Clase 6 - Analisis Interno (1)

5/20/2018 Clase 6 - Analisis Interno (1)

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Ch3-1

El Entorno Interno

PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANALISIS DE ESTRATEGIAS EN LA INDUSTRIA

Ing. Wilbert Zevallos Gonzales

MBA


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Ch3-2

La Creacin del Valor

Cuando las empresas explotan sus competenciascentrales o sus ventajas competitivas, estarn creandovalor para sus clientes.

Naturaleza del anlisis del entorno interno

El valor se mide con base en las caractersticas dedesempeo de un producto, as como en aquellosatributos por los cuales los clientes estn dispuestos a

pagar.


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Ch3-3

Recursos

* Tangibles

* Intangibles

Capacidades

Equipos deRecursos

Fuentes de

Competencias

Centrales

VentajasCompetitivas

CompetitividadEstratgica

Retornos porsobre el promedio

VentajaCompetitiva

Adquerida medianteAptitudes Centrales

DescubriendoAptitudesCentrales

Descubriendo

Aptitudes Centrales

Criterio de

VentajasSustentables

Anlisis de

Cadena delValor

Valiosas

Singulares

Costosas de ImitarInsustituibles

*

*

**

* Tercerizacin


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Ch3-4

Como armamos gruposde Recursos,Capacidades y Aptitudes Centrales para crear

VALORpara los clientes?

Dejarn los cambios del entorno obsoletasmis aptitudes centrales?

Y...

Existen substitutos disponibles a nuestras aptitudescentrales?

Son nuestras aptitudes centrales fciles de imitar?

Preguntas Claves para Administradores

en anlisis interno


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Ch3-5

Condiciones que afectan las decisiones

administrativas acerca de los Recursos,

Capacidades y Aptitudes Centrales

IncertidumbreRespecto de las caractersticas del ambiente general e

industrial, las acciones de los competidores y las

preferencias de los clientesComplejidadRespecto de las causas relacionadas que dan forma a

los ambientes de una empresa, as como de la

percepcin que la compaa tiene de ellosConflictos en la OrganizacinEntre las personas que toman las decisiones

administrativas y aquellos que se ven afectados por

ellas


6/67Ch3-6

Recursos

* Tangibles

* Intangibles

Descubriendo

Aptitudes Centrales


7/67Ch3-7

Con lo que la empresa opera:

sus activos, incluyendo sus personas

y el valor de su nombre de marca.

Los recursos son la fuente de las

capacidades de la empresa y son

agrupados con el fin de crear talescapacidades.

Lo que la empresa Tiene...Recursos


8/67Ch3-8

Los recursos representan inputs alproceso productivo de la empresa...

Como los bienes de capital,

habilidades de los empleados, marcas,finanzas y administradores talentosos

Lo que la empresa Tiene...


sus activos, incluyendo sus

personas y el valor del nombre

de su marca

Recursos


9/67Ch3-9


sus activos, incluyendo suspersonas y el valor del nombre

de su marca

Los recursos representan inputs al

proceso productivo de la empresa


habilidades de los empleados,

marcas, finanzas y

administradores talentosos

Algn genio invent la Oreo. Nosotros solo

vivimos de su herencia.

F. Ross Johnson,

Former President & CEO,RJR Nabisco

Lo que la empresa Tiene...Recursos


10/67Ch3-10

Recursos Tangibles

Financiero*

Fsico*

Tecnolgico*De la Organizacin*

Lo que la empresa Tiene...


sus activos, incluyendo suspersonas y el valor del nombre

de su marcaLos recursos representan inputs al

proceso productivo de la empresa


habilidades de los empleados,

marcas, finanzas y

administradores talentosos

Recursos Intangibles

Recursos huanos*

Recursos de innovacin*

Recursos de reputacin*

Algn genio invent la Oreo.

Nosotros solo vivimos de su

herencia.

F. Ross Johnson,Former President & CEO, RJR Nabisco

Recursos


11/67Ch3-11

Recursos

* Tangibles

* Intangibles

Capacidades

Equipos deRecursos

Descubriendo

Aptitudes Centrales


12/67Ch3-12

Lo que la empresa Hace...

