosos Alta

Ingreso

Figura 3.5.2.1 Relación entre las barreras de entrada y de salida.

• Rivalidad entre competidores La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven

la oportunidad de mejorar su posición en la industria.

• Poder de Negociación de los Compradores Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,

negociando por calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.


23

• Poder de Negociación de los Proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un

sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

• Amenaza de productos sustitutos Los artículos sustitutos limitan rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden agregar rentablemente.

La relación de factores internos y externos de la industria para evaluar el cluster puede ser consultados en el manual de CompStrat©.

Una vez que la información ha sido reunida, deberá ser procesada por un sistema (AKB) que diagnostique el grado de atractividad de la industria.

3.5 El AKB de CompStrat©

EL AKB (Attractiveness Knowledge Base System) de CompStrat© [Gutiérrez, 92], es un sistema experto que ayuda a formular estrategias de competitividad a través de un modelo de la industria en donde se identifican las fuerzas y debilidades en función del ambiente que rodea la empresa o el sector. La arquitectura de la herramienta se muestra en la figura 3.5.1.

Usuario

CONOCIMIENTOS FÁCTICOS

CO

NO

CIM

IEN

TOS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

BASE DE INFORMACIÓN Y DECONOCIMIENTO

BASE DEDOCUMENTOS

CONOCIMIENTOS DE JUICIO

Literatura Experto

Figura 3.5.1 Arquitectura del AKB de CompStrat© [Gutiérrez, 1992] .

La información con que se alimenta el AKB de CompStrat© es proporcionada por los participantes de la industria; el AKB identifica la atractividad de un sector industrial o de una empresa a través del estado de sus Factores Internos y Externos.

La herramienta diagnostica la atractividad de la industria y el tipo de sector industrial (naciente, fragmentado, maduro, global o en decadencia) y con base en esta información establece un conjunto de metas y de objetivos para aprovechar o aumentar, según sea el caso, la atractividad diagnosticada. También permite que los decisores a través de un


24

análisis de sensibilidad aprecien el impacto de un movimiento en los factores que generan atractividad.

El AKB de CompStrat© es de fundamental importancia para el desarrollo de CompStrat© Sectorial, ya que los objetivos obtenidos del AKB y la información recabada en el INDUBASE son utilizados para el establecimiento de las estrategias genéricas de la industria, las cuales pueden cubrir una o más metas que fueron identificadas por el AKB (figura 3.5.2 y 3.5.3).

• Factores Internos• Factores ExternosIND

UST

RIA

INDUBASE

AKB(Sistema Experto) Nivel de Atractividad

• Condiciones de losfactores.

• Posibles acciones paramantener los nivelesde atractividad.

Figura 3.5.2 Nivel de Atractividad de la Industria .

Nivel de Atractividad

MetasEstratégicas

Posibles accionespara mantener los

niveles deatractividad.

Objetivos

Estrategias Genéricas

•Acciones

Figura 3.5.3 Estrategias Genéricas.

Una vez explicada cada fase del proceso, en el capítulo siguiente será descrito el procedimiento para obtener los productos finales.

25

Capítulo 4

Procedimiento

CompStrat© Sectorial ofrece los siguientes instrumentos de evaluación y aseguramiento, para con ellos constituir la inteligencia competitiva del cluster industrial:

Fase I • Definición del cluster industrial. • Representación interrelacional del cluster industrial.

Fase II

• Despliegue de la arena.

Fase III

• Perfil de la industria y de sus participantes.

Fase IV

• Perfil de atractividad del cluster industrial y las estrategias genéricas y sus acciones.

• Planes de acción.

A continuación se describen cada uno de estos instrumentos y su procedimiento para obtenerlos.

4.1 Definición del cluster industrial.

En esta fase se selecciona el cluster o los clusters industriales que sean los más adecuados en cuanto a sus características exitosas o potencialmente exitosas. Una condición importante de selección, es que el cluster esté orientado a la excelencia de un producto o línea de productos; esto significa que hay un interés auténtico por parte de la industria, para atender de manera extraordinaria las necesidades de los compradores y que existe un conjunto de expertos cuyos conocimientos y habilidades generan esa excelencia de manera sostenible.

Procedimiento

26

4.1.1 Agrupación de productos exitosos.

1. Se le presenta al IGLUE los criterios genéricos que se sugieren deben tener los productos, son las características que hacen a un producto potenciador efectivo del cluster (figura 4.1.1.1). En base a estos criterios IGLUE propone los productos del cluster utilizando AGN.

Al agrupar los productos se les otorga un nombre genérico que los englobe por sus materias primas y/o por sus características de producción (Figura 4.1.1.2).

NECESIDADES.



FASE 3: AGRUPACIÓN


Inteligencia Competitiva ©CompStra t30

Figura 4.1.1.2 Selección de Productos.

Criterios para Selección de Productos.

1. Son globales o potencialmente globales.

2. La infraestructura básica relacionada con el producto está disponible o potencialmente disponible.

3. Su producción y comercialización es libre de regulaciones monopólicas en el país.

4. La disposición de productos sustitutos es baja y su valor agregado es menor.

5. La materia prima y componentes necesaria para su fabricación están disponibles actualmente y en el futuro.

6. Las restricciones y regulaciones gubernamentales o sociales son razonables.

7. La necesidad cubierta por el producto tiene tendencia de permanecer en el largo plazo.

8. Los compradores actuales y potenciales son muchos, con frecuencia de compra alta.

9. El comprador es poco sensible a los tiempos de entrega .

10. El comportamiento de la demanda del producto es uniforme.

Procedimiento

27

Figura 4.1.1.1 Criterios para Selección de Productos.

4.1.2 Definición del Cluster Industrial.

1. Se le presenta al IGLUE la lista de líneas de productos, para que éste seleccione el o las líneas de productos prioritarios en base a los criterios de selección de líneas de productos (figura 4.1.2.1).

Criterios para Selección de Líneas de Productos

1. Existen o pueden ser creadas las habilidades y las ventajas necesarias para competir en forma global.

2. La s barreras de salida de la industria son relativamente bajas.

3. Esta asociada a economías de escala o es posible implementarla.

4. Se cuenta con canales de distribución adecuados y suficiente o es posible desarrollarlos en corto/mediano plazo.

5. Existe la posibilidad de fusión o unión, para darle mejor posición a la industria en mercados globales.

6. La complejidad de la tecnología relacionada es alta y está patentada casi en su totalidad.

7. Hay líderes globales bien definidos.

8. La tasa de crecimiento de la demanda es alta y estable en la actualidad y el largo plazo.

9. Los costos de almacenamiento y transporte son bajos o tienden a disminuir.

10. La comercialización ante el consumidor es poco importante.

Figura 4.1.2.1 Criterios para Selección de Líneas de Productos.

2. La o las líneas de productos exitosos seleccionados como prioritarios son presentados al IGLUE, y éste propone la definición del cluster industrial al que se le aplicará la metodología.

4.2 Red de Inteligencia del Cluster.

En esta fase el cluster seleccionado es ensamblado. Los productos de esta fase son:

Procedimiento

28

• un mapa de los componentes del cluster en donde es posible observar las interrelaciones que existen entre sus componentes y

• las bases de información de las fuerzas del cluster.

Se integran al IGLUE representantes de las entidades (empresas, instituciones, agrupaciones) que forman la parte funcional y de apoyo del cluster. El que se cuente con

la participación de al menos un representante de cada nivel del cluster es relevante para el éxito de la aplicación de la metodología y la veracidad de sus resultados (proveedores de materia prima, productores de componentes y productos finales, mercadotecnistas, distribuidores y proveedores de servicios de postventa y además de las industrias y sectores de soporte y relacionados) (figura 4.2.1).




Cluster Industrial




Maquinaria deTransformación yProductos de Apoyoa la Transformación



Compradores


Necesidades


distribuidores)



Figura 4.2.1 Red de Inteligencia del Cluster.

4.2.1 Productos Clave/Validación del Nombre del Cluster.

1. Se le presenta al IGLUE el grupo de productos producidos en su cluster industrial correspondiente, los criterios para la selección de productos (figura 4.1.1.1), y la definición de línea de productos clave, se les alienta a proponer otros productos o a eliminar los que consideren que no cumplen con las características deseadas. A los productos resultantes se le denominará Productos Clave.

2. Por cada producto clave se contesta el cuestionario correspondiente del INDUBASE, el cual puede ser consultado en el manual de CompStrat©.

Procedimiento

29

3. Se le presentan al IGLUE los productos clave del cluster industrial y la definición del cluster propuesto por IGLUE, para que sea validado.

4.2.2 Necesidades.

1. Se le presentan al IGLUE los productos clave y la definición de necesidades, y utilizando AGN establece las necesidades que son o podrán ser cubiertas por los productos clave (figura 4.2.2.1).

2. Por cada una de las necesidades resultantes IGLUE contesta el cuestionario correspondiente del INDUBASE, el cual puede ser consultado en el manual de CompStrat©.

NECESIDADES.



FASE 3: AGRUPACIÓN



Figura 4.2.2.1 Selección de necesidades

4.2.3 Tipos de Compradores.

Procedimiento

30

1. Se le presentan al IGLUE los productos clave, las necesidades asociados con ellos y la definición de compradores, por AGN los compradores de esos productos para cubrir alguna necesidad específica(figura 4.2.3.1).

