PERFORMANCE MEASUREMENTGRUPPO 4: Mattia Canali, Francesco Candia, Marco Celano, Eleonora Pia Fratino, Anna Nocella

Agenda Il Settore Ansaldo STS: storia, mission e valori Analisi delle 5 forze di Porter Analisi Resource Based View Analisi SWOT Le 4P della Strategia Balanced Scorecard di Ansaldo BSC Ansaldo STS: Commenti e Iniziative Alstom Balanced Scorecard di Alstom Analisi Finanziaria Comparata: solidità, liquidità, redditività, mercato Ansaldo STS: Analisi della Crescita Sostenibile Confronto tra Strategie Corporate

I sistemi di controllo e di segnalamento rappresentano un segmento high-tech nel mercato delle infrastrutture. Insieme alla progettazione e realizzazione di nuovi veicoli sono all’apice dello sviluppo tecnologico nel campo del trasporto su rotaia. Mentre nei paesi occidentali l’alta domanda di innovazione dei sistemi preesistenti rappresenta il trend, negli altri paesi si progettano da zero sistemi di trasporto. Il mercato è nel complesso caratterizzato da una crescita lenta a livello macro, accompagnata da crescite significative in specifici segmenti. Il mercato di segnalamento e controllo è costituito da un mix di economie sviluppate e mature come l’Europa ed economie emergenti come Cina e Medio Oriente. Nonostante la crisi, il mercato ha continuato a crescere moderatamente del 2-3% negli ultimi due anni. Ciò dipende da vari trend macro-economici: la crescita demografica nei paesi emergenti, l’urbanizzazione e l’inurbamento, la creazione di mega-città e la globalizzazione del commercio di beni fisici. Tali sviluppi hanno causato un processo di standardizzazione volto a perseguire interoperabilità ed efficienza nei mercati occidentali tradizionali, a cui si aggiunge un’accelerata concentrazione competitiva nelle new economy che non hanno grandi tradizioni ferroviarie e quindi spesso optano per tecnologie standard come ad esempio ERTMS. La pressione sui prezzi ha cominciato a manifestarsi in modo molto concreto ed evidente, soprattutto nel business del segnalamento (più frammentato rispetto a quello dei sistemi di trasporto). Alla radice dell’aumentata concentrazione competitiva ci sono sicuramente la standardizzazione e la globalizzazione, ma anche il fatto che molti player hanno lanciato importanti progetti di efficientamento. Si è inoltre avviato un ciclo di consolidamento del settore che porterà ad una maggiore polarizzazione del mercato in mano a pochi global fully integrated players.

Il Settore Fattori politici

- Diverse legislazioni nazionali ed internazionali in materia di sicurezza ferroviaria - Piani politici di promozione del trasporto su rotaia per il mass transit regionale e macroregionale.

Fattori economici

- Ripercussioni della crisi del debito sulle finanze delle pubbliche amministrazioni europee- Settore altamente globalizzato ma con clienti e prodotti molto differenti a seconda dell’area geografica.

Fattori sociali

- Innovazione sofisticata in specifici segmenti high-tech- Standardizzazione delle tecnologie europee per il controllo e il segnalamento dell’alta velocità.

- Urbanizzazione di grandi aree del Medio Oriente e dell’Asia Pacifica con necessità di soluzioni per il mass transit - Necessità di mobilità smart in Europa, Nord America e Australia.

Fatto

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Ansaldo STS: storia, mission e valori

LA STORIAAnsaldo STS S.p.A. nasce nel 1995 a Genova: è leader nel settore dell’alta tecnologia per il trasporto ferroviario e metropolitano. Nel 2006 si quota nel segmento STAR della Borsa Italiana a Milano, con capitale sociale pari a 1 mln di euro, di cui Finmeccanica S.p.A. detiene circa il 40%.

I VALORILa filosofia su cui Ansaldo STS poggia la sua solidità etica è costituita da un insieme di valori inderogabili, quali:• ORIENTAMENTO AL CLIENTE• INNOVAZIONE ED ECCELLENZA • PERSONE• INTEGRITÀ • SPIRITO DI SQUADRA

LA MISSIONLa MISSION aziendale è poliedrica: punta sull’evoluzione e sull’affidabilità dei suoi prodotti, ponendo attenzione anche al rispetto dell’ambiente. Inoltre per mantenere la sua posizione di leadership mondiale, mira alla promozione della qualità, della sicurezza e della responsabilità. Infine per soddisfare le attese dei propri stakeholder, intende creare continuamente valore, in uno scenario globale di crescita costante.

