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Mtro. Celso Garrido UAM Azcapotzalco

México Em: celsogarrido@hotmail.com

Draft version – comments welcome Paper to be presented at the International Congress of the Latin American Studies Association, Washington, D.C., 6-8 September 2001.

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Introducción En el curso de los noventa y en el marco de profundas reformas económicas, un reducido

pero poderoso conjunto de grandes empresas mexicanas (GEM) desarrolló un acelerado

proceso de expansión internacional. En general, se constituyeron con éxito como

multinacionales regionales en los limites de América. Solo unas pocas intentaron

convertirse en lideres globales dentro de su industria, y en esto se observan resultados

extremadamente contrastados1.

En este trabajo consideramos dos casos de grandes empresas surgidas en la ISI que

intentaron ese liderazgo global en el contexto de la dinámica de cambio industrial ocurrida

en México durante los noventa. Por una parte, la cementera Cemex que tuvo resultados

altamente exitosos y por la otra el conglomerado Vitro que fracasó en su intento. Estas al

igual que el resto de las empresas internacionalizadas tuvieron en común como línea

estratégica la de incrementar aceleradamente su tamaño como medio para enfrentar la

competencia global

El propósito del trabajo es analizar los factores generales en las conductas estratégicas de

ambas empresas que explican porqué estas dos empresas, proviniendo de la misma

experiencia baja la industrialización sustitutiva (ISI) y operando bajo el mismo contexto de

cambio y las mismas líneas estratégicas generales, tuvieron tan opuesto desempeño en la

búsqueda de su internacionalización global.

La hipótesis que se argumenta es la siguiente.

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Desde fines de los ochenta se desarrolló en México una acelerada reforma macroeconómica

que modificó las reglas y condiciones de operación de los mercados e indujo a configurar

una nueva organización económica en el país. A consecuencia de ello, se comienza a operar

como una economía abierta, desregulada y dinamizada por la acción de los actores

privados. Principalmente grandes empresas nacionales y extranjeras que ahora orientan su

actividad por la dinámica de sus relaciones con la economía internacional.

Según la retórica gubernamental con que se explicó dicha reforma macroeconómica, este

nuevo papel de las grandes empresas sería resultado del sistema de precios relativos con

relación a la economía internacional que se forma como consecuencia de las reformas. Sin

embargo, el análisis de este proceso muestra que dichos cambios empresariales fueron

resultado de una conjunción entre políticas públicas favorables, capacidades empresariales

preexistentes y respuestas estratégicas adecuadas.

Las acciones gubernamentales deliberadamente dirigidas a estimular el nuevo liderazgo

privado, particularmente de las grandes empresas locales, sugieren que bajo la retórica

ortodoxa de libre competencia con la que se argumentaron aquellas reformas, el estado

actuó con una lógica más próxima a la de competencia- cooperación, como por ejemplo lo

ocurrido en el Asia según estudios como los de Aoki (2000)

Por su parte para su crecimiento e internacionalización, estas grandes empresas industriales

mexicanas contaron con las capacidades y saberes adquiridos durante la industrialización

sustitutiva de importaciones (ISI), lo que les permitió asumir de manera proactiva los

1 Un análisis detallado de esos procesos puede verse en Garrido (1998) y (1999)

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desafíos creados con la apertura de la economía al exterior. Esto confirma las tesis del

evolucionismo sobre el cambio industrial (Nelson y Winter 1982), en contraste con la tesis

de la “mano invisible” desde la que se fundamentó las acciones de reforma por parte de las

autoridades mexicanas.

Finalmente, en general estas empresas dieron respuestas estratégicas adecuadas a la

posibilidad de desenvolvimiento económico en el sentido de Schumpeter (1932).que generó

la apertura económica resultante de las reformas, en el sentido de que al ampliar el acceso

a mercados externos las empresas podría asumir nuevas economías de escala.

Aprovechando las condiciones y modos en que se realizó la apertura, estas empresas,

desarrollaron desde el comienzo de los noventa conductas estratégicas agresivas hacia la

internacionalización. El rasgo general de las mismas fueron los incrementos acelerados en

el tamaño de las empresas, buscando cambios en su escala de operaciones que permitieran

adquirir niveles de costo y eficiencia más favorables para enfrentar los desafíos de la

competencia en la economía global. La internacionalización productiva con base en

ventajas OLI en el sentido de Dunnig (1988) fue una de las vías para aquella estrategia de

crecimiento.

Sin embargo, las conductas estratégicas de las grandes empresas mexicanas para lograr el

aumento del tamaño de las empresas fueron diversas, y sus resultados diferentes y aun

contrapuestos. Esto es particularmente destacado en el reducido conjunto de grandes

empresas que buscaron asumir un liderazgo en la economía global. Ese pequeño universo

puede esquematizarse entre el caso de Cemex, como la única en lograr ese propósito, y el

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caso de Vitro, que siendo uno de las mayores empresas mexicanas surgidas durante la ISI,

fracasa en su estrategia crecimiento e internacionalización.

Aunque las determinaciones particulares de los sectores en que operan ambas empresas son

relevantes para explicar dichos resultados, existen cuatro factores generales en las

conductas estratégicas que en su interrelación permiten dar cuenta de los mismos desde una

perspectiva común.

El primero fue el de las modalidades de conformación empresarial asumidas en cada caso

cuando deciden enfrentar un proceso de internacionalización. El segundo son las estructuras

de competencia de las industrias donde cada empresa decide operar a nivel internacional.

En tercer lugar el posicionamiento y las condiciones estratégicas para la competencia global

elegido por la empresa en cada caso. Finalmente, los aspectos relativos a la organización y

el governance corporativo.

Desde esta perspectiva se encuentra que Cemex logró su exitoso desempeño a partir de la

especialización en su línea de productos junto a una fuerte integración vertical hacia atrás y

hacia adelante. La del cemento es una industria madura con pocos grandes competidores

disputando el control de mercados globales. Para construir un posicionamiento

multinacional, Cemex operó una estrategia “market seeking” basada en actitudes de

innovación y con estrategias financieras consistentes. Finalmente, en lo que se refiere a

organización, propiedad y governance, Cemex adecua su estructura multiplantas hacia un

esquema multinacional, y reforma su régimen de propiedad familiar para desarrollar

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elevadas capacidades de management profesional y organizar nuevas formas de governance

en relación con la creciente exposición de su propiedad a los mercados internacionales.

En contraste Vitro aplica una estrategia de crecimiento acelerado a partir de su tradicional

diversificación de inversiones en tres divisiones que elaboran productos derivados del

vidrio y la división de electrodomésticos. Con base en ello, de una parte amplia sus

inversiones en el país con la compra del banco Serfin y de la química Cydsa, las que

desembocan en fracasos y graves pérdidas. Simultáneamente todas sus divisiones

tradicionales intentan internacionalizarse, aunque predomina la de Envases que era una de

las mas grandes del conglomerado. Esta internacionalización se cumple concentrando

operaciones en los Estados Unidos con la compra gigante de una empresa para Envases,

grandes coinversiones en Cristalería y instalaciones de producción para Vidrio Plano. La

primera fracasa y termina en el quebranto de la empresa comprada, por los problemas

heredados y por no haber reconocido los cambios en la competencia debido al surgimiento

de nuevos materiales. Por su parte las coinversiones en Cristalería deben abandonarse por

falta de coordinación con la contraparte. Finalmente el intento de Vidrio Plano finaliza en

un repliegue de la producción en Estados Unidos para mantener solo exportaciones.

Unicamente Electrodomésticos aplica una estrategia menos ambiciosa pero que logra éxito

al sostener la actividad exportadora.

Este estilo de gestión por el cual Vitro enfrenta la competencia global con base en alta

diversificación y poder de mercado antes que con eficiencia y competitividad, prolongaba

equivocadamente las concepciones estratégicas para el crecimiento aplicadas por la

empresa durante ISI,. Junto ello se mantuvo la debilidad organizativa que permitió una

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dinámica dispersa de las divisiones buscando su éxito propio sin coordinación con el resto

de los negocios.

El resultado neto para Vitro fue que para mediados de los noventa había perdido en México

el banco y la química mientras que en Estados Unidos perdió las inversiones en la vidriera,

la productora de vidrio plano y la cristalería. Actualmente el conglomerado esta buscando

pagar su abultada deuda, habiendo reducido en un tercio el tamaño de sus operaciones, y

opera con un nuevo portafolio de negocios también diversificado pero donde la división

Envase ha quedado como negocio menor en el conjunto de sus actividades y su estrategia

está dirigida a crear valor para los accionistas.

De conjunto, el análisis de estos dos casos nos permite contrastar dos conductas dentro de

la estrategia de crecimiento por aumento de tamaño seguida en general por las GEM

durante las reformas. El caso de Cemex muestra una expansión internacional basada en

estrategias coherentes y flexibles con conductas innovadoras de acuerdo a las condiciones

de la competencia global, mientras que Vitro desarrolla estrategias contradictorias e

insostenibles buscando diversificación y construir poder de mercado sin sustento en

eficiencia y productividad.

Para desarrollar esta hipótesis primero esquematizamos el cuadro de políticas públicas

aplicadas desde inicio de los ochenta con el fin de promover una reforma estructural en la

economía mexicana y la evolución de las grandes empresas locales hacia la

internacionalización. En segundo lugar analizamos las capacidades logradas por estas

empresas durante la ISI que fueron soporte principal para dicha internacionalización, y

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luego presentamos los rasgos generales del desempeño seguido por el conjunto de empresas

que se internacionalizó. En cuarto lugar consideramos los casos de Cemex y Vitro para

explicar su distinto desempeño desde la perspectiva de los cuatro factores mencionados.

Finalmente presentamos algunas conclusiones resultantes del estudio.

I. LAS POLÍTICAS PÚBLICAS DE REFORMA ESTRUCTURAL Y SU IMPACTO

SOBRE LA TENDENCIA A LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

En términos generales puede decirse que una parte central de las acciones de reforma

económica estructural implementadas por los tres gobiernos existentes desde 1983, estuvo

centrada en modificar las condiciones de competencia para pasar del proteccionismo a una

economía abierta.

