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ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LAS PYMES DEL PERU INTEGRANTES: BARRIGA ESPIRITU LIZETH. BENITO CLEMENTE MIRIAM. CAMPOS ALVARADO FLOR.
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ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LAS PYMES DEL PERU
INTEGRANTES:
BARRIGA ESPIRITU LIZETH.
BENITO CLEMENTE MIRIAM.
CAMPOS ALVARADO FLOR.
CHINININ
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
INTRODUCCION
La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de interés, en
parte motivada por una mayor disponibilidad de información (la tan mentada
explosión de la información) y un aumento reflejado en la proliferación de bases
de datos comerciales en todo el mundo. ¿Qué más está impulsando este
crecimiento?
En términos puramente competitivos, ninguna época anterior a la nuestra ha
presentado tantas oportunidades o tantos peligros. Los cambios recientes en
las naciones del bloque del Este y el amanecer de una Europa unificada son un
llamado a las corporaciones estadounidenses que pueden competir y que
operan al borde de sus conocimientos y capacidades.
Las compañías europeas y japonesas han crecido hasta poseer una posición
dominante en patentes estadounidenses durante los últimos veinte años. Las
firmas japonesas están utilizando las universidades como una herramienta
competitiva mediante programas de financiación e investigación.
Dado este cambiante escenario, la inteligencia competitiva es una actividad de
importancia creciente. Ya sea debido a la necesidad de conocer una industria,
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un mercado, un producto o un competidor, la información global fiable es
fundamental para nuestro éxito nacional. Como dijera Federico el Grande, “Es
perdonable ser vencido, pero nunca ser sorprendido”. Con los recursos de
información de hoy en día, y un programa de IC (Inteligencia Competitiva) que
refleje las necesidades de la corporación, las sorpresas se pueden minimizar.
Bien podría suceder que la manipulación electrónica y el almacenamiento de la
información tengan en nuestra época el mismo efecto que la invención de la
imprenta de tipos móviles tuvo en la Europa del siglo XV.
Cuando hablamos de inteligencia competitiva muchas Pymes piensan que son
cosas de las grandes empresas, y si por el contrario les parece que la
información que se obtendría si se implementara esta práctica le serviría para
el desarrollo de su negocio, les parece que por una cuestión de costos no está
a su alcance.
CAPÍTULO I
Marco teórico
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1.1 INTELIGENCIA COMPETITIVA
La Inteligencia Competitiva es una de las disciplinas emergentes que está
concitando un interés creciente en el campo de la dirección estratégica.
La Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP) en Estados
Unidos la define como un proceso ético y sistemático de recolección de
información, análisis y diseminación pertinente, precisa, específica, oportuna,
predecible y activa, acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de
la propia organización.
Esta disciplina es el resultado de la integración de algunas áreas del
conocimiento. Al ser un campo de investigación reciente son escasos los
trabajos que explican sus fundamentos teóricos, a pesar de que las áreas de
aplicación actuales han sido múltiples.
Nos gusta pensar en la inteligencia competitiva como en la selección,
colección, interpretación y distribución de información pública de importancia
estratégica. De más está decir que existen otras definiciones de inteligencia
competitiva.
La inteligencia comercial (un término alternativo a la inteligencia competitiva) es
la actividad de monitorear el entorno externo de la firma para obtener
información relevante para el proceso de toma de decisiones de la compañía1.
1Back Benjamin y Tamar Gilad, The Business Intelligence System New York, AMACOM, 1988, p. viii
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La inteligencia del competidor es el proceso analítico que transforma la
inteligencia del competidor disgregada en conocimiento estratégico relevante,
preciso y utilizable acerca de competidores, posición, rendimiento, capacidades
e intenciones2.
La inteligencia competitiva es una forma de pensar.3
La IC utiliza fuentes públicas para localizar y desarrollar información acerca de
competición y competidores4.
La inteligencia del competidor es una “información altamente específica y
oportuna acerca de una corporación”5.
El objetivo de la inteligencia del competidor no es robar los secretos
comerciales de un competidor u otra propiedad privada, sino reunir de forma
sistemática y abierta (es decir, legal) una amplia gama de información que una
vez colada y analizada suministra un mayor entendimiento de la estructura,
cultura, comportamiento, capacidades y debilidades de la firma de un
competidor6.
Pero las definiciones, para parafrasear a Samuel Johnson, son como los
relojes, y ninguna es demasiado precisa. Es cierto, practicamos la inteligencia
competitiva abiertamente, pero preferiríamos que la compañía que
investigamos permaneciera en la oscuridad. (La sorpresa no es poca cosa en
la competencia.) También es cierto que generalmente digerimos, analizamos y
arreglamos el material en nuestros informes, pero a veces, al igual que cuando
buscamos en una base de datos que presenta números de producción durante
2Back Seminar guideThe Competitor Intelligence Group, division of Kirk Tyson Associates, Ltd., 1986, p. III-11 3 Back William RothschildHow to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business, New York, McGraw Hill, 1984, p. 1794Back John J. McGonagle, Jr. and Carolyn M. Vella, Outsmarting the Competition Naperville, IL, Sourcebooks, 1990, p. viii 5Back Leonard Fuld, Competitor Intelligence: How to Get It; How to Use It New York, John Wiley & Sons, 1985, p.56Back William L. Sammon, et al.Business Competitor Intelligence. The Axioms of Competitive Intelligence
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diez años en forma de reporte acerca de un determinado producto, el análisis y
la digestión tal vez puedan simplemente estar dorando la píldora. El corazón de
la cuestión a veces simplemente se encuentra en los números o en los hechos
sin analizar. Es cierto que a veces necesitamos una amplia gama de material
acerca de una amplia gama de funciones corporativas, pero a veces se
necesita una pieza de información muy precisa, (¿Qué tipo de maquinaria
utilizan en esa planta?) Y es cierto que sólo usamos información de acceso
público, pero a veces a nuestro cliente le gustaría saber el color de la ropa
interior del CEO, y, con el perdón de la palabra, también nos gustaría
responderle eso a nuestro cliente. A veces, sin embargo, el color de la ropa
interior se vuelve conocido.
La IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales para lograr sus
objetivos.
Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva:
Detectar amenazas competitivas
Eliminar o disminuir sorpresas
Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción
Encontrar nuevas oportunidades
La inteligencia competitiva tiene un alcance tan grande que puede utilizar
información relacionada con casi cualquier producto o actividad, o información
acerca de tendencias o temas recientes de la industria (las compañías de
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embalaje siguen constantemente los cambios en las regulaciones ambientales),
o lo que se dice acerca de tendencias geopolíticas (por ejemplo, actualmente el
30% de todo el material de la industria aeronáutica se vende a compañías de la
cuenca del Pacífico).
La IC puede estar impulsada por algo que parece tan mundano como la
necesidad de un perfil biográfico de un ejecutivo recientemente contratado, o
algo tan importante como la noticia de que un competidor del acero está
realizando importantes inversiones en I&D en cerámica y electrónicos. Incluso
puede ser la sospecha de que un futuro competidor en una industria no
relacionada muy pronto amenazará a la corporación mediante nueva
tecnología.
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1.2. CICLO DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA
Los proyectos de Inteligencia Competitiva siguen habitualmente los siguientes
pasos:
Planificación e Identificación de necesidades (quién, qué, cómo, por
qué, para qué). Mediante una serie de entrevistas con el cliente, se
definen las necesidades y se elabora el plan de acción.
Recogida de datos a través de nuestras fuentes propias, fuentes
documentales impresas o en línea, nacionales e internacionales y otros
medios como entrevistas telefónicas o en persona, formularios, trabajo de
campo, viajes prospectivos, fotografía, storechecks, purchase tests,
solicitud de catálogos y evaluación, visita a ferias, etc.
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Organización de datos de acuerdo a formato más útil en cada caso.
Análisis de la información. Es el proceso de convertir la información en
inteligencia. No solo hay que ver, sino saber mirar. Permite hacer
estimaciones, supuestos y predicciones mediante herramientas como el
análisis DAFO, benchmarking, análisis de escenarios, perfiles de los
competidores, etc.
Conclusiones de Inteligencia extraídas del análisis previo (previsiones,
amenazas, recomendaciones, etc.), permite a un directivo tomar las
conclusiones más apropiadas.
Distribución de la inteligencia a los directivos mediante la entrega de
un informe, una formación interna, presentaciones, introducción o mejora
de una Intranet, etc.)
1.3. INTELIGENCIA COMPETITIVA 2.0
En el mundo, más del 25% de la población mundial es usuaria de Internet
(unos 1.800 millones de habitantes según Internet World Stats), con un
crecimiento del 400% desde el año 2.000.
Fuente: Infocenter
El 24% de estos usuarios (unos 425 millones) son europeos, de los cuales 29
millones (el 72% de la población) son españoles.
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Por otro lado, InSites Consulting anunció que más del 50% de los internautas
(940 millones de personas) son usuarios de las redes sociales, a través de las
cuales comparten su información.
Las redes sociales vienen siendo usadas cada vez por más personas. De
acuerdo a las declaraciones del SmashSummit, Twitter crece alrededor de 300
mil nuevos usuarios cada día. Adicionalmente hay que decir que España es el
primer país de Europa en porcentaje de internautas en redes sociales.
El mercado entonces, está compuesto por consumidores cada vez mejor
informados y mejor comunicados y en consecuencia, más exigentes. Hoy más
que nunca, la sobreoferta indiferenciada ha llevado a la prevalencia de un
modelo pull de demanda, por lo cual las empresas deben de dedicar
importantes recursos a su enfoque hacia mercado (binomio competencia-
clientes) y desde éste, redefinir su orientación estratégica.
Ante esta realidad, el contexto empresarial se ha visto evolucionado pasando
hacia una estrategia de marketing on-line. Como es obvio, unos mayores
beneficios y mayor participación en el mercado suelen ser por excelencia los
objetivos prioritarios de toda organización.
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Pero esto es posible solo con una orientación empresarial hacia el cliente, de
forma que la empresa sea capaz de crear un mayor valor en su oferta,
diferenciándose de la competencia. Por lo tanto, podría decirse que el valor de
la empresa o su marca es consecuencia de su capacidad de interpretación de
las demandas y su relación con el mercado.
Es ahora entonces, cuando Internet se acentúa como una de las plataformas
más potentes para la obtención de información de valor estratégico sobre el
cliente y que mediante la aplicación de herramientas de inteligencia, marque la
diferencia de acción de la empresa.
Entonces, si los clientes tienen cada vez más presencia en la red, y las claves
del nuevo marketing para establecer y mantener relaciones con sus clientes se
basan en la Web 2.0 (blogs, redes sociales online, plataformas de video digital,
microblogging, etc.) como canales a través de los cuales llevar a cabo una
orientación empresarial hacia el cliente, la Inteligencia Competitiva orientada a
anticipar los movimientos de la competencia y las necesidades de los clientes
tiene que evolucionar hacia la Inteligencia Competitiva 2.0 (IC 2.0).
Como comenta Araceli Castelló, “la orientación empresarial hacia el cliente
describe un cambio de mentalidad en el seno de la empresa estrechamente
relacionado con la esencia y las potencialidades de las herramientas de la Web
2.0.”, … afirmación a la que añadiría una doble vía, la más divulgada orientada
hacia las acciones de promoción y marketing de las organizaciones
complementada por la IC 2.0 para recopilar, analizar e implementar las
estrategias de satisfacción de los clientes en tiempo real y en perfecta sintonía.
La IC 2.0 permitirá a la empresa anticiparse a las necesidades del cliente,
mediante la identificación, análisis y conocimiento de sus gustos, prioridades y
tendencias. La IC 2.0 se soporta entonces, en una arquitectura sistematizada
de procesos y tecnología que en tiempo real lanzarán a la empresa señales
tempranas sobre cuáles son los factores clave del éxito en su mercado.
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La IC 2.0 no es nada nuevo, sino una manera diferente de hacer IC. Más
dinámica y en tiempo real, por lo que al estar más próxima al futuro, reduce la
incertidumbre e incrementa la posibilidad de acierto, porque apelando a una de
las primeras leyes del posicionamiento, en el mundo 2.0 quien habla primero (y
por supuesto en el idioma del mercado) se lleva el mejor posicionamiento y
consigue la mejor reputación. ¿Por qué IC 2.0? Porqué la IC como cualquier
disciplina está obligada a evolucionar al ritmo de los mercados. Porque
Internet, una de las principales fuentes que nutren a la IC, también ha
evolucionado y lo continuará haciendo. Porqué hoy la cultura 2.0 está presente
en la vida de la mayor parte de tus clientes, actuales y potenciales (y
probablemente en la estrategia de buena parte de tus competidores). Porqué
para estar presente en la mente de los clientes, tienes que prestarles atención
y asumir sus tendencias. Porqué, en definitiva, las empresas tienen que asumir
el cambio de sus modelos de negocio tal y como lo exige el mercado.