ENTR

ANTI

MINACCIA BASSA:- Alte barriere all’entrata: ingenti investimenti necessari, economie di apprendimento, accesso ai clienti tramite bandi con elevati standard tecnici richiesti- Difficile imitare il modo di operare- Fiducia nelle core competences (qualità e sicurezza garantita da Ansaldo STS)

CLIE

NTI

POTERE CONTRATTUALE MEDIO-ALTO:- Elevata dimensione degli ordini (metro Riyadh 511 mln, 51% degli ordini acquisiti nel 2013)- Pochi clienti di grandi dimensioni: governi, municipalità, aziende pubbliche, agenzie governative, imprese ferroviarie- Clienti molto sensibili alla qualità (sicurezza)- Vantaggi offerti: leadership tecnologica e flessibilità nelle soluzioni offerte

FORN

ITO

RI

POTERE CONTRATTUALE MEDIO:- Numero non elevato di fornitori (308 rappresentano l’80% del valore ordinato)- Elevati switching cost: molti fornitori subappaltatori sono considerati veri e propri partner, selezionati tramite elevati standard tecnici

SOST

ITU

TI

MINACCIA BASSA:- Grado di similitudine tra prodotti molto basso- L’azienda fornisce tutti i sistemi di segnalamento ferroviario e metropolitano possibili; la Transport Solutions unit opera dallo studio alla realizzazione fornendo un prodotto personalizzato unico

INTENSITÀ CONCORRENZA MEDIA:- Settore in fase di crescita moderata, trainato dai paesi ad elevato tasso di inurbamento dove prevalgono prodotti più standardizzati e pressione sui prezzi e vi è la compresenza di molti attori (aree calde)- Elevata diversità strutturale in termini di dimensioni e strategie- Prodotti molto differenziati

Analisi delle 5 forze di Porter

Analisi Resource Based View

Commerciali Tecnologiche Finanziarie Organizzative Relazionali Di GeneralManagement

BENI

TANGIBI

LI

• Logistica per l’approvvigionamento materie prime e distribuzione

• Magazzini prodotti in corso di lavorazione

• Attrezzature tecniche• Macchinari• Impianti• Certificazioni sui

processi operativi

• Capitale disponibile cospicuo

• Struttura organizzativa divisionale con focus sulle aree critiche

• Struttura organizzativa radicata nei vari contesti strategici

• Meccanismi di corporate governance

• Codice etico di comportamento per tutti i membri

BENI

INTAN

GIBILI

• Rete commerciale• Portafoglio clienti (P.A.

e grandi multinazionali)

• Cultura orientata verso le esigenze esplicite della clientela

• Brevetti relativi al CMMI (Capability Maturity Model Integration), NCM (Software Controlling Model) e PDM (Product Data Management)

• Rating delle poste dell’attivo

• Reputazione buona presso il mercato del lavoro

• Knowledge sharing

• Partnership integrate• Relazioni di

networking con i bacini locali

• Management qualificato

• Reputazione di qualità del team aziendale presso i principali portatori di interesse

COMPETENZ

E

• Innovazione commerciale

• Dialogo costante con i clienti attuali e potenziali

• Upgrade costante dei tool tecnici aziendali

• Enfasi verso la creazione di innovazione di prodotto e di processo

• Mantenere l’equilibrio finanziario nel tempo

• Ottime capacità di portare a termine acquisitions and controlling

• Team working• Organizzazione

integrata

• Assimilare l’esperienza lavorativa nei vari mercati

• Intessere relazioni di lungo corso con i diversi clienti

• Rendere il networking un valore aziendale

• Competenze manageriali fondate su continua formazione del personale

• Attenzione ai temi della sostenibilità ed ambientali

S W

O T

Leadership tecnologica nei settori AV, ATC, driverless

Prestigio nel campo della sicurezza e qualità Professionalità e competenza del personale Parternership e collaborazioni con centri di ricerca

e università Solidità finanziaria e robusta net cash position Sostenibilità nello sviluppo