Esquemáticamente pueden identificarse los patrones seguidos por esas políticas en los tres

gobiernos existentes entre 1983 y el 2000, según un conjunto de variables características en

cada campo. En el cuadro 1 se presenta un esquema de estos patrones para los tres periodos

mencionados.

CUADRO 1

En primer lugar, el elemento común en las acciones estatales durante estos periodos fue

que bajo diferentes formas se orientaron sistemáticamente a articular las políticas de

competencia en dirección de una economía abierta y desregulada, al tiempo que se

aplicaban políticas específicas para promover el liderazgo de las GEM, procurando que

éstas se reestructuraran conforme a las necesidades de la nueva configuración competitiva

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del país en relación con el exterior. Como resultado se produjo un reajuste en las

condiciones tradicionales de competencia oligopólica hacia una economía abierta y

relativamente desregulada con predominio de las grandes empresas privadas, dentro lo cual

los grandes conglomerados empresariales privados nacionales se reubicaron exitosamente2.

En esto destacan aquellas políticas que fueron particularmente estimulantes para orientar la

acción de las GEM en el sentido de la internacionalización. Algunas tenían efecto de

manera indirecta, mientras que otras operaban en una manera más directa y decisiva en

cuanto a potenciar aquella tendencia.

Entre las primeras señalamos de una parte las políticas de rescate de empresas con deudas

en dólares que se aplicaron desde 1983, mediante el programa Fideicomiso para la

Cobertura del Riesgo Cambiario (FICORCA). Sin este programa, las GEM no hubieran

podido retomar el camino de su saneamiento financiero y reestructuración económica, por

lo que tampoco hubieran tenido las condiciones para enfrentar con éxito su actual

internacionalización.

Otra política que indirectamente apoyó el camino hacia la internacionalización fue la de

privatizar empresas públicas no financieras, la que se aplicó en favor de las grandes

empresas mexicanas, incluyendo varias de las consideradas en este trabajo.

En este mismo campo estuvieron las privatizaciones de los bancos, debido a la cual estas

instituciones quedaron en manos de un grupo de grandes empresas mexicanas, en donde

también se encuentran varias de las que se han internacionalizado. Con su participación

2 Para un análisis del proceso que lleva a este liderazgo de las GEM puede verse Garrido (1998).

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como nuevos propietarios de los bancos, estas GEM potenciaron extraordinariamente su

capacidad financiera para la expansión nacional e internacional. Junto con esta

privatización de los bancos, los nuevos propietarios formaron grupos financieros, que bajo

las condiciones de un sostenido proteccionismo para el sector financiero, les permitió

obtener extraordinarias utilidades financieras y condiciones muy favorables para apoyar

financieramente sus procesos de inversión.

Por otra parte hubo políticas que por diversas razones operaron de manera más directa para

impulsar la tendencia de las GEM a la internacionalización. De una parte la aplicada en

1990 para reformar el sistema financiero, y particularmente la renegociación de la deuda

externa en el marco del plan Brady. Esto fue muy positivo para la expansión e

internacionalización de las GEM ya que les permitió regresar a los mercados financieros

internacionales voluntarios, luego de casi una década de exclusión de los mismos. Con ello,

pudieron acceder en condiciones competitivas internacionales, a los fondos que requerían

para financiar las inversiones en el país y para concretar sus inversiones directas en el

exterior.

De otra parte las políticas que se implementaron para reformar las regulaciones del

comercio exterior y las condiciones de acceso de la IED al país. Desde 1986 el gobierno

mexicano realizó una apertura unilateral del comercio exterior con lo que la industria

nacional se vio expuesta a la competencia internacional. Por otra parte, en 1994 comenzó a

operar el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC). Con esto se avanzaba

hacia una meta de acceder mas favorablemente al gigantesco mercado estadounidense que

constituye una frontera natural para la expansión internacional de las GEM pero también

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creó un nuevo desafío competitivo porque aceleró la llegada de IED al país. Esto porque

que las empresas extranjeras buscaban entre otras cosas posicionarse dentro del contexto

del TLC y desde allí potenciar su acceso al mercado de Estados Unidos.

A todo lo anterior, se sumó la reducción ó supresión de medidas tradicionales que

regulaban el acceso de la IED extranjera al país, o que restringían su participación en los

proyectos hasta el 49% del capital. En diversos sectores se fueron suprimiendo esas

regulaciones y habilitando una mayor presencia de esas inversiones en el país, con lo que se

ha incrementado progresivamente su presencia con proyectos propios así como en el

control de empresas que originariamente eran propiedad de empresarios mexicanos.

En consecuencia este conjunto de políticas favorecieron o impulsaron directa o

indirectamente la configuración de condiciones que estimularon la internacionalización de

las GEM.

II. TENDENCIAS EVOLUTIVAS DE LAS GEM DESDE LA

INDUSTRIALIZACIÓN SUSTITUTIVA DE IMPORTACIONES (ISI) HACIA LA

INTERNACIONALIZACIÓN

Las fuerzas económicas que esas empresas habían generado durante el largo proceso

histórico evolutivo en que estas se formaron y desarrollaron bajo la ISI, son relevantes para

explicar el proceso de internacionalización de GEM.

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En la mayoría de los casos, estas empresas se formaron en el periodo de la industrialización

sustitutiva, particularmente en los sesenta y comienzo de los setenta, aunque hay algunas

que tienen su origen a comienzos del siglo. Tal el caso de Alfa, Vitro y Visa, que

inicialmente eran parte de un mismo conglomerado creado en ese período, conocido como

el Grupo Monterrey. Finalmente, hay empresas como Carso, Pulsar o Dina que se formaron

en los ochenta o noventa, pero cuya base la brindan empresas existentes desde el periodo de

la ISI (Teléfonos de México, Condumex, Dina, etc.), las que a consecuencia de las

privatizaciones o de operaciones de compra, pasaron a formar parte de estos nuevos

conglomerados surgidos durante la reforma económica estructural.

En general estas empresas se dedicaron predominantemente a transformar materias primas

para producir bienes de consumo difundido (alimentos, tabaco, cervezas, refrescos) o

bienes intermedios (cemento, vidrio, acero, químicos y petroquímicos).

En términos de las modalidades de propiedad y control corporativo, estas grandes empresas

mexicanas son característicamente de propiedad familiar y sus principales puestos de

mando son cubiertos por integrantes de dicho grupo propietario. Solo en los setenta esos

grupos decidieron que algunas de sus empresas se convirtieran en sociedades anónimas que

cotizan en el mercado de valores. Sin embargo, aún en estos casos el paquete mayoritario

de acciones continuó en poder de dicho grupo, mientras que el equipo de alta dirección se

integró marginalmente con gerentes profesionales. Asimismo, era habitual encontrar que

los propietarios mayoritarios de una de estas corporaciones participa en el consejo de

administración de otra de ellas. Esto dio lugar a un complejo tejido de relaciones entre

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propietarios a partir de su participación en distintos consejos de administración, con lo que

logran un significativo flujo de información privilegiada.

En cuanto a la estructura de inversiones, en el caso de las empresas industriales,

originalmente estas tenían una cierta actividad principal, pero luego fueron desarrollando

procesos de integración vertical que en varios casos llega a ser prácticamente total, desde la

extracción de la materia prima hasta el proceso de comercialización. Dentro de esta línea de

inversiones, durante los setenta, varias de estas GEM industriales también se constituyeron

como conglomerados diversificados. En algunos casos esto se explicaba por la necesidad de

combinar distintos ciclos de productos, como ocurre en Alfa o Desc. Sin embargo hubo otra

tendencia a la diversificación que podemos llamar como “no articulada”, en el sentido de

que no respondía directamente a la dinámica del negocio principal. Este tipo de

diversificación se caracterizó por la realización de inversiones en muy distintas actividades

respecto a su campo original de negocios. El caso más característico en su momento fue el

mismo Grupo Alfa, que a sus negocios principales sumó una gran variedad de inversiones

no relacionadas que incluían desde hoteles y bancos hasta cadenas de restaurantes

especializados en hamburguesas. Esta modalidad de diversificación puede ser explicada

como un intento de estas empresas para continuar creciendo dentro del mercado interno, al

llegar a los limites de expansión en la industria principal donde operaban debido al tamaño

limitado de los mercados. Esa estrategia de crecimiento basadas en dicha modalidad de

diversificación no articulada mostró sus limites al presentarse como uno de los factores en

la quiebra de los conglomerados durante la crisis de 1982. Sin embargo, durante los ochenta

y noventa el crecimiento con diversificación no relacionada volvió a ser un modo exitoso

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para empresas basadas en el mercado interno aun en el contexto de economía abierta, como

lo muestra el grupo Carso3.

Finalmente tanto los propietarios de GEM que se mantuvieron centrados en un tipo de

actividad como aquellos que diversificaron sus negocios, tuvieron regularmente posiciones

importantes como accionistas de bancos, casas de bolsa y aseguradoras, y habitualmente,

integran los consejos de administración de esas instituciones. Estas articulaciones entre

inversiones industriales y financieras han permitido que las estrategias de negocios de las

GEM contaran tradicionalmente con soluciones financieras altamente favorables y que la

ganancia financiera fuera un componente normal en las utilidades globales de estos

empresarios.

Como parte de esta evolución, las GEM han asumido en general una estructura organizativa

bajo la forma multidivisional y con controladoras que gestionan las relaciones entre las

entidades. En el proceso de su desarrollo bajo la ISI, estas grandes empresas fueron capaces

de generar diversos “recursos” o “activos especializados” [Collins y Montgomery, 1997 y

Williamson 1989]. En el campo de la tecnología se observan casos destacados aunque

numéricamente muy limitados, en los que algunas GEM realizaron desarrollos tecnológicos

originales y de impacto internacional. Por ejemplo, la empresa siderúrgica Hylsa del grupo

Alfa que elaboró la técnica HYL de reducción directa de mineral de hierro que actualmente

3 Carso es un grupo empresarial surgido en los ochentas con las mismas características tradicionales de propiedad familiar y que se desarrolló comprando empresas con diversificación no relacionada. Esto pone en discusión el argumento de que la conglomeración diversificada era una respuesta empresarial a las condiciones del proteccionismo.

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se aplica en diversos países del mundo, o la empresa de televisión Televisa que en sus

inicios fue vanguardia mundial en el desarrollo de técnicas de televisión.