Las Capacidades Representan:La capacidad o habilidad de la empresa para

integrar recursos individuales de la empresa

para alcanzar un objetivo deseado.

Capacidades


13/67Ch3-13


Las capacidades se desarrollan en el tiempo comoresultado de complejas interaccionesque toman ventaja

de las interrelaciones entre los recursos tangibles e

intangibles de la empresa, que son basados en el

desarrollo, transmisin y el intercambio el compartir lainformacin y el conocimiento de cada empleado de la

firma.

Las Capacidades Representan:La capacidad o habilidad de la empresa para integrar

recursos individuales de la empresa para alcanzar un

objetivo deseado.

Capacidades


14/67Ch3-14


Las Capacidades Representan:

La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos

individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.

Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de

complejas interacciones que toman ventaja de las

interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la

empresa que son basados en el desarrollo, transmisin y el

intercambio el compartir la informacin y el conocimiento

de cada empleado de la firma.

Las Capacidades se vuelven importantes cuando stas

son combinadas en combinaciones nicas,las que crean

competencias centrales, las que tienen valor estratgico

y pueden llevar a ventajas competitivas.

Capacidades


15/67Ch3-15

Ejemplos de capacidades de la empresa

Recursos humanos

Areas Fucionales Capacidades Empresas

Motivacin, atribucin de

facultades y retencin de

empleados

Microsoft

Manufactura Miniaturizacin de

componentes y productos

Sony

Investigacin y

desarrollo

Tecnologa innovadora Caterpillar


16/67Ch3-16

Recursos

* Tangible

* Intangible

Capacidades

Equipos deRecursos

Fuentes de

CompetenciasCentrales

VentajaCompetitiva

DescubriendoCompetencias

Centrales

Descubriendo las

Aptitudes Centrales


17/67Ch3-17


eso es Estratgicamente

Valioso

son la esencia que hace que una organizacin

sea nica en su habilidad de agregar valor a los

clientes.Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright

McKinsey & Co. recomienda identificar tres a cuatro

competencias para usar en la delimitacin de las

acciones estratgicas.

Competencias

Centrales


18/67Ch3-18

Recursos

* Tangible

* Intangible

Capacidades

Equipos deRecursos

Fuentes de

CompetenciasCentrales

VentajaCompetitiva

DescubriendoCompetencias

Centrales

Valioso

Raro

Caro de imitarInsustituible

*

*

** * Tercerizar

Criterio de

VentajasSustentables

Descubriendo las

Competencias Centrales


19/67Ch3-19

Para que una competencia

estratgica sea una

Competencia Central sta debe

ser:

Competencias Centrales

Valiosa

Rara

Costosa de imitar

Insustituible

Lo que la empresa Hace...eso es Estratgicamente

Valioso


20/67Ch3-20

Valiosa

Rara

Costosa de Imitar

Capacidades que otras firmas no puedan desarrollarfcilmente, debido a condiciones histricas, causasambiguas o complejidad social.

Capacidades que no tienen muchos otros

Capacidades que ayudan a la firma a neutralizar

amenazas o explotar oportunidades

Competencias CentralesLo que la empresa Hace...

eso es Estratgicamente

Valioso

Insustituible


21/67Ch3-21

Aptitudes Centrales

Recursos Insumos para el proceso

de produccin de una

empresa

Aptitud Central Capacidad estratgica

La fuente de Capacidad Integracin de un

grupo de recursos

La capacida cumple conlos critrios para lograr laventaja competitivasostenible?

SI

NO

Capacidad Grupo de recursos no

estratgicos


22/67Ch3-22

Las principales reas funcionales auditadas en todo

negocio que deben ser identificadas a travs de la

evaluacin interna son:

a. Administracin/Gerencia

b. Marketing y ventasc. Operaciones y logstica

d. Finanzas y contabilidad

e. Recursos humanos

f. Sistemas de informacin y comunicacionesG. Tecnologa/Investigacin y desarrollo


23/67Ch3-23


24/67

Ch3-24

El procedimiento para realizar una auditora interna es el siguiente:

1. Involucrar a los gerentes y empleados clave de las diversas reas

funcionales de la organizacin.

