Multinational Hotel Group Development and Urbanization: A Study of

Market Entry Mode in the second and third tier Cities of China

ABSTRACT

Urbanization is a global ongoing trend which takes place the most in the second and third tier cities of China. The hotel industry is

one of the main contributors to service industry GDP. Multinational hotel groups (MHG) seem to be attracted to the urbanizing areas.

Surprisingly, government seems to allocate the location for a new hotel and the real estate owners involve MHG in their urban

planning. This study has been set up to investigate whether MHG have learned from previous experiences in their market entry mode

when moving to new locations within countries. Through in depth interviews with 10 experts in the field and 1 tourist perspective

this study investigates the developments of MHG and their market entry mode in the second and third tier cities. The Chongqing-

Chengdu area is the main area of research. In the eyes of Chinese government, this area appears to be the ‘gateway to the developing

areas’. From a market entry mode perspective little could be contributed to the internationalization school of Johansson and Vahlne

(1977). Nevertheless, this study seems to have exposed a dissemblance of what academicians recommend and practitioners deem

best. With help of agency theory and reasoning of transaction cost economics, MHG behavior is analyzed. Due to the briefness of

time no conclusive answers could be presented. The findings of this explorative study shape an extensive agenda for subsequent

research.

Key words: Agency Theory, Multinational Hotel Group, China, Urbanization, Market Entry Mode, TCE

Course Master’s Thesis International Management

Assignment First Draft Master Thesis

Name Stein Bouwmans

Student No. 10980105

Supervisor Dhr. Drs. E. Dirksen

Due date None

Word count (excl. appendices) 17,788

2

STATEMENT OF ORIGINALITY

This document is written by Stein Bouwmans, who declares to take full responsibility for the contents of

this document.

INDEX

Abstract ........................................................................................................................................................... 1

Statement of Originality .................................................................................................................................. 2

Introduction..................................................................................................................................................... 4

Literature Review ............................................................................................................................................ 6

The development of the hotel industry in China .................................................................................... 6

12th Five Year Plan & Hotel Industry ....................................................................................................... 8

Chinese Urbanization & MHG Market Potential ..................................................................................... 8

Market entry modes in the service industry ......................................................................................... 11

State Owned Hotels: Possible Franchisees? ......................................................................................... 18

Influence of MHG Experience on Market Entry Mode ......................................................................... 20

Research Design ............................................................................................................................................ 21

Findings and Discussions ............................................................................................................................... 23

Urbanization .............................................................................................................................................. 23

I. Modernization/Ecological Theory ...................................................................................................... 23

II. Dependency/World Systems Theory ................................................................................................ 25

III. Coalition / Urban Bias Theory .......................................................................................................... 26

Government .............................................................................................................................................. 29

The 12th five year plan of the People’s Republic of China .................................................................... 29

battle against inequality & Kuznets’ Curve ........................................................................................... 32

MHG Developments to Market Entry Mode ............................................................................................. 34

Franchising ............................................................................................................................................ 35

Management Contracts ........................................................................................................................ 37

3

Joint Venture ......................................................................................................................................... 39

Wholly Owned Subsidiary ..................................................................................................................... 40

Opportunities and threats of SOH............................................................................................................. 41

From a Market Entry Mode Perspective ............................................................................................... 41

From a hotelier perspective .................................................................................................................. 43

Market Potential for MHG in the second and third tier cities .................................................................. 43

Intentions of MHG to expand to the second and third tier cities ......................................................... 44

Internationalization school of Johanson & Vahlne ............................................................................... 45

Conclusions, Limitations & Future Research ................................................................................................. 46

References ..................................................................................................................................................... 49

Appendix 1. Interview JV (English) 10-30-2015 ............................................................................................. 55

Appendix 2. Interview AJ (English) 11-11-2015 ............................................................................................. 65

Appendix 3. Interview SY (English) 11-19-2015 ............................................................................................ 75

Appendix 4. Interview TO (Dutch) 11-24-2015 ............................................................................................. 84

Appendix 5. Interview TG (Dutch) 24-11-2015.............................................................................................. 93

Appendix 6. Interview RS (Dutch) 11-25-2015 ............................................................................................ 102

Appendix 7. Interview EP (Dutch) 11-25-2015 ............................................................................................ 115

Appendix 8. Interview AP (English) 11-26-2015 .......................................................................................... 122

Appendix 9. Interview LM (Dutch) 11-26-2015 ........................................................................................... 130

Appendix 10. Interview GN (Dutch) 12-07-2015 ......................................................................................... 138

Appendix 11. Interview PK (English) 12-08-2015 ........................................................................................ 152

4

INTRODUCTION

Market entry mode is widely investigated. However, the majority of the research is done in the

manufacturing industry (Brouthers & Hennart, 2007; Meyer et al., 2009; Pan & Tse, 2000). While the service

industry also contributes a great deal to a nations’ gross domestic product (GDP), it could be dangerous to

assume manufacturing industry findings could be generalized to the service industry. For its value creation

is severely different (Léon-Darder et al., 2011). At the moment developing countries are urbanizing rapidly.

Market entry mode has likely become an even more important topic as urbanization is expected to attract

business (Zhang, 2012). McKinsey Global Institute labeled the global urbanization a mega trend that has

direct impact on how business is done and how societies are shaped (Dobbs et al., 2012). China is one of

the main players in global urbanization. According to the United Nations (2015), China contributed 30% of

global urban population growth in the period of 2000-2010. In order to decrease inequality, Chinese

government is proceeding their plans to develop their second and third tier cities. Most second and third

tier cities in China are located in the Central and West provinces. Urbanization in West and Central China is

actively promoted by the government in their 12th five year plan (Drury, 2010). Besides, it has been

forecasted China will become the number one tourist destination by 2020 (Pine, 2002) which will most likely

attract hotel business. Multinational hotel groups (MHG) relatively contribute the most to hotel industry

GDP in China (Zhang, 2012). Recent developments in China provide the opportunity to zoom in on the

relational influence urbanization has on MHG developments.

First modern urbanization could be seen in 1978, an epoch changing year. The government of

China, under reign of Deng Xiaoping, decided to open their borders and welcome foreign direct investment

(FDI) in special economic zones, located at the Eastern shores. This boomed Chinese economy and caused

a labor migration from the rural areas to the cities (Wang, 2011). Most first tier cities are located in the East

economic zones. At the moment, China is in a transition of a communist towards a socio-economic society.

Although communism has ended, the Chinese Communist Party (CCP) is the only political party and plays a

central role in the majority of developments in China. Recent plans of the government and an overall global

trend of urbanization seems to shift in the favor of the second and third tier cities in Central and West China.

5

What relation does urbanization have on MHG development? How does this MHG development take place?

Is this in line with what is to be expected from existing literature in market entry mode? What is the role of

the government? And, how different are the current market entry modes in the second and third tier cities

in regard to their first market entry modes in China? Johanson & Vahlne’s (1977) school of

internationalization expect multinational enterprises (MNE) to learn from previous experiences when

moving abroad. Is this also the case for MNE expanding within the country? Leading towards the main

question of this study:

How has market entry mode changed considering MHG developments in urbanizing, state-promoted second

and third tier cities in comparison with previous market entry modes in the first tier cities?

Due to the briefness of time and the lack of available resources this paper solely relies on qualitative

data gathered from semi-structured in-depth interviews with 10 experts in the field and one tourist

perspective. According to Leech (2002), semi structured interviews are the better strategy when the

intentions of the study lie between getting insiders’ information and looking to compare answers across

respondents. Through collecting insights from different perspectives, this explorative study contributes to

international management (IM) literature as follows. First, with reasoning of agency theory and transaction

cost theory, this study seeks to increase understanding of MHG development and their market entry mode

when moving West in China. Second, urbanization is a global trend. Yet, the relationship between

urbanization and MHG development is hardly investigated and might be generalizable towards other

developing countries. Third, this paper seeks to contribute to the internationalization school of thought by

Johanson & Vahlne (1977). Although, this study focuses on MNE expansion within countries instead of

between. Have MHG changed their market entry mode due to the experience gained in their years of

operating in the Chinese hotel industry? Finally, the main contribution of this paper is that it shines new

light on existing perspectives and helps create an extensive agenda for further research. It seems there has

been found a gap between researchers who write about market entry mode in China and the MHG who

execute market entry mode in China.

6

The structure of this paper is as follows. First, this paper will start with a literature review which

consists of a brief history of hotel development in China, market entry mode theories, urbanization theories

and the internationalization school of thought. Second, five propositions will arise from the literature

review and will be presented in a conceptualization chart (figure 4.) Third, the design of the research is

discussed. Fourth, a general discussion is provided consisting a summary of all findings. Fifth, this paper will

conclude with a comparison of what was expected and what has been found regarding the research topic.

Finally, the limitations of this study and an extend list of future research suggestions will be presented.

LITERATURE REVIEW

The literature review will start with a small history of the hotel industry in China and the role

government plays in it. Then, global urbanization and the current developments in West China will be

discussed. The literature review ends with market entry mode theories, the internationalization school of

thought and recommendations considering state owned hotels (SOH). From these topics propositions of

this study will be presented in figure 4 (p. 18).

THE DEVELOPMENT OF THE HOTEL INDUSTRY IN CHINA

The hospitality industry was one of the first industries to respond to China’s Open Economy Policy.

Ever since Deng Xiaoping opened China’s borders in 1978, China is in the midst of a transition from a

planned economy to a socialist market economy (Gross et al., 2013). To present a clear picture of hotel

industry development in China, a brief explanation will follow next illustrating what hotel business looked

like before 1978. According to Mak (2008), ‘receiving-style hotels’ were built to receive visiting leaders of

the CCP. This occurred in the 1950’s, just after the establishment of the People’s Republic of China. The

receiving hotels were meant to house government officials of the CCP as well as for communist foreign

government officials. In contrast to hotels nowadays, the receiving-style hotels were heavily guarded and

the architecture aligned with military demands. Pine (2002) describes the amount of hotels at the time

were insufficient to receive the sudden increase in demand. In 1982, the first international hotel joint

venture occurred and a rapid expansion followed in the 1990’s and 2000’s (Gross et al., 2013; Mak, 2008;

Law et al., 2014). This rapid expansion was subsidized with an estimated $1.25billion government

7

investment into its hotel industry. The open door policy, the restructuring of the hotel industry and

government investments have led to major expansion of hotel presence. (Pine, 2002).

Zhang et al. (2012) have put the expansion of MHG in a graph. A decline after the year of 2000

shows that a lot of MHG have failed to sustain in the Chinese market (figure 1). They argue that at that point

the hotel market began to saturate and occupancy rates were starting to decrease due to an oversupply of

hotel rooms. The occupancy rate is measured by dividing the average sold rooms by the total rooms

available (O’Fallen & Rutherford, 2011). A decrease in occupancy may lead to a decrease in profits or might

even result in loss. This might be one of the causes of a decrease in MHG presence after the year 2000. Goh

et al. (2013) do not agree with Zhang et al.’s findings. According to them there is plenty of room for growth.

For example, the US has 20 available hotel rooms per 1.000 capita. Whereas, China only has 4. In their logic,

Chinese hotel industry may quintuple. However, they still expect the MHG to decline. Unless, they change

their business model. Due to an increase of domestic tourism (Pine, 2002; Dobbs et al., 2012), it is expected

that the demand for mid-low segment hotels, e.g. two to three star hotels will increase. The majority of

MHG hotels is four to five star quality. According to Goh et al. (2013), there will occur a consolidation on

the high end scale (Goh et al, 2013). They expect the luxury segment to decline. Furthermore, Pine (2002)

argues that the Chinese hotel industry is suffering an imbalanced distribution. Some areas are oversupplied

while others are undersupplied. Zhang et al. (2012) findings of an increasing trend of MHG in West China

8

predict the latter. This could be due to government’s urban planning in these areas as they wrote of

improvements in the Central and West provinces in the 12th five year plan (Drury, 2010).

12TH FIVE YEAR PLAN & HOTEL INDUSTRY

After the economic reformation in 1978, Deng Xiao Peng continued to govern through Mao

Zedong’s initiated five year plans. These plans roughly draw government plans for the following semi

decade. Regarding the present study, the focus of the government in the 12th five year plan is to increase

the sustainability of the developed first-tier cities and proceed with the development of the second-tier and

third-tier cities land inwards (KPMG report, 2011). According to Zhang & Bao (2015), government focusses

on this matter in order to suppress the rising inequality within China. In order to understand government’s

actions they use the theory of Kruznets’ curve. According to Kruznets (1955), urbanization leads to

inequality at first but later contributes to more equality when the pace of urbanization rises. Inequality

within and between provinces is considered to be a threat to Chinese values of harmony and unity (Drury,

2010). Major urbanization investments like the Rise of Central China Plan and the Great Western

Development Campaign has to provide opportunities for mainland habitants and raise equality. Goh et al.

(2013) expect government to continue shaping the market. As government focuses on the development of

Central and Western China, it is expected this attention attracts FDI. Therefore, it is expected that MHG

presence will increase in these areas (Alon & Herbert, 2009).

Proposition 1: Government has direct positive influence on MHG development and urbanization in the

second and third tier cities of China.

CHINESE URBANIZATION & MHG MARKET POTENTIAL

China’s urban population increased from 170 million in 1978 to 670 million in 2010. The urban

proportion rose from 18% to 50% within the same period (Quan et al., 2015). According to the United

Nations’ department of economic and social affairs (2015), 56% of Chinese population lives in urban areas

today. Over 30% of global urban population growth in the period of 2000-2010 was realized in China. Wang

(2011) made a couple of predictions regarding China’s urbanization. He expects 59.7% urbanization in 2020

and after an average annual increase of 0.8% it should be 67.7% in 2030. Urban population in megacities

9

will double as potential megacities will grow rapidly. According to McKinsey Global Institute, a city becomes

a megacity when a population of 10 million is exceeded (Dobbs et al., 2012). The first new megacities are

expected to emerge in the West and Central parts of China (Wang, 2011; Dobbs et al. 2012). The twelfth

five year plan and KPMG research both confirm the urban planning and realization of Wang’s prediction.

Urbanization has been developing since the 19th century and is illustrated as a remarkable social

phenomenon. It is even expected to transform the spatial and social configurations of human societies

(Brenner & Keil, 2011). However, this is hardly researched within the hotel industry.

Due to CCP’s focus on promoting urbanization and industrial developments, the business

environment shifted in favor of Central and West China. The business environment, consisting of the

political, economic, legal, social and cultural environment of the host country, has been shown to be an

important driver in MHG location choice. Other main indicators are market demand, market size, economic

factors and mega events (Zhang et al., 2012). It appears, business attracts business as Zhang et al. (2012)

relate an increase of economic activities to an increase of MHG presence and hotel industry in general. One

could say urbanization’s positive effect on economic activities fuels MHG development. Since urbanization

is actively promoted by the government, one could relate these political influences on MHG development

are in line with parts of an early urbanization theory of Kasarda & Crenshaw (1991). In their research

considering urbanization in developing countries they separate three theories in urbanization. The first is

modernization/ecological theory which links current urbanization directly towards current state of

modernization. Due to technological breakthrough and innovation a society is capable of becoming urban.

In line with this theory application of technology is the prime engine to social change. In western countries

this change emerged gradually during the Industrial Age. Technological innovations were limited in China

due to communist restrictions during the reign of Mao Zedong. Only after 1978, when foreign FDI brought

modernizing technology, urbanization began to sprout. Its exponential growth lead to a rapid urbanization

pace of unknown size and speed (Chen et al., 2010). The second theory in urbanization is the dependency/

world systems theory which lies its emphasis on the capitalist world system. According to this theory, the

capital world system is the prime driver of social change. Capital-intensive foreign manufacturing and the

economic boom brought forth by MNE boosts the attractiveness and development of cities. The third

10

theory of Kasarda & Crenshaw (1991) is the distributive coalitions/urban bias theory. This theory recognized

the power that social and economic elites wield. Although, it matters most to what degree these elites

capture and hold political machinery. Chinese government contributes greatly to its urban planning. In their

most recent five year plan they want to maintain and increase the developments in West China (Drury,

2010). Kasarda & Crenshaw’s theories are useful to this research as it provides tools to dissect urbanization.

It gives insights towards the potential drivers of urbanization, which provides a certain understanding. This

could be useful in order to understand what particular aspect MHG might react to. Wang (2011) recognized

3 distinct phases in Chinese urbanization after the earlier mentioned revolution in 1949. It was in the second

phase that urbanization started to blossom. This was due to the open door policy in 1978 which welcomed

the capital-intensive foreign manufacturing through opening its borders. The open door policy was a direct

invitation towards MNE to enter China’s large potential market.

Zhang et al. (2013) are one of the few who studied the relationship between urbanization and the

hotel business in China. There is a consensus that urbanization has a positive effect on service industry

growth (Zhang et al., 2013; Kasarda & Crenshaw, 1991). Also, they found a positive relationship between

city development and GDP per capita. McKinsey Global Institute expects the emerging 440, to contribute

47% of global GDP growth between 2010 and 2025. 242, of all cities in the Emerging 440, are located in

mainland China. They discuss this most likely will have direct effect on the rising middle class (Dobbs et al.,

2012). In addition, this highly contributes to the market potential of the area. Furthermore, urbanization is

associated with higher wages and leads to an increase of domestic tourism expenditure. This calls for an

increase of service industry development due to increased demand from leisure guests. On the other hand,

urbanization invites more business which leads to an increase of business guests as well. Both should have

a positive relationship with hotel development (Zhang et al., 2012). It is expected that the second and third

tier cities witness MHG expansion because of the rapid urbanization and city developments.

Proposition 2: Urbanization in the second and third tier cities leads to an increase of MHG development.

11

MARKET ENTRY MODES IN THE SERVICE INDUSTRY

So, the CCP has major plans for industrial development of the second and third tier cities in Central

and West China. And it is expected that MHG see potential market in these areas (Zhang, 2012). What leaves

the question: How do MHG tap in to these markets? What is their mode of entry? In order to find the

answer to the question: ‘What organizational mode is best?’ market entry mode literature uses agency

theory and transactional mode theory to explain their reasoning. First, In order to secure a better

understanding of MNE behavior, this section will start with a brief explanation of why MNE might move in

the first place.

Firm Specific Advantages (FSA) – Country Specific Advantages (CSA)

According to Rugman & Verbeke (2003) MNE move abroad in order to exploit the market potential

of the area they are wanting to enter. Every MNE has certain characteristics that contribute towards the

value creation of the firm. They are either tangible, e.g. production, logistics, assets, or intangible, e.g.

knowledge, talent, skills. These characteristics are defined as firm specific advantages (FSA). The area a MNE

starts its business will be exploited when value is created through using the FSA. It might be the case the

domestic market saturates while the MNE still intends to grow. The MNE will be driven to locate other areas

to operate its business. A thorough market study analyzing the country specific advantages (CSA) of the

potential areas should provide a set of options for the MNE to expand its business. Chen & Dimou (2005)

rather use the term location specific advantages (LSA) as they believe true MNE do not have a home country

and therefore using the word ‘country’ is inappropriate. In this study the term LSA will also be used as the

focus lies on a particular area in China, rather than the whole country. Depending on the MNE goals a

location will be chosen. It could be the area has high market potential for product sales or other strategic

reasons, like logistic infrastructure improvement (Cantwell et al., 2010) relationship building (Leung et al.,

1995), learn from other MNE that are already present (Mariotti et al., 2010 or for the reason to arrive first

(Lieberman & Montgomery, 1988). Although moving in first could get risky. First mover advantages might

be of great value for MNE . For they are the first to exploit the market, they are able to dominate the market

early. In addition, the consumer can get used to their product and brand before late movers arrive.

12

Agency Theory

Eisenhardt (1989) suggests agency theory could be used to describe the relationship between a

delegating party and a contracted performing party. In addition, Shane (1996) considers agency theory to

explain how opportunism is dealt with in companies. Agency theory depicts how owners develop

mechanisms to make sure employees act in accordance to their goals. Since ownership and management

have gotten separated the relevance of this theory has grown. As organizations need to take care of a

growing amount of stakeholders it has become a growing challenge to make sure all interests are more or

less aligned. If this is not the case, their might grow room for opportunism. Opportunism takes place when

managers put more effort in satisfying personal interests rather than the interests of the owners,

shareholder or common good of the firm. In pursuit of personal interest it might be the case owners and

managers have a different perspective of risk taking. In general, managers have zero to few personal assets

in the firm and therefore are more willing to take risk. According to Brickley & Dark (1987) this could be

both an advantage and a disadvantage depending on the context. According to Jensen & Meckling (1976),

entrepreneurs face two problems when dealing with uncertainties: moral hazard and adverse selection.

Moral hazard exists when an entrepreneur is not able to evaluate whether an employee is working with

maximum efficiency or is shirking. For employees are paid with a fixed amount a month, it might be that

they work just enough to get paid. Such incentive system does not encourage employees to make an extra

effort (Brickley & Dark, 1987). Adverse selection exists when employees misrepresent their true abilities.

Therefore, it might be employees say they are capable of the required competences. Yet, they have no idea

how to operate efficiently. As a result, a person might receive the responsibilities while not being capable

of handling them. This is a disadvantage for the owner. According to (Lu & Baemish, 2004) profitability and

growth of a firm have an S-curve. At first, it grows exponentially. Then growth diminishes and ultimately

profitability will decline. For the monitoring costs of the firm outweigh the benefits of becoming bigger.

When a MNE expands its business abroad it needs to consider how it does so. There are numerous variables

to deal with, like assessing the abilities of foreign employees (adverse selection), and monitoring their

performance (moral hazards). To summarize, the main concept of agency theory is addressing relationships

13

that mirror the basic agency structure of a principal and an agent who are engaged in cooperative behavior,

but have differing goals and differing attitudes towards risk.

Transaction cost theory

Transaction cost theory is often used to explain market entry mode choice (Chen & Dimou, 2005;

León-Darder et al. 2011). The transaction cost theory analyses the mode that comes with the least cost

associated with tapping in to a new market, the transaction. Contractor & Kundu (1998) refer to this aspect

when they explain the choice of organizational mode is the outcome which minimizes transaction cost for

the particular company. The cost could be both actual as expected, tangible and intangible.

The reason why MNE expand abroad is because they expect their firm specific assets (FSA) to

exploit the country specific assets (CSA) of the unknown market (Rugman & Verbeke, 1992). Next to the

financial costs that come with moving abroad there could be other costs involved as well. When MNE

operate in distant markets, the domestic enterprise learns from them by observing and experiencing their

product. Some FSA could be copied by their competitors and that is a risk. Risk is also taken in to account

in the cost benefit consideration. When MNE learn from one another, knowledge spillovers take place

(Mariotti et al., 2010). Especially, in franchising and joint ventures there is a high possibility of knowledge

spillover. This could be either intentionally or unintentionally. In exchange for this knowledge spillover

domestic firms provide quick access to resources and other country specific assets MNE are looking to

exploit. However, when knowledge spillovers are unequally distributed, this may contribute to perceptions

of “free riding” (Contractor & Kundu, 1998). This adds towards the negative transactional costs. When

choosing a market entry mode the transaction cost theory sums all the possible costs of the transaction and

outweighs them with the expected gains. The expected gains can be measured in financial gains, as in

expected revenue or market potential. Also, intangibles are to gain, like knowledge of the industrial

environment, both economic and legal in sense. The costs are high when the environmental uncertainty is

high. Léon-Darder et al. (2011) define environmental uncertainty as the inability of an organization to

predict future events. It often comes forth from the dynamic nature of economic and political conditions in

the host country and the lack of knowledge of the foreign norms and values. Also known as the liabilities of

14

foreignness (Goshal & Bartlett, 1990; Lu & Baemish, 2004). In order to measure such uncertainty market

potential, country risk and cultural distance are often used. In the eyes of Ghemawat (2001), differences in

religion, language, social norms and values are all capable of creating distance between two countries.

Léon-Darder et al. (2011), found that the higher the cultural distance the more likely hotel chains would

choose for full control modes of entry in order to protect brand quality. This is contradicting towards the

results of Pan & Tse (2000). They associate a high cultural distance with an increased risk. As full control

modes of entry are usually accompanied with high asset investments, e.g. real estate, Pan & Tse (2000)

have found MNE to avoid this high risk when entering the Chinese market. Furthermore, Léon-Darder et al.

(2011) hypothesized that the higher the market potential, the more likely MHG engage in non-equity modes

of entry. As a high market potential comes with a fierce competition in the industry, it is expected that MHG

choose less expensive modes of entry to increase their presence and flexibility. Yet, non-equity modes of

entry are partly dependent on the qualities and performance of the indigenous firms. Non-equity modes of

entry also make the MHG vulnerable to mutual knowledge spillovers (Mariotti et al. 2010). Still, Kivela &

Leung (2005) argue this knowledge spillover is necessary for MHG to successfully exploit the Chinese

market. This knowledge spillover contributes to the positive gains in the transaction cost consideration.

Other researchers recommend non-equity modes in China as well (Heung et al., 2008; Mak, 2008). They

expect indigenous hotels, especially SOH, might benefit from collaborating with MHG, suggesting a mutual

dependency. This will be further elaborated in a later section.

Market Entry Mode Theories

In international business market entry mode is widely investigated (Kogut, 1991; Gubbi et al., 2010;

Brouthers & Hennart, 2007). Yet, the main focus in international business lies on the manufacturing

industries and there are still many opportunities to investigate within the service industry. Pan & Tse (2000)

presented a hierarchical model of choice of entry modes. They created this model by analyzing over 10,000

market entries in China.

15

Figure 2: Pan & Tse (2000), The hierarchical model of market entry mode, Journal of International Business Studies, vol. 31,

no.4, p. 538

They argue that managers follow a certain path in order to come up with a market entry mode

strategy. First they decide whether they want to enter with equity or non-equity mode. According to Pan &

Tse (2000), managers have a hierarchical pattern in their decision making. For they have limited analytical

capacity due to several constraints. Eisenhardt & Zbaracki (1992) explain this limited analytical capacity with

bounded rationality. There is either a constraint in time or constraint in knowledge present. In their paper

they address that decision making is circular and rational. Actors enter decision situations with known

objectives from previous experiences. By adding new information and analysis they formulate their

decisions. Along the way they might find additional variables that could alter the previous steps. Therefore,

decision making is circular. However, it is impossible to analyze all available variables that influence the

possible outcome. So, it is expected managers face bounded rationality. This follows the logic of Pan & Tse

(2000). To optimally use the time available, they follow a hierarchical process, which is drawn in figure 2. In

this matter they do not have to consider all possible market entry modes but they choose whether they

want to enter with equity or without. Their model might be useful in order to explain MNE behavior.

16

Market entry mode is one of the most critical decisions for international strategy success

(Brouthers & Hennart, 2007). Depending on the market entry mode it could be negative consequences, due

to a bad strategic decision making, are hard to manage. León-Darder et al. (2011) acknowledge a wide range

of possible modes of market entry each of them consists of different degrees of ownership and control.

Control is defined as the ability of the firm to influence the various management systems of the organization

in order to create competitive advantage and increase the return of FSA. The level of control is highest in

the case of wholly owned subsidiary (WOS) and lowest in the case of franchising. When considering the

control span in a joint venture it depends on how control is distributed among the various partners and

how many are involved. So, one could say the level of control will fall somewhere between franchising and

WOS (Sánchez & Pla Barber, 2006; León-Darder et al., 2011). In the hotel industry this control can be

exercised in the following four aspects. First, the daily operation of the hotel. Second, the physical assets,

like China ware, cutlery, glassware, the building, interior and so forth. Third, the organizational routines and

the tacit elements of the company, tactical management. Fourth, the codified assets, like the brand or the

reservation system. How the responsibility of the assets above is distributed depends on the market entry

mode. According to Contractor and Kundu (1998), the options above can be categorized in three groups.

