Business Model You - kniga.biz.ua · Шаблон точно так же пригоден для...

Адвокат-эколог 176

Аналитик логистических цепочек 211

Аспирант 76

Блогер 196

Врач 59

Дизайнер-фрилансер 67

Диктор на радио 200

Инженер 61

Инструктор 143

Историк 134

Ищущий 145

Консультант по построению

карьеры 126

Координатор предприятия по переработке

отходов 224

Лыжник 97

Менеджер по работе с клиентами 69

Музыкант 194

Наставник группы взаимопомощи 163

Настоящие первооткрыватели

Купить книгу на сайте kniga.biz.ua >>>

http://kniga.biz.ua/book/management/88/3884/?utm_source=site&utm_medium=pdf&utm_content=3884

Онлайн-маркетолог 236

Переводчик 65

Предприниматель 137

Программист 116

Редактор 171

Руководитель группы 202

Секретарь-референт 73

Системотехник 239

Сотрудник рекламного агентства 75

Специалист по активному выгуливанию собак 82

Специалист по ИТ 100

Специалист по продажам 71

Студент-медик 118

Учитель 141

Финансовый и производственный

директор 233

Фотограф на свадьбах 63



1 2Пересмотрите свои жизненные цели и определитесь со своими личными и карьерными устремлениями.

Шаблон РаздумьяНаучитесь применять ключевые методы для характеристики и анализа организационных и персональных бизнес-моделей.

ГЛАВА 1Мышление в рамках бизнес-модели: как адаптироваться к изменчивому миру 19

ГЛАВА 2Шаблон бизнес-модели 25

ГЛАВА 3Шаблон персональной бизнес-модели 53

ГЛАВА 4Кто вы? 81

ГЛАВА 5Определите свои карьерные цели 133

Старт! 14



3 4 5Скорректируйте или полностью перепла-нируйте свою трудовую жизнь с помо-щью нашего шаблона и открытий из пре-дыдущих разделов.

Как сделать все это былью. О людях, которые помогли создать эту книгу.

Пересмотр Действия Дополнения

ГЛАВА 6Будьте готовы «открыть» себя заново 161

ГЛАВА 7Перестройте свою персональную бизнес-модель 175

Сообщество «Твоя бизнес-модель» 252

Биографии создателей 254

Примечания 256

ГЛАВА 8Оцените достоинства своего бизнеса 209

ГЛАВА 9Протестируйте свою модель в условиях рынка 223

ГЛАВА 10Что дальше? 243

15 Старт!



ГЛАВА 3Шаблон персональной бизнес-модели

53 Шаблон



А теперь давайте сосредоточимся на самой важной бизнес-модели: на вашей бизнес-модели.Шаблон точно так же пригоден для личной бизнес-модели, как и для бизнес-модели организации. Впрочем, есть и пара отличий, которые стоит взять на заметку:

• В персональной бизнес-модели ключевым ресурсом являетесь вы сами: ваши интересы, навыки и способности, личностные качества и активы, которыми вы владеете или распоряжаетесь. В органи-зациях ключевые ресурсы включают в себя более широкий диапазон ресурсов, в том числе и других людей.

• В персональной бизнес-модели берутся в расчет бесчисленные нематериальные издержки (напри-мер, стрессы) и столь же нематериальные прибыли (например, удовлетворение). В то время как в бизнес-модели организации издержки и прибыли рассматриваются только в денежном выра-жении.

При составлении персональной бизнес-модели вам будут полезны описания альтернативных струк-турных блоков.

Часть 1 54



Издержки

Ключевые партнеры

Ключевые ресурсы

Каналы сбыта

Ключевые виды деятельности

Предостав-ленная ценность

Взаимо-отношения с клиентами

Клиенты

Доходы

Шаблон бизнес-модели

КТО ПОМОГАЕТ

ВАМ

ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ

ПЕРСОНАЛЬНОЙ

КТО ВЫ ЕСТЬ

И ЧЕМ ВЛАДЕЕТЕ

КАКИМ ОБРАЗОМ

ВЫ ОКАЗЫВАЕТЕ

ПОМОЩЬ

КАК ВЫ ВЗАИМО-

ДЕЙСТВУЕТЕ

КОМУ

ПОМОГАЕТЕ

ВЫ

ЧТО ВЫ ВКЛАДЫВАЕТЕ

ЧТО ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ

КАК О ВАС УЗНАЮТ

И КАКИМ ОБРА-ЗОМ ВЫ ДОСТАВ-ЛЯЕТЕ ЦЕННОСТЬ

Шаблон персональной бизнес-модели в формате pdf можно скачать с сайта BusinessModelYou.com.