Concluyendo, si la Web 2.0 ofrece a las empresas la posibilidad transmitir un
mensaje personalizado a través de un dialogo constante con el cliente,
podemos decir que la IC 2.0 ofrece a las empresas la posibilidad de generar un
sistema de alerta temprana y en tiempo real que permita conocer como
mínimo:
la estrategia de sus competidores
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el / los target a los cuales sus competidores están dirigiendo sus
acciones
las carencias de la oferta y en consecuencia, identificar los océanos de
oportunidades
los mejores casos 2.0 para adaptarlos a su propio modelo de
comunicación
1.4. ¿QUIÉN PRACTICA LA INTELIGENCIA COMPETITIVA?
Aquellos que trabajan en IC van desde bibliotecarios públicos, legales o
corporativos y analistas de centros de información, hasta personal de dirección,
especialistas en datos financieros, personas en desarrollo comercial y
planificadores estratégicos, a ex-agentes de la CIA y personal de inteligencia
militar retirado, especialistas en información y académicos. (Uno de los autores
de este libro, John Moorhead, es un ex-oficial de Inteligencia Naval de los
Estados Unidos). Muchos de los que la practican a nivel corporativo, de
acuerdo a una encuesta realizada por The Conference Board, son directores de
marketing o gerentes de investigación de marketing. Parece que en este punto
del progreso de evolución de la IC, para citar a Lawrence de Arabia, “nada está
escrito”.
Fuera de las agencias que realizan trabajos de inteligencia competitiva se
encuentra toda la gama desde ciertas firmas de relaciones públicas y los
brazos consultores de firmas de comunicación y asuntos públicos a jóvenes
compañías dedicadas al análisis del competidor e investigación industrial.
La inteligencia competitiva hace muy poco que ha emergido como un campo
distintivo de esfuerzo. Sólo una asociación, la recientemente formada Society
of Competitive Intelligence Professionals (Sociedad de Profesionales de la
Inteligencia Competitiva), existe ahora para servir a este campo directamente,
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pero un número de otras, tales como la Information Industry Association
(Asociación de Industrias de la Información), el Planning Forum (Foro de
Planificación) y tal vez incluso la American Marketing Association (Asociación
de Marketing Estadounidense) y la Special Library Association (Asociación de
Bibliotecas Especiales) sirven a algunos intereses relacionados y necesidades
de información superpuestas.
Cada disciplina, no importa cuán antigua o reciente, posee escuelas de
pensamiento, gurúes, creencias que valoran, tabúes, etc. Las nuevas
simplemente tienen menos equipaje. Más adelante veremos a los gurúes, o
autores de palabras clave. Ya hemos hablado del tabú en contra de usar
recursos de información poco legítimos. También existe un mandamiento
acerca de ser ético en la búsqueda de la información. En el nivel práctico, o
“nivel de escuelas de pensamiento”, sobresalen tres grupos de especialistas de
IC reconocidos.
El primer grupo sostiene que la interpretación y el análisis son actividades
esenciales en IC. “Es claramente posible”, como dijo una vez un profesor de
medición estadística, “mentir con los números, pero es mucho más fácil mentir
sin ellos”. La pregunta aquí es: ¿poseen validez y seriedad nuestras
herramientas de análisis, y cuál es el dispositivo o matriz que comunicará más
fácilmente las complejidades de una industria o posición corporativa en relación
con sus corporaciones pares?
El segundo grupo sostiene que la caza, recolección y ubicación de información
fiable es una actividad esencial. La pregunta aquí es cómo mantenerse al día
con la proliferación de bases de datos, recursos impresos (libros, revistas e
informes), y cómo mantenerse al día con los procedimientos para conseguir
información que no se encuentra publicada. (Ubicar y solicitar un documento o
un registro de un archivo del gobierno requiere cierta fineza, incluso cuando
uno está siendo abierto y ético).
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Un tercer grupo cree que la recolección de información válida/fiable y su
análisis son igualmente importantes. Si una de estas dos actividades se ve
débil o disminuida, la otra probablemente tendrá fallas.
Se entiende que la información sin procesar o el traspaso de datos poseen una
utilidad limitada, y usualmente no son un producto que se le da al cliente. Los
datos y casi cualquier tipo de información generalmente necesitan ser
integrados y analizados en un documento que esté bien organizado y que se
pueda leer e interpretar fácilmente. Los gráficos, las tablas y los cuadros a
menudo son ayudas comunicacionales útiles.
Al mismo tiempo, si uno no sabe las clases de información que se pueden
encontrar durante el proceso de caza y recolección (ya sea electrónicamente o
impreso) uno no puede formular las preguntas correctas. Por ejemplo, PIERS,
una base de datos del Journal of Commerce (que tendrá unos 100 años) con
datos sobre importaciones/exportaciones, ahora se encuentra disponible en el
servicio de entrada a la base de datos DIALOG, y le permite al investigador
rastrear el movimiento de materiales de importación/exportación desde una
compañía hasta otra compañía ubicada en el extranjero.
El sólo hecho de conocer este recurso llevaría a un gerente a preguntar (en un
mundo legítimo y legal) “¿Qué productos o materiales se han enviado desde la
compañía X el año pasado?”
Si no se puede esperar que la dirección formule las preguntas correctas acerca
del entorno competitivo sin entender los tipos de información que modelan ese
entorno, ¿qué significa esto para la IC?
Significa campañas y programas para informar y educar a la dirección. Una
dirección corporativa que ha dado el primer paso en la dirección correcta para
establecer una función de IC, pero que ahora necesita entender qué clases de
información se pueden encontrar. Sin tanto proselitismo, como mínimo, la
inteligencia competitiva no será lo suficientemente utilizada; en el peor de los
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casos, el programa de IC sufrirá una muerte prematura e injustificada.
La mayor parte de la información necesaria para un proyecto dado se
encuentra disponible a través de canales públicos.