Piccola dimensione rispetto alle altre imprese del settore

Non completa penetrazione nelle zone geografiche ad alta crescita del mercato (zone asiatiche ad alto inurbamento)

Uso non sempre ottimale del cash

Tasso di crescita del mercato moderatamente positivo (2-3%)

Crescita tramite M&A, consolidamento della posizione nelle controllate

Alte potenzialità non sfruttate dell’area asiatica Possibilità di aumentare la penetrazione nei paesi

ad elevato tasso di inurbamento

Elevata competitività e aumento della standardizzazione nelle aree calde (asiatiche)

Aumento nella grandezza dei progetti e nel relativo rischio operativo

Maggiori problematiche di budget delle amministrazioni pubbliche europee (parte consistente del portafoglio clienti Ansaldo STS)

Perspective«Il nostro obiettivo è triplice:costruire prodotti sempre più evoluti ed affidabili, favorendo lo sviluppo di un sistema di trasporto nel rispetto dell’ambiente,creare valore per ogni Stakeholder, rispondendo in modo efficiente a una domanda di mobilità in continua crescita,divenire leader globali del settore, promuovendo la cultura della qualità, della sicurezza e della responsabilità».

Pattern- Limitare lo sviluppo in tutto il mondo di siti che includono la completa organizzazione (personale, operazioni) e pertanto portano ad un eccesso di spese generali e costi indiretti- Ridefinire il valore di vicinanza al cliente al fine di sfruttare un numero più limitato di centri di competenza e utilizzare piattaforme di più semplice ingegnerizzazione, ottimizzando le risorse di R&D - Essere maggiormente selettiva sui mercati, evitando le situazioni di concorrenza troppo elevata, anzi facendo leva sulle partnership (alleanze, joint-venture).

Plan- Ottenere competitività del portafoglio attraverso efficienza, in particolare nel settore delle ferrovie per i paesi emergenti e per gli Stati Uniti - Trovare combinazioni alternative ottimali (Transport Solutions) per i clienti europei che ritengono l’ERTMS costoso e con prestazioni limitate- Adottare un approccio rivolto più al “sistema” che al “prodotto”, sviluppando progetti altamente personalizzati e completi.

Positioning

TURNOVER

ROS

OBIETTIVI INDICATORIRedditività • ROCE

• ROS• Profitto

Aumento del valore per gli azionisti (shareholder)

• Tasso di ritenzione degli utili• Dividend per Share (DPS)• ROE

Consolidamento della posizione di leadership attraverso nuovi investimenti (crescita globale)

• N° progetti in nuovi mercati/Totale progetti

• N° nuovi ordini acquisiti all’anno

OBIETTIVI INDICATORI

CICLO OPERATIVO• Qualità prodotto• Efficientamento

operativo di business• Minimizzazione LEAD

TIME

• % di alfa test con esito positivo

• Spese gen./ fatturato;• % di progetti

sviluppati rispettando i tempi previsti in fase di elaborazione dell’offerta al cliente

CICLO INNOVAZIONESviluppo competenze distintive

• Costi di R&D/Utile• Partecipazione a

Progetti di Ricerca mondiali

CICLO POST-VENDITAAssistenza al cliente

• N° di interventi effettuati per ogni cliente

• Velocità di reazione alla chiamata

OBIETTIVI INDICATORIAccrescimento della presenza nei mercati emergenti

• Variazione annuale market share

Monitoraggio costante del livello di soddisfazione

• Sondaggi di customer satisfaction (CSS, N° di reclami)

Ottimizzazione del supporto al cliente

• Total Cost of Ownership

Flessibilità • Grado di personalizzazione dei prodotti

OBIETTIVI INDICATORI

Focalizzazione sui mercati più profittevoli a bassa concorrenza

• N° competitor presenti sul mercato

• N° partnership stipulate

Allineamento aspettative aziendale con quelle dei dipendenti (feedback)

• Peer evaluation dei dirigenti

Adattamento della cultura organizzativa ed empowering del personale

• N° programmi di formazione ed internazionalizzazione seguiti da ciascun dipendente