55 Шаблон



Ваша первая персональная бизнес-модель. Пора заняться проектом!Хватайте бумагу, карандаш и наклейки; в этой главе ваша персональная бизнес-модель начнет обретать форму. Но прежде несколько заметок на память: составляя первую персональную бизнес-модель, остановитесь на том деле, которым зарабатываете на жизнь.

Ясное, четкое и красочное описание вашей профессиональной деятельности ляжет в основу даль-нейшего учета таких нематериальных элементов карьеры, как удовлетворение, стрессы, признание, требования времени, общественный вклад и т.Iд.

ЭТИ ПЕРВО-

ОТКРЫВАТЕЛИ

ПОМОГУТ ВАМ

С КАЖДЫМ

ИЗ СТРУКТУРНЫХ

БЛОКОВ

Часть 1 56



Для каждого структурного блока — своя персональная история

Что вы вкладываете(Издержки)

Ктопомогает вам(Ключевые партнеры)

Что вы делаете(Ключевые виды деятельности)

Каким образом вы оказываете помощь(Предоставленная ценность)

Кому помогаете вы(Клиенты)

Как вы взаимо-действуете(Взаимоотношения с клиентами)

аимиммоотношенияииеентами)

Кто вы есть и чем владеете(Ключевые ресурсы)

Как о вас узнают и каким образом вы доставляете ценность (Каналы сбыта)

Что вы получаете(Доходы)

оставляет

и

КККлюлюлючечечевывывыеее ееесурсы)

57 Шаблон



Организации могут привлекать значительные кадровые, финансовые, материальные и интеллектуальные ресурсы: людей, деньги, оборудование, недвижимость и интеллекту-альную собственность. Люди же ограничены в ресурсах — им приходится полагаться в основном на себя. Ваши персональ-ные ключевые ресурсы включают то, чем являетесь вы сами: 1) ваши интересы; 2) способности и навыки; 3) личностные качества, а также то, чем вы владеете: знания, опыт, лич-ные и профессиональные контакты и прочие материальные и нематериальные ресурсы или активы.

Ваши интересы — то, что вас привлекает — вполне могут стать самым драгоценным вашим ресурсом. Потому, что интересы — движущая сила вашей карьеры. Включите ваши главные интересы в структурный блок ключевых ресурсов.

Следом идут способности и навыки. Способности — это природные, врожденные таланты: благодаря им вам многое удается без труда. Перечислите то, что присуще именно вам: например, пространственное мышление, умение координиро-

вать работу, технические способности. Навыки — тоже своего рода таланты, но приобретенные в результате обучения и практики. Перечислите и их: например, умение ухаживать

за больными, проводить финансовый анализ, строить зда-

ния, разрабатывать компьютерные программы. А в качестве

завершающего штриха опишите свои личностные качества (на данный момент): например, умение понимать других,

трудолюбие, общительность, уравновешенность, чувство соб-

ственного достоинства, вдумчивость, обязательность и т.Iд.

Естественно, представление о самом себе включает больше, чем интересы, способности, навыки и личностные качества; сюда также входят жизненные ценности, интеллект, чувство юмора, образование, цели и многое другое. Тем не менее давайте перейдем к тому, чем вы владеете. Сюда относятся материальное имущество и нематериальные активы. Если, например, у вас есть сеть профессиональных контактов, сделайте ее набросок. Можно также записать обширный технический опыт, прочную профессиональную репутацию, интеллектуальное лидерство в определенной области, любые публикации и`/`или другую интеллектуальную собствен-ность — все это ваши достижения.

И наконец, запишите любое, находящееся в личной собст-венности материальное имущество, необходимое или потен-циально полезное для работы, в частности транспортные средства, инструменты, спецодежду, деньги или физические активы, необходимые для построения карьеры и т.Iд.

