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“PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL DEL CANAL 12 CULTURAL Y DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN PARA VINCULAR A LAS DIFERENTES EMPRESAS DEL SECTOR EN LOS

PROYECTOS QUE ÉSTA ADELANTA”.             

  

JESSICA ANDREA AGUILAR GAMBOA

  

 

 

 

 

 

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNCACIÓN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO

SANTIAGO DE CALI 2008

 

 

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“PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL DEL CANAL 12 CULTURAL Y DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN PARA VINCULAR A LAS DIFERENTES EMPRESAS DEL SECTOR EN LOS

PROYECTOS QUE ÉSTA ADELANTA”.

JESSICA ANDREA AGUILAR GAMBOA  

 

 Pasantía para optar al título de Comunicadora Social Periodista

   

Directora MARIA LUCRECIA ROMERO

Comunicadora Social

JURADO: DIANA MARGARITA VASQUÉZ

Comunicadora Social.

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNCACIÓN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO

SANTIAGO DE CALI 2008

  

 

 

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Nota de aceptación:

MARIA LUCRECIA ROMERO

Directora de pasantía

DIANA MARGARITA VASQUÉZ

Jurado

JORGE MAURICIO ESCOBAR

Jurado

Santiago de Cali, Noviembre de 2008

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Comunicador Social – Periodista

 

 

 

 

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Los logros alcanzados en este proyecto y el aprendizaje obtenido en los cinco años de carrera, se deben en gran parte, al apoyo, paciencia y amor constante que recibí de mi abuela. Una mujer íntegra, con una escala de valores muy altos que me animaba constantemente a pesar de las dificultades. A Diomar Montes de Oca, es a quien le dedico todos mis esfuerzos y mis triunfos, como recompensa a su incansable labor que realizó conmigo durante veintidós años.

 

 

 

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por darme el privilegio de vivir y de compartir el conocimiento y la experiencia adquirida durante mi formación académica, con personas con una gran calidad humana y vocación de servicio, como el director del Canal José Antonio Llanos. A los integrantes de la familia del Canal 12 Cultural mil, gracias por abrirme las puertas y acogerme como una líder, sin su colaboración y compromiso no sería posible este proyecto.

 

 

 

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CONTENIDO Pág.

RESUMEN 12 INTRODUCCIÓN 13 1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 14 1.1 RESEÑA HISTÓRICA 14 1.2 MISIÓN 15 1.3 VISIÓN 15 1.4 ORGANIGRAMA 15 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16 2.1 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA 16 2.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 16 2.3 PREGUNTA PROBLEMA 16 3. OBJETIVOS 18 3.1 OBJETIVO GENERAL 18 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 18 3.3 JUSTIFICACIÓN 21 4. MARCOS DE REFERENCIA 21 5.1 MARCO CONTEXTUAL 21 5.2 MARCO TEÓRICO 23 5. CRONOGRAMA 36

 

 

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6. METOLOGÍA 37 6.1. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE GRADO- PASANTÍA 38 6.2. CONSTRUCCIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y LOS OBJETIVOS DEL ORGANIZACIÓN 38 6.3. ELABORACIÓN DEL PLAN DOFA, CREACIÓN DE LA MATRIZ DE ACTORES Y DEL ORGANIGRAMA. 40 6.4. VISITA AL COMERCIO LOCAL Y CARNETIZACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL CANAL 12 CULTURAL 46 6.5. VISITA AL NOTICIERO 90´ MINUTOS 49 6.6. TRABAJO DE REPORTERÍA CON LOS DIFERENTES INTEGRANTES PARA EL NOTICIERO DOMINICAL 50 6.7. NOTICIERO CNC CANDELARIA 51 6.8. ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 51 6.9. ESPACIO DE SOCIALIZACIÓN Y DE ENTREGA DE PASANTÍA. 52 6.10. TAREAS COMPLEMENTARIAS 52 6.11. ¿QUÉ NO SE CUMPLIÓ Y PORQUÉ? 53 7. PROCESO DE APRENDIZAJE DURANTE LA PASANTIA 54 7.1 ¿CUÁL FUE EL INTERÉS ACADÉMICO QUE TUVO LA PASANTÍA? 54 7.2 ¿CUÁL FUE EL INTERÉS PROFESIONAL QUE TUVO LA PASANTÍA? 54 7.3 ¿CUÁL FUE EL INTERÉS LABORAL QUE TUVO LA PASANTÍA? 54 7.4 INTERÉS Y APORTE PRODUCTIVO PARA LA ORGANIZACIÓN DONDE ESARROLLÓ LA PROPUESTA. 55 7.5 FUNCIONES DEL ESTUDIANTE EN EL PROYECTO PROPUESTO. 55 8. RECURSOS 57

 

 

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BIBLIOGRAFÍA 58 ANEXOS 60

 

 

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LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. DOFA 33

Tabla 2. Plan de acción de comunicación 35

Tabla 3. Posibles soluciones al resultado del DOFA 42

Tabla 4. Tarifa de precios y servicios del Canal 12 Cultural 46

Tabla 5. Ficha de contrato de publicidad Canal 12 Cultural 47

 

 

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LISTA DE GRAFICOS

Pág.

Grafico 1. Primer organigrama Canal 12 Cultural 15

Gráfico 2. Plan Estratégico de Conjunto 34

Grafico 3. Organigrama Actual Canal 12 Cultural 42

Grafico 4. Matriz de actores Canal 12 Cultural 45

Grafico 5. Modelo de carnet 49

 

 

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LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Cronograma de trabajo 61

Anexo B. Presentación del proyecto de pasantía en el Canal 12 Cultural 62

Anexo C. Ficha de contrato con “Photoshop Digital” 64

Anexo D. Lista de asistencia – socialización visita al Noticiero 65

Anexo E. Plan Estratégico de Comunicaciones Canal 12 Cultural 66

Anexo F. Lista de asistencia – Socialización y entrega de pasantía 70

Anexo G. Manual Institucional Canal 12 Cultural Folleto 71

Anexo H. Diagnostico interno y externo del Canal 12 Cultural 74

Anexo I. Celebración de cumpleaños 79

Anexo J. Integrantes del Canal 12 Cultural 80

Anexo K. Noticiero CNC Candelaria CD1

 

 

 

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RESUMEN

El presente informe recopila la labor realizada como estudiante de Comunicación Social, en el Canal 12 Cultural de Candelaria, desarrollando el Proyecto de grado-Pasantía, relacionado con el mejoramiento de los procesos que desarrolla la organización en su entorno y para explorar nuevas posibilidades que le permitan ser autosostenible en el tiempo. El Canal 12 Cultural es una organización joven, creada por líderes comunitarios a expensas de una empresa privada que es Cable Unión S.A. y carecía de una estructura organizativa acorde con la labor que desempeñan sus miembros. Por esta razón el proyecto se direccionó en el ámbito organizacional, para atender esta necesidad. El propósito principal era organizar el Canal en su interior por medio de la capacitación de sus voluntarios y la planificación del trabajado, además de fortalecer los vínculos con las empresas y la comunidad por medio de estrategias de comunicación para lograr beneficios como alianzas estratégicas, comercialización de sus servicios y posicionamiento. Igualmente, en los meses de abril y mayo de 2008 y como producto comunicacional de este trabajo se emitieron tres especiales periodísticos en formato noticiero, a través del Canal. El objetivo de la pasantía era realizar una reestructuración interna del Canal que ayudara a mejorar los procesos que ésta adelantaba con sus públicos. Propósito que fue logrado con la colaboración de todos sus integrantes quienes fueron los protagonistas en este proceso.

 

 

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INTRODUCCIÓN

El Canal 12 Cultural fue el escenario donde se desarrolló el proyecto de grado- pasantía, bajo el modelo de Acción – participación. Éste trabajo involucró a todos los miembros del Canal y la comunidad, al igual que algunas empresas del sector que se vincularon por medio del patrocinio de dichos proyectos. Para alcanzar los objetivos se realizó una capacitación semanal a los jóvenes que hacen parte del Canal. Ellos trabajaron en grupos y de forma participativa según un plan de trabajo desarrollado para cuatro sesiones de capacitación. El resultado de estas actividades fue la reformulación de la misión, visión, organigrama y la creación del Manual Institucional; esto igualmente planteó el desarrollo de una matriz DOFA. Todas estas actividades permitieron fortalecer el Canal como una microempresa. Aplicar el modelo de Acción-Participación fue de gran importancia para los integrantes del Canal, porque se logró la combinación del conocimiento académico con el empírico. La estudiante de comunicación fue la facilitadora durante todo el proceso y los jóvenes recibieron la capacitación necesaria para especializarse en su rol. Como producto comunicacional de este trabajo quedan tres emisiones del noticiero dominical CNC Candelaria emitidas en abril y mayo de 2008. Proyectos como este son importantes no sólo para la organización en donde se desarrolla, sino para los jóvenes que reciben la capacitación y aprovechan los espacios para hacer trabajo comunitario. Por otro lado, la comunidad en general se beneficia con la prestación de un mejor servicio por parte de su único medio de comunicación local. El objetivo de la pasantía era realizar una reestructuración interna del Canal que ayudara a mejorar los procesos que ésta adelantaba con sus públicos. Propósito que fue logrado con la colaboración de todos sus integrantes quienes fueron los protagonistas en este proceso. Para los meses siguientes, se espera que la semilla que se sembró durante los dos meses de pasantía, germine y dé frutos que le permita a sus colaboradores tener una remuneración por su trabajo y al Canal conseguir los recursos que necesita para seguir prestando un mejor servicio a los candelareños.  

 

 

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1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 1.1 RESEÑA HISTÓRICA DEL CANAL 12 CULTURAL Los inicios del Canal 12 cultural de Candelaria datan desde año 1996, cuando por iniciativa de la comunidad se consigue un amplificador y una antena para irradiar la señal de televisión. La programación consistía en pasar los eventos sociales y las obras que realizaba la administración municipal, dentro de esos espacios se inicio con un noticiero que duro tres meses al aire y se retiró del aire por falta de recursos económicos. En el año 1998 llega al municipio las empresas de televisión por cable entre ellas CANDEVISION que ante la solicitud de darle continuidad al proyecto del canal de televisión le es cedido el canal local para ser emitido en la frecuencia 12; ya en el año de 1999 se entregan los nombres de la empresas que ganaron la licitación en este región del país y una de ellas era CABLE UNIÓN DE OCCIDENTE. La otra empresa de televisión por suscripción era Mundo Canal, quien vende sus acciones y usuarios a Cable Unión incluyendo el Canal Local “Mundo Canal”. Es entonces en el año 2004 cuando nuevamente Cable Unión da el espacio para que el Canal 12 Cultural preste sus servicios a la comunidad. Desde el 2004 el Canal 12 Cultural pasa a manos de José Antonio Llanos, docente de profesión, quien se dedica a realizar en su tiempo libre la labor de comunicador empírico y a utilizar el canal como medio para la trasmisión de todos los eventos sociales del municipio. A él se unen con el pasar de los meses otros líderes de la comunidad, quienes ven en el canal un espacio vital para informar y construir ciudad. Luego de un año el canal de gestión para compra de equipos y adecuación del espacio, incursiona en la elaboración de comerciales, videos institucionales y programas de televisión, realizados por la misma comunidad, donde predomina los espacios de opinión y entretenimiento como “Voces de la Comunidad” y “Encuentro Joven”.