Potenziamento del welfare aziendale

• Tasso di turnover del personale

• Global Employee Survey

ECONOMICO-FINANZIARIA

CRESCITA E APPRENDIMENTO

CLIENTI

PROCESSI INTERNI

OBIETTIVI INDICATORI

Riduzione dell’impatto ambientale

• Consumi energetici per ora lavorata

• Rifiuti prodotti per ora lavorata

Garantire un ambiente di lavoro sicuro

• Indice di frequenza infortuni

• Indice di gravità infortuni

SOSTENIBILITÀ E SICUREZZA

Balanced Scorecard Ansaldo STS

Economico-finanziaria Processi interni Clienti

Commenti

Uno dei pilastri basilari della strategia del gruppo è quello di creare costantemente valore per tutti gli stakeholder. In particolare, data l’attrattività dei tassi di crescita del segmento urbano, risulta necessario investire in quei paesi dove la domanda di sistemi di metropolitana è trainante; infatti, l’elevata potenzialità del segmento potrebbe rappresentare il principale driver di crescita di lungo periodo, vista la sua rapidità di evoluzione.

Il business del segnalamento, caratterizzato da una crescente competizione basata sulla standardizzazione dei prodotti, richiede all’azienda di ridurre i prezzi, ponendo il problema della conservazione della marginalità. In questa prospettiva risulta cruciale anche la ridefinizione del concetto di “vicinanza al cliente” tramite il rispetto dei tempi di consegna dei prodotti, al fine di mantenere competitività recuperando efficienza ed efficacia. Al contempo, nei mercati maturi occidentali l’impresa sta concentrando i suoi sforzi nell’innovazione continua di prodotto, essenziale per mantenere la sua posizione di leadership.

La prospettiva del cliente è essenziale per l’impresa nel porsi al servizio dei loro bisogni attuali e nel monitorare gli eventuali cambiamenti in quelli futuri. Infatti a tal proposito l’impresa è connotata da un’elevata flessibilità dell’offerta, che consente di soddisfare appieno le richieste dei clienti, attraverso value proposition differenziate: soluzioni ad elevato livello tecnologico e ad alto valore aggiunto, o soluzioni standardizzate. Una seconda modalità con cui cerca di aumentare la prossimità al cliente è la minimizzazione del Total Cost of Ownership.

Iniziative

Ansaldo STS, nell’ingresso nei mercati emergenti, deve monitorare attentamente le politiche di dilazioni concesse ai clienti, al fine di non incorrere in problemi di redditività, dovuti alla riduzione del Capital Turnover (che già risulta diminuito nei periodi considerati).Inoltre, è necessario minimizzare il tasso di ritenzione degli utili, coerentemente con le necessità di autofinanziamento, per continuare a creare valore per gli azionisti.

Per affrontare le sfide competitive che si profilano nel settore, Ansaldo STS deve cercare di raggiungere l’efficientamento dei processi operativi, attraverso una riduzione dei costi di gestione interni ed esterni. Questa azione consente inoltre di diminuire il lead time. In aggiunta deve continuare a investire nell’innovazione ongoing, per creare ulteriori competenze distintive, partecipando a Programmi di Ricerca esterni e coinvolgendo nelle iniziative di R&S tutte le aziende del Gruppo.

Occorre in primo luogo attivare dei meccanismi di coordinamento ed integrazione con i clienti, a partire dal momento della definizione del progetto fino alla sua conclusione. In secondo luogo è necessario fornire un servizio di assistenza 24 ore su 24 e 7 giorni su 7, per assicurare un tempestivo intervento in caso di guasto o necessità. Infine, tramite appositi team interfunzionali, devono essere attuate diverse iniziative allo scopo di monitorare costantemente il livello di soddisfazione dei clienti.

BSC Ansaldo STS: commenti e iniziative

S W

O T

Alstom è un gruppo industriale francese che opera in tre grandi settori: treni ed infrastrutture ferroviarie (divisione Transport), centrali di produzione di energia (divisione Power) e trasporto-distribuzione di energia (divisione Grid). Nasce nel 1928, ma è nella sua forma attuale dal 1989; ha sede a Parigi. La divisione Transport opera nella realizzazione di: materiale rotabile, infrastrutture, sistemi di segnalamento e treni ad alta velocità (TGV e AGV). L’obiettivo è la progettazione e la realizzazione di soluzioni complete per una mobilità smart. La divisione ha sviluppato processi standardizzati, condividendo know-how fra le differenti piattaforme di produzione e generando economie di scala. Questo le ha permesso di cogliere interamente il potenziale delle economie in rapida crescita e nel contempo di ridurre la dipendenza dai cicli produttivi locali. Alstom Transport definisce il suo approccio multi-local: cerca di soddisfare il più possibile i bisogni locali e contestualizzati dei suoi clienti nel rispetto delle diverse regolamentazioni nazionali.