2. Reunir y asimilar informacin de la organizacin sobre laadministracin y gerencia (A), marketing y ventas (M),

operaciones/produccin y logstica (O), finanzas/contabilidad (F),

recursos humanos (H), sistemas de informacin y comunicaciones

(I), y tecnologa e investigacin y desarrollo (T). Esta informacin

servir para desarrollar el anlisis interno, conocido como anlisis

AMOFHIT.

3. Diagnosticar dichas reas en sus aspectos relevantes.

4. Realizar una serie de reuniones para identificar colectivamente las

fortalezas y debilidades ms importantes de la organizacin.5. Obtener una lista, en orden de prioridad, de estos factores de xito

crticos, solicitando a los gerentes que los califiquen por

importancia, del 1 para la fortaleza/debilidad ms importante al 20

para la fortaleza/debilidad menos importante.


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Ch3-25

En cada una de estas reas se deben evaluar los aspectos que

sean crticos para la organizacin:

1. Identificar las competencias distintivas de la organizacin.2. Identificar los recursos que presenten problemas; es decir,

aquellos que manifiesten los sntomas.

3. Determinar el orden de importancia de estos problemas en

funcin al impacto en la organizacin.4. Sealar las causas reales de por qu se estn presentando

estos problemas, a travs de la auditora de las variables, y

definir una accin inmediata para mejorar el sistema.

5. Medir las consecuencias de las acciones correctivas que setomarn para evitar que la solucin que se plantea influya en

otras variables de una forma no deseada.


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Ch3-26

Administracin y Gerencia

Las variables a considerar en la auditora de la gerencia son:

a. Reputacin de la alta direccin y sus gerentes.

b. Efectividad y utilizacin de los sistemas de toma de decisiones y

control gerencial.

c. Prcticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad

social.

d. Uso de tcnicas sistmicas en los procesos de toma de decisiones.

e. Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.

f. Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.

g. Sistema de planeamiento estratgico.h. Gestin de la red de contactos.

i. Imagen y prestigio de la organizacin.


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Ch3-27

Marketing y Ventas

Las variables a considerar en la auditora de marketing son:

a. Concentracin de las ventas por productos o por

consumidores.

b. Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y

servicios.c. Poltica de precios: flexibilidad de precios.

d. Participacin de mercado.

e. Organizacin de ventas: conocimiento de las necesidades

del consumidor.


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Ch3-28

Marketing y Ventasf. Red de ventas y gestin de canales de distribucin: cantidad, cobertura,

y control,Transporte y distribucin.

g. Cantidad y calidad de lneas de productos: bienes y servicios.

h. Calidad del servicio al cliente y servicio postventa.

i. Lealtad a la marca.

j. Investigacin de mercados: desarrollo de nuevos productos o de

nuevos mercados.k. Comunicaciones integradas.

l. Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las

promociones.

m. Anlisis del consumidor y sus preferencias.

n. Ventas de los productos: bienes y servicios.o. Planeamiento de los productos: bienes y servicios.

p. Manejo de inventarios de salida.

q. Investigacin de mercados. Mtodos usados.

r. Anlisis de oportunidades. Costos, beneficios, y riesgos.


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Ch3-29

Operaciones y Logstica

Las variables a ser estudiadas en la auditora de operaciones

son:

a. Costos de fabricacin en relacin a la industria y a los

competidores: materiales directos, mano de obra directa, e

indirectos de fabricacin.b. Suministros de materiales, directos e indirectos, y de

productos terminados.

c. Sistemas de control de inventarios y rotacin de estos

inventarios.d. Facilidades de ubicacin y diseo de planta.

e. Economas de escala o economas de alcance.

f. Eficiencia tcnica y energtica.


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Ch3-30

Operaciones y Logstica

g. Capacidad de produccin y eficiencia de fabricacin.

h. Eficacia de las tercerizaciones.i. Grado de integracin vertical.

j. Eficiencia del equipamiento (activos fijos

productivos): relacin costo/beneficio.k. Efectividad de los procesos en el control de la

cantidad, de la calidad, del diseo, y de los costos.

l. Seguridad e higiene laboral.