2. Por cada tipo de compradores identificado IGLUE contestará el cuestionario correspondiente del INDUBASE, el cual puede ser consultado en el manual de CompStrat©.

COMPRADORES



FASE 3: AGRUPACIÓN



Figura 4.2.3.1 Selección de compradores.

4.2.4 Productores de Valor Agregado.

1. Se le presentan al IGLUE la Red de Inteligencia del Cluster, la cual ya contiene los productos clave, las necesidades y los compradores.

2. Se le presenta al IGLUE las definiciones correspondientes para que por AGN proponga las empresas productoras que participan en la cadena de valor del sistema (proveedores de materia prima, transformadores, mercadotecnistas, canales de distribución y servicios de postventa y además de las industrias y sectores de soporte y relacionados).

3. IGLUE selecciona las empresas que considera más representativas de cada actividad de la cadena del sistema, procurando que al menos quede una empresa por actividad. A estas empresas se les denominará productores de valor agregado.

4. Por cada productor se contesta el cuestionario correspondiente del INDUBASE, el cual puede ser consultado en el manual de CompStrat©.

4.2.5 Puntos de Diferenciación.

Procedimiento

31

1. Apoyándose en el formato que se muestra en la figura 4.2.5.1, se le presentan al IGLUE los productores más importantes y sus principales puntos de diferenciación que fueron determinados en el cuestionario de Productores. IGLUE valida que sean correctos y propone algunos más.

2. Se clarifican, filtran y catalogan las diferencias, si es necesario.


PUNTOS DE DIFERENCIACIÓN DE LOS COMPETIDORES/PRODUCTORES.

COMPETIDORES/PRODUCTORES PUNTO DE DIFERENCIACIÓN

_______________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Figura 4.2.5.1 Puntos de diferenciación.

4.2.6 Cobertura Geográfica.

1. Apoyándose en el formato correspondiente (figura 4.2.6.1), se le presentan al IGLUE los productores más importantes y la Cobertura Geográfica que fue determinada en el archivo de competidores. IGLUE valida que sean correctas y propone cambios.

2. IGLUE filtra y clarifica estos datos y los asocia con los productores/ producto.


BOBERTURA GEOGRÁFICA DEL PRODUCTO

PRODUCTOR/PRODUCTO COBERTURA GEOGRÁFICA

_______________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Figura 4.2.6.1 Cobertura geográfica.

Procedimiento

32

4.2.7 Sostenibilidad de la Demanda.

1. Apoyándose en el formato correspondiente (figura 4.2.7.1), se le presentan al IGLUE las necesidades y los productos así como la lista de compradores de estos productos. IGLUE valida que sean correctos y propone por lluvia de ideas cuál es la sostenibilidad de la relación existente entre la necesidad y el comprador, utilizando el siguiente criterio:

⇒ ¿Por cuánto tiempo se sostendrá la demanda de los productos de cada segmento?

2. IGLUE clarifica, filtra y agrupa estos datos y los asocia con un producto o necesidad.


SOSTENIBILIDAD DE LA DEMANDA (LAS NECESIDADES DE LA INDUSTRIA).

SOSTENIBILIDADNECESIDADES/PRODUCTOS C O M P R A D O R E S LP/CP

_______________________________ ___________________________ ___________________________________ ___________________________ ___________________________________ ___________________________ ____

___________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ ____

_______________________________ ___________________________ ___________________________________ ___________________________ ___________________________________ ___________________________ ____

___________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ ____

_______________________________ ___________________________ ___________________________________ ___________________________ ___________________________________ ___________________________ ____

___________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ ____

_______________________________ ___________________________ ___________________________________ ___________________________ ___________________________________ ___________________________ ____

___________________________ _______________________________ _______________________________ ____

Figura 4.2.7.1 Sostenibilidad de la demanda.

4.2.8 Infraestructura Funcional y de Apoyo.

1. Se le presenta al IGLUE la Red de Inteligencia del cluster (figura 4.2.8.1), mostrando los productores, los productos, las necesidades y los compradores.

2. Se le presenta al IGLUE la definición de Materias Primas e Insumos y se le pide que por medio de una lluvia de ideas identifique cuál es la materia prima para cada una de las actividades de valor del sistema productivo del cluster.

3. Se le presenta al IGLUE la definición de Maquinaria y Productos de Apoyo a la Transformación y se le pide que por medio de lluvia de ideas identifique qué maquinaria se requiere para transformar los insumos de los procesos productivos de cada nivel del sistema.

4. Se le presenta al IGLUE la definición de Industria Relacionada e Infraestructura de Soporte y se le pide que por medio de lluvia de ideas identifique cuáles son las




Cluster Industrial




Maquinaria deTransformación yProductos de Apoyoa la Transformación

Servicios

Relacionados deApoyo y

Especializados

Compradores


Necesidades


distribuidores)



ü

ü

ü

Procedimiento

33

lluvia de ideas identifique cuáles son las industrias con esas características que apoyan o están involucradas con cada actividad del sistema productivo del cluster.

Figura 4.2.8.1 Red de Inteligencia del Cluster.

5. Se le presenta al IGLUE la definición de Servicios Relacionados de Apoyo y especializados y se le pide que por medio de lluvia de ideas identifique cuáles son los servicios con esas características que apoyan o están involucrados con cada actividad del sistema productivo del cluster.

6. Se le presenta al IGLUE la representación completa del cluster para que la valide.

7. Se le presenta al IGLUE el Inventario de la Infraestructura Funcional y de Apoyo (figura 4.2.3.3) para que en base a éste establezca cuál es su impacto sobre el cluster y las condiciones especiales de los factores que influencian sobre él en forma significativa.

INVENTARIO DE LA INFRAESTRUCTURA RELACIONADA Y DE APOYO

Materias primas einsumos

Maquinaria detransformación y

productos de apoyoa la transformación

Industriasrelacionadas y de

soporte einfraestructura

Serviciosrelacionados y deapoyo especializado

Impacto sobre elcluster

Condicionesespeciales de los

factores queinfluencian sobre el

cluster

Figura 4.2.3.3 Matriz del inventario de la infraestructura relacionada y de apoyo.

4.3. Generación de la Arena.

En esta fase se identifica la posición competitiva de las empresas participantes en el cluster. El producto de esta fase es una representación gráfica de la arena competitiva, partiendo de las necesidades de un tipo específico de compradores las cuales son cubiertas por productos ofrecidos por los productores de valor agregado.

4.3.1 Arena.

1. Se le presenta al IGLUE la lista de los productores de valor agregado con sus productos clave.

2. Se le pide al IGLUE que coloque los productores de valor agregado y sus productos clave en las celdas de la matriz de la arena (figura 4.3.1.1), donde los productos cubren necesidades específicas para un tipo de comprador.

Procedimiento

34

Necesidades

Tipos de Compradores

• Competidores/Productores

• Productos{

Figura 4.3.1.1 Matriz de la arena competitiva.

2. Se le presenta al IGLUE la matriz con sus respuestas para su validación y análisis. De este último punto se desprenden observaciones, por ejemplo: nichos de oportunidad, segmentos saturados, etc.

4.3.2 Resumen de la Arena

El resumen de la arena (anexo 1) es llenado con el análisis de la información del INDUBASE y con la participación del IGLUE.

4.4 Perfil de la Industria y de sus Participantes

En esta fase se obtienen el Perfil de la Industria al que el cluster pertenece y de sus Participantes (INDPROF), que se muestra en el anexo 2, el cual es llenado con información obtenida y procesada durante las fases anteriores y con la participación directa del IGLUE.

4.5 Perfil de Atractividad del Cluster Industrial y Formulación de la Estrategia Genérica.

En esta fase se analizan los factores internos y externos de la industria y de este análisis se infiere la Atractividad de la Industria, de donde se desprenderán las Estrategias Genéricas recomendadas para el cluster.

4.5.1 Perfil de Atractividad del Cluster Industrial

1. Se organiza a IGLUE en minigrupos de trabajo, en los que de preferencia deben existir participantes de diferentes niveles del sistema de valor.

2. Por consenso cada minigrupo contesta el cuestionario de Factores Internos y Externos de la Industria.(el cuestionario puede ser consultado en el manual de CompStrat©).

Procedimiento

35

3. Los resultados de los minigrupos son consensados para coincidir con una sola evaluación de factores internos y externos por todo el cluster industrial.

4. El AKB de CompStrat© es alimentado con los resultados de los cuestionarios consensados.

5. El AKB proporciona el siguiente resultado: condiciones de los factores, nivel de atractividad producido, y propone los objetivos para mantener los niveles de atractividad adecuados (figura 4.5.1.1).

Cómo Producen las Empresas de Clase Mundial en Forma Genérica losFactores que Crean Atractividad

Condiciones de los factoresencontrados

Nivel de atractividadproducido

Posibles acciones para mantener losniveles de atractividad

Figura 4.5.1.1 Resultados presentados por el AKB .

4.5.2 Metas Estratégicas.

1. Se le presentan al IGLUE los resultados obtenidos del AKB en el formato mostrado en la figura 4.5.1.1.

2. IGLUE selecciona los niveles de atractividad que considera son los que más significativamente impactan a la industria.

3. Por cada uno de los niveles de atractividad seleccionado se establece la meta estratégica para aprovechar o atenuar el efecto de este factor en la industria.