S W Negativo impatto sulla reputazione per via di

procedure della CE su pratiche anticoncorrenziali Abbassamento dell’outlook del rating (S&P) in

relazione alla salute finanziaria: possibili impatti sui titoli obbligazionari

Incremento dei prestiti a lungo termine potrebbe ridurre la possibilità di finanziamenti futuri o aumentarne il costo

Significative dimensioni aziendali che consentono espansione in qualsiasi mercato

Elevata integrazione verticale (global fully integrated player)

Forte capacità di standardizzazione dei prodotti ferroviari

R&D concentrata nello sviluppo di renewable energy technologies

OBIETTIVI INDICATORIAumento del fatturato • RONA, EBIT

• ROS• Vendite nette

Creazione di profitto per gli azionisti

• Dividend per Share (DPS)• ROE

Riduzione dei costi di produzione

• MOL• Costi variabili/Fatturato

OBIETTIVI INDICATORISoddisfazione della clientela • Sondaggi di customer

satisfaction• Lifecycle cost

Identificazione, selezione e supporto dei migliori fornitori

• N° di partnership instaurate con i fornitori

• Grado di integrazione con i fornitori (Leading Partners Program)

OBIETTIVI INDICATORICICLO OPERATIVO• Livello della qualità dei

prodotti• Economie di scala

• Tasso di difettosità• N° di incidenti per anno• Volumi di vendita

CICLO INNOVAZIONEInnovazione prodotti

• Spese di R&D• N° di innovazioni

introdotte grazie ai fornitori

• N° di prototipi sviluppati all’anno

CICLO POST-VENDITASupporto al cliente

• Aumento della prossimità al cliente (Services Customer Portal)

• Livello di efficacia delle manutenzioni

OBIETTIVI INDICATORI

Rispetto dell’ambiente • Consumi energetici• Dow Jones

Sustainability Index• Quantità di rifiuti

Sicurezza e salute delle persone

• N° di incidenti gravi sul lavoro

• Welfare enterprise index

OBIETTIVI INDICATORI

Ricerca di soluzioni innovative

• N° di collaborazioni attivate a livello internazionale

• N° di forum effettuati all’anno (Customer Clubs)

Specializzazione e crescita individuale del personale (ad esempio, sviluppo del senso di appartenenza a una grande famiglia)

• N° di programmi di e-learning attivati

• N° di on-job training attivati

• N° di iscritti presso la Alstom University

Balanced Scorecard

Alstom

ECONOMICO-FINANZIARIA

SOSTENIBILITÀ E SICUREZZA

CRESCITA E APPRENDIMENTOCLIENTI

PROCESSI INTERNI

Analisi di soliditàAnsaldo:• Struttura finanziaria = 100% MP• L’indice di copertura delle immobilizzazioni è ampiamente superiore all’unità

durante tutto il periodo; inoltre, come si nota dal primo grafico, vi è un trend positivo. Quest’ultimo è dato dall’aumento dei mezzi propri, dovuto al reinvestimento dell’utile.

• La PFN è negativa, per effetto del modello di business. La società gode di un elevata disponibilità liquida, che le permette di sfruttare possibili occasioni di mercato, soprattutto poiché l’ambiente è altamente competitivo e tecnologico.

Alstom:• Struttura finanziaria = circa 35% debito, 65% MP• Grado di indebitamento oneroso è sempre inferiore all’unità (41% nel 2010,

60% nel 2013).• L’indice di copertura delle immobilizzazioni è sempre inferiore all’unità, segno

che vi è un disallineamento tra le scadenze di finanziamenti e investimenti.• Indice di rimborso ha un trend positivo, ciò significa che la società ha bisogno

di più tempo per ripagare i propri debiti. Come si vede dal grafico, l’indice ha un valore inferiore a 2 anni, quindi non vi sono problemi di solidità, anche se sarà opportuno monitorare il dato nei prossimi anni.

