Agile в производственных компаниях

Agile в производственных

компаниях: миф или реальность?

Насколько вы знакомы с agile?

Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг»

1. 2. 3. 4.

0%

53%

47%

0%

1. Уже давно на «ты»,

я даже обучаю

других

2. Знаю принципы,

читал scrum guide

3. Слышал,

интересуюсь, хочу

узнать больше

4. А что это?

Как Вам кажется, можно ли внедрить agile в производственной компании?


1. 2. 3. 4.

42%

11%

0%

47%

1. Да, конечно

2. Да, но зачем?

3. Да, только в IT

4. Нет

4

Мир становится все более быстрым, для его характеристики даже придумали аббревиатуру VUCA, и это требует изменений от бизнеса

Скорость изменения рынка очень

высока даже в традиционных

отраслях, не менее быстро меняются

потребности клиентов

Сложная корпоративная иерархия не

позволяет быстро разрабатывать

новые продукты/сервисы

Даже простые внутренние проекты

проходят очень сложно, не хватает

открытости, командной работы, иногда

вовлеченности участников команд

Потребности нового поколения

сотрудников в свободе и

самореализации гораздо выше, чем

раньше

Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г.

5

Цель, которая стоит перед современной организацией - быть быстрее рынка в изменениях

ЦЕЛЬ

создать

гибкую организацию,

готовую быстро

перестраиваться

для создания

инновационных решений


Сложные горизонтальные связи

Отсутствие ответственности за результат

Недостаточный фокус на проект

Долгосрочность планирования

6

Что мешает делать проекты быстро?


7

Джефф Сазерленд: «план проекта отстает по срокам в 84% случаев»


8

Ускоряемся при помощи agile

План

по Вехам Детальный план Реализация Сдача

Заказчику

Обратная связь

Подход эффективен при создании стандартного продукта и неизменной внешней среде. В ином случае -растягивание

сроков за счет запаздывания обратной связи и необходимости очень большого объема переделок

Упс!

План

по Вехам

Детальный

план

Подход эффективен при новом продукте и изменчивой внешней среде.

Управляем спринтами: каждый спринт предполагает малый, но полезный результат, который сразу сдается клиенту.

Клиент на каждом шаге вовлечен в процесс. Все виды обратных связей выдаются моментально (внутри спринта и по

завершению спринта). Минимизируются переделки. Подход позволяет в разы сократить сроки

ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

AGILE УПРАВЛЕНИЕ

СПРИНТ СПРИНТ СПРИНТ

Ура!

СПРИНТ

Сд

ач

а

За

ка

зчи

ку

Ре

ал

изац

ия

Дета

ль

ны

й

пл

ан

Пл

ан

по

Вех

ам

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

Работающий продукт на первом этапе важнее исчерпывающей

документации, регламентируем потом и только то, что нужно

Сотрудничество с заказчиком важнее регламентации всех

взаимодействий

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

9

Принципы Agile


МИФ 1.

AGILE РАБОТАЕТ ТОЛЬКО В IT

1986 The New New Product Development Game

Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака изучили

компании, лидирующие на рынке инноваций, и

выделили ряд общих принципов в их работе:

Встроенная

нестабильность

Самоорганизующиеся

команды

Перекрывающиеся фазы

проекта

Постоянное развитие

Тонкий контроль

Распространение знаний в

организации

Топ-менеджмент Fuji-Xerox поставили цель за два года разработать совершенно новый

альтернативный вариант копировальной машины, которая бы стоила в два раза дешевле, но

работала бы также

Разработчики персонального компьютера в IBM были предоставлены сами себе.

Корпоративный центр запрашивал лишь отчет о результатах

3M рекомендовала сотрудникам тратить 15% своего рабочего времени на работу над мечтой.

Honda отправляли часть проектной команды в Европу с задачей «посмотреть, как там вообще

дела»

Honda «1%» успеха создается за счет того, что 99% времени мы ошибаемся»

В Fuji Xerox инженеров вдохновляют «выходить в поля» и собирать информацию напрямую от

клиента

Fuji Xerox сократили время разработки с 38 месяцев до 29 месяцев за счет того, что

приглашали подрядчиков подключаться к проекту на более ранних стадиях (принцип

сашими). В Honda все члены команды подключаются с самых ранних стадий

В Canon разные команды встречались раз в 2-3 месяца, чтобы поделиться друг с другом

информацией об успехах и сложностях проектов

При создании третьего поколения Civic команда проекта Honda должны были забыть все, что

они знали до этого и начать заново

МИФ 2.