De manera más generalizada, las GEM adquirieron habilidades para adaptar a sus procesos

productivos, tecnologías creadas por empresas de otros países a la que accedían mediante

alianzas con dichas empresas. Por lo tanto, las GEM no realizan mayor actividad de

investigación y desarrollo que la requerida para las mencionadas adaptaciones: Por el

contrario para mantener actualizada su productividad establecen alianzas tecnológicas con

lideres mundiales que son sus proveedores en este campo. Esta conducta se ha mantenido e

incrementado en la economía abierta.

Asimismo, estas GEM generaron recursos de tipo general como las capacidades de control

financiero de sus empresas, las capacidades gerenciales o la habilidad de operar grandes

conjuntos de empresas multiplantas muy diversas y de gran tamaño con base en

corporativos muy pequeños, para lo cual también sirve como ejemplo el caso del ya

mencionado grupo Carso.

En cuanto a la experiencia de gestión, estas GEM han debido actuar en ambientes de

negocios muy contrastados y cambiantes a lo largo de su historia. En períodos operaron en

contextos de estabilidad, alto proteccionismo, intervención estatal y acelerada expansión de

los sesenta y setenta. En otros momentos como 1982 enfrentaron situaciones de quiebra

para luego encontrarse en ambientes recesivos e inflacionarios de los ochenta. Finalmente

debieron operar en las nuevas condiciones creadas con la brusca apertura de la economía al

exterior, así como la desregulación económica interna en un contexto de breve expansión

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que luego desemboca en una grave crisis desde 1995. La capacidad no sólo de sobrevivir,

sino crecer en esos entornos cambiantes, sugiere que a través de dichas experiencias las

GEM aprendieron a tener conductas flexibles y adaptativas. El incremento en las

habilidades de dirección y gestión que resulta de ello, se vio fortalecido porque algunas de

estas grandes empresas también promovieron la creación de institutos privados de

educación para preparar una nueva capa competitiva de administradores de empresas.

Asimismo, varios de los hijos de las familias propietarias tradicionales de estas grandes

empresas, que actualmente son presidentes de las mismas, realizaron estudios de postgrado

en los Estados Unidos. Finalmente hay que destacar como un “recurso” de estas grandes

empresas el que durante los setenta, estas hallan tenido una intensa actividad de producción

de ideas sobre la crisis estructural en México y la necesidad de reformas hacia el mercado.

Como resultado de este proceso evolutivo durante la ISI, las GEM crearon activos

específicos, acumularon conocimientos gerenciales y tecnológicos, así como desarrollaron

modos y capacidades de organización. Todo ello las presenta en los ochenta como empresas

relativamente consolidadas dentro de las líneas de producción de productos maduros en las

que se desempeñan. Este desarrollo relativo de las GEM generaba tendencias expansivas

que chocaban con los limites del mercado interno para ampliar las escala de sus negocios,

tanto en las industrias principales donde operaban como en el conjunto de sus inversiones.

Esto se manifestaba de una parte en el tipo de diversificación “no articulada” que se

mencionó más arriba. Otra evidencia de ello era la fuerte disponibilidad de liquidez que

tenían esas empresas, como lo sugieren sus estrategias para compensar las tendencias

desfavorables de la rentabilidad operativa mediante la búsqueda de rentabilidad con

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inversiones en negocios financieros así como por la permanente amenaza en cuanto a

realizar salidas masivas de sus capitales ante la amenaza la posibilidad de crisis cambiarias.

Dicho desarrollo relativo y la necesidad de encontrar caminos estables para incrementar su

tamaño y rentabilidad, hicieron que estas GEM encontraran atractivo y posible expandir sus

actividades hacia los mercados internacionales bajo las nuevas condiciones creadas con las

reformas económicas.

Esta posibilidad se había manifestado ya en la primera mitad de los setenta, cuando esas

empresas comenzaron a explorar la exportación de sus productos. Sin embargo, en esa

etapa, dicha conducta exportadora fue más una respuesta para compensar caídas en el

mercado interno que una orientación sostenida para tener presencia comercial en otros

mercados. Eso se hizo evidente cuando dicha tendencia exportadora se revirtió en la

segunda mitad de los setenta, al expandirse el mercado interno con el llamado “auge

petrolero”.

III. RASGOS Y ESTRATEGIAS DE LAS GEM INTERNACIONALIZADAS EN

LOS NOVENTA

Frente a las nuevas condiciones creadas con las reformas económicas y a los desafíos de

enfrentar la competencia global, las GEM implementaron estrategias complejas y

novedosas respecto a las que habían desarrollado anteriormente, en lo que se incluye la

internacionalización de sus inversiones directas.

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Según información sobre proporcionada por la UNCTAD en el último World Investment

Report (WIR) del 1999, la IED Outward de México se incrementa notoriamente a partir de

1992 para alcanzar en 1997 valores del orden de los 1,000 U$S millones. Esta

cuantificación es limitada, pero permite mostrar que la continuidad y el orden de

magnitudes de estas IED de México corresponden a una dinámica profunda de las empresas

y no ha simples razones coyunturales.

Para contextualizar el análisis de los desarrollos internacionales y las conductas estratégicas

en los dos casos que nos ocupan, consideramos como esto se presentó en una muestra de

trece empresas en la cual también están incluidas Cemex y Vitro. En esa muestra se

combinan empresas que desarrollan su actividad predominante en el sector industrial, con

otras que operan en los distintos servicios, así como empresas cuya internacionalización se

inicia al comienzo de los noventa y otras que la iniciaron de manera reciente. Asimismo, se

incluyen empresas en las que la internacionalización se ha llevado a cabo con distintos

grados de participación en sus estructuras de propiedad y control por parte de empresas

extranjeras.

Comenzamos presentado en el cuadro 2 los datos y rasgos básicos de dicha

internacionalización. Allí se indica la localización geográfica de las inversiones en el

exterior y los tipos de productos que generan las empresas que integran estas GEM.

CUADRO 2

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En este cuadro destaca en primer lugar, el hecho de que esta internacionalización de las

GEM es todavía un fenómeno de marcado tono regional. Primero, por el total predominio

de las inversiones hacia los Estados Unidos y en segundo lugar hacia América Central y

América del Sur. En muy pocos casos se han radicado inversiones de GEM en Europa y

solo en el caso de Cemex aparecen inversiones relevantes en Asia. Lo anterior permite

evidenciar que la conducta de internacionalización está fuertemente influida por las

“Ventajas de localización”. De una parte por la vecindad con Estados Unidos que

constituye una “frontera natural” para la expansión al exterior, de la otra por la relevante

presencia de mexicanos, y en general de latinos en dicho país, y finalmente por las

especificidades de este país como el mercado más grande del mundo. Respecto a América

Central y del Sur, esas ventajas resultan de la unidad lingüística y cultural.

Un segundo rasgo que destaca en la información que se proporciona en este cuadro es el

tipo de industrias donde operan las empresas internacionalizadas, ya que en lo general son

empresas que generan productos maduros, procesando materias primas para elaborar bienes

de consumo generalizado o produciendo insumos intermedios.

Se trata en todos los casos de empresas cuya existencia data por lo menos de los setenta, y

varias fueron fundadas a principios de siglo. Asimismo, entre las empresas consideradas se

encuentran algunas que se constituyen como conglomerados diversificados y que se

internacionalizan a partir de expandir de una cierta línea de producción en la que están

centradas.

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Por otra parte el tamaño de las empresas en esta muestra varía desde los 10,000 U$S

millones en el caso de Cemex hasta 500 U$S millones (Posadas), lo que sugiere que dicha

internacionalización estaría menos determinada por el tamaño que por las condiciones de

industrias y mercados específicos. Finalmente puede indicarse que estas empresas se

internacionalizan combinando exportaciones e inversión directa en el exterior, aunque esto

no necesariamente ocurra con relación a los mismos mercados.

Este desempeño internacional de las empresas seleccionadas respondió a distintas

conductas estratégicas operadas con base en un conjunto básico de factores de decisión. En

el cuadro 3 esquematizamos algunos elementos relevantes para caracterizar esas distintas

conductas estratégicas.

CUADRO 3

Esos elementos están organizados del siguiente modo. De una parte, se indican los factores

que hacen relación con la estructura de estas empresas y sus líneas de negocios, y de la otra,

los que se refieren a las modalidades asumidas por estas para impulsar su crecimiento.

En lo que se refiere a la estructura se observa que la mayoría de las empresas realizó su

internacionalización sobre una de sus líneas tradicionales de negocios, abrió la propiedad al

mercado y cambió la estructura de su organización. Por que hace a las modalidades de

crecimiento todas combinaron la expansión en el interior del país y a nivel internacional.

En las primeras, el crecimiento se reparte entre operaciones de compra de empresas, nuevas

inversiones y participación en privatizaciones. Asimismo un conjunto significativo realizó

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innovaciones y estableció alianzas estratégicas. Todas invirtieron en modernizaciones y se

financiaron en los mercados internacionales.

Por su parte su crecimiento en el ámbito internacional lo lograron combinando

exportaciones que en la mayoría de los casos son inferiores al cincuenta por ciento de las

ventas junto con producción internacional realizada principalmente a través de fusiones y

adquisiciones.

Esos elementos sugieren que en general estas GEM desarrollaron conductas estratégicas

ofensivas, cuya meta general era incrementar su tamaño y expandirse geográficamente

sobre la base de sus líneas tradicionales de negocio, operando dentro de las nuevas

estructuras de mercados y en el ambiente de desafíos existentes bajo las cambiantes

condiciones de competencia en economía abierta.

Estas empresas iniciaron la actual tendencia hacia los mercados extranjeros a partir de 1983

con una nueva presencia en las exportaciones del país. Esto se debió de una parte a

presiones externas de corto plazo generadas con la crisis de la deuda, pero también fueron

resultado de estas empresas tenían necesidad de ampliar sus mercados debido al tamaño

relativamente limitado del mercado interno en el contexto de la crisis. Sin embargo,

después de 1988 ese comportamiento se combinó con la nueva lógica de la competencia

global generada con la apertura y desregulación de la economía, lo que las indujo a ampliar

su planta productiva. Como ya señalamos, para ello expandieron las plantas que tenían en el

país y realizaron inversiones directas en mercados externos.