4. Se le presenta al IGLUE el nivel de atractividad, la meta estratégica y los objetivos propuestos (figura 4.5.2.2).

Procedimiento

36

Propuesta de Cómo Producirá el Cluster los Factores Clave de Atractividad

Para el nivel de atractividad: La meta es: Los posibles objetivos son:

Figura 4.5.2.2 Metas estratégicas .

5. Se le pide a IGLUE valide la meta y seleccione los objetivos que considera son de mayor relevancia para alcanzar las metas estratégicas.

6. IGLUE prioritiza las metas estratégicas .

4.5.3 Estratégicas Genéricas y sus Acciones.

1. Los objetivos se agrupan de acuerdo a los siguientes criterios: mercados, productos, nichos, participación de mercado y costos.

2. Se evalúa la situación de cada criterio en el INDPROF y el AKB.

3. De una combinación de criterios se forman las estrategias genéricas, las cuales cubren un grupo de metas.

4. Se le presentan al IGLUE, para su validación, las estrategias genéricas relacionadas con las metas que cubren (figura 4.5.3.1).

5. El equipo de CompStrat agrupará una serie de acciones asociadas a cada estrategia y se las presentará al IGLUE. Por cada estrategia genérica se establecen las acciones operativas (figura 4.5.2.2), las cuales son prioritizadas por el IGLUE.

1

METAS CUBIERTAS POR LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Estrategia Metas

Figura 4.5.3.1 Metas y las estrategias genéricas

Procedimiento

37

EstratE.doc/ // CompStrat ® Sectorial## /5

Estrategia # N:

Acciones:

Figura 4.5.2.2 Estrategias genéricas .

4.6 Planes de Acción.

Los planes de acción se desprenden de las estrategias genéricas, las cuales al ser presentadas al IGLUE proponen dos tipos de proyectos (figura 4.6.1):

• Proyectos de alto impacto y

• Proyectos a nivel de cluster, inter-cluster, regionales/nacionales y finalmente empresariales, estos últimos serán definidos en CompStrat© Empresarial.

Estrategias Genéricas Proyectos de alto impacto

- Cluster

- Inter-Cluster

- Regional/Nacional

- Empresarial

CompStratEmpresarial

©

Figura 4.6.1 Proyectos de Alto Impacto .

Procedimiento

38

4.6.1 Proyectos de Alto Impacto

Los proyectos de alto impacto son los que involucran aspectos de infraestructura y logística que repercutirán en todos o la mayor parte de los participantes del cluster, por lo regular su ejecutor será el gobierno o alguna agrupación o comisión organizada con alto alcance.

1. Se le presentan al IGLUE las estrategias genéricas y sus acciones, así como las metas estrategias y objetivos involucradas con cada una de ellas.

2. En base a esta información IGLUE junto con los facilitadores establece cuales son los proyectos alto impacto y el responsable de llevarlos a cabo. El formato en donde se asientan los resultados de esta fase del proceso se muestran en la figura 4.6.1.1.

4.6.2 Proyectos a Nivel de Cluster, Inter-Cluster y Regional/Nacional.

De los proyectos de alto impacto se derivan los del cluster, inter-cluster, regional/nacional y finalmente empresarial, los cuales son más específicos para apoyar a una actividad o aspecto del cluster.

1. Se le presenta al IGLUE los proyectos de alto impacto con las metas estratégicas y los objetivos que cubre.

2. IGLUE junto con los facilitadores establece proyectos que deberán desarrollarse a nivel de cluster, inter-cluster y regionalmente. El formato en donde se asientan los resultados de esta fase del proceso se muestran en la figura 4.6.2.1.

CompStrat ® Sectorial

PROYECTOS DE ALTO IMPACTO

Proyecto Número: Descripción:

Responsables:

Proyecto Número: Descripción:

Figura 4.6.1.1 Proyectos de alto impacto


PROYECTOS A NIVEL DE:

Cluster

Inter-cluster

Regional/Nacional

Empresarial

Figura 4.6.2.1 Proyectos a diferentes niveles.

De los proyectos a nivel regional/nacional se desprende la política industrial.

Procedimiento

39

4.7 Enlace con CompStrat© Empresarial

En esta fase se enlaza CompStrat© Sectorial con CompStrat© Empresarial. A continuación se explica el procedimiento.

1. Se presentan al IGLUE la estrategia genérica y las acciones críticas del cluster.

2. Las empresas individualmente y acorde con lo que se estableció en los proyectos de alto impacto, selecciona las estrategias que llevará a cabo y por cada estrategia las acciones que considera son aplicables o de mayor impacto para su empresa.

La empresa, en forma individual, continúa el ejercicio de evaluación de la estrategia, iniciando con esto la aplicación de CompStrat© Empresarial (figura 4.7.1).

CompStrat EmpresarialCompStrat Sectorial

• Estructura del Cluster (INDUBASE)

• Arena

• Perfil de la Industria

• Perfil de Atractividad

• Estrategias Genéricas

• Proyectos de Alto Impacto

Inteligencia Competitiva

• Formulación de laestrategia

• Implementación de laestrategia

Figura 4.7.1 CompStrat©.

* El caso ha sido adaptado para fines académicos por lo que se han omitido los detalles empresariales, sin embargo cumple con los objetivo de ejemplificar el proceso y mostrar los resultados obtenidos de la aplicación de la metodología.

39

Capítulo 5

Resolución del Caso Práctico.

5.1 “Cluster de la Industria Gráfica”*

Durante 1996, se desarrollaron dos talleres de trabajo: uno con el sector de la industria gráfica y otro con el sector de envasado y conservación de frutas y legumbres. Asistieron dieciséis empresarios de la industria gráfica y el director ejecutivo de la Cámara Gráfica; nueve de la industria de envasado y conservación de frutas y legumbres, un representante de la Cámara de la Industria Alimenticia y un representante de las Cámaras de Industrias, así como dos miembros por cada sector pertenecientes a los comités sectoriales del sector público.

5.1.1 Definición del Cluster Industrial.

El cluster seleccionado para ser incluido en esta tesis es el de la Industria Gráfica, porque se observó en el proceso una mayor participación y sinergia entre los participantes por lo que los resultados obtenidos son más completos y los productos finales presentan mejores características para su aplicación y continuidad del proceso, constituyendo con esto un buen ejemplo para mostrar la aplicación de CompStrat© Sectorial.

5.1.2 Dinámica de los Grupos de Trabajo.

El IGLUE se constituyó por 21 participantes entre representantes de las empresas del cluster, representantes de la Cámara y del sector público, los cuales cumplieron con la función de aportar información adicional a los grupos de trabajo.

5.1.3 Fases de la Metodología y los Resultados que se Obtuvieron.

Como resultado de la aplicación de la metodología se obtuvieron los siguientes productos en las diferentes fases:

Fase I Representación Interrelacional del Cluster.

INDUBASE:

• Productos clave

• Necesidades

• Tipos de compradores

Resolución del Caso Práctico

40

• Productores de valor agregado

• Puntos de diferenciación

• Cobertura geográfica

• Sostenibilidad de la demanda

Infraestructura Funcional y de Apoyo

• Maquinaria de transformación y productos de apoyo a la transformación.

• Industrias relacionadas de soporte e infraestructura

• Materias primas e insumos

• Servicios relacionados de apoyo y especializados

• Inventario de la Industria relacionada y de apoyo

Fase II Generación de la Arena

Despliegue de la arena

Resumen de la arena

Fase III Perfil de la Industria y de sus participantes

Fase IV Perfil de Atractividad del Cluster Industrial y la Estrategia Genérica

Perfil de atractividad del cluster industrial

Metas estratégicas

Estrategias genéricas y sus acciones

Planes de acción

• Proyectos de alto impacto

• Proyectos cluster

• Proyectos inter-cluster

• Proyectos regional/nacional

5.2 Representación Interrelacional del Cluster.


41

A continuación se muestra la información que se obtuvo sobre los componentes del cluster industrial, la representación gráfica del cluster se muestra en la figura 5.2.1, los cuestionarios son omitidos ya que su información será presentada en forma resumida en el Resumen de la Arena, y el INDPROF.




Cluster Industrial




Maquinaria deTransformación y

Productos de Apoyoa la Transformación



Compradores


Necesidades

Canales deDistribución

(Redes dedistribuidores)



• Energía• Industria química

(tintes y pulpa)• Petroquímica

(plásticos)

• Periodismo escrito• Agencias de

publicidad• Textil (estampado).• Escritores

(intelectuales)• Editoriales

• Telecomunicaciones

y bases de datos

• Composición y diseño

computarizado y manual

• Empastado, encuadernación,

• Separación de colores

• Formación de RH

• Logística deImportación

• Formación de RH• Conversión de

papel

• Transporte• Agencias de

distribución depublicaciones

• Pulpa demadera/papel/cartón(3411)

• Suministros (tinta,químicos,adhesivos, película)

• Plásticos• Películas plásticas

• Láminas ysuperficies enplástico u otrosmateriales (3419)

• Láminas en papely cartón (3419)

• Equipo de preimpresión

• Máquinas offset

• máquinas de grabado

• manufactura de moldes para impresión

• máquinas de planchas flexográficas

• máquinas de rotograbado y flexografía

• engraving en cuero, cobre, hule, cartón

• Empaques yenvases de vidrio,cartón, madera, ymetal (3412), papely plástico.