Ключевые ресурсы (Кто вы есть / чем владеете)

Часть 1 58



59Д-р Аннабель Слингерленд занимается исследованием и лечением диабета у детей. Она твердо убеждена — необходимо вдохновлять маленьких пациентов, жизнь которых наполнена опасностями и ограничениями. Чтобы популяризировать свои убеждения, Аннабель с помощью волонтеров организовала благотворительный экидéн — эстафету в беге на марафонскую дистанцию для детей, страдающих диабетом. Мероприятие она назвала Kids Chain («Вереница детей»).

Незадолго до марафона произошла трагедия: Аннабель на своем велосипеде попала в серьезную аварию. Трагедия имела неожиданные последствия — мероприятие привлекло особо пристальное внимание общественности, правительства и СМИ. Но сама Аннабель после аварии не смогла больше работать врачом. Будущее рисова-лось в самом мрачном свете.

Однако интерес СМИ и общественности к Kids Chain не пропал. «Тогда я еще не пони-мала, что этот проект станет источником жизненной силы для меня, — вспоминает она. — Я даже хотела отказаться от него. Но Kids Chain меня не отпустил».

Мариеке Пост, участница форума, показала Аннабель, как использовать шаблон биз-нес-модели для создания некоммерческой организации, которая могла бы поддержать проект Kids Chain. Изучая структурный блок своих ключевых ресурсов, Аннабель словно прозрела. «Я поняла, что я и есть один из самых важных ресурсов Kids Chain, и организация должна платить мне за мой вклад, — вспоминает она. — Прежде я никогда не думала об этом в таком ключе».

Сегодня Аннабель является директором некоммерческого фонда Kids Chain for Diabetes.

Имя:Конкретный пример:


Примечание:

Род деятельности:

ВРАЧнаыхя,ту

РЕСУРС — ВЫ САМИ д-р Аннабель Слингерленд



Ключевые виды деятельности(Что вы делаете)

Ключевые виды деятельности — что вы делаете — естествен-ным образом вырастают из ключевых ресурсов. Другими словами, каковы вы сами — таковы и ваши поступки.

Заполняя в шаблоне этот структурный блок, подумайте о задачах первостепенной важности, которые вы регулярно выполняете в ходе работы. Помните: ключевые виды дея-тельности — просто действия, выполненные в интересах клиентов. Они не соотносятся с важностью ценности, соз-даваемой выполнением таких действий.

Тем не менее перечисление конкретных задач поможет и далее в ярких красках описывать шаблон вашей персональ-ной бизнес-модели и подготовит вас к тому, чтобы вдумчиво подойти к более важной идее ценности.

Перечислите эти задачи. Ваша работа может предусматри-вать только два или три ключевых вида деятельности, а может потребовать полдюжины или больше. В своем шаблоне пере-числите только наиболее важные действия — те, которые отличают вашу работу от других, — а не каждую задачу, которую выполняете.

Часть 1 60



61Имя:Конкретный пример: Примечание:


«В школьные годы и в начале карьеры я сосредоточивался на саморазвитии и посто-янно недоумевал, почему же судьба не осыпает меня материальными благами. Военно-морское училище я закончил одним из первых на курсе, получил диплом магистра по электротехнике, служил инженером-атомщиком на флоте, параллельно окончил школу бизнеса по программе MBA и получил диплом магистра делового администри-рования. Но, несмотря на все эти достижения, было ощущение, что меня задвинули куда-то в самый пыльный угол. Я чувствовал себя каким-то заурядным работником.

В поисках способов самосовершенствования я наткнулся на персональную бизнес-модель. Нарисовал собственный шаблон, и почти немедленно проблема прояснилась. Оказывается, несмотря на все усилия по саморазвитию, я совершенно пренебрег тем, как мои навыки могут помочь другим людям. Когда я попытался заполнить структур-ные блоки “Что вы делаете” и “Кому вы помогаете”, мне было нечего туда записывать.

Переключиться с навыка на ценность мучительно трудно. Именно поэтому идея персо-нальной бизнес-модели по сути шире шаблона. Она продемонстрировала, что мне сле-дует найти сферу деятельности, которой бы я мог страстно увлечься — которая не только приносила бы удовольствие мне, но и давала бы возможность помогать другим.

Не могу отделаться от мысли о воспитательной роли отцов. Я все еще пытаюсь опре-делить, чем я могу помочь. Лично меня интересует вот что: как в воспитании ребенка быть на равных с женой. Какую повседневную материнскую работу мне следует выполнять? Думаю, немало отцов в душе задают себе те же вопросы. Теперь я работаю над созданием бизнес-модели, обращенной к новой, расширенной роли отца как вос-питателя».