The first are forms that entail direct investment with a degree of total control, acquisitions, mergers and

other WOS. The second are forms that entail direct investment with a degree of shared control through

joint ventures. The third are forms that do not involve capital contribution, like franchising and

management contracts. As the hotel industry has no export, this is one of the few non-equity modes of

entry there exist in the service industry. Management contract are characterizing market entry mode of the

hotel industry in particular. As the capital intensive ownership, like real estate can be separated from the

knowledge based ownership, or managerial expertise elements (Contractor & Kundu, 1998). WOS keep

control on all the aspects of the hotel. A joint venture shares and distributes its control amongst its

stakeholders. In management contracts, chains are responsible for all hotel operations.

17

Figure 3: Market Entry Modes visualized. Contractor & Kundu (1998), Modal Choice in a World of Alliances

China is a developing country. Therefore, it is expected MHG would use a non-equity market mode

of entry in order to avoid the additional risk (Chen & Dimou, 2005). From a transaction cost perspective,

the additional risk that comes along with cultural distance needs to be taken in to account. In line with the

findings of Pan & Tse (2001), this study also expects MHG to avoid risk as such.

Proposition 3: In order to avoid risk, MHG choose non-equity mode of entry over equity mode of entry.

With the above proposition it is stated MHG are not expected to use equity mode of entry due to

risk avoidance. MNE are not flexible when they enter a new market with a WOS (Pan & Tse, 2000). Although,

one of the benefits is there might be less stakeholders to take in to account. The MNE cannot share the risk,

but on the other hand it only has to pursue its own agenda. From this perspective, non-equity market entry

mode might be risky for the success of its operation. For the MNE is forced to collaborate with culturally

distant entities. Still, from a transaction cost point of view, this study expects to find results in favor of non-

equity market entry mode as the expected costs of equity market entry mode do not outweigh the expected

benefits. For being able to withdraw a volatile market, since no equity is involved, is expected to be of

higher value for the MHG.

Mak (2008) adds another aspect towards the distribution of management and control,

government. The majority of hotels in China are state-owned hotels (SOH) (Zhang, 2012; Mak, 2008). In

addition, Pine (2002) mentions international hotels with a foreign general manager used to have a shadow

general manager, who was one of the CCP members. Whether this is still the case might be an interesting

18

topic for future research. Nonetheless, these characteristics distinguish the Chinese hotel industry

environment.

STATE OWNED HOTELS: POSSIBLE FRANCHISEES?

Although, China is no longer a communist country, government still has major influence on both

macro and micro level (Mak, 2008; Heung et al., 2008). In the 2000’s SOH, in general, have poor economic

performances and small increase of productivity in comparison to the non-state enterprises (Mak, 2008).

He explains the malfunctioning of state-owned hotels is due to a range of intertwined elements rather than

one specific reason. He explains the elements using two schools of thought: ownership focused and market

focused. The ownership focused school of thought criticizes SOH to have an unclear government structure.

The general manager is the center of power within the state-owned hotel. At the same time the CCP

functions as the core. So, in a sense, the firm has two bosses. This gives issues within the firm governance

and leads to inefficiencies in the decision making process. In addition, this structure adds monitoring and

coordination costs. Surprisingly, Pine (2002) mentions a government official shadows foreign general

managers. If this is the case, MHG should have suffered from this inefficient governing structure as well.

According to Mak (2008), most of the time government supervision is insufficient. This leaves gaps for

general managers to behave opportunistically. Insufficient monitoring could allow moral hazards, where

managers pursue their own private interests at the expense of the owner (Shane, 1996).

The second school of thought is market focused. According to followers of the market school the

faults do not lie within the separation of ownership and management. For they see these agency problems

also occurring within private owned companies. Lack of a competitive market environment is causing state-

owned enterprises inefficiency. Price distortion, soft budget constraints, high monitoring costs are

generated by an immature market. Heung et al. (2008) discuss general managers of SOH are not free to

change their jobs as they are appointed by the government. It is perceived as disrespectful and they might

‘lose face’. Losing face, or mingtze, is a serious threat to Chinese. It means you lose your social status in the

community (Davies et al., 1995). In contrast to economic reason, this system does not support finding the

best man for the job. In addition, it has been found the majority of managers still see the hotel as a reception

19

point for government related guests, rather than a commercial entity that needs to ensure return on

investment (Heung et al., 2008). A combination of both schools of thought might explain the inefficiency of

state-owned hotels best. In addition, Zhang et al. (2012) pictured the ratio of MHG revenue with total hotel

revenue in China as follows.

Figure 4: The ratio of MHG hotels to total hotel numbers and revenues 1989-2008

Figure 4 shows that although the ratio of MHG properties to total hotel industry is diminishing,

MHG performance is relatively far bigger. For example in 2005, total MHG presence was just 5% of the total

hotel industry. Yet, they contributed more than 20% of hotel industry revenue. While one could observe

the relative MHG decline, their revenue contribution counts for at least triple their presence. This means

MHG hotels perform better than independent and state-owned hotels (Zhang et al., 2012). As a possible

solution for the less functioning SOH, existing literature provides recommendations to SOH to offer

themselves as possible franchisees to the MHG (Pine, 2002; Heung et al., 2008; Mak, 2008, Xiao et al. 2008).

SOH could learn from the training and guidance MHG offer in a franchise agreement and MHG are able to

rapidly expand in the huge potential market with help from local partners. The fact that SOH have direct

ties with the government might be a valuable asset towards the collaboration as it could reduce MHG risk

(Alon & Herbert, 2009)

20

Proposition 4: In order to learn from foreign expertise and avoid bad performance, state-owned hotels

offer their enterprises as possible franchisees.

INFLUENCE OF MHG EXPERIENCE ON MARKET ENTRY MODE

This study seeks to analyze MHG behavior in a relatively new business area emerging within the

Chinese market. Urbanization is a global mega trend (Dobbs et al., 2012). Thus, on short term, one could

expect other business areas to emerge within countries as well. Chen & Dimou (2005) speak of location

specific advantages (LSA) rather than CSA as they discuss true MNE do not have a home country. Others

use the term LSA as well as they discuss within country location can differ significantly from one another

(Laamanen et al., 2012). This provides the opportunity to contribute towards the internationalization school

of thought from a within country perspective, rather than a between country perspective. According to

Johanson & Vahlne (1977) MNE are expected to learn from previous experiences and might change future

actions due to experiences in the past. In line of their thought, this study expects to find similar behavior.

An expected answer to the main question of this research is presented in the following proposition.

Proposition 5: MHG market entry mode in the second and third tier cities of China has changed due to

learning experiences from the MHG development in the first tier cities of China.

21

Figure 5: Conceptualizing summary of this studies’ propositions.

RESEARCH DESIGN

In this case quantitative Chinese data is near impossible to reach nor read for an Amsterdam

student. Therefore, this study solely relies on qualitative research methods. This research is a multiple case

study where 11 respondents have been reached, representing at least 8 MHG operating in the Chongqing-

Chengdu area. The Chongqing-Chengdu area is located in the mid-west of China and is said to be the

doorway to further developments in the West (Drury, 2010). In this line of thought, it is expected that

different West Chinese cities will follow the development process which this area experienced. Using a

holistic case as the unit of analysis there has been paid attention to the market entry mode of the MHG,

involving all their brands. The cases do not consist of multiple levels or components and therefore cannot

be labeled as embedded (Yin, 1989). The sampling rationale is critical as there has been selected a small

number of cases. Due to time constraints, it was not possible to reach all decision makers and influencers

22

in the field to reflect strategic management of all MHG exploiting the Chinese market. Nor, was it possible

to reach sufficient researchers and experts in order to provide conclusive arguments which could reflect a

thorough examination of the field. Yet, by selecting all different kind of respondents representing different

MHG, a broad overview of all possible market entry modes with their pros and cons will be a contribution

for IM literature. Furthermore, this varied sample contributes to provide different kinds of inputs from both

private as public listen companies. To visualize, these pieces of inputs might be considered as puzzle pieces

which ultimately, at the end of this study, form an incomplete picture of MHG development in West China.

This incompleteness provides an extend agenda for further research suggestions. Thus, this explorative

study cleared the road to direct future research. Secondary data from existing literature and open

databases in China will structure this paper. Primary data will be gathered from in depth semi-structured

interviews with practitioners, decision-makers and experts in the field working at in total 8 different MHG.

To leave some room for flexibility, it is requested to use a semi-structured interview (Saunders & Lewis,

2012). In addition, Leech et al. (2002) recommend semi-structured when the intentions of the study lie

between getting insiders’ information and looking to compare answers across respondents. The results

from these interviews should shine more light on the motives of market entry choice. The interviewees

have been reached through snowball sampling from contacts at the Maastricht Hotel Management School.

Baarda (2010) expects a higher willingness to participate, due to a social obligation or urge that stems from

a shared history, mutual contacts or a combination of both. Although, snowball sampling is highly time

consuming and might generate one sided information, it has been found effective when needing to select

people from an exclusive group or niche (Biernacki & Waldorf, 1981). Due to the briefness of time a large

sample of the population could not have been reached. Yet, the ones that did contribute to this study

provided valuable insight information presenting most information necessary to picture the relational MHG

model drawn from the propositions. Most respondents are senior experts representing different

departments, who contribute or have contributed to MHG strategic management. No conclusive results

shall be presented in this study, for the sample is too small. Increasing the current sample would increase

the reliability of the results. Considering the current sample this study will solely provide an indication of

current and future developments and will provide an extensive agenda for further research.

23

FINDINGS AND DISCUSSIONS

Based on the answers given during the interviews an image will be drawn from the collected puzzle

pieces, hoping it will provide a clearer image of MHG developments moving West in China. The findings are

organized with help of the conceptualization model (figure 4). The relations from left to right will provide

the structure on which this section is based leading to the following topics: urbanization, government, MHG

developments to market entry mode, SOH and market potential of second and third tier cities. Within

topics, existing literature will guide the interview results in an attempt to answer the research questions.

Urbanization

As shown in the conceptualization of the research question, the first relation is urbanization and

MHG development. Urbanization is a global ongoing trend. Thus, what is happening in West-China at the

moment may not be unique. This makes it the more interesting to investigate, as it might point a direction

towards a systematic approach. And therefore may be generalizable towards future developments in less

urbanized areas. To structure the results the urbanization theories of Kasarda & Crenshaw (1991) will be

used. According to them, there are three theories regarding urbanization and they all contribute towards

Chinese urbanization in its own way. Although, only one respondent was familiar with the theories, all

responses could be easily linked towards one or more of the theories. The theories of Kasarda & Crenshaw

help explain certain drivers of urbanization. This could make it easier to understand MHG behavior.

I. MODERNIZATION/ECOLOGICAL THEORY

First, modernization/ecological theory. This theory is explaining urbanization as a cause of

industrial revolution. The revolutionary way of producing lead to a certain demand for labor as it requires

a centralized way of working. As before, small production were scattered throughout the region,

manufacturers and factories nowadays increasingly require to work from a more central point. As can be

seen in the early 80’s, when economic zones were created in East China. Other innovational breakthroughs

increase urban pull factors as well (Kasarda & Crenshaw, 1991). All respondents on strategic managerial

level emphasized infrastructure to be an important requirement before considering to enter the market.

24

This confirms Dobbs et al.’s (2013) statement about possible growth barriers due to a lack of infrastructure

investments. Infrastructure plays a big part in urban planning and has been found important for numerous

reasons. According to the interviewees, reachability is of high importance in the tourism industry. This goes

for both leisure as business guests. As a tourist in China there is lots you can see and a limited time to spend.

So, if it takes too much time to reach a certain area, they might skip it. Same goes for business. If an area is

hard to reach it either must be a specialized industrial area, e.g. the mines in Inner Mongolia, or there is,

relatively speaking, hardly any business. Not surprisingly, this is in line with the transaction cost economics,

if the expected costs of an action do not outweigh the expected benefits, the action shall not be performed

and alternatives will be chosen (Rugman et al., 2011). In an interview not only the guest perspective was

shown, but also the perspective of the MHG. Although, the MHG he works for is present in West China. The

majority of future openings in the pipeline is on the east coast. ‘How much resources can we allocate

towards a certain area? he questions. How are we able to monitor our West-Chinese hotels when the

majority of our projects is in the East?’ The less reachable the area, the higher the monitoring cost. Similarly,

the more scattered the different hotels in a MHG portfolio, the higher the monitoring costs. This rational

decision making is not in favor to the second and third tier cities in China. From an agency theory

perspective, HQ might have the desire to monitor its subsidiaries in order to decrease moral hazard. They

might intend to keep them all aligned and in compliance with the MHG terms and conditions. Whenever

the monitoring costs outweigh the market potential, this market shall not be entered (Chen & Dimou, 2005).

So, infrastructure could be one of the drivers for urbanization and a pull factor for MHG

development as long as it increases the reachability and reduces the monitoring cost. In developed

countries it is hard to upgrade existing infrastructure to the level of knowledge there is today. For example,

where in several Western Europe countries the train rails exist for many years. The quality is less compared

to many Asian rail infrastructure. For they blossomed later in time. A respondent mentioned the Second

World War had the same impact on the German economy. Germany today has one of the strongest

economies of Europe due to its high efficiency. According to a respondent, this efficiency was gained

through the opportunity of ‘starting over’. Thanks to the total destruction of most parts in Germany, the

infrastructure could be rebuild to modern standards instead of having to upgrade existing infrastructure.

25

According to this theory, developing countries have the opportunity to outrun the developed countries as

they can install the top efficient infrastructure without the struggle of innovation most Western countries

went through (Wang, 2011).

II. DEPENDENCY/WORLD SYSTEMS THEORY

The second theory of Kasarda & Crenshaw (1991) is the dependency/world systems theory. This

theory states capitalism is the main driver of urbanization. To reduce costs enterprises tend to allocate near

one another. This goes for both co-operating companies as competing companies. This phenomenon is

called ‘clustering’ (Mariotti et al., 2010). Wang (2011) calls the urbanization process a cause of an increasing

population concentration due to ‘agglomeration effects’. Capitalism is an economical ideology that is driven

by supply and demand, efficiency, cost reduction and profit maximization. According to this urbanization

theory of Kasarda & Crenshaw (1991), the decision to urbanize is made when one of the above motives is

realized. This is in line with the expectations of Rugman & Verbeke (2011). As they state that a MNE is willing

to allocate its transferable FSA towards a certain country, to exploit its CSA. As mentioned earlier, this

country could also indicate a certain location, city or area. In this case motives for entering the Chengdu-

Chongqing area were asked in order to picture the possible MHG movement from east to west. So whenever

MNE decide to enter a certain area they contribute to its urbanization. Zhang et al. (2012) confirm this

theory as they expect service industries to grow along with developing business areas. As the first

respondent explained: ‘developing business areas need business people. These business people need to

have a place to stay. They need to do their groceries, go to the dentist, visit a restaurant, exercise in a gym,

and so forth. Business attracts business’. The most surprising fact presented in the first interview is that

MHG do not respond to urbanization in the matter that one could expect it would. As expected in

proposition 2, MHG respond to urbanization. As a city grows, business areas evolve, they need a hotel and

therefore the MHG exploits this CSA. Before a brick has been placed in the chosen areas of developments,

already has been decided where a hospital will be build. As well as where a business area will be founded,

and also where the hotels will be allocated. To attract real estate companies the government offers the

scheduled development areas relatively cheap if the real estate owners are willing to contribute towards

the urban planning. A specific brand or MHG has not been chosen, but contact will be made sometimes as

26

soon as the blueprints are known. Some respondents mentioned real estate owners prefer a well-known

brand as it is expected to add value and Chinese are very brand-oriented. In an indirect way, one could say

MHG are part of the urban planning rather than responding towards it. This finding has been confirmed by

the majority of the respondents. Also, it shines different light on the theory of Rugman & Verbeke (2003)

in which they depict MNE exploiting CSA, rather than MNE becoming a part of the CSA and deliberately

being put in the planning of a CSA, in this case urban planning. From a perspective of capitalism, it is likely

that money drives decision making. As apparently might be the case for urban developments. For the

government more or less knows where to allocate certain facilities, real estate owners often offer to

contribute towards multiple buildings. In urban planning mixed developments often occur. Some

respondents mentioned that whenever a hotel is included in a mixed development, the building permit

could arrive sooner. It seems the government recognizes the positive externalities that tag along with a

MHG property. It appears the Chinese a very brand conscious. One could say MHG presence is a pull factor

for other business. For it might provide a certain ‘allure’ to the area.

III. COALITION / URBAN BIAS THEORY

The majority of the interviewees claim government to be the most important driver towards urban

planning. The third theory of Kasarda & Crenshaw (1991) indicate the power, that political and economic

elites wield, are the main drivers of urbanization. Political elites in China are government representatives.

In former communist China, these representatives managed every aspect of the country. From producers’

production and distribution to consumers’ consumption and spending power (Naughton, 2007). Today,

China has become a social economic country where capitalism is allowed. Yet, it is still heavily monitored

and controlled by government representatives, on both local and national scale. For example, several

respondents apologized for the bad internet connectivity during the skype interviews. According to one of

the respondents, connection was lost frequently due to interruptions of the state. Some had to switch VPN

which guided their internet to a server abroad, misleading the government’s inspection. Nationwide, the

CCP is the one and only party in the government. The CCP plans country growth in strategic five year plans.

The perks of being a one party government is that decision making and follow up goes relatively fast. The

majority of the respondents referred to the tremendous developments in China at least once. A Chinese

27

woman even refused to answer a question. Because she has left China 2 years ago, she was afraid it was

not accurate anymore. Another referred to government’s urban planning as ‘sprouting cities’, where 30K

towns evolve in 1M cities in a short period of time. Thus, in line with Kasarda & Crenshaw (1991), the

majority of the respondents agree with the urbanizing power the political elites wield. Yet again, proposition

2 seems to be accepted.

In Chinese urban planning it could be that the stakeholders involved withhold mixed motives. ‘A

commercial MHG has obvious motives’, one respondent explains, ‘yet, a government related project might

have many’. According to some respondents, it could be possible that a MHG gets involved in a mixed

motives project where the primary goal is not commercial success or GDP growth but to create an important

pull factor for the new developing business area. A potential risk for both parties is that the expected

attractiveness does not blossom. One respondent mentioned that a certain urban planning for the city of

Tianjin, a secondary city West of Beijing, did not go according to plan. In some areas this has led to an

oversupply of luxury hotels in the area. This confirms the findings of Goh et al. (2013). They mentioned

there is a scattered development of hotels in a rapid changing environment leading to oversupply in the

one while having undersupply in the other. This is also confirmed by the mixed results from the interviews.

One respondent mentioned that the government is not only investing between cities, but also within. New

business areas erupt from cities, which are considered to be developed already. Some MHG withdraw

hotels in certain areas due to oversupply while others invest heavily in order to take advantage of a market

suffering from undersupply. These changes in the business environment can thus occur within the city as

well. Strategic decisions made in the past might become disadvantageous when the business area changes.

The volatile market environment of China can be considered a risk. Risk is defined as the multiplication of

consequences of the event times the probability of the event (Alon & Herbert, 2009). Potential risk is an

important driver in decision making and will be addressed in the market entry mode section of this paper.

In a KPMG report of Fung & Peng (2012) they address ‘real estate bubbles’ to be one of the main pressures

China faces in its future economic growth. Which is confirmed by one of the respondents as he says: ‘real

estate developers rush in to cheap land offerings from the government, a rat race emerges for opening

mixed developments as soon as possible. These could include hotels, apartments, shopping malls and

28

offices.’ When this growth in supply is not controlled or equal to actual demand growth this could lead to

an inefficient market, as one could witness in Tianjin.

Within the third theory of Kasarda & Crenshaw (1991) the political elites are mentioned on the one

hand. On the other hand, the economic elites are expected to contribute towards urbanization as well.

Private investors contribute to the urbanization in the form of, e.g., real estate developers or infrastructure

manufacturers. Due to Chinese regulation, many MHG enter the market with no equity. Therefore, they

have to collaborate with real estate owners. In a later section will be thorough description of market entry

mode in West China. When operating with a non-equity market entry mode a MHG needs to cooperate

with others (Contractor & Kundu, 1998). Interviewees gave insights in the real estate companies they work

with. Within the organization of some of these companies, some CEO’s have been or are part of the CCP.

This leads to an intersection of political and economic elites. Some respondents confirm that in China this

might be often the case. As one explained: ‘It is hard to spot the difference between a state owned

enterprise (SOE) and a private owned company. It is not as easy as one could tell the difference in Western

countries. Sometimes, they might present themselves as a private owned company but (former)

government officials still have significant influence’. There is a thin line between economic and political

stakeholders as both get intertwined easily. In a later section will be elaborated further on SOE.

The theories helped structure the findings regarding urbanization. According to the majority of the

interviewees urbanization contributes to the market potential of the area and therefore either attract

developments. In the hotel industry some respondents mention that MHG are part of the urban planning,

as they are popular for the many pull factors. Although, one respondent did not want to be so ‘arrogant’ to

claim such statement. Others, mentioned the necessity of hotels in creating business environments. Thus,

attractive business areas are in call for MHG development. Yet, Zhang et al (2012; 2013) mention attractive

business environments are a cause of MHG developments. In favor of proposition 2, the findings suggest

hotel development will follow as the area urbanizes. Further research should indicate whether it is true that

MHG development both is a call for and a cause of urbanization.

29

Government

In the previous section are mentioned the political elite, as a potential driver of China’s tremendous

urbanization, and the relation it has with MHG development. One step to the right in the conceptualization,

is the relation how government influences urbanization and MHG development. In the literature review the

five year plans of the CCP are mentioned. These contain the planning of the present semi-decade. In short,

CCP want to stabilize the growth in the Eastern shores to achieve sustainable growth, in order to make it

less volatile. In the contrary, they intend to boost the economy in the West and create attractive business

areas. As such they intend to create a movement from East to West. These plans are the main reason this

explorative study has started and will be used to structure this part of the conceptualization. In combination

with the findings of the interviews this should point direction towards interesting future research topics.

Another important source of information has been provided by one of the respondents and will be used to

provide insights in CCP’s motives. Zhang & Bao’s findings have been recently published. Building upon the

hypothesis of Kuznets’ curve (1955) they provide interesting results regarding the urban planning of the

government (Zhang & Bao, 2015).

THE 12TH FIVE YEAR PLAN OF THE PEOPLE’S REPUBLIC OF CHINA

As is written in the present five year plan, the reason for the developments in the Central and West

regions is to increase ‘harmony’ and ‘unity’ within China. For they are of high and important value in the

Confucianism beliefs (Drury, 2010). Confucianism is an important pillar in the foundation of Chinese culture.

Some interviewees also referred to cultural related topics like Confucianism, the aspect of ‘losing face’ and

Guanxi in order to explain Chinese government behavior. To understand drives and motives of another it is

widely accepted knowledge in cultural background is important. For they function as the roots in managerial

decision making (Drogendijk & Slangen, 2006, Hofstede & Bond, 1988). According to Hofstede & Bond

(1988) it contributes towards Chinese success when comparing to other East-Asian countries. The majority

of the interviewees finds the one party decision making to be the main reason of China’s quick growth. To

structure this growth every lustrum the planning is presented in the five year plan. In practice, this plan is

used as a guideline for future projects. Both private owned and state owned companies use these guidelines

30

in their own planning and forecasts. To structure this section the following topics of the 12th five year plan

will be discussed: urbanization, pushing forward a new round in Western developments and improvements

of the tourism industry.

Urbanization

A quotation from the 12th five year plan goes as follows. ‘To put forward the urbanization,

accelerating the construction of socialist new villages and achieving the coordinated and interactive

development among areas (Drury, 2010).’ Three topics related to one another. Firstly, the urbanization

which is mentioned in the previous section as the proactive urban planning the government retains.

According to the majority of the interviewees, MHG development is part of this urban planning. Second,

the construction of socialist new villages which relates to the construction of the secondary and tertiary

cities. One of the respondents, a PhD student of the Macau University, is currently studying hotel

developments in China and also briefly confirms these current developments. He expects that the market

entry mode of MHG will slide towards the franchise model as he compares current urban developments

with previous ones in the United States of America. This is in line with the expectations of existing literature

about MHG market entry mode in China and proposition 4. This will be explained in the market entry mode

section of this paper. Third, achieving the coordinated and interactive development among areas refers to

the connectivity of all areas. The idea is that rural areas support the tertiary and secondary cities, which in

turn support the primary megacities. According to the PhD student, these developments encourage small

hotel development, which is not included in the present study as MHG are not likely to enter these small

markets. Connecting the cities should lead to an improvement of the overall reachability (Drury, 2010).

Which in turn is expected to contribute to the West Chinese market potential (Zhang, 2012). Yet, not

necessarily for MHG but more for the hotel industry in general. This partially contributes to proposition 1

as it only seems to influence the urbanization and not the MHG development.

Pushing forward a new round in Western developments

The planned developments of the 11th five year plan are being proceeded until at least 2020 (Drury,

2010). Although, the developments in the West are being mentioned in existing literature and in the plans

31

of the governments, the interviewees were not as excited to go West as to expand in the East. Few confirm

they are operating in the West. Although, movements to the West have been made. For most have

established in the Central West region of Chongqing-Chengdu which is said to function as ‘the gateway to

the West’. This is also the case for other Central-West cities like Xi’an, west of Beijing. In the 12th five year

plan these areas explicitly are mentioned multiple times. Their function is to connect the Eastern shores

with the West inland areas. It seems little progress has been made since government investments in the

west. A reason that MHG are less excited to go west is probably due to the increase in monitoring costs.

‘The majority of current and future MHG establishments are in the East, and not West’, according to a

respondent. Another, more common mentioned argument, is that it does not make sense to position

oneself in the West area, because the market has not matured enough. The demand for luxury hotel brands

is not high enough to operate profitable. If a MHG decides to enter the West-Chinese market, they would

do so with a lesser brand. ‘It is important to always analyze the market and conduct profound research.

Then you look at your current portfolio and decide which brand suits which area best.’ It has been said, that

during a market analysis they look at figures like GDP growth, population growth, local spending power, city

visitors, tourism growth, and average occupancy of the existing hotels. This is partly confirmed by Alon et

al. (2012) and Zhang et al. (2012). For they have used the majority of the above proxies in order to

determine hotel location choice. A respondent mentioned the importance of these proxies as they indicate

market potential. ‘If your brand portfolio does not match with the area demand, it is not wise to enter the

market when profitability is your main purpose. When you wish to increase brand awareness or reap

potential first mover advantage, it is a different story.’ One could say the expected hotel development in

the West, which is addressed in the existing literature, excludes the top luxury segment. Therefore, it

excludes the majority of the MHG brand portfolio. This contrary to the expectations of proposition 1. Pine

(2002) made predictions for China’s future hotel industry where he also made suggestions for fitting market

entry modes. In a follow up paper of Chan & Yeung (2010) the growing opportunities for budget hotels are

confirmed. It is due to this trend the PhD student at the University of Macau expects a shift in the current

dominant market entry mode, in favor of proposition 4. In addition, it has been found several MHG consider

to expand their current brand portfolio in order to fit in. One already serves this market and is in the midst

32

of ‘conquering this market’. This MHG finds itself competing with local brands and Asian hotel chains, which

are excluded from this research and therefore shall not be discussed. Though, this could be interesting for

further research. In sum, major developments in the West are ongoing, yet MHG seem to be resistant as

market potential is not as high in the East. This rejects the part of proposition 1 where government is

expected to have positive influence on MHG developments. The other part is not rejected nor accepted as

the respondents do not provide enough evidence to present any judgment.