 

 

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La dirección de dichos programas ha estado a cargo de su director y ha sido iniciativa de la misma gente de la comunidad que se han ofrecido voluntariamente para asumir los roles de presentadores, investigadores, camarógrafos, editores, etc. 1.2 MISIÓN DEL CANAL 12 CULTURAL: Ser el primer canal local que informe, entretenga y eduque a la comunidad candelareña con una programación orientada desde la diversidad y el respeto por los valores, con el propósito de alcanzar una transformación social. 1.3 VISIÓN DEL CANAL 12 CULTURAL: Lograr tener para el 2010 una producción local de tres horas diarias o 21 horas semanales, distribuidas en programas informativos, culturales, de opinión y entretenimiento para el servicio de la comunidad. 1.4 PRIMER ORGANIGRAMA CANAL 12 CULTURAL: Fue diseñado por el director del Canal pero ninguno de sus integrantes sabia de la existencia del mismo ni se trabajaba de la forma en que se visualiza. Grafico 1. Primer organigrama del Canal 12 Cultural

DIRECTOR 

CAMARA EDICIÓN  PRODUCCIÓN  AREA COMERCIAL 

 

 

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA Desde la creación del Canal 12 Cultural, es la primera vez que su director recibe una propuesta de comunicación encaminada al mejoramiento de los procesos comunicativos y las relaciones con agentes externos a la organización, para hacerla productiva y sostenible. Las anteriores propuestas fueron presentadas por personas de la comunidad que buscaban aprovechar el espacio televisivo mediante programas de entretenimiento y opinión que a pesar de llenar la franja, no contribuían económicamente al Canal por la prestación de ese servicio, pero que significaban el desgaste y hasta pérdida de los equipos. A pesar de que Cable Unión es propietario de la señal y como tal la comercializa, la organización no ha proveído ninguna infraestructura al Canal CNC Candelaria. Ésto que puede ser entendido como una debilidad, se constituye en una ventaja, en la medida en que los ha llevado a organizarse para conseguir sus propios equipos y la mínima infraestructura para operar. Esto consolida el interés y la capacidad de gestión que tienen las personas empeñadas en esta microempresa de comunicación y reconocen la importancia de los medios de comunicación propios para las localidades. 2.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN El objeto de investigación de este proyecto fue el Canal 12 Cultural del municipio de Candelaria. Un espacio proporcionado por la empresa Cable Unión S.A. en donde se trabaja con jóvenes voluntarios, aficionados que desempeñan las tareas necesarias para sacar al aire los programas de producción local. La importancia de realizar dicho proyecto en esta organización, nació en primera instancia por la exigencia de la comunidad de mejor programación del único medio de comunicación local. También como habitante del municipio y como profesional que puede aportar al mejoramiento de una organización desde su campo de estudio.

 

 

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El Canal 12 Cultural desde su creación a trabajado empíricamente como empresa de comunicación, con una estructura básica conformada por la misión, visión y un organigrama diseñado por su director, pero que carecía de significado para los miembros del Canal y no se ajustaba al quehacer de la empresa.   Sus esquemas no visualizaban los actores internos ni externos de la organización. Tampoco no era claro el rol que debía desempeñar cada miembro, por eso sus integrantes no eran conscientes de la importancia de su labor dentro del proceso productivo del Canal. Los jóvenes que se vinculaban por primera vez al Canal no tenían claro su rol ni un esquema definido a seguir que les permitiera seguir el ritmo de trabajo; a causa de esta organización se desanimaban antes de cumplir los tres primeros meses. Para el momento de la realización de la pasantía, el Canal 12 Cultural pasaba por una crisis económica, debido a la escasa pauta publicitaria, que le representa la disminución en las horas de producción local, además del desgaste de los equipos y subutilización de los espacios, porque la organización no era consciente de los continuos en su entorno.  En este orden de ideas, el trabajo se direccionó en una reestructuración de carácter interno y a la búsqueda de nuevas alternativas en los diferentes sectores para hacer del Canal una empresa autosostenible. 2.3 PREGUNTA PROBLEMA Proponer una reestructuración organizacional del Canal 12 Cultural que facilite el diseño de un plan estratégico de comunicación para vincular a las diferentes empresas del sector en los proyectos que ésta adelanta.

 

 

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3 OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Proponer una reestructuración organizacional del Canal 12 Cultural y diseñar un plan estratégico de comunicación que facilite la vinculación de las diferentes empresas del sector a través, de los proyectos existentes o nuevas propuestas, para la consecución de recursos en los seis meses próximos a la culminación del trabajo. 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS • Diseñar en compañía de los miembros del Canal y de forma participativa, la misión, visión, objetivos, organigrama, y matriz de actores. • Crear una matriz DOFA para identificar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de organización y socializarla con la organización. • Elegir un proyecto y ponerlo en marcha con el grupo de trabajo. • Diseñar un plan estratégico que facilite la consecución de recursos a través de vinculación de los diferentes sectores económicos a los proyectos que adelanta el Canal. • Socialización del proceso con el equipo de trabajo. 3.3 JUSTIFICACIÓN El “Canal 12 Cultural” a pesar de pertenecer a una empresa privada como Cable Unión S.A, no recibe aportes económicos directos provenientes de la empresa, y durante cuatro años ha estado al servicio de la comunidad sin recibir remuneración económica por del municipio por la prestación de dicho servicio.

 

 

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Una hipótesis alrededor de esta situación, es que el Canal fue dado por concesión a un docente con vocación líder que ha trabajado con otras personas en proyectos comunitarios y han utilizado el Canal para servirle a la comunidad. Dichos líderes son voluntarios y donan su trabajo, ya que reconocen la importancia de este único medio a nivel local, de carácter constante y directo que permite a los candelareños informarse, expresarse y entretenerse. No obstante, en el municipio existen muchos sectores que tienen impacto social y económico en la población, pero son ellos los que en muy pocas ocasiones utilizan los espacios del Canal para la promoción de sus proyectos y el fortalecimiento de su imagen ante la comunidad, en parte porque ven el Canal como una empresa débil o porque no conocen el impacto que tiene la comunidad éste medio de comunicación. Empresas privadas como el Ingenio Mayagüez que cuenta con 1.100 empleados, de los cuales 30% aproximadamente, vive en la cabecera municipal de Candelaria; organizaciones públicas como la Alcaldía Municipal, con un sin número de dependencias, (Secretaria de Salud Pública, la Casa de la Cultura, INDERCAN, etc.) que continuamente están presentando informes y programas de interés social. Estas organizaciones son sólo dos ejemplos que dejan interrogantes frente a la comunicación como: ¿Qué medios utilizan? Y ¿Qué efectividad tiene el mensaje en su audiencia? acaso, ¿las carteleras institucionales son más efectivas, para una comunidad con más veinticuatro mil habitantes que un medio de comunicación masivo como la televisión? Tratando de darles solución a estos interrogantes, el Canal desde el 2004 ha dedicado sus esfuerzos a los asuntos de interés social, divulgándolos y promocionándolos. Pero a pesar del trabajo, el Canal no tiene recurso permanente sino colaboraciones que no le permitan mejorar en equipos y capacitar a su recurso humano. De acuerdo a esta problemática, el proyecto va encaminado mejorar internamente el Canal para construir una empresa sólida que sea capaz de generar estrategias para vincular a dichos sectores económicos y configurar una cadena de beneficio mutuo. Dichos beneficios podrían verse reflejados en el Canal, en la adquisición

 

 

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de nuevos equipos de comunicación, capacitación del personal y prestación de un mejor servicio, además, de acrecentar las horas de producción local.

 

 

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4 MARCOS DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL Candelaria, fue fundada por Sebastián de Belalcazar en 1545, y fue reconocido como municipio el 3 de febrero de 1864. Esta ubicado en la zona sur del Valle del Cauca a 3°24’43’’ latitud norte y 76°2’01’’ de latitud oeste del meridiano de Greenwich, a una altura de 975 metros sobre el nivel del mar y con un área de 285 kilómetros. Esta conformada por 11 corregimientos: Juanchito, El Carmelo, San Joaquín, El Tiple, Villagorgona, El Arenal Buchitolo, EL Cabuyal, La Regina, El lauro y Madrevieja. Según el Censo General del año 2005, Candelaria tiene una población de 68.8201 de los cuales en gran porcentaje son Mestizos, afrodescendientes e indios, debido a la migración especialmente del sur, por la alta demanda de mano de obra para el corte de caña y el cultivo. De acuerdo con Espinosa: “El municipio está rodeado por grandes ingenios azucareros, lo mismo que pequeños trapiches dedicados a la fabricación de panela; es esta su principal fuente de recursos. Existe también vocación agrícola y ganadera, sobresaliendo los cultivos de maíz, soya, algodón, frijol, cacao, y plátano”.2 Los medios de comunicación en el municipio son muy precarios, en este sentido Llanos afirma que: “en 1995 existió una emisora Candelaria Estéreo, que fue vendida a una persona natural quién trasladó los equipos para otro municipio, dejando a Candelaria sin medio de comunicación radial”3 En 1996 existió la iniciativa por parte de la comunidad de crear un canal comunitario. Ellos consiguieron un amplificador y una antena para irradiar la señal, pero duro tres meses al aire por la falta de recursos económicos. En 1998,

                                                            1Resultado Censo General [en línea]. Candelaria: DANE, 2005. [consultado 20 de febrero de 2008]. Disponible en Internet: http://www.dane.gov.co/files/censo2005/regiones/valle/candelaria.pdf 2 ESPINOSA JARAMILLO, Gustavo. Valle del Cauca, Pobladores y Fundadores: Ciudades, pueblos y aldeas. Santiago de Cali: Gobernación del Valle, 2005. p. 140-141. 3 ENTREVISTA con José Antonio Llanos, Docente y líder comunitario. Candelaria, Febrero 14 de 2008

 

 

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llega al municipio las empresas de televisión por cable entre ellas CANDEVISION, que ante la solicitud de darle continuidad al proyecto, sede un espacio para que el canal de televisión local sea emitido en la frecuencia 12. Es entonces en el 2004, luego de la venta de CANDEVISIÓN, cuando nuevamente Cable Unión S.A. da el espacio para que el ahora “Canal 12 Cultural”, preste sus servicios a la comunidad. La televisión en Candelaria constituye el único medio de comunicación local, debido a la ausencia de la emisora o un medio escrito de periodicidad constante que se ocupe de informar. Por esta razón, el proyecto va dirigido a mejorar los procesos de comunicación que entabla el canal con su entorno, para hacerlo más productivo. Por su parte, Pamela Flores afirma que, “la televisión propone estilos de vida, costumbres, solidaridades; reconceptualiza la noción de frontera; altera los conceptos de tiempo y espacio; presenta valores, modas y actitudes, representa el espacio de lo cotidiano con una estética y unos tiempos distintos a los de la vida real”4 El Canal 12 Cultural está conformado por su director y cinco personas más que se dedican a realizar los diferentes oficios. La razón de ser de este Canal para sus integrantes, es que es el único medio local que le da participación a la comunidad y trabaja para generar sentido de pertenencia por Candelaria sin fines lucrativos sino de auto sostenimiento. Por esta razón, el proyecto estuvo encaminado a realizar una reestructuración interna del canal que le permitiera constituirse como empresa y crear estrategias de comunicación que le facilitara acercarse a los diferentes públicos y ser reconocida por su labor en el ámbito comercial y empresarial. Este trabajo se llevó a cabo durante ocho semanas o dos meses de tiempo completo, con la colaboración del grupo humano del Canal 12 Cultural y bajo la supervisión de una docente especializada en comunicación organizacional y trabajo en comunidades.                                                             4 FLORES. Pamela. Televisión comunitaria opción educadora: La dimensión educativa de la televisión comunitaria en los procesos de desarrollo social Santafé de Bogotá : Comisión Nacional de Televisión, 1998. p.41. 