Стив Брукс


ИНЖЕНЕРОТ НАВЫКОВ К ЦЕННОСТЯМ



Клиенты(Кому помогаете вы)

Теперь добавьте клиентов — тех, кому помогаете вы — к сво-ему шаблону. Помните, клиенты — это те, кто платит, чтобы получить услугу (или «бесплатники», субсидируемые теми, кто платит).

К числу ваших клиентов или групп клиентов относятся люди из вашей организации, которые в своей работе зависят от вашей помощи (если вы работаете на себя, можете счи-тать организацией свою профессиональную деятельность).

Кроме того, и это важно, сюда входят руководитель орга-низации, ваш непосредственный начальник и люди, напря-мую ответственные за оплату вашего труда. Они поручают организации платить вам и потому входят в состав одной группы клиентов.

Так что, если у вас есть непосредственный начальник или куратор, внесите их имена в структурный блок клиентов.

Кого еще вы можете припомнить? Запишите и эти именаили выполняемые ими роли в структурный блок клиентов.

А теперь минутку подумайте. Какие роли вам приходится играть на работе? Вы оказываете услуги другим в организа-ции? Раздаете работу коллегам?

Кто зависит от вас или результатов вашей работы? Эти люди, возможно, и не платят вам напрямую, но общий результат вашей работы — причина, по которой вы продолжаете полу-чать плату — зависит от качества услуг, оказываемых вами своим коллегам.

Например, если вы входите в состав группы компьютер-ной или технологической поддержки, то хорошо понима-ете, что значит иметь внутренних клиентов! Есть ли другие люди или группы в вашей организации, которых вы могли бы считать клиентами? Как насчет ведущих руководителей про-екта или конкретных сотрудников? Укажите здесь их имена.

Теперь вспомните о тех, кто связан с вашей организацией. Как насчет клиентов или компаний, которые покупают товары или которым нужны услуги вашей организации? Вы непосредственно имеете дело с ними? Даже если нет, вам нужно считать их своими клиентами.

Взаимодействуете ли вы с любым из ключевых партнеров своей организации? Возможно, их следует указать в вашем списке клиентов.

И наконец, прикиньте, нельзя ли распространить деятель-ность вашей организации на более крупные сообщества. Таковыми могут стать соседние районы или города, группы людей, связанных общими коммерческими, профессиональ-ными или социальными интересами.

Часть 1 62



63

Имя:Конкретный пример: Примечание:


Трина Боуэрман побывала на семинаре по построению персональных бизнес-моделей и после занятий подошла к руководителю. Она сказала, что идеи понравились, но ей непонятно, как применить методологию построения персональных бизнес-моделей к ее собственной ситуации.

«А чем вы занимаетесь?» — поинтересовался руководитель.

«Фотографирую на свадьбах», — ответила она.

«Значит, вы рассказываете свадебные истории в фотографиях», — заметил руководитель.

«Ну, в некотором роде… да».

«Так почему бы вам не начать рассказывать истории о других событиях, а не только о свадьбах?»

Трина всплеснула руками и крутанулась на каблуках. «Спасибо, — произнесла она минуту спустя. — Пожалуй, сегодня мне спать не придется».

Клиенты

ФОТОГРАФ НА СВАДЬБАХПЕРЕПИСАТЬ ИСТОРИЮ КЛИЕНТА Трина Боуэрм

ан



Предоставленная ценность(Каким образом вы оказываете помощь)

Вот и пришло время определить, какую ценность вы предо-ставляете клиентам: каким образом вы оказываете людям помощь в выполнении их работы. Как уже говорилось, это — важнейший момент в обдумывании карьеры.

Перед тем как приступать к определению ценности, неплохо спросить себя: «Для выполнения какой работы клиент меня “нанимает”? Что даст клиенту выполнение этой работы?»

Например, мы уже говорили о том, что ценность, которую фирма Jiff y Lube обеспечивает своим клиентам, заключается не в одном факте замены масла, а в преимуществах, которые получают люди, пользуясь помощью профессионалов: дви-гатель работает как часы; никакой грязи; никакой мороки.

Понимание, как тот или иной ключевой вид вашей деятель-ности приводит к формированию предоставленной ценности, является главным при составлении вашей бизнес-модели.