Improvement of the Tourism Industry

In a non-area related issue, government wants to improve the tourism industry as a whole.

Government recognizes tourism’s contribution to national GDP and China is forecasted to be world’s

number one tourist destination (Pine, 2002). Respondents agree with these forecasts and keep expanding

majorly. One MHG in particular expects to nearly triple its existing portfolio within the next 3 years. New

tax distribution, initiated in 2011, also turns out in favor of the Chinese tourism industry. Furthermore, they

plan to invest more in the maintenance of existing tourist spots. For Chengdu in particular this is of high

importance. Chengdu, as the birthplace of the panda, has been a tourist attraction for many years and it is

likely to profit directly from this plan. In addition, according to an interviewee, Chengdu is of significant

diplomatic importance to the CCP as well. He gave the following example. Recently, the King of the

Netherlands visited and brought home 2 panda’s to live in a Dutch zoo as a diplomatic ‘gift’. Although, it is

known, annual costs of 1 million will be paid to maintain the panda’s (Bos & Garschagen, 2015). Chengdu

might be considered as a multifunctional city in both tourism and politics. Zhang & Bao (2015) state the

developments will contribute towards the market potential of West China and therefore MNE will be

attracted in wanting to exploit these area specific advantages (Rugman & Verbeke, 2003). Yet, future

research should indicate whether these expectations will become reality.

BATTLE AGAINST INEQUALITY & KUZNETS’ CURVE

According to Hofstede (1988), Chinese culture highly values harmony and unity. Therefore, the

Chinese are likely to be aversive to inequality. In Hofstede’s model (Drogendijk & Slangen, 2006) China

scores low on the individualism vs collectivism chart. This means China, in general, prefers a collectivist

33

perspective rather than to pursue its personal, egoistic goals. Still, with the unequal distribution of GDP

growth, inequality is fueled every year. Kasarda & Crenshaw (1991) mentioned labor immigrants contribute

towards urbanization as they react towards pressures of capitalism. In general, the wages are higher in the

cities than in rural areas. In addition, it is shown that employees in the East are getting higher salaries than

employees in the West (Zhang & Bao, 2015). This inequality sets labor immigrants in motion. One could say

labor immigrants are both a cause of and consequence to Chinese urbanization. The government seeks to

monitor this labor immigration and wishes to increase equality. The minimum wage is under revision as

well as the taxing system. According to the 12th five year plan, minimum wage will become higher and the

tax burden for low –and middle income people will be reduced. Surprisingly, nothing has been said about

any tax increase on the high income people. Although, respondents argue expat benefits are decreasing.

Simultaneously, personnel has become more expensive. One could expect from the CCP to implement MNE

benefits in West-Chinese economic zones in order to promote the area. Some respondents explain this used

to be the case in East-China during the opening period in the 80’s. However, in present China these

exemptions no longer have a place as they do not fit in the anti-corruption plan of the CCP, even when they

work closely with SOE. The war on corruption is high on the CCP agenda (Drury, 2010; Hernandez, 2015).

Therefore, apparently, even the SOE need to pay equal taxes. The above measures are taken to improve

equality on national level in order to decrease the income gap within the country. To improve equality

between provinces China is heavily investing in the urbanization of West-China (Drury, 2010). There should

be 30 additional megacities in China before 2030, of which the majority will be in the Central and West

provinces (Wang, 2011; Zhang & Bao, 2015). Zhang & Bao (2015) explain the reasoning of CCP’s investments

in West Chinese urbanization using Kuznets’ curve (1955). This article was brought forth by one of the

interviewees of this study and contributes towards an understanding of CCP’s behavior in the West Chinese

area. Zhang & Bao (2015) discuss the main reasons for the West Chinese urbanization act are the following.

First, ‘to reduce the pressure of urban agglomeration’, meaning the East becoming more and more densely

populated. Second, to halt the growing tendency of regional disparities, indicating the growing inequality

within provinces. Both are relevant for this research topic. The first, explains why MHG tend to stay mainly

in the East. And the second, explains why MHG slightly move towards the West with their current or new

34

brands. As earlier mentioned, it is expected that MHG developments increase when GDP, and expected

spending power, grows. According to Kuznets (1955), urbanization induced by industrialization is a primary

driver of inequality in developing countries in their early stage of developments. As a country develops and

urbanizes, inequality will grow until reaching a threshold and start to decline afterwards. In short,

urbanization first contributes towards inequality before it declines. Zhang & Bao (2015) shown in their

results the impact of the urbanization plans in the Chengdu-Chongqing area which started in 2001. The

results are in favor of Kuznets curve. They found similar results in Xi’an and Lanzhou, other mid-West cities.

Therefore, it could be that urbanization is the solution to inequality and explains parts of the 12th five year

plan. One could say urbanization leads to more business, higher GDP and therefore more MHG

developments. This seems in favor of proposition 2 and as the government has an active role in promoting

urbanization this also partially contributes to proposition 1. Yet, future research should point out whether

this is truly the case for West-China as, according to the interviewees, the area is not attractive yet to the

luxury brands MHG offer.

MHG Developments to Market Entry Mode

In previous sections are written a few possible causes of MHG development. It might be interesting

for future decision makers to have insights in how and if MHG tap in to these relatively new markets. The

findings of the interviews will be combined with existing knowledge and theories of market entry mode. In

addition, the clear overview of Contractor & Kundu (1998), which is presented in figure 3, will be used to

structure this section from non-control to full control.

According to Pan & Tse (2000) managers follow a certain hierarchical path in order to decide their

mode of market entry. Given this thought one could expect that for every new project in the pipeline a new

sequence of decision making is triggered. Following the transaction cost theory this might also be the

optimal choice as every transaction, or move, might have other alternatives that need to be put in

consideration. These other variables might shift the cost and benefits in to a different outcome than

previous transactions. Pan & Tse (2000) mainly focused on the manufacturing industry. Looking at the

results from the interviews one could say their findings might not be suitable for the hotel industry. In a

35

different perspective, it might be that the decision making process Pan & Tse (2000) described have taken

place in an earlier stage. For all respondents choose a certain way of market entry because this is what is

compliant to the MHG strategy. Rather than looking at all projects separately. A few exceptions have

occurred in the past, which will be briefly discussed in this section. Pan & Tse (2000) explain the concept of

bounded rationality as managers seem to collect new pieces of information in order to evaluate present,

past and future decisions. It might be the case that managers of MHG skip certain steps due to strategic

managerial decisions made in the past which constrain them from making new market entry mode choices.

Unfortunately, none of the interviewees could answer this question. For they were not working for the

MHG at the time.

FRANCHISING

In Contractor & Kundu’s (1998) scheme, franchising is the market entry where the owner yields the

least power. The owner, as a franchisor, has no control at operational level. The franchisee is fully

responsible for the profitability of the firm and may ‘free ride’ on the business model and products of the

franchisee. Either they be tangible or intangible. In addition, they receive training and guidance from the

franchisor. In return, depending on the contract, the franchisee pays an annual fee consisting of fixed

and/or a share of the profit. Shane (1996) suggests to use this market entry mode to overcome the

additional monitoring costs while still growing business. According to agency theory, franchising might be

a solution for moral hazards. Since the franchisee is the one bearing all the tangible costs and benefits

(Eisenhardt, 1989). However, it depends on the risk aversion of the franchisor whether to enter new market

with such mode of entry. In contrast to proposition 4, only one respondent predicts franchising to be the

future dominant mode of entry. Not surprisingly, this academician follows the line of thought existing

literature provides (Xiao et al., 2008; Heung et al., 2008; Mak, 2008). All other respondents who either

operate or have operated in China’s hotel industry do not deem it likely to happen any time soon. For the

lack of control over ones brand is by several respondents considered to be of major risk to the firm. This is

the case for both public as private listed MHG. One acknowledges the benefits franchising might bring as

there is hardly any direct tangible risk involved. However, any intangible damage might influence the MHG

as a whole. Some examples given are brand damage, and deregulating use of the reservation system.

36

Arguments in favor of the franchising market entry mode might be for the hotel industry as a whole. As this

study solely focuses on the MHG, who mostly wield top luxury brands, their advice might not be directed

to this niche group. Following the logic of Mariotti et al. (2010) it becomes increasingly important to protect

the intangibles when operations become more demanding, as is the case for the luxury segment. Although,

the academician forecasts the MHG need to switch to franchising in order to compete in the growing

market. He recognizes an exponential growth in the second and third tier cities in mostly West and Central

China. Especially in the outskirts of the new megacities like Chengdu and Chongqing, hotels are flourishing

fast. His experience is easily put in connection with the 12th five year plan. Mostly local Chinese hotel groups

seem to pick up the franchising trend. Future research should indicate what causes the hesitance and

likelihood of franchising between Chinese hotel groups and MHG, which are mostly from Western origin.

Because Chinese hotel groups are excluded from this study there can only be provided a one sided

argument. All respondents, representing at least 7 MHG, provided similar arguments against franchising.

They do not trust their brands to be fully operated by Chinese managers, as they have still much to learn

about the standards of Western hospitality. Distrust is mentioned quite often in the interviews. Moreover,

when going abroad distance makes it harder to monitor franchisees’ behavior (Shane, 1996). It seems the

latter is the dominant way of thinking for the Western MHG. Another reason they do not want to franchise

in China is because of the responsibility they have towards their shareholders. As public and private listed

companies, the respondents deem it important to control the success and progress of their properties. The

larger an MNE becomes, the harder it becomes to monitor all subsidiaries (Lu & Beamish, 2004). Besides,

most already complain about a shortage of personnel to keep up with the current projects in the pipeline.

According to Contractor & Kundu (1998), it is expected an MNE can expand more rapidly through

franchising. However, they discourage to use this market entry mode in developing countries. Most recent

literature suggests franchising as the new market entry mode which will be used in China. It might be, as

China is becoming more developed, this is the logical step to take. At least, it seems to be according to one

respondent. However, from a transaction cost perspective, it seems MHG do not consider this benefit of

higher value than the estimated costs, just yet. Though, it seems the lesser quality the brand, the more

likely it becomes franchising is preferred. The majority of the respondents opposes proposition 4.

37

MANAGEMENT CONTRACTS

What most MHG do find the best market entry mode is management contracts. For nearly all

respondents interviewed work for MHG who solely or mostly work with management contracts. A retired

hotel professional explained that a few decades ago the hotel industry started to split their real estate and

their management. Two others confirmed this trend was infused by the financial crisis in the early ’00 where

MHG saw their assets diminish as real estate value dropped. Many MHG noticed managing real estate is

not their core business. Therefore, they have sold nearly all real estate and all new projects will be done

without equity. One could say they avoid the risk of participating in the volatile real estate market of which

they have little knowledge. Furthermore, this market entry mode makes them less vulnerable for they do

not have to consider any fixed assets when having to move. As several respondents mentioned, this market

entry mode makes them ‘asset-light’. Another benefit of this market entry mode is that MHG avoid the risk

of losing money, which is supporting proposition 3. The equity belongs to the real estate company. So, the

real estate company owns the hotel and hires the MHG to operate it. In return the MHG gets a management

fee and a share of the profit. When the hotel loses money, the MHG does not. West-China is a relatively

new market. According to Ghemawat (2001), new markets contain a higher risk. In addition, countries with

high cultural distance, volatile political system or with ecological threats are considered to have a relative

higher risk. In general, one could say developing countries have higher risk in comparison with developed

countries, from where most MHG origin. From a transaction cost perspective additional risk will be seen as

an expected cost that is desired to be avoided or insured. Using management contracts as a market entry

mode the MHG avoids the risk of losing investments in real estate, for it has none. Furthermore, profitable

operations provide them with a bonus, while unprofitable operations will be worn by the real estate

company. Which leaves the question: Why would a real estate company invest in a MHG? As explained by

a respondent and as written in an earlier section, government invests in urbanization. Practically, it offers

land relatively cheap to real estate developers. In order for real estate owners to sustain, these developed

buildings need to have a return on investments. According to several respondents, real estate companies

often create mixed developments containing offices, apartments, shopping malls, restaurants, hotels, and

so forth. Since what has happened during the financial crises, it seems buildings alone do not contain a

38

secured value. Therefore, the risk of losing value needs to be covered through variable profits like: rent or

revenue. Depending on the risk perspective of the real estate company it will decide to invest in hotels,

apartments, or a mix. Real estate companies have knowledge of designing, building, operating and

maintaining a building. Yet, have little knowledge of how to run a property. MHG seek to avoid the risk of

owning a property and provide managerial knowledge to the real estate companies. Although, it seems real

estate companies and MHG are interdependent of one another. There are many players on the market.

One could say Chinese hotel industry is relatively competitive. A respondent from a public listed MHG

mentioned that they cannot be too picky, on the project they take on. Because if they do not, some other

MHG will. The respondent from a private listed MHG confirms this heightened competition for public listed

companies. His MHG intends to focus on the quality rather than the quantity of the projects. Another warns

for opportunism existing in public listed MHG. Their ‘short-terminism’ promoted with incentives could

result in harmful behavior. From an agency theory perspective, incentives might trigger behavior that might

no longer be in line with owners’ interests (Shane, 1996). Although, it seems these incentives do promote

short term targets. This ‘short term quantity over quality’ behavior might be harmful for the long term.

Depending on the supply and demand of real estate projects MHG are in the position to negotiate

terms and conditions. Although, management contracts state MHG have full control of operations (León-

Darder et al., 2011; Contractor & Kundu, 1998). It seems this is hardly ever the case in China. According to

several respondents, MHG present several general managers and real estate owners get to choose. Even

more so, real estate owners are the ones who invest in the property therefore continuous debate between

the owners and the general manager are often the case. A general manager of a property needs to report

towards the owners as well as towards the MHG. Therefore, multiple stakeholders are to be managed which

increases a companies’ monitoring cost. This disadvantage is similar to what Mak (2008) notices in the

ownership school of thought when analyzing less performing SOH. A private listed MHG manager

mentioned whenever an owner does not deliver investments necessary to perform, they withhold the rights

to withdraw and terminate the contract. A retired manager saw the management contracts grow during his

career as a general manager from only 10 pages to entire books. This shows an increase of MHG risk

avoidance. In order to avoid risk they insure themselves by creating exits. From a transaction cost

39

perspective, these actions make it more likely for MHG to operate this volatile market. Considering the

second and third tier cities it might be recommendable to design these exits in order to decrease risk.

Another way MHG avoid risk when entering new markets is by moving in with a less ‘important’ or lesser

quality brand, according to an interviewee. Besides, the minor potential damage, it most likely connects

more easily with the market environment than a high luxury brand would. According to the majority of the

respondents, most MHG operate solely through management contracts on global scale due to the ongoing

trend of separating real estate with managerial knowledge. Which is in favor of proposition 3. Moreover,

even if they wanted to use a different market entry mode, Chinese regulation restricts them from owning

any equity above 50%. So, only with a local partnership or when having Chinese board members the MHG

is allowed to own equity in China.

JOINT VENTURE

According to (Contractor & Kundu, 1998) a joint venture takes place whenever two or more parties

decide to work together. The equation could be equal or non-equally divided. It differs from a merger or

acquisition as at least one party maintains their individual operations (Kogut, 1991). From all interviewees,

representing at least 10 MHG, only one brought forth to officially co-operate with a local party in a joint

venture. This private listed company separates itself from public listed companies from the start it has

entered the Chinese market. As he explains ‘the perks of being a private listed company is that the

management has to answer to a known set of people, rather than the anonymous owners of the stock

market. Therefore, it does not have the short term profit mentality some other MHG have.’ According to

this interviewee, public listed companies need to justify their quarterly figures and therefore tend to focus

more on the short term goals. It seems it is more important for them to present as many projects in the

pipeline as possible rather than focus on a select amount of high quality projects. Due to this short term

mind set it appears they are less able to invest energy in a long term relationship, as should be the case in

a joint venture. Before entering the market this particular MHG sought the help of a state-owned entity. He

confirms the known benefits like quick access to resources and local help to overcome the liabilities of

foreignness (Goshall & Bartlett, 1990). As the SOE in the joint venture is government related, it is able to

provide information other MHG have yet to find out. Furthermore, the MHG gets help regarding any

40

jurisdictional and regulatory issues. Also, licenses and permits are earlier available, as the institutional

differences take less time to figure out. According to (Brouthers & Hennart, 2007), the institutions are the

‘rules of the game’. According to (Kogut, 1991), a joint venture is to be advised when the rules of the game

are relatively unknown. From a transaction cost theory it is advised to operate in a joint venture whenever

the costs of not teaming up will prevent the MNE from entering the market. In other words, the MNE will

not be able to exploit the CSA present (Rugman & Verbeke, 2003). According to the public listed company

respondent, a possible reason why this private listed MHG is willing to operate in a joint venture and a

public listed MHG is not could be found in the organizational structure. As it is easier for public shareholders

to sell their shares than it is for the private shareholders a private shareholding company could be more

willing to take risk. Important to note is that their cooperation has started around the late ’80’s yet their

first joint venture hotel brand has opened its first flagship hotel in 2015 (PR Newswire, 2015). Previous

cooperation was on real estate and knowledge based level. The majority of this MHG’s operations goes

through management contracts. With the new joint venture brand launched it might be interesting for hotel

practitioners to follow its performance. A case study might shine interesting light on the effectiveness of

this relatively unpopular market entry mode.

WHOLLY OWNED SUBSIDIARY

None of the above market entry modes have either full managerial power, nor do they have the

rights to enjoy all profitability of the value created. This is only the case when an MNE decides to operate

with wholly owned subsidiaries. With no external parties involved, there is none to share the profits with.

Nor, is there anyone with whom it is possible to share the risk with. Therefore, this market entry mode

contains the highest risk (Brouthers & Hennart, 2007). In addition, it is the least flexible, as it is hard to move

all tangible assets when needed (Contractor & Kundu, 1998). In China, this market entry mode seems

impossible for a foreign owned company. Unless, the majority of its board members are Chinese. From all

interviewees, only one works for a MHG where this is the case. Not surprisingly, in order to compete with

other MHG, they also operate through management contracts as well. The downside of having WOS,

according to him, are that the majority of your assets are in stone. Therefore, it cannot be invested which

delays company growth. A benefit of having WOS is you get to fully ‘reap what you sow’. For this particular

41

MHG it does not stop at keeping real estate and hotel operations. They intend to cover the majority of hotel

industries value chain through vertical integration. According to Brouthers & Hennart (2007) internal value

chain uncertainty can be tackled with vertical integration. The MHG in question has their own wine

company, China warehouse and linen supply. As most hotels are part of a mixed development, this brand

also owns several shopping malls, offices and apartments. By doing so the MHG spreads risk while not

having to justify their actions to external parties. From an agency theory perspective, monitoring costs are

expected to be low, due to relatively few external parties (Shane, 1996). While from a transaction cost

perspective, costs are high for this transaction due to the high investment costs, high risk involved and the

least flexibility (Léon-Darder et al., 2011)

Chinese regulation rejecting foreign ownership is supporting proposition 3. Although, this has little

to do with risk avoidance it does oblige non-equity modes of entry to MHG. An aspect that does contribute

towards the risk avoidance in proposition 3 is the idea MHG share in the profits but not in the losses when

operating through management contracts. The interviews could not provide sufficient evidence in favor of

proposition 4. Although, it might be the case franchising is to be the dominant market entry mode for the

entire hotel industry. As shown in figure 4, MHG only have a relatively small presence compared to the

hotel industry as a whole and SOH still dominate the hotel market. (Heung et al., 2008; Zhang et al., 2012)

Opportunities and threats of SOH

Several sources proclaim the majority of the hotel industry is the hands of the state. A surprising

result of this explorative research is that it seems, once again, existing literature and MHG practice seem to

be mutually exclusive. In order to structure the answers of the interviewees they will be presented either

from a market entry mode perspective or from an hotelier perspective.

FROM A MARKET ENTRY MODE PERSPECTIVE

The majority of the respondents found no opportunities nor threats in dealing with SOH. Yet, plenty

of literature can be found regarding SOH as possible franchisees for hotel chains (Heung et al., 2008; Chen,

2008; Alon et al. 2012) or for a partnership (Pine, 2002). As mentioned, no MHG intends to operate through

42

franchisees anytime soon. This is against the recommendations written in existing literature and

proposition 4. Although, it might be the case SOH offer their facilities. Due to language barriers no

spokesman of SOH have been reached. Therefore, there can only be drawn an incomplete image from an

MHG perspective. None of the MHG ambassadors expect to collaborate anytime soon, but one. The private

listed company has worked with an SOE from the beginning. Although, never in the setting of jointly

operating a hotel before June 2015. Just recently, it seems, MHG start to collaborate with SOH at this level.

An important threat to mention is that it could be the case SOE want to benefit from possible knowledge

spill overs that could occur in a joint venture (Mariotti et al., 2010). Regarding management contracts, most

have direct or indirect connections with SOE. These state related companies could have ties with the hotel

industry one way or another. Likewise, others have mentioned a trend of Chinese owners wanting to

become independent (Pine, 2002). It seems Chinese managers do not extend management contracts, or

seek to build brands for themselves. Most management contracts has been signed within the decade or so.

Therefore, there has not been much opportunity to extend any management contract. As such, one could

question these results of Pine (2002) and sequential research might be desirable to enhance reliability.

According to another respondent, it does happen the MHG terminates the contract whenever the owner

fails to maintain the necessary investments. Whenever an owner does so, it does not comply towards the

terms and conditions of the contract. It could be the owner acts this matter on purpose to be able to

terminate the contract earlier in order to grow independent. Although, these are just speculations which

need to be researched in order to become conclusive. MHG who do not want, or are not able to operate

through WOS might face the consequence of losing a property due to knowledge spill overs. Whenever

there is interaction between two parties, there is a learning possibility. Either they be intentional or

unintentional, one-sided or mutual. (Mariotti et al., 2010)). Interviewees did not confirm this threat. It might

be MHG underestimate the absorptive capacity of the domestic firms. According to Mariotti et al. (2010)

the absorptive capacity is the ability to learn from others. Yet, it seems natural for domestic firms to grow

independent (Pine, 2002). Future research need to provide a clearer image of these expected

developments.

43

FROM A HOTELIER PERSPECTIVE

Another reason brought forth by an interviewee is apart from market entry mode reasoning. SOH

do not seem to be a fit candidate to collaborate with MHG due to the fact most of them are relatively small.

‘Imagine a Grand Hyatt hotel with an average of 450 hotel rooms, collaborating with small hotels that have

40-70 hotel rooms. It does not make sense and the SOH do not fit the brand and luxury of most MHG’. Yet

again, it appears existing literature depicts the hotel industry in China as a whole. Therefore, intended

operations of MHG in West China, if there are any, cannot be generalized to expectations and

recommendations of existing literature. It might be the case they do not address the MHG when providing

such advice. In addition, the majority of advice given is directed to the SOH managers themselves, and

members of the CCP, which unfortunately could not have been reached for this study due to time

constraints and language barriers. A respondent who investigated the hotel industry as well complains

about the reachability of SOH for his own research. ‘There are some major Chinese hotel chains active who

are in the top 10 biggest hotel chains in Asia.’ Another mentioned one in particular who was interested in

acquiring an MHG from American origin. According to some respondents, Chinese hotel chains are growing

rapidly and the total stock market value of some Western MHG are already affordable to Chinese investors.

Yet, most respondents do not seem to worry. It might be interesting to follow MHG acquisitions and

mergers and the effect it has on the Chinese hotel industry as a whole. For some acquisitions are already

taking place as we speak. Furthermore, it might be interesting for future research to investigate the

perspective of CCP regarding the SOH. Will they continue to invest or gradually discard their SOH

operations?

Market Potential for MHG in the second and third tier cities

In previous sections is written what has been found regarding the variables that might fuel market

entry mode of MHG. The research area of this study is the Chengdu-Chongqing area as this area is

considered to be the ‘gateway to West-China’. Due to the recent government spending and developments

in Central and West China it is expected MHG will enter these market to benefit from these new attractive

business areas (Zhang, 2012). How attractive have these areas become? From a transaction cost

44

perspective, have the expected benefits outweighed the expected costs? In other words, what actual MHG

development takes place in West China? In order to build upon the internationalization theory of Johansson

& Vahlne (1977) this study also would like to shine light upon any differences of market entry mode today

in comparison to market entry mode after China’s reform in 1978.

INTENTIONS OF MHG TO EXPAND TO THE SECOND AND THIRD TIER CITIES

For most MHG interviewed not even 10% of their operations are located in the second and third

tier cities in West and Central China. Although, most intend to double its presence in the West. It seems

they intend to do at least the same in the East. So relatively speaking there is hardly any change. From a

transaction cost perspective it seems the expected costs have been decreased due to the ever more

attractive becoming business areas in the West. However, one could say West-China still has a long way to

go in comparison to the developed East. Therefore, it could be more secure and beneficial to keep investing

in the East. Also from an agency theory perspective, it might be found to be more lucrative to maintain

focus on East-China. Like a respondent mentioned, it reduces monitoring costs when developments remain

close to one another. Two reasons to invest in these areas, as mentioned by MHG ambassadors, are as

follows. First, is to ‘set a flag’. Probably, they intend to benefit from first mover advantages. Even more so,

when they enter, they do so with a lesser brand in order to connect more easily with the market

environment and to keep potential damage within proportion. Second, to raise brand awareness. As the

Chinese are getting more prosperous with the years, an increasing amount of Chinese are travelling abroad.

Most respondents expect Chinese travelers want to book a hotel with a brand they know. ‘Chinese people

are very brand oriented’ as one respondent addressed. McKinsey global institute wrote a report about the

rise of the consuming class. More and more Chinese can afford to dine out or book a holiday (Dobbs et al.,

2012). Government supports the rising middle class as well with tax revisions, the introduction of the 5-day

work week and a loosened policy to travel abroad (Drury, 2010). Mc Kinsey Global Institute expects the

tourism and hospitality markets will profit first from these developments. One could expect MHG react

accordingly in order to increase brand awareness. Nonetheless, according to an interviewed tourist, West-

China might not be ready to invite Western people just yet. She spend over 6 months in China and has been

to several West-Chinese cities. Most of the hotels did not want to accept her as a guest, for unknown

45

reasons. The level of English was poor and, it appears, no Western alphabet was to be seen. She visited in

2014. In addition, some respondents uttered they do not intend to work in the West for themselves. The

area is underdeveloped compared to the east which makes it difficult for them to settle. Active investment

promotions started along with the Rise of Central China Plan and the Great Western Development

Campaign initiated in 1999. The 12th five year plan still carries out these projects. One could expect with the

relatively enormous growth China is known for this area would evolve more rapid. It might be possible

other, less luxurious, hotel chains are already settling in these areas. Yet, from an MHG perspective it seems

West China is not yet attractive enough to enter with full capacity.

INTERNATIONALIZATION SCHOOL OF JOHANSON & VAHLNE

The majority of the respondents confirm, unless there are Chinese members on the board, non-

Chinese MHG are not allowed to own equity in China. In addition, it seems no MHG are to be franchising

anytime soon. This leaves management contracts as the only market entry mode available for most of the

MHG. Only one MHG has opened a JV with a SOE just now. It is the only MHG, out of the 8 interviewed,

that altered its market entry mode. Therefore, changes are relatively few. MNE are expected to improve

previous actions as they learned from prior experiences. From a market entry mode perspective it is hard

to contribute anything to Johanson & Vahlne’s internationalization theory. Interestingly, the opposite might

be happening for the real estate owners who participate in these management contracts. According to

Mariotti et al. (2010), they are expected to learn from their experiences with MHG and might grow

independent (Pine, 2002). As no real estate owners or ambassadors of SOE could be reached, there will be

no further elaboration on this subject. Future research should indicate whether this will be the case.

