Comment manager et développer lestalents ?

Catherine Voynnet Fourboul

Maître de conférences Université Panthéon Assas Paris 2

Chercheur au LARGEPA

5 mai 2008

Bibliographie

Talent Management Tips From Three Successful CompaniesAnonymous. HR Focus. NewYork: Mar 2008. Vol. 85, Iss. 3; pg. 3, 2 pgs

Talent Management: Now It's the TopPriority for CEOs & TheirOrganizationsAnonymous. HR Focus. New York: Feb 2008. Vol. 85, Iss. 2; pg. 8, 2 pgs

What Is the 'Most Important' Metric?Anonymous. HR Focus. New York: Feb 2008. Vol. 85,Iss. 2; pg. 1, 3 pgs

They Ponder Layoffs, But Executives Still Face Gaps in TalentCarol Hymowitz. WallStreet Journal. (Eastern edition). New York, N.Y.: Jan 28, 2008. pg. B.1Street Journal. (Eastern edition). New York, N.Y.: Jan 28, 2008. pg. B.1

Conger, J.A.; Fulmer, R., Developing Your Leadership Pipeline Harvard Business Review;2003 Vol. 81 Issue 12, p76-84, 9p.

Groves K. S. Integrating leadership development and succession planning best practices, TheJournal of Management Development. Bradford: 2007. Vol. 26, Iss. 3; pg. 239

Jon Younger, Norm Smallwood, Dave Ulrich. Developing Your Organization's Brand as aTalent Developer HR. Human Resource Planning. New York: 2007. Vol. 30, Iss. 2; pg. 21, 9pgs

Zachary L. J., Creating a Mentoring Culture, John Wiley & Sons, 2005

2

Résumé

Le contexte et les besoins de talent

Définition du Talent

Planning et vivier de talent

Identifier and codifier le talent

Orienter et concevoir des activitésde développement orientées action

Mentorat

Accroitre la visibilité des talents

Le développeur de talents

3

1- Nouveau contexte et besoinde talents

Impact des structures organisationnelles

Impact Démographique

Ancienne conception : organigramme de Ancienne conception : organigramme deremplacement – remise en question

Rôle du Leader : développer la futuregénération de leaders

Dialogue et engagement avec lebusiness 4

Les enjeux les plus critiquesdes dirigeants américains

1. Plans de Succession

2. Recrutement et sélection des talents

3. Engager et retenir les talents

the Society for Human Resource Management Foundation

3. Engager et retenir les talents

4. Approvisionner en leaders aveccompétences

le coût d’une simple vacance d’emploipeut aller de $7,000 to $12,000 par jour.

5

Rétention des Talents

5 raisons des salariés des’engager et rester :

Opportunités de développer denouvelles compétences

Travail comportant des défis

5 raisons des salariés de ne pass’engager et de partir :

Feedback humiliant du

superviseur

Accomplissements ne sont pas

the Human Capital Institute'sCenter for Talent Retention

Travail comportant des défis

capitalisation sur les forces etcapabilités

Se sentir apprécié and avoirde la valeur

Opportunités de Carrière.

Accomplissements ne sont pas

appréciés pour leur valeur

Pas de coaching ou de soutien

managérial

Récompenses Insuffisantes

Pas assez de responsabilité.

6

2- définitions des talents

≠ logique compétences

associé à la notion de haut-potentiel

Un talent est une personne quidétient des compétencesexceptionnelles, quelque chose en

Le talent est une ressource naturelle que l'ondétecte, contrôle et bonifie, il implique une aptitudequi n'est pas observable qui n'est pas mesurabledirectement. Le talent s'exprime à travers unecompétence ou un ensemble de compétences (s'ilne s'exprime pas, il reste à l'état latent). Il suggèreune prise de risque, une mise en danger, uneexposition, un dépassement de soi.

Le potentiel [BOURNOIS ROUSSILLON] doit êtreanalysé selon trois directions : le niveau (potentieljusqu'où) sa nature (potentiel à quoi : à diriger les

[MIRALLES 2007]

exceptionnelles, quelque chose enplus des autres, une compétencetacite intuitive, un don naturel qu'ilest difficile de transmettre par laformation

Le comportement de cettepersonne garantit une certainedurabilité, et son aptitude luipermet de construire ses proprescompétences au fur et à mesurequ’elle en a besoin.

jusqu'où) sa nature (potentiel à quoi : à diriger lesautres, à gérer les concepts, à apprendre, àproduire… ) et le coût de son actualisation (prix àpayer de son actualisation). Le talent serait donc leniveau du potentiel de l'individu.