El porcentaje en que la mayoría de los que la practican utiliza este tipo de
información pública oscila entre un 80% y un 90%. Dada la cantidad de
información disponible en nuestra era, este 80% a 90%, si se analiza y
presenta con cuidado, puede ser más que adecuado para la mayoría de las
necesidades. El porcentaje remanente es insignificante.
La información está donde uno la encuentra.
Esta advertencia simplemente significa que mientras uno puede tener sus
atesoradas fuentes y recursos para ciertos tipos de información, la información
vital a menudo se encuentra en lugares poco comunes. Una vez encontramos
los números de ventas y ganancias de una gran compañía privada en la
transcripción de una audiencia de la Environmental Protection Agency (Agencia
de Protección Ambiental). La compañía estaba tratando de demostrar que no
podía afrontar una gran multa de la EPA, y al hacerlo había enviado a su CFO
(Chief Financial Officer-Director Financiero) a testificar a la audiencia. El CFO
trajo consigo las hojas de cálculo de los últimos tres años, que se convirtieron
en parte de la audiencia, y por consiguiente se convirtieron en algo público a
través de las minutas de la audiencia.
Los proyectos de IC pasan por etapas que se pueden describir en forma de U.
Al comienzo del proyecto, el investigador está lleno de optimismo acerca de
lograr sus objetivos. Poco después de comenzar efectivamente la investigación
del proyecto, el entusiasmo del investigador se invierte y siente que el material
para completar el proyecto con éxito no se materializará. Pasa el tiempo y los
datos y la información comienzan a acumularse, y a medida que el proyecto
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toma forma, el investigador comienza a subir por el lado más alejado de la
curva.
Alguien más se interesa por el proyecto.
No importa cuán pequeño, oscuro u esotérico sea el tema, es sin duda de
interés para alguien además de usted y su cliente. Este alguien puede ser el
editor de un periódico en un pueblo pequeño donde se ubica la compañía, o
puede ser el editor de un boletín especial, o un especialista en gobierno de la
industria, o un competidor de la compañía que está investigando, o un
distribuidor del producto, o un gerente de almacén, o el jefe de una asociación.
En un caso que involucraba la producción de un material especial tan pequeño
que no se podía rastrear por los medios habituales, la firma que investigaba
ubicó al hombre que había inventado el producto hacía veinte años cuando
trabajaba para una gran corporación multinacional. Había estado manejando su
propio negocio durante quince años, pero había desarrollado sus propias
fuentes para rastrear su invento. La investigación había llevado a alguien que
estaba interesado.
Las fuentes únicas de información son poco confiables.
La información proveniente de una fuente puede ser totalmente correcta, pero
tal vez no. Es, a juzgar por las apariencias, poco confiable para los fines de la
inteligencia competitiva. En los trabajos de IC, el uso primario de la información
de una única fuente es de algo a ser confirmado por una segunda fuente. La
información corroborada por dos o más fuentes probablemente sea de fiar. La
información que no se puede corroborar debe tratarse como un rumor. Todavía
puede ser útil para el cliente, quien puede pensar que el rumor brilla como el
oro, y puede ser. Pero si es un rumor y se presenta como un hecho, su juicio
profesional puede ponerse en duda.
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La verdadera participación en el mercado es más difícil de encontrar de lo que
parece.
Esto no importaría si los clientes no estuvieran tratando de encontrarla tan
ansiosamente, pero sí importa, porque la están buscando. Parte del problema
es que la participación en el mercado a menudo se busca para pequeñas
compañías privadas, o divisiones de grandes compañías privadas, donde sólo
el CEO y otras dos personas pueden saber la respuesta durante ciertas épocas
del año. Parte del problema es el desconocimiento del tamaño total del
mercado para industrias más pequeñas.
Parte del problema es la diferencia de líneas de producto, incluso en
compañías grandes, por lo que incluso dos compañías que parecen estar
haciendo el mismo producto a menudo no lo hacen. La línea de producto y la
participación también se ven complicadas por la forma en que los fabricantes y
otros utilizan los números SIC (códigos de clasificación industrial estándar, por
sus siglas en inglés). Además, las compañías tienden a ser identificadas por los
números SIC en tres o cuatro dígitos, más que los siete u ocho dígitos más
precisos. El uso de códigos de cuatro dígitos amplifica la naturaleza imprecisa
de los números SIC.
Algunas fuentes impresas, tales como los directorios, limitan sus listas de
participación en el mercado a corporaciones públicas, lo que casi siempre
distorsiona la imagen del mercado y de sus principales jugadores. Una cantidad
de productos de información (incluyendo la base de datos recientemente
adquirida TriNet) proponen divulgar la participación en el mercado a sus
lectores o buscadores, pero lamentablemente, no sucede usualmente de tal
forma que sea de utilidad. Si el mercado es lo suficientemente pequeño, nadie
puede haberse molestado en romperlo, y tal vez haya que construirlo
laboriosamente ladrillo a ladrillo. Construir de esta manera el tamaño y
participación en el mercado puede llevar meses e involucrar entrevistas con
una cantidad considerable de participantes de la industria.
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Las compañías, como los individuos, dejan un rastro de papel a medida que
hacen su negocio.
Por cada acción existe una reacción. Si una compañía desea producir material
nuevo que involucra el uso de distintos químicos, necesitará presentarse ante
una cantidad de agencias reglamentarias. Tal presentación es un documento
público. Si una compañía quiere expandir su planta, debe pedir permisos de
construcción, y estos también se convierten en documentos públicos. Más
tarde, cuando agentes corporativos tales como los ingenieros de construcción y
arquitectos presentan sus documentos de apoyo y bosquejos para la expansión
de la planta, estos también se convierten en documentos públicos.
RECUERDE: el trabajo de la IC es entender el mundo corporativo lo suficiente
como para encontrar el papel que generan las acciones de las compañías.
1.5. APLICACIONES INTERNACIONALES
Sony apareció primero con un VCR (aparato de video, por sus siglas en inglés)
en su patentado formato Beta. Pero un competidor más pequeño, JVC,
apareció unos pocos meses después con una tecnología similar pero con un
formato diferente de su propia invención llamado VHS (video home system-
sistema de video hogareño), y solicitó la cooperación de un número de firmas
electrónicas japonesas para ayudarlo en su fabricación y marketing. Como ya
sabemos, ahora JVC lidera el mercado, y con una calidad de salida de video un
poco menos exigente que la de Sony.