 

 

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4.2 MARCO TEÓRICO Los medios de comunicación desde sus inicios han marcado la historia de pueblos, ciudades y hasta naciones, porque han participado o han sido testigos de las guerras, las catástrofes, al igual que los descubrimientos tecnológicos, los avances de la ciencia, el paso de la moda y otros miles de hallazgos que han quedado plasmados en papel, en imágenes o en sonido. Por ejemplo; la radio, la prensa, la televisión en el siglo pasado fueron un motor de cambio de diferentes sociedades. En la actualidad una nueva revolución se gesta a partir de las nuevas tecnologías que combinan mensajes, imágenes, palabras, sonido, generando miles de interpretaciones igual o mayor a la cantidad de usuarios. En Colombia, por ejemplo, la televisión no fue la excepción, desde su llegada en 1954, bajo la dictadura del General Gustavo Rojas Pinilla, los colombianos comienzan a ver plasmada su historia en esas pantallas, convirtiéndose en un medio dominante, y a su vez, dominado por los diferentes sectores, especialmente el político, para la manipulación del pueblo. Desde entonces, la televisión con su descarga de imágenes propone qué pensar y cómo pensarlo. Por su lente se crean ciudades y se mueren pueblos. FLORES, sostiene que la televisión “propone estilos de vida, costumbres, solidaridades; reconceptualiza la noción de frontera; altera los conceptos de tiempo y espacio; presenta valores, modas y actitudes, representa el espacio de lo cotidiano con una estética y unos tiempos distintos a los de la vida real”5 En 1992 surgen los canales locales, bajo un proceso llamado Telejuglares, una iniciativa de un grupo de televisionarios que iba de pueblo en pueblo en el Caribe, cubriendo las festividades de la región. Los equipos de transmisión utilizados generalmente eran fabricados por ellos mismos.6 Luego de ver esto, la gente tomó la iniciativa y comenzó a tener sus propias experiencias en esos medios al alcance de sus manos. Porque eran muy escasas las oportunidades para acceder a los espacios privados de las Canales

                                                            5 Ibid., p. 41. 6 Ibid., p. 95. 

 

 

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Nacionales, donde sólo adquirían protagonismo sus olvidados pueblos cuando ocurría algún evento de orden público o alguna calamidad domestica. De acuerdo, con la Nueva Constitución Política de Colombia, se consagra la posibilidad que tienen todos los colombianos de fundar y crear medios masivos de comunicación,7 ha protegido dichos espacios, para fortalecer el derecho a la libre expresión y procurar la participación ciudadana en los diferentes ámbitos. En el campo de lo social la televisión local y comunitaria ha jugado un papel decisivo, de acuerdo al FORO INTERNACIONAL DE PARTICIPACIÓN EN LOS MEDIOS, ella “ha significado la recomposición de los poderes locales, nuevas miradas acerca de la realidad local y una nueva opción para mirar la vida cotidiana”8

Televisión local y televisión comunitaria. La televisión local, fue autorizada en 1995 y reglamentada en 1997. Para 1998 se registra el inicio de operaciones de la estación local Tele Medellín. La experiencia de esta modalidad de televisión es poca y sólo se concibe exitosamente en las grandes urbes como Bogotá, Cali, Medellín, aunque hay estaciones autorizadas en ciudades pequeñas. La televisión comunitaria aparece en el país en los años 80, como “un servicio prestado por las comunidades organizadas sin ánimo de lucro para auto-servirse de la televisión nacional e internacional y de la producción propia desarrollada por ellas”.9 Está reglamentada mediante el acuerdo 006 de 1996, que hace énfasis en que la prestación de este servicio será siempre sin ánimo de lucro. La televisión local opera con ánimo de lucro sólo en Bogotá, porque el grupo editorial del periódico El Tiempo compró los espacios para City TV. Los demás canales locales fueron asignados principalmente a entidades educativas y culturales.

                                                            7 BONILLA SAENZ, Ana Paola. CASTIBLANCO M, Carlos Alberto. La televisión Comunitaria como instrumento de Desarrollo Social Desde lo Comunicativo. Santiago de Cali, 1998. p.35. Trabajo de grado (Comunicador Social Periodista). Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de Comunicación Social-Periodismo. 

8 ¿Participación Social en los Medios? [CD ROM] En: Foro Internacional de Participación, (1998: Bogotá D.C). Memorias de la Corporación Universitaria Minuto de Dios. Bogotá D.C, 1999. 1 CD ROM. 9 FLORES, Op. cit., p. 29.

 

 

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Sin embargo, con la aparición de las empresas de cable pertenecientes a grandes grupos empresariales, en algunas poblaciones donde no había solicitud para canales locales proporcionados por el estado, ellos proporcionaron esos espacios para beneficiarse por la prestación del servicio. En consecuencia, en las poblaciones donde no existen canales proporcionado por la Comisión Nacional de Televisión, dichas empresas privadas ofrecen los espacio de televisión con fines lucrativos, pero, que a su vez han servido a diferentes comunidades como medio para expresar sus opiniones y reivindicarse como ciudadanos con derechos. Porque la comunicación es un derecho de todos los colombianos y “la responsabilidad de la televisión no se limita a controlar la emisión de contenidos violentos o pornográficos, va mucho más allá, encontrándose directamente comprometida con la construcción de un país civilizado y con herramientas para progresar”10. Y esto es independiente de su carácter público, privada, comunitaria o local.

Los canales locales como empresas. En los últimos años la televisión ha sufrido una serie de transformaciones debido a los adelantos tecnológicos (convergencia de diferentes tecnologías), que han hecho del medio una maquinaria de producción industrial, perfecta para el intercambio comercial y publicitario. Es por esta razón que de acuerdo a BUSTAMANTE, “la televisión ha destacado la tendencia creciente y generalmente ya dominante a una iniciativa privada con afán de máximo beneficio. Las cadenas regionales y locales, públicas y privadas apuestan cada vez más por una financiación publicitaria amplia”11 Por ese afán de sobrevivir, los canales locales están obligados a subsistir de la publicidad, la producción de programas y las pautas que estos generan. Pero es importante que además de centrar su actividad en acciones meramente de intercambio comercial, recuerden que son un medio de comunicación “social” y por ende abran espacio para el debate de lo público.                                                             10 CALERO APARICIO, Fernando. La Televisión que Colombia Necesita: Documento de consulta para el plan de desarrollo 2002-2007. Bogotá: Comisión Nacional de Televisión, 2002. P. 87 11 BUSTAMENTE, Enrique. La Televisión Económica: Financiación, Estrategias y Mercados. Barcelona:Gedisa,1999. p.144.

 

 

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Según Alfaro, la idea es generar “una comunicación que coloque en el centro la creación y el mantenimiento de lo público en el sentido constructivo, entendido como intereses, espacios e imágenes comunes, que garanticen una democracia culturalmente vívida, es decir asumida como valor y práctica12”. En otras palabras, la clave esta en ocuparse de las posibilidades que le ofrece su entorno; las necesidades y gustos de su población. De esta forma generar propuestas y proyectos atractivos que generen ingresos económicos, permitiendo la participación de los ciudadanos y el sector económico. Los programas informativos, de opinión, musicales, magazines, puede ser espacios pensados para su comunidad de impacto y a la vez, ser una alternativa al problema de los altos costos de producción audiovisual, que enfrenta la mayoría de canales locales. Sin olvidar que los canales de televisión regional y nacional son los que tienen mayores ingresos por pautas debido al extendido mercado y la centralización de los recursos por su capacidad y extensa cobertura. El reto que les espera a los canales locales, es buscar la manera de ser empresas autosostenibles. Es decir canales que tengan la capacidad de crear estrategias de comunicación, alianzas y proyectos con los sectores económicos fuertes, de esta forma se aprovecha las necesidades de su público y se genera una cadena de beneficio mutuo. La diferencia entre este tipo de empresa y otras, es que éstas no venden productos físicos, sino productos comunicativos, que las obliga a ser mejores en la prestación de su servicio, la calidad de sus programas y saber la audiencia a la que están dirigiéndose, porque sólo basta hundir un botón, para cambiar de canal, debido a la saturación de ofertas televisivas. Como lo mencionaba anteriormente, los canales locales tienen sus ventajas y desventajas. Que a simple vista pueden parecer más desventajas, pero que al                                                             12 ALFARO, Rosa. Culturas Populares y Comunicación Participativa: en la ruta de las redefiniciones. Notas de clase: Docente Mauricio Escobar, Universidad Autónoma de Occidente. Santiago de Cali. 2006. 1 archivo de computador  

 

 

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saberla aprovechar, pueden convertirse en grandes oportunidades para posicionarse en su medio.

“El gran pez se come a los pequeños”. Una realidad latente a la que se enfrenta los medios de comunicación locales es a la poca producción y escasos recursos, que les generan un impedimento esencial para competir con la programación de los canales privados o regionales por los altos costos de la producción audiovisual. Tampoco, puede aspirar a grandes pautas publicitarias porque éstas se concentran en los canales privados de cobertura nacional. Pero, posee un gran potencial que es una población específica con necesidades culturales y educativas particulares, en un entorno comercial limitado. Entonces, el camino a seguir con base los estudios de KOTLER, es “desarrollar estrategias a mediano y a largo plazo, para así hacer frente a las condiciones cambiantes de sus sectores respectivos y garantizar su supervivencia a largo plazo”13 Una de las estrategias acertadas puede ser la vinculación de los diferentes sectores productivos a los diversos proyectos (culturales, educativo etc.) que se adelanten en la comunidad. Es decir, se hace un trabajo social en compañía de otras organizaciones y garantizar la consecución de recursos por medio de alianzas.

La televisión una herramienta para lograr una sociedad mejor. En una sociedad cada vez más caótica, compleja y en continuo crecimiento demográfico se hace necesario que los medios de comunicación existentes ayuden a involucrar a los nuevos actores en la dinámica de la vida en sociedad, además, de facilitar los procesos de educación y comunicación, creando una cadena de beneficios para la población. Una experiencia significativa que nos hace reflexionar sobre el poder que tienen los medios de comunicación, en este caso la televisión, es el proceso que se adelantó en Sudáfrica, un país con enormes diferencias raciales, una política insensible y grandes problemas sociales como el SIDA, la poca alfabetización y la pobreza.

                                                            13 KOTLER, Philip. Marketing : versión para Latinoamérica. 10 ed. México : Prentice Hall, 2006. p. 89.

 

 

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Firdoze Bulbulia, Presidenta de the Children’s Broadcasting Foundation for África, organización anfitriona de la Quinta Cumbre Mundial de Medios para Niños, que se realizó en Sudáfrica en 2007, relata su experiencia como productores de cine y televisión en el contexto del conflicto surafricano y reflexionan sobre el aporte de los medios de comunicación para la convivencia y la construcción de nación.

En Sudáfrica fue una lucha basada en la raza y por la unidad nacional. Nosotros estábamos luchando contra el demonio del Apartheid y nada era más importante que la parte humana, el hecho de ser reconocido. En la actualidad la televisión ha jugado un papel muy importante porque ha ayudado a cumplir esas metas… Actualmente existen programas de educación SABC cuyo lema es “enriquezca su mente, enriquezca su vida”; y programas para niños como: Kids News Room, un programa de noticias a nivel de los niños; Takalani Sesame, versión surafricana de Plaza Sésamo; Destino Sudáfrica, un programa que muestra los destinos remotos del país que normalmente no visitarían14 .

Estas experiencias comprueban una vez más que la televisión está llamada a ser una empresa responsable socialmente y autosostenible. Es decir, a ocuparse de las necesidades esenciales de su comunidad de impacto y a través del trabajo conjunto con los diferentes sectores económicos realizar alianzas para que estas iniciativas perduren y no se mueran por falta de recursos, porque la transformación de nuestra sociedad debe ser una tarea y un compromiso de todos.