2009 2010 2011 2012 2013

-1.500-1.000-0.5000.0000.5001.0001.5002.0002.500

-0.860

1.1911.689 1.557

1.991

Indice di rimborso - Alstom

2009 2010 2011 2012 20130.000.501.001.502.002.503.003.504.00

2.142.63 2.75

3.17 3.41

0.73 0.66 0.69 0.72 0.72

Indice di copertura Immobilizzazioni (compreso debito)

Ansaldo Alstom

Analisi di liquiditàAnsaldo:• L’acid test, calcolato come rapporto tra attività correnti (al netto del

magazzino) e passività correnti, è inferiore a 1 in tutti e cinque gli anni. Occorre però ricordare che nelle passività correnti rientrano anche gli anticipi da clienti, debiti concettualmente diversi dagli altri: infatti essi verranno “rimborsati” automaticamente dalla produzione e fornitura dei prodotti presenti nel magazzino. Seguendo questo concetto si procede al calcolo dell’acid test eliminando questa posta, ottenendo un valore medio pari a 2 per tutti e cinque gli anni considerati.

• L’indice di disponibilità è sempre superiore all’unità.• L’indice di liquidità del fatturato è leggermente in aumento (dal 10% del

2009 al 15% del 2013), considerando anche che il fatturato è stabile. 2009 2010 2011 2012 2013

0.00000.50001.00001.50002.00002.50003.0000

0.8731 0.8659 0.8484 0.8685 0.9039

1.1236 1.1609 1.1798 1.2026 1.2649

2.51161.9800 1.9585 1.8638 2.1361

Ansaldo

Acid test Indice disp.Acid test modificato

2009 2010 2011 2012 20130.00000.20000.40000.60000.80001.00001.20001.4000

0.5787 0.6083 0.5712 0.5627 0.5577

0.9495 0.9107 0.9178 0.9416 0.9330

1.33121.1575

0.7187 0.7120

1.0274

Alstom

Acid test Indice disp.Acid test modificato

Alstom:• L’acid test, calcolato in modo classico, è sempre inferiore a 1; rispetto

ad Ansaldo è però molto più basso. Procedendo con il calcolo dell’acid test modificato, l’indice supera l’unità ma ha subito un calo vistoso negli anni 2011 e 2012. Ciò è dovuto ad un valore degli anticipi da clienti molto inferiore rispetto agli altri tre anni.

• L’indice di disponibilità è sempre inferiore all’unità. Infatti dall’analisi di solidità si ha una incongruenza tra le scadenze di finanziamenti e investimenti.

• L’indice di liquidità del fatturato è stabile, con un valore medio di circa l’11%.

Analisi di redditività (1)Analisi del ROE:• Entrambe le società registrano un trend negativo dell’indice,

anche se Ansaldo ha sempre un valore superiore a quello di Alstom. Inoltre, mentre la società italiana ha registrato un calo graduale, la concorrente francese ha sofferto un brusco rallentamento nel 2010, seguito da un miglioramento (2011 e 2012) per poi riaccusare un decremento nel 2013. Le motivazioni saranno approfondite nella prossima slide.

• Nella tabella, sono mostrate le incidenze delle varie gestioni, scorrendo il CE a ritroso, quindi dal Reddito Netto al Reddito Operativo:– Ansaldo: si nota che l’unica gestione con un forte impatto sul

reddito netto è quella fiscale, con una aliquota media pari al 32,66%.

– Alstom: gode di una minore imposizione fiscale (aliquota media 19,44%), ma la gestione finanziaria e quella accessoria hanno un impatto importante. In particolare, quello della gestione finanziaria è dovuto all’aumento del debito e dei relativi oneri. All’interno della gestione accessoria vi sono costi che la società definisce di ristrutturazione e costi legati alle acquisizioni del comparto Grid. I costi di ristrutturazione sono necessari per adattare il gruppo (settore Transport e Power) alla minore richiesta di domanda dei paesi sviluppati.