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Un aspecto decisivo para esta evolución de la IED de México fue el acceso de las empresas

a los mercados financieros internacionales con el fin de poder financiar competitivamente

dicha expansión. Esta necesidad financiera se hizo aún más importante para varias de las

empresas consideradas en el grupo seleccionado, ya que los fondos requeridos para

posicionarse en los mercados internacionales vinieron a sumarse a los que habían tenido

que disponer durante el mismo periodo, tanto para participar en las privatizaciones de

empresas públicas buscando aumentar su escala de negocios en el país, por ejemplo, los

casos de Carso-Telmex (Telefonía) y Dina-Grupo G (camiones y autobuses), como por las

necesidades financieras que creaba la expansión de las inversiones locales, a la manera de

Alfa, Desc y Cemex.

IV. ESTUDIOS DE CASO: CEMEX Y VITRO

Como se concluye de lo visto en el punto anterior, en general fue exitosa la respuesta de las

GEM a los desafíos de la apertura y la competencia global mediante la estrategia de

incrementar su tamaño y expandirse como multinacionales. Además, un rasgo específico de

este desempeño empresarial en el contexto latinoamericano, fue que a fines de los noventa

estas empresas mexicanas internacionalizadas seguían en manos de sus propietarios

nacionales mientras que en el resto de América Latina se había registrado una fuerte

transferencia de propiedad de grandes empresas a transnacionales externas a la región. Sin

embargo, esa evolución de las GEM también conoció casos de fracaso muy significativos

por el tamaño y el tipo de empresa involucrada. Por ejemplo Dina, Savia y Vitro.

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Como se ha señalado, el desarrollo de multinacionales latinoamericanas es un fenómeno

reciente generado en los noventa (UNCTAD, 1998). Por lo tanto y dado el particular

desempeño de las empresas mexicanas resulta de interés un estudio comparado desde el

enfoque de caso, considerando experiencias exitosas y de fracaso. En el contexto

considerado en los puntos anteriores lo que importa es conocer las conductas estratégicas

de las empresas en uno y otro tipo de experiencia para determinar los factores que han

influido en el desemboque de cada caso.

Sin duda que para explicar dichos resultados es significativo considerar las determinaciones

particulares de los sectores donde operan las empresas. Sin embargo, lo que se busca es

determinar elementos comunes en ese desempeño contrastado, a partir de considerar sus

conductas estratégicas con base en cuatro grandes factores vistos en su interrelación

(Besanko et al 2000).

Dichos factores pueden esquematizarse del modo siguiente. El primero de estos son las

modalidades de conformación empresarial (firm bounderies) que asumieron en cada caso

para enfrentar un proceso de internacionalización. El segundo son las estructuras de

competencia de las industrias donde cada empresa decide incursionar en el ámbito

internacional. Tercero es el posicionamiento y las condiciones estratégicas para la

competencia global elegido por la empresa en cada caso. Finalmente, están los aspectos

relativos a la organización y el governance corporativo.

Conforme a lo indicado en la introducción, se consideran los casos de Cemex y Vitro, que

dentro de las que buscaron un desarrollo global, representan respectivamente un caso

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exitoso y uno fracasado. El caso de Cemex es de interés por ser la única empresa mexicana

que ha consolidado plenamente su posicionamiento como empresa global dentro de la

industria donde opera. En contraste, Vitro tiene relevancia porque habiendo sido de los

mayores conglomerados nacionales surgidos en la ISI, fracasa en su intento de expandirse

internacionalmente con muy elevados costos y perdidas estratégicas, aunque al mismo

tiempo no ha pasado a nuevos propietarios ni ha desaparecido del mercado.

Cemex: un caso de éxito sostenido en la globalización

La empresa Cemex está dedicada a la elaboración y venta de cemento y sus derivados.

Actualmente es el tercer productor mundial de esa industria y plenamente consolidada

como empresa global. Cemex opera con integración vertical hacia atrás y hacia delante

(proveedora de maquinas, herramientas y equipos para la industria, así como estableciendo

empresas comercializadoras en los países donde vende, empresas navieras, terminales

marítimas, y desarrollando la producción de concreto, precolado, cal y bolsas de papel).

La posición mundial de Cemex en la actualidad es resultado de una larga evolución

histórica iniciada con la fundación de la empresa a principios de los años treinta por la

familia Zambrano, que continua siendo su propietaria y controladora. La estrategia de

expansión internacional de Cemex comienza a mediados de los setenta, todavía bajo el

proteccionismo, cuando inicia la exportación a los mercados del sur de Estados Unidos, el

Caribe y América Central, mientras sigue incrementando su presencia en el mercado

interno por una combinación entre FyA junto con la apertura de nuevas plantas y la

modernización de las ya existentes.

25

Sin embargo, la acelerada apertura externa desde 1986 confrontó a Cemex a nuevos

desafíos estratégicos ya que con ella se hizo presente la competencia internacional,

particularmente de las cementeras suizas y francesas, que amenazaban con conquistar el

mercado local. Ante ello Cemex inició una estrategia ofensiva de respuesta a sus

competidores, buscando constituirse en una empresa global.

En la industria del cemento, la competencia en el ámbito global se desarrolla través del

control de los mercados nacionales. Para ello se busca combinar eficiencia y costos, con un

permanente incremento de la capacidad productiva instalada global, relativa proximidad a

los mercados que abastecen, así como políticas para conquistar los mercados en las que se

combinan las inversiones directas en los mismos con exportaciones (en algunos casos a

precio de dumping ) y acciones para bloquear el acceso de los competidores a los mismos.

Por ello Cemex comenzó a disputar segmentos cada vez más importantes del mercado

mundial, aplicando una activa política de posicionamiento en múltiples mercados

nacionales. Esto mediante exportaciones pero principalmente a través de inversión directa

bajo la forma de fusiones y adquisiciones transfronterizas(FyATs). Al mismo tiempo

sostuvo sus posiciones en el mercado interno, desarrollando continuos procesos de

modernización y eficientización.

Al inicio de su expansión en el mercado externo, Cemex tenía significativas ventajas

“propietarias” y de “internalización”, principalmente por su larga trayectoria y experiencia

tecnológica en la industria y una cierta capacidad de operar esquemas multiplantas y

26

desarrollar su integración vertical hacia atrás y hacia adelante. Sin embargo, tanto sus

activos propietarios como su capacidad de internalización crecieron con la expansión de la

empresa en el país y particularmente con sus inversiones en el exterior. De una parte, por

los procesos de aprendizaje que le han llevado a desarrollar su capacidad gerencial y de

gestión para la competencia global. Esto es reconocido por las grandes transnacionales

cementeras que son sus competidoras, cuando adoptan algunas de las técnicas desarrolladas

por el conglomerado mexicano en estos campos.

Como se mencionó mas arriba, para sus procesos de IED, Cemex no asumió la vía de la

inversión greenfield sino que optó por las fusiones y adquisiciones transfronterizas

(FyATs), con el fin de incrementar rápidamente su acceso a mercados y su capacidad

instalada de producción. Para ello utilizó sus ventajas propietarias en cuanto a la capacidad

para comprar y reestructurar empresas cementeras con problemas hasta volverlas

competitivas y rentables dentro del conjunto de su organización. Por otra parte desarrolló

un nuevo factor de competitividad como es su capacidad para realizar un manejo

sofisticado de la ingeniería financiera que fue fundamental tanto para concretar las FyATs

como para obtener utilidades netas por dicho concepto. Asimismo desarrollo nuevas

capacidades tecnológicas y en el campo de la comercialización nacional e internacional.

Esa expansión internacional tuvo una primera etapa centrada en desarrollar las

exportaciones a los Estados Unidos aprovechando ventajas de localización. Esto lo hizo a

partir de posiciones en territorio mexicano logradas con la compra de plantas cementeras ya

existentes en el país, las que están ubicadas tanto del lado del Golfo de México como en el

lado del Pacífico. Con ello fortaleció su capacidad exportadora a los estados de Texas,

27

Arizona y California en los Estados Unidos. Particularmente la compra de la Empresa

Tolteca y su integración con Cegusa para formar Tolmex, convirtió a Cemex en la empresa

más importante de la industria cementera nacional. Consolidada su posición en el país,

expande su estrategia de internacionalización al pasar de una conducta exportadora hacia

realizar IED. Para ello comienza adquirir o ampliar la propiedad sobre un conjunto de

empresas en los mencionados estados del sur de los Estados Unidos. Dado que estas

empresas ya eran consumidoras del cemento producido por Cemex en México, con dichas

compras el grupo se aseguró esa demanda en el largo plazo. Con ello impulsó las ventajas

de internalizar el proceso de producción y comercialización en el exterior, buscando

superar el riesgo de barreras en el acceso al mercado estadounidense que buscan imponer

los productores que operan en aquel país.

Esto último se hizo evidente cuando la nueva presencia de Cemex en el sur de Estados

Unidos, llevó en 1991 a fuertes reacciones por parte de las empresas europeas con control

sobre dichos mercados estadounidenses. Particularmente el caso de la empresa Holderbank

de Suiza que compite con Cemex en el mercado mexicano por medio de su subsidiaria

Cementos Apasco. Estas empresas desarrollaran con éxito fuertes acciones legales para

frenar las importaciones de cemento mexicano. A consecuencia de las mismas cayeron las

exportaciones de cemento mexicano a ese país, desde 4.5 millones de toneladas en 1989 a

sólo 700 mil toneladas en 1994.

Una primera reacción de Cemex al perjuicio que le provocaron estas medidas fue mantener

abastecidas con cemento a sus empresas en Estados Unidos, para lo cual compró ese

producto a otras compañías de ese país. Sin embargo, la persistencia de la situación llevó a

28

que el grupo desarrollara otras acciones. Estas significaron finalmente que Cemex volviera

a expandir las exportaciones hacia los Estados Unidos, pero desde nuevos países que no

tenían restricciones para exportar cemento a los Estados Unidos. Esto se hizo posible al

comprar plantas por ejemplo en España y Venezuela. Por lo tanto aquella restricción para

acceder al mercado estadounidense impulsó a que Cemex pasara a una nueva etapa

estratégica de internacionalización.