La organización interna, primer paso para el fortalecimiento de una organización en vías de desarrollo. Los canales locales sólo en algunas comunidades muestran un desarrollo considerable, como por ejemplo las poblaciones indígenas que han utilizado los medios de comunicación para mantener su tradición y su cultura. Sin embargo, existe una gran cantidad de poblaciones en Colombia, donde los canales locales no generan impacto ni muestran mucho desarrollo. La mayoría de estas empresas opera empíricamente y sus productores no son conscientes del poder que tienen en sus manos, no obstante su trabajo lo realizan personas u organizaciones que persiguen un objetivo común. HALL afirma que,

                                                            14 La televisión: una herramienta definitiva en los procesos de paz. El caso de Sudáfrica [en línea], España: Red de La Iniciativa de Comunicación 2007. [Consultado 21 de Agosto de 2008]. Disponible en Internet: http://www.comminit.com/es/node/195556

 

 

 

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“las organizaciones son unidades sociales (o agrupamientos humanos) construidos y reconstruidos de forma deliberada para buscar metas específicas”15 En otras palabras una organización es un conjunto de dos o más personas trabajando coordinadamente para alcanzar un propósito específico. Por esta razón, es necesario en toda organización alinear y coordinar los esfuerzos de todos sus miembros para alcanzar los resultados deseados en el menor tiempo posible y sin desperdiciar energía y dinero. Para lograr dicha interacción entre todos los colaboradores de la organización se debe crear unos lineamientos que permitan a sus colaboradores tener claros los caminos a seguir. En administración se define como planeación estratégica. SALONER dice que, “La mayoría de los planes estratégicos empiezan con una declaración general de misión, y visión, que luego se traduce en objetivos e incisos de acción específicos y finalmente en proyecciones financieras para la unidad de planeación, es decir en líneas de acción o tácticas para alcanzar cada objetivo”16.

La misión y la visión el punto de partida para alinear una organización. La misión es el enunciado que responde a las preguntas de ¿qué somos?, ¿Cuáles son nuestras aspiraciones para el futuro?, ¿en qué estamos comprometidos como corporación? BENAVIDES explica que, “La misión es la última finalidad de las acciones que se desarrollan en el seno de una empresa”17 Por otro lado, la visión está compuesta por los valores compartidos por los miembros de la organización; es la respuesta de ¿a dónde queremos llegar?, ¿en cuánto tiempo? ¿Cómo nos vemos en un futuro? Todas estas preguntas resueltas de forma clara, coherente y creíble se constituyen en una fuente de poder. QUIGLEY argumenta que es “la capacidad de conseguir que las cosas se hagan, de movilizar recursos, de lograr y utilizar todo aquello que una persona requiere para alcanzar las metas a las que ella intenta llegar, dicha de otra forma es la

                                                            15 HALL, Richard. Las organizaciones, estructuras, procesos y resultados. 6 ed. Mexico: Prentice Hall. 1996. p.31. 16SALONER, Garth. Administración estratégica. México: Limusa Wiley, 2005. p. 390.  17 BENAVIDES, Juan. Dirección de comunicación empresarial e institucional. Barcelona: Gestión 2000 S.A, 2001. p.334.

 

 

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energía fundamental para iniciar y sustentar la acción convirtiendo la intención en realidad”18 El resolver dichos interrogantes y formular la misión, visión y objetivos corporativos, al igual que socializar los valores de una organización contribuyen a mejorar el clima de una organización y a facilitar el desarrollo de las tareas de cada miembro, debido a que reconocen la importancia de su labor para la consecución de las metas de la empresa. Por otro lado BLANCHARD en su texto Administración por valores dice, que “cuando se alinean al rededor de valores compartidos y se unen en una misión común, personas comunes y corrientes se logran resultados extraordinarios”19

Estructuras organizacionales y sus principales formas. Según Annie Bartoli, organizar una empresa implica dos niveles de reflexión y de acción: en primera instancia el modo de distribución de las tareas y misiones denominado organización del trabajo; y la estructuración global de la empresa formalizada en el organigrama. Si partimos del concepto que “las estructuras configuran las practicas de la gente, pero también es cierto que las practicas de la gente constituyen (y reproduce el diagrama de Bartoli), una representación formal de la distribución de poderes y responsabilidades en la empresa, podemos ver que éste toma diversas formas varía según la organización. Por ejemplo.

El organigrama funcional corresponde a pequeñas o medianas empresas donde se centralizan las decisiones; el organigrama divisional que consiste en organizar la actividad por productos, tipos de clientes o mercados, con el propósito de descentralizar la toma de decisiones, ya que cada responsable de la división es un “administrador” polivalente; y el organigrama matriarcal que es el más complejo y es el que necesita un creciente esfuerzo en el proceso de comunicación, coordinación y regulación20

                                                            18 QUIGLEY, Joseph. Visión. Santafé de Bogotá: McGranw-Hill, 1996. p.10. 19 BLANCHARD, Ken. Administración por valores. Santafé de Bogotá: Norma,1997. p.77. 20 BARTOLI, Annie. Comunicación y organización: La organización comunicante y la comunicación Organizada. Buenos Aires: Ediciones Paidós, 1992. p. 64.

 

 

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Si miramos estas estructuras a la luz de las relaciones podremos observar que la comunicación es descendente y ascendente, los altos mandos son los que toma las decisiones que los rangos inferiores deben acatar; En las estructuras horizontales donde se encuentran al mismo nivel su relación es de igual a igual, y las decisiones son tomadas bajo consenso o de forma participativa; por último existen diagramas complejos donde se visualizan las dos formas anteriormente mencionadas. Si aplicamos lo anterior a organizaciones pequeñas o nacientes como los canales de televisión local, donde la mayoría de sus colaboradores realizan diferentes roles convirtiéndose en “toderos”, podemos aplicar un esquema que logre ponerle orden al trabajo y que mantenga el modelo de comunicación informal. Propiciando un ambiente familiar donde se sientan participes y responsables del proceso.

Visualización de las relaciones interorganizacionales. Al igual que el organigrama es una herramienta útil para establecer una división del trabajo y visualizar las relaciones de poder y los conductos a seguir, es necesario crear una matriz de actores que permita a la organización ser consciente de que está inmersa en un entorno sensible a los cambios y que su supervivencia y desarrollo dependen de las relaciones que establezca con sus diferentes actores. En primera instancia, partiremos que en la matriz de actores se visualizan las organizaciones, empresas estatales, privada y grupos no gubernamentales que influyen directa o indirectamente en nuestra empresa y que interactúan con ésta de forma reciproca. Es así como en el eje central se encuentra la empresa; en el segundo lugar de adentro hacia afuera, veremos los públicos con los que interactúa la empresa constantemente o se tiene vínculos cercanos; en el tercer lugar, las empresas del sector que influyen en el entorno empresas o con las que se trabaja conjuntamente; y por último, las organizaciones reguladoras, en este segmento entran las organizaciones estatales y de control. Estas relaciones visualizadas en un esquema son importantes para que la empresa sea consciente de que hay un mundo de posibilidades afuera al igual que un mundo de amenazas. Crear y mantener esos vínculos pueden hacer la diferencia entre una empresa exitosa reconocida por sus alianzas estratégicas y otra empresa olvidada al borde de la crisis.

 

 

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Identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas es comprender la organización en su estado real. La matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) es un esquema que permite de forma organizada y visible tener los resultados del estudio del contexto externo e interno de la organización en un solo lugar. Sirve también, para entender la realidad compleja en la que se desempeñan las empresas y desarrollar con base en el diagnostico, estrategias más acertadas a sus necesidades. Según Escobar21 los siguientes definiciones serán pertinentes para el desarrollo del plan DOFA: las Fortalezas son las características internas positivas de la organización (capacidades humanas, recursos técnicos y financieros, etc.); las Debilidades las características internas negativas de la organización (falta de experiencia, conocimientos, personal, recursos financieros, tecnología, etc.); las Oportunidades, las características socio-económicas, políticas y culturales del contexto externo, que afectan o pueden afectar la organización de manera positiva; las Amenazas como las características socio-económicas, políticas y culturales del contexto externo, que influyen de forma negativa.

                                                            21 Notas de clase de comunicación organizacional y pymes. Profesor Jorge Mauricio Escobar, Universidad Autónoma de Occidente. Santiago de Cali, 2007. 14h.

 

 

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Tabla 1. DOFA Siguiendo las pautas del gráfico anterior podemos observar que si realizamos un cruce entre las variables, el resultado serán ideas o estrategias que nos ayudaran hacerle frente o sacar provecho de la situación en la que se encuentra la organización. Este tipo de análisis es importante para cualquier empresa, especialmente aquellas organizaciones incipientes que apenas entran a ser parte de una cadena productiva y que por su condición no dimensionan el impacto que tiene el entorno para su supervivencia.

Planear estratégicamente es saber cómo, cuándo, y para qué hacerlo, además de tener a la mano los posibles resultados. Planear es pensar que las cosas pueden hacerse de una mejor forma, es estipular metas realizables y buscar el camino para alcanzarlas, es un proceso que sirve para dar vida y sentido a la organización dentro de la sociedad. Retomando el concepto de Muñoz, las ideas centrales que sirven de guía para hacer la planeación estratégica son: en primer lugar saber qué es la organización y qué aspira, es decir tener clara la misión, visión, objetivos, principios y valores que la sustentan; luego la situación interna de la organización y el contexto en que

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Utilizar sus fortalezas para DEFENDERSE contra

la amenazas

INVERTIR: utilizar sus fortalezas para aprovechar

las oportunidades

Si sus debilidades les impiden aprovechar las

oportunidades: MOVILIZA recursos para disminuir la

debilidad

Si sus debilidades les impiden defenderse contra las amenazas: se necesitan estrategias para LIMITAR

EL DAÑO

Contexto Externo 

Contexto

Externo 

 

 

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Plan operativo de marketing

Plan operativo financiero

Plan operativo de producción

Plan de comunicación

Plan de capacitación

Plan de organización

Planes de acción de estra‐tégia interna 

se desenvuelve; por último la metodología para trazar las metas estratégicas y el plan de acción de la organización dentro de su filosofía y aspiraciones22. De acuerdo con lo anterior el proceso de planeación estratégica se ha explicado paso a paso durante el desarrollo de este texto. Ahora profundizaremos en su último nivel que es el plan de acción, la herramienta que condensaran y pondrán en práctica todo lo anteriormente mencionado. Según M Capet, G. Causse y J. Meunier,23 los “planes de acción-organización” son los planes de acción de estrategia interna. El esquema siguiente representa ese entramado de niveles de planificación. Gráfico 2. Plan estratégico de conjunto

Después de hacer todo este proceso de planificación y ser conscientes del aspecto más urgente y elegir un punto de partida para desarrollar el plan de acción es necesario escoger las actividades precisas a realizar, los actores que                                                             22 MUÑOZ, Jairo. Planeación estratégica para la organización [en línea]. España: Red de La Iniciativa de Comunicación, 2007[Consultado 24 de Agosto de 2008]. Disponible en Internet: http://www.comminit.com/es/node/150258 23M. Capet, G. Causse y J. Meunier. Diagnostic, organization, planification d’entreprise, Económica,1983; 436p. Citado por: BARTOLI, Annie, Op. cit., p. 181.