• Máquinas de acabados

finales de postimpresión

• Comisionistas• Soporte de diseño para

el mercadeo electrónico• Publicidad

• Logística deexportación

•Tecnologías desoporte alempaquetamiento

• Máquinas tipográficas

y tampograficas

Editores; Publicistas; Empacadores; Personas físicas; Textileros; Sector público; Sector comercio;Sector turismo; Sector industrial

Publicaciones periódicas ; Impresos comerciales; Formascontinuas; Papelería personal; Vallas; Empaques; Libros;Envases; Artículos para información general (Calendarios;Directorios; Tarjetas postales; Pósters).

Informar; Publicidad impresa; Comunicación escrita; Lectura de textos; Uso detextos; Empaque; Promoción.


42

Figura 5.2.1 Red de Inteligencia del cluster de la industria gráfica.

5.2.1 Productos Clave.

IGLUE identificó los siguientes productos claves del cluster industrial:

Ø Publicaciones periódicas

Ø Impresos comerciales

Ø Formas continuas

Ø Papelería personal

Ø Vallas

Ø Empaques

Ø Libros

Ø Envases

Ø Artículos para información general (calendarios, directorios, pósters)

5.2.2 Necesidades.

IGLUE identificó las siguientes necesidades que son cubiertas por los productos claves:

Ø Informar

Ø Publicidad impresa

Ø Comunicación escrita

Ø Uso de textos

Ø Empaque

Ø Promoción

5.2.3 Tipos de Compradores.

IGLUE identificó los siguientes compradores de la industria, los cuales tienen las necesidades que pueden ser cubiertas por los productos clave.

Ø Editores

Ø Publicistas

Ø Empacadores

Ø Personas físicas

Ø Textileros

Ø Sector público


43

Ø Sector comercio

Ø Sector turismo

Ø Sector industrial

5.2.4 Productores de Valor Agregado.

IGLUE identificó y prioritizó los principales productores que participan en le cluster:

1. Empresa 1

2. Empresa 2

3. Empresa 3

4. Empresa 4

5. Empresa 5

6. Empresa 6

7. Empresa 7

8. Empresa 8

5.2.5 Puntos de Diferenciación.

Los puntos de diferenciación de los productores se muestran a continuación:

Productor Diferenciación

Empresa 1 Diversificación, cobertura y tecnología

Empresa 2 Buen contenido editorial

Empresa 3 Gran cantidad de procesos

Empresa 4 Calidad

Empresa 5 *

Empresa 6 *

Empresa 7 Calidad

Empresa 8 * * Información no disponible.

5.2.6 Cobertura Geográfica.

La cobertura geográfica de cada los productores se muestran a continuación:

Productor Cobertura Geográfica


44

Productor Cobertura Geográfica

Empresa 1 Nacional

Empresa 2 Nacional

Empresa 3 Nacional

Empresa 4 Nacional

Empresa 5 Nacional

Empresa 6 Nacional

Empresa 7 Nacional

Empresa 8 Nacional

5.2.7 Sostenibilidad de la Demanda.

La sostenibilidad de la demanda de la relación entre los necesidades/productos y los compradores se muestran a continuación:

Necesidades/Producto Compradores Sostenibilidad

Informar Editores LP

Publicidad impresa Publicistas MP

Comunicación escrita Personas físicas LP

Uso de texto Personas físicas MP

Publicidad impresa Textileros LP

Empaques Textileros LP

Promoción Textileros LP

Uso de textos Sector público LP

Informar Sector público LP

Publicidad impresa Sector comercio MP

Empaques Sector comercio LP

Promoción Sector comercio LP

Publicidad impresa Sector turismo MP

Promoción Sector turismo LP

Empaques Sector industrial LP

Publicidad impresa Sector industrial MP

Promoción Sector industrial LP

5.2.8 Infraestructura Funcional y de Apoyo.


45

La industria funcional y de apoyo que se identificó se muestra a continuación:

Maquinaria de Transformación y Productos de Apoyo a la Transformación:

Nivel del Sistema de Valor

Equipo de preimpresión Pre-Procesamiento

Maquinas offset Procesamiento

Máquinas de grabado Procesamiento

Manufactura de moldes para impresión Procesamiento

Máquinas de planchas flexográficas Procesamiento

Máquinas de rotograbado y flexografía Procesamiento

Engraving en cuero, cobre, hule, cartón Procesamiento

Máquinas de acabados finales de postimpresión Post-Procesamiento

Máquinas tipográficas y tampográficas Procesamiento

Industrias Relacionadas de Soporte e Infraestructura:


Energía Abastecimiento

Industria química (tintes y pulpa) Abastecimiento

Petroquímica (plásticos) Abastecimiento

Periodismo escrito Procesamiento

Agencias de publicidad Procesamiento

Textil (estampado). Procesamiento

Escritores (intelectuales) Procesamiento

Editoriales Procesamiento

Transporte Canales de distribución

Agencias de distribución de publicaciones Canales de distribución

Materias Primas e Insumos:


Pulpa de madera/papel/cartón Abastecimiento

Suministros (tinta, químicos, adhesivos, película) Abastecimiento

Plásticos Abastecimiento

Películas plásticas Abastecimiento


46

Materias Primas e Insumos (continuación):


Láminas y superficies en plástico u otros materiales Procesamiento

Láminas en papel y cartón Procesamiento

Empaques y envases de vidrio, cartón, madera, y metal, papel y plástico.

Procesamiento de empaques

Servicios Relacionados de Apoyo y Especializados:


Logística de Importación Abastecimiento

Formación de recursos humanos Abastecimiento

Conversión de papel Abastecimiento

Cámaras Abastecimiento

Telecomunicaciones y bases de datos Procesamiento

Composición y diseño computarizado y manual Procesamiento

Empastado, encuadernación Post-Procesamiento

Separación de colores Procesamiento

Cámaras Procesamiento

Formación de recursos humanos Procesamiento

Comisionistas Mercadotecnia y ventas

Soporte de diseño para el mercadeo electrónico Mercadotecnia y ventas

Publicidad Mercadotecnia y ventas

Logística de exportación Canales de distribución

Tecnologías de soporte al empaquetamiento Servicios postventa

Inventario de la Industria :

El Inventario de la Industria Relacional y de Apoyo es el compendio donde se muestra el impacto de la infraestructura en el cluster, la matriz correspondiente se muestra en la figura 5.2.8.1.


47

GráficoINVENTARIO DE LA INDUSTRIA RELACIONADA Y DE APOYO


Materias primas einsumos

Maquinaria detransformación y

productos de apoyoa la transformación

Industriasrelacionadas y de

soporte einfraestructura

Serviciosrelacionados y de

apoyo especializado

Impacto sobre elcluster

• Costos de los M.P.• Normalización de la

calidad de las M.P.• Taxación de las M.P.

mientras que no se taxanlos productos terminados.

• Los intermediarios inflanlos costos.

• Altos costos de lasmaquinarias y de las partes.

• Altos costos de losinventarios de losproveedores.

• Los representantesencarecen por lo tanto loscostos.

• Costos altos de energía.• Altos costos de

comunicaciones.

• Logística de importacióndeplorable.

• Retrasos.• Almacenadoras.• Manipulación.• Impuestos, exceso de

trámites en el ciclo deimportación.

• Formación de nuevastecnologías en el proceso yen el manejo de M.P.

Condiciones

• Todas las M.P. sonimportadas

• Maquinaria importada.• Más posibilidad de reparar

localmente las partes.

• Malas carreteras.• Puertos deficientes.

• Altos costos financieros.

Figura 5.2.8.1 Inventario de la Industria Relacionada y de Apoyo.

5.3. Generación de la Arena.

5.3.1 Despliegue de la Arena.

A continuación se presentan algunos ejemplos de las deducciones que se puede llegar a través del análisis de esta representación gráfica de la arena competitiva (figura 5.3.1):

• La Empresa 1 es uno de los productores de valor más fuertes, pues se encuentra cubriendo la mayoría de los nichos de mercado identificados.

• La promoción es una necesidad presente en el cluster, sin embargo al ser cruzada con los tipos de compradores, los productores no visualizan la línea de productos para ubicarse en este nicho de mercado.

• En apariencia el nicho más saturado es el de publicaciones impresas para el sector industrial, aunque esto no significa que sean competidores los que se ubicaron en él, pero puede considerarse la posibilidad de aumentar su poder de negociación si se unen los que participan en ese nicho de mercado.

Es importante destacar que estas deducciones no se pueden considerar como verdades del cluster si no hasta que sean validadas por el IGLUE.


48

Publica-cionesimpresas

Empresa 1(periódicos eimpresoscomerciales)

Empresa 7(separación decolores)

Empresa 4(empaques,etiquetas,cajas)

Empresa 3(cajas,empaques)



Empresa 2( libros)




Empresa 4

(empaques,etiquetas y

cajas)



Comunica-ción escrita









Informar

Empresa 1(libros,periódicos,impresoscomerciales)






Empresa 1

Lectura detextos

Empresa 2

Empaques


Empresa 4(empaques,etiquetas,cajas)


Empresa 4(empaques,etiquetas ycajas)


Promoción Empresa 1 Empresa 1 Empresa 1 Empresa 1 Empresa 1 Empresa 1 Empresa 1

Textoimpreso


Empresa 1(periódicos eimpresoscomerciales





NecesidadesTipo

deComprador

Editores Publicistas Empacado-res

PersonasFísicas

Textileros SectorPúblico

SectorComercio

SectorTurismo

SectorIndustrial

Figura 5.3.1.1 Matriz de la arena competitiva del cluster de la industria gráfica.