Este salto en la escala y el alcance internacional de los negocios de Cemex, se vio

potenciado por el hecho de que junto al impacto negativo provocado por las medidas

proteccionistas de Estados Unidos, Cemex conoció también en estos años un periodo de

fuerte expansión del mercado del cemento en México. Esto se debió al auge en la demanda

de ese producto en el país que provocó el aumento en la construcción de carreteras y otras

obras públicas, así como por una expansión en la construcción de viviendas gracias al

aumento de los créditos hipotecarios que otorgaban los bancos. Junto con esto, los títulos

accionarios de Cemex en el mercado de valores tuvieron una acelerada valorización al

influjo de la llegada de grandes montos de inversiones de cartera y de su favorable

evolución en el país.

Capitalizando este ambiente favorable para el crecimiento de sus actividades en el mercado

interno, Cemex diseñó una estrategia de financiamiento en los mercados internacionales.

Esta se centró en colocar ADRs, bonos, euronotas, europapeles comerciales y créditos de

corto plazo, inicialmente explicada por la necesidad de mantener su expansión interna ante

la expectativa de crecimiento mencionada. Para 1991 esto alcanzó un monto total del orden

de los 3,000 U$S millones. Con ello Cemex aprovechaba la coincidencia entre su evolución

29

favorable en el mercado interno y el impacto positivo para el financiamiento de las

empresas que había provocado el retorno de México a los mercados financieros

internacionales voluntarios gracias a la negociación Brady de la deuda externa antes

mencionada.

Esos fondos captados en los mercados internacionales sirvieron en parte para reducir el

nivel de endeudamiento provocado por la compra en México de la Empresa Tolteca. Pero

principalmente permitieron a Cemex concretar en 1992 dos grandes operaciones de compra

en España. De una parte, el 24% de las acciones de la cementera Valenciana por un monto

de 1.250 U$S millones y de la otra la cementera Sansón en donde compró el 6,23% de las

acciones por 600 U$S millones. Con ello Cemex modificó radicalmente su posición en la

competencia internacional frente a las grandes cementeras internacionales, ya que se

convirtió en la mayor cementera de España con 29% de ese mercado, y al mismo tiempo se

ubicó en la puerta de Europa amenazando a aquellas grandes transnacionales en sus propios

mercados.

Las dos empresas cementeras españolas fueron reunidas por Cemex en una holding, lo que

le permitió obtener beneficios fiscales del gobierno español equivalentes al precio pagado

por ambas compañías. Junto con esto se realizó una reestructuración operativa con fuerte

reducción de personal y otras medidas para el incremento de la productividad y la

reducción de los costos. Todo ello se tradujo en que el primer trimestre de 1995 estas

subsidiarias españolas registraron un incremento de 126% en sus ganancias con una fuerte

expansión en la actividad exportadora con respecto al mismo periodo el año anterior.

30

Esta compra estratégica de Cemex en España provocó molestias entre los inversionistas

estadounidenses y de otros países que habían comprado acciones o bonos de Cemex en el

entendido de que esos fondos se usarían para sostener la expansión en México. Esta

molestia pudo ser manejada por la empresa al mostrar los excelentes resultados obtenidos

con la operación y al explicar que no podría haber anunciado anticipadamente su estrategia

de compra en España. Sin embargo, significó un fuerte aprendizaje sobre las reglas de

juego con las que operar al tener presencia de accionistas internacionales.

Continuando con la estrategia de diversificar la internacionalización de las áreas de

producción y mercado, en 1994 Cemex compra primero la empresa cementera venezolana

Vencemos, luego compra una cementera en Trinidad y Tobago y otra en Panamá.

Finalmente toma la administración de la fabrica de cemento Mariel, en Cuba, mediante un

convenio que le otorga la administración de la misma con derecho a compra, así como de

administrar las otras cinco fábricas de cemento existentes en la isla. Todo esto la posiciona

favorablemente en el área del Caribe, Centroamérica y el norte de Sudamérica.

Como se indicó mas arriba, esas compras de las plantas en España y Venezuela le

permitieron a Cemex compensar el impacto negativo que le provocan las restricciones de

Estados Unidos para que Cemex exporte cemento desde México. Para 1997 el 65% de las

exportaciones de España y 57% de las de Venezuela se realizan hacia Norteamérica.

Durante el mismo periodo, compra a Lafarge Inc., dos de las empresas cementeras que ésta

tiene en el estado de Texas por un monto de 100 U$S millones, con lo que fortaleció su

presencia directa como productor en ese segmento del mercado estadounidense. Esta

31

presencia en los Estados Unidos se vio fuertemente fortalecida posteriormente cuando en el

año 2000 realiza la compra de la cementera SouthDown Inc. ya mencionada mas arriba.

En septiembre de 1998, Cemex da otro gran salto en su internacionalización al extender sus

operaciones al Asia, cuando compra 14% de PT Semen Gresik en Indonesia, en la que el

gobierno de ese país mantiene 51% del control accionario; en octubre del mismo año

compró una participación de 30% en la empresa Cementos Rizal en Filipinas y firma un

contrato de asistencia técnica a dos plantas de esta empresa que producen 2.8 millones de

toneladas con lo que extiende su participación al Asia y se convierte en el segundo

productor mundial de cemento.

Junto este aspecto de la estrategia de crecimiento, Cemex también desarrolló durante estos

años, importantes inversiones en el país para modernizar sus plantas y crear nuevas plantas

como la de Tepeaca, Puebla, de gran tamaño y con tecnología de punta en el ámbito

mundial. También ha comenzado a explorar el uso de energéticos alternativos para el

funcionamiento de sus plantas y es probable que en el futuro integre el negocio de generar

energía dentro de sus actividades en México.

Desde el punto de vista de la estructura de organización de la empresa, esta globalización

de las actividades en el ámbito mundial se ha traducido en que el conglomerado se

configurara en tres grandes Divisiones como son las de Norteamérica y el Caribe, España y

Venezuela. La primera comprende las operaciones de la empresa en Estados Unidos,

México, Centroamérica y el Caribe. Las distintas Divisiones y plantas operan articuladas y

con un alto grado de centralización, lo que es posible por que la compañía construyó una

32

sofisticada red de información y comunicación computarizada operando vía satélite. Con

base en esta infraestructura los ejecutivos de la empresa en las distintas partes del mundo

mantienen comunicación continua mediante videoconferencias, y el Sr. Zambrano,

presidente de la compañía afirma que desde su computadora portátil puede seguir la

evolución diaria de todas sus plantas. Esta expansión de la informática dentro de las

operaciones de Cemex ha llevado a que la empresa constituya una subsidiaria denominada

Cemtec que está dedicada a la capacitación de ejecutivos de alto nivel en este campo, de

sus propias compañías y de otras empresas de la región a nivel internacional.

Luego de esto, la empresa está desarrollando actualmente sus actividades en e-commerce a

través de una red de internet con otras grandes empresas mexicanas, contando con el

respaldo operacional y productivo de su red de empresas en el ámbito mundial. Asimismo

esta interconexión y centralización entre las plantas bajo una dirección común permite que

Cemex opere con una estrategia de exportaciones y precios que combina las capacidades

que surgen de este common governance y la internacionalización de operaciones. Con

respecto al primer punto, las plantas de Cemex tienen una cierta división internacional en

cuanto a los mercados que atienden, pero pueden reorientar su comercio para aprovechar

ventajas relativas de precios o para utilizar capacidades relativas disponibles. Aunque no

hay evidencia, es posible que estas articulaciones lleven a operar con precios de

transferencias entre los distintos mercados, incrementando los beneficios de la

globalización.

Adicionalmente hay que destacar que Cemex desarrolla a través de Cemex Trading y su

propia flota naviera, una muy importante actividad de comercialización propia y para

33

terceros, lo que ubica en el primer lugar mundial dentro de este tipo de empresas con más

de 10 millones de toneladas por año.

En la propia visión de Cemex esta configuración como empresa global le ha permitido

ampliar su flujo de efectivo al tiempo que reduce su volatilidad, lo que le da flexibilidad

financiera para enfrentar fluctuaciones de mercados individuales y capitalizar

oportunidades de expansión.

De conjunto, esta evolución de Cemex la presenta como un caso extremadamente exitoso

de desarrollo estratégico, evolucionando desde una empresa cementera local en México

hasta su actual posición global, operando de manera altamente centralizada y eficiente un

sistema multiplantas en mas de ocho países distribuidos en tres continentes. Es evidente

que para ello resultó un estimulo vital la amenaza que planteaba la competencia global,

pero no es menos cierto que el signo y la calidad alcanzada con la respuesta estuvo

determinada por el “factor empresarial” combinado con un entorno macro y

mesoeconómico altamente favorable en México que le dio respaldo y sustento para aquella

evolución global.

Vitro: experiencia fracasada y costosa de internacionalización global

Las empresas que dieron origen al conglomerado Vitro, fueron creadas a partir de 1909 e

inicialmente eran parte del conjunto de empresas que constituían el llamado Grupo

Monterrey, propiedad de la familia Garza Sada. Como se indicó mas arriba, en los setenta

34

este grupo se desmembró para dar origen a tres nuevos grupos organizados por distintos

integrantes de dicha familia, uno de los cuales es Vitro.

Las actividades básicas de negocio de este conglomerado se desarrollan en relación a

productos de vidrio. Sin embargo a lo largo de los años bajo el proteccionismo, su

estrategia de inversiones había sido la de un conglomerado de negocios, propiedad de un

grupo familiar, gestionado bajo la lógica de que su rentabilidad fuera resultado de

diversificar inversiones y tener poder de mercado en los campos donde participa con base

en financiamiento resulto principalmente en “mercados internos”. Para esto el

conglomerado se organizaba en una estructura de divisiones, cada una de las cuales

desarrollaba sus negocios con relativa autonomía aunque contribuyendo a la rentabilidad

conjunta.

Actualmente Vitro opera con cinco divisiones. Envases, Vidrio Plano, Cristalería,

Industrias Diversas y Enseres Domésticos, a las que en otros momentos se sumaron

empresas en la industria química y en el sector financiero. Para comienzos de los ochenta,

Vitro era uno de los mayores conglomerados privados nacionales.