 

 

 

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participarán en el proceso y el tiempo de ejecución del mismo, entre otros aspectos que varían de acuerdo a la necesidad. Tabla 2. Plan de acción de comunicación Objetivos Actividades Tiempo Responsables Observaciones

Este capítulo estuvo dedicado en explicar los pasos para llegar a una planeación estratégica, no obstante, es pertinente resaltar que sin la colaboración y participación de los públicos internos de la organización es imposible que el plan se ajuste a las necesidades reales de la empresa. Son ellos los que le dan uso y razón de ser a todo el esquema antes mencionado, porque son estos públicos los que deben alinear fuerzas a través de todos estos mecanismos para que la organización aproveche al máximo sus recursos. Porque como lo reitera BLANCHARD,  “el éxito verdadero no viene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los días”24

                                                            24 BLANCHARD, Op. cit., p.73.

 

 

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5 CRONOGRAMA DE TRABAJO El siguiente cuadro especifica las actividades, las fechas y los responsables de cada una de los objetivos trazados para los dos meses de trabajo de tiempo completo en el canal. Estuvo acompañado de cuatro informes quincenales que proporcionaron información específica de las actividades realizadas en la organización. En necesario aclarar que existen actividades complementarias que no están en el cronograma pero que hicieron parte fundamental del proceso y se resaltan en los capítulos siguientes. Ver el anexo A

 

 

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6. METODOLOGIA  Durante las diez y seis semanas en el Canal se desarrollaron los siguientes puntos de forma participativa con el director del Canal, José Antonio Llanos y los 12 integrantes:  

Reformulación de la misión y visión Construcción de los objetivos de la organización Elaboración del plan DOFA Creación de la Matriz de Actores Reconstrucción del organigrama Carnetización de los miembros del Canal Visitas promocionales al comercio local Visitas de sensibilización al noticiero 90´ Minutos Trabajo de reportería para el Noticiero con los miembros del Canal Noticiero CNC Candelaria (3 emisiones) Elaboración del plan estratégico Creación del Manual Institucional

Tareas complementarias como:

Levantamiento de la base de datos de los integrantes del Canal Elaboración de Políticas del Noticiero Elaboración de Políticas del Canal Cartelera ¡infórmate! Cartelera “Guías para manejo de cámaras, planos y ángulos” Listado de servicios y precios para vendedores. Elaboración de agenda para uso de los equipos

 

 

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6.1 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE GRADO- PASANTÍA: Se presentó ante el grupo de trabajo y otras personas invitadas por el director, el proyecto de pasantía que se elaboraría en el Canal 12 Cultural, se justificó el proyecto y se explicó detalladamente el cronograma de trabajo a seguir. Ver anexo B. La reunión fue organizada días antes y para facilitar la comprensión de los asistentes se elaboró una presentación en Microsoft Power Point, que se visualizó en uno de los televisores del canal debido a la falta de proyector o el videobean. 6.2 CONSTRUCCIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y LOS OBJETIVOS DEL ORGANIZACIÓN: La construcción de la misión, visión y objetivos estuvo dirigida por la pasante y contó con la participación de todo el grupo incluyendo el director del Canal. Se organizó una presentación Microsoft Power Point, donde se explicó la importancia de estas directrices para una empresa. Luego se dio hoja y lápiz a cada uno de los integrantes para que en parejas elaboraran su propia misión, de acuerdo a la explicación y a los ejemplos vistos anteriormente de diferentes empresas. Entre esas construcciones hechas en grupo encontramos los siguientes acercamientos: ♦ Misión 1: Somos un canal educativo para la comunidad candelareña, que promueve la formación de los valores en los jóvenes, mujeres y hombres de esta localidad. (Albeiro Tapué y Joaquín Llanos). ♦ Misión 2: Somos un canal local de televisión que promueve los valores sociales del municipio, posibilitando a través de la participación ciudadana el mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes. Después de que cada pareja escribió su misión, se leyeron en el grupo todas las definiciones construidas y se prosiguió a encontrar los puntos en común. La misión definitiva recopiló los aportes de todos y se estructuró de la siguiente manera:

“Somos una empresa privada de televisión local al servicio de la comunidad Candelareña, que busca ser auto-sostenible en el tiempo y contribuir al desarrollo del municipio informando y promoviendo espacios de participación ciudadana, a través de programas de carácter cultural, deportivo, informativo y de entretenimiento, para fomentar sentido de pertenencia entre los habitantes y mejorar su calidad de vida”.

 

 

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El siguiente paso fue la construcción de la visión, que se elaboró a partir de una lluvia de palabras y que sirvieron para construir la visión de forma colectiva. Esta metodología redujo las confusiones a la hora de la escritura individual.

Visión definitiva: “Ser el canal local líder en el 2010, que proyecte la imagen de Candelaria en toda su extensión. Contamos con una programación variada y de interés para todos los públicos, gracias a la participación de los diferentes sectores económicos que aportan para el mejoramiento tecnológico y facilitan la consecución de recursos para la producción y emisión”. La construcción de la misión y la visión ayudaron a los miembros del Canal a ponerse de acuerdo en la razón de ser y en las metas que quieren alcanzar como organización. También sirvió para alinear los esfuerzos y darle un nuevo significado como empresa, porque como dice Blanchard en su libro Administración por Valores, “cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una misión común, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios”. Los objetivos del canal surgieron de una reflexión sobre las falencias del canal en sus diferentes aspectos: • Capacitar al personal. • Aumentar el recurso humano. • Planear la programación (contenidos, presentación, grupo de trabajo, etc.). • Conocer las expectativas de las empresas del sector. • Investigar los gustos y preferencias de los diferentes públicos. • Diseñar estrategias para captar audiencia y pautantes. • Crear el noticiero. • Mejorar en equipos tecnológicos y en cobertura.

 

 

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6.3 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DOFA. CREACIÓN DE LA MATRIZ DE ACTORES Y DEL ORGANIGRAMA:

Matriz DOFA. La elaboración de la matriz DOFA fue el resultado del análisis del contexto interno y externo de la organización. En una reunión realizada el 26 de abril se realizó de un acercamiento general de lo que significaba la matriz DOFA y a partir de ahí se trabajó participativamente con los miembros del Canal. Ver el anexo C. Fue necesario realizar la matriz DOFA, de forma general y no con la rigurosidad del caso, debido al poco tiempo (dos meses) que tenia la estudiante para finalizar el proyecto. También, cabe resaltar que las personas vinculadas en el proceso eran de diferentes edades y distintos niveles académicos. Por lo tanto siguiente listado recopila las miradas e inquietudes de los integrantes del Canal respecto a la organización y su entorno. Posteriormente la estudiante organizó dicha información en una tabla de diagnostico que permite visualizar de manera más clara el resultado de este acercamiento.

DEBILIDADES • Escasos recursos económicos. • Carencia de equipos. • Cobertura local (cabecera municipal). • Falta de capacitación del personal.

FORTALEZAS • Personal comprometido. • Equipos aptos y disponibles. • Único medio de televisión local. • Espacio adecuado para producción y emisión.

 

 

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• Apoyo de la casa matriz (Cable Unión S.A). • Reconocimiento por parte de la comunidad.

OPORTUNIDADES • No hay emisora, ni ningún medio de comunicación escrito. • Existen necesidades de comunicación por parte de las empresas privadas y organismos estatales. • Existen empresas interesadas en los proyectos de comunidad R.S.E (Responsabilidad Social Empresarial). • Es posible expandir la señal a los corregimientos (más cobertura).

AMENAZAS • Venta de la casa donde se encuentran los estudios del Canal. • Entrega del Canal por concesión a otras personas. • Cierre del Canal por falta de recursos para financiar los programas.

El diagnostico interno y externo del Canal 12 Cultural. Se realizó con base de una tabla que ayuda a identificar las verdaderas amenazas, debilidades, oportunidades y fortalezas en un orden de prioridades. Ver anexo D.

 

 

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Tabla 3. Posibles soluciones al resultado del DOFA

Este proceso sirvió para identificar que la prioridad para el Canal estaba en buscar recursos que le permitieran mantenerse al aire, producir programas de interés local y comercial y capacitar su personal. Sin embargo, esto fue sólo el primer paso de la planeación estratégica que se llevó a cabo.

El organigrama: Para realizar el organigrama se acordó hacer grupos de trabajo debido al número tan reducido de integrantes del canal. Sin embargo, se trató de ajustar los comités de trabajo según las necesidades de la organización y se definió los roles de cada comité. Este fue el resultado: Grafico 3. Organigrama actual

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

Utilizar los equipos disponibles y el personal, para suplir las necesidades de comunicación que tienen las diferentes empresas del sector. Que el gobierno municipal vea en el Canal un puente para ser más cercano a las necesidades de la comunidad.

Aprovechar que es el único medio de comunicación local para crear estrategias que le permitan generar ingresos y mantener la producción del Canal.

DEBILIDADES

Crear alianzas estratégicas con las empresas para conseguir recursos y así hacer frente a la iliquidez de la organización.

Presentar a la casa matriz (Cable unión S.A) y al gobierno municipal los proyectos que se adelantan, con el propósito de que apoyen al Canal en recursos o capacitación para sus integrantes.

DIRECTOR 

COMITÉ REGULADOR 

COMITÉ DE PRODUCCIÓN

COMITÉ CREATIVO

COMITÉ DE  VENTA 

 

 

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Director: Es el representante del Canal como empresa y tiene la facultad de: • Aprobar o desaprobar los proyectos para presentación de programas • Conceder los espacios para la emisión de programas • Da facultad a los diferentes comités para que desarrollen sus proyectos. • Presentar las propuestas o proyectos en nombre del canal a las diferentes empresas. • Hacer los convenios con las diferentes organizaciones.

Comité regulador: Es el encargado de vigilar que las políticas del canal se cumplan y prevalezca el orden en: • Horario de los programas. • Asistencia del personal 30 minutos antes de la emisión. • Buen estado de los equipos de trabajo. • Estado de las locaciones de grabación antes, durante y después de la emisión de los programas

Comité de producción: Es el encargado de producir los programas de televisión (grabar, editar, redactar las notas periodísticas y hacer las entrevistas. En este comité existen diferentes roles que son: camarógrafo, editor, presentador, redactor.

Comité creativo y logística: Es el encargado de crear y gestionar. Entre sus funciones esta: • Dar las ideas para las locaciones de los programas. • Generar ideas para la producción de comerciales. • Gestionar los permisos para la emisión de programas en distintos escenarios. • Gestionar obsequios para eventos especiales.

 

 

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Comité de ventas: Es el encargado de ofrecer, promocionar y dar a conocer los diferentes servicios y espacios del canal, a través de estrategias pensadas para los diferentes públicos, teniendo en cuenta los gustos, necesidades y preferencias de los mismos, para lograr la satisfacción del cliente y de los públicos. Generando a su vez recursos e ingresos económicos para el sostenimiento del Canal. Después de tener definido el organigrama del canal, los objetivos y especialmente el plan DOFA fue mucho más fácil explicar y elaborar la matriz de actores, porque durante todo este proceso los integrantes del canal fueron identificando la audiencia clave para el canal.