46

CONCLUSIONS, LIMITATIONS & FUTURE RESEARCH

This study was set out to explore MHG behavior in the developing second and third tier cities in

West and Central China. It shines light upon the market entry modes used in the Chinese hotel industry.

This study also sought to emphasize various influencers like urbanization, government involvement and the

risks of expanding business using agency theory and the perspective of transaction cost economics.

Consisting of all variables a conceptualization has been created to visualize the relationships of this study.

Five propositions have been presented consisting of what outcomes are to be expected from the research

questions (figure 5, p.19). In this concluding section will be written what has been found regarding the

research questions. Next, will the limitations of this study be discussed and will follow an extensive agenda

for future research.

The interviews provided a MHG perspective on the market potential of the secondary and tertiary

cities. Due to the briefness of time not enough experts have been reached. Yet, valuable information might

shine new light on existing perspectives of hotel industry in China. This study focuses on a niche,

multinational hotel groups (MHG), public and private listed companies expanding business in China. Recent

urbanization in the second and third tier cities of West and Central China are expected to influence MHG

developments (Zhang et al. 2012). In support of proposition 2, it seems as the area develops, MHG attention

gets attracted. While one could expect MHG to respond to urbanizing areas, surprisingly it seems MHG are

getting proactively involved in the urban planning. Government supports MHG developments as it is

mentioned real estate owners might receive a building permit earlier when hotels are included in the mixed

developments. Furthermore, government plays a central role in the urbanization of the second and third

tier cities as it is written in the 12th five year plan and witnessed by the respondents (Drury, 2010). This is in

favor of the first proposition of this study. Although, as government seems to acknowledge the pull factors

of MHG development, one could expect government to support MHG with other benefits, like tax

exemptions or insurance of any kind. Although, this does not seem the case. In general, MHG presence and

future developments are relatively small compared to their developments and future plans in the East. For

all developments MHG seem to have one core market entry mode and a few exemptions in side projects.

47

In favor of proposition 3, non-equity market entry mode gets chosen over equity market entry

mode. Respondents mentioned MHG are not allowed to enter with an equity market entry mode. Unless

Chinese members are on the board, no more than 50% equity might be owned by foreign MHG, excluding

WOS as a possible market entry mode. Another reason is that MHG are able to avoid risk when operating

through management contracts. In their terms and conditions could be written the MHG shares in the

profits, but not in the loss. This excludes the majority of financial risk that comes along with expanding

business abroad (Rugman & Verbeke, 2003) and supports proposition 3. Another surprising finding of this

study is that it seems academicians and practitioners are not aligned. Existing literature recommends

franchising as the dominant market entry mode (Shane, 1996; Contractor & Kundu, 1998). In addition, many

recommend state owned hotels to offer themselves as franchisees (Heung et al., 2008; Mak, 2008). In

contrast to proposition 4, no MHG seemed to be willing to consider franchising. For they have insufficient

confidence in the domestic managers and the possible risk towards brand reputation is considered a cost.

Transaction cost economics could relate to this as the additional costs outweigh the possible benefits in this

decision. Surprisingly, only one MHG is operating in a joint venture with a domestic firm. Due to language

barriers no representatives of SOE have been reached so there is insufficient evidence to evaluate

proposition 4. As for the main question of this study, considering the learning experience of MHG and their

alterations in market entry mode, few contribution can be made towards the theory of Johanson & Vahlne

(1977). It appears the strategic decision makers are restricted in their possibilities due to Chinese regulation.

Also, there can be witnessed little change in market entry mode from this small of a sample. In order to get

a complete picture all MHG operating in China should be included in the study.

Due to the briefness of time this was not possible in the current study. The study offered a MHG

perspective on opportunities of urbanizing second and third tier cities in China through snowball sampling

MHG representatives. As a direct consequence of this methodology, the study encountered a number of

limitations, which need to be considered. First, snowball sampling might result in one sided stories (Baarda,

2010). A language barrier also contributed to this limitation. Chinese MHG could not have been reached

and neither could representatives of SOE be interviewed. Second, due to the briefness of time insufficient

respondents could have been reached. Snowball sampling is highly time consuming, yet necessary in order

48

to obtain inside information (Leech et al., 2002). This limitation results in a one sided perspective of MHG

development, which causes an incomplete image. Therefore, the questions could not be fully answered and

future research needs to provide the missing answers. To receive a completer picture of the developments

described in this paper the sample should be increased and needs to incorporate all MHG present in China.

Having a Chinese on the research team might be crucial to reach valuable respondents who are not

confident in expressing themselves in a foreign language.

Interesting topics for further research, on global scale, are the generalizability of the relationship

of urbanization to MHG developments. Are MHG behaving similar in other urban developing areas? And is

it true that urbanization and MHG developments work in two ways? Thus, MHG developments being a

cause of and in response to urbanization. Contributing to Kruznets’ curve (Zhang & Bao, 2015) to what

degree does urbanization solve inequality? On a national scale, what does the future look like for SOH in

China? What did CCP do with the advice and recommendations of Mak (2008) and others? Will the SOH

collaborate and learn from others? Or, contrary to the expectations of Pine (2002, is the absorptive capacity

of the domestic firms insufficient? Whatever the research topic, from a managerial perspective, future

researchers should incorporate practitioners in the field to create a completer image. As has been found

during this study academicians might make recommendations, which practitioners do not even consider.

Academicians need to ask themselves what value they add, when practitioners will not acknowledge their

managerial implications.

As for MHG behavior in the second and third tier cities in West and Central China there are many

opportunities for future research and recommendation. Contrary to the expectations, it seems MHG do not

recognize the market potential of these areas the way CCP intends them to. Although China is developing

rapidly. It seems a movement from East to West is still too early. At least for the luxury segment of China’s

hotel industry. It might be wise for strategic leaders of MHG to consider extending their brand portfolio

with lesser quality brands, before the market gets saturated with domestic ones. It is not too late to learn.▪

49

REFERENCES

Alon, I., & Herbert, T. T. (2009). A stranger in a strange land: Micro political risk and the multinational firm.

Business Horizons, 52(2), 127-137.

Alon, I., Ni, L., & Wang, Y. (2012). Examining the determinants of hotel chain expansion through

international franchising. International Journal of Hospitality Management, 31(2), 379-386.

Baarda, B. (2010). Research: This is it. Guidelines for setting up, doing and evaluating quantitative and

qualitative research.

Barsky, J. (2009). Luxury hotels and recession: A view from around the world. University of San

Fransisco. http://repository.usfca.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1003&context=ml

Biernacki, P., & Waldorf, D. (1981). Snowball sampling: Problems and techniques of chain referral

sampling. Sociological methods & research, 10(2), 141-163.

Bos, K., Garschagen, O. (2015, October 27). Als blijk van waardering leent China Nederland twee

zeldzame reuzenpanda’s. China ziet toe op correcte verzorging. NRC Handelsblad

Brenner, N., & Keil, R. (2011). From Global Cities to Globalized Urbanization. The City Reader, 605.

Brickley, J. A., & Dark, F. H. (1987). The choice of organizational form the case of franchising. Journal

of financial economics, 18(2), 401-420.

Brouthers, K. D., & Hennart, J. F. (2007). Boundaries of the firm: Insights from international entry mode

research. Journal of Management, 33(3), 395-425.

Cantwell, J., Dunning, J. H., & Lundan, S. M. (2010). An evolutionary approach to understanding

international business activity: The co-evolution of MNEs and the institutional environment.

Journal of International Business Studies, 41(4), 567-586.

Chen, J. J., & Dimou, I. (2005). Expansion strategy of international hotel firms. Journal of Business Research,

58(12), 1730-1740.

50

Chen, M., Lu, D., & Zha, L. (2010). The comprehensive evaluation of China’s urbanization and effects

on resources and environment. Journal of Geographical Sciences, 20(1), 17-30.

Contractor, F. J., & Kundu, S. K. (1998). Modal choice in a world of alliances: Analyzing organizational

forms in the international hotel sector. Journal of international business studies, 325-357.

Davies, H., Leung, T. K., Luk, S. T., & Wong, Y. H. (1995). The benefits of “Guanxi”: the value of

relationships in developing the Chinese market. Industrial marketing management, 24(3), 207-

214.

Dobbs, R., Remes, J., Manyika, J., Roxburgh, C., Smit, S., & Schaer, F. (2012). Urban world: Cities and

the rise of the consuming class. McKinsey Global Institute.

Drogendijk, R., & Slangen, A. (2006). Hofstede, Schwartz, or managerial perceptions? The effects of different

cultural distance measures on establishment mode choices by multinational enterprises

International business review, 15(4), 361-380.

Drury, G. (2010). Full translation of the twelfth five year plan of the People’s Republic of China. CBI China,

1-62

Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of management

review, 14(4), 532-550.

Eisenhardt, K. M., & Zbaracki, M. J. (1992). Strategic decision making. Strategic management journal, 13,

17-17.

Ghemawat, P. (2001). Distance still matters. Harvard business review, 79(8), 137-147.

Go, F., et al. (1990), Decision criteria for transnational hotel expansion, Tourism Management, vol. 11,

p.297-304

Goh, M., Gan, C.W., Kim, D. (2013). China’s hospitality industry: Rooms for growth, AT Kearney, April

Ghoshal, S., & Bartlett, C. A. (1990). The multinational corporation as an interorganizational network.

Academy of management review, 15(4), 603-626.

51

Gross, M.J., et al. (2013), China hotel research: A systematic review of the English language academic

literature, Tourism Management Perspectives, vol. 6, p.68-78.

Gubbi, S.R. et al. (2010), Do international acquisitions by emerging-economy firms create shareholder

value? The case of Indian firms, Journal of International Business Studies, vol. 41, p. 397-418

Hernandez, J.C. (2015, November 11). China Corruption Fight Extends to Top Officials in Beijing and

Shanghai. New York Times

Heung, C.S. et al. (2008), International franchising: opportunities for China’s state-owned hotels?

International Journal of Hospitality Management, vol. 27, p. 368-380

Hofstede, G., & Bond, M. H. (1988). The Confucius connection: From cultural roots to economic

growth. Organizational dynamics, 16(4), 5-21.

Johanson, J., & Vahlne, J. E. (1977). The internationalization process of the firm-a model of knowledge

development and increasing foreign market commitments. Journal of international business

studies, 23-32.

Kasarda, J. D., & Crenshaw, E. M. (1991). Third world urbanization: Dimensions, theories, and

determinants. Annual Review of Sociology, 467-501.

Kivela, J., & Leung, L. F. L. (2005). Doing business in the People’s Republic of China. Cornell Hotel and

Restaurant Administration Quarterly, 46(2), 125-152.

Kogut, B. (1991), Joint ventures and the option to expand and acquire, Management sciences, vol.37,

p. 19-33.

KPMG, China 12th five year plan overview, March 2011

(http://www.kpmg.com/CN/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Publicationseries/5-

years-plan/Documents/China-12th-Five-Year-Plan-Overview-201104.pdf)

Laamanen, T., Simula, T., & Torstila, S. (2012). Cross-border relocations of headquarters in Europe. Journal

of international business studies, 43(2), 187-210.

52

Law, R., et al. (2014), Progress in Chinese hotel research: A review of SSCI-listed journals, International

Journal of Hospitality Management, vol. 42, p.144-154

Leech, B. L. (2002). Asking questions: techniques for semistructured interviews. Political Science &

Politics, 35(04), 665-668.

León-Darder, F., Villar-García, C., & Pla-Barber, J. (2011). Entry mode choice in the internationalisation of

the hotel industry: a holistic approach. The Service Industries Journal, 31(1), 107-122.

Lu, J. W., & Beamish, P. W. (2004). International diversification and firm performance: The S-curve

hypothesis. Academy of management journal, 47(4), 598-609.

Mak, B., (2008), The future of the State-owned hotels in China: Stay or go?, International Journal of

Hospitality Management, vol. 27, p.355-367

Mariotti, S., Piscitello, L., & Elia, S. (2010). Spatial agglomeration of multinational enterprises: the role of

information externalities and knowledge spillovers. Journal of Economic Geography, 10(4), 519-

538.

Meyer, K. E., Estrin, S., Bhaumik, S., & Peng, M. W. (2009). Institutions, resources, and entry strategies in

emerging economies. Strategic management journal, 30(1), 61-80.

Naughton, B. (2007). The Chinese economy: Transitions and growth. MIT press.

O’Fallen, M.J. & Rutherford, D.G (2011), Hotel Management and Operations, p.3

Pan, Y. & Tse, D.K., (2000), The hierarchical mode of market entry modes, Journal of International

Business Studies, vol. 31, no.4

Pine, R. (2002). China's hotel industry: serving a massive market. The Cornell Hotel and Restaurant

Administration Quarterly, 43(3), 61-70

PR Newswire (2015, 5th of June). China's Capital Welcomes The First NUO Hotel Featuring "Modern Ming"

Design And Contemporary Art [online article] http://www.prnewswire.com/news-releases/chinas-

53

capital-welcomes-the-first-nuo-hotel-featuring-modern-ming-design-and-contemporary-art-

300093322.html

Rugman, A. M., & Verbeke, A. (1992). A note on the transnational solution and the transaction cost theory

of multinational strategic management. Journal of international business studies, 761-771.

Rugman, A. M., & Verbeke, A. (2003). Extending the theory of the multinational enterprise: internalization

and strategic management perspectives. Journal of International Business Studies, 34(2), 125-137.

Rugman, A. M., Verbeke, A., & Nguyen, P. C. Q. T. (2011). Fifty years of international business theory and

beyond. Management International Review, 51(6), 755-786.

Quan, B., et al., (2015), Urban land expansion in Quanzhou city, China, 1995-2010, Habitat International,

vol. 45, p.131-139

Sanchez-Peinado, E., & Pla-Barber, J. (2006). A multidimensional concept of uncertainty and its

influence on the entry mode choice: An empirical analysis in the service sector. International

Business Review, 15(3), 215-232.

Saunders, M., & Lewis, P. (2012). Doing research in business & management: An essential guide to

planning your project. Pearson Education. ISBN 978-0-273-72641.

Shane, S. A. (1996). Why franchise companies expand overseas. Journal of Business Venturing, 11(2),

73-88.

Shane, S. A. (1996). Hybrid organizational arrangements and their implications for firm growth and

survival: A study of new franchisors. Academy of Management Journal, 39(1), 216-234.

United Nations’ Department of Economic and Social affairs http://www.worldometers.info/world-

population/china-population/

Wang, X. (2011). The Route of Urbanisation in China from an International Perspective. Rising China:

Global Challenges and Opportunities, 315.

54

Zhang, H.Q., et al. (2012), What determines multinational hotel groups’ locational investment choice

in China?, International Journal of Hospitality Management, vol. 31, p.350-359

Zhang, H.Q., et al. (2013), The impact of urbanization on hotel development: Evidence from

Guangdong Province in China, International Journal of Hospitality Management, vol. 34, p.92-

98

Zhang, W., & Bao, S. (2015). Created unequal: China's regional pay inequality and its relationship with

mega-trend urbanization. Applied Geography.

55

APPENDIX 1. INTERVIEW JV (DUTCH) 10-30-2015 <Ik was vergeten direct het gesprek op te nemen>

SB: ….Erg lastig beginnen, maar het begin is gemaakt en ik ben blij dat ik u tref. Want u heeft ook

hotelschool gedaan, toch?

JV: Jazeker, inmiddels een paar jaartjes geleden. In ’99 ben ik afgestudeerd. Dus ik ben van de vorige

eeuw, zeg maar.

SB: Heeft u dan ook nog in het kasteel geslapen? Of was de campus er al?

JV: Nou, zo oud ben ik nu ook weer niet?

SB: hahaha

JV: Ik heb wat grijze haren, maar zo ver is het nog niet. Wij zaten op de campus. Geul 1 kort was ik. Het

kasteel bestond uit kantoren voor de leraren en een paar collegezalen.

SB: Ja, op dit moment is het een Teaching Hotel geworden. Maar dat is natuurlijk ook hartstikke slim,

want zijn allemaal extra inkomsten wat bijdraagt aan het business model, praktijk ervaringen, win-win.

Maar het is erg mooi geworden

JV: Ja ik heb het gezien inderdaad. Het is erg mooi geworden. Erg slim gedaan.

SB: En na de hotelschool bent u, eh., gelijk naar het buitenland gegaan of..?

JV: Ja, ik heb mijn stage in het buitenland gelopen. Ik heb mijn eerste stage in Chili gedaan en mijn tweede

stage in Spanje. Ehm, en toen ben ik eigenlijk blijven hangen. Ik heb nooit in Nederland gewerkt. Altijd in

het buitenland gebleven. Eerste aantal jaren op verschillende plekken in Spanje en het laatste aantal jaren

ben ik in het midden-oosten geweest, 4 jaar. En nu 1.5 jaar in Singapore. Dus ik heb zo een beetje alle

continenten gehad.

SB: Ja

-JV: Ja dus erg interessant en erg leuk.

SB: Mooi, dus nu anderhalf jaar in Azië?

JV: Ja, precies. Klopt anderhalf jaar. Dus ehm, maart vorig jaar begonnen.

SB: Dus, ik had op LinkedIn gekeken, revenue manager regio voor pacific asia?

JV: Ja, dus ik ben verantwoordelijk voor, we hebben 300 hotels op dit moment, in de Asia Pasific. Ehm.

Dus ik werk op de corporate headquarters voor Asia Pacific en ben verantwoordelijk voor het revenue

management voor de groep. En dan de regio’s die rapporteren aan mij. Een regio bestaat uit ongeveer 50

hotels. Zo, China is wat groter en daar hebben we dan weer een area structuur onder hangen. Dus ehm.

Ehm. Dus dat is super interessant. Grote kluif, grote klus, een hoop te doen. Maar erg leuk.

SB: Hebben jullie op dit moment hotels in West China?

56

JV: Ja, we hebben hebben op dit moment in totaal… Ik zal even kijken hoeveel we er op dit moment

hebben. Weet ik zo niet uit mijn hoofd <kijkt op zijn beeldscherm>… groeit ook elke dag. WE hebben 350

hotels in China in totaal. Even kijken.. hotels die er nog open zijn. Even kijken naar China. Klik klik klik. Ja

en goed afhankelijk van onze regio’s in het westen en Central China eh daar hebben we op dit moment 23

hotels open. Dus een beetje afhankelijk van wat jij als beste aanduidt, maargoed. Ehm. Hebben we daar

een aantal hotels.

SB: Ja eigenlijk, tot Sichuan eigenlijk, dus Tibet neem ik niet mee en Inner Mongolia neem ik ook niet mee.

Omdat dat onafhankelijke gebieden zijn.

JV: Ja maar goed, voor ons inderdaad hebben we 2 hotels in Laasa. Dus dat is Tibet. Dus die zou je er af

halen. Maar ehm, Ja bidjay, Chengdu, xianjin, ting dong <en andere West Chinese steden.

SB: Ja, allemaal

JV: Ik spreek het allemaal verkeerd uit.

SB: hahaha

JV: Wuhan, Xi’an, Shenzhou

SB: Ja…dus.

JV: Die zijn dus allemaal al open, en als ik kijk wat er allemaal in de pipeline zit. Voor die area hebben we

nog <denkt> 33 hotels die op dit moment gebouwd worden in die regio.

SB: Oke maar dat wordt dan echt van scratch on gebouwd? Van eh.. en niet eh.. Dus geen overnames of

fusies?

JV: Nouja, dat zou eventueel kunnen maar goed deze 33 hotels die worden op dit moment gebouwd en

dat zijn hotels die dus open gaan in de komende 5 jaar, zeg maar. Dus daar kijk ik nu even naar. Dus een

aantal, ja, waar ze net mee begonnen zijn. Dus sommige zijn net getekend, en sommige zijn al even

onderweg. Volgend jaar gaan we meer eh. 1.. 2… 3.. 4… ik denk dat ook 5 of 6 volgend jaar open gaan van

die 33. En dan elk jaar een aantal.

SB: Ja, en hoe is daar de vorm van? Qua eigendom? Is alles eigendom van Starwood? Of ook een deel van

de staat?

JV: Ja, voor ons is niks eigendom in China. Over het algemeen is Starwood vrij weinig in eigendom.

Eigenlijk vrijwel niks en degenen die we hebben die zijn we aan het verkopen. Dus we willen ons puur

richten op management en franchise (Alon et al. 2012 belangrijke reference!!) en dat afhankelijk van eh.

Welke gebieden zeg maar. Dus voor ons in China doen we niet aan franchise op dit moment maar alleen

aan management hotels. Dus een eigenaar, die een hotel bouwt en die eigendom is van het het gebouw

van de real estate van de grond, dus ook van het bedrijf. Dus technisch gezien is het bedrijf van de

eigenaar en wij runnen dat ehm voor hun en we krijgen daar een management fee voor.

SB: OK

57

JV: Dus dat is hoe wij opereren in China en ja ik zal in andere delen zouden we ook franchise doen maar in

China is dat als markt niet eh. Niet volwassen genoeg. Dus daarom doen we dat niet. Maar het zou

zomaar kunnen dat we dat in de toekomst wel zullen doen.

SB: Ok dus op dit moment is het eigenlijk eigendom van de.. eigendom van eh. De staat of privé

eigenaren?

JV: Nou dat kan van alles dus. Dus dat kan een individueel persoon zijn die het leuk vindt om een hotel te

openen. Vaak zijn het investeringsbedrijven, pensioenfondsen, noem het maar op die dat als investering

doen. Dat kunnen ook staatsbedrijven zijn ehm. Dat kan in principe van alles zijn. Dus het niet dat wij ons

op één ding richten. Als je geld hebt, kun je een hotel openen en we runnen het graag voor je.

SB: Ja want is dat dan dat zij contact met jullie opnemen of is Starwood pro-actief op zoek naar

investeerders?

JV: Ja, uiteraard zijn wij pro-actief op zoek. Het is natuurlijk een beetje van allebei. Er zijn nu 150 hotels

open in China. Dus ehm. Veel van onze brand zijn goed bekend. Dus, dus als een eigenaar zegt van ik wil

een hotel openen, is hij op zoek naar operators die dat voor hem managen en dan komen ze onder

anderen bij ons terecht en ik neem aan dat zij dan ook met een aantal anderen kandidaten en

concurrenten van ons spreken. Ehm vaak heb je dan ook met sommige bedrijven al een relatie in anderen

hotels. Dus dan heb je al een hotel met ze en dan gaan ze een tweede openen en dan komen ze nog een

keer. Dus ehm, dat zou kunnen. Aan de andere kant kan het ook zo zijn dat wij daar achteraan gaan dat

wij zien dat iemand een hotel gaat openen en dat iemand interesse heeft. Vaak zijn ook banken en

investeerders, weet je, kijk er zijn weinig mensen die echt zo’n hotel cash kunnen neer tellen. Dus die

zullen ongetwijfeld voor investeerders kijken of een lening moeten krijgen dus heb je contact met banken

en dergelijke.

SB: Ja

JV: Vaak je wel ook ziet en zeker in secondairy and tertiairy cities in China en dat zit voornamelijk in het

westen en centraal china natuurlijk veel van die steden. Steden die heel erg in opkomst zijn. Dus de

overheid zegt ‘Hee we willen daar iets bouwen’ en dat wordt eigenlijk vanaf een dorp uit de grond

gestampt en binnen no-time wordt dat een stad van 2 – 3 miljoen. EHm. Het feit dat er dus bepaalde

brands als de onze en die van onze concurrenten daar zitten, geeft natuurlijk aanzien aan die projecten.

Dus als zij investeerders willen krijgen. Dat is natuurlijk vaak heel veel van die bedrijven het is niet zo zeer

dat zij een hotel openen, en dat dat hotel daadwerkelijk ook. Uiteraard willen ze daar geld mee verdienen,

maar vaak is een hotel onderdeel van een mixed development. Een shopping mall met een hotel, met

restaurants met offices, met huizen en appartementen etc.

SB: mm mm.

JV: Ja om daar dus mensen te zeggen van ‘Hee, kom hier werken’, ‘Kom hier je kantoor openen’ of kom

hier wonen, als natuurlijk een hotel en een hotel van internationale allure daar neerzetten geeft dat

natuurlijk aanzien aan zo’n project en is het voor hun handiger om te zeggen van hee wil jij een

winkelruimte huren of wil jij een kantoor huren of een huis huren of kopen, helpt dat natuurlijk. Dus vaak

zit daar een groter plan achter en vaak zitten overheden daar achter. En zoals je misschien wel weet zitten

58

er in China. Kijk het verschil tussen een overheidsinstelling en een particulier bedrijf dat is een hele. Die

scheidlijn is niet zo duidelijk als in sommige Westerse landen.

SB: Nee.

JV: Ja er zijn natuurlijk wel wat particuliere bedrijven maar daar zit dan vaak de overheid wel achter op de

een of andere manier. Dus ehm. Ja maar geod. Ik denk dat heel vaak de insteek niet is van god ik heb geld

en wil dit investeren in een hotel. Maar dat heel vaak en zeker in dat soort bestemmingen, het hotel een

onderdeel is om het project, of om de stad zeg maar ehm. Te doen leven of aanzien te geven of een boost

te geven en als jij natuurlijk een stad bouwt en investeerders in wilt krijgen en wilt dat mensen hun

fabrieken daar gaan openen dan moet je ook en weet je ook dat daar mensen naar toe moeten om die

fabrieken te bezoeken etc. dus moet je daar ook een hotel bij hebben. Het is dus meer een onderdeel van

de infrastructuur planning vaak dan ehm dan het puur. Kijk als je zegt. Ik ga naar Amsterdam en open daar

een hotel dan is het vaak meer vanwege puur commercieel belang om het hotel te runnen en geld te

verdienen met het hotel.

SB: Ja

JV: In wat meer volwassen markten, maar in dit soort markten is dat niet zo, natuurlijk. Dus ja. Andere

insteek.

SB: Oh, dat is eigenlijk totaal anders dan ik had verwacht. Ik had eigenlijk West-China gekozen als

onderwerp omdat ik heb gezien dat daar erg in wordt geinvesteerd door de overheid. Ze willen daar de

urbanisatie daar eh op gang brengen zodat het meer gelijkheid brengt in het land. Nou daar ben ik op

gaan onderzoeken en dat vind ik erg interessant. Maar dat stopte eigenlijk rond het jaar 2010 met

research paper van wat daar nou precies gebeurd. En ik dacht juist dat als die steden groeien dat

daardoor zakenlui op die steden afkomen en hotels daarop inspelen. Maar eigenlijk heeft de overheid er

dus ook een handje in om die steden meer status te geven en op die manier meer zakenlui aan te trekken.

JV: Ja

SB: Dat is helemaal anders als ik had verwacht, dat is wel erg interessant

JV: Het is een stukje urban planning beetje. Dus als jij een stad wilt bouwen. Ik noem een Sims City. Als jij

een stad moet tekenen op papier, als daar gewoon een leeg stuk land is. Ehm. Ja dan moet je zorgen dat

daar inderdaad, wegen zijn, dat ze ergens kunnen wonen, dat ze ergens kunnen eten. Dat er ook wat

vertier is. Dat als je investeerders wilt krijgen. Wat is de infrastructuur qua fabrieksterreinen, qua office

space. Maar daar horen dus ook hotels bij en vliegvelden en treinstations etc. etc. Dus ik denk dat dat een

onderdeel is van de urban planning. Maar als jij, ja een stad bouwt en daar zijn geen hotels en je wilt daar

dus een zakelijke bestemming van wilt maken, gaat dat niet werken dus dat moet je gaan plannen.