Le talent se caractérise également par l'emploi d'unstyle personnel qui permet de créer une différencedans l'accomplissement professionnel. Ce stylepersonnel résulte du savoir être de la personne, desa personnalité et échappe à toute tentative denormalisation

L'individu talentueux est donc un individu quidéveloppe de l'excellence et également de ladifférence.

7

Les 3 facteurs du potentiel

8

Talent: aspiration, capacités,engagement

9

+

Haut potentiel / Faibleperformance

Un avancement qui nesatisfait pas les attentes deperformance. Besoin decoaching, intervention :mauvais job ou mauvaispatron ?

Haut potentiel / Moyenneperformance

Talent de valeur qui a besoin dedéfis supplémentaires, prévoir debouger. Reconnaissance,opportunité de développement,

Haut potentiel / Hauteperformance

Etoile : accélération desopportunités dedéveloppement, à bouger,vérifier si la rémunération estsuffisante

Po

ten

tiel

Moyen potentiel / Faibleperformance

Mobilité N+1 ou latérale maissous performant : coacher ouaction corrective

Moyen potentiel / Moyenneperformance

Mobilité N+1 ou latérale maisperformance moyenne: laisser enplace, peut avoir besoin de

Moyen potentiel / Hauteperformance

Fort contributeur : Introduiredéfi, et élargir les attributions

Po

ten

tiel

action corrective place, peut avoir besoin demotivation, plus d’engagement etde récompense

-

Faible potentiel / Faibleperformance

Seuil de carrière atteint, nedélivre plus

Le conseiller ou le débarquer

Faible potentiel / Moyenneperformance

Spécialiste technique satisfaisantles attentes de performance :laisser en place,

Le motiver et le recentrer

Faible potentiel / Hauteperformance

Spécialiste techniqueexcédant les attentes deperformance : laisser enplace,

Peut développer les autres ;le retenir et le récompenser

- Performance + 10

3- une approche fluide desplans de succession

Colgate-Palmolive, Eli Lilly, Dow Chemical, Bank ofAmerica, and Sonoco Products

Les personnes sontbougées de façon fluidesur la liste des hautspotentiels (HIPO)

Colgate-Palmolive :

Évaluation du leadershipcommence dès la 1ere annéepour les cadres, des listes deHIPO sont constituées,régulièrement révisées par lesparties prenantes (directeurs de

Charan, 2005; Congerand Fulmer, 2003; Tichy,2004; Fulmer andConger, 2004)

potentiels (HIPO)

Prise en compte decandidats divers pour lessuccessions, passeulement lessubordonnés directs

parties prenantes (directeurs defiliale, dirigeants local, directeursde division, comité RH)

Le HIPO reçoit une affectation quidemande du dépassement, quil’expose (nouveaux marchés andconsommateurs) et du coaching,un feedback 360-degrés,programmes de visibilité :rencontre avec les dirigeants

11

4- Identifier et codifier lestalents

Les cadres doivent êtreactivement impliqués

différentes méthodes: comités,enquêtes, systèmes de codageen couleur du développementde carrière

Rapports, discussion sur lesplans de carrière, avec uneéchelle simple :

(1) ceux qui sont encore entrain d'apprendre et ne sontpas encore performants,de carrière

éviter l’approcheremplacement et préférer lesplans de succession enadoptant une perspective longterme

engager pleinement lepersonnel d’encadrement dansl’identification des talents andle process de codage

pas encore performants,

(2) ceux qui sont relativementperformants mais ont envied'autres opportunités

(3) ceux qui risquent de partirs'ils n'ont pas desresponsabilités plus larges oude nouvelles opportunités dedéveloppement

12

Identifier et codifier les talents

Les successions :

établir un repérage demultiples successeurspotentiels regroupésdans un vivier qu'il

on résiste à la tentationde désigner un héritierpour les postes clés

Ceci n'empêche pas

(Kur and Bunning,2002; Conger andFulmer, 2003;Charan, 2005;Biggs, 2004).

potentiels regroupésdans un vivier qu'ils'agit de développer

l'approche par ledéveloppement apour but de soutenirle pipeline entier

Ceci n'empêche pasd'envisager une personnede remplacement en casde situation d'urgence.