Часть 1 64



65

Имя:Конкретный пример: Примечание:


Мика Утигасаки — переводчик с японского, работает полный день. Среди важнейших ее клиентов — юридические фирмы.

Она заглянула на семинар по построению персональных бизнес-моделей, проходивший в рамках конференции переводчиков. На занятии руководитель прокомменти-ровал ее самый первый, еще неоконченный шаблон.

В структурном блоке предоставленной ценности Мика написала: «Переводить документы с японского на английский».

«Разве перевод документов с японского на английский не является ключевым видом деятельности?» — спросил руководитель.

Мика растерялась.

«В какой работе вы помогаете юридической фирме, что вас наняла?» — продол-жил руководитель.

Мика на мгновение задумалась. «Выиграть судебный процесс», — ответила она.

«Так и помогите им именно в этом, — объяснял руководитель дальше. — Переводить документы с японского на английский — это один из ключевых видов деятельности. А предоставленная вами ценность могла бы выглядеть как “составление убедительных документов, которые помогут выиграть многомиллионную тяжбу”. Никогда не позволяйте клиентам приравнивать ключевые виды деятельности к предоставленной ценности».

У Мики даже глаза загорелись. «Так это же совершенно новый для меня образ мыш-ления! — воскликнула она. — Я давно уже пытаюсь перестроить свою работу. Думаю, я нашла способ это сделать».

Предоставленная ценность

ПЕРЕВОДЧИКНАЙТИ НАСТОЯЩУЮ РАБОТУ М

ика Утигасаки



После того как вы точно определите клиентов и предостав-ленную ценность, большую часть работы по составлению персональной бизнес-модели можно считать завершенной. Но продолжим.

Каналы сбыта(Как о вас узнают и каким образом вы доставляете ценность)Этот структурный блок включает пять позиций того, что на деловом жаргоне называется «процесс маркетинга». Эти позиции лучше всего описать в виде вопросов:

1. Как потенциальные клиенты поймут, чем вы можете им помочь?

2. Как они определят, приобретать ли вашу услугу?3. Каким образом они ее приобретут?4. Каким образом вы доставите клиентам приобретенное?5. Как вы убедитесь, что клиент доволен?

Определить каналы, по которым вы доставите клиентам при-обретенное, не составляет никакого труда: можно послать письменное сообщение, поговорить с людьми, выгрузить код на сервер, провести устную презентацию лично или онлайн, доставить транспортом.

Но, как показывает этот процесс, существуют и другие воз-можности у потенциальных клиентов узнать о вас и предо-

ставляемой вами ценности.

Сообщит ли о вас сарафанное радио? О вас узнают из веб-сайта или блога? Из чьих-то статей или выступлений? От торгового представителя? Из электронных рассылок или на онлайн-форуме? Из рекламы?

И ни в коем случае не забывайте, почему каналы сбыта крайне важны для вашей персональной бизнес-модели: вы должны 1) определить, каким образом сообщите о том, что можете оказать помощь; 2) сообщить, каким образом можете продать свою помощь; 3) продать свою помощь, чтобы вам за нее заплатили.

Часть 1 66





«Мне все довольно быстро надоедает. Начав работать дизайнером, я часто менял работу, не задерживаясь подолгу на одном месте. Фирмы все были мелкие, и им не нра-вилось мое пренебрежение к деталям или манера без конца возиться с подготовкой к проекту вместо самого проекта. Часто через пару месяцев меня увольняли; иногда я и сам уходил в погоне за новыми идеями. При полном отсутствии предпринима-тельской жилки я не понимал, что могу быть прекрасным фрилансером, пока об этом не сказал один из моих работодателей, после того как уволил меня.

Я ничего не знал ни о бизнес-моделях, ни о персональном маркетинге. Но кроме дизайнерских навыков у меня есть еще два достоинства: люблю знакомиться с новыми людьми и работать над несколькими проектами сразу.

Я мог, например, запросто зайти в дизайнерский отдел первой попавшейся рекламной фирмы и моментально завести знакомства. К обеду все уже считали, что я там работаю давным-давно, потому что знаю сотрудников, клиентов и весь их творческий и техно-логический процесс.