SB: Ja

JV: En als dat nou door de overheid gepland is of dat dat individuele projectontwikkelaars zijn. Een

projectontwikkelaar zal daarom ook niet zo snel alleen een bedrijventerrein bouwen, of alleen een

huizencomplex bouwen. Die zorgt heel vaak in dat soort steden zijn dat mixed developments zoals ze dat

noemen. Waardoor een projectontwikkelaar een meerderheid van dingen doen. Jij gaat ook niet wonen

59

in… Ze kunnen een heel mooi huizencomplex bouwen, maar als daar geen winkeltje en geen kroegje in de

buurt is en geen supermarkt en niks. Dan ga je daar waarschijnlijk niet wonen.

SB: Nee

JV: En als daar geen bushalte is en eh.. of wat dan ook. Dan ga je daar waarschijnlijk niet wonen. Dus dan

kan je net zo leuk investeren in een appartementencomplex. Maar je moet zorgen dat de rest daarom

heen gebeurd.

SB: Ja

JV: Dus dat wordt vaak, en zeker als je een stad vanaf nul plant, wordt dat natuurlijk omheen geplant en

gedaan en is dat onderdeel van een groter plan.

SB: OK, en dan nemen zij dus contact. Zij hebben een plan, zij willen daar eh een hotelketen van

internationale allure, zij nemen contact met jullie op ehm hoelang duurt zo’n samenwerkingsverband?

JV: Ja dat is verschillend, eh, kijk wij als, als wij een management contract tekenen en zeker als wij onze

merknaam daaraan koppelen, zijn dat natuurlijk langdurige samenwerkingscontracten en dat kan zijn, er

zijn uitzonderingen, maar het merendeel zit tussen de 10 a 20-25 jaar. En sommige zijn 5 jaar. Verder zijn

er natuurlijk clausules. Als wij het heel slecht doen, kan een eigenaar ons er na een paar jaar uitgooien. Er

zijn aan allebei de kanten clausules om beide interesses te beschermen. Maar ga je daar op in voor laten

we zeggen 15-20 jaar gemiddeld. Plus als je kijkt, kijk, je tekent een contract voor dat het is gebouwd. Of

als ze gestart zijn met bouwen en als wij weten wat er voor brand er voor ons inzit zijn we nauw

betrokken bij het ontwerp van he thotel en hoe de kamers zijn, etc. etc. Dus vaak zijn een samenwerking

van de bouw van het hotel 2-3 jaar plus een samenwerking van 15-20 jaar dat je daar als eerste instantie

dat hotel runt. Dus dat zijn lange. Ik zal eens kijken voor de hotels die we nu open hebben in die regio. Ja

veel zijn er geopend. Er zijn er een aantal die net open zijn. Maar we hebben daar hotels sinds 2000. Het

eerste hotel dat we geopend hebben daar was voor 2000.

SB: Ow dat is vrij vlot eigenlijk. Omdat toen voornamelijk nog in het Oosten hotels in opkomst waren. In

het Westen nog wat minder.

JV: Nouja kijk, Starwood heeft altijd, kijk, een first mover advantage. Over het algemeen zijn we redelijk

snel om bepaalde nieuwe markten in te gaan. Ehm. En dat is een strategie die wij hebben. Voor ons, het is

een beetje afhankelijk per regio, maar voor ons is China. Kijk, we hebben heel duidelijk vanaf het begin

aangegeven. We willen graag, goed investeren in China. Of goed bezet zijn in China. En ik denk dat je dat

nu gaat zien. Kijk, 15-20 jaar geleden waren er nog weinig hotels in China. Zeker geen internationale

hotels. De eerste hotels, ik zal eens kijken, o dat kan ik hier niet zien. Ik denk dat wij al ruim 20 jaar in

China zitten. Kijk, iemand die in dat soort steden wonen. Je ziet dat de mensen nu wat meer gaan reizen

en wat meer buiten China komen. Dus op het moment dat iemand zegt: ‘Hee ik ben Chinees en ik wil op

vakantie naar een andere stad buiten Azië, of misschien dat ze naar Europa gaan of naar Amerika. Als ze in

hun stad waar ze wonen een aantal keren van een Westin of een Sheraton hebben gehoord. Dus als zij

naar een stad gaan als Amsterdam of Londen. Ja het zijn merken die ze kennen, dus ze zullen dan wat

meer geneigd zijn om ook die merken te gaan boeken als zij buiten China zijn. Dus voor ons is dat heel erg

belangrijk geweest omdat we ja in China geld willen verdienen. Maar ook omdat er zoveel Chinezen zijn

60

die op een gegeven moment buiten China gaan reizen. Zijn zij al bekend met onze merken dus dat is een

lange termijn strategie geweest voor ons. Maar ook zakelijk. Er zijn natuurlijk heel veel bedrijven die,

Chinese bedrijven die nu in het westen of andere delen van Azië zaken doen en bedrijven opkopen en

noem maar op. Dus die reizen dan ook zakelijk naar het buitenland en precies hetzelfde op het moment

dat zij dan naast hun kantoor een Sheraton hebben en Londen ook een SHeraton hebben dan zijn ze

eerder geneigd om daar dan te verblijven wat dat kennen ze. In plaats van dat ze zouden overnachten in

een Golden Tulip of een NH hotels wat ze niet kennen.

SB: Ja.

JV: Maar wel kennen ze onze merken. Dus dat is een beetje onze strategie waarom we redelijk snel in die

markten duiken en geografisch verspreid zijn met in dit geval grote delen van China.

SB: Dus de strategie is met name de zichtbaarheid vergroten van Starwood zelf zodat ze mogelijk meer

succes hebben door Chinese reizigers. Want ik vroeg me af: de in de urban planning gaan ze die hotels

bouwen. Worden jullie benaderd. Maar dat is meer voor mensen aan te trekken dan in eerste instantie

zelf winst te maken. He zelfstandig solide te zijn. Wat ik gedurende mijn stage zelf merkte is eh de

occupancy veel lager dan hier in een hotel in amsterdam. Ze richten zich inderdaad meer op het

restaurant of de evenementen in hun nabije omgeving. Maar de hotelkamers zelf draaide een stuk

minder. Bij mij in het Renaissance in Beijing tenminste. Het Westin in Beijing draaide supergoed. Hahaha.

Een maatje van me liep stage daar.

JV: In welke stad heb je gezeten?

SB: Beijing, in Beijing. Ehm. Wat zit er dan eigenlijk naast de zichtbaarheid krijgen jullie dan ook een

percentage van de omzet. Of krijgen jullie een vast bedrag wat zij jullie betalen voor de merknaam?

JV: Ja een combinatie van en ook een beetje afhankelijk van de merknaam en de individuele contracten.

Dus elk contract is anders of kan anders zijn. Maar inderdaad krijgen wij vaak een percentage van de

omzet en of een percentage van de winst. E ndan afhankelijk van. Er zitten wel vaak trapsgewijze,

trapconstructies in. Ik weet even niet hoe je het in het Nederlands zegt. Maar als je een GOP draait van

zoveel procent, dan krijg je zoveel procent uitbetaald. Maar als wij meer winst draaien wordt dat

percentage ook groter. Dus je deelt in het succes en dat het voor ons interessanter wordt om meer winst

te draaien dan niet. Ehm dus daar gaat het een beetje om. Beijing op zich, draaien de hotels wel op goede

bezettingen. Misschien niet zo als in Amsterdam, maar ik denk dat Amsterdams sowieso een van de

meest krappe bezettingen heeft, in iedergeval had. Omdat er in Amsterdam eigenlijk heel weinig hotels

waren, in vergelijking met andere steden. Dus er is een hele kleine markt. Dus Amsterdam kon hele fijne

cijfers draaien. Er komen wel steeds meer hotels bij. Dus het is interessant om bij te houden hoe de markt

zich de komende jaren gaat ontwikkelen. Maar eh ik denk dat in Beijing waarschijnlijk veel meer hotels

zijn in verhouding als in een stad als Amstedam. Dus dat is een lastige vergelijking. Daarnaast is het

Renaissance natuurlijk gewoon incapabel.

SB: Hahaha.

JV: Ehm ik denk wel dat steden als Beijing, en Shanghai en Guangzhou. De first tier cities draaien wel goeie

bezettingen. Om een indicatie te geven. We hebben geen hotels die verlies draaien. Zodat je een hotel

61

dus in het eerste jaar niet meteen winst draait. Maar over het algemeen is het wel zo dat de intentie is dat

het hotel winst draait. Maar dat wil niet altijd zeggen dat dat altijd het hoofddoel is. Eh en dat he

tonderdeel is van een groter plan. Maar goed daarnaast wil een eigenaar wel winst maken op de

exploitatie van eht hotel. En het isnatuulijk ook zo dat die steden vaak in het begin niet op 80% draaien

maar zeker de secondary en tertiairy cities in China, waarvan er in het Westen veel zitten, kan het best

zijn da thotels in het begin 20 30 40 % bezetting draaien. Maar ook voor ons, kijk, we zitten er in voor

komende 15-20 jaar. En als zo een stad opgebouwd wordt, dat groeit natuurlijk over een bepaalde

periode. Dus het zijn natuurlijk allemaal lange termijn planningen. Het heeft natuurlijk geen zin om een

hotel te bouwen en dan na 1-2 jaar weg te gaan.

SB: Nee

JV: Wij investeren dan waarschijnlijk niet direct het geld erin, maar ook wel tijd en ook resources om een

hotel te promoten, om het in de markt te zetten, om het operationeel geode te laten draaien. Dus het

heeft geen zin om dat voor een jaartje te doen en dan weer weg. Plus we zijn natuurlijk ook erg gefocust

op onze brands. Dus je kan een hotel openen en als een jaar later een ander merk daarop geplakt wordt is

dat niet heel goed voor onze reputatie en voor de betrouwbaarheid van een merk. Dus voor ons is dat ook

van belang.

SB: Nee, het is natuurlijk dat wanneer je management uit handen geeft, maar wel je merknaam eraan

plakt. Dan kan het zijn dat wanneer zij slecht presteren, dat Starwoord imagoschade oploopt. Is dat een

risico waar dat jullie je zorgen over maken in West China?

JV: Nee, want dat is een van de redenen waarom wij geen franchise daar doen. Want dat is in principe een

franchise, jawel. Maar je zegt van jullie betalen ons een kleine fee om je merknaam op onze deur te

plakken en om onderdeel te zijn van ons distributienetwerk. Want ze staan op onze website etc. etc. etc.

maar verder runnen jullie het zelf. Ja als je dus denkt dat mensen dat niet professioneel doen. Dan is dat

dus uiteraard schadelijk voor je merk. En dat is ook de reden waarom we in sommige markten, niet, ehm,

denken dat de markt daar nog niet klaar voor is. En. Eh. In Amerika, en dat zie je ook steeds meer in

Europa. In Amerika heb je meer franchised dan managed hotels en Europa nog niet maar begint te

komen. Maar goed daar heb je bedrijven die 40 bedrijven hebben en die runnen ze professioneel (multi

franchise: Alon et al., 2012) en daar plakken ze dan onze merk op, of die van onze concurrent. En hun core

business is dat en dat zie je nog niet in landen als China en daarom zijn op dit moment nog heel erg

terughoudend met het franchises van ons merk.

SB: Ja, want hoe beschermen jullie op dit moment je merk? Zijn er mensen die van jullie zelf met het hotel

meedraaien in bijvoorbeeld ehm in bijvoorbeeld een hotel in Chengdu waar dat hotel boven staat. Dus

Chinezen runnen dat hotel maar hoe beschermen jullie je, de prestatie en het merk.

JV: Nou, in dit geval runnen wij het hotel dus. In China, zijn alle hotels worden door ons gerund en wij

rapporteren aan de eigenaar maar de GM en de directie wordt door ons aangenomen. De eigenaar, wat je

af en toe ziet, heeft wel de bevoegdheid om te kiezen uit de GM, maar dat wilt niet zeggen dat hij de GM

aanneemt. Maar stellen een aantal potentiele voor en hij kan daar een selectie uitmaken. (Mak, 2008

state-owned hotels). Dat het is het enige wat er vaak gedaan wordt. De rest is in onze hand om het hotel

zo goed mogelijk te runnen.

62

SB: Ok, ja ja. Dus als ik het goed begrijp is het gebouw eigendom van dan wel een staatsbedrijf, dan wel

een privé investeerder. Maar wat er in het gebouw gebeurd is de verantwoordelijkheid van Starwood zelf.

JV: Het is onze verantwoordelijkheid om het hotel te runnen. Maar van een exploitatiestandpunt is het

het risico is voor de eigenaar. Dus de winst of het verlies dat we draaien als bedrijf dat komt uit de zak, of

gaat in de zak van eigenaar. Alleen de eigenaar betaalt ons een bepaald percentage, of een fee of wat dat

ook is om het hotel zo goed mogelijk te runnen.

SB: Ja

JV: Maar dat is dus eigenlijk legaal gezien, juridisch gezien, is het een bedrijf als onderdeel van de eigenaar

en wij zitten daar als een management company zitten wij daar tussen.

SB: oooh, OK.

JV: Dat is dezelfde formule als die wij in andere landen hebben. Met name bijvoorbeeld als hoe we dat in

Nederland hebben. Dat is in principe dezelfde constructie.

SB: Dus dat heeft niks te maken met dat China een hoger risico heeft als markt t.o.v. andere landen. Dit is

de manier hoe dat Starwood zijn brand runt.

JV: De management hotels, ja. En nogmaals, de andere formule is franchise.

SB: hmm mm.

JV: Waar we dus niet tussen zitten en waar ze de hotels helemaal zelf mogen runnen en dan plakken wij

onze merknaam erop en moeten ze aan een aantal criteria voldoen en that’s it en dat doen we niet in

landen als China op dit moment omdat daar inderdaad een risico inzit dat ze het niet runnen zoals wij

denken dat een hotel moet worden gerund en daarmee onze merknaam in gevaar zou kunnen komen.

SB: Ja, ja, duidelijk, ja. Nou goed. Wel interessant. Ik wist niet dat. Voor dit gesprek had ik echt een totaal

ander beeld bij hoe multinationals of nouja zoals bijvoorbeeld een starwood zich vestigen in China. Dus

dat je dus te maken hebt met risico en hoe dat je daarmee omgaat maar dat jeonderdeel bent van de

urban planning, nouja het management van China zelf. Dat is totaal nieuw. Dat is een hele nieuwe kijk als

wat ik tot nu toe daarover heb gelezen.

JV: Ja nogmaals het kan beide kanten op zitten maar in dat soort landen is dat vaak het geval en nogmaals

het hoeft niet altijd zo te zijn. Maar vaak natuurlijk wel.

SB: Ja mooi. Ik heb eigenlijk heb ik eh op dit moment alle onderwerpen van mijn master thesis besproken.

Het geeft mij in ieder geval een nieuwe frisse blik op hoe dat ik nu verder kan gaan. Ik vroeg me af of het

mogelijk is om via u bij die managers te komen. Om daar meer te weten te komen over hoe zij zich daar

vestigen en onderdeel zijn van die urban planning. Want nu zie ik het vanuit het hoofdkantoor en nu zou

ik graag mensen willen spreken die daar dichterbij onderdeel van zijn.

JV: Ja ik kan wel even kijken wat we hebben. Veel mensen meot ik je wel zeggen in dat deel van China zjin

vaak lokale mensen. Dus taal, ik weet niet hoe goed je Chinees is maar dat kan een taalbarriere zijn:

SB: Wo shou yidian dian Zhongwen (Chinees: ‘Ik spreek een beetje Chinees’)

63

JV: Ja kijk dat gaat goed. Ik zit even te kijken. Ik kijk even of er iemand tussen zit waar dat je even mee kan

praten. Wel ik denk ookw el dat de mensen die daar zitten. Ik denk niet dat een GM van een hotel

daadwerkelijk met de urban planning zich bezig houdt. Maar meer met het….

SB: operationele?

JV: … aantrekken van hotelcontracten, het tekenen van die hotelcontracten. In principe als het gaat over

van we maken er een Westin van, of een Sheraton, of een Four Point dan ja dan GM’s hebben niet heel

veel met de rest te maken. Het enige is als jij je hotel vol moet hebben, waar haal je het vandaan de

corporate offices die ernaast zitten en de bedrijven die er gevestigd worden. Dus in die zin heb je daar

enigszins mee te maken maar niet direct. Maargoed ik kan wel eens even kijken of dat er iets eh. Wie we

daar hebben zitten? Of ehm er iemand tussen zit van daar kan je even mee eh.

SB: Ja ofja, misschien wat je inderdaad zegt is dat iets te operationeel en kan ik beter in het qua interviews

in het hoofdkantoor blijven met mensen die daar ehm meer bij betrokken zijn. Bij dus echt de planning

van hotel openings in West China. Is er een collega waarvan u denkt, die kan Stein verder helpen in zijn

onderzoek?

JV: Wat wil je precies weten? Wat wil je precies…?

SB: Wat ik wil weten.. ehm mijn onderzoek gaat over hoe multinationals zich vestigen en wat de rol van

de staat is. Dus ik ben benieuwd of dat die eigenaren van die panden in hoeverre dat zij privé of van de

staat zijn. In hoeverre dat daar een ratio in zit. Ik ben benieuwd wat de doorloop is van hotels die sluiten

en hotels die openen. Wat voor opmars zien we van hotelketens qua zichtbaarheid. En wat is de correlatie

met urbanisatie. Dus hoe groter de steden, hoe meer hotels zich daar vestigen. Dus ik had eerst gedacht,

hotels reageren op groei van de steden en nu ben ik erachter dat hotels bijdragen aan de groei van de

steden.

JV: Ik wil niet zeggen dat het vanwege de hotels is. Ik wil niet zeggen dat wij zo arrogant zijn dat een stad

eh.

SB: Beide bedragen aan.

JV: Maar ik denk dat het onderdeel is van urban planning dat er ook een hotel in een stad zit. Dus dat is

uiteindelijk waar ehm. Ja.. beetje een spanningsveld tussen de twee. Waar je misschien nog eens mee zou

kunnen praten en die zitten ook in Nederland en andere. Estiar Global? Ik weet niet of je daar al eens van

gehoord hebt ?

SB: Nee, nee.

JV: Estiar Global is een bedrijf dat eigenlijk wereldwijd voor hotelstatistieken zorgt. Dus als wij op zoek zijn

naar wat voor hotels er worden geopend en wat voor bezettingen draaien die hotels? Als wij, wij willen

onze bezetting vergelijken met andere hotels in de stad gaan we niet aan elk hotel vragen van ‘Hee wat

heb jij gisteren gedraaid’. Maar we geven allemaal onze statistieken aan Estiar en Estiar maakt daar dus

een studie van. Dus jij hebt gemiddeld 60% gedraaid en je concurrenten hebben gemiddeld 50%

gedraaid. Dus wij hebben het beter gedaan. Dus zij hebben statistieken waarin over het algemeen wat

voor bezettingen hotels draaien, dus OK ik wil meer weten over 5 sterren hotels in Chengdu. Wat voor

64

nieuwe hotels zijn er getekend? Dus wat is de nieuwe supply die in de markt is? Ehm dus dat zou je. Die

zou je is kunnen benaderen en die hebben ongetwijfeld kantoren hebben in Nederland. Maargoed ik weet

niet in hoeverre zij mee willen werken in dat soort dingen.

SB: Ja

JV: Maar die zou ik eens benaderen. Als je daar niet verder komt zou ik misschien wel een of twee dingen

uit het systeem kunnen draaien. Ehm. Maar ik heb. Ik kan niet alles draaien wat zij kunnen draaien. Dus ik

zou het eerst even via hun proberen. Als dat niet lukt, kan ik even kijken wat ik allemaal voor je kan

betekenen.

SB: Ja goeie tip. Want daar kan ik in ieder geval mijn kwantitatieve data halen. Daar hoop ik daar een

relatie in te vinden en ik denk dat ik wel vooruit kan.

JV: Elk hotel in Nederland, en als je contact hebt met bijvoorbeeld een salesmanager of revenuemanager

die kunnen ongetwijfeld contact leggen met Estiar. Ik heb daar op dit moment niet zo een kijk op omdat ik

geen contacten heb met Nederlandse hotels.

SB: Dan ga ik dat via mijn vorig werkgever proberen om daar via via binnen te komen.

JV: Nouja, goed. Zo niet dan zal ik even kijken of ik via via wat kan regelen.

SB: Ja, ja top. Heeft u nog vragen voor mij?

JV: Nee, niet zo heel veel. Ik ben erg benieuwd wat er uit komt dus eh ja.

SB: Ik hou u soweiso op de hoogte en ik ga hiermee aan de slag.

JV: Nou sterkte ermee en ik zie de zon inmiddels opkomen.

SB: Ja ja. Hahaha we gaan een nieuwe dag beginnen. Hartstikke bedankt

JV: Ik ben benieuwd. Sterkte ermee. Daag

SB: Daag. Tot ziens!

<Skype geluid gesprek beëindigd>

65

APPENDIX 2. INTERVIEW AJ (ENGLISH) 11-11-2015 SB: Goodmorning

AJ: Hi

SB: Hi, how are you?

AJ: Good, how are you?

SB: Good, good. It is a bit early. But I am very good.

AJ: You got dressed up early in the morning…

SB: Yes, I got an important appointment at 9am today. Currently I am working at the bank and they are

going to enroll me in a traineeship. Today I have an assessment day. So eh.. busy times. Just ending up my

master thesis and looking for a job at the same time. It is a bit tense in Amsterdam at the moment.

AJ: Great, great I believe so. Let me know how I can help, if I can help. I am curious to know.

SB: First of all it is great you find the time to meet me at this point in my research. I am looking for

qualitative data, interviews. Also quantitative data. Everything that can help me investigate market entry

mode of multinational hotel groups in west China. So I actually chose my hobby to be my research topic.

So, China is a topic of interest in particular. Because of my internship there. And the most interesting topic

during my master study is market entry mode. So, how do multinationals enter the market of preference.

Do they make acquisitions, do they merge with existing hotels or do they build hotels from scratch on. I

was expecting that franchising is a very popular mode of entry. Yet I found there to be market contracts or

rather management contracts to be more present in West China. That is already totally different from

what I’d expected. Actually I am looking for whether this is true or how different companies see it in that

way. So, I am trying to reach consultants, researchers and managers in the field. Eh… HQ, headquarters

members who can tell me how business is done in the hotel industry in China at the moment.

AJ: Well, ehm, I cannot speak from the property side of how hotels are run and how that works. One thing

I can say is that the majority of hotels here are under management contract.

SB: OK

AJ: So that means that a partnership between local Chinese owners or an owning company and they work

together with the big hotel brands like Hilton, Starwood, Marriott, IHG or similar to manage the property.

That can be varying from owners that have one single property, one hotel or that is bigger companies that

own many hotels and then have several hotels under management agreement. SO for example in the case

here where I am. That company has 11 Hilton hotels they also work with Marriott, Hyatt and IHG. They

almost have a total of over a 100 hotels. All are contracted out. So, that is really the majority of hotel

operations in China. Other than the other hotels that are run by the owners themselves or the local

companies.

SB: So, more like family owned hotels. I also read a lot about state-owned hotels. Is the hotels are owned

by locals or maybe by the state. Eh.. by locals.. eh.. I have read about state-owned hotels that are

66

malperforming in comparison to multinationals and eh.. in this case the owner that has several hotels is

that state-connected or is that totally private?

AJ: It depends. In our case it is a private company. Actually it is a real estate company. It is called the

Wanda Group <Important to investigate more thoroughly>. And you can also have a look at them. They

are huge. The owner, the chairman is the richest man in China, or Asia, by now. So it is a very very big and

powerful company. Some hotels are owned by private companies or joint ventures with the government.

There are also some hotels that are fully owned by the government, but that is not too many.

SB: OK

AJ: So I don’t think that is a lot.

SB: So, the majority of the hotels, I mean the big hotels are privately owned by investors in real estate.

AJ: All the big hotels that you see under the big brands they are all owned by locally owned companies or

big companies. Some of them may be state owned. There might be some but eh. Ja

SB: What could be the reason that, in this case, your private owner also has agreements with different

multinational hotel groups?

AJ: Well I also think there is a reason that they more want to diversify in their portfolio. Also the different

hotel management groups like Hilton, Starwood and so on, they have different management fees. So

some have a higher fee and some are lower. So that may also be a reason. <thinks>

SB: …

AJ: and also the different brands. If you have a grand hyatt hotel and compared to a holiday inn are quite

different. So it depends on what kind of property they have and then they choose a brand of their liking.

SB: So whether it is more business than leisure oriented.

AJ: Yes

SB: If I understand you correctly multinationals are competing with one another for their brands and

there is also a management fee involved. At the start of this… There is a lot of new hotels opening in the

planning. Especially in West China as there are heavy developments ongoing. With the opening of a hotel

is it then that multinational hotel groups start their negotiations at.. with several multinationals and they

compare. But do you also compete with multinationals when you know they are also negotiating with

others.

AJ: When there is new projects coming. Most of the developments are now in the West of China and in

the center of China. So all these properties. So the owners. The owners of the property they would go out

towards different hotel companies and they would negotiatie with them. And they would look what is the

best deal for them. Keeping in mind the brands they prefer for that particular property. What is the

lowest management fee which management company has the best brand and maybe also the best

international network of hotels. So there is a bigger network of reservation options. So there is a bigger

exposure and we are competing with other management companies to have new properties. All

67

multinationals are expending in China at the moment and it is all about getting more flags in the ground,

really. More signs on to buildings.

SB: So the brand awareness are increasing with other properties opening with your hotel brand?

AJ: Yes, yes that also.

SB: How many projects, especially in the West Chinese region, how many projects are approximately

currently occurring in the next 5 t 10 years

AJ: For China as a whole at the moment we have 60 properties and for the next 2 year it should be over a

150.

SB: wow

AJ: So that is a huge growth. At the moment Hilton has the biggest pipe line at the moment, meaning it

has the most new hotel openings in China.

SB: That is huge. That is almost more than double.

AJ: Yet it actually changes a lot. You know, negotiating with an owner usually it starts. The process

sometimes a project does not complete or a building does not finish or a property owner gets bankrupt.

So there is many variance. Many factors that may influence a little bit.

SB: And it also increases the risk for Hilton if there exists such variance, doesn’t it?

AJ: Yeah. But that is calculated risk that multinationals need to take. They know that some of the

properties are eh.. agreed or that they have an agreement that they do not open or that they are delayed

in the opening. That is always happening. That is quite normal.

SB: Is it because of the risk that Hilton chooses management contract over fully owning hotels or merging.

AJ: Well, it is just the more profitable way. Because building the hotel and maintaining the property is a

huge expense. Well there is as a management company you basically have no costs. Or very little cost.

Actually what you do is you manage the property, you manage the brand and the brand standards and the

training and all of that. But you have no property expense. And actually that is the way all multinationals

are heading towards at the moment. All multinational hotel groups are going away from property

ownership and the best example for that you may have seen is Hilton Worldwide has sold the Waldorf

Astoria in New York to a Chinese owner. A Chinese insurance company has purchased the property

Waldorf Astoria for 1.2 billion dollar and has signed a management agreement with Hilton for a 100 years

to manage the hotel. So it still is a hotel of the Hilton hotel group but it is owned by a Chinese insurance

company.

SB: And the Waldorf Astoria is one of the first Hilton brands, right?