2009 2010 2011 2012 20130.00%5.00%

10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00% 29.12%

24.88%

17.22% 16.13% 14.99%

29.38%

11.80%16.78% 16.03%

11.08%

ROE

Ansaldo AlstomAnsaldo 2009 2010 2011 2012 2013RN 87.800 94.908 73.056 75.696 74.815 Gestione fiscale 29,64% 28,75% 36,67% 33,67% 34,58%Gestione straord. 0,11% 0,09% -0,05% -1,89% 0,01%Gestione finanziaria -0,84% -0,10% -2,30% -3,33% 0,16%Gestione accessoria -8,23% -8,40% -2,41% 1,80% 5,60%RO 114.462 122.870 110.051 110.379 121.349 Alstom 2009 2010 2011 2012 2013RN 1.205.000 490.000 744.000 818.000 566.000 Gestione fiscale 24,07% 21,97% 16,87% 15,15% 19,14%Gestione finanziaria 10,79% 60,00% 36,34% 34,11% 50,84%Gestione accessoria -9,21% -105,50% -31,16% -23,25% -41,27%RO 1.629.000 764.000 1.072.000 1.187.000 1.008.000

Analisi di redditività (2)Analisi RONA: • Nel periodo analizzato, entrambe le società hanno ottenuto un

fatturato stabile, con una variazione media del 2% per Ansaldo e dell’1% Alstom.

• La redditività degli Asset Netti è calata vistosamente per le due società ma, come si può vedere dai due grafici, per effetti opposti:– Ansaldo ha perso redditività a causa della riduzione del CT.

Approfondendo l’analisi si è notato che l’AFN è rimasto pressoché stabile, mentre vi è stato un aumento considerevole del CCNO. Quest’ultimo è dovuto in gran parte all’aumento delle dilazioni concesse ai clienti. Occorre ricordare che essi sono soprattutto enti pubblici che nel periodo considerato hanno dovuto affrontare la crisi del debito pubblico.

– Alstom ha visto erodersi la sua redditività per effetto della riduzione del ROS, dunque della marginalità. Il calo del 2010 risente dei costi di ristrutturazione già evidenziati nella slide precedente.

2009 2010 2011 2012 20130.00%2.00%4.00%6.00%8.00%

10.00%12.00% 10.53% 10.35% 9.32%

8.67% 9.12%

8.29%

3.65%5.38% 5.86% 4.97%

ROS

Ansaldo Alstom

2009 2010 2011 2012 20130.00005.0000

10.000015.000020.000025.000030.000035.0000

28.6032

14.8957

8.3545 7.3409 5.93780.9751 0.8323 0.7374 0.7431 0.7779

Capital Turnover

Ansaldo Alstom

RONA 2009 2010 2011 2012 2013Ansaldo 301,05% 154,15% 77,89% 63,66% 54,13%

Alstom 8,08% 3,04% 3,97% 4,35% 3,87%

Il mercatoCome si vede dal grafico, nel periodo considerato Ansaldo ha ottenuto una performance migliore rispetto ad Alstom, arrivando nel novembre 2014 ad un +66%, contro il +14% del concorrente. Confrontando Ansaldo con l’indice FTSE Star, il segmento dove è quotato, si nota che il mercato ha ottenuto una performance migliore solo da agosto 2013, per poi ricongiungersi con la società genovese a novembre 2014 imitandone la performance.Le due società confrontate sono profondamente diverse dal punto di vista del β:• Ansaldo ha un β = 0,5; è quindi da considerarsi un titolo “difensivo” in

riferimento al rischio di mercato. Gli stessi dati contabili mostrano il mantenimento di una buona performance reddituale, anche in un periodo di forte crisi, soprattutto del debito pubblico.

• Alstom ha un β = 1,35; è quindi un titolo “aggressivo” in riferimento al rischio di mercato. Il gruppo francese ha dunque un andamento amplificato rispetto al mercato.

1/1/0

9

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450.00%

70.00%

90.00%

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130.00%

150.00%

170.00%

190.00%

210.00%

Ansaldo Alstom FTSE Star CAC 40 Ansaldo Settore Alstom

Mkt Cap (mln€) 1.666,22 - 8.930,61

Prezzo 9,16 - 27,76 Rating B+ - B+Beta raw 0,5 0,94 1,35P/E 21,01 23,68 20,18P/BV 2,41 2,09 1,62EPS 0,4 - 1,39

Nella tabella sono riassunti alcuni indicatori di mercato, per le due imprese e per il settore (Transport) in cui opera Ansaldo, reperiti dal sito http://people.stern.nyu.edu/adamodar/. Considerando il P/E ratio di Ansaldo si nota come il mercato sottostimi il valore della società così come quello di Alstom. Considerando il P/BV di Ansaldo, il mercato lo sta prezzando maggiormente rispetto alla media di settore, mentre Alstom sembra sia molto più sottovalutato. Positivo il rating per entrambe.