Al igual que los restantes grupos económicos, Vitro sufrió en 1982 una grave crisis debido

a los efectos de la devaluación y por la crisis económica registrada desde el fin de ese año.

Sin embargo, gracias a los programas de apoyo gubernamental mencionados mas arriba y a

sus propias acciones, para la segunda mitad de los ochenta había reorganizado la actividad

empresarial y controlado sus desequilibrios financieros. A finales de los ochenta Vitro

35

buscó iniciar un ciclo de expansión en sus negocios luego del largo estancamiento durante

la década.

En las condiciones de apertura en la economía nacional y con la perspectiva de que México

se incorporara al bloque económico de América del Norte, los directivos de Vitro

asumieron que debían desarrollar una estrategia de crecimiento acelerado con la vocación

explícita de posicionar competitivamente al conglomerado en la economía global. Sin

embargo para ello necesitaba resolver múltiples problemas creados tanto por los desafíos de

la competencia global en sus distintos negocios como por las particulares características y

estilos de negocios del conglomerado.

En primer lugar debía decidir la articulación entre su crecimiento en el mercado interno y

en la economía internacional así como las líneas de negocios en que desarrollaría dicho

crecimiento en cada uno de esos ámbitos.

Al considerar el programa de inversiones desarrollado desde fines de los ochenta se

encuentra una contradicción entre la vocación estratégica indicada y las decisiones tomadas

en ambos temas. Entre 1989 y 1994, Vitro desarrolló un fuerte programa de inversiones del

orden de los 2,900 millones de dólares, que se distribuyeron entre 1,900 millones aplicados

en México y más 1,000 millones que se invirtieron en el extranjero.

Destaca en primer lugar que las inversiones en el mercado interno fueron casi el doble que

las realizadas en el exterior. Por otra parte al analizar el destino de los fondos invertidos en

el mercado interno se comprueba que a pasear de que parte de ellos se aplicaron para

36

incrementar la productividad y eficiencia de las plantas locales, montos significativos se

utilizaron para un plan de diversificación no relacionada, mediante dos grandes operaciones

de compra de empresas. De una parte, la adquisición del 49.9% de las acciones de Celulosa

y Derivados (Cydsa) que es un poderoso conglomerado químico. De la otra, la compra en

1992 durante la privatización bancaria, del grupo financiero Serfín que poseía el tercer

banco del sistema comercial y la mayor casa de bolsa del mercado. En este grupo Vitro

tenía el paquete de control con el 20% del capital.

En consecuencia, tenemos que el predominio de las inversiones en el mercado interno y su

aplicación para diversificar actividades en campos no relacionados directamente con sus

negocios, marcaba un sentido contradictorio respecto al objetivo estratégico general de

promover la expansión internacional del conglomerado. Además significaba una aplicación

poco prudente de recursos, dada la previsible necesidad de fondos que requeriría la

estrategia de posicionarse en la competencia global4. Ello también era preocupante por el

hecho de que estas compras fueron financiadas en buena medida con deudas contratadas en

el exterior.

Pero el alcance de estas decisiones fue aun mas grave ya que ambas inversiones terminaron

en severos problemas que generaron importantes pérdidas a Vitro. Cydsa tuvo una

evolución desfavorable debido al proceso seguido por los mercados de petroquímicos, lo

que se tradujo en un creciente endeudamiento de dicha empresa con las consecuentes

4 Esta observación podría relativizarse por el hecho de que la compra del grupo financiero Serfin le brindó a Vitro la posibilidad de obtener financiamiento en condiciones mas favorables que las del mercado. Esta práctica fue común durante la privatización, pero ante los quebrantos sufridos por los bancos el saldo neto no es fácil de determinar.

37

cargas financieras para Vitro que debió contribuir a capitalizarla. Por su parte, el progresivo

deterioro del sistema bancario mexicano y de Serfin en particular, significó a Vitro la

necesidad de hacer aportes para la capitalización del mismo y absorber deudas de ese grupo

financiero, lo que significó otra pesada y creciente carga sobre los pasivos del grupo.

Considerando ahora las decisiones de inversión en la economía internacional, cabe indicar

que para ello se requería que el conglomerado considerar tres problemas principales5. La

primera se refería a decidir en que industria intentar la internacionalización.

Sorprendentemente Vitro impulsó internacionalizar prácticamente al mismo tiempo todas

sus líneas de negocios tradicionales aunque con distinta intensidad. Un énfasis decisivo lo

tuvieron las inversiones de Envases de Vidrio seguidas de las de Cristalería, mientras que

Vidrio Plano y Electrodomésticos tuvieron menos intensidad.

La segunda decisión era donde posicionar dichas inversiones. También lo resuelto por Vitro

en este tema fue problemático ya que si bien invirtieron en distintos países, la mayoría

absoluta de los fondos de todas las divisiones se aplicaron en los Estados Unidos. El

supuesto parece haber sido que las ventajas que ofrecía el tamaño del mercado de ese país

haría que sus inversiones en el mismo les dieran la base para disputar el liderazgo de los

mercados globales, lo que resultó equivocado.

5 Al respecto cabe señalar que Vitro tenía alguna experiencia en este campo de actividad desde 1935 con inversiones en Guatemala, pero esto se había producido dentro de un horizonte de negocios dominado por la operación en el mercado interno.

38

La tercera decisión fue respecto a la forma en que concretar su internacionalización. En

esto actuaron de la misma manera que los otros grupos mexicanos, combinando expansión

de exportaciones con inversiones directas realizadas predominantemente a través de

fusiones y adquisiciones transfronterizas (FyATs) y finalmente con alianzas estratégicas.

Sin embargo, lo particular de Vitro es que concentró gran parte de sus FyATs en una

operación gigante de la división Envases, realizada mediante fuerte apalancamiento.

Consideramos ahora los resultados que arrojaron estas tres decisiones, analizando por

separado el desempeño de las inversiones realizadas en el exterior por las diferentes

divisiones. Como se indicó, la expansión de la división Envases hacia el mercado

estadounidense fue dominante dentro del cuadro de las inversiones internacionales del

conglomerado. En 1989 Vitro realiza una impactante “compra hostil” de la empresa Anchor

Glass en Estados Unidos, que era la segunda productora de envases de vidrio en ese país

con 26% del mercado. La operación significó una inversión de 900 millones de dólares, y

se concretó luego de largos meses de pugna con el grupo que tenía el control accionario de

esa empresa.

La compra de Anchor incrementó notablemente la importancia de la división Envases

dentro del conglomerado ya que con la misma sus activos casi duplicaban los que tenía

previamente, y sus ventas pasaron a representar el 65% de las ventas totales del grupo. Para

la división Envases esta expansión internacional vino a compensar la pérdida de mercado

interno que estaba sufriendo. Esto a consecuencia entre otras cosas, de la pérdida de

clientes como la cervecera Femsa, que al comprar la cervecería Cuahutemoc también

adquirió su fábrica de botellas de cerveza, con lo que esta pasó a ser su proveedor.

39

Sin embargo tanto la decisión de centrar la expansión del grupo en la división Envases

como el hacerlo a través de la compra de Anchor Glass estuvo basada en erróneas

apreciaciones sobre las perspectivas de esa industria y lo que podría significar poseer esa

empresas como medio para acceder al mercado norteamericano.

La industria del vidrio es un caso de producto maduro, que en el segmento de envases tuvo

un ciclo de decadencia acelerado debido al desarrollo de nuevos materiales. De una parte

plásticos flexibles como el PET y de la otra los envases de aluminio, ambos reemplazando

muy favorablemente al vidrio para el envasado de líquidos. Por lo tanto, basar el desarrollo

del grupo dentro de la economía global a partir del negocio de envases de vidrio no

aseguraba una dinámica viable.

Esto se vio agravado por el hecho de Anchor era una empresa con una delicada situación

financiera y relativamente retrasada en términos tecnológicos por lo que se requerirían

inversiones importantes para atender sus pasivos y potenciar su competitividad en el

mercado estadounidense. Inicialmente Vitro logró revertir la situación de pérdidas por 40

U$S millones que tenía Anchor antes de la compra, obteniendo en 1990 utilidades por 26

U$S millones y un elevado flujo de efectivo. Sin embargo, posteriormente Vitro debió

invertir más de 100 U$S millones en Anchor para tratar de modernizarla y hacerla

competitiva, lo que significó realizar paros técnicos durante largos períodos con los

consecuentes costos operativos para Vitro.

40

Aunado a todo lo anterior se dio un ambiente deprimido de negocios en el mercado

estadounidense, lo que contribuyó a que la evolución de Anchor fuera progresivamente

deteriorándose con una situación financiera cada ves mas vulnerable. Para compensar esta

situación, Vitro intentó diversas acciones en Anchor. De una parte buscó mejorar su

competitividad mediante la creación de innovaciones de productos a un ritmo que en

intervalos alcanzó a uno por día. Asimismo en 1995 se estableció una alianza con Coors

Brewery con el fin de producir botellas de vidrio para cerveza en la planta de esta empresa

ubicada en Wheat Rige, Colorado, así como para que Vitro sea el proveedor preferencial de

botellas de vidrio para esta cervecería en todo Estados Unidos, donde ocupa el segundo

lugar en su mercado.

A pesar de ello la situación continuó empeorando. En 1994 se cerraron siete de las 24

plantas de Anchor, en 1995 otras tres y en 1996 dos más. Para 1996 Vitro anunciaba un

plan de capitalización de Anchor por 126 millones de dólares y pagaba un costo financiero

de 64 millones de dólares anuales por las deudas de esa subsidiaria. Finalmente Anchor

comunicó que se declara en quiebra acogiéndose a la opción que le ofrece el Capítulo 11 en

la legislación estadounidense, luego de lo cual Vitro se desvinculó de la inversión con

grandes pérdidas como se informa mas adelante.