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Ch3-31

Finanzas y Contabilidad

Las variables a ser estudiadas en la auditora de finanzas

son:

a. Situacin financiera: ratios de liquidez, apalancamiento,

actividad, rentabilidad, y crecimiento.

b. Nivel de apalancamiento financiero y operativo.c. Costo de capital en relacin a la industria y a los

competidores.

d. Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.

e. Estructura de costos.

f. Situacin tributaria.


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Ch3-32


g. Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura

de capitalh. Relaciones con accionistas e inversionistas.

i. Eficiencia y efectividad de los sistemas

contables, de costeo, y de presupuestos.j. Poltica de reparto de dividendos.

k. Cartera de morosos.

l. Situacin patrimonial.m. Dimensionamiento financiero.


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Ch3-33


Las decisiones bajo control estratgico son las

siguientes:

Decisiones de inversin (Presupuesto de capital).

Decisiones financieras.

Decisiones de dividendos


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Ch3-34

Recursos Humanos

Las variables a ser estudiadas en la auditora de recursos humanos

son:

a. Competencias y calificaciones profesionales.

b. Seleccin, capacitacin, y desarrollo del personal.

c. Disponibilidad y calidad de la mano de obra.

d. Costos laborales en relacin a la industria y los competidores.e. Nivel de remuneraciones y beneficios.

f. Efectividad de los incentivos al desempeo.

g. Nivel de rotacin y de ausentismo.

h. Polticas de tercerizacin.

i. Calidad del clima laboral.

j. Estructura organizacional.

k. Cultura organizacional.


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Ch3-35

Sistemas de Informacin y Comunicaciones

Las variables a considerar en la auditora de los sistemas de informacin y

comunicaciones son:

Oportunidad y calidad de la informacin de marketing, finanzas, operaciones,

logstica, y recursos humanos.

Informacin para la toma de decisiones de la gerencia.

Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios.

Informacin para lagestin de calidad y costos.

Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la

informacin.

Sistemas decomunicacin interna y externa.

Redes y suadministracin.

Sistemas de seguridad.

i i i


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Ch3-36

Tecnologa, investigacin y desarrollo

Las variables a considerar en la auditora de tecnologa y de

investigacin y desarrollo son:

a. Tecnologa de punta en productos y procesos.

b. Nmero de innovaciones en productos y procesos.

c. Capacidad de adopcin de nuevas tecnologas.

d. Plantas pilotos, automatismos, y sistemas informticos de diseoy produccin.

e. Competencias tecnolgicas en relacin a la industria y a los

competidores.

f. Investigacin y desarrollo en productos y procesos.g. Patentes, marcas registradas, y protecciones legales.

h. Capacidades tecnolgicas del personal de la organizacin.

M i d F I MEFI


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Ch3-37

Matriz de Factores Internos MEFI

La matriz de evaluacin de factores internos permite, de un

lado, resumir y evaluar las principales fortalezas ydebilidades en las reas funcionales de un negocio, y porotro lado, ofrece una base para identificar y evaluar lasrelaciones entre esas reas.

Para la aplicacin de la matriz EFI se requiere un juiciointuitivo en el desarrollo, puesto que el entendimiento cabalde los factores incluidos esms importante que los valoresresultantes.

M t i d F t I t MEFI


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Ch3-38


Procedimiento:

Hacer una lista de los factores claves de xito identificadosen la evaluacin interna (entre 10 y 20 fortalezas ydebilidades.

Asignarle un peso de 0.0 (no importante) y 1.0 (muy

importante) a cada factor.

Suma de todos los pesos = 1Asignar un valor de1-4a cada factor. Este valor asignadocorresponde a la respuesta actual de la estrategia de la

organizacin respecto al factor. Los valores son:4. Fortaleza mayor

3. Fortaleza menor

2. Debilidad menor

1. Debilidad mayor

M t i d F t I t MEFI


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Ch3-39


Procedimiento:

Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Esteproceso produce un peso ponderado.

Sumar los pesos ponderados de cada factor.

Determinar el puntaje ponderado total para laorganizacin.