Тот факт, что мне все быстро надоедает, и желание постоянно заводить новые зна-комства и браться за новые проекты были недостатком, когда я работал в штате. Но стоило мне перейти во фрилансеры, как эти недостатки обернулись достоинствами. У моих коллег такие же или даже более глубокие профессиональные навыки. Но мне ничего не стоит разобраться с лету с любой проблемой, и теперь на мои услуги боль-шой спрос».


ДИЗАЙНЕР-ФРИЛАНСЕРКАНАЛЫ МОЖНО И НУЖНО МЕНЯТЬ Кен Тим

мерм

ан



Взаимо-отношения с клиентами(Как вы взаимодействуете)

Каким образом вы взаимодействуете с клиентами? Обес-печиваете персональное обслуживание? Или же ваши вза-имоотношения более «пассивны» и основываются главным образом на электронной почте или ином письменном обще-нии? Можно ли ваши взаимоотношения охарактеризовать как разовую сделку или как длительные услуги? Сосредо-точиваетесь ли вы на расширении клиентской базы (при-влечении) или удовлетворении уже существующих клиентов (сохранении)? Внесите свои ответы в шаблон.

Часть 1 68





Свою деятельность Джессика Хо начала с работы в отделе сбыта фирмы — изготови-теля офисной техники и писчебумажных товаров, и ей поручили работу с крупными заказчиками, в том числе со Staples (крупная сеть магазинов по продаже офисной тех-ники) и Offi ceMax (сеть предприятий розничной торговли офисной техникой). Прошло несколько месяцев, а она все еще пыталась выстроить с клиентами хорошие отноше-ния. И тогда она обратилась за помощью к Джеймсу Уайли, бизнес-коучу, которого ей порекомендовал начальник.

Сперва Уайли обратил внимание на структуру ее взаимоотношений с клиентами. Она очень мило держится с людьми и отлично умеет доносить до них нужную информацию, но с клиентами общается редко, лишь когда приходит взять или отдать заказ. Джессика призналась, что она — «дитя компьютерного века» и ей проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону.

Уайли предложил Джессике при любой возможности звонить кли-ентам по мобильному. Она после-довала совету, и вскоре ее отно-шения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результатив-ным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.

Дж

ессика Хо

Взаимоотношения с клиентами

МЕНЕДЖЕР ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ

ОБЩЕНИЮ ЛУЧШЕ БЫТЬ ДРУЖЕСКИМ



Ключевые партнеры(Кто помогает вам)

Ключевые партнеры — те, кто поддерживает вас как специа-листа и помогает успешно выполнять работу. Ключевые партнеры могут помочь с мотивацией, дать совет или предо-ставить возможности для роста. Они могут обеспечить и дру-гими ресурсами, необходимыми для качественного выполне-ния определенных задач. К ключевым партнерам относятся коллеги по работе и наставники, члены профессионального сообщества, семья и друзья, а также профессиональные консультанты. Перечислите своих ключевых партнеров.Позднее, возможно, вы захотите увеличить их круг.

Часть 1 70





Джон Тейлор уже 20 лет был торговым представителем и занимался поставками сырья клиентам, занятым в производстве пластмасс. Ему всегда нравилась свобода в работе с клиентами: он мог назначать собственную цену и сроки выплат, а отчетов о деятельно-сти у него почти и не требовали. Но все переменилось в одночасье, когда фирму Джона поглотила крупная международная компания.

В новой, более масштабной организации Джон обнаружил, что его стиль работы раздра-жает «своих» сотрудников, которые обеспечивали агентам по сбыту организационную и маркетинговую поддержку. Именно эти сотрудники назначали цену и сроки выплат и требовали предоставлять отчеты, чтобы контролировать действия агентов и регу-лярно отчитываться перед руководством.

Пересмотрев свою персональную бизнес-модель, Джон понял, что слияние принесло ему новый круг внутренних ключевых партнеров, которые для его личного успеха были почти столь же важны, как и внешние клиенты. И признал, что его стиль «руки прочь от моих дел» устарел. Джон решил: пора представлять требуемые отчеты новым внут-рикорпоративным партнерам и почаще общаться с коммерческим директором и пер-соналом. Эти перемены в его поведении восхитили и подкупили новых коллег.