- 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00 02468

101214161820

Series1

Sviluppo Sostenibile di Ansaldo

G(RONA)G(S)

Ansaldo STS: Analisi della Crescita Sostenibile L’analisi dei dati aziendali (riferiti al 2013) evidenzia che il tasso di crescita del fatturato [G(S)] risulta pari al 2%.Il valore del tasso di crescita sostenibile è invece calcolato come:

G(CI) = r*[RONA+(RONA-i)*(PFN/MP)]*(1-t) = 10,29% RONA RONA-i PFN/MP t r G(CI)54,13

% 54,13% -0,5273 0,3466 0,616 10,29%

Dall’analisi dei dati emerge che il tasso di crescita sostenibile dall’azienda G(CI) è maggiore del tasso di crescita del fatturato G(S). L’ azienda si trova in una vera e propria area di surplus per via del suo non uso della leva finanziaria. Se il rapporto PFN/MP aumentasse fino alla soglia di garanzia 1 e il livello di distribuzione degli utili si incrementasse di qualche punto percentuale, il tasso di crescita crescita si posizionerebbe sulla retta. Si precisa che il tasso di interesse i è approssimabile allo 0 poiché le disponibilità liquide sono tutte versate in conti bancari; per questo motivo il ROE è dato dalla media ponderata della redditività operativa (RONA) e dal tasso di interesse i.

Ansaldo STS Alstom (divisione Transport)Dipendenti 4100 28000

Volumi 1483,6 mln di ordini acquisiti 6,4 mld di ordini acquisiti

Fatturato 1043 mln 5876 mln

Strategia perseguita

Prodotto unico personalizzato di transport solution, difesa della marginalità; efficientamento dei costi (in previsione della futura penetrazione nelle aree calde)

Raggiungimento dei mercati emergenti tramite standardizzazione, economie di scala, politiche di efficientamento

Target Mercati con necessità di rinnovamento delle infrastrutture esistenti

Mercati ad elevato tasso di inurbamento (per esempio Asia Pacifica)

R&C distintive

Leadership tecnologica in settori altamente specializzati

Presenza globale, focus sulla internazionalizzazione e standardizzazione

Borsa Milano Parigi

Grande differenza in termini di dimensioni registrabile tramite il numero di dipendenti, i volumi e il fatturato. Alstom Transport non produce però esclusivamente sistemi di segnalamento e supervisione del traffico ferroviario e metropolitano, essendo impegnata anche nella realizzazione di treni ad alta velocità.

Il modello di business di Ansaldo STS si basa sulle solide competenze acquisite in settori ad alta tecnologia come ATC e driverless e non su processi standardizzati ed economie di scala del comparto ferroviario come Alstom. Ciò comporta un difficile inserimento di Ansaldo STS nelle aree cosiddette calde ad alta concentrazione competitiva (mass transit delle economie emergenti), mentre, grazie alla sua forte immagine di qualità e alla personalizzazione dell’offerta, è protagonista nei mercati dell’Europa Nord-Orientale e del Medio Oriente.

Confronto tra Strategie Corporate

Asia Pacifica

Medio Ori-ente e Africa

Europa

Francia

Nord Amer-ica

America Latina

Arabia Saudita

Europa

Africa

Nord Amer-

ica Asia Pacifica

La grande differenza in termini di volumi (acquisizione ordini) è imputabile principalmente alla diversa dimensione aziendale. Si evince comunque una minore penetrazione di Ansaldo STS nei mercati emergenti ad alta standardizzazione e concentrazione concorrenziale, obiettivo strategico di Alstom. La maggiore selettività del mercato ricercata da Ansaldo STS deriva dal tentativo di difendere anche in futuro la marginalità, realizzando un prodotto-sistema che proponga soluzioni alternative uniche e personalizzate. Tale obiettivo comporta sì la preservazione della marginalità, ma anche un aumento delle dimensioni unitarie degli ordini (metro Riyadh). Alstom cerca invece una ristrutturazione per sganciarsi sempre più dal mercato europeo (pressato dalla crisi del debito) e attua aggressive politiche di efficientamento e di economie di scala per adeguarsi ai nuovi mercati.

Ordini acquisiti per area geografica Ordini acquisiti per area geografica