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Ch3-40


41/67

Ch3-41

Anlisis de la cadena del Valor


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Ch3-42

Anlisis de la cadena del ValorIdentificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor

ctividades

de

soporte

Actividades primarias



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Ch3-43

ctividades

de

soporte


Logst

ica

Interna




44/67

Ch3-44

ctividades

de

soporte


Operaciones


Logst

ica

Intern

a



45/67

Ch3-45

ctividades

de

soporte


Operac

iones

Logst

ica

Exter

na


Logst

ica

Intern

a



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Ch3-46

Actividades

de

soporte


Operaciones

Logstica

Extern

a

Marketing

&Ven

tas

Anlisis de la cadena del ValorIdentificando Recursos y Capacidades que pueden Agregar Valor

Logst

ica

Intern

a



47/67

Ch3-47

ctividades

de

soporte


Logst

ica

Intern

a

Operaciones

Marketing

&Ven

tas

Servicios


Logstica

Extern

a



48/67

Ch3-48

ctividades

de

soporte


Logst

ica

Inter

na

Operaciones

Se

rvicios

Abastecimiento


Logstica

Extern

a

Marketing

&Ven

tas



49/67

Ch3-49

ctividades

de

soporte


Operaciones

Abastecimiento

Desarrollo Tecnolgico


Logst

ica

Inter

na

Logstica

Extern

a

Marketing

&Ven

tas

Servicios



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Ch3-50

ctividades

de

soporte



Logst

ica

Inter

na

Operaciones

Gestin de Recursos Humanos


Logstica

Extern

a

Marketing

&Ven

tas

Servicios

Abastecimiento



51/67

Ch3-51

ctividades

de

soporte



Infraestructura de la Firma

Logst

ica

Intern

a

Operaciones


Logstica

Extern

a

Marketing

&Ven

tas

Servicios

Abastecimiento




52/67

Ch3-52

ctividades

de

soporte




Logst

ica

Inter

na

Operaciones


Logstica

Extern

a

Marketing

&Ven

tas

Se

rvicios

Abastecimiento


Outsourcing o Tercerizacin


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Ch3-53

ctividades

de

soporte





Abastecimiento

Logstica

Inter

na

Operaciones

Marketing

&Ven

tas

Ser

vicios

Eleccin Estrategica para comprar algunas actividades de proveedores externos

Logstica

Extern

a




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Ch3-54

ctividades

de

soporte

Primary Activities




Obtencin

Inbou

nd

Logistics

Operations

Outbo

und

Logistics

Marketing

&Sa

les

Service

Logstica

Interna

Operaciones

LogsticaExterna

Servicios

Marketing

& Ventas



Obtencin

Las firmas comunmente

compran una porcinde estas

actividades de creacin de valor

a especialistas externos, quienes

pueden cumplir estas funciones

en forma ms eficiente.

Outsourcing o TercerizacinEleccin estratgica para comprar algunas actividades de proveedores externos

Racionamientos estratgicos para Outsourcing


55/67

Ch3-55

Deja a la compaia focalizarce en los aspectos del negocio, dejando a expertos

externos que se encarguen de varios detalles operacionales.

Racionamientos estratgicos para Outsourcing

Permite centrarce en el negocio

Permite a la firma redireccionar esfuerzos desde actividades no centrales, hacia

aquellas que sirvan a los clientes en forma mas efectiva.

Liberar recursos para otros propsitos

Provee acceso a capacidades de clase mundial

Acelera los beneficios en la Re-Ingenieria del negocio

Riesgos Compartidos

Los recursos especializados del proveedor en outsourcing permite a la firma tenercapacidades de clase mundial en un amplio rango de aplicaciones

Alcanza ms rpido los beneficios de la re-ingenieria dejando a externosque yahan alcanzado estndares mundialeshacerce cargo de los procesos.

Reduce los requerimientos de inversin y permite a la firma ser ms flexible,dinmica y ms apta para adaptarse a las oportunidades.


56/67

Ch3-56

Para capitalizar la utilidad del

concepto de Cadena del Valor...