MATRIZ DE ACTORES: Son las organizaciones, empresas estatales, privada y grupos no gubernamentales que influyen directa o indirectamente en el Canal y que interactúan con este de forma reciproca. Empresas reguladoras Empresas del sector Organizaciones del municipio Canal 12 Cultural

 

 

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Grafico 4. Matriz de actores Canal 12 Cultural

 

 

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6.4 VISITA AL COMERCIO LOCAL Y CARNETIZACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL CANAL:

El sábado 3 de mayo se organizó una reunión con el comité de ventas para establecer las tarifas de los servicios del Canal y ofrecer una promoción por el día de las madres. Pensando en la economía local y en los pequeños comerciantes se creó una estrategia pensada para los negocios que no tiene la capacidad de pagar el mes completo y que sólo utilizan este servicio en fechas especiales. Tabla 4. Tarifa de precios y servicios del Canal 12 Cultural

PRODUC-TO

CARACTERISTICAS DURACIÓN EMISIONES $ %

Comercial Semanal

*Características de los productos *Dirección y teléfono del establecimiento *promociones *imágenes de la fachada y eslogan

15 a 30 seg 6 diarias (mañana, tarde, noche)

40 mil pe-sos

325

Comercial Mensual

*Características de los productos *Dirección y teléfono del establecimiento *Promociones *Imágenes de la fachada y eslogan *Dos tele-ventas en el mes (día 15-30)

15 a 30 seg

6 diarias (mañana, tarde, noche) 36 semanales (mañana, tarde, noche)144 en el mes (mañana, tarde, noche)

100 mil pe-sos

30

Comercial Dominical

*Características de los productos *Dirección y teléfono del establecimiento *Promociones *Imágenes de la fachada y eslogan

15 a 30 segundos

*Antes del noticiero *En medio del noticie-ro *Después del noticie-ro

200 mil pe-sos 280 mil pe-sos 200 mil pe-sos

25% 25% 25%

Mención comercial

*Patrocinio de una sección *Finalizar con los agradecimientos

patrocinio para una sección del noticie-ro

400.000 20%

Actividad

*Presentación de una actividad artística o comercial

5 min minuto adicional

transmisión en vivo o falsos directos

30.000 8000

25%

Transmisión

Transmisión en vivo fuera del estudio

1 hora en vivo 400.000 25%

 

 

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FICHA DE CONTRATO DE PUBLICIDAD

Nombre del establecimiento:

Representante legal:

Dirección:

Teléfono:

Descripción del contrato: el canal 12 cultural se compromete a grabar, editar y emitir el comercial del establecimiento antes mencionado 6 veces en el día, durante 4 días, con motivo de la celebración del día de la madre, en los bloques comerciales de las 9:00 am, 12:00 m, 4:00 pm, 6:00 pm, 8:00 pm, y 10:00 pm

Compromisos del representante  legal: cancelar  la totalidad del servicio en el momento de aprobar el contrato. 

Teniendo en cuenta que las personas que integran el comité de ventas al igual que los demás miembros del canal son voluntarios, se decidió con el director que estas personas recibirían un porcentaje sobre la venta de cada comercial, como un incentivo. Los porcentajes varían según el precio del comercial y se encuentra en estipulado al lado derecho de la anterior tabla. En el transcurso de la semana se realizaron las visitas al comercio local para ofrecer el comercial correspondiente a la semana de las madres. (Ver anexo D) La visita la realizaba una persona del comité de ventas acompañado del director o pasante más un camarógrafo, para que en el momento de cerrar la venta se hacía la toma del local y se daba la autorización para el pago. El siguiente formato sirvió como comprobante para el comerciante y para el canal. Tabla 5. Ficha de contrato de publicidad Canal 12 Cultural

Estas visitas además de generar algunos ingresos para el canal, sirvieron para recoger las siguientes inquietudes y observaciones de la comunidad: • Todos los locales tienen conocimiento de la existencia del canal. • Son pocos los comerciantes que tienen una cultura por la pauta comercial, no reconocen la importancia del mismo.

 

 

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• Algunos comerciantes desconfían de los vendedores, porque creen que va de parte del otro canal, que en repetidas ocasiones ha estafado con la publicidad. • Tienen el concepto que pautar en televisión es muy costoso.

¿Qué se logró con las visitas? • Diferenciarnos del otro canal y presentar nuestra propuesta. • Dar a conocer los servicios que presta el Canal. • Mostrar los beneficios que trae para los negocios pautar en televisión. • Mostramos como una empresa que piensa en los pequeños comerciantes porque establecimos precios a sus necesidades. • Cautivar a dos comerciantes del sector quienes tomaron la promoción del comercial para el día de las madres. • Abrimos las puertas para futuras pautas.

“Carnets para todos”. Durante la semana siguiente se recogieron las fotos, mientras la pasante diseñaba el carnet. Luego de entregar los carnets para la visita al noticiero 90’ minutos, se socializó la importancia de portarlo y se reglamentó el uso para labores exclusivamente del oficio del Canal. Esto sirvió para dar identidad corporativa y generar sentido de pertenecía por el canal por parte de sus integrantes, demás que indispensable para el aseso a las fuentes de información. En el transcurso de la semana los jóvenes portaron los carnets y al llegar el sábado, socializamos las experiencias de portar el documento. Estas fueron algunas observaciones: • “Con el carnet entre como medio de comunicación al Foro Comunitario con el Presidente de la República, en Florida-Valle”. Jose A. Llanos (Director). • “Se gana el respeto como medio de comunicación y nos permiten entrar a grabar en el concejo municipal”. Jhon Breiner Nuñez (Camarógrafo).

 

 

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CANAL 12 

ANGIE LORENA  

MUNARES 

T.I 951209‐15976 

Este  carnet es para uso exclusivo del  personal  del  CANAL    12 

CULTURAL    y  para  actividades del correspondientes al Canal 

Director  José Antonio Ll

VIGENCIA MAYO A DICIEMBRE DE 2008

Responsable 

• “Las entidades públicas y privadas, al igual que las personas del común nos ven como una empresa seria, que realizamos un trabajo con responsabilidad”. María Fernanda Quimbaya (Com. Ventas y producción). Grafico 5. Modelo de carnet 6.5 VISITA AL NOTICIERO 90 ´MINUTOS. Con una semana de anticipación se envió una carta a la directora del noticiero, donde en calidad de pasante de la Universidad Autónoma de Occidente se solicitaba el permiso para ingresar a las instalaciones y presenciar la producción y emisión del programa en vivo con todos los miembros del canal. La secretaria del noticiero reservó dos días, para dividir el grupo en dos y hacer más productiva la visita. El viernes y el lunes los integrantes visitaron el noticiero y tuvieron la oportunidad de dialogar con la directora, los presentadores, los productores y sentir lo que se vive en el set detrás de las noticias. Los jóvenes aprendices descubrieron en el set las similitudes y las diferencias a las que se encuentran día a día en su improvisado lugar de grabación. Aprendieron trucos para la edición y redacción de las noticias.

 

 

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El sábado siguiente se socializó la experiencia vivida, todos aportaron ideas para mejorar la forma de funcionamiento en el Canal, además, concluyeron que la responsabilidad del noticiero no recae sólo en el director sino que el éxito del mismo es el resultado de todas las parte de del engranaje. Al final de la reunión se observó el material de video que fue grabado durante la visita. La visita al Noticiero 90´ Minutos, fue muy enriquecedora para todos, porque tuvieron la oportunidad de compartir con pares profesionales que realizan la misma labor y que con su experiencia ayudaron a despejar las dudas del grupo de trabajo del canal. Los jóvenes comprendieron que la realización de un noticiero es un trabajo en equipo donde todos realizan una función y cada una de ellas es indispensable para lograr un buen producto final. 6.6 TRABAJO DE REPORTERÍA CON LOS DIFERENTES INTEGRANTES PARA EL NOTICIERO CNC CANDELARIA. Esta fue una labor diaria durante varias semanas con los jóvenes que desempeñaban la labor de reportería para las diferentes secciones del noticiero. Se les dio las bases para redactar una noticia, hacer una entrevista y la importancia de buscar las fuentes de información. A los camarógrafos se les facilitó un material para el manejo de ángulos y planos, además de el significado e importancia de cada uno de ellos. Las personas encargadas de la edición tuvieron la oportunidad de ver la construcción de una noticia, hacer la edición de las imágenes y los testimonios, además de hacer las voces en off. En general el grupo recibió la capacitación de una forma práctica, en la medida en la que se enfrentaban a su quehacer diario. Los integrantes se intercambió conocimiento y experiencias, que ayudaron a los nuevos integrantes a coger el ritmo de trabajo y aprender de una forma rápida.

 

 

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6.7 NOTICIERO CNC CANDELARIA Fue uno de los proyectos que se eligió para realizarse a la par con el proceso de capacitación y de reestructuración interna. Inicialmente se pensó hacer sólo los formatos y diseñar las secciones del noticiero, pero los jóvenes instrumentos necesarios y el espacio disponible los jóvenes se sumaron al reto de trabajar durante toda la semana en la recolección de las imágenes y edición del mismo, hasta sacar la primera emisión. Luego de la aceptación y la acogida que tuvo la primera emisión por parte de la comunidad, se realizaron dos emisiones más con el propósito de mejorar las fallas técnicas e implementar más secciones o profundizar en temas de interés local. Ver el anexo F. Este noticiero piloto generó gran expectativa y fidelidad del público que siguió reclamando más emisiones. No obstante, la producción del noticiero siguiente presentó muchos inconvenientes debido a la falla del único equipo utilizado para edición y emisión. Para sacar al aire el Noticiero fue necesario capacitar al personal, los camarógrafos aprendieron del uso de los planos y ángulos que son y no son convenientes; los reporteros redactaron noticias para televisión y practicaron la presentación de noticias en estudio y exteriores; los encargados de la edición, la iluminación y el sonido aprendieron en la marcha y con la visita al Noticiero 90’ Minutos trucos para mejorar los procesos. 6.8 ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO: El plan fue elaborado por la pasante y los jóvenes del canal, quienes aportaron varias de las ideas ahí plasmadas. Las estrategias van dirigidas a dos frentes, el comercial con la vinculación de vendedores por comisión; y el capacitación de más personal para la producción del noticiero (presentadores, reporteros, camarógrafos, y editores). Es importante tener en cuenta que este plan puede extender el tiempo de ejecución y puede ser modificado, según los resultados preliminares que vaya arrojando y la aceptación que tenga en la población. Ver el anexo G.

 

 

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6.9 ESPACIO DE SOCIALIZACIÓN Y DE ENTREGA DE PASANTÍA. El espacio de socialización estuvo liderada por la estudiante de pasantía. En ella participaron todos los integrantes, menos el director que a pesar de conocer la hora y la fecha no se hizo presente a la reunión. Ver el anexo H. Sin embargo, los asistentes dieron el siguiente balance: • Se cumplieron con todos los objetivos de acuerdo al cronograma de trabajo. • Fue una experiencia enriquecedora tanto como para los miembros del canal como para la estudiante • Se comenzó a reconocer el canal no sólo como un medio de comunicación, sino, como una empresa que además de prestar un servicio a la comunidad tiene posibilidad de crecer, en la medida en que se mejore la calidad de los productos que se ofrecen. • Vincular las empresas del sector y el comercio local es clave para el sostenimiento del canal y su futuro crecimiento. • La comunicación es una necesidad de todos, lo importante es saber cómo suplir esa necesidad en un municipio que no posee más que este medio de comunicación. • El compromiso y la capacitación del personal es el motor del canal. Sin recurso humano no hay empresa. 6.9 TAREAS COMPLEMENTARIAS • Misión y la Visión: Quedó impresa, enmarcada y ubicada en partes visibles del canal para crear recordación y sentido de pertenencia entre los integrantes. • Cartelera Infórmate: un espacio donde se publican las invitaciones, informes institucionales, cumpleaños, números de teléfonos y toda clase de novedades de la organización. • Guías para los camarógrafos: Con base en un texto de la asignatura Comunicación Audiovisual con la docente Gloria Alicia Chanduví, se realizó dos carteleras con fotografías de planos, ángulos y sus respectivos nombres, para que

 

 

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los camarógrafos tengan presentes las diferentes posibilidades que existen para comunicar por medio de la imagen y comiencen a manejar la terminología. • Manual Institucional: Un folleto donde se recopiló toda la información construida colectivamente durante los dos meses de pasantía, este se exhibe en la cartelera Infórmate. Ver el anexo I. • Base de datos: Fue la recopilación de números de teléfono y direcciones de los integrantes del Canal. • Carnet para todos: con el propósito de generar identidad corporativa ante la comunidad y los entes públicos; al igual que sentido de pertenencia por parte de los miembros del canal. • Portafolio para vendedores: Listado de productos y precios más el contrato de venta. • Celebración de los cumpleaños: como un espacio para compartir, integrarse y de demostrar afecto hacia los compañeros, se organizó una fiesta sorpresa en conmemoración de los cumpleaños del director del Canal. Ver el anexo J. 6.10 ¿QUÉ NO SE CUMPLIÓ Y PORQUÉ? Según el cronograma se debía realizar las visitas a las empresas, pero se reemplazaron por las visitas al comercio local, debido a que el director creyó conveniente hacerlo sólo o seguir con las negociaciones antes establecidas al tiempo de la pasantía.