AGILE ЭТО МЕТОДОЛОГИЯ

В 2001 году, 17 разработчиков,

которые называли себя «организационными анархистами»

встретились в городе Сноубёрд (Snowbird, Utah) чтобы

поделиться идеями повышения эффективности

13

Agile Manifesto

SCRUM

XP

+100 ASD

FDD

DSDM

ЛЕГКИЕ

ФРЕЙМВОРКИ

AGILE

MANIFESTO


МИФ 3.

AGILE ЭТО ЧЕТКИЙ НАБОР ПРИНЦИПОВ

15

MoreAgile Manifesto


МИФ 4.

ЧЕТКО ВЫПОЛНЯЙТЕ

РЕКОМЕНДОВАННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

И AGILE БУДЕТ ВНЕДРЕН

Scrum — это набор принципов, на которых строится процесс работы

команды, позволяющий в жёстко фиксированные и небольшие по времени

итерации, называемые спринтами (sprints), предоставлять конечному

пользователю продукт с новыми возможностями, для которых определён

наибольший приоритет

17

Что такое Scrum?


18

Роли в Scrum

PRODUCT OWNER - ответственен за достижение

максимальной ценности продукта, который создает команда.

Отвечает за бэклог продукта.

TEAM – самоорганизованная, кроссфункциональная команда

профессионалов, которая каждый спринт создает потенциально

«готовый» продукт. Оптимально состоит из 5-7 человек.

SCRUM MASTER – отвечает за то, чтобы Scrum был понят

всеми участниками и работал. Не является руководителем

команды.


19

Бэклог продукта

Бэклог – приоретизированный перечень

работ, требований к продукту.

Выделяется 2 вида бэклога:

• Бэклог продукта – перечень задач

всего проекта команды

• Бэклог спринта – перечень задач,

необходимых к выполнению в ходе

одного спринта

БЭКЛОГ ПРОДУКТА НИКОГДА НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПОЛНЫМ!


20

Планирование спринта

Из бэклога проекта выбираются

задачи, которые команды

обязуется выполнить

в ходе спринта

Каждая задача бэклога

оценивается по трудоемкости

(выполнение задачи должно

занимать не более 1 дня, в

противном случае она

разбивается на подзадачи)


Участники команды берут на себя обязательства по выполнению задач бэклога

Участники определяют, каким образом будет реализован этот объём работ.

21

Daily/stand-up/ежедневные встречи

Что я сделал с момента

прошлой встречи для того,

чтобы достигнуть Цели

Спринта?

Что я сделаю сегодня для

того, чтобы достичь Цели

Спринта?

Вижу ли я препятствия для

себя или Команды, которые

могли бы затруднить

достижение Цели Спринта?


22

Review

ВНЕШНИЕ

СТЕЙКХОЛДЕРЫ

ВНУТРЕННИЕ

СТЕЙКХОЛДЕРЫ

КОМАНДА

ПРОЕКТА

ДРУГИЕ

Команда демонстрирует результат спринта

всем заинтересованным лицам.


Команда обсуждает, что во время Спринта

прошло гладко и с чем возникли трудности, а

также то, как она с ними справилась

Product Owner обсуждает состояние Бэклога

Продукта. Он делает предположения касательно

возможной даты завершения, принимая во

внимание скорость продвижения к дате

Все участники review могут давать обратную

связь по результатам спринта

23

Retro

ЧТО БЫЛО

ХОРОШЕГО

ЧТО МОЖНО

УЛУЧШИТЬ

ЧТО ДЕЛАЕМ В

СВЯЗИ С ЭТИМ

Члены команды высказывают

своё мнение о прошедшем

спринте. Каждый участник

отвечает на два вопроса:

«Что было сделано хорошо в

прошедшем спринте?»

«Что надо улучшить в

следующем?»

Участники осуществляют

улучшение процесса

разработки (обсуждают

проблемы, фиксируют удачные

решения).