AJ: Correct. It is, more in particularly, the most prestigious hotel of the Hilton brands. We also have 2

Waldorfs in China at the moment. In Shanghai and Beijing.

SB: I was not aware that it was giving its ownership away and that it only focusses on managing in that

sort. Is it also sharing in the profits or does Hilton also share on the losses.

68

AJ: That depends on the managing agreement. In some cases Hilton also shares in the losses. But that is

rare. Some management agreements where Hilton has to make up for the loss if it is present. So when

Hilton is managing it badly.

SB: So if I understand you correctly, it depends per hotel and with the new area upcoming. There are

many regions in West China that are urbanizing quickly but the market environment is totally new. It is

more new than the Eastern shores. There the developments are ongoing for already 30 years. So that area

is more predictable, a rather safe area already. But the West area is fairly new. Many projects are on the

way. To what agree does Hilton keep in account the increased risk in that area, the uncertainty…

AJ: I actually think that. I can only guess, because I am not really on the headquarters. Fact is that in all of

these areas. All these cities which are developing at the moment are huge cities. Most of them are above

5 million people or at least 2 million people. Which means there a huge market potential for hotels. For

the domestic market alone there is a lot of business activity and people will have to do business in these

cities. A lot of them are production cities or certain branches of busiensses that are specific to that city,

either pharmaceutical or medical or automotive. So there are a lot of business potential that can justify

several new hotels, purely for the domestic market.

SB: So it is really business oriented but also for the domestic market, people travelling within China, is a

huge market potential for these areas.

AJ: That is exactly the market potential. At the moment it is not geared for foreign guests at the moment.

For example in my hotel, here in Guangzhou, Guangzhou is one of the top 5 cities in China. My hotel is a

meeting and event hotel. 90% of my customers are Chinese. I have very very few international guests.

SB: You would not expect that either in such a world city as Guangzhou that there are more Chinese than

foreigners. During my internship in Beijing it was more 50-50.

AJ: It depends per hotel. It depends where about the hotel is located. If you are more in business district,

you have more corporate guests and there might be more foreigners going there. But in my case it is pure

meetings and events hotel. We deal almost exclusively with Chinese big companies who do meetings,

seminars, trainings and annual events.

SB: How old is your hotel?

AJ: Five years.

SB: Ow that is also a fairly new hotel… to recap all hotels are under management contract. This is also

what I found in an earlier interview and I would like you to validate or confirm other data that I already

gathered. Ehm. About the urban planning of Chinese government that they approach the multinationals

in their planning. Like we are going to boost a city in a West area of China and therefore we need hotels.

So MHG like Hilton or Starwood or Marriott will be thinking a long side with the government in order to

make it happen. Do your recognize Hilton management also participates in this planning and could you

elaborate further on this?

AJ: Yes, and the way that it works is the following and the best example I can give you from our hotel

company is the example right here. The hotel that I work in, in Guangzhou. So what happens very often is

69

that a developing city as there are many in western china they would approach or talk with the big real

estate companies, like the Wanda group. They would want to develop certain areas of the cities which are

not as developed yet. SO they provide the area land very cheap and the property developer needs to build

up the area. E.g. shopping mall, hotel, appartments. But especially the hotel because they need a hotel if

they want to attract industry and business. So the real estate developer is happy because he gets the land

for a good deal. He will then talk with different management companies to manage the property and also

to get a foreign brand which helps to boost that whole project and that is how it works. So it is a win-win

for all participants who are involved. The city gets developed, the real estate company gets a new project

and gets a lot of turnover and the management company gets a new project as well and their brand

awareness increases as well when they actively take part in this development. So that is exactly that

happened in my hotel here. We are actually the only hotel in this newly developed area so there is hardly

any competition and the business is good. Years ago this area of Guangzhou was really underdeveloped.

SB: At the beginning of my research I thought multinationals want to exploit certain country specific

advantages. They see a lucrative area and that is where they want to settle. But I could never imagine that

during, ja how do you see this, the gradual development of the hotel groups are involved in the

urbanization of China at that level. So in this case there is an underdeveloped area in Guangzhou and they

are going to boost this area by building such a tremendous hotel out of nowhere actually and that gives

the business area a new status, a new prestige.

AJ: Hotel companies are getting involved because there is new potential growth and in general growth

goes continuous in China. So there is huge huge huge opportunities for the hotel industry and for the real

estate developers it is interesting to have an international brand on their property because it is more

valuable than a local brand that no one knows and the Chinese consumer is very much brand oriented.

They vary much focus on the best name. what is the best brand? And you see sometimes if a

multinational hotel company takes away their name from a property and a local brand takes over you see

revenue of the property going down because locals do not want to stay in a less famous branded hotel.

SO it still might be the same team and the same hotel. But they lose business because the Chinese

consumer is very brand oriented. Chinese very much would like to stay in an international hotel.

SB: Is that also the reason why Hilton is boosting its growth by 2.5 in the next two years? To raise their

brand awareness and presence in call of this huge domestic market? And also for the Chinese who will

travel abroad. So they are aware of the Hilton brand as their top brand?

AJ: That also a part of it. Because that is also a big market potential in the future. The Chinese travelling.

The population of Chinese who travel abroad. It becomes more and more easy for Chinese to get a visa

and travel abroad. So there is many programmes and projects in placed to make it attractive for Chinese

consumer to stay at an international wide known branded hotel like a Sheraton or a Hilton. And we also

want to present in China so we are going to be known. All of the big hotel companies have multiple

brands. So they all try to cover multiple markets in order to cover the spectrum from low demanding

guests to high demanding guests. Luxury to bed and breakfast. So Hilton increases its range.

SB: Ok. Interesting. I thought multinationals are only competing in the luxury brands. I did not know Hilton

also includes 2 – 3 star hotels in their portfolio.

70

AJ: Yes yes we have. So the top brands are Waldorf and Conrad which are the really luxury oriented

brands. Than we have the Hilton and the double tree which is 5 star hotel. Then we have Garden Inn and

Hampton Inn and more brands that are more focused on the long stay apartments etc.

SB: for expats?

AJ: In many secondary and tertiairy cities Hilton goes in with a lower brand. So they enter the market

carefully with a less luxury brand rather than going in with a top brand.

SB: And why is that?

AJ: Well for example, you would not want to put a Waldorf Astoria in maybe urumudgi.

SB: Inner Mongolia <laughs>

AJ: <laughs> yes exactly. But you would not want to put a top brand in an environment where it does not

fit. Because it does not match the market potential. All brands should be in the right environment.

SB: Is that also because the average spending capacity does not match prices of the luxury brand?

AJ: Yes, but you should also look at the market. Headquarters conducts market surveys and they do real

good analysis before they decide which brand would suit the location and the property best. Where is the

hotel located in the city? The most used brands are Hilton and Double Tree.

SB: So the for now the luxury brand Waldorf Astoria, in this case, only remain in the first tier cities like

Beijing and Shanghai?

AJ: Yeah well actually a third one is opening soon in Chengdu next year.

SB: <surprised> Oh, yet Chengu is a second tier city in West China. That is where the panda’s come from

by the way.

AJ: Chengdu is south west china yes. It is not a primary city yet tourism is booming. And indeed because

Chengdu stands symbol for the birthplace of the panda it is one of the main tourist attraction. Actually,

Hilton will have all its brands covered in this city. It has already a Hilton, Double Tree, Conrad and now a

Waldorf Astoria is opening soon.

SB: Could we see that this is exactly confirming that we could see a development moving from east to

west. That you can see that these areas are developing rapidly?

AJ: Yes I would not say it is moving, yet it is true it is developing more rapid. But more as there is less

existing development in the central and west areas of China in comparison to the Eastern shores at the

moment. SO naturally this is where the future developments will be, because the coast line is already set

up. Already saturated I think. So most of the developments will be in the central and western areas and

Chengdu is an example of a real key city.

SB: When speaking with managers in the field and with the experts that actually live there listening to

how multinational hotel groups are developing along the urbanization of West China it is very interesting.

It is totally different than what I read in the books. Because in the literature I have read it stops around

71

2010, all the scientific papers that I have read. In the last five years it is totally changed, totally different

area. Because it moves so quickly.

AJ: five years in China, it is like half a century in Europe. It is incredible how fast things develop here. But

that is also due to quick decision making. It is incredible to see how fast government makes decisions. If

they decide on something today, well tomorrow they start building. If you see that in Europe. If our

countries decide on something it still takes years before you can see something moving. That is a big

difference in China. That is why five years in China is huge. It is a long long time.

SB: So actually they should investigate these things every five years because the pace can change

tremendously. And what about yourself. How long do you work in China?

AJ: This is my second time in China. Now 5.5 years almost 6 and before that I was already 3 years in

Beijing. So I am almost 9 years in China.

SB: So, you must have witnessed a lot of change yourself right.

AJ: Yeah I moved in 2003 and came back in 2010 and yep huge huge difference.

SB: Which hotel in Beijing did you work.

AJ: I stayed always with Hilton. The one near Kempinski

SB: Then we were almost neighbours. It is in Chaoyang, right? I worked in the Renaissance. It is sold now.

From my old manager I have heard it could not compete any longer with the other 4 star hotels. Does it

happen as well with Hilton properties. Is there some, how do you say this, is there some overlap that

Hiltons are opening on the one side and there are properties closing on the other.

AJ: Some, not so much at the moment cause most of the hotels are new now. The last 5 year we have

opened so many new hotels that all the properties are relatively new. We lost some very old one that

started in 1990. We did not expand the management contract. But that is very rare, because most of the

properties are really new and it may happen sometimes that there is a disagreement with the

management company and the owning company and then at one point Hilton will take the company

name of the building and we part ways. But that is very rare. In a city like here in Guangzhou we have now

4 hilton properties ( 2 hiltons and 2 double tree) and they are located through out the city. They are really

careful they do not interfere with one anothers market.

SB: That you don’t cannibalize your own friends.

AJ: A fifth one is in the planning. Many of the cities have more than one property of the same company.

But it expands in different brands. In Beijing you have the waldorf, the Conrad, three Hiltons and a double

tree.

SB: It is amazing how fast the development goes. I am still amazed it is going to double so fast. It is also

interesting how is dealt with avoiding risk, while boosting brand awareness through operating solely with

management contracts.

AJ: Correct

72

SB: Ja

AJ: I don’t have the numbers now, maybe you can google it or I can get them later but also the

development sounds to be a lot. It looks like huge numbers. But there are some statistics that compare

the US and Europe and the Western markets by number of hotels in relation to the size of the city.

SB: OK

AJ: How many people are in the city and how many numbers of hotels are in the region and that

compared the China it is just little numbers. There is still so much potential growth and I saw once and

unfortunately I do not have the statistics. But it is very interesting and you may want to google some

research on it. Because it provides a clear picture why so much development in China and so much

opportunity. Because the big companies they look at the city size and the GDP of the city for example and

say ok in the US they could have maybe 300 hotels in that city. In China the city is 10 times the size and

only has 30 hotels. So it is a good comparison.

SB: So in numbers it seems there is this huge development ongoing. Although if you compare it with the

US and European market this development is still too small, thus underdeveloped in that sense

AJ: Correct that is why it is such a huge development and in that sense actually in the central and western

parts of China it is still untouched land. Because you might not find a MHG in some of these cities yet it is

a city with 3-5 million people. So you might easily compare the potential of such city to a city like Berlin or

Amsterdam. That gives you a picture of how much potential there is.

SB: And you yourself will you be moving to West China. Is that interesting to explore a new city.

AJ: For me it is not interesting I have been there and I would rather stay in the top cities like Beijing

Shanghai Guangzhou. Because it is a very good place to be or Shenzhen. However that having said I am

actually moving pretty soon. I am moving to Sanya on Hainan Island. I would take on 2 hotels there.

SB: and where is it located?

AJ: It is located on a small island in the south of China. And its about the size of Belgium. It is a main

tourist destination in China. Because of its tropical weather, beaches. It is a tropical resort.

SB: Ok

AJ: It is not really my dream destination. But sometime we got to do, what we got to do.

SB: Good. I think I gathered sufficient new insights. I am going to have a look at the Wanda real estate and

I am going to look in the statisics about the ratio of people living there to the amount of hotels currently

present.

AJ: It is an interesting company to do research in and to investigate at the moment. Because they are the

biggest player at the moment in China in terms of tourist development and hotels. You can see on their

websites with what brands they work with and they also have their own brand. So they own many hotels

and they are a big big player in terms of city development, shopping centres real estate, tourism. Very

wide spread, very diverse and veryvery big.

73

SB: Is it possible to speak to them?

AJ: It is a bit of a complicated Chinese company. I also won’t have contact that helps you a bit. Also I don’t

know how good their English is and your Chinese. They are very strange and they are not so open in their

doing. The best you can do is to check the website. Many of them don’t speak English so it is a bit tricky.

SB: Yes I have spoken with a Chinese manager and the interview was not that fluent either.

AJ: It is one of the biggest challenges multinationals face in these newly developed regions as less people

speak English. Communication is a big problem. So it is a difficult task.

SB: I come from a small village and the high school I graduated from are now giving Chinese courses.

AJ: Yes, I am from Germany as you can hear. Same there. The kids have the option to learn Chinese. While

when I was studying there English courses were just upcoming in the fifth grade and now juniors are able

to study Chinese. It is amazing.

SB: Yea and it is also nice to see, when I started this international management master we also study

globalization. Globalization is very ongoing and the pace is more rapid than 10 years before. I can really

imagine borders declining and its easier to travel. But you are also encountering more and more different

countries and that is also going to be one big melting pot and that is really interesting to see how these

developments are ongoing and that is really interesting to see how these movements are on going. And

actually I started from a hobby the hotel management school. Because I loved to be in the kitchen as a

cook but I also had a fairly high education. Therefore, I should enroll at a management school and now I

am doing a masters degree but I really would like to combine it with the hotel business. Because of the

essence of hospitality and what is going to be the role of hospitality in that big of market rapidly

globalizing. Is the Western hospitality going to be influenced by Asian markets and vice versa. It is really

interesting to see how this develops. Especially during my internship as well. It really was a culture shock.

And for now I really have this important meeting in the banking scene in Amsterdam. But my goal is to

earn enough money to be sustainable in an expat life. So if everything goes wrong on the other side of the

world I still have a plan B in Amsterdam. But my dream job will be to work in the Asia Pasific area in the

hotel industry. So for me this is a really interesting research topic.

AJ: I think the opportunities are plenty. Especially in China, because of all the developments. You will have

no difficulty in getting a job in China in a hotel. The difficulty may lie in the difficulty of the job. Because on

one hand you have a foot in the door. It is more challenging to get the first management job in China.

Once you are here it becomes more easy to move on. But be aware you only take jobs in international

established companies. Don’t go for a career in a local Chinese company. Because it is just too risky and

you have no back up. See that you work for a company like Starwood, Hilton, Marriott IHG or any of the

big players in the Chinese market. They have really good talent programmes in China.

SB: Yeah exactly. And that is kind of how it works. The familiairity provides a certain safe feeling. It is risky

to move abroad and that you’d rather stick to a brand that you know. That is actually interesting to see

how this already works in my head. Could you imagine for the millions of Chinese who will travel out of

China.

74

AJ: Yeah indeed. Well let me know if I can assist you with anything. If you have other questions later on.

Please feel free to drop me a not any time. Or.. ring through Skype or so. That is really no problem.

SB: Great, I will do. I am going to check if I can reach Wanda Real estate and it would also be of big help if

you could bring me in to contact with one of your colleagues of headquarters. One who has a daily

responsibility in participating in the urban planning and so forth. They are pretty hard to reach. If could

share your contacts that would be of tremendous value.

AJ: Let me see who I can contact there. Because I also have to say I am not too close at the HQ and the

development people. But let me see if I can bring you in to contact with some people over the next week

or so. I will try out a little bit and I will get back to you on that.

SB: And I will keep you updated on any process of my research and I hope I will reach the deadline of the

1st of February and I will send you my complete master thesis and a small present on my behalf.

AJ: Ok cool. I am looking forward to read your master thesis, to read your findings.

SB: Good

AJ: Like I said, if you need any numbers I will try any numbers if I can. But first of all lets see if I can put

you in to touch with one of my colleagues of the development team to tell you a bit how they look

towards the new urbanizing cities in West China.

SB: Great! Thank you very much

AJ: Awesome

SB: The sun is already rising and it is time for me to go. Thanks Have a nice day.

AJ: Have a great day.

75

APPENDIX 3. INTERVIEW SY (ENGLISH) 11-19-2015 SY: Hello.

SB: Can you hear me?

SY: Yes, I can hear you.

SB: Good. How are you?

SY: I am fine, thanks. How are you.

SB: I am good, I am good. Thank you.

SY: How is your study?

SB: It is tough. I need to do a lot of work. But it is fun to do and it will only take a few more months. Only 3

months left. I started this year February. Oh, and I graduated the hotelschool 2 years ago.

SY: Ah. OK.

SB: I think I have not seen you now for 4 years already.

SY: Yeah I think it was 2011.

SB: When did you leave Beijing?

SY: I am here already 1.5 years.

SB: How do you like Munich.

SY: Actually, I live near the airport. Approximately 35km away from Munich and it is OK but living in

Germany, must learn German. That is first priority.

SB: Also, Wie ist ihr Deutsch? Kann sie ein bisschen Deutsch sprechen?

SY: Ich kann ein bisschien Deutsch sprechen aber nicht so güss.

SB: But the firsts words you are already learning.

SY: hahahaha

SB: Well it is more easy than Dutch.

SY: Ich habe 7 monate Deutsch gelernt in die schuler aber ich muchte weiter deutsch zu lernen. Hahaha

SB: But in the hotel everything is in English right.

SY: No, No it is totally totally different from China. Or in South East Asia. I don’t know how it is in

Netherlands but here in this hotel, email, micros, everything, even the guest check is in German. But the

guest is international. We have also a lot of American guests. And here even the staff they know English.

But they speak as much as German as they can.

SB: That is difficult for you I guess. But understanding German is getting better.

76

SY: A little bit is getting better. And now I am not working with Marriott anymore and I apply for an other,

a better hotel.

SB: Well good to see you. It has been a long time. Do you have any plans to visit Amsterdam?

SY: I was last year in Amsterdam. I received one time your email is like you are doing for traineeship in

Amsterdam how is it going now?

SB: Ow, yes. I am still working at ING at the bank.

SY: aah (surprised)

SB: So it is totally different. My last internship was at Art’Otel Amsterdam. I was in the opening team. So

that was still in the hotel business. But then I moved to the ING bank and I still work at ING in the retail

banking as a financial advisor. So after I graduate my bachelor I went in to banking. But when I graduate

my master I really want to move back to China.

SY: Ah ok.

SB: I want to work at the HQ of a multinational hotel chain like a Hilton or a Starwood. And I want to be a

part of the urban planning. So at the moment they are really investing, well Chinese government is really

investing in Central and West China and they actually. I came to realize that they contact MHG like Hilton.

For example, Shaanxi we are going to build a huge city and we need hotels. So Hilton we are going to build

a big hotel and we want you to run it. That is what I have found out so far. And I would like to learn more

about this topic and eventually become a part of it. So eventually, I want to move back to China.

SY: I think this sounds like a good plan. Because in China, everybody want to the market, the market from

China is the biggest market. Also I think it is a growth opportunity to work in China. And Marriott just

combined Starwood hotel. Have you heard it?

SB: Is Starwood and Marriott joining forces together?

SY: Yes, Starwood, like a W hotel and yeah Starwood. They become together and now Marriott becomes

the biggest hotel chain in the world.

SB: Ok, because now you work for Marriott, right?

SY: Marriott will develop another 70 hotels in China. Also now they are outside America’s biggest market

for Marriott.

<child in the back playing>

SB: So, now they intend to build another 70 hotels in China?

<child making noise in the back ground>

SY: My little grand nephew. Now I am at home.

SB: Oh hi. Ni hao. Ni hao ma?

S: Djo wo hen hao. Wo jiao steven

77

SB: Ni hao. Wo jiao Stein.

SY: They come to visit me for 2 months and then I move to Beijing for one month.

SB: So they will spend the holiday in Munich to visit you? And then for Chinese New Year you head back to

Beijing?

SY: eh no at the end of this month we will go to Beijing and then I go back.

SB: Then is the how you say it. Xinjang kwaile?

SY: Ah ok, good good very good. I think if you want to work in China, you should learn Chinese.

SB: Due. Wo shuo idian dian.

SY: I think Chinese is easier to learn than German or Dutch.

SB: Yeah maybe for you haha

SY: Ni shi nàr xue la? Where did you learn?

SB: Well at the hotelschool and in Beijing of course.

SY: Ah, very good, very good. It is super. Which hotelschool did you attend, your study?

SB: In Maastricht.

SY: Maastricht?

SB; In the south of the Netherlands.

SY: a ok. I have my former colleague of mine studied at The Hague, or something.

SB: Yes, that is also a big hotel school

SY: And now he is, brand.. already, in Thailand, renaissance thailand, his new assignment Renaissance

Phuket General manager. He is Dutch.

SB: And before he also worked in China?

SY: Yes, yes, before he worked in China. I will mail you. He is another guy worked for Renaissance Capital.

SB: Yes I know him. I met him during my internship in Beijing. He was a F&B supervisor.

SY: No an F&B director he was and then later he moved to the head office in Hong Kong. But he was like a

restaurant operation manager. So he traveled a lot in China and where, korea, and he was working in this

position for already 3 years and now he is General Manager.

SB: What was his name again? Sander right?

SY: Yeah Sander, Sander Long gin (Sander Looijen).

SB: Sander Looijen, and do you have an email address of him or only the work email address?

SY: Ehm, I have his scaff. I have his link, links

78

SB: LinkedIn.

SY: You can look for my friend on Links and you look for Sander Long Gin. You will find him.

SB: So he is now working at the head office than?

SY: No, not anymore at the head office he is GM now. But he was working in HQ Hong Kong. If you want

to ask information. May be he knows better.

SB: Thanks. And besides, do you know something about urbanization in West and Central China? And

hotel development over there?

SY: Organization?

SB: Yeah do you know for example, for Marriott. Do you have any insights about how they move in to the

urban planning of the Western part. Because there is 70 hotels opening. In what region do they open.

SY: I don’t think I can answer this question. It is better if you ask Sander, he knows.

SB: Ja

SY: He worked at the HQ he knows.

SB: And who is the other one of hotel school The Hague.

SY: Which one. The other one?

SB: Your former colleague of the Munich hotel.

SY: No, no, there are several of them but Sander is the highest, eh, highest, most popular one, most eh ja.

There is another guy. He working in Hotel Renaissance Capital he is Dutch too. He is now operation

director something. He is Dutch.

SB: And what about the Renaissance Chaoyang. When did the hotel close?

SY: The hotel did not close. The management is finish, the management contract.

SB: Ah oke. So the management contract with the renaissance and the owner of the building stopped?

SY: Yes yes and know it is Air China. This property belongs to Air China. So Air China Hotel.

SB:. Ok and how long does the management contract usually take?

SY: Normally 10 years.

SB: And then both of them can split. Because the hotel is now run by Air China?

SY: Yes it depends. Some will renew the contract and some of them. Air China has started its own hotel

and want the property back. Because else they pay a management fee.

SB: So, now Air China operates his own hotel?

SY: Yes, yes.

79

SB: What is the brand name of Air China hotel.

SY: I forgot. But I can ask. I can let you know.

SB: Yeah that would be great. That is what I am now investigating. About how hotel chains, how they

operate in China. Because I realize most of them do not have their own hotels anymore. But they have

management contracts. Owners pay management fees towards the MHG in order to have them run the

property. But it is not from Renaissance itself right.

SY: yes all in China, well, have you heard about Shang Ri La?

SB: Shang Ri La? Yes I have heard of them.

SY: Shang ri la is a very successful hotel chain and they own and run their own hotel and hotel

management. Only the Shang Ri La. Because China is not open for so many years. That is why they need

experience hotel management experience group to help them run the hotel like Marriott like hyatt. And

also have you heard about new world hotel?

SB: No.

SY: New World hotel is a very big property group in Hong Kong and they want to run just like Shang Ri La

group. But first they need experience. So they ask Renaissance to run the property. So they have a

contract with Marriott. Now they cancel they must buy the bank. So lots of renaissance name back to new

world name. So new world also runs for himself

SB: So there is a new hotel chain that is going to own and run its own property.

SY: Yes.

SB: Next to Shang Ri La?

SY: Yes. Shang Ri La and New world they are as 2 as far as I know.

SB: And do they also operate outside of China.

SY: Yes, have you heard of Rosewood.

SB: ja

SY: Rosewood Rosewood Rosewood, they are in Londen. That is their top brand hotel.

SB: And it belongs Shang Ri La as well?

SY: Shang Ri La also has hotels in Londen. But Shang Ri la does not have many properties in Europe. But

Shang Ri La has many properties in Asia. And there it is most important.

SB: Shang Ri La is a Chinese hotel brand, right?

SY: Yes, Shang Ri La, Shang Ri La and then the owner is two brothers. I forgot the name. But they are

maleysian Chinese.

80

SB: Do you have any contacts of a person who runs Shang Ri La? Or do you know someone who works for

the brand?

SY: mm mm (no), not any more. No because people move around quite a lot. So not any more.

SB: Well I can look it up. No problem. I did not know there were also MHG that started in China.

SY: Well there is many many. Like four seasons, is also a top hotel. They open a very nice on in Guangzhou

and Shanghai. I think 2 and Beijing has 1. This is also a very good hotel chain. They are not many. They

only have a few. But it is very at the top!

SB: And is it all, because you say Guangzhou and I know Shang Ri La is also very big in Beijing. But do they

also have properties in the West and Central China?

SY: Eh.. of west?

SB: Or have you heard of any new big hotel openings in the West and Central regions, like Chengdu or

Gansu?

SY: ehm, Chengdu Marriott is opening new. And eh.. Shang Ri La has a hotel there as well. Sofitel, have

you heard of Sofitel. And Xi’an.

SB: So in this matter most big hotels have a private owner. But are there also state-owned hotels? Where

the owner is China itself instead of a private owner.

SY: You mean the owner run by himself?

SB: No, it is that the government, that the government is the owner.

SY: The government? Well, they have some hotels. But it is not famous.

SB: Not famous?

SY: Not international brand, not famous.

SB: So it is only small hotels that they own.

SY: Yes it is only bed & breakfast. So 50 rooms, or 60 rooms. This is nothing.

SB: So very small hotels?

SY: Yes yes.

SB: Do you think it is likely they will co operate with MHG?

SY: Imagine a Grand Hyatt hotel, big hotel, with 450 hotel rooms or more average speak, I don’t think

they will work together with small hotels that have 40-70 hotel rooms. It does not make no sense and the

SOH do not fit the brand and luxury and quality of the big hotel

SB: In my research I found many authors recommend state owned hotels to collaborate with the big

brands. Because state owned hotels are performing not as good as the big brands, they should try to co-

operate. Have you heard of this as well?

81

SY: Ehm. No. Not yet. You mean they buy a look boutique hotels and they become their own brand.

SB: Not quite, it is more that they help. For example that Mariott is going to help manage the state-owned

hotels. So the state-owned hotels do not perform very well. And Marriott is contracted by the

government to come and help the SOH. So they are going to work together to make it a better product, to

increase the performance.

SY: hmm.. mmm nope. But information always changes and I am already 2 years gone. So in 2 years a lot

can happen. So, I am not sure. There can be a huge gap of what I know and what is happening there.

SB: Yeah I heard as well that few years in China can make a huge difference already. I spoke to the

revenue manager of Asia Pacific and he also said he was away for only 5 years and it was a total different

China after these 5 years. So I can imagine in the 2 years you are gone a lot has changed as well.