Las corporaciones no siempre son internamente consistentes o coordinadas en
sus esfuerzos para mantener sus secretos percibidos para sí mismos.
La compañía electrónica holandesa Philips es una de las últimas compañías de
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Europa en continuar combatiendo a los japoneses en el mercado masivo de los
electrodomésticos. La fábrica de video Philips en Viena es tan moderna y
automatizada como la mayoría en Japón. Cuando se les pidió información
acerca de técnicas de producción, la oficina corporativa de relaciones públicas
de Philips en Londres se negó, diciendo que era “información estratégica”. Más
tarde, al mostrarles la fábrica a los visitantes, los directivos de Philips revelaban
orgullosamente todo lo que la oficina británica había querido mantener en
secreto.
La variedad de información disponible públicamente es demasiado numerosa
para detallar. Pero como ya hemos mencionado, entre el 80-90% de la
información que requiere un proyecto generalmente se puede encontrar a
través de canales disponibles para el público, y el resto a menudo se puede
deducir o estimar. El truco es saber qué canales pueden ser productivos, y
cuáles pueden tener sólo información limitada. Dadas las realidades de las
limitaciones de tiempo y financieras, es importante dedicar recursos de
proyecto definidos a las áreas más productivas.
Dijimos al comienzo que la IC involucra ubicar y analizar información pública.
Pero no debemos confundir la información pública con la información
publicada. Una buena parte de la información pública pero no publicada del
mundo tiene forma de solicitudes, audiencias y documentos de agencias
gubernamentales y organismos reglamentarios. Estas agencias se encuentran
detrás de cada puerta institucional imaginable, desde una sucursal de la EPA
en una capital estatal, y la división local de un sindicato, a la oficina del gerente
en la ciudad o la oficina de permisos de construcción en un pueblo pequeño a
punto de albergar las nuevas instalaciones de un competidor.
Si la nueva planta de un competidor se está construyendo en o cerca de una
zona pantanosa, todas las agencias desde la EPA hasta los Ingenieros del
Cuerpo del Ejército deberán aprobar la aceptabilidad del sitio. (Incluso las
nuevas construcciones en sitios convencionales requieren solicitudes de un
número de agencias locales, estatales y federales.)
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Para aprobar o desaprobar el sitio, cada agencia solicitará al fabricante
documentos tales como bosquejos, proyecciones de tráfico de vehículos o
camiones, planes para disponer de los residuos, descripciones de materiales
que se usarán en la fabricación, proyecciones de empleo, proyecciones de uso
de energía eléctrica, descripciones del equipo que se utilizará en el proceso de
fabricación, y el presupuesto y programa de construcción.
Cada una de estas agencias, con todos sus documentos, es un recurso
potencial de información a través de algo tan formal como una solicitud
presentada conforme a la Ley de Libertad de Información (que hace que los
documentos gubernamentales se encuentren disponibles bajo ciertas
condiciones), o a través de algo tan simple como una solicitud verbal de
aspecto comercial pero amable.
Los directorios de compañías son buenas fuentes de información acerca de la
ubicación, ventas, cantidad de empleados, dirección y otros datos básicos.
Algunos ejemplos incluyen el Dun's Million Dollar Directory (Directorio Dun’s) y
el Standard & Poor's Register of Corporations, Directors and Executives
(Registro Standard & Poor’s). Dun’s también posee un directorio de
corporaciones extranjeras. El Directory of Corporate Affiliations (Directorio de
Filiales Corporativas) es una buena fuente para rastrear quién es dueño de
qué.
También son útiles otro tipo de directorios. La Encyclopedia of Associations
(Enciclopedia de Asociaciones) es invalorable al momento de encontrar fuentes
comerciales con conocimientos, por ejemplo.
Los formularios gubernamentales vienen de todas formas y tamaños, desde un
detallado y exhaustivo 10K hasta un registro de corporación estatal únicamente
con el nombre, dirección y agente registrado de la compañía. Pero estos
formularios generalmente contienen mucha información confiable. Algunas
bases de datos comerciales se especializan en formularios gubernamentales,
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tales como Information America, que suministra información de la Secretaría de
Estado y UCC en línea. En California, las operaciones con inmuebles se
encuentran disponibles en línea.
Por supuesto, toda la información de las bases de datos comerciales y
entradas o vendedores que uno busca tales como DIALOG, DOW JONES,
NEWSNET, NEXIS y DATASTAR serán públicas/publicadas por definición. Las
bases de datos completas de periódicos locales o regionales, tales como
VU/TEXT o DATATIMES pueden ser extremadamente útiles.
A veces, cuando no existía ningún periódico local disponible en línea, hemos
recurrido a un editor de periódico local o a una biblioteca pública local. En un
proyecto reciente conseguimos el nombre del distribuidor que habíamos estado
buscando de esta forma. Y nos enteramos que se habían construido nuevas
instalaciones para permitirle a la compañía doblar su producción sin mayores
construcciones, que la compañía se estaría expandiendo a nuevas líneas de
producto, que un producto genérico llevaba un nombre de marca y no
sabíamos, y otros detalles jugosos. Todo esto vino de dos pequeños artículos
que nos facilitó un bibliotecario que juntaba recortes acerca de firmas locales.
Nos los envió por correo, junto con una modesta factura por las fotocopias.
Los tipos individuales de información pública (documentos gubernamentales,
bases de datos, directorios corporativos, entrevistas y otras fuentes) se
discutirán más adelante.
El mundo está lleno de información pública y legítima disponible, pero
simplemente menos accesible que el material publicado.
Los antecedentes internacionales de la IC.
Ninguna otra época ha sido tan importante para las corporaciones
estadounidenses como la década a la que acabamos de ingresar. Las
compañías extranjeras, tanto japonesas como europeas, han hecho
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incursiones en el mercado doméstico a través de un puente de industrias que
van desde el acero y automotores hasta electrodomésticos y cerámica. En
algunos casos, industrias enteras y su infraestructura han sido abandonadas a
la competición extranjera.
Los resultados de los SATs de los estudiantes extranjeros superan
dramáticamente a los estudiantes estadounidenses, con graves consecuencias
para nuestra futura capacidad tecnológica. Supimos que una conocida
compañía alemana no fue capaz de vender su máquina empaquetadora a los
embotelladores estadounidenses porque la dirección local sintió que el panel
de control era demasiado complejo para su mano de obra poco educada. No
pareció importar que la máquina ofrecía mayor economía de producción y
eficiencia (economía mucho mayor que el costo de capacitar a los operadores).