Risque de l’héritier : ilpeut quitter organisationavant que le poste ne selibère

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5- meilleures pratiques deméthodes de développement duleadership feedback 360-

degrés

coaching

mentorat

Collins and Holton (2004), [17]Day (2001), [7] Burke and Day(1986), and [39] Kur and Bunning(2002).

mentorat

réseautage

Affectation dedépassement

Apprentissagepar l’action

14

L'apport des ressourceshumaines

consiste à accompagner

mise en œuvre du conseil de développementdes talents

Le but de ce comité est d'établir des priorités et desLe but de ce comité est d'établir des priorités et deslignes directrices pour la sélection, la planification, ledéveloppement et l'évaluation des systèmes dedéveloppement des personnes.

surveiller le climat de développement(communication, respect, courtoisie, confiance)

mener également des entretiens de départ15

6- Mentorat: définition

Un apprentissage réciproque et collaboratif dansune relation entre 2 individus (ou plus)

Qui aide un protégé à travailler à l’accomplissementd’un objectif d’apprentissage clair et mutuellementd’un objectif d’apprentissage clair et mutuellementdéfini

Apprendre est le processus, le but fondamental, et leproduit du mentorat

Construire, soutenir, et développer la relationmutuelle de responsabilité vital pour rester dans lesrails

16

Mentorat et coaching : unecomparaison

coaching particulier : exercépar un membre appartenant àl'organisation

Les personnes qui bénéficientd'un mentor

connaissent des mobilités plus

Le mentor joue également un rôled'acceptation, d'encouragement et decoaching.

pratique peu répandue mais potentielimportant

La mise en œuvre d'un programme

Zachary 2005

connaissent des mobilités plusrapides,

jouissent d'un meilleursystème de récompense, dufait que le mentor joue un rôled’accélérateur de la carrièrede son protégé,

notamment en facilitant uneplus forte exposition,

un développement parl'expérience et par lastimulation

La mise en œuvre d'un programme

formel de mentorat et /ou

en encourageant la formation dementorat informel.

Un objectif envisageable : de fairebénéficier chaque talent de ceprogramme.

17

7- Accroitre la visibilité destalents

universités d’entreprise et Leadership

coûts limités, moindre dépendance par rapport à la solutionconsultants

Puissant pour :

promouvoir la compréhension culturelle au travers les business

Kur and Bunning, 2002

promouvoir la compréhension culturelle au travers les businessunits

Fournir des expériences d’apprentissage transfonctionnel pour desHIPO

force à sortir des silos fonctionnels pour traiter de problèmesstratégiques majeurs, favorise l’acquisition de compétences demanagement général indispensable pour les postes supérieurs

Plus de contacts avec la top team

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Dire ou ne pas dire

Garder le secret sur les plans desuccession (éviter la démotivationdes outsiders)

De plus en plus de transparence :les HIPO doivent être impliqués

Mais peur de créer de l’arrogance(AXA TECHNIP)(AXA TECHNIP)

Statut remis en cause chaqueannée (SCHNEIDER ELECTRICTECHNIP)

Trop grande pression sur lesHIPO : EADS

Communication faite par lemanager à propos du potentiel defort développement : SERONO

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8- Le développeur de talent

une organisation

Qui met l’accent sur la carrière et lesopportunités de développement offertesopportunités de développement offertes

Comme un moyen de gagner un avantagecompétitif

Dans la guerre des talents

20

9 facteurs

1. Développement devient un élément clé de la stratégie. "mentalitétalent " à tous niveaux de l’organisation

2. Se développer à l’intérieur - cultural fit

3. Clarté sur les compétences qui comptent. (≠ qualités des leadersen place)

(Michaels, et al., 2001).

4. Recruteurs permanents

5. Architectures de carrière Conception et mise en œuvre

6. Passionnés par la formation

7. Rigoureux dans évaluation de la performance, et exigeants

8. Coaching et mentorat

9. Pouvoir positif du réseau des anciens salariés

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Développer des relations de mentorat

Contribuer au réseau de mentors

Un mentor pour chaque talent

Développement du leadership par lesleaders

Identifier les talents

Définir les critères des talents enfonction des besoins

Comité de carrière avec engagementde la ligne managériale

Préférer l’approche succession à cellede remplacement

Valoriser la mobilité interne

Assigner des activités dedéveloppement

Conseil de développement des talents

Université d’entreprise avecl’animation par les leaders aux

Infuser la mentalité des talentsdans la culture organisationnelle

Interroger les présupposés endécalage avec l’esprit « talent » :

un dirigeant est un éducateur

Engagement des dirigeants auxprogrammes de développement

(Participation active auxenseignements, facilitation des Valoriser la mobilité interne

Chercher inlassablement les talents

l’animation par les leaders auxdifférents programmes

Pilotage et Feed-back

Affectation étendue, apprentissagepar l’action, nourrir en expérience

Décision de succession

Prendre en considérationun vivier de candidats

Favoriser la diversité(femmes, minorités)

Accélérer les rotations despostes

enseignements, facilitation desprojets d’apprentissage par

l’action)

Mise en cohérence avec lessystèmes de rémunération

Accentuer la visibilité des talents

Forum Université d’entreprise

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