 

 

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7. PROCESO DE APRENDIZAJE EN LA PASANTÍA

7.1. ¿CUÁL FUE EL INTERÉS ACADÉMICO QUE TUVO LA PASANTÍA PARA EL ESTUDIANTE? Este proyecto de pasantía fue importante para la formación académica del estudiante, porque logró aplicar ampliamente los conocimientos adquiridos en diferentes asignaturas como manejo de medios en las organizaciones, comunicación organizacional I y II, relaciones públicas, Pymes, además, de otras materias complementarias como audiovisuales. El Canal 12 Cultural fue un espacio para desarrollar un modelo de comunicación interna de forma participativa. Con el cual se logró un aprendizaje mutuo en el campo de la comunicación organizacional y en la producción para televisión. Líderes comunitarios y jóvenes, ayudaron a conformar el canal en una empresa de comunicaciones con objetivos definidos y metas claras, proceso que favorecerá a la organización si desea seguir en una línea de continuo mejoramiento. 7.2 ¿CUÁL FUE EL INTERÉS PROFESIONAL QUE TUVO LA PASANTÍA PARA EL ESTUDIANTE? Las expectativas de un estudiante que se enfrenta por primera vez a una experiencia laboral son bastante altas. Con esta vivencia se logró dimensionar la responsabilidad que recae sobre el comunicador organizacional en una empresa con muchas dificultades económicas y pocos recursos. El trabajo en el campo pone a prueba el liderazgo, la creatividad y recursividad del comunicador, al igual que la capacidad de gestionar y de adaptar todos los conocimientos teóricos a las necesidades de la organización. 7.3 ¿CUÁL FUE EL INTERÉS LABORAL QUE TUVO LA PASANTÍA PARA EL ESTUDIANTE? Trabajar con un Canal de escasos ingresos, permitió a la estudiante enfrentarse a la realidad que viven día a día los medios que no pertenecen a grandes sectores

 

 

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económicos. Sin embargo, descubrió que es posible trabajar con empresas como éstas, empleando estrategias y alianzas con las empresas fuertes para poder sobrevivir en este amplio mercado y satisfacer las necesidades de comunicación que tiene su población de influencia. Vivenció lo complejo de pertenecer a una organización y la importancia de entrar hacer parte de un sistema donde existen intereses, lineamientos, normas y formas especificas de comunicación, que deben ser leídas para lograra un optimo desempeño de los diferentes públicos. Desde el ámbito profesional, este trabajo de ocho semanas, se convirtió en un reto permanente donde se logró establecer relaciones con empresas y comunicadores especializados en medios, además, de conocer de manera más cercana las experiencias de comunicación de otras empresas. Actualmente y para el futuro, esta pasantía es de gran valor porque es el fruto del trabajo de todos los integrantes del Canal 12 Cultural, en el que se recopilan los lineamientos necesarios para hacer del Canal, una empresa sólida y autosostenible. 7.4 INTERÉS Y APORTE PRODUCTIVO PARA LA ORGANIZACIÓN DONDE SE DESARROLLÓ LA PROPUESTA. La Comunicación interna es vital para cualquier organización, porque esta representa el punto de partida para crecer, fortalecerse y en el caso del Canal es ser autosostenible. Durante el proceso se vinculó a los diferentes sectores de la comunidad, entre ellos el comercio local que vio en el canal un espacio para dar a conocer sus productos. Esta oportunidad sirvió para crear lazos comerciales y comenzar a generar recordación en los candelareños. 7.5 FUNCIONES DEL ESTUDIANTE EN EL PROYECTO PROPUESTO. Durante los dos meses, la estudiante de comunicación sólo fue una facilitadora del proceso, que se adelantó con los miembros del Canal. Ella orientó las charlas

 

 

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pedagógicas que sirvieron para que los jóvenes construyeran la misión, visión, matriz de actores, organigrama, políticas, matriz DOFA, etc. También, integró a nuevos jóvenes y les dio las herramientas básicas para desempeñar los roles de presentadores, reporteros, camarógrafos y editores, con los que se sacaron las cuatro emisiones dominicales del Noticiero CNC Candelaria. Al finalizar el trabajo en el Canal, se realizó un balance donde se destacó los logrados obtenidos durante ese tiempo y se socializó el plan estratégico para los meses siguientes, con el propósito de seguir mejorando como empresa.

 

 

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8. RECURSOS 8.1 RECURSOS HUMANOS El proyecto fue realizado por una estudiante de comunicación social quien tenía a cargo el grupo de trabajo del Canal conformado por el director y doce voluntarios un productor, dos camarógrafos, una presentadora. Quienes estuvieron contantes en el proceso ayudando a generar ideas y a poner en marcha el plan de acción. 8.2 RECURSOS FÍSICOS Están a su disposición los siguientes equipos de oficina: • Un computador con sus respectivos programas (Microsoft Office, Premier, etc.) • Impresora. • Escritorio. • Teléfono. • Sillas. • Insumos de papelería. • Dos videocámaras. • Dos trípodes. • Micrófono. • Equipos para la edición y emisión de los programas de televisión.

 

 

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BIBLIOGRAFIA

ALFARO, Rosa. Culturas Populares y Comunicación Participativa: en la ruta de las redefiniciones. Notas de clase: Docente Mauricio Escobar, Universidad Autónoma de Occidente. Santiago de Cali. 2006. 1 archivo de computador. BARTOLI, Annie. Comunicación y organización: “La organización comunicante y la comunicación Organizada”. Buenos Aires. Ediciones Paidós. 1992. 64 p. BENAVIDES, Juan. Dirección de comunicación empresarial e institucional. Barcelona, 2001 Gestión 2000 S.A, 419 p. BLANCHARD, Ken. Administración por valores. Santafé de Bogotá. Norma.1997. 150 p. BONILLA SAENZ, Ana Paola. La televisión Comunitaria como instrumento de Desarrollo Social Desde lo Comunicativo. Santiago de Cali, 1998. 35p. Trabajo de grado (Comunicador Social Periodista). Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de Comunicación Social-Periodismo. BUSTAMENTE, Enrique. La Televisión Económica: Financiación, Estrategias y Mercados. Barcelona: Gedisa,1999. 220 p. CALERO APARICIO, Fernando. La Televisión que Colombia Necesita: Documento de consulta para el plan de desarrollo 2002-2007. Bogotá: Comisión Nacional de Televisión, 2002. 127p. ENTREVISTA con José Antonio Llanos, Docente y líder comunitario. Candelaria. Febrero 14 de 2008. ESPINOSA JARAMILLO, Gustavo. Valle del Cauca, Pobladores y Fundadores: Ciudades, pueblos y aldeas. Santiago de Cali, noviembre de 2005. 250 p. FLORES. Pamela. Televisión comunitaria opción educadora: La dimensión educativa de la televisión comunitaria en los procesos de desarrollo social Santafé de Bogotá : Comisión Nacional de Televisión 1998. 103 p. HALL, Richard. Las organizaciones: estructuras y proceso, sexta ed. Prentice Hall. Mexico1996.353p.

 

 

59

KOTLER, Philip. Marketing: versión para Latinoamérica. 10 ed. México: Prentice Hall.2006. 825 p. La televisión: una herramienta definitiva en los procesos de paz. El caso de Sudáfrica [en línea], España: Red de La Iniciativa de Comunicación, 2007. [Consultado 21 de Agosto de 2008]. Disponible en Internet: http://www.comminit.com/es/node/195556 M. Capet, G. Causse y J. Meunier. Diagnostic, organization, planification d’entreprise, Económica,1983; 436p. Citado por: BARTOLI, Annie, Op. cit., p. 181. MUÑOZ, Jairo. Planeación estratégica para la organización [en línea]. España: : Red de La Iniciativa de Comunicación, 2007. [Consultado 24 de Agosto de 2008]. Disponible en Internet: http://www.comminit.com/es/node/150258 Notas de clase de comunicación organizacional y pymes. Profesor Jorge Mauricio Escobar, Universidad Autónoma de Occidente. Santiago de Cali, 2007. 14h. ¿Participación Social en los Medios? [CD ROM] En: Foro Internacional de Participación, (1998: Bogotá D.C). Memorias de la Corporación Universitaria Minuto de Dios. Bogotá D.C, 1999. 1 CD ROM. QUIGLEY Joseph. Visión. Santafé de Bogotá: 1996. McGranw-Hill, 10 p. Resultado Censo General [en línea]. Candelaria: DANE, 2005. [consultado 20 de febrero de 2008]. Disponible en Internet: http://www.dane.gov.co/files/censo2005/regiones/valle/candelaria.pdf SALONER, Garth. Administración estratégica. México : Limusa Wiley, 2005, 441 p.

 

 

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ANEXOS

Anexo A. Cronograma de trabajo

 

 

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RESPONSA‐BLES  

ACTIVIDADES 

1 

14 ‐19      ABRIL 

2 

21‐26 ABRIL 

3 

28‐3 ABRIL 

4  

5‐10 MAYO 

5 

12‐17 MAYO 

6 

19‐24 MAYO 

7 

26‐31 MAYO 

8 

2‐7 JUNIO 

9 

  9‐14 JUNIO 

JESSSICA Y TODA LA 

ORGANIZACION 

Presentación del proyecto‐pasantía (quien soy, por qué estoy ahí, 

importancia del proyecto, adonde queremos llegar con el proyecto, cómo 

vamos a trabajar) 

X  

JESSICA  Charla pedagógica (Misión, Visión, Objetivos y matriz de actores) 

X  

TODOS  Construir la misión, visión, objetivos y matriz actores del canal 

X  

JESSICA  Sistematización de la información X  JESSICA Y LUCRECIA 

Preparación del taller DOFA X  

TODOS  Elaboración del plan DOFA del canal X  TODOS  Elaboración del organigrama x  JESSICA Y LUCRECIA 

Guía de preguntas para las organizaciones 

X 

JESSICA Y  COM. VENTAS 

Visita al comercio (Reemplazó visita a las organizaciones)                  

X 

TODOS  Detectar las necesidades de acuerdo a las visitas realizadas  

  X

TODOS  Conocer los proyectos de la organización que son viables y 

adaptarlos a las necesidades de las empresas 

  X

TODOS  Seleccionar un proyecto y organizar el grupo de  trabajo  

  X

JESSICA  Elaborar el plan estratégico   XTODOS  Socializar X x X   X X X XJESSICA  Entrega del documento (trabajo)   x

 

 

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Anexo B. Presentación del proyecto de pasantia en el Canal 12 Cultural

 

 

63

Anexo C. Ficha del contrato realizado con Photoshop - candelaria

 

 

64

Anexo D. Lista de asistencia a la reunión de socialización de la visita al Noticiero 90’ Minutos

Anexo F. Noticiero CNC Candelaria

DC-1

 