Дж

он Тейлор

Ключевые партнерыВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ

ПАРТНЕРЫ — ЭТО СОВСЕМ И НЕПЛОХО

СПЕЦИАЛИСТ ПО ПРОДАЖАМ



Доходы(Что вы получаете)

Перечислите источники своих доходов — зарплату, выплаты по контракту или гонорары, опционы на акции, авторские вознаграждения и любые другие денежные платежи. При-бавьте сюда и такую прибыль, как медицинская страховка, пенсионные выплаты или помощь в оплате обучения. Позд-нее, основательно подумав над тем, как реорганизовать свою бизнес-модель, укажите и такую нематериальную прибыль, как возросшая удовлетворенность, признание и обществен-ный вклад.

Часть 1 72





Джет Барендрегт работала секретарем-референтом у старшего партнера европейского филиала PricewaterhouseCoopers LLP (PwC).

По мере роста бизнеса PwC изменила штатное расписание, добавив должностей, ана-логичных той, что занимала Джет. Но текучесть кадров оказалась большой, и Джет приходилось все время обучать новичков, взваливая на себя дополнительные и более тяжелые обязанности. Десять лет спустя Джет стала для фирмы незаменимой, но чув-ствовала, что ее опыт и ценность принимаются как должное.

Поэтому, когда работодатель объявил о переезде в новый офис, куда ей было далеко ездить, Джет решила, что пришла пора пересмотреть свою бизнес-модель. Она уволи-лась из PwC и открыла службу виртуальной персональной помощи, обслуживая кли-ентов по телефону и через Интернет, используя электронную почту, Skype и облачный сервер. Главное же новшество заключалось в структурном блоке поступления доходов: вместо зарплаты она теперь ежемесячно получала плату за подписку на свои услуги.

Сегодня Джет не нужно никуда торопиться по утрам, у нее остается больше времени на детей и личные увлечения, а зарабатывает она втрое больше, чем в PwC. К тому же она может сама выбирать клиентов.

«Как показывает мой опыт, снижая издержки, вы фактиче-ски увеличиваете доход, — рассказывает Джет. — Для этого требуются всего лишь внутренняя готовность, вера в себя — и правильная бизнес-модель».

Дж

ет Барендрегт

Поступление доходов ПЕРЕОСМЫСЛИТЬ ДОХОДЫ

СЕКРЕТАРЬ-РЕФЕРЕНТ



Издержки(Что вы вкладываете)

Издержки — то, что вы вкладываете в свой труд: время, энер-гию и, конечно, деньги.

Перечислите все невозмещенные материальные затраты, такие, например, как:

• плата за тренинг или подписку;• коммунальные платежи, расходы на проезд и общение;• транспорт, инструменты или спецодежда;• расходы на Интернет, телефон, транспортировку или ком-

мунальные услуги, когда вы работаете на дому или на тер-ритории клиента.

К издержкам относятся также стрессы или неудовлетво-ренность, возникающие в результате ключевых видов дея-тельности или работы с ключевыми партнерами. Об этих нематериальных издержках мы поговорим в следующей главе.

Часть 1 74





«Когда Марк Деггинджер пришел ко мне в офис, на нем словно неоновыми буквами светилось, что он занимается не своим делом, — рассказывает Френ Мога, консуль-тант по построению карьеры. — Он был жалок, несмотря на то что получал зарплату, выраженную шести значным числом, имел великолепный дом и прекрасную большую машину. Каждый божий день он через силу волок себя на работу. И специально задер-живался в обеденный перерыв, чтобы кое-как продержаться остаток дня.

Он работал в рекламном агентстве, руководство которого гналось за прибылью, а отношения в коллективе строились по принципу «человек человеку — волк» — в общем, обстановка была стрессовой. А еще у него болела спина: хоть он был и моложе меня, но выглядел старше.

Самая большая проблема заключалась в том, что работа привела к конфликту цен-ностей. Все признаки успеха были налицо, но ему хотелось чего-то, что приносило бы ощущение причастности к созиданию добра в мире.

И как-то раз я спросил: “Почему же ты продолжаешь этим заниматься? Ты никогда не задумывался, во что это все выливается?” Он повернулся и ушел, не сказав ни слова. Но к следующему занятию вроде бы понял. “Я плачу за это взаимоотношени-ями, здоровьем и удовольствием от жизни”, — сказал он.

На одной из последних встреч с Марком я понял, что дела пошли лучше. Он был гораздо спокойнее и лучился оптимизмом.