24

Scrum framework


25

Что же такое Agile организации


AGILE ОРГАНИЗАЦИЯ – ЭТО…

Объединение максимально самодостаточных

самоорганизующихся кросс-функциональных команд,…

… которые обладают всеми инструментами, навыками и

полномочиями для удовлетворения определенной потребности

клиента …

… и используют гибкие методы разработки продукта при

максимальной автоматизации внедрения продуктов

26

На практике

Full time работа в одной команде/над

задачей

Частичное вовлечение сотрудника в

проекты

Доверие и делегирование полномочий

и ответственности Все решения – через руководство

Изменения как рутинный процесс

и основа деятельности

Любые изменения происходят через

бюрократизированный процесс

открытия и управления проектами

Кросс-функциональные команды и

трайбы Матричная структура

Разработка MVP и быстрое получение

обратной связи от клиента

Водопадная модель работы и "big bang"

изменения с длительным процессом их

подготовки

Плоская структура

с 2-4 уровнями иерархии

Сложная многоуровневая

иерархическая организация

СТАЛО БЫЛО


27

На каком этапе развития корпоративной культуры должна быть организация для внедрения agile?


КУЛЬТУРА ТВОРЧЕСТВА

КУЛЬТУРА СОГЛАСИЯ

КУЛЬТУРА УСПЕХА

КУЛЬТУРА ПРАВИЛ

КУЛЬТУРА СИЛЫ

КУЛЬТУРА ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

Организация – союз творческих людей

Важны не только результаты, но и способы их достижения

Атмосфера совместного поиска. Много совещаний и

дискуссий для выработки наилучшего решения

Люди соревнуются за лучший результат

Высокая ориентация на успех и результат

Единым правилам подчиняются все. Процессы

регламентированы, организация – единый механизм

Сильная внутренняя конкуренция.

Руководитель – жесткий, авторитарный лидер

Организация построена как «семья»

Сильный лидер опекает свою команду

28

Две роли HR в Agile

Роль 1: внедрение Agile в компании

Изменение орг структуры и распределения полномочий, создание методологии

и обучение, изменение целеполагания и СУЭ, коммуникация, найм…

Роль 2: внедрение Agile в HR

Ускоренная разработка HR-процессов, вовлечение ключевых пользователей,

работа по спринтам и др.


29

Что значит быть Agile для HR


1. Быстро создавать

продукт и работать над

его улучшением

вместе с Заказчиком

2. Создавать MVP

продукт по каждой

задаче

3. Постоянно создавать и

улучшать метрики

4. Ориентироваться на конечного пользователя HR-систем и добиваться высокой

конверсии

5. Постоянно заниматься автоматизацией и улучшением HR-процессов

1

2 2

Подходы к реализации проекта и ключевые результаты для Компании

ЧТО ПОЛУЧИТ КОМПАНИЯ В РЕЗУЛЬТАТЕ ПРОЕКТА

ПРОЕКТ ПО

ЦЕЛЕВОМУ

ПРИВЛЕЧЕНИЮ

КАНДИДАТОВ

ЧЕРЕЗ БЫСТРОЕ

ВНЕДРЕНИЕ

ИНИЦИАТИВ

(AGILE-

МЕТОДОЛОГИЯ)