 

65

Anexo E. plan estratégico de Comunicaciones Canal 12 Cultural

  Clase o Tipo del plan: Transitorio a permanente  Presentación de la Organización: Canal 12 Cultural Misión: Somos una empresa privada de televisión local al servicio de la comunidad Candelareña, que busca ser auto-sostenible en el tiempo y contribuir al desarrollo del municipio informando y promoviendo espacios de participación ciudadana, a través de programas de carácter cultural, deportivo, informativo y de entretenimiento, para fomentar sentido de pertenencia entre los habitantes y mejorar su calidad de vida. Visión: Ser el canal local líder en el 2010, que proyecte la imagen de Candelaria en toda su extensión. Contamos con una programación variada y de interés para todos los públicos, gracias a la participación de los diferentes sectores económicos que facilitan la consecución de recursos. Características de la empresa: Privada, perteneciente al Cable Unión S.A, al servicio de la comunidad candelareña, a través de programas de carácter social. Tiempo de ejecución: Dos meses después de terminar la pasantía Expectativas Internas: lograr el mayor número de personas integrando los diferentes comités de trabajo, para seguir emitiendo el Noticiero CNC Candelaria y los otros programas de producción local, que en frecuentes ocasiones no salen al aire por falta de recurso humano. Por otro lado se necesitan vendedores que ofrezcan los servicios del Canal para generara más recursos económicos que le permitan sostenerse y aumentar las horas de producción local. Expectativas Externas: • Lograr mayor participación de la comunidad en los programas que emite el canal • Tener más pautas del comercio local • Generar empleo por medio del pago por comisión a los vendedores • Tener más reconocimiento y apoyo de las empresas del sector • Lograr más recordación por parte de los distintos públicos • Posicionar el Canal como una empresa productiva y auto-sostenible.  

 

 

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OBJETIVOS CORPORA-

TIVOS

OBJETIVOS DE COMUNICA-CIÓN

ESTRATÉ-GIAS DE

COMUNICACIÓN

ACCIONES O ACTIVIDADES

SEGMENTO O AUDIENCIA

CONTROL O INDICADOR

RESPON-SABLES

TIEM-PO

1. Emitir el Noticiero CNC candelaria todos los domingos a las 12:00 pm.

1.1 Conformar el grupo de trabajo para la producción del noticiero

1.1.1 Juego de roles

Crear el grupo de trabajo con los integrantes antiguos del canal, interesados en hacer parte del noticiero. (camarógrafos, periodistas, editores, etc.)

Integrantes del canal con disposición de tiempo y actitud responsable y aptitudes comunicacionales o de manejo de equipos o de personal.

# de personas inscritas en los diferentes roles o grupos de trabajo/ # de vacantes

*comunicadora social *El director del canal

30 minutos (Sábado 21 junio)

1.1.2 “El llamado de la fama"

*Hacer una convocatoria para los jóvenes que estén estudiando comunicación o que les guste la producción

*Jóvenes de los colegios *Jóvenes de las universidades *Líderes de la comunidad

# de personas inscritas/# personas seleccionadas

*comunicadora social *El director del canal

1 sema. (Del 23-27 de junio)

1.2.3La presentadora presentador de la semana

*Hacer una convocatoria para los jóvenes que les guste la presentación (noticias, deportes, farándula, etc.) *Hacer un casting y que sea la comunidad quien elija la presentadora o presentado y al final del mes el que más votación reciba recibirá un incentivo y la oportunidad de seguir en el noticiero

*Jóvenes de los colegios *Jóvenes de las universidades *Líderes de la comunidad *comunidad en general

# Jóvenes seleccionados # Votaciones recibidas telefónicamente

*El director del canal *encargado de recibir al personal y contestar las llamadas

 

 

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1.2. Definir los temas para capacitar al grupo nuevo.

1.2.1 “los multiplicadores”

Reunirse con los integrantes antiguos y definir los temas para enseñarle a los nuevos integrantes.

*Miembros antiguos del canal

# Temas a tratar de acuerdo a los roles

*miembros antiguos

1 día

1.3. Integrar a los nuevos a los comités de trabajo

1.3.1“Intercambiemos conocimientos”

Organizar los comités de trabajo según los roles, para aprender sobre la producción de televisión y su importancia.

*Miembros antiguos *Integrantes nuevos

# Grupos conformados

*miembros antiguos *integrantes nuevos

2 semanas

1.4 Hacer la primera emisión del noticiero con el nuevo grupo.

1.4.1“Al ruedo” * Trazar un listado de objetivos por cumplir durante la semana. *Grabar, redactar y editar las notas para el noticiero del fin de semana.

*Todos # Grupos conformados / # de notas montadas en el noticiero. *Puntualidad en la presentación del noticiero

1 semana

1.4.2 “Evaluemos los resultados”

Hacer el balance de la primera semana de trabajo del comité del noticiero.

*Todos los del noticiero CNC

# Objetivos alcanzados / #objetivos propuestos.

1 hora

2. Mercadeo puerta a puerta para el canal

2. Conformar el comité de ventas

2.1 “Convocatoria de vendedores”

Hacer una convocatoria por televisión para personas con experiencia en ventas.

*Jóvenes de los 18 a los 24 años de edad

# hojas de vida recibidas/

*Encargada del comité de ventas.

1 semana

2.2. Selección del grupo de trabajo que va a conformar el comité de ventas

*Seleccionar los cinco mejores perfiles y citarlos a los días de inducción

*Vendedores # personas con el perfil/ personas seleccionadas

*Encargada comité de ventas *director del canal

2 horas

Capacitación de las personas selecciona-das.

*Socializar los servicios y los productos que ofrece el canal.

* Vendedores # personas capacitadas

*Encargada comité de ventas

1 dia

“A vender” *Hacer un cronograma de * Vendedores # Personas *Vendedore 1

 

 

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trabajo para distribuir a los vendedores por zonas o por tipos de negocios”

capacitadas / # pautas vendidas

s*Encargada comité de ventas

semana

 

 

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ANEXO F. Lista de asistencia de la entrega de la pasantía

 

 

70

ANEXO G. Manual Institucional Canal 12 Cultural

 

 

71

 

 

72

 

 

73

Anexo H. Diagnostico interno y externo del Canal 12 Cultural

DIAGNÓSTICO EXTERNO: MERCADO Orientación: 1.- Definir si es oportunidad o amaneza. 2. Calificar de 1 a 3 la incidencia. Siendo (3 Alta), (2 Media) y 1(Baja) 3.- Análisis (Incorporar en el escrito de análisis de mercado los factores de alta incidencia)

FACTORES DE ANALISIS CANAL 12 CULTURAL

Variables de mayor incidencia. Marcar con (X)

OPORTUNIDAD AMENAZA Alta Media Baja Alta Media Baja

FACTORES ECONÓMICOS 1 Apoyo del gobierno local 2 apoyo economico de las empresas del sector 2 ONGS 1 apoyo casa matriz (Cable Union S.A) Índice de desempleo 1 Impuestos 2 Apertura económica 1

FACTORES SOCIALES, CULTURALES, GEOGRÁFICAS Y DEMOGRÁFICAS

Tasa de nacimientos Tasa de defunciones

 

 

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Tasa de emigración e inmigración Esperanza de vida Estilos de vida 2 Población total 2 Población por clases y categorías Religiones 3 x Actividad de la mujer 1 Niveles educativos 2 Programa de seguridad social 1 Actitud frente al servicio al cliente 2 Responsabilidad social 3 x Responsabilidad social empresarial 3 x Manejo de desechos 2 Otros: Cuáles? Proponga…

FACTORES POLÍTICAS Y LEGALES Relaciones con el gonbierno local 2 Ley laboral 1 Subsidios 1 Leyes de protección al medio ambiente 1 Falta de credibilidad en algunas instituciones del estado 1 Políticas de inversión 2 Privatización o nacionalización 1 Clima político y de inversiones 2 Elecciones presidenciales y de alcaldes 3 x Juntas de acción local 3 x

 

 

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Leyes locales 2 FACTORES TECNOLÓGICOS

expansion de la red de television a los corregimientos 3 x Aceptabilidad a productos con alto contenido 2 Automatización de procesos como medio para optimizar el uso del tiempo 1 Facilidad de acceso a la tecnología 1 Globalización de la información 1 Comunicaciones deficientes 1 Velocidad en el desarrollo tecnológico 1 propagación de los equipos audiovisuales 3 x BIBLIOGRAFIA: Serna, Humberto. Gerencia Estratégica. Editorial 3R Editores Ltda. Séptima edición, Junio de 2000. Bogotá, pág. 140 David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación. Quinta edición, 1997. México, pág. 119 - 124

DIAGNÓSTICO INTERNO Orientación: 1.- Definir si es debilidad o fortaleza. 2. Calificar de 1 a 3 la incidencia. Siendo (3 Alta), (2 Media) y 1(Baja) 3.- Análisis (Incorporar en el escrito de análisis de mercado los factores de alta incidencia)

FACTORES DE ANALISIS CANAL 12 CULTURAL Variables de mayor

incidencia. Marcar con (X)

 

 

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DEBILIDAD FORTALEZA Alta Media Baja Alta Media Baja

CAPACIDAD DIRECTIVA Imagen corporativa 3 x Comunicación y control gerencial 2 Orientación de la junta directiva 3 x Agresividad para enfrentar a la competencia 1 Participación De los miembros 2 Conocimiento del Reglamento Interno 1 Sistemas de comunicación 1 Tiempo para socialización de inquietudes 2

CAPACIDAD TECNOLÓGICA Infraestructura de comunicaciones 2 Acceso a tecnología de punta 1 X Condiciones de infraestructura (Ej: agua, luz, teléfono, gas, etc) 3 Nivel de tecnología utilizada 2 Flexibilidad de la producción 2 Otra (Cuál) Proponga

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO Nivel académico 2 Tiempo de permanencia en la organización 1 X Nivel de ingresos 1 X Identificación con los principios y valores 2 Sentido de pertenencia 2 X Participación en actividades de la organización 2 vinculación de mas voluntarios 1 X

 

 

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CAPACIDAD COMPETITIVA Calidad del producto 2 Lealtad y satisfacción de los clientes 3 Nivel de precios 2 Investigación y desarrollo de nuevos productos 2 Satisfacción de los clientes 3 Otra (Cuál) Proponga

CAPACIDAD FINANCIERA Acceso a capital cuando se requiere 3 x Estructura de costos 1 Liquidez 3 x Habilidad para competir con precios 1 Capacidad para satisfacer la demanda 1 La estabilidad en los costos 1

 

 

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Anexo I. Celebración de Cumpleaños

 

 

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Anexo J. Integrantes del Canal 12 Cultural

JOSE ANTONIO LLANOS ARCE

DIRECTOR CANAL CNC CANDELARIA

MARIA FERNANDA QUIMBAYA

PRODUCCIÓN- PRESENTACIÓN

JHON BREINER NUÑEZ RIVERA

CAMAROGRAFO - EDITOR

KAROL ANDRES PEREZ

CAMAROGRAFO

PEDRO JOSE CABAL

REPORTERO- PRESENTADOR

 

 

80

SILVANA MORENO

EDICIÓN- PRODUCCIÓN

MAURICIO ALEXANDER HINESTROZA

REPORTERO

EDUAR MARINO NIEVAS

PRESENTADOR

ANGIE LORENA MUNARES

PRESENTADORA

ALBERIO TAPUÉ

ASISTENTE DE CAMARA

 

 

81

WILLIAM AZCUNTAR

ASISTENTE DE PRODUCCION

JESSICA ANDREA AGUILAR GAMBOA

COMUNCADORA SOCIAL