Otra gran operación de expansión internacional fue la que intentó la división de Cristalería

(VitroCrisa) con un plan ambicioso particularmente centrado en Estados Unidos y Canadá,

pero con el supuesto de que partir de ello se podría lograr una posición relevante en el

mercado mundial vía exportaciones. Para esto, en 1991 Vitrocrisa estableció una alianza de

grandes proporciones con la compañía Corning Inc de Estados Unidos, buscando crear

41

conjuntamente una compañía mundial para artículos de mesa y de cocina. Esta operación

consistió en la compra recíproca de las cristalerías de Corning y Vitro. Sin embargo, en

1993 Corning canceló el acuerdo, realizando un pago de 130 millones de dólares a Vitro.

Esto fue explicado por Corning como consecuencia de un error de cálculo de su parte en

cuanto al flujo de efectivo que podía generar Vitro, y por las dificultades para mantener

competitivas a las dos compañías bajo la alianza. En contraste, desde el punto de vista de

Vitro la alianza fracasó por las dificultades para mantener una toma de decisiones ágiles

entre ambas compañías. Esto era particularmente relevante ante la necesidad de atender las

nuevas condiciones de competencia que creaba la llegada masiva a Estados Unidos de

cubiertos y cristalería desde el este de Europa en el contexto del colapso del viejo orden

político en la región. Por otra parte VitroCrisa había establecido en Estados Unidos la

empresa WorldCrisa dedicada a la distribución de vajillas y cuchillería para la industria de

alimentos en Estados Unidos. De conjunto, los resultados de estas operaciones de

VitroCrisa en Estados Unidos y Canadá fueron desfavorables y provocaron pérdidas que se

resumen mas adelante.

Por su parte, la expansión internacional de la división de Vidrio Plano tuvo un grado mayor

de diversificación geográfica que en el caso de las dos divisiones recién consideradas,

aunque también hubo un fuerte interés por consolidar la presencia de esta división en el

mercado estadounidense, y en general de América del Norte. Para esto, en 1991 se realizó

la compra en Estados Unidos de la vidriera Latchford, y en 1992 la empresa ACI America

(luego VVP) que tiene 120 procesadoras de vidrio y oficinas de venta al mayoreo y

menudeo en el oeste y sur del país. Vidrio Plano también desarrolló su actividad hacia

América del Sur, ya que en 1994 compró 20% del capital de la Compañía Manufacturera de

42

Vidrio el Perú, perteneciente al grupo Backus y Johnson, y que abastece al mercado

sudamericano. En 1995 compra una planta en Bolivia bajo el nombre de Vidrio Lux, que es

el mayor productor de vidrio en ese país. En 1996 compra Vitemco en Colombia, que

produce y procesa vidrio para automóviles así como vidrio arquitectónico. En Centro

América mantiene la fábrica Empresa Comegua en Guatemala y la comercializadora

Vidriera Centroamérica en Costa Rica. En general las operaciones en Centro y Sudamérica

se han mantenido y consolidaddo. En cambio las operaciones de producción en Estados

Unidos fueron abandonadas por Vidrio Plano, asumiendo continuar con exportaciones a ese

país desde México y mantener solo empresas de distribución.

Finalmente y en contraste con lo ocurrido a las divisiones relacionadas con el vidrio, la

división de Electrodomésticos de Vitro tuvo mejores resultados en su internacionalización.

Esta división se originó en 1987 y opera bajo la empresa Vitromatic, que se formó como

resultado de una alianza con la empresa estadounidense Whirlpool. La internacionalización

de esta división consistió en que Vitromatic realizara exportaciones a Estados Unidos, así

como a otros mercados lo que a logrado con éxito hasta el momento.

La marcha adversa de las diversas inversiones esquematizadas, tanto en el mercado interno

como en el mercado estadounidense fueron vulnerando la dinámica de negocios de Vitro.

Esto se manifestó en que el conglomerado contrajo crecientes niveles de endeudamiento

para sostener posiciones cada ves mas vulnerables en sus distintas inversiones. Aunado a

esto para 1994 se registraron pérdidas netas en las utilidades del conglomerado, lo que

ocurría por primera vez desde que Vitro había salido a Bolsa en 1990. Esta situación se

hizo más grave con la crisis cambiaria de 1995 que impactó desfavorablemente por la carga

43

de deudas en dólares. El endeudamiento de Vitro alcanzaba los 2,000 millones de dólares,

lo que significaba un 60 % en la relación pasivos a capital, pero peor era que ese monto

tendía a incrementarse por el desempeño negativo de su principales inversiones.

A partir de 1996 el grupo Vitro debió asumir un severo programa de reestructuración con el

fin de sanear su situación financiera, lo que significó a partir de entonces un duro proceso

de desinversión y reorientar el rumbo de sus negocios. En 1996 Vitro diluyó su

participación en Serfin desde el 20% al 11% debido a que no estaba en condiciones de

enfrentar las necesidades de capitalización que requería el grupo financiero, asumiendo

también cuantiosas pérdidas por esa decisión. Finalmente en el 2000 perdió su capital en

grupo Serfin, en el marco de las operaciones que llevaron a que este grupo fuera comprado

por Banco Santander6. En 1997 Vitro vendió la empresa Anchor Glass en Estados Unidos,

obteniendo por ello 320 millones de dólares, lo que le significó un aligeramiento de sus

pasivos en dólares pero también una pérdida extraordinaria. Asimismo en 1997 vendió el

49.9% del paquete accionario de Cydsa.

Dentro de esta misma línea de reestructuración, en 1997 con la División Cristalería, forma

la empresa Crisa, como resultado de una asociación con Lippey Corp (Estados Unidos), con

la cual constituyo Crisa Corporation en Estados Unidos. Como parte de este acuerdo le

vendió el 49% de VitroCrisa y el 100% de WorldCrisa, lo que brindo fondos a Vitro para

6 Cabe señalar que Vitro fue uno de los grandes beneficiarios del modo en que el gobierno las quiebras bancarias desde 1995. El caso de Serfin recibió un tratamiento especial que redujo muy significativamente los costos del quebranto al grupo de control que era Vitro. De no haber mediado estos apoyos probablemente la situación de Vitro hubiera alcanzado niveles mucho mas amenazantes para la estabilidad del grupo.

44

sanear su situación financiera. El acuerdo supone que Lippey comercializa productos de

VitroCrisa en Estados Unidos y Canadá,

De conjunto, esta fracasada experiencia de crecimiento e internacionalización condujo a

una importante reducción en el volumen de activos que en total se contrajo en mil millones

de dólares en la segunda mitad de los noventa como puede verse en el cuadro 4

CUADRO 4

Asimismo la información de este cuadro muestra que luego de la experiencia analizada se

ha producido una profunda reorganización en el portafolio de negocios de Vitro. Además

de la desaparición de las tres grandes empresas compradas en la expansión, la división de

Envases muestra una menor importancia en activos, si consideramos los que tenía

conjuntamente con Anchor. En contraste incrementan su importancia las divisiones de

Productos para el Hogar (anteriormente Electrodomésticos), Cristalería y Vidrio Plano, que

constituyen actualmente sus principales líneas de negocios. La inversión en Diversos

muestra también un incremento pero que solo fue coyuntural ya que actualmente están

realizando una desinversión planeada en esos negocios.

En general, Vitro opera ahora con una estrategia centrada en generar valor agregado para

los accionistas y extremadamente conservadora en cuanto al desarrollo de las divisiones, las

que en sus planes están totalmente determinada por las perspectivas de los mercados donde

operan y por la posibilidad de financiar los proyectos con sus propios ingresos. Esta

contradictoria y fracasada conducta estratégica de Vitro para lograr su internacionalización

45

en la economía global, parece haber respondido en primer lugar a una errónea apreciación

de cómo enfrentar el desafío de incrementar el tamaño para competir la economía global.

Esto se desprende que la estrategia aplicada para expandir al conglomerado en las nuevas

condiciones mantuvo los rasgos generales de las que habían seguido bajo el

proteccionismo. Esto es, impulsar el crecimiento y la rentabilidad a través de diversificar

inversiones y lograr poder de mercado, otorgando poca relevancia a los fenómenos de

innovación y eficiencia así como a la flexibilidad de respuesta ante cambios en los

mercados y las condiciones de la competencia.

Dentro de ello, la conducta estratégica en el terreno de las inversiones tuvo objetivos

contradictorios. Particularmente en lo que se refiere a la decisión de realizar el mayor

monto de inversiones diversificando negocios dentro del mercado interno, sin que esto

creara sinergias para la internacionalización y en cambio restando recursos para este fin.

Por otra parte, se cometieron graves errores en las decisiones sobre las líneas de negocios a

internacionalizar, en el posicionamiento adecuado para estas y en los riesgos relacionados

con las estructuras de competencia de las mismas. De una parte, la decisión de

internacionalizar simultáneamente todas sus líneas de negocios significó asumir un

conjunto extremadamente amplio de requerimientos y riesgos cuyo manejo podría quedar

fácilmente fuera de control del grupo, como de hecho ocurrió. Esto se agravó por el hecho

que cada división operó con objetivos propios, sin que aparentemente hubiera un plan

maestro que coordinara estas inversiones dentro del marco general del conglomerado. En

consecuencia se habría potenciado un típico problema de agencia entre la dirección de cada

46

división y la dirección general de Vitro con acumulaciones de riesgos no percibidos hasta

que los mismos alcanzaron proporciones muy relevantes.

Esas decisiones desafortunadas se complicaron en gran medida con la opción de concentrar

el posicionamiento internacional en Estados Unidos asumiendo pocas operaciones gigantes,

desconociendo los principios elementales en la dispersión de riesgos. Particularmente

graves fueron los errores de planeación y evaluación sobre las posibilidades que tenía la

división Envases de Vidrio para ser el actor principal en la dinamización internacional del

conglomerado, así como la sobrexposición que significó la compra de Anchor

desconociendo de las condiciones de la industria y los riesgos que ello representaba para el

conjunto de los negocios. En esto último destaca la subestimación de los riesgos en la

industria por cambios tecnológicos a consecuencia de los nuevos materiales para envases de

líquidos.

Finalmente, también fue notable la debilidad y lentitud de las respuestas por parte de la

dirección general para enfrentar el creciente deterioro de los distintos negocios, asumiendo

adecuadamente las decisiones de reestructuración necesarias para restablecer los equilibrios

en las inversiones.

De conjunto, todo esto muestra que Vitro enfrentó la internacionalización con graves

insuficiencias en sus capacidades de management, con una inadecuada estructura

organizativa multidivisional y sin la capacidad de generar organigramas profesionales de

alta dirección para coordinarla. En última instancia, esto remite a insuficiencias generales

47

del governance ejercido por el grupo propietario y la falta de mecanismos de control para

corregir el rumbo oportunamente de las estrategias.