“Как дела?” — поинтересовался я. “Отлично!” — воскликнул он. Они с женой решили урезать расходы. Марк уволился из агентства и устроился в некоммерческую органи-зацию, где обучают людей с ограниченными возможностями. В зарплате он здорово потерял. Но стал гораздо счастливее».

ИздержкиКАКОВЫ ДЕЙСТВИЯ — ТАКОВЫ И РАСХОДЫ

СОТРУДНИК РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВАМ

арк Деггинджер



76Им

я:

Главное:

Род занятий:

АСПИРАНТ

ХОЗЯИН РАБОТЫ — КЛИЕНТ

Журналистка по образованию и призванию, Крис Бернс наблюдала, как отступают перед победным шествием Интернета традиционные бизнес-модели издательского дела, в том числе и модель ее работодателя. К тому времени, как ее уволили, она успела поступить в аспирантуру, желая получить ученую степень в области журналистики.

Благодаря прочному интересу к публикациям об экологии и связям в приемной комис-сии Крис нашла подработку — редактировать статьи университетских профессоров. К ее удивлению, работа эта доставляла ей огромное удовольствие.

И в один прекрасный день Крис поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле она помогает клиентам писать статьи, публи-куемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования.

И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.

Оглядываясь назад, Крис нашла в своей начальной модели два недостатка.

Приравнивание ключевых видов деятельности к ценностиВместо того чтобы идентифицировать заказанную клиентом работу как ту, «которая будет сделана на самом высоком уровне», и соответственно определить ее стоимость, Крис приравняла предоставленную ценность к действиям по редактированию и пере-писыванию. Это уменьшило значимость ее предложения.

Принадлежность работыКрис с самого начала ощутила себя «хозяйкой» работы, которую выполняла. Кли-енты же полагали ее задачу более узкой — «улучшить удобочитаемость и стиль статьи». Когда она напомнила клиентам, что их работа — опубликовать статью и лишь она одна может в этом помочь, ее ценность (и репутация) взлетела до небес.

Крис

Бер

нс



ВРЕМЯ, ЭНЕРГИЯ, СТРЕССЫ ИЗ-ЗА

НЕОБХОДИМОСТИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ

ИССЛЕДОВАНИЙ

УЛУЧШИТЬ

УДОБОЧИТАЕМОСТЬ

И СТИЛЬ СТАТЬИ

ПЛАТА

ЗА РЕДАКТИРОВАНИЕРОВА

ПЛА

ЕДАКТ

АТАА

ТАЕМ

ТАТ

УЛУ

ИЧИ

ИЛ

ШИ

ИТ

НЕРГ

И ДДОПОЛ

НИЙ

СТИ Д

ИССЛ

ТРЕСС

ДОД

Как Крис пересмотрела персональную бизнес-модель

Взаимо-отношения с клиентами

КлиентыПредостав-ленная ценность


Ключевые партнеры

ЧЛЕНЫ ПРИЕМНОЙ

КОМИССИИ

РЕДАКТИРОВАНИЕ,

ПЕРЕПЕЧАТКА,

ИССЛЕДОВАНИЯ

МАРКЕТИНГ ПОМОЩЬ В ПУБЛИКАЦИИ

В ВЕДУЩИХ АКАДЕМИЧЕСКИХ

ЖУРНАЛАХ

ПЕРСОНАЛЬНОЕ

ОБСЛУЖИВАНИЕ,

ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ

УНИВЕРСИТЕТСКИЕ

ПРОФЕССОРА, БОЛЬШЕЙ

ЧАСТЬЮ ИЗ ЕВРОПЫ


E-MAIL,

SKYPЕ,

ИНТЕРНЕТ

ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В ДЕЛЕ,

ПРЕВОСХОДНАЯ МАНЕРА

ПИСЬМА, ОТЛИЧНЫЕ РЕДАК-

ТОРСКИЕ НАВЫКИ, ДОТОШ-

НОСТЬ, ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ


ИздержкиВРЕМЯ, ЭНЕРГИЯ

НА ДОПОЛ-

НИТЕЛЬНЫЕ

ИССЛЕДОВАНИЯ,

МАРКЕТИНГ

Доходы и прибыль

ПОВЫШЕНИЕ ОПЛАТЫ



Business Model You - kniga.biz.ua · Шаблон точно так же пригоден для...

Documents

Transcript of Business Model You - kniga.biz.ua · Шаблон точно так же пригоден для...