Alejarse de una mayor productividad diciendo “nuestros trabajadores no son lo
suficientemente educados o cultos como para manejarlo” se ha convertido en
una filosofía cara.
Tanto las compañías europeas como las del Lejano Oriente comúnmente
gastan mucho más que sus contrapartes estadounidenses en investigación. Es
triste decirlo, nuestros productos no tienen, a pesar de algunos esfuerzos para
cambiar y mejorar, un nivel de calidad equiparable al de muchas compañías
europeas o japonesas. Muchas de nuestras grandes compañías están
sobrecargadas en la parte superior, comparadas con sus competidoras
internacionales, con muchas capas de gerencia entre el trabajador y el CEO,
algo inimaginable en el mundo desarrollado. Una importante publicación de
negocios recientemente vio la era de los noventa como “el infierno competitivo
para las corporaciones estadounidenses”. Puede resultar exactamente eso,
particularmente si continuamos conduciendo nuestro negocio doméstico como
lo hemos hecho en décadas recientes.
El Boston Consulting Group, con el Wall Street Journal, recientemente hizo una
encuesta entre directores japoneses y estadounidenses acerca de la necesidad
evidente de mayor presupuesto para I&D en sus compañías. El 97 por ciento
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
de los directores japoneses expresaron la necesidad de mayores gastos en
investigación y desarrollo en sus corporaciones, comparado con el 61 por
ciento entre los directores estadounidenses.
Sin las ventajas dadas por mayor inversión en I&D, las compañías
estadounidenses pueden encontrarse en la situación de algunas naciones
subdesarrolladas: ricas en recursos naturales, pero incapaces de llevar esos
recursos al mercado añadiéndoles valor.
De acuerdo con Jonathan Aylen, investigador de la industria mundial del acero,
las metalúrgicas controladas por japoneses están invirtiendo mayores recursos
de I&D en áreas no pertenecientes al acero como cerámica y electrónicos.
Aylen dijo en Research-Technology Management que una compañía, Nippon
Steel, está gastando más en investigación que las ocho metalúrgicas líderes
estadounidenses combinadas. Notó que las inversiones para el acero de la CE
están a la par con Japón. Aylen tiene una columna en el Steel Times
International.
Las corporaciones japonesas están usando universidades de elite como un
recurso clave en investigación en ciencia y tecnología. Las investigaciones de
vanguardia están ocurriendo en todos lados, desde Stanford y Harvard hasta el
MIT; la corporaciones japonesas están activamente destinando fondos para la
investigación. La mitad de las compañías extranjeras que participan en el
Industrial Liaison Program (Programa de Enlace Industrial) del MIT son
japonesas. Además, más de un tercio de las cátedras corporativas creadas en
el MIT son patrocinadas por compañías japonesas. Estas 19 cátedras
representan aproximadamente $20 millones para el MIT. Evan Herbert le ha
echado un vistazo al uso japonés de la tecnología e información
estadounidense, y es una imagen premonitoria en cierta forma.
Las universidades insisten en que no venden sus servicios, sino que buscan
patrocinadores, y este es un patrocinio que las agresivas compañías
japonesas, impulsadas por la tecnología, están felices de suministrar. ¿Qué
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
consiguen esas compañías a cambio de su dinero? Las llaves de la tienda.
Fujitsu Limited, el principal fabricante de computadoras de Japón, creó la
Fujitsu Professorship of Electrical Engineering and Computer Science (Cátedra
de Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación Fujitsu) del MIT por $1.5
millones en 1988. MIT eligió a uno de sus más respetados profesores, Robert
G. Gallager, para ser titular de esa cátedra. Gallager escribió Information
Theory and Reliable Communication (Teoría de la información y comunicación
fiable). Co-dirige el Laboratorio de Sistemas de Información y Decisión. Fue
presidente de la Information Theory Society (Sociedad de Teoría de la
Información) en 1971. Es reconocido por su trabajo en control de flujo,
compresión de datos y routing. ¿Qué más consigue Fujitsu por sus $1.5
millones? El acceso a otros recursos del MIT, principalmente.
Marvin Minsky, indiscutidamente la principal autoridad en inteligencia artificial,
también se encuentra entre los profesores del MIT. Minsky es una de las dos
personas que Isaac Asimov nombró cuando le preguntaron si conocía a alguien
más inteligente que él. (La otra fue el astrónomo y escritor Carl Sagan). ¿Cómo
podía Japón resistirse a tener acceso a semejante talento? ¿Por qué
cualquiera esperaría que se resistieran?
En su literatura promocional, el MIT dice: “El Programa de Enlace Industrial
coloca a su disposición la experiencia y recursos de todas las escuelas,
departamentos, centros y laboratorios del MIT”. Dado el valor recibido, $1.5
millones de dólares suena como una compra inteligente.
Los recientes cambios en el estatus de las naciones del Bloque del Este y la
evolución continua de la Comunidad Económica no hacen nada para disminuir
esta amenaza competitiva. Dados estos eventos, y nuestra reciente falla al
competir a través del espectro de áreas tecnológicas, compele a las
corporaciones estadounidenses a realizar un cuidadoso análisis de su posición
estratégica. Las razones de su disminuido vigor competitivo probablemente
tienen menos que ver con la habilidad que con un estado mental y la actitud,
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
pero cualquiera sean las razones, seguramente el conocimiento del entorno
competitivo y de los recursos que lo definen es un preludio necesario para el
cambio.
1.6. INTELIGENCIA COMPETITIVA MEDIANTE EL USO DE COMUNIDADES VIRTUALES
En el día de hoy queremos compartir un documento redactado por la revista
digital N- Economía, iniciativa de la Cámara de Comercio e Industria de Madrid,
donde se resalta la implicación que tiene usar comunidades virtuales para
realizar Inteligencia Competitiva. Les recomendamos suscribirse a la revista ya
que contiene informes bastante elaborados y de fácil comprensión.
En la era actual, la información es la clave para desarrollar modelos de negocio
exitosos en cualquier tipo de mercado a nivel global. Y qué mejor que lograr la
información directamente de elemento que más importa en un negocio: Las
personas!