Sin embargo, al mismo tiempo hay que destacar que Vitro continuó en operaciones como

empresa internacional particularmente posicionada con producción en Centro y Sudamérica

y con exportaciones a gran cantidad de países. En consecuencia, esto muestra que todavía

es un jugador en la competencia internacional y que puede revertir los resultados negativos

de esta experiencia aprendiendo de sus errores y buscando nuevas vías para su perspectiva

de crecimiento internacional .

CONCLUSIONES

El análisis de los casos de Cemex y Vitro vistos en el contexto de los cambios en la

economía mexicana permite proponer algunas reflexiones generales sobre los desafíos y

dilemas que enfrentan las empresas en los procesos de apertura y globalización en países en

desarrollo como es el caso de México.

.

En general hemos señalado que las respuestas empresariales a estos cambios han sido las de

incrementar su tamaño e internacionalizarse. Para ello han partido de los saberes y

aprendizajes desarrollados durante la sustitución de importaciones, y han contado con las

condiciones macroeconómicas y de políticas públicas como un determinante significativo

para dichas respuestas.

48

Sin embargo, lo que muestran las experiencias analizadas es que no hay una relación

mecánica entre esos saberes y condiciones respecto a los resultados de las estrategias

empresariales para competir mediante el incremento del tamaño y la internacionalización.

El primer tema es el propio objetivo estratégico. ¿Se trata de responder a estos desafíos

convirtiéndose en una empresa global? La competencia en la economía internacional

contemporánea global tiene como horizonte la economía global, pero hay distintos modos

de abordar esta meta como se infiere de las experiencias analizadas. En principio la

experiencia de Cemex sugiere que convertirse en una empresa global es mas el resultado de

un desarrollo competitivo que una propuesta a priori. La necesidad y capacidad de esta

empresa para enfrentar y resolver los desafíos que presentaba la competencia en la

economía internacional a partir de sus condiciones en la economía nacional fueron las que

la llevaron a convertirse en empresa global. En este caso, logró convertirse en una empresa

global combinando acertadamente diversas conductas estratégicas en las que se incluyen

los desarrollos tecnológicos, las capacidades de management y financieras y la conquista de

poder de mercado mediante FyA.

En contraste, Vitro busca convertirse en empresa global con una percepción equivocada de

las reglas de competencia en la economía global y de sus posibilidades dentro de la misma.

Asumió un dinámica de crecimiento internacional basada centralmente en grandes compras

de empresas competidoras con las que lograr poder de mercado en la economía líder dentro

del mundo global. Sin embargo, evaluó equivocadamente sus capacidades y recursos

estratégicos para enfrentar las condiciones de competencia en las industrias donde

49

incursionó al mismo tiempo que diversificó sus campos de negocios mas allá de sus

posibilidades.

La dinámica de internacionalización durante los noventa mediante FyA indica que es

posible asumir el camino de crecer por la vía de conquistar rápidamente poder de mercado.

Sin embargo, lo que esta misma experiencia sugiere es que para desarrollar esa estrategia es

necesario disponer de un conjunto de capacidades y recursos estratégicos, tales como el

management, la disposición y flexibilidad par el aprendizaje, un adecuado análisis de las

condiciones de competencia, una vinculación positiva entre conquista de poder de mercado

y desarrollos de competitividad mediante innovación, y los medios financieros para

sostener las posiciones obtenidas en los distintos mercados.

Por otra parte, en la literatura se ha indicado que al enfrentar la competencia en economías

abiertas, las empresas de los países en desarrollo deben abandonar la diversificación en

beneficio de una re- especialización en sus líneas de mayor competitividad. Es decir que se

asocia diversificación con proteccionismo y especialización con competencia. En

consecuencia el error de Vitro habría sido incursionar la economía global con el mismo

esquema de diversificación desarrollado bajo el proteccionismo.

Sin embargo, lo que parece mas realista es señalar que el error de Vitro en este tema

consistió en haber asumido una diversificación incoherente y no planeada así como por

haber expuesto todas sus líneas de negocios a la competencia global. En contraste, casos

como el del grupo Carso indican que la dinámica de diversificación continuó siendo una

estrategia de crecimiento posible en las condiciones de economía abierta en México y que

50

con base en la misma se puede asumir una estrategia de crecimiento internacional. Sin

embargo la diferencia de Carso respecto a Vitro es que la diversificación solo la desarrolla

en el mercado interno mientras que su internacionalización se ha concentrado en una sola

línea de negocios como es la de telefonía. Por lo tanto en relación a este tema el punto no

parece ser del de una polarización entre especialización y diversificación sino el de una

adecuada respuesta estratégica para conformar portafolios de inversión relacionados con las

condiciones y capacidades competitivas.

Desde otro ángulo, un dilema crucial que surge del análisis sobre las conductas estratégicas

es el referido al conocimiento de las estructuras y condiciones de competencia en las

industrias donde se desea incursionar. La visión de poder de mercado con que operó

predominante Vitro enfatiza las posiciones y capacidades relativas de los competidores

como determinantes de los juegos competitivos. Sin embargo lo que muestran las

experiencias de Cemex y Vitro es que la evaluación de las condiciones y perspectivas de

innovación de procesos y productos también es significativa en la economía

contemporanea. El caso de Vitro es paradigmático en cuanto a las conductas de las

empresas mexicanas que excluyen la innovación como componente central de sus planes

estratégicos. Por lo tanto no es extraño que halla marginado la consideración de cambios

tecnológicos en la industria de envases de vidrio como un factor relevante para sus

decisiones respecto a las líneas estratégicas donde centraría su crecimiento. En contraste el

caso de Cemex muestra que un componente significativo de su éxito ha sido que la actitud

innovadora en términos tecnológicos y organizacionales ha sido un componente central de

su conducta estratégica.

51

Por último, una sugerencia extraordinariamente importante que brinda la experiencia de

Vitro es la referida a las actitudes de las grandes empresas mexicanas respecto a la

disciplina del mercado. Como es común en muchos países en desarrollo, las grandes

empresas mexicanas han tenido una larga práctica de asumir inversiones y riesgos de

negocios con el supuesto de que en caso de quebrantos sería posible socializar sus pérdidas

transfiriéndolas al estado mediante alguna modalidad de rescate. Esto significa que estas

empresas están poco habituadas a incluir la posibilidad de asumir quiebras como parte de

los riesgos a considerar si fracasan en sus negocios. Sin embargo, intentar expandirse en la

economía global implica asumir la disciplina del mercado ante riesgos de negocios como

parte de sus análisis al realizar las inversiones7.

Es difícil determinar en que medida la conducta de Vitro con sus estrategias de inversión

durante el inicio de los noventa y su persistencia en las mismas a pesar de las

extraordinarias pérdidas que estaba registrando, pueda ser explicada por la expectativa de

que el estado pudiera realizar acciones de rescate en la lógica tradicional. En cualquier caso

y a riesgo de parecer trivial, es evidente que incluir la disciplina de los mercado como un

factor a considerar en las decisiones de crecimiento internacional por parte de las empresas

mexicanas parece un aprendizaje y un desafío de la mayor importancia si estas desean

permanecer en dichas posiciones.

7 Para un análisis de esta conducta en el largo plazo ante el riesgo de negocios en México puede verse Garrido (2000)

52

BIBLIOGRAFIA

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México.

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transfronterizas y el desarrollo, Ginebra

53

Williamson, Oliver E. (1989), Las instituciones económicas del capitalismo, FCE, México.

CUADRO 1

PATRONES DE POLÍTICA SEGUIDOS PARA EL CAMBIO EN LAS CONDICIONES DE COMPETENCIA

1983-1985/86 1986-1994 1995- 2000 Patrones de política para promover nuevas formas de

competencia Bases para una nueva forma de competencia

Profundización del cambio en las formas de

competencia

Administrar la crisis preservando los cambios estructurales

Tipo de Cambio Peso subvaluado e inestable / Tipo. Exportador

Peso sobrevaluado y estable/ Tipo importador

Peso sobrevaluado e inestable / Tipo imprtador

Tasa de interés Alta en términos reales en pesos y en dólares

Alta en términos reales en pesos y en dólares

Alta en términos reales en pesos y en dólares

Inflación Alta y creciente Baja y decreciente/ Pactos de Estabilización

Estable con tendencia a crecer/ Se abandonan Pactos

Precios macro económicos

Salarios Fuerte baja inicial y luego caída gradual

Fuerte baja inicial y luego caída sostenida

Fuerte baja

Presupuesto Público

Deficitario Superavitario / Programas sociales compensatorios

Fuertes recortes presupuestales y tendencia a déficits

Participación en la producción

Se reduce Se reduce substancialmente

Continúa reduciéndose

Regulación de mercado interno

Continúa Liberalización y desregulación mercado interno

Se mantienen las medidas

Gobierno y finanzas públicas

Balanza comercial

Superavitaria Crecientemente dificitaria

Crecientemente deficitaria

Deuda externa Servicio creciente Servicio estabilizado con Negociación Brady

Fuerte impacto por la crisis de Tesobonos

Flujo de capitales externos

Moratoria de hecho/ Salida de capitales

Retorno a mercados financieros internacionales

Se preserva la permanencia en los mercados

internacionales

Sector externo Regulación del

comercio exterior

Se mantiene el proteccionismo

Apertura externa unilaterial, entrada al GATT, Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC)

Entra en operación el TLC, y se enfrentan litigios con Estados Unidos. Continúa la estrategia de inserción internacional por la vía de Tratados de Libre Comercio.

Fuente : Elaboración propia con base en Informes Presidenciales.

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CUADRO 4 ESTRUCTURA Y MONTO DE ACTIVOS NETOS DEL GRUPO VITRO

EN 1994 Y EN 1999 ACTIVOS NETOS

1994 1999 Serfin 12% - - Cydsa 5% - - Anchor Glass 31% - - Envases 18% 37% Productos para el hogar 8% 14% Cristalería 6% 8% Vidrio Plano 14% 28% Diversos 6% 13% Total 4,290 m.d.d. 3,293 md.d.d. Fuente: Vitro. Business Review , November 2000