5.3.2 Resumen de la Arena.

El resumen de la arena se muestra en el anexo 1.

5.4 Perfil de la Industria y de sus Participantes

El perfil de la industria se muestra en el anexo 2.

5.5 Perfil de Atractividad del Cluster Industrial y la Estrategia Genérica.

Las respuestas consensadas de los factores internos y externos de la industria, no son incluidos en este documento por razones de confidenciabilidad, a continuación se muestran los resultados obtenidos del AKB.


49

5.5.1 Perfil de Atractividad del Cluster Industrial

Los niveles de atractividad encontrados son:

Ø Los márgenes de ganancia son medios.

Ø Las barreras de entrada son medias.

Ø Las barreras de salida son medias.

Ø El nivel de rivalidad es medio alto.

Ø El poder de negociación de los proveedores es medio.

Ø El poder de negociación de los compradores es medio.

Ø La amenaza de los sustitutos es media alta.

Ø El riesgo de la industria es medio alto.

Ø El crecimiento del mercado es bajo.

Ø El volumen de ventas es medio.

Ø Hay una alta necesidad de activos.

En el anexo 3 se muestran las condiciones de los factores que las provocan y las acciones para mantener esos niveles de atractividad.

5.5.2 Metas Estratégicas.

Las metas estratégicas que se derivan de la selección hecha por el IGLUE se muestran a continuación:

Ø Aumentar los márgenes de ganancias.

Ø Mantener altas las barreras de entrada.

Ø Aislarse de la rivalidad.

Ø Bajar el poder de negociación de los proveedores.

Ø Bajar el poder de negociación de los compradores.

Ø Bajar la amenaza de los sustitutos.

Ø Aumentar el volumen de ventas.

Ø Fomentar el crecimiento del mercado.

Ø Disminuir el riesgo de la industria.

En el anexo 4 se muestran los niveles de atractividad de donde se deriva la meta estratégica y los acciones evaluados y seleccionados por el IGLUE.

5.5.3 Estrategias Genéricas y sus Acciones.

Derivado de las acciones seleccionadas por IGLUE como las más importantes para alcanzar las metas estratégicas, se crearon 4 estrategias genéricas, las cuales se muestran a continuación relacionadas con las metas que cubren:


50

Estrategia Metas 1. Buscar nuevos mercados de exportación, identificar

nichos pequeños, especializados y servirlos con profundidad.

• Aumentar volumen de ventas. • Fomentar el crecimiento del mercado.

2. Diversificar los productos o innovar para entender, satisfacer y penetrar satisfactoriamente otros segmentos.

• Bajar la amenaza de los sustitutos. • Disminuir el riesgo de la industria. • Aumentar los márgenes de ganancia.

3. Consolidar a la industria fragmentada.

• Aumentar los márgenes de ganancia. • Bajar el poder de negociación de los compradores. • Mantener altas las barreras de entrada. • Aislarse de la rivalidad. • Bajar la amenaza de los sustitutos.

4. Creación de alianzas entre empresas, clusters e inter-clusters.

• Mantener altas las barreras de entrada. • Bajar el poder de negociación de los proveedores. • Aislarse de la rivalidad. • Aumentar los márgenes de ganancia.

Las acciones propuestas para cada estrategia son presentadas en el anexo 5.

5.6 Definición de los Planes de Acción

Los planes de acción que se derivaron de las estrategias genéricas fueron los que se muestran a continuación:

5.6.1 Proyectos de Alto Impacto

• Generación de centros de apoyo a la estrategia para competir.

• Establecer una marca-imagen del país para presentarse como una gran empresa gráfica.

• Establecer un comité normalizador de una calidad estándar para competir globalmente.

5.6.1 Proyectos Cluster, Inter-Cluster y Regional/Nacional

A Nivel de Cluster:


51

• Desplegar un inventario de recursos y en base a éste establecer una estrategia de alianzas.

• Desarrollar sistema de información de recursos humanos, físicos, etc.

• Dar credibilidad y fortaleza a las empresas del país.

• Identificar líneas de productos de alta atractividad.

• Formación de líderes de cambio operacional.

A Nivel de Inter-Cluster:

• Hacer alianzas con clusters de envasado (por ejemplo de material reciclable) para apoyar la industria de la impresión de empaques.

A Nivel Nacional:

• Establecer oficinas de comercialización exterior.

• Coherencia arancelaria para evitar la desventaja contra otros países (reducir tasa en el papel, cartulinas, etc.)

• Rediseñar trámites de importación exportación y de regulación en el proceso fiscal importación/exportación.

51

Capítulo 6

Conclusiones

La Inteligencia Competitiva es sin duda un factor imprescindible para establecer estrategias viables y exitosas, porque en su conjunto permite entender el comportamiento de la industria para, en base a esto, establecer la posición actual de la empresa. Partiendo de estas revelaciones la empresa puede identificar con mayor seguridad dónde es más conviene estar posicionada; marcándose de esta forma, el punto de inicio para la definición de la estrategia.

Sin embargo, desarrollar Inteligencia Competitiva es un proceso lento y representa un gran esfuerzo para las empresas, más aun si no se cuenta con una guía metodológica que facilite el proceso de búsqueda y selección de información, considerando los grandes volúmenes de información a los que se puede tener acceso.

Es por esto que agrupar las empresas en clusters industriales ofrece una área de oportunidad para el desarrollo de inteligencia, ya que, además de ofrecer otras ventajas, permite aprovechar la sinergia de estos grupos y prorratear el gran esfuerzo que representa la creación de inteligencia competitiva, de tal forma que es posible obtener las bases de inteligencia para el conjunto de empresas e instituciones que forman el cluster industrial, esto da como resultado, además de un menor costo, un producto más robusto en acumulación de experiencia y de conocimientos para el desarrollo de estrategias competitivas.

Por otro lado, CompStrat© Sectorial va más allá de la creación de inteligencia, porque con esta metodología se pretende formar clusters exitosos o con mayores oportunidades para serlo, porque no basta contar con los recursos, se necesita identificar las oportunidades de la industria y así usar más racionalmente esos recursos y alinearlos hacia estrategias bien fundamentadas en la realidad de la industria.

CompStrat© Sectorial cumple con éstas y otras premisas que lo hacen un producto valioso, pero ¿qué existe realmente en el fondo de todo esto? ¿por qué puede ser tan trascendental el organizar las empresas e instituciones en clusters industriales?, se cree que con la formación de clusters industriales se puede cubrir la necesidad de comunicación que existe entre los integrantes de la industria, ya que la disgregación en que se encuentran los debilita; les dificulta identificar y aprovechar oportunidades de la industria; les es difícil imaginarse dentro de un sistema en que sus oportunidades y amenazas están en función de unos y de otros, no como fuerzas aisladas que no tienen relación entre sí, sino como parte de un subsistema inmerso en otro sistema. Esas fuerzas pueden ser influenciadas por ellos a través de sus acciones, no de acciones aisladas sino que formando parte de un mecanismo bien pensado, es posible modificar el

Conclusiones

52

comportamiento de los factores y las circunstancias que los rodean, ya que formando piezas más grandes del engranaje es más fácil mover el mecanismo.

Éste podría ser el aprendizaje final de la propuesta: ayudar a las empresas a dejar de actuar como piezas aisladas de un rompecabezas, que se sienten por sí mismas rompecabezas completos; necesitamos del todo para tener sentido y fuerza, se trata de sumar esfuerzos, si somos capaces de aceptar este concepto y aplicarlo se tendrá mayor oportunidad de desarrollar una nación mejor, un mundo mejor, lo que finalmente buscamos todos con nuestro esfuerzo diario.

Anexo 1

Resumen de la Arena

53

Resumen de la Arena

Descripción del segmento: Industria gráfica

1.- Compradores.Tipos Principales beneficios Tendencia Tamaño

percibidos por los compradores potencial total(# de empresas)

Editores Publicistas Textileros Empacadores Personas físicas Sector público Sector comercio Sector turismo Sector industrial

2.- Necesidades o funciones de los compradores.

Necesidades de los compradores Clasificación

Publicaciones periódicas Impresos comerciales Formas continuas Papelería personal Vallas Empaques Libros Envases Articulos para información general (calendarios, directorios, posters)

3.- Descripción de productos.(den tro de la industria)

Descripción Rango en:calidad servicio precio [0-9] [0-9] [0-9]

Publicaciones periódicas (3420) 8 7 5 (medio) Impresos comerciales (3420) 4 8 6 (Madura a alto)Formas continuas (3420) 7 8 6 Papelería personal (3420) 8 6 8 (alto) Vallas 6 - - Empaques (3412) 6 8 7 Libros Envases Articulos para información general 9 9 8 (alto)

Anexo 1

54

4.- Principales competidores por grupo estratégico. (prioritizados)1. La Nación 5. SOMMERUS 2. EUNED 6. HB Fuller 3. Industrias de Cartón, S.A. 7. D.B. Digital 4. Imprenta y Litografía Vargas, S.A. 8. Deco Tintas

5.- Puntos de diferenciación.Competidor (prioritizado) Punto de diferenciación

La Nación Diversificación, cobertura y tecnología EUNED Buen contenido editorial Industrias de Cartón, S.A. Gran cantidad de procesos Imprenta y Litografía Vargas, S.A. Calidad SOMMERU HB Fuller D.B. Digital Calidad Deco Tintas

6.- Cobertura geográfica.Competidores locales Competidores nacionales Competidores globales