SY: Yeah.

SB: The papers I have read about SOH are about how SOH are performing compared to MHG and that it

might be a good idea to join forces. Those papers are written by researchers. But up till now I have not

heard or seen anything similar happening either. I thought you could elaborate on it a bit further.

SY: Yeah.

SB: Yeah I can imagine. But how long do you intend to stay in Munich.

SY: I don’t know. Maybe still a few years. But I like to move back to China. One day I want to be a General

Manager. Because in Europe the market is too slow. Also, the hotels are so different than China. How they

operate is so different than China. You know. For example, my hotel they have a very tight budget over

labor cost. So they have only few staff working. So now I have to do everything. Not like in China, where

you have every position you have a few people. So you only need to monitor the people. Here is like

everything we have to do by ourself. I don’t know in Holland.

SB: It is the same. Also tight labor cost budget and few people.

SY: It is so different and the owner just don’t want to invest more and always revenue revenue and profit

profit. They don’t want to invest anything. Not like in China. In China, there is so many new hotels. So

many competitors. Everybody want to give extra service, and priority service and top quality and also the

hotel is luxurial and here hotels are just very simple. So, I think it is better to work in China.

SB: Which city do you prefer.

SY: Shanghai I like the most. Because it is really becoming international. They have everything there. All

the best hotel people everybody works in Shanghai. Guangzhou is good because it is always warm. Beijing

is very good too and its my home. But too much pollution at the moment.

SB: And to cold.hahaha

SY: Also Chungxuen, Xi’an and also Tibet is nice. I think Tibet, they want to open international hotels in

Tibet. This is really West in China. So, maybe Tibet. Why not? Nice beautiful scenary and country side. It

has a big potential market.

82

SB: And then within Marriott.

SY: I work with Hyatt as well. I think Hyatt is very good because they care about people a lot. They care

about good personnel. More career opportunity and more budget. They want to make everything perfect

and F&B is always so good. I wsa working in Hyatt in Shanghai and the chef is top quality. So Hyatt is good,

Four Seasons is good. I never work with Four Seasons. But you know the good company.

SB: With good company, you mean the bigger brands? And it does not matter as long as it is in a big city?

SY: Yeah, Yeah.

SB: What I have read in the plans iof China is they are now investing a lot of money in the West. Because

the Eastern parts, Beijing, Shanghai, Guangzhou is already big…

SY: Developed, developed!

SB: Yeah developed and then the Central and West parts of China still has a lot of opportunity to invest in.

So that is also what the guy from Hilton said. Now they have 60 hotels in China and within 2 years they

have over 150 hotels. And they will open 70 hotels in the West Part. Chongqing, Xi’an. But Xi’an is more

center, right.

SY: Yeah, Xi’an is more center.

SB: Yeah but for my research I mostly look at the Central West part. So Shaanxi to Gansu. So not the

outer-west areas. So not Tibet and Xinjiang.

SY: So if one day you would go back to China. In which city would you like to stay.

SB: I would like to work at the head office with the urban planning.

SY: Mostly it will be Shanghai or Beijing

SB: Then I would prefer Shanghai as well. Because of the weather and it is more international and there is

less pollution. Because there is a lot of pollution in Beijing at the moment. I really want to go back for a

holiday, though. To see everything again. Wudakao, Dong zhi men. Hua restaurant.

SY: Hua restaurant? I never heard about.

SB: Ow I loved it

SY: Ah cool.

SB: Ah sometimes I miss is. But I hope to return to China next year to work there at the headquarters. But

we will see. We will see.

SY: Super.

SB: Maybe we can work together sometime again.

SY: Maybe, you never know.

SB: You still have contact with the people of the Renaissance like feifei or ms. Pan.

83

SY: Ms. Pan?

SB: The general manager Ms. Pan.

SY: Oh Angela. Now she is GM at Renaissance Capital hotel. She left Renaissance Chaoyang and she

moved back to Renaissance Capital.

SB: So she is still in Renaissance Beijing.

SY: Yes.

SB: Yes she was always very stricht.

SY: Yes, very form, very strict.

SB: Yes not as much fun hahahahaha

SY: hahahaha. Yeah definitely. Ok I will ask the name of the Renaissance Chaoyang what is the name now.

Also I can give Sander’s full name so you can find him on LinkedIn.

SB: I will, and also you can send the website of the new world hotel group (I could not understand which

brand she meant). If I can have a look at their company that would be great.

SY: Ok, all right.

SB: Thank you very much. If I complete the thesis I will send you the paper and also you can write your

address in Munich. Then I can send a present to you.

SY: Aaah OK. How nice.

SB: haha no problem

SY: well, nice to talk to you and good luck.

SB: Xiexie

SY: Bukashi, Zaijian.

SB: Zaijian.

84

APPENDIX 4. INTERVIEW TO (DUTCH) 11-24-2015 SB: Goedemorgen

TO: Goodmorning, goedemorgen Stein

SB: Goedemorgen. Hoe is het?

TO: Huh? Ah. Prima.

SB: Wat zegt u?

TO: Heel goed.

SB: Kun je me goed horen?

TO: Huuh? Ja ja, ik kan je goed horen, heel goed.

SB: Wat goed?

TO: Zo.

SB: Het nu net morgen bij u of niet?

TO: Het is nu 8:00u. klokslag.

SB: Hoelang zit u nu al in Sint Maarten?

TO: Ik zit 6 maanden hier van oktober tot april en dan in de zomermaanden ben ik weer in Nederland.

SB: Dus je slaat steeds de wintermaanden over?

TO: Juist, juist, juist

SB: Goed bekeken.

TO: We zitten hier 50 m van de zee af. Ja het is wel goed.

SB: En hier regent het de hele dag.

TO: Zeg en wat doe jij, Stein. Met wat voor studie ben je bezig?

SB: Ik ben nu IM aan het studeren aan de UvA. Ik zal even kort vertellen. Ik heb in Amsterdam mijn

eindstage gelopen bij het Art’Otel. Dat ligt tegenover het centraal station. In het openingsteam zat ik.

TO: Hoe heet dat hotel ook alweer?

SB: Art’Otel. Dat is onderdeel van Park Plaza, de PPHE Group en dat hebben ze net geopend. Nu inmiddels

2 jaar geleden en ik zat in het openingsteam.

TO: Erg leuk!

SB: Ja, maar om me voor te bereiden op de sollicitatie, die zou volgen uit de stage ben ik overal en

nergens gaan kijken voor banen om te oefenen in sollicitatiegesprekken. Toen ben ik opeens bij de bank

terecht gekomen en om me verder te ontwikkelen ben ik in februari aan de UvA begonnen. Voor mijn

85

master ben ik nu passie met studie aan het combineren in mijn master scriptie en zodoende ben ik

begonnen aan mijn onderzoek over hotelontwikkeling in West China.

TO: Ja, ja

SB: En zodoende kom ik weer in contact met allemaal mensen van HMHS en toen moest ik gelijk aan u

denken. Wat bent u aan het doen? Hoe gaat het met u?

TO: En wanneer denk je..

SB: Sorry?

TO: En wanneer denk je dat af te ronden, wat je nu aan het doen bent.

SB: De deadline staat voor eind januari, maar ik heb mezelf voorgenomen om door te gaan met het

onderzoek. Eind maar is de tweede deadline en ik ben nu zo veel over en weer aan het interviewen en

contact begint pas net te lopen. Zo ben ik bijvoorbeeld bezig met Wanda Group. Dat is een chinees

vastgoed bedrijf wat erg lastig is om daar binnen te komen.

TO: Hoe heet dat?

SB: Wanda real estate group.

TO: Met een W? als in Wanda?

SB: Ja

TO: Die zitten in Dalian dacht ik.

SB: Ehm, ze hebben 8 grote. Het is een Maleisisch Chinees vastgoedbedrijf.

TO: Zij hebben ook een voetbalclub geloof ik.

SB: Dat zou zomaar kunnen. Het is maar een heel klein stukje. Het is een hele grote groep en hotels is

maar een klein stuk van de grote organisatie. Maar het zijn wel echt de hoge pieten van China en ik wil

hun nog heel graag bereiken. Heb ik hun voor januari niet bereikt, dan lever ik mijn scriptie in maart in.

Dus begin 2016 hoop ik het af te ronden.

TO: Er is iemand en die heb ik toevallig net gesproken. Dat is iemand die is met zijn thesis bezig. Gert

Noordzy. Dat is al een man van 35-40 en die is met zijn PHD bezig en die doet dat in de hotellerie in de

universiteit van Macau. En die is inventariseert de totale hotel industrie van China. Hij houdt zich

voornamelijk bezig met hotel openingen

SB: OK

TO: Een beetje, misschien in de lijn waar jij mee bezig bent.

SB: Dat is exact in lijn met waar ik mee bezig ben!

TO: Ik zal je zijn contactgegevens delen. We hebben een aantal dagen gelden geskyped. Ik zal je zometeen

even zijn adres geven en dan kun je hem eens even contacten. Ik denk dat dat precies in het verlengde zit

van waar jij mee bezig bent.

86

SB: Dan is een PHD natuurlijk een erg groot onderzoek. Ikzelf ben bezig met een master scriptie dat is iets

kleiner. Daarom focus ik mij enkel op de marktbetreding van multinationals in het Nieuwe Westen. Dus

West China. Ik weet bijna zeker dat als dat zijn onderwerp is dat hij me op weg kan helpen.

TO: Hij heeft zo veel mensen om te bellen en te interviewen dus daar kan je vast wel iets uit putten.

SB: Ja.

TO: Heel goed, heel goed.

SB: Ja ik ben nu zelf via de hotelschool mensen aan het contacten en als zij me niet direct kunnen helpen

dan komen zij wel ergens via via aan mensen die me wel op weg kunnen helpen. De meeste leerlingen die

zijn blijven plakken. Om 14:00u heb ik toevallig een afspraak met Tony Geerts.

TO: Ik weet dat niet meer. Tony Geerts?

SB: Of Sander Looijen?

TO: Juist Sander Looijen wat doet hij ook alweer?

SB: Hij is nu GM van een hotel resort in Phuket.

TO: Doe hem de groeten!

SB: Ga ik doen. We zijn aan het mailen om te kijken wanneer het hem schikt voor een interview. Ik heb

hem leren kennen tijdens mijn stage. Dus ik ken hem al. Hij zat in het Renaissance Capital hotel en ik zelf

zat in het andere hotel en toen ben ik gaan kijken.

TO: Wat goed. Hij is van 2005 van school gegaan en is gelijk naar China gegaan.

SB: Ja hij is altijd in Azie gebleven. Maar dat zijn er nog best veel van de hotelschool die naar Azie zijn

gegaan en gebleven. Later zal ik dat zelf ook wel willen. Ik heb morgen een afspraak met een dame op de

acquisitie en ontwikkeling van Starwood en ik ben erg benieuwd hoe haar dag eruit ziet. Deze scriptie is

voor mij ook ter oriëntatie. Ik zou dit graag na mijn studie willen doen, en dan kan ik via deze weg kijken

of dit me daadwerkelijk bevalt.

TO: Ja

SB: Want ja, bankwezen. Het is hartstikke leuk en het verdient prima, maar het is niet mijn passie.

TO: Achja, hotellerie je kent het. Het is erg leuk, erg leuk.

SB: U heeft zelf ook in China gewerkt toch?

TO: Ik heb 4 jaar in China gewerkt ja. Eerst 2 jaar in Dalian. Dat is het rotterdam van China. En vervolgens

heb ik een Holiday Inn geopend in Hangzhou. Dat is 200km ten zuiden van Shanghai.

SB: Aan de oostkust?

TO: Ja aan de oostkust, waarvan Marco Polo zei dat als in de hemel de mooiste stad is die je kunt

voorstellen dan is Hangzhou de mooiste stad op aarde. Het openen van een hotel, en zeker een hotel in

China. <tuut tuut tuut>

87

SB: Dat is de wekker?

TO: nee, iemand laat de toeter gaan van de auto. Mijn vroeg heeft hier een guest house. Tuur tuut tuut.

Even hoor..

SB: Ja. Haha. Daar wordt al vroeg getoeterd.

TO: Ja die mensen gaan net weg.

SB: Vertel de opening in Hangzhou.

TO: Dat was erg gezellig, heel goed.

SB: Holiday Inn is van Hilton toch?

TO: Nee Holiday Inn is van intercontinental. Tuut tuut

SB: Ga ze maar pakken!

TO: maar ehm. Dat was erg goed. Waar zat jij? Jij zat in Bejiing?

SB: In het Renaissance Chaoyang in het business district. Ik zat daar 4 jaar geleden. Dat was top. Een hele

mooie ervaring. Nu zie ik het van de andere kant, de organisatie. Bijvoorbeeld mijn hotel die staat er nu

niet meer. Dat pand is van Air China en zij hebben het management contract beëindigd en ze hebben nu

zelf een hotelketen opgericht of overgenomen.

TO: Ik zit vlakbij de luchthaven. Dus een vliegtuig komt nu over. Ik laat even zien waar ik woon. Ik kijk even

hoe ik de camera kan draaien, maar ik weet even niet waar ik moet drukken. Ikz al dat even aan mijn

vrouw vragen. Stein, hoe draai je het beeld om?

SB: Van de laptop? Ik weet niet of er een camera aan de andere kant van het scherm staat, ikzelf heb dat

nie.

TO: Ja ja, ik kom er wel uit. Achtergrond: good morning how are you, <car driving by>

SB: Goh wat een lekker weer.

TO: Och man, heerlijk!

SB: Ik weet niet of u zo ver internetverbinding hebt hoor.

<verbinding verbroken>

TO: Stein dat ging niet. De afstand naar de zee is te groot. Geen ontvangst. Met mijn mobiele telefoon

gaat dat wel, maar laat maar. Anyway. Dat was heel goed. Je had het net over da tje een opening gedaan

hebt in Amsterdam en ik vond dat echt erg fijn. En vooral de Chinezen die willen allemaal graag wat leren.

Leergierig, dus het was prima. Heel goed.

SB: In welk jaar ging het open?

TO: 1999. Dus 15 maar geleden. Ik wkam daar in China of tenminste in Hangzhou helemaal in mijn uppie

en dan, nou, zeiden ze dat hotel moet open. Het stond nog in de steigers en dan moet je gewoon met alle

88

kennis die je hebt, en je bent in je eentje. Dan moet je maar zorgen dat dat ding open gaat en dan zeggen

ze OK je kunt 10-12 expats aannemen dus een F&B Manager, je rechterhand, Executives etc. en dan willen

de eigenaren altijd dat het zo snel mogelijk open gaat maar het moet natuurlijk wel voldoen aan de eisen

van intercontinental, holiday inn. Zo kan het zijn dat de eigenaren iets niet per se nodig hebben, maar wij

wel. We moeten wel de kwaliteit waarborgen. Dus er moet een hoop stand by kunnen staan. En dan heb

je snel meningsverschillen.

SB: Waren er in 1999 al hotelketens in China?

TO: Toen waren er nog niet zo veel hotelketens en de hotelketens die er waren die waren er niet voor de

Chinezen zelf, want die konden dat niet betalen. Maar dat was voor de expats die de industrie op gang

kwamen zetten. Met CHineze hotels is niks mis nu, maar voor de westerse was het pettig om in een

westers hotel te zitten. Een hele uitdaging maar fantastisch werk.

SB: NU zien we dat hotelketens niet de real estate bezitten en als ze dat al hebben dat ze dat nu aan het

verkopen zijn. Eigenaren van de hotels zijn dan een Wanda group. Hoe was dat in uw geval?

TO: Nou, de geschiedenis hier van, dat zal ik je vertellen, dat begon eigenlijk al heel vroeg. Je weet een

beetje hoe de geschiedenis? De grote hotelketens over het algemeen die zijn niet, zijn geen eigendom,

zijn niet in de stenen. Maar hun kracht ligt in het management, zoals Hilton, ICG. Management is hun

forte, hun kracht. Maar er zijn natuurlijk een paar hotels die van hunzelf zijn. Hilton international is

afgesplitist vna hilton domestic in 1969. Maar nu zijn ze weer 1. Hilton was begonnen op de Cariben en

toen het hotel in Madrid en later in Istanbul en zo en toen Hilton op een gegeven ogenblik ging verkopen,

hun stenen, behielden ze een aantal hotels. Zoals het Hilton in Londen. Want dat is goud waard. Dat zijn

hotels, ze zijn wel te verkopen aan rijke Chinezen of rijke Russen, maar dat moet je niet verkopen. Dat is je

bruidschat. Tegenwoordig de kracht van hotel companies ligt in het management, maar niet in de stenen.

Er zijn uitzonderingen.

SB: Hilton heeft net het Waldorf Astoria verkocht in New York aan een Chinees voor 1200M.

TO: Hilton destijds zou worden verkocht en in 1988 en dat was toen een kleine 100 hotels en dat zou

verkocht worden voor net onder de miljard.

SB: Toen al?

TO: De hele company?

SB: O het hele bedrijf?

TO: Dat zou aan KPN worden verkocht, maar uiteindelijk was een van de board members niet aanwezig en

dat zou toen niet door zijn gegaan. Later is dat verkocht aan Latbrook. Die jongens die zitten in het

wedden, in paardrennen en dergelijke en daar. Ik kon niet door een bocht met die mensen. Dus dat was

exit Tom OVermeer. Ik vond dat zo’n vreselijke club. Ik dacht eerst van Ja, Hilton is alles. Maar na 25 jaar

bleek dat toch ook weer niet zo te zijn. Ik bedoel je moet nooit bang zijn om te willen veranderen. Ik dacht

ik wordt oud met Hilton, maar die tijd bestaat niet meer. Als je maar geen domme dingen doet, en goed

nadenken. Af en toe een klein foutje maken.

89

SB: Achja, goed. Dat doen we allemaal.

TO:: haha komt goed.

SB: Ik had een artikel gelezen dat wordt verwacht dat mijn generatie 8 x van carrière wisselt in

verschillende werkgevers en verschillende groepen. Dus da theb je inderdaad niet meer. Maar u bent nu

gepensioneerd. Ik kan me lastig voorstellen dat u niks aan het doen bent.

TO: Het heet gepensioneerd zijn, maar pensioneren vind ik absoluut niks. Ik vind het vreselijk.

SB: Kan ik me voostellen.

TO: WE hebben hier een guest house en we bouwen er een 7e appartement bij. Mijn vrouw regelt dat

allemaal. Zij is wat jonger dan ik en dit is allemaal haar project, maar i am the assisten too. Ow wacht het

gaat even regenen, ik moet even wat binnen halen. We zitten in principe vol. Mensen komen hier om te

overwinteren en ze komen per week/3 weken. Maar er zitten er ook bij die een paar maanden hier

verblijven. WE hebben prima mensen hier. Onze website is simpsonbeach. Je ziet daar precies waar we

zitten bij de zee, en de appartementen. En ik heb jullie altijd vertelt life long learning, dus blijf

geïnteresseerd. Dus ik ben weer aan een studie begonnen en studeer aan de Open Universiteit en ik zie

wel waar het schip strand. Ik doe culturele wetenschappen en ik studeer voor tentamens. Dat studeer ik

in Nederland, maar sommige tentamens kunnen ook hier. Bij het departement van onderwijs en dan

wordt ik ook gesurveilleerd, net als jullie.

SB: hahaha. Puur als hobby? Of om daar verder ook wat mee te gaan doen?

TO: Ik doe dat gewoon om.. eh. Ik woon hier aan een uitgestrekt strand. Dat is zo 2-3 km en om de dag

ren ik daar. Dus blijf ik fit. Als ik fit blijf van lijf en leden, moet ik ervoor zorgen dat ik fit in mijn hoofd blijf.

En een dag tv kijken ofzo, dat wil ik helemaal niet. Dus ik studeer en ik ben bezig met fitness en mijn

vrouw helpen.

SB: Dus de studie is om de hersens te trainen. Steven Covey hou de zaag scherp.

TO: Maar ik vind het daarom zo goed van je. Want ik hoor vaker van studenten wat zal ik doen, zal ik

doorgaan met studeren of zal ik andere dingen doen. Maar als je het kan, moet je het doen. Ik heb tegen

iedereen gezegd, als je er plezier in hebt. Of als je even de energie kunt opbrengen raad ik iedereen aan

om dat te doen. Het is net als sporten. I kheb ook niet altijd zin om te sporten. Want dat is erg vroeg hier

altijd, voor 9 uur. Je hebt niet altijd zin om te sporten, maar je moet het gewoon doen en zo zie ik

studeren ook. Daar heb ik ook niet altijd zin in, maar als je eenmaal bezig bent en je vergaat erin dan denk

je best interessant. Laat iemand anders het maar van me afpakken. Je moet je even inspannen, maar je

vind een balans. En zo is dat ook op je werk.

SB: Je moet je blijven opleiden.

TO: Maar je moet je ook blijven opladen. En als je sport, dan laadt je op. Want tuurlijk vindt je het fijn als

je leidinggevende tegen je zegt: ‘goed gedaan’. Maar op gegeven moment begeef je je op een zodanige

positie dat je complimenten moet uitdelen en niet altijd kunt ontvangen. Dus moet je jezelf opladen en

90

dat is je sport en geinteresseerd blijven. Je kent die speech wel van steve jobs wel he van stanford

university?

SB: Heb ik niet gezien.

TO: Stein! Steve Jobs commencement speech. Na dit gesprek ga je daar even rustig naar kijken. Dat is mijn

cadeautje aan jou vandaag. En dat boek mag je ook lezen. Dat is van eisackson. Je hoeft het niet in 1x te

lezen. Maar dat is een van de betere management boeken die ik heb gelezen. Ga naar de winkel, koop

het. De eerste 30-40bladzijden is zwaar maar als je er eenmaal in bent. Geweldig!

SB: Mooi. Dankjewel.

TO: Als je dan toch bezig bent. Een ander boek over mensen met volhouding, met ehm. Hoe ze tegen

emm, hoe ze problemen overkomen dat is van: Harry S. Truman. Dat is de man die president werd in 1945

van Amerika.

SB: En dan volgt hij zijn lessen of..?

TO: Steven Covey. Allemaal leuk en interessant en is ook een goed boek maar Harry S Truman heeft nooit

van Covey gehoord. Maar hoe zij zo hoog gekomen zijn dat is boeiend en Steve Jobs is net zo’n interessant

geval. Ik pak de boeken er even bij.

SB: Ja, ja dat herken ik wel.

TO: Ik dacht dat Harry S Truman ook van Eisekson was maar dat is van David Mc Cullough. Hij heeft zijn

biografie geschreven.

SB: Is de titel affection & trust?

TO: Ik ga even kijken. Wacht even.

SB: David mc CUllough Truman.

TO: Dat is een geweldig boek. Dat zijn boeken, waar je wat aan hebt.

SB: Ik zal ze meteen bestellen.

TO: What else is new?

SB: Niet zoveel eigenlijk. Dat ik vooral bezig ben met hotelontwikkeling onderzoeken. O en ik heb een vast

contract getekend bij ING. EN dan wil ik of via ING het buitenland in om via de financiële kant de hotel

industrie te ondersteunen. Maar de kans is erg klein. Maar mocht ik op eigen kracht naar het buitenland

gaan heb ik hier een solide basis opgebouwd waar ik op terug kan vallen.

TO: Ik ben natuurlijk een goede raad die ik je mag geven is niet altijd ongeduldig zijn. Als je een baas hebt

en je vraagt iedere keer, wat doe je dit en dat. Ze kunnen je niet altijd geven wat je graag wilt. Je wilt

natuurlijk die trap omhoog maar soms moet je een stap op zij maken en dan omhoog. Maar je moet je

ook eens afvragen als ik mijn baasi zou zijn, want zou ik dan willen horen. En soms moet je iets uitzoeken

en denk je daar verlies ik een jaar mee. Maar dan moet je maar eens afvragen wat je baas wilt horen. Mijn

carriere begon bij Hilton en dan werd ik weer op een training gestuurd voor 6 weken en ik dacht wauw

91

dan word ik dit. En dan werd dat iets anders en dan zei ik bijvoorbeeld wat anders en dan ben je bang da

tje op een zijspoor wordt gezet. Maar je zult het zien. Als je je schouders eronder zet dan zien ze je op een

goede manier en dan komen de kansen vanzelf.

SB: The answer is yes what is your question.

TO: Juist Stein.

SB: Alles wat ik van u geleerd heb. Ik betrap me erop dat ik slogans van u gebruik op mijn werk. The whole

man goes to his work, the whole man goes home.

TO: Je kunt van thuis neit alles vergeten als je op je werk komt en thuis kun je niet altijd vergeten wat er

op je werk is gebeurd en dan neem je dat mee naar je werknemers mooi. Ik vond achteraf als ik terug kijk

op mijn arbeidzaam leven en nog werk ik hier. Maar de tijd aan de hotelschool was erg leuk. Ik vond het

leuk om in de operations te zijn. Maar om mensen te trainen en om dingen te delen. Erg leuk

SB: Ik kijk ook echt met goede moed terug op die 4 jaar. Het is toch wel een hele bijzondere opleiding. Nu

ben ik een master aan het doen en qua diepte is het niveau vele malen hoger. Maar de hotelschool heeft

iets wat je niet in een boek kan leren. Dus dat groepsverband, die organisatie, die stage en het

campusleven. En ik merk dat in mijn onderzoek. Mede hotello’s zijn erg bereid om mij te helpen in mijn

onderzoek. Er is toch een soort klik, sekte wil ik niet zeggen, maar wel een ons kent ons die erg sterk is.

Verbind.

TO: Terwijl je aan het praten bent. Ik heb nog 1 ander contact en ik zal kijken of ik dat kan vinden want

mijn smart phone hielt er opeens mee op mijn iPhone. Dus ik kan hem niet repareren. Maar goed, ik heb

nog een ander adres Henk Meyknecht. Hij is VP. Hij zat bij Kempinski. Ik dacht Middle East en Africa en nu

weer Asia. Maar hij is ook oud hotello (1980) en hij doet het erg goed in de hotellerie. Hij zit ook in die

ontwikkeling. Dus hij kan je ook interviewen. Hij is verbonden aan de hotelschool via de International

Hospitality Advisory Board (IHAB). Hij heeft mij opgevolgd in Dalian en je kunt hem zo vinden, ergens.

SB: Via LinkedIn bijvoorbeeld.

TO: Ja zeker. Ik zelf doe daar niks mee, want ik ben bezig met mijn studie en dat leidt alleen maar af.

SB: Dus Henk Meyknecht en Gert Noordzy?

TO: Ik klik je even weg en kijk even hoe ik deelnemers toevoeg. Even kijken momentje.

TO: Zijn skypenaam is: x

SB: Top, dan voeg ik hem meteen toe.

TO: en dan vertel je hem maar dat jullie samen onderzoek doen. Hij is zijn eigen bedrijf begonnen en helpt

mee met hotel ontwikkelingen in China. Niet de Hiltons en Marriotts, maar een eenvoudigere schaal en hij

kent Henk Meyknecht ook heel goed. Hij komt ook regelmatig naar Amsterdam en dan kan je een keer

een interview met hem hebben in Amsterdam.

SB: Wanneer bent u terug in Nederland

92

TO: April denk ik. Mijn kinderen komen deze kant op en mijn vrouw gaat in februari er komt een klein kind

bij. De 9e. ook in Amsterdam. Ze woont in Amsterdam

SB: Als je in nederland bent gaan we een koffietje drinken en neem ik mijn thesis mee ingebonden en wel.

TO: Heel fijn. Ik zie daar erg naar uit. Stein succes en mocht er wat zijn dan hoor ik het wel.