Antes se tenía que recurrir a un costoso proceso para indagar si a las personas
les atraería y, más importante, comprarían un producto o servicio que se vaya a
lanzar o a mejorar en el mercado. En el día de hoy las personas se están
comunicando por diferentes medios, están expresándose en este preciso
momento y si están hablando de un elemento que involucra su modelo de
negocio es necesario para su empresa saber qué y cómo se está diciendo.
Como todo en la web, se necesita una metodología que permita llevar a cabo
estas iniciativas a buen término.
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
1.7 LAS PYMES EN EL PERU
La población del Perú es de 25 millones, su Producto Bruto Interno (PBI)
alcanza los
52,000 millones de dólares, lo que significa un ingreso per cápita de 2,080
dólares por habitante. La Población Económicamente Activa (PEA) es de
aproximadamente 9.5 millones de personas. El empleo está concentrado en el
agro y en las pequeñas y micro empresas urbanas. La más importante
investigación realizada en nuestro medio para determinar la dimensión del
sector de pequeña empresa (incluyendo a las microempresas) fue realizada por
el Banco Central de Reserva (BCR) en 1991 (publicada en 1992). Ella se
orientó a cuantificar la presencia de lo que calificaron como Unidades
La Pequeña y micro empresa según Sectores Económicos
La PYME participa con el 42% en la generación del PBI, entre sus integrantes
destaca la participación del Sector Servicios, cuyos establecimientos PYME
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
representan el 40% del total de establecimientos del Sector, participando con el
21% del PBI.
Para comparar los resultados de otras investigaciones utilizaremos como
fuente al trabajo realizado por la Universidad de Lima y MITINCI/GTZ "Las
PYME en el Perú: Conceptos y Cifras".
Esta investigación, referida al análisis de 14 fuentes de información que
representan todas las actividades económicas del país, tomando como base el
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
año 1996, buscó identificar con la mayor precisión posible la presencia de las
PYME en las distintas actividades económicas y las regiones en el país.
El criterio utilizado para determinar el número de unidades empresariales es la
situación de formalidad frente a la autoridad tributaria, considerando la
información proveniente de los registros de la SUNAT. De esta manera se
determinaron la existencia de 527,747 empresas activas formales, de las
cuales el 96.1% corresponden a microempresas, el 3.3% a pequeñas
empresas y el 0.6% a medianas y grandes. También se ha determinado al
número de unidades empresariales para cada una de las actividades
económicas y su distribución por tamaño de empresas, tal como se aprecia en
el siguiente cuadro.
Por otro lado, se ha tomado como criterio para determinar la categoría de
"personas ocupadas adecuadamente", la metodología del MTPS que considera
principalmente el nivel de ingresos, los resultados se aprecian en el siguiente
cuadro.
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
En el Perú según la Sociedad Nacional de Industrias, cada año se crean 300
mil pequeñas empresas pero desaparecen 200 mil debido al tema crediticio
que es fundamental, es decir que el sistema financiero les otorga créditos con
tasas de interés de entre 20% y 100%, mientras que la gran y mediana
empresa recibe créditos con un interés promedio de 2% y 5%.
Las PYMES en la estructura empresarial peruana son las que más empleo
generan.
Las PYMES generalmente tienden a crecer y expandir sus fronteras creando
más sucursales o tiendas que por consiguiente traen los siguientes problemas
relacionados a:
Definir un plan estratégico para alcanzar sus objetivos (BSC).
Adoptar una cultura organizacional que le ayude a fidelizar y captar
clientes (CRM).
Definir reglas, políticas, procedimientos administrativos y contables bien
documentadas (Control interno).
Integrar toda la empresa con sus sucursales distantes geográficamente,
que es vital para la toma de decisiones, como también para reducir
perdidas por un control deficiente y sucursales aislados.
Sistematizar y optimizar procesos básicos, porque no siempre está bien
definido qué actividades incluye cada proceso y que trabajadores
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
intervienen en cada actividad, y sobre qué base se sustenta quien es
responsable de esas actividades.
Control interno ineficiente que requiere ser organizado cronológicamente
y a detalle de todas las operaciones contables relacionados a flujo de
dinero en efectivo y en cheque (tanto del debe y el haber), como también
el flujo de las cajas chicas de las sucursales, la caja central, los
procesos ventas, el proceso de reabastecimiento, proceso de control de
almacén y otros.
Las buenas prácticas de control interno, nuevos formatos, plan contable
actualizado, todo de acuerdo a las necesidades y al tipo de sociedad de
la PYME.
Tecnologías que le faciliten expandir sus fronteras, básicamente un sitio
web dinámico dónde muestre su catalogo de productos para que puedan
ser cotizados de acuerdo a sus necesidades de sus posibles clientes
con capacidad adquisitiva dispuestos a comprar, siendo éstos también
su público objetivo a quienes no llega.
Control de las actividades y procesos comerciales en su ejecución y su
responsable, para contestar a preguntas simples como: quien vendió
mas, que productos se vendió mas, cual es el margen de utilidad de un
producto especifico, que clientes compraron más, y muchos otros.
1.8 LAS PYMES EN EL PERU Y LA IMTELIGENCIA COMPETITIVA
Inteligencia para la competitividad; esta variable se convierte en una de las
claves para el éxito de las pequeñas empresas14. Y siendo su inversión inicial
elevada, se impone una iniciativa conjunta, entre el Estado y el sector privado
para convertirla en una realidad para las empresas del sector. Ya se están
creando empresas e instituciones especializadas en este servicio, aunque
todavía falta la orientación hacia el sector; con un apoyo puntual y temporal se
puede lograr crear un mercado muy dinámico de información pertinente.
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
Es interesante notar que en la encuesta del INEI se ha encontrado que el 58%
de las empresas de la muestra utiliza equipo de cómputo y que un significativo
22.4% de las empresas tiene acceso a INTERNET. Son porcentajes
relativamente altos que reflejan la modernización acelerada de las pequeñas
empresas peruanas.
1.9 SISTEMAS APLICADAS EN LAS PYMES
Sico Pequeños Negocios
SICO – Pequeños Negocios es un Software integral para pequeñas y
medianas empresas (PYMES) que desean controlar sus operaciones de
inventarios, ventas y movimiento de caja.