(compañías) (compañías) (compañías)__________________ La Nación _____________________________________ EUNED _____________________________________ Industrias de Cartón, S.A. _____________________________________ Imprenta y Litografía Vargas, S.A__________________ SOMMERU _____________________________________ HB Fuller _____________________________________ D.B. Digital _____________________________________ Deco Tintas ___________________

7.- Sostenibilidad de la demanda de un producto por el compradorNecesidad/Producto Tipo de Periodo de

(función) comprador sostenibilidadInformar Editores LP Publicidad impresa Publicistas MP Comunicación escrita Personas físicas LP Lectura de texto Personas físicas MP Publicidad impresa Textileros LP Empaques Textileros LP Promoción Textileros LP Uso de textos Sector público LP Informar Sector público LP Publicidad impresa Sector comercio MP Empaques Sector comercio LP Promoción Sector comercio LP Publicidad impresa Sector turismo MP Promoción Sector turismo LP Empaques Sector industrial LP Publicidad impresa Sector industrial MP

Anexo 2

INDPROF

55

Hoja de Trabajo del Perfil de la Industria (INDPROF)

El IGLUE observa INDPROF obtenido de COMPSTRAT y producirá el siguiente resumen:INDPROF*

1. Descripción del segmento industrial: Industrias gráficas

2. Principales compradores del mercado:

Editores Sector turismo Publicistas Sector industrial

Empacadores ________________________________ ______Personas físicas Textileros

Sector público ________________________________ ______Sector comercio

3. Tendencia del número de clientes/compradores :

Locales : Estable sin crecer Foráneos : Pocos

4. Cómo usan el producto:Producto Uso

Publicaciones periódicas (3420) Informar Impresos comerciales (3420) Publicidad impresa, promoción

Formas continuas (3420) Uso comercial Papelería personal (3420) Promoción Vallas Informar, promoción

Empaques (3412) Publicidad, promoción, empacado Libros Informar, lectura de libros

Envases Publicidad, promoción, empacado Artículos para información general Informar, publicidad de empresas,

(calendarios, directorios (3420), posters) promoción

5. Grado de integración (adelante/ atrás): Bajo

6. Poder de negociación de los compradores:El poder de negociación es medio

7. Descripción de los grupos de compradores:

Grupos DescripciónCasas editoriales (Editores) Casas que desarrollan la actividad

de producir, formatear, corregir revistas,

publicaciones, etc,

Publicistas Personas físicas o jurídicas encargadas de la

preparación, publicación y exposición de anuncios y otros servicios publicitarios para

Empacadores Personas físicas o juridicas que realizan zan la actividad productiva de empaque

Personas físicas Individuos

Textileros Personas físicas o jurídicas dedicadas

al hilado, tejido y acabado de los textiles y/o a la fabricación de artícu los elaborados con materias textiles

Sector público Segmento económico conformado por todos los niveles de la administración

tración pública que excluyen a las empresas las familias y las personas

físicas

Sector comercio Segmento económico conformado por todas las personas físicas o jurídi

cas encargadas de la venta (venta sin transformación) de productos nuevos

o usados

Sector turismo Segmento económico conformado

por todas actividades tales como hotelería, transporte, agencias de viaje,

etc., encargadas de brindar servicios turísticos a todas aquellas personas,

nacionales o extranjeras que los demanden

Sector industrial Industria manufacturera, encargada de la transformación mecánica o quí

mica de sustancias orgánicas e inorgánicas en productos nuevos o usados,

ya sea que el trabajo se realice a máquina o a mano, en fábricas o en

el domicilio, o que los productos se vendan al por mayor o al por menor

8. Industrias relacionadas y de soporte:Tipo Nombre

Energía ICE

Industria Química (tintes y pulpa) Representantes extranjeras Petroquímica (plásticos) Representantes extranjeras

Periodismo escrito Empresa 1 Agencias de publicidad

Textil (estampado) Escritores (intelectuales) Transporte

Agencias de distribución de publicaciones

9. Servicios relacionados:Tipo Nombre

Logística de importación

Formación de recursos humanos Conversión de papel

Camara Telecomuniaciones de bases de datos

Composición y diseño computarizado y manual Estampado, encuadernación, etc.

Separación de colores Comisionistas

Soporte de diseño para el mercadeo electrónico

Publicidad Logística de exportación

Tecnología de soporte al empaquetamiento

10 Principales productores:1.Empresa 1 5. Empresa 5

2. Empresa 2 6. Empresa 6 3. Empresa 3 7. Empresa 7

4. Empresa 4 8. Empresa 8

11. Número de compañías rivales en el grupo estratégico: 8 (en el cluster)

12. Número de compañías en el segmento/cluster: 295 (en el segmento #3420)

13. Amenazas de los principales competidores del mismo grupo estratégico:

Altos aranceles en materia prima Altos impuestos

Grandes cargas sociales Poca innovación en PPS (productos, procesos y servicios) Poca presencia en mercados externos

Poca innovación en el diseño

14. Alcance competitivo de los rivales en términos genéricos:

Servicio al cliente.

15. Grado de diferenciación de los principales competidores en el ramo de productos:Precios bajos

Artistas diseñadores Tiempo de respuesta bajo

Pequeños pedidos y escalas bajas Uso de papel reciclado

Uso de papel biodegradable Soporte al cliente en el diseño de su idea con arte y diseño Buen soporte técnico

Servicio de postventa para mejorar el producto final Uso de tecnologías limpias

Entrega a domicilio

Competidor Grado de diferenciaciónEmpresa 1 Diversificación, cobertura y tecnología

Empresa 2 Buen contenido editorial Empresa 3 Gran cantidad de procesos

Empresa 4 Calidad Empresa 5

Empresa 6 Empresa 7 Calidad Empresa 8

16. Qué competidor observar y porqué:A quién Por qué

Empresa 1 Líder del mercado en tecnología, cobertura

y diversificación del medio escrito

Empresa m. Líder en experiencia de directorios

telefónicos

Empresa n Litografía de muy buena calidad

17. ¿Que competidor hará el siguiente ¿Cuál posiblemente será?

movimiento fuerte?Empresa 1 A medios electrónicos ____________________

18. Tamaño de la demanda: Medio

19. Principales productos/servicios:Productos Servicios asociados

Publicaciones periódicas Informar

Impresos comerciales Publicidad impresa, promoción Formas continuas Imprenta comercial

Papelería personal Promoción Vallas Información Promoción Empaques Publicidad, promoción, empacado

Libros Informar, lectura Envases Publicidad, promoción, empacado

Artículos para información general Informar, publicidad impresa, (calendarios, directorios, posters) promoción

Anexo 2

56

20. Tasa de crecimiento del mercado local: 0-5 %

21. Productos sustitutos:

Productos Productos SustitutosPublicaciones periódicas Impresos comerciales

Formas continuas Formas manuales Papelería personal

Vallas Empaques

Libros Revistas, TV Envases

Artículos para información general (calendarios, directorios, posters) Sistemas electrónicos de Información

y comunicaciones en general

22. Diferenciación de producto:

Producto DiferenciaciónPublicaciones periódicas Impresos comerciales Pedidos pequeños, escalas bajas.

Formas continuas Tiempo de entrega Papelería personal Tiempo de entrega

Vallas Empaques Tiempo de entrega

Libros Tiempo de entrega Envases Tiempo de entrega Artículos para información general Tiempo de entrega

(calendarios, directorios, posters) Tiempo de entrega

23. Economías de escala: Bajo grado en general

Producto Grado de economía de escalaPublicaciones periódicas Alto grado

Impresos comerciales Bajo grado Formas continuas Alto grado

Papelería personal Bajo grado Vallas Bajo grado

Empaques Libros Envases

Artículos para información general Alto grado (calendarios, directorios, posters)

v

24. Innovación de mercado:

Producto Tipo de innovaciónPublicaciones periódicas No hay innovación apreciable en el Impresos comerciales cluster

Formas continuas Papelería personal Vallas

Empaques Libros

Envases Artículos para información general

(calendarios, directorios, posters)

25. Tendencia de los productos:

Producto TendenciaPublicaciones periódicas Estable con tendencia a la baja por el Impresos comerciales uso de medios electrónicos y a la

Formas continuas disminución del hábito de la lectura. Papelería personal Vallas

Empaques Libros

Envases Artículos para información general

(calendarios, directorios, posters)

26. Grado de globalización de los productos: Bajo sector de exportación y poca probabilidad desustitución de insumos

27. Principales proveedores:

Productos ProveedoresPublicaciones periódicas Todos los insumos son importados Impresos comerciales

Formas continuas Papelería personal

Vallas Empaques

Libros Envases

Artículos para información general (calendarios, directorios, posters)

28. Efectos de la curva de experiencia:Necesidades/demanda Experiencia

Informar La capacitación en el sector ha dadoPublicidad impresa resultados favorables, sobre todo del Comunicación escrita INA para entrenar en nuevos

Lectura de libros procesos de producción Uso de textos Es un sector con buen tiempo en el

Empaques mercado y de buena estabilidad Promoción

CompStrat ® Sectorial108

29. Utilización de la capacidad instalada (excedentes o insuficiencias):Muy bajo porque el mercado está comprimido.

30. Rentabilidad de la industria (bajos costos, eficiencia, etc):Factores Niveles

Valor agregado de la producción del Es de aproximadamente un 48%

segmento #3420 El valor agregado es alto pero tiende a disminuir de número de empleados

por empresa y por la tendencia a incorporar mayor maquinaria

30. Barreras de entrada/salida:Entrada Salida

Medias bajas Altas sobre todo para PyME porque AunqueEmpresa 1 ha creado altas difícilmente salen del negocio barreras de entrada para su segmento

31. Posibles nuevos entrantes:

No se cree que hay

32. Cuántos: 0

33. Requerimientos de capital:Actividades Qué tanto

Proveedores de materia prima Altos grados de requerimiento de capitalProductores Altas tasas de interés Mercadotecnia

Distribuidores Altos requerimientos de capital Servicio de postventa

34. Grado de tecnología/innovación: Medio y depende de la maquinaria que tienen y no de la generación de

nuevos procesos o productos Sólo copian, no adaptan.