Es importante reconocerlo

Cadenas del valor son parte de un Sistema de Valor Total


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Ch3-57

CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Canal CadenaValor Cliente



58/67

Ch3-58

CadenaValor Proveedor

CadenaValor Firma CadenaValor Canal CadenaValor Cliente

Valor Ascendente

Efectuar actividades valiosas que

complementen las actividades de

la firma



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Ch3-59

CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma

CadenaValor CanalValor Ascendente



la firma

Cada empresa eventualmentedebe buscar una forma de ser

parte de la cadena de valor de

su comprador

CadenaValor Cliente



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Ch3-60

Esto creaVALOR!!

CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Canal

Valor Ascendente



la firma

Cada Firma

eventualmente debe

buscar una forma de ser

parte de la cadena de

valor de su comprador

CadenaValor Cliente

Lo bsico para la diferenciacin es la

habilidad para jugar un rol en la cadena de

valor del cliente.



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Ch3-61

CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Canal

Valor Ascendente



la firma

CadenaValor Cliente

Cada Firma eventualmente debe buscar una

forma de ser parte de la cadena de valor de su

comprador

Lo bsico de la diferenciacin es la

habilidad para jugar un rol en la cadena de

valor del cliente.

Esto crea VALOR

La cadena del valor cambia para lasempresas de una industria, reflejando las

caractersticas nicas de cada firma:

Historia

Estrategia

Exito en la Implementacin

Competencias Centrales:


62/67

Ch3-62

p

precauciones y recordatoriosNunca de por sentado que las Aptitudes Centrales

continuarn entregando una fuente de ventaja competitiv

Todas las Aptitudes Centrales tienen el potencial de

convertirse en Rigideces Centrales

Rigideces centrales son antigas Aptitudes Centrales

que sembraron inercia organizacional y no dejan a la

compaa responder apropiadamente a los cambios del

ambiente externo.

La miopa e inflexibilidad estratgica pueden estrangular

la habilidad de la firma de crecer y adaptarse a los cambio

ambientales y las amenzas de la competencia.

Descubriendo


63/67

Ch3-63

Recursos

* Tangible

* Intangible

Capacidades

Equipos de

Recursos

Fuentes de

AptitudesCentrales

VentajaCompetitiva

Competitividad

EstratgicaRetornos

Sobre el promedioDescubriendo

AptitudesCentrales

Analisis

Cadena del

Valor

* Tercerizar

Valioso

Raro

Caro de imitarInsustituible

*

*

**

Criterio de

Ventajas

Sustentables

Descubriendo

Aptitudes Centrales

Chapter 2

Ambiente El Proceso de


64/67

Ch3-64

AmbienteExterno

Chapter 3

AmbienteInterno

Objetivo estartgico

Misin estr atgica

El Proceso de

Administracin

Estratgica

Chapter 2Ambiente El Proceso de


65/67

Ch3-65

Externo

Chapter 3Ambiente

Interno

Objetivos Estratgicos

Misin Estratgica

Objetivo

Estratgico

El Proceso de

Administracin

Estratgica

Chapter 2Ambiente El Proceso de


66/67

Ch3-66

Externo

Chapter 3Ambiente

Interno

oceso de

Administracion

Estratgica

Misin

Estratgica

Un enunciado del propsito nicode la firma y el alcance de sus

operaciones en trminos del

mercado de sus productos.

Intencin Estrategica

Misin estr atgica

Objetivo

Estratgico

Potenciando los recursos, capacidades y

aptitudes centrales de la empresa, para

lograr lo que aparece como objetivos

inalcanzables en un ambiente

competitivo

VentajasCompetitivaDescubriendo las


67/67

Recursos

* Tangible

* Intangible

Capacidades

Equipos de

Recursos

Fuentes de

AptitudesCentrales

VentajaCompetitiva

Competitividad

EstratgicaRetornos sobre

El promedio

Co pe v

Obtenidas de lasAptitudes Centrales

DescubriendoAptitudesCentrales

Anlisis

De la cadena

Del valor

Valioso

Raro

*

*

Criterio de

Ventajas

Sustentables

Aptitudes Centrales

Clase 6 - Analisis Interno (1)

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