SICO – Pequeños Negocios está conformado por los siguientes módulos o
áreas:
ALMACEN: Control de stock, Kardex unidades, Kardex valorizado, control de
inventarios, transferencia entre almacenes, Costo de Ventas, Saldos
Valorizados, etc.
COMPRAS: Orden de Compra, Cuentas por Pagar, Registro de Compras,
DAOT, Control de Gastos, Gastos por Centro de Costo, Letras por Pagar, PBD
– SUNAT, etc.
VENTAS: Facturación, Cuentas por cobrar, Registro de Ventas, Control de
Cobranzas, Letras por Cobrar, Ventas por Cliente, DAOT, etc.
TESORERIA: Libro Bancos, Pago proveedores, Caja Chica, etc.
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
Software Comercial para Pymes SIMO
En: Lima, Lima |
¿Busca un sistema flexible que le solucione los requerimientos particulares de
su empresa?
¿Necesita un sistema que se amolde a sus necesidades y no que usted
termine adaptándose a los requerimientos del sistema?
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
El sistema SIMO tiene desarrollado las principales funcionalidades básicas de
toda empresa, A los módulos de SIMO, usted y su empresa podrán adicionarle
sus requerimientos particulares * haciendo de SIMO un sistema que le
solucione totalmente sus problemas asegurando una baja inversión con un alto
beneficio para su empresa.
SIMO tiene las siguientes características funcionales:
Multialmacén, y multimoneda.
Perfiles de acceso por usuario, niveles de aprobaciones y permisos.
Información en Línea y segura.
Emite Alertas a los usuarios.
Personalización de reportes.
Los reportes se exportan a formatos PDF, Word, Excel, etc. para su análisis.
Personalización y adaptabilidad de acuerdo a su negocio SIN COSTO
ADICIONAL.
Áreas:
Logística: Almacén.
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
Ventas: Facturación y Caja.
Finanzas: Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar y Bancos.
Gerencia: Administrador y Dueño.
SIMO está diseñado en Visual Basic 6.0 con tecnología Visual.Net y trabaja
con Base de Datos SQL Server 2005.
Y sus numerosos reportes están en Crystal Reports 8.0
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
CAPITULO II
Análisis de la investigacion
1. ¿Tiene su empresa un departamento que recoge información sobre la
competencia y el mercado?
1ª pregunta
00.5
11.5
22.5
33.5
4
si
no
sino
La mayoría de empresas encuestadas tiene un departamento especifico que
recoge información necesaria ya que las considera muy importante para poder
mantenerse en el mercado.
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
. ¿Cómo se denomina el departamento de la empresa?
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
a) Centro de información centro documental
c) Investigación de marketing
a) Centro de información centro documentalb) Centro documentalc) Investigación de marketingd) Centro de inteligencia compet -itiva
En la mayoría de empresas encuestadas el departamento encargado de el
análisis de información es el departamento de marketing, ya que este es el
encargado del análisis interno y externo de la empresa.
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
Indique cuál de estas actividades realiza el departamento
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
a) Definición de las ne...
b) Búsqueda o investig...
c) Clasificación y cata...
d) Análisis de la infor...
a) Definición de las necesidades y la planificación de proyectosb) Búsqueda o investigación de la informaciónc) Clasificación y catalogación de la informaciónd) Análisis de la información
Como vemos el departamento de marketing es el ente encargado de la
búsqueda, investigación de la información, así como de la clasificación y
análisis de esta información.
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES Y PLANIFICACION
8. ¿A qué departamento u órgano de la empresa se le suministra la
información?
a)
Consejo de a
dministraci
ón
b) P
lanificac
ión estra
tégica
c) D
irecci
ón de mark
eting
d) F
uerza d
e ven
ta
e) D
esarro
llo de p
roducto
0
0.4
0.8
1.2
1.6
2
4ª pregunta
4ª pregunta
En la mayoría de los casos analizados la información va destinada al desarrollo
del producto ya que con este se puede afrontar la competencia y lograr un
mayor posicionamiento en el mercado.
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
¿Qué tipo de información busca el departamento?
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
a) Estadísticas económica/empresarialb) Situación general del entornoC) Regulación legal y fiscal
Como se observa el área de marketing basa su información en la evaluación de
la situación general del entorno de la empresa
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
¿Utiliza la empresa algún tipo de herramienta para simplificar la tarea de
búsqueda?
00.5
11.5
22.5
33.5
4
a) Si
B) No
a) Si B) No
ANÁLISIS DE LA INFORMACION.
Si su departamento realiza tareas de análisis de la información ¿Cuáles son los
modelos más empleados?
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
a) DAFO(fortaleza, debilidad, oportunidades, amenazasB) 5 FUERZAS (Porter)c) Estudio del entorno generald) Juegos de guerra o simu-laciones
¿Usted diría que su departamento juega un papel importante en el análisis de
la información?
pregunta nº 12
00.5
11.5
22.5
33.5
4
si
no
no se
sinono se
Los encuestados creen que el departamento al cual pertenecen es
imprescindible en cuanto al análisis de la información.
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
Usted diría que la inteligencia competitiva tiene un papel importante en la
formulación y la planificación de la estrategia corporativa de su empresa.
pregunta nº 13
00.5
11.5
22.5
33.5
4
si
no
no lo se
sinono lo se
¿Cuáles son los principales objetivos de la actividad de la información en su
empresa?
ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PYMES DEL PERÚ
pregunta
nº 14
00.5
11.5
22.5
3
Conocer quién es la competencia o los potenciales contendientes Conocer la tecnología emergente y vigilarla
Estudiar los productos
Conocer quién es la compe-tencia o los potenciales conten-dientes
Definir nuevos clientes
Apoyo a las negociaciones Conocer la tecnología emergente y vigilarla
Mejorar las ventas Apoyo a la acción táctica Estudiar los productos Estudiar los mercados y clientes
15. ¿Qué herramientas o medio utiliza su departamento para distribuir la
información?
pre-gunta nº 15
00.5
11.5
22.5
3
E-mailInternet/intranet o Web y documentos electrónicos
BoletinesPresentaciones formales
E-mailFaxInternet/intranet o Web y documentos electrónicos Informes en papelBoletinesSistemas de alertas tempranasPresentaciones formalesA voz
Como podemos observar la mayoría de empresas encuestadas hace uso del
internet, intranet, web y documentos electrónicos para poder facilitar el
intercambio y distribución de información.