35. Cambios rápidos de tecnología:Tecnología Tendencias

Multimedia A crecer

Anexo 3

Cómo Producen las Empresas de Clase Mundial en Forma Genérica los Factores que Crean Atractividad

57

Condiciones de los factores encontrados

Nivel de atractividad producido Posibles acciones para mantener los niveles de atractividad

Los márgenes de ganancia sonmedios.

• Mejorar el control de inventarios y elcontrol de costos.

• Aprovechar el poder de negociaciónsobre la fuerza laboral.

• Solicitar intervención del Gobiernopara equilibrarimportaciones/exportaciones.

• Las fuerzas de competitividad sonmedias.

• El poder de negociación sobrefuerza laboral es alto.

• Existe alta concentración de laindustria.

• Existe mediano control de costos.

• Existe alto control de inventarios.

• Existe poco control de precios delGobierno.

• La integración vertical es media.

• Los costos de oportunidad son independientesde las economías de escala.

• Existe baja disponibilidad de mano de obraespecializada.

Las barreras de entrada son medias.

• Construir o fortalecer las barreras yaexistentes como:

– aprovechar la importancia de la localizacióngeográfica;

– aprovechar el efecto alto de la curva deexperiencia;

– aumentar el número [insuficiente] de canalesde distribución y acceso difícil de éllos, asícomo a los altos requerimientos de capital;

– buscar soporte del gobierno a la industria;mantener altos requerimientos de capital;

– aumentar variedad de productoscomplementarios para satisfacer necesidadesdel cliente;

– aprovechar alta complejidad en algunastecnologías;

– Costos altos de mano de obra.

• Establecer diferenciación de producto; eintegración vertical alta.

• Crear lealtad en el cliente (aunque no sonmuchos los clientes) y mejorar el difícilacceso a materias primas.

Las barreras de salida son medias.

• No existen restriccionesgubernamentales para salir.

• No existen restricciones sociales parasalir.

• Hay en algunos casos grandesinversiones en equipo.

• No invertir grandes capitales en unsólo objetivo creando barrera desalida.

Anexo 3

58

Condiciones de los factores encontrados

Nivel de atractividad producido Posibles acciones para mantener los niveles de atractividad

• La industria está fragmentada.

• No se utiliza toda la capacidaddisponible.

• No hay muchos movimientosestratégicos de los competidoresprincipales.

• La intensidad de la publicidad esbaja

• No se introducen frecuentementenuevos productos.

El nivel de rivalidad es medio alto.

• Aplicar estrategias de consolidaciónaprovechando que la similitud de lasnecesidades de algunos segmentos declientes es global.

• Aplicar estrategias para innovación deproductos y buscar nuevos mercadosporque el mercado actual es pequeño.

• Buscar posibles alianzas beneficiosascon otros productos o en otros sectores.

• Aprovechar la baja utilización de lascapacidades.

• Mejorar la productividad.

• Se concentran las compras de laindustria en unos pocosproveedores.

• Las materias primas no se tienenque almacenar.

• Aparentemente uno de los gruposestá atado a uno o unos pocos de losproveedores, lo que les producecierto poder, pero aparentementeesto no está generalizado.

El poder de negociación de losproveedores es medio.

• Buscar o desarrollar fuentes alternas desuministro, si se intenta la globalizacióndel producto.

• Establecer una relación de just-in-timey reducir costos en el caso de habermuchos proveedores.

• Aprovechar alta disponibilidad mundialde materia prima y de sustitutos dematerias primas para aumentarcobertura geográfica.

• Aprovechar rivalidad entre proveedoresdado que para ellos la demanda estámuy localizada.

• Hay pocos compradores concapacidad de compra alta yfrecuente.

• Existen pocos sustitutos parasegmentos con mayor poder de decompra.

• Las ventas se concentran en unospocos compradores locales queaparentemente no crecerán.

El poder de negociación de loscompradores es medio.

• Aprovechar la situación del bajonúmero de compradores para servirlesmejor, sobre todo al segmento conmayor capacidad de compra.

• Intentar mantener ventas depermanencia.

Anexo 3

59

Condiciones de los factores

encontrados Nivel de atractividad producido Posibles acciones para mantener

los niveles de atractividad

• Hay una posición débil frente alos productos sustitutos y no hayuna posición clara de superioridadpor parte de ellos y hacia lossustitutos.

• Sus precios son menores, y elcliente puede cambiar fácilmente,aunque ofrece menor valoragregado (quizá no necesiten unomayor)

• El mercado es muy pequeño yconcentrado en bajos precios.

• Hay muchos sustitutos.

• El cliente no tiene muchacapacidad de compra en general.

La amenaza de los sustitutos esmedia alta.

• Incrementar el valor agregado delproducto, si los costos se puedenreducir o equilibrar aprovechando laposición sobre los proveedores.

• Aprovechar la posición actual frente alos sustitutos.

• Solicitar al gobierno que equilibre lastasas de importación a productos de laindustria respecto a tasas deexportación impuestas a empresas delpaís.

• Aprovechar la abundancia de energía(aunque últimamente está escaseando).

• Aprovechar baja devaluación de lamoneda y baja fluctuación de la bolsa.

El riesgo de la industria es medioalto.

• La posibilidad de desastres naturaleses baja.

• La devaluación de la moneda es baja.

• La disponibilidad de energía es alta.

• Hay baja fluctuación en la bolsa devalores.

• Existe alta estabilidad deproveedores.

• Existen muchos mercados cautivoslocales y la tasa de demanda esmedia bajo.

• Existen créditos para clientes y sedispone de poco capital.

• Existe alta disponibilidad demateria prima.

El crecimiento del mercado es bajo.

• Buscar otros mercados o modificar elproducto hacia otras necesidades, yaprovechar el crecimiento de lademanda foránea.

• Establecer fuentes alternas, donde elmercado es prometedor.

• Aprovechar el impacto de la publicidady promoción, y el crecimiento de lasagencias publicitarias.

• Aprovechar la estrategia de nivel deprecios bajos.

Anexo 3

60

Condiciones de los factores

encontrados Nivel de atractividad producido Posibles acciones para mantener

los niveles de atractividad

• Existe amplia cobertura de las redesde distribución. El volumen de ventas es medio.

• Aprovechar similitud global de lasnecesidades de los clientes globales.

• Aprovechar alta cobertura por ladistribución.

Hay una alta necesidad de activos

• Buscar créditos o beneficios másfavorables.

• Esto es una barrera de entrada,atractiva si el rendimiento sobre lainversión y los márgenes son atractivos

• Incrementar márgenes y ROItransformando producto y procesosactuales.

• No existen factores de atractividadrelacionados con activos

Anexo 4

Propuesta de Cómo Producirá el Cluster los Factores Clave de Atractividad

61


Imprenta: 4%

Empaque: 12%

Aumentar los márgenes deganancias

þ Mejorar el control de inventarios y elcontrol de costos.

þ Aprovechar el poder de negociaciónsobre la fuerza laboral.

þ Solicitar intervención del Gobiernopara equilibrarimportaciones/exportaciones.

Los márgenes de ganancia sonmedios.

Mantener altas las barreras de entrada

�Construir o fortalecer las barreras ya existentescomo:

– aprovechar la importancia de la localizacióngeográfica;

– aprovechar el efecto alto de la curva deexperiencia;

– aumentar el número [insuficiente] de canales dedistribución y acceso difícil de éllos, así como alos altos requerimientos de capital;

– buscar soporte del gobierno a la industria;mantener altos requerimientos de capital;

– aumentar variedad de productos complementariospara satisfacer necesidades del cliente;

– aprovechar alta complejidad en algunastecnologías;

– Costos altos de mano de obra.

þEstablecer diferenciación de producto; eintegración vertical alta.

�Crear lealtad en el cliente (aunque no son muchoslos clientes) y mejorar el difícil acceso a materiasprimas.

�Para ciertos sectores vale la pena incrementar lasbarreras

�Establecer normas de calidad para niveles deexportación.

Las barreras de entrada son medias.

Anexo 4

62

Aislarse de la rivalidad

�Aplicar estrategias de consolidaciónaprovechando que la similitud de lasnecesidades de algunos segmentos declientes es global.

�Aplicar estrategias para innovación deproductos y buscar nuevos mercadosporque el mercado actual es pequeño.

�Buscar posibles alianzas beneficiosascon otros productores o en otrossectores.

�Aprovechar la baja utilización de lascapacidades.

�Mejorar la productividad.

El nivel de rivalidad es medio alto.


Bajar el poder de negociación de losproveedores.

�Buscar o desarrollar fuentes alternas desuministro, si se intenta la globalizacióndel producto.