Фокусировка подбора на наиболее эффективных

(соответствующих целевому профилю) кандидатах

Повышение привлекательности для внешних

кандидатов за счет качественных месседжей и

визуализации

Единый подход во всех каналах трансляции

ценностного предложения

Быстрые результаты по увеличению потока

кандидатов

Максимальное использование бюджета на

увеличение воронки кандидатов

Развитие внутренних компетенций


ПОДХОДЫ

1 ИССЛЕДОВАНИЕ

HR-БРЕНДА И

ФОРМИРОВАНИЕ

ЦЕННОСТНОГО

ПРЕДЛОЖЕНИЯ

РАБОТОДАТЕЛЯ

Преимущества и ограничения подходов к реализации проекта


ПОДХОДЫ ПРЕИМУЩЕСТВА

AGILE -КОМАНДА

ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ

КАНДИДАТОВ

1 ИССЛЕДОВАНИЕ

HR-БРЕНДА И

ФОРМИРОВАНИЕ

ЦЕННОСТНОГО

ПРЕДЛОЖЕНИЯ

РАБОТОДАТЕЛЯ

ОГРАНИЧЕНИЯ

Конкретизированный образ

результата проекта Отсроченный эффект

Фиксированный и заранее

определенный бюджет

проекта

Выбор инструментов на основе

лучших практик, бенчмаркинга

и экспертного мнения, без

пилотирования в условиях

конкретной Компании

Малое вовлечение экспертов

компании в работу над

проектом

Потребность в дополнительном

финансировании реализации

разработанных инициатив

Быстрые результаты Необходимость в гибком

бюджете и процедурах

Возможность апробировать

разнообразные инициативы без

крупных вложений и выбрать

наиболее действенные

Отсутствие точного заранее

определенного образа

результата проекта – только

общая цель

Повышение компетенций

внутренней кросс-

функциональной команды

Необходимость в активном

участии внутренних экспертов в

составе рабочей группы

2

В сегменте высокомаржинальных

продуктов, в котором Заказчик хочет быть

среди лидеров, конкуренты обладают

легким и быстрым доступом к передовым

технологиям

Несколько лет компания находилась в

кризисной ситуации и не имела

возможности серьезных инвестиций в

развитие

Высокая неопределенность на рынке

требует быстрой отдачи от инвестиций и

реформ

Бренд компании скорее выделяет умение

качественно и в срок работать по

продуктам, чем создавать уникальные

инновационные решения

32

Кейс: внедрение agilе на производственном предприятии


Цель проекта:

создать гибкую

организацию, готовую

быстро перестраиваться

для создания

инновационных решений

33

Этапы реформы


1 Диагностика корпоративной культуры (замер ситуации as is)

2 Сессия с топ-командой (определяем принципы реформы, изучаем методологию,

выбираем команды)

3 Обучающая конференция для команд (учимся методологии, формируем

команды, выбираем метрики, формируем образ результата перового спринта)

4 Поддержка команд в процессе реализации реформы

• Супервизия и фасилитация командных встреч

• Коучинг scrum masters

• Описание процессов в контуре работ команд

• Мониторинг работы команд

5 Peer-review работы команд

6 Доработка методологии и закрепление команд как постоянной

формы работы

7 Регламентация результатов реформы (описание

процессов, регламентация ролей, ответственности,

форматов взаимодействия)

Общий срок

реформы – 8

месяцев

34

Шаг 1. Диагностика корпоративной культуры – Agile readiness index


Взаимопомощь

Доверие иерархии

Открытость

изменениям

Поощрение

инициативности

Поддержка

автономии

Факторы для исследования

корпоративной среды

Факторы для исследования людей

Открытость

мышления

Готовность к

обучению

Понимание и

влияние

Драйв

Задача изменений – выделить в бизнесе два направления: «Run»

(Операционное направление) и «Change» (Направление изменений)

Цель такого разделения: защитить основу бизнеса, обеспечивающую базу

для создания инноваций и реформирования отдельных частей

35

Концепция изменений – разделить Run и Change


Направление «Change» Направление «Run»

Регулярный бизнес Компании,

который приносит основной доход

Новые направления,

трансформирующие отдельные

части бизнеса или добавляющие

новую функциональность:

создание продуктов

Поддержка

изменений

Инновации

Выделено 7 команд в следующих областях:

Новые продукты

Повышение операционной эффективности

Часть команд выделены на 100% - не занимаются операционной

деятельностью

Проводится обучение команд принципам agile и scrum

Проводится супервизия стендапов

Проводится коучинг первых лиц

Команда по операционной эффективности за первые 2 спринта выявила

эффект на 14 млн. рублей

Топ-менеджмент отмечает сигналы об изменении корпоративной культуры

36

Текущий статус проекта


Несовпадение ожиданий топов и реальности

Бездумное внедрение принципов scrum в несоответствующей культуре

искажает подход, отравляя дальнейшее знакомство с agile

Внедрение agile требует ясной и прозрачной коммуникации, которая зачастую

невозможна в крупных организациях

Не рассчитывайте двигаться быстро, внедряя быструю и гибкую методологию

Культура, поощряющая дистанцию власти и неопределенность

Конфликт с текущими процессами и регламентами

Конфликт при передаче продуктов от agile команд в операционный бизнес

37

Проблемы при внедрении agile в Компании


38

Спикеры

АНАСТАСИЯ ПОПОВА

Консультант практики

«Agile and customer centricity»

Certified Agile Professional

[email protected]

8 926 229 63 89

ИЛЬЯ ЗАЛЕССКИЙ

Партнер ЭКОПСИ

Лидер практики

«Agile and customer centricity»

[email protected]

8 (926) 020-48-81


mailto:[email protected]




Agile в производственных компаниях

Recruiting & HR

Transcript of Agile в производственных компаниях