�Establecer una relación de just-in-timey reducir costos en el caso de habermuchos proveedores.

�Aprovechar alta disponibilidad mundialde materia prima y de sustitutos dematerias primas para aumentarcobertura geográfica.

�Aprovechar rivalidad entre proveedoresdado que para ellos la demanda estámuy localizada.

�Establecer normas de calidad paraproveedores.

El poder de negociación de losproveedores es medio.

Bajar el poder de negociación delos compradores

þAprovechar la situación del bajonúmero de compradores para servirlesmejor, sobre todo al segmento conmayor capacidad de compra.

þ Intentar mantener ventas depermanencia.

þAumentar el costo de cambio(switching cost) del cliente .

El poder de negociación de loscompradores es medio.

Anexo 4

63

Bajar la amenaza de los sustitutos

þ Incrementar el valor agregado delproducto, si los costos se puedenreducir o equilibrar aprovechando laposición sobre los proveedores.

�Aprovechar la posición actual frente alos sustitutos.

�Solicitar al gobierno que equilibre lastasas de importación a productos de laindustria respecto a tasas deexportación impuestas a empresas delpaís.

þDesarrollar nuevos segmentos yproductos.

þMejorar los tiempos de respuesta.

La amenaza de los sustitutos esmedia alta.


Aumentar el volumen de ventas

þ Aprovechar similitud global de lasnecesidades de los clientes globales.

�Aprovechar alta cobertura por ladistribución.

El volumen de ventas es medio.

Fomentar el crecimiento delmercado

�Buscar otros mercados o modificar elproducto hacia otras necesidades, yaprovechar el crecimiento de lademanda foránea.

�Establecer fuentes alternas, donde elmercado sea prometedor.

þAprovechar el impacto de la publicidady promoción, y el crecimiento de lasagencias publicitarias

�Aprovechar la estrategia de nivel deprecios bajos.

þPromover la industria gráfica en elexterior

El crecimiento del mercado es bajo.

Anexo 4

64

�Aprovechar la abundancia de energía(aunque últimamente está escaseando).

�Aprovechar baja devaluación de lamoneda y baja fluctuación de la bolsa.

þEncontrar mecanismos para reducir lasaltas tasas de interés.

Disminuir el riesgo de la industria El riesgo de la industria es medioalto.

Anexo 5

Estrategias Genéricas y sus Acciones

64

Estrategia # 1: Buscar nuevos mercados de exportación, identificar

nichos pequeños, especializados y atacarlos conprofundidad.

• Ejecutar o desarrollar comercialización en mercados foráneos.

• Conocer mejor a los clientes.

• Conocer mejor el producto.

• Visualizar la escala.

• Visualizar costos de insumos.

• Visualizar innovaciones y cambios estructurales.

• Visualizar las situaciones (condiciones de los factores) en el país.

• Bajar costos.

• Aumentar diferenciación.

• Establecer enfoque/alcance.

• Elaborar núcleo del negocio.

• Extender núcleo del negocio.

• Evitar errores comunes de una industria fragmentada.

• Visualizar costos indirectos de competidores.

Acciones:

Estrategia #2: Diversificar los productos e innovar para entender, satisfacer ypenetrar satisfactoriamente otros segmentos.

Rediseñar productos para cubrir necesidades globales.

• Poseer o crear conocimiento.

• Desarrollar o crear antieconomías de escala.

• Diseñar nuevos productos.

• Seleccionar compradores.

• Crear y establecer estándares.

• Realizar esfuerzos de penetración de productos al mercado.

• Mejorar y desarrollar diseño de productos actuales.

• Unirse a los productos sustitutos.

• Obtener protección contra sustitutos.

• Desarrollar especialización.

• Desarrollar fuerza de la marca.

• Desarrollar canales de distribución.

• Desarrollar estrategias de costos.

• Desarrollar estrategias de precios.

• Desarrollar estrategias de apalancamiento.

Acciones:

Anexo 5

65

• Reconocer con anticipación la tendencia del sector.

• Neutralizar o separar los aspectos de producción que causan fragmentación.

• Crear estándares de necesidades de mercado.

• Crear economías de escala o curvas de experiencia.

• Invertir en el proceso de producción.

• Automatizar la creatividad como un “comodity “

• Hacer alianzas intra-cluster para alcanzar cubrir nuevos segmentos, nuevos productosy corregir debilidades de algunos de ellos con fortalezas del grupo.

• Crear servicios de “outsourcing” o sub-contrataciones enfocadas en actividadesespecíficas del ciclo completo de producto o proceso.

Estrategia # 3: Consolidar a la industria fragmentada.

Acciones:

• Establecer adquisiciones, convenios o “joint ventures” entre empresas delmismo grupo estratégico o de otros sectores

• Establecer una alianza para la integración de productos en forma simple(llave en mano) o para una integración compleja (por porcentaje de losdiferentes componentes del producto).

• Establecer una alianza para la distribución de los productos en otrosmercados.

• Crear extensiones a los productos mediante nuevos segmentos de mercado,nuevas aplicaciones, nuevas coberturas.

• Desarrollar nuevos productos basados en convenios de transferencia detecnología: de desarrollo, de procesos o de servicios.

Estrategia # 4: Crear alianzas entre empresas, cluster e inter-cluster.

Acciones:

66

Sugerencias para Futuros Trabajos

La metodología propuesta en este trabajo de tesis aún presenta áreas de oportunidad, pues se pueden incluir otros instrumentos que complementen y apoyen a los que ya explicados en el capítulo 4 de esta tesis. A continuación se proponen algunos de ellos:

Valores organizacionales Otro aspecto relevante que debe ser incluido en la metodología es el de identificar

los valores presentes en las compañías participantes, de tal forma que sea posible aprovechar los aspectos en que coinciden para favorecer con esto la unión de los integrantes del cluster.

Investigación econométrica del sector industrial Investigar los indicadores macroeconómicos del sector industrial, la cual podría ser

realizada por economistas y ser utilizado como un marco general de información después de haber sido seleccionado el cluster. Los conceptos que se sugiere incluir son: Indicadores del nivel de atractividad interna del sector, evolución de la producción y la productividad, evolución del grupo competidor, nivel de empleo y remuneración, nivel de actividad internacional del cluster, nivel de comercio internacional.

Características de los mercados internacionales Reunir una serie de indicadores para establecer el comportamiento del mercado

internacional en cuanto a su tamaño, crecimiento y niveles de competencia; amenazas y características sobresalientes.

Capacidades del cluster y de la infraestructura económica Hacer un análisis de las fuerzas y debilidades del cluster y de la infraestructura

económica con respecto a todos los participantes del cluster (fuerzas generadoras e infraestructura de apoyo).

Tendencia estratégica de la infraestructura económica del cluster Hacer un análisis de la situación actual y las tendencias de factores tales como: los

recursos humanos, las tecnologías utilizadas, tipo y calidad de recursos financieros, clima de negocios y tipo de infraestructura física; todo lo anterior en relación con los componentes del cluster (fuerzas generadoras e infraestructura de apoyo).

Evolución del Cluster Utilizando información sobre las empresas es posible desarrollar una representación

gráfica de la evolución del cluster, clasificando las empresas como: naciente, fragmentada, en transición a la madurez, madura, global o declinante. Con este análisis es

Sugerencias para Futuros Trabajos

67

posible identificar las oportunidades de desarrollo del cluster en general, ya que se tendrá la idea de las características del cluster como unidad.

Áreas de oportunidad En base a toda la información que se ha manejado es importante identificar cuáles

oportunidades se tienen en los siguientes aspectos: infraestructura, industria, cadena de valor y la industria de soporte.

Dimensiones de la estrategia competitiva Desarrollo de una herramienta, de preferencia computacional, que permita visualizar

la posición competitiva de los participantes en la industria de acuerdo a las siguientes dimensiones: amplitud de canal, calidad y diseño de producto, especialización, identificación de marca, posición de costo, política de precios y apalancamiento.

Con la adición de estas herramientas se puede aportar mayor robustez a la base de información que constituye la inteligencia competitiva y a los resultados que se derivan de ella.

68

Referencias Bibliográficas

[Abell, 80] ABELL, Derek F., Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall (1980).

[Anderson, 94] ANDERSON, Gary, Industry Clustering for Economic Development, Economic Development Review. Vol:12, Iss:2. Primavera 1994. p: 26-32.

[Gutiérrez, 92] GUTIÉRREZ, Elizabeth, Herramienta Basada en Sistemas de Conocimiento para el Diagnóstico de Vulnerabilidad Empresarial y Formulación de Estrategias en un Sector Industrial Fragmentado, Tesis Maestría en Ciencias, Especialidad en Sistemas de Información. Instituto Tecnológico de Monterrey. Diciembre de 1992.

[Humphrey/Schmitz, 96] HUMPHREY, John/ SCHMITZ, Hubert, Principles for Promoting Clusters & Network of SME’s, Small Medium Programme, United National Industrial Development Organization. Number 1. (1996).

[Levitt, 60] LEVITT, T., Marketing Myopia, Harvard Bussiness Review, julio-Agosto 1960. p: 45-56

[Porter, 80] PORTER, Michael E., Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, The Free Press (1980).

[Porter, 85] PORTER, Michael E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press (1985).

[Porter, 90] PORTER, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press (1990).

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Creación de Inteligencia Competitiva para Clusters … · Diciembre de 1996 Creación de...

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