SB: Zeker dank u wel.

TO: Dag Stein, dag

SB: Dag.

93

APPENDIX 5. INTERVIEW TG (DUTCH) 24-11-2015 TG: Hoi Stein.

SB: He goedenavond

TG: Goede avond hoe is het?

SB: Goed en met jou?

TG: Ja ik mag niet klagen, ik ben nog aan het werken naar een mooie regenachtige avond aan het kijken.

SB: Ah oke, hier regent het net zo hard alleen is het nog middag.

TG: Ja het is wel prima hier in Shanghai mag ik wel zeggen eigenlijk.

SB: normaal gesproken is het wel lekker weer in Shanghai, kan ik me herinneren.

TG: Ja vorige week was het nog lekker en kon ik nog in een korte broek en shirt lopen, maar het begint nu

net deze week te draaien en dan word het langzaam aan winter, maar niet lang.

SB: AH oke, want wat doe je precies in Shanghai?

TG: Eh. Nee ik doe FOM bij Shang ri la. Ik zal even vertellen hoe mijn loopbaan gegaan is. Ik hebnatuurlijk

Maastricht gedaan. IK heb 2 stages gedaan. De eerste in parijs, ik wilde wel naar China maar niet genoeg

plek. De studieresultaten waren niet als gewenst, zeg maar.

SB: Je hebt je propedeuse niet in het eerste jaar gehaald?

TG: Ik stond een module achter. Want ik ben in het eerste jaar lang ziek geweest, dus ik had nooit genoeg

punten in vergelijking met andere studenten. Maar ik mag niet klagen. Ik heb een mooie tijd gehad in

Parijs. De tweeede stage heb ik in Xian gedaan voor het Hyatt. Je kent Xi’an wel neem ik aan?

SB: Ja het ligt iets ten zuid westen van Beijing. Midden China.

TG: Het is vooral een toeristische stad zeker toen ik daar zat in 2006. Xian Beijing Shanghai is de

toeristendriehoek. Het was een hele mooie tijd. Ik ben verliefd geworden op het land en ook mijn huidige

vrouw ontmoet.

SB: OK!

TG: Dus ik ben even terug gegaan naar Maastricht om af te studeren. Nog even gejobt bij van der Valk in

Vaals.

SB: hahaha. Dat is nog steeds in Vaalsbroek. Ik heb daar ook regelmatig gejobt.

TG: Ik heb er een goede tijd gehad, maar China is gewoon altijd druk, iedere dag anders. Dan ben je snel

klaar met Nederland. Het is te kleinschalig en iedere dag hetzelfde. Je hoeft niet te verwachten dat je over

10 jaar GM kan zijn in Nederland. In China was ik binnen 3 jaar een FOM. En mijn mentor in Parijs is in de

tijd nooit vooruit gegaan. Dus ik heb geloof ik wel de juiste keuze gemaakt. Na mijn afstuderen heb ik niet

meteen een baan gevonden in China en toen ben ik toch maar teruggegaan naar mijn oude stage plaats in

Xian daar heb ik een hoop connecties opgedaan en in no time had ik een baan in het zuiden van China.

94

Zodoende ben ik op verschillende FO functies gedaan en toen kwam ik erachter dat ik vast kwam. Ik had

geen doorgroeimogelijkheden in Hyatt en dat was lastig. Ik ben jong, heb een vrouw en een kind en de

expat packages die worden minder en minder.

SB: Ow hoe komt dat?

TG: Ja dat is kosten besparen. Scholing, verzekeringen, vliegtickets dat kost bakken met geld en da

tproberen ze te beperken. Dus Hyatt werkte niet en op een woensdagmiddag werd ik gebeld of ik

geinteresseerd was voor een pre-opening van de flagshiphotel van Shang Ri La. Dus ik heb die uitnodiging

met beide handen aangenomen. Dat is inmiddels 2 jaar geleden. Dus ik heb een half jaar pre-opening

gedaan en nu 2 jaar operations. Dit hotel is een money maker. We doen 10M yuan per maand. Maar het

is vol gas echt een ander bedrijf. Waar heb jij je stage gedaan?

SB: Renaissance Chaoyang Beijing.

TG: Amerikaans bedrijf van Marriott.

SB: Shangri La is een aziatisch bedrijf toch.

TG: Ja, opgericht in Maleisië. We hebben een kleine honderd hotels waarvan 40 in China en het

merendeel in de rest van Azië. Maar we zitten bijvoorbeeld ook in Londen, Canada, Amerika en Australië.

SB: Owja, want Rosewood behoort ook bij Shang Ri La of niet?

TG: Nee Rosewood zit weer ergens anders aan vast. Dat zit volgens mij aan ehm.. hoe heten die lui van

Hong Kong.

SB: New World?

TG: Ja. Shang ri la heeft 3 merken. Traders, limited service. Dit wordt hotel Jen en dat wordt een lifestyle

iets om het trendier te maken. EN dan hebben ze Kerrie en dat is de top luxe brand .Maar voornamelijk

Shang RI La’s. Shang ri la is een interessante keten dat is….

<internet verbinding verbroken>

SB: Ja we zijn er weer.

TG: Kijk eens aan. Dit kan wat vaker gebeuren. Dit is niks onbekends om eerlijk te zijn. Het is een

familiebedrijf. Ze doen een hoop real estate. Wij zijn onderdeel van het Carry Centre. Ons complex heeft 5

gebouwen. 3 kantoor gebouwen een gigantische shopping mall en dat is allemaal eigendom van de familie

en daarnaast hebben ze een eigen wijnbedrijf. Ze leveren wijn aan hun eigen bedrijf. Ze hebben een eigen

logistiek bedrijf. Alles wordt door hun zelf gedaan. Ze zijn erg goed bezet in Azië en dat is waar ze aan

leveren. Het is allemaal left pocket right pocket zal maar zeggen. Kijk wij hebben 3 hotels in Shang Hai. Dat

is dus allemaal eigendom van de familie. Ieder hotel heeft zijn eigen budget en doelen. Maar we hoeven

niet tegen elkaar te vechten. Ter vergelijking Hyatt heeft 4 hotels in de stad en hebben 4 verschillende

eigenaren. Dus hoewel zij hetzelfde bedrijf zijn, zijn zij ook onderling concurrent van elkaar. En dan krijg je

hele rare situaties. Dat de ene Hyatt vecht voor dezelfde business als een andere Hyatt. Maar dat is best

sneu als je als zelfde bedrijf met dezelfde markt, moet concurreren. Voor Shang Ri La is dat dus anders.

Wij kunnen heel goed samenwerken met onze zusterhotels omdat we van dezelfde eigenaar zijn.

95

SB: Dat is wel apart. Je zou juist verwachten dat als zij hetzelfde merk dragen dat ze dan ook enigszins

samen zouden werken. Maar wat bedoel je in de zin van eigenaar? Je bedoelt dat Hyatt het pand runt,

maar dat het pand eigenaar is van een andere investeerder.

TG: Precies, en ik denk dat dat ook naar voren kwam in de mail die je schreef. Van hoe zetten ze nu een

hotel op in China. Maar de meeste westerse bedrijven hebben dus geen ene cent in vastgoed heir in

China. Dat is hun kracht om het maar zo te zeggen. Want zij kunnen uitbreiden zonder ook maar een cent

te investeren. Want hoe werkt het? Het is niet zo als franchise. Want franchise werkt niet hier in China.

Franchise is je hebt een property developers met een hoop geld, maar die hebben geen knowledge van

hotel operations. Daarom is het management contract heel populair geworden. Hyatt management is

fantastisch. Je huurt een management team in van professionals en zij kunnen de management cultuur

echt in het hotel plaatsen. Dus het design, de ervaring, de aankleding wordt allemaal gefaciliteerd

waardoor het echt een Hyatt hotel wordt. Maar alles wordt betaald door de lokale investeerder en die

geeft dus de hele operatie van marketing tot operations wordt door Hyatt gedaan en hij heeft alleen geld

te investeren en op te halen.

SB: Hoe lang duurt een management contract.

TG: Er zijn verschillende modules. De meeste zijn 15 jaar. Maar dat verschilt. IN principe wordt de hele

cash flow van het hotel door het management bedrijf geregeld. De accounting, renovatiebudget,

maintenance wordt allemaal door de MT gedaan en dat wordt gedetailleerd naar de eigenaar

gerapporteerd en aan het eind van de maand wordt een owner share profit aan de eigenaar uitbetaald.

Nadat alle lonen en belastingen en budget is bepaald. Wat er over blijft gaat naar de eigenaar.

SB: De opbrengst van de eigenaar zit dus in de winst.

TG: Ja maar hij krijgt dus niet alle omzet maar echt de owner share profit en daar wordt dan de

management fee en de salarissen van af getrokken.

SB: Deelt HYatt mee in het verlies.

TG: Over het algemeen niet end aar om is het zo aantrekkelijk om voor MHG te doen. Het management

fee wordt berekend op de omzet en daarnaast wordt er een fee uitgekeerd wanneer ze de targets

behaald hebben.

SB: Als het goed begrijp wordt een franchise dus niet gehanteerd om dat de eigenaren van de hotels daar

geen kennis van hebben. En is het dus een te groot risico voor de MHG om het te laten franchisen.

TG: Nou ik denk zelf ook dat die investeerders het zelf niet willen omdat ze die kennis niet hebben.

SB: OK.

TG: Dus het is makkelijker voor ze om dat helemaal uit handen te geven want of het bedrijf nu winst gaat

maken of niet. Tuurlijk willen ze garanties. Maar Hyatt gaat ook gene project aannemen wat niet rendabel

is.

SB: IN die zin genereren ze hun eigen win-win.

96

TG: Precies en er zijn daarom ook zoveel mensen die management contracten doen en er zijn meer en

meer bedrijven die mee willen draaien. Je moet je voorstellen dat Hyatt elke dag aanvragen krijgt, en dan

moeten ze kijken naar de achtergrond van de eigenaar en naar de markt en naar de potentie. Hyatt komt

om van de aanvragen en het is de kunst om daar goed mee om te gaan. Zo is er een Hyatt in Shanghai en

dat is ook een mixed use development. Dat is dus ook een grote shopping mall, die is al open. 2 torens

erop een kantoorgebouw. Maar het hotel gaat niet door omdat er ineens geen geld meer voor is. De GM

is er al, maar die wordt nu naar een ander hotel geplaatst.

<internetverbinding verbroken>

SB: Weer verbinding, Tony? Kan je me horen?

<internetverbinding verbroken>

SB: Hebben we weer verbinding.

TG: Volgens mij wel. Dus wat ik wilde zeggen. Ze hebben een project team aan boord en opeens is er geen

geld en dan komen ze over een jaar weer terug.

SB: Dit is ook een risico voor Hyatt of niet?

TG: nouja, hun geld zit er niet in. Maar het is wel vervelend voor de mensen die aan boord zijn en nu weer

moeten verkassen. Maar dat hoort er bij. Komend jaar zijn er een aantal hotels die open gaan, maar ze

zijn steeds voorzichtiger met het openbaar maken wanneer dat precies zal zijn.

SB: Is dat een reden waarom Shang Ri La alles in eigen beheer houdt. Zodat ze zelf end-to-end de controle

houden om eventuele risico’s uit te sluiten?

TG: Nouja, dat is wel een van de voordelen. Het is hun eigen geld. Er wordt goed geïnvesteerd in de

materialen en de bouw. Dus geen goedkope producten en het ligt aan de locatie. Als je weet dat de

locatie goed geld op gaat leveren dan kan je er ook meer in investeren dan dat je naar een second of third

tier city zou gaan. Kijken we draaien nu een average rate van 300-350dollar per maand wat heel erg hoog

ligt voor de stad. Ja en onze kamer, de bouw, dat heeft goed geld gekost. Waar ze in andere hotels van

Shang RI La tenminste 3 kamers van kunnen maken. Maar dat zie je weer terug in het product. Maar dat

vinden ze wel fijn want ze hebben meer zelf in de hand. Maar ze zien dat ze op basis van andere hotel

ketens niet zo snel kunnen uitbreiden. Ik denk dat ze het deels gaan omdraaien maar een stuk beheerster.

Je ziet dat andere ketens, meer merken hebben en zij openen iedere week een ander hotel en die hebben

het zelf niet meer in de hand. De brands, de image is ver te zoeken. Ze hebben geen mensen met genoeg

ervaring.

SB: Groeien ze te hard?

TG: Ja, nouja jij focust nu op West China. Dat is tot op heden het midder ontwikkeld gedeelte van China.

SB: Klopt, ze proberen het nu recht te trekken door stevig te investeren in West China en ik kan moeilijk

vinden tot nu toe wat daar tot nu toe van de grond komt. Hoe spelen de multinationals daarop in. Ik lees

wel suggesties en oproep tot kansen. Maar niemand heeft onderzocht of dat nu echt gebeurd en hoe ze

zich daar vestigen.

97

TG: Ik denk dat dat. Dat is een goede vraag. Een hoop wordt aangestuurd door Beijing, de overheid. En

wat er in het verleden is gebeurd: Regio’s hebben een bepaalde industrie toegewezen gekregen. Zo had

Xi’an te maken met aviation. Dus je had rolls royce, air bus boeing hadden allemaal wat in China en dat

was toevallig allemaal in Xi’an. Zo kunnen ze aan de overheid zien dat ze wat doen in China en dan kunnen

ze hun producten beter verkopen. China wil zien wat de multinationals hebben gedaan om de Chinese

economie te verbeteren. Dus als er geïnvesteerd moet worden, dan gaan ze eerst kijken welke regio ze

willen ontwikkelen en dan wordt een industrie toegewezen en dan willen ze zien dat er bepaalde,

industrial parks ontstaan in of naast grote steden in een bepaald groot gebied om dat dus te kunnen

faciliteren. Daarnaast zodra er word on the street is dan wordt het interessant voor project ontwikkelaars

om daar ook hotels neer te zetten en daar zijn dan weer hele interssante modules voor. Zoals, net als wij,

mixed use met appartementen. Tenminste, kantoren, maar ook appartementen. Een hotel heeft een hele

lange tijd nodig om geld terug te verdienen. 1 goede project ontwikkeling in China. Bijvoorbeer Hyatt

SHenzhen hun eigenaar heeft ook een shopping hall en daarnaast 3 appartementen gebouwen neer gezet

en die hebben ze in de verkoop gezet. Dus daarmee hebben ze gelijk break-even gedraaid. Is de bank

afbetaald en kan het hotel winst gaan maken. Dus dat is interessant om even op te zoeken. Het bedrijf

heet China Resource. Dat is de real estate.

SB: Hebben zij nog meer projecten?

TG: Shenzhen was een van de eerste. Maar door het succes zijn ze nu aan het bouwen door heel China

heen. Lees je er maar op in. Die real estate developers weten veel over projecten en kunnen heel mooi

bouwen. Maar specifiek die hotels worden dus gebouwd en door een andere gemanaged omdat ze dat

niet in de hand hebben. Een ding wat ik ook heb gehoord maar daar heb ik zelf de kennis niet van. Maar

ze stoppen vaak een hotel in een dergelijk complex om de bouwvergunning of de license te krijgen. Daar

zou je je in kunnen verdiepen?

SB: Dus pas als ze plannen aanleveren om aan te tonenn dat ze de intentie hebben om een hotel daarin te

plaatsten kunnen ze dan pas beginnen met de bouw van het pand.

TG: Ja precies. Dus het kan in je voordeel werken om dus die bouw vergunning sneller te krijgen.

SB: Dus zo wordt het hotel onderdeel van de urban planning.

TG: Juist. Het is heel interessant. Je zou kunnen kijken naar een stad als Tianjin, vlak naast Beijing. Daar

was een jaar of 8 geleden 2-3 internationale 5-sterren hotels maar die stad is inmiddels overvloed met 5-

sterren hotel kamers.

SB: Dat is een stad zuid –westen vna Beijing toch?

TG: Juist. En daar zijn zoveel hotels geopend de laatste jaren dat er een overschot aan kamers is. Dus voor

100$ kan nu de kamers over de toonbank en dat is natuurlijk niet in line met de businessplannen van 5

jaar geleden.

SB: Dus eigenlijk probeerdern ze daar 5 jaar geleden een bruisende stad van te maken Maar de

ontwikkelingen vllen nu tegen en nu is er overschot.

TG: Juist dat zie je dus vaak. Er zijn heel veel verschillende real estate companies die de gok willen mkane

98

om zoeites te doen en als ik kijk naar 5 jaar geleden. Dat was fantastisch om in de sales te zitten want het

was booming. En de grootste klant van de hotellerie dat was de overheid. Die waren flink aan het

spenden. Maar ik denk dat je daar wel over hebt gelezen dat de afgelopen jaren onder het nieuwe

leiderschap dus heel anders is. De overheid mag geen geld meer uitgeven in de 5-sterren hotels. Dat is

een zware klap geweest. Er zijn hotels die daardoor overbodig zijn geworden. En die raken dus in de

problemen omdat ze in een stad zitten met weinig business en de overheid was daar meer te gast. Dus de

hotels zijn daar gebouwd met valse beloftes van de overheid. Maargoed ik denk dat ze de corruptie tot

een eind willen brengen en dat is goed. Maar voor de hotellerie is dat nu iets minder fijn.

SB: Ik heb ook gelezen dat het merendeel van de hotels in China beheers worden door de staat, SOH. Dan

ben ik er wel al achter dat het niet gaat om het luxe segment. Maar vooral om de B&B. Zou dat er mee te

maken kunnen hebben dat ze eerder in hun eigen vestigingen willen investeren dan in de MHG.

TG: Dat maakt eigenlijk niet zo veel uit want MHG zijn management bedrijven die zelf weinig geld mee

naar huis nemen. Het leeuwendeel blijft binnendoor want het geld stroomt door naar de eigenaars van de

hotels. En dat zijn grotere chinese bedrijven die al dan niet connecties hebben met de overheid. China

resources bijvoorbeeld die zitten ook in de CCP. Aan de ene kant is het aan elkaar gelinkt. Maar de stap is

meer gewaagd om te laten zien dat de overheid niet corrupt is en daar wordt hard aan gewerkt.

SB: Heeft Shang Ri La connecties met de staat?

TG: Ja er zijn Shang Ri La hotels die een JV zijn met de overheid. IN Beijing hebben we een aantal hotels.

Als je de tjid hebt om op de website te kijken. Dus in Beijing. China world. De overheid heeft hierin een

groot aandeel en dat hoort ook bij Shang Ri la.

SB: Hoort dat ook bij New World?

TG: Nee nee, die maken geen onderdeel uit van de Carry Group. Shang RI La is eigenlijk een hele

beroemde keten in Azië. De overheid heeft wel aangekondigd niet meer in de 5-sterren branche te

investeren. Maar daar heeft Shang Ri La weinig last van omdat ze veel middenmoot hotels beheren.

Daarnaast hebben de Chinezen zelf ook steeds meer te besteden.

SB: The uprising middle class. Dat is inderdaad een aanhoudende trend. Dat zal in Shanghai natuurlijk wel

een stuk sneller gaan dan in West China. Is SHang Ri La nu ook in west China of hebben ze plannen?

TG: Er zijn een aantal projecten maar niet veel. Er wordt geopend, maar het is voornamelijk in het Oosten,

Zuiden en Noorden. Maar van wat ik ken van het Westen van China is nog allemaal boerenland,

toeristisch, noman land. Dat is wat ik in mijn gedachten heb van de provincies. Ze hebben geen

infrastructuur, er zijn geen havens. Daarom doet de hele kust van China het fantastisch. Het is een

gigantische kustlijn en ze hebben overal havens. Het maakt niet uit waar er geproduceerd wrodt als er

maar water is. Hoe verder naar het westen hoe ongunstiger voor de bedrijven.

SB: Eigenlijk zouden ze dus eerst moeten investeren in de infrastructuur, zodat vervolgens de industrie op

gang komt en dan pas komt het…

TG: Kijk, ja. De snelwegen die zijn er wel. Maar het is natuurlijk minder interessant om daar iets te doen.

Dus ik ben heel benieuwd wat voor industrie…

99

<internetverbinding verbroken>

SB: Tony?

TG: Dus maar goed. Qua providing is het westen nog onberoerd, schoon. Dus ik ben benieuwd hoe ze dat

gaan ontwikkelen, zonder dit te schaden.

SB: Vandaar ook dat dit mijn onderzoeksonderwerp is. Het is een nieuwe gebied dus het bied nieuwe

kansen om als eerste je MHG daar te vestigen zodat je sneller markt leider wordt, bent en blijft. Je geniet

first mover advantages alleen al door daar als eerste te zijn. Vandaar dat ik zo benieuwd ben of die mHG

die gol nu willen wagen net als dat ze dat 30 jaar geleden in het Oosten hebben gedaan. Wat ik tot nu toe

heb gevonden is dat de groei gestaag is en dat ze, als ze de markt betreden, dit doen via management

contracten van 10 jaar+ waarin de multinationals geen risico lopen. Zij willen een vlag in de grond zetten,

met zo min mogelijk risico. Zij lijden eigenlijk geen risico, zonder bezit en ook geen imago schade omdat er

te weinig exposure is in die markt. Dus ik was benieuwd of SHang Ri La met hun eigen eigendom die markt

wel durven betreden omdat zij wel met 100% equity werken.

TG: Ja,

SB: Maar Shang RI La opent daar dus wel. Maar weinig. Klopt dat?

TG: Ja precies. Shang RI La als je op de website gaat kan je op de plattegrond kijken waar alle vestigingen

zijn en dat maakt het wel duidelijk, eigenlijk. Ik stel voor dat je voor Hyatt hetzelfde doet Als je op de

website kijkt zie je dat. We hebben natuurlijk niet de meeste hotels. Maar je kan op de websites van de

ketens kijken om te zien waar ze allemaal zijn gevestigd. Laat me even weten of het nodig is om met

bepaalde personen in contact te komen. Ik ken nog wat lui van HYatt die project development doen.

SB: Ja heel graag. Ik ben erg benieuwd hoe een gemiddelde werkdag eruit ziet. Ik doe maar ene klein deel

die hotelontwikkkelinge voor mijn master thesis. Dus niet zo omvangrijk als een phd. Ik probeer zo goed

moelijk een beeld te krijgen van hoe zij daar vestigen, welk risico ze lopen. Zo niet, wie dan wel. Ik wil

graag de mensen spreken die daar over gaan dus acquisitie, merger, project ontwikkeling. Iedereen die

me er daarover kan informeren is allemaal mooi meegenomen. Aan de hand van deze interviews

verzamel ik allerlei puzzelstukjes die ik uiteindelijk tot een geheel vorm geef in mijn scriptie. Zoveel

mogelijk geluiden draagt alleen maar bij.

TG: Is er nog iets ander wat je nu van me wilt weten?

SB: Ja ik zit zelf te denken om later terug te keren naar China. Mocht het mis gaan heb ik in Amsterdam

mijn plan B. Maar mijn plan A is om deel uit te maken van die hotelontwikkeling in China. Ik heb het erg

naar mijn zin gehad tijdens mijns tage en ik zou heel graag terug willen. Via deze master hoop ik meer te

kans te maken op een baan in die wereld op HQ. Ook daarom is het goed om die mensen de bespreken

die daar al werken. Dus hoe is het om te werken voor een aziatisch bedrijf ipv de westerse bedrijven.

TG: Ik denk dat je daar de beste vraag te pakken hebt. Want ik heb echt een roller coaster ervaring gehad

afgelopen 3 jaar. Hoe het werkt met hotels die werken op basis van management contracten die moeten

dus naar 2 bazen rapporteren. Ze hebben de eigenaar waren ze hun centen moeten afdragen maar ze

hebben ook HQ die vraagt naar guest satisfaction, mystery shopper etc. etc. Aan het eind van de rit moet

100

de GM dus beide partijen zoet houden. Iedereen is heel druk bezit om HQ ook blij te houden voor hun

doorgroeimogelijkheden. Als je naar een Amerikaans bedrijf kijkt dat is wel heel erg gefocust op de

hotelgasten. Toen ik voor Shang Ri La ging werken. Ze hebben het altijd wel over revenu. Dat zal wel.

Maar het was toch even anders dan ik had gedacht. Je hebt je gasten nodig om ene hotel te runnen. Maar

we zijn geen leger des heils. Als je niet wilt betalen dan kan je beter ergens anders gaan slapen.

SB: Oh, veel commerciëler dus.

TG: We stoppen het ook echt niet onder stoelen of banken. Het is heel duidelijk. De

loyaliteitsprogramma’s van bijvoorbeeld een Hyatt rijzen uit de pan. Want als vaste gasten om een

upgrade vragen, krijgen ze dat vaak gratis. Maar bij in onze loyaliteitsprogramma’s hebben we dat niet. Ze

krijgen toegang tot de executive lounge, maar dat was alles. Je krijgt geen extra grote kamer of iets

dergelijks. Daarmee is het duidelijk dat we geld willen verdienen en dat dat erg belangrijk is. Zo schep je

geen valse verwachtingen bij je gasten en weten de gasten zich ook beter te gedragen i.p.v. dat ze te

spoiled worden. En dat is bij iedere Shang Ri La zo. Dus je trekt 1 lijn in je beleid en dat zorgt voor minder

verwarring. Geen valse verwachtingen. Dat is een succesvolle module. We geven alleen een upgrade als

we overboekt zijn. Het zelfde als economy businessclass. In mijn upsell programma heb ik de afgelopen

3 maanden 800.000RMB-1M RMB gegenereerd en deze bonus reflecteert ook in mijn salaris. Overal in het

bedrijf zijn dergelijke upsell systemen en dat motiveert de Chinese staff ook weer.

SB: Dat herken ik wel ja.

TG: Ja je moet Chinezen even een zetje geven. Erg money driven. Je kan zeggen het is money-oriented

maar het is ook guest oriented. Geen valse verwachtingen en dat is ook hotellerie. Experience

management. En het is maar net hoe je het de gast presenteert. Want het werkt wel. Als je 300eu voor

een kamer kan betalen, kan je ook 400eu betalen. Vind je niet?

SB: Ja en vaak hoeven de gasten zelf niet te betalen maar zit er een bedrijf achter.

TG: Ja maar voor Chinezen is het ook vaak een principe van gaining face. Misschien heb je dat in je stage

ook ervaren dat zij dus erg bezig zijn met hun presentatie en hoe zij door anderen worden gezien. Dus als

ze met 3 zakenlui aan de FO staan en er wordt een upsell gepresenteerd dan nemen ze dat graag aan om

te laten zien dat ze het uit kunnen geven. Zo werkt dat hier gewoon. We moeten daar gewoon gebruik

van maken en dat doen we met plezier. Afgelopen maand heb ik 150K€ verdiend aan limousine ritjes. De

keerzij is dat we redelijk worden uitgewerkt, maar ze betalen goed en ze betalen fantastische bonussen. Ik

werk 60+ in de week. Op het moment wordt er voor een werkvisa gevraagd naar 2 jaar werkervaring en

dat telt niet wanneer je nog studeert. Dus hoe dat voor je uitpakt moet je even bezien. Het is te omzeilen

heb ik gehoord, maar weet waar je aan begint en wat mogelijk is. Er zijn mensen die komen voor een

training maar ze kunnen niet blijven, omdat er geen ‘werkervaring’ wordt opgedaan. Zo proberen ze

buitenlanders ook te weren en meer in eigen land te houden.

<verbinding verbroken>

SB: Ik heb al eens gesolliciteerd voor een werkvisum na mijn hotelschool, maar ik was toen ook

afgewezen. Dus daar ben ik me van bewust. Maar ik ben van plan om het later nog eens te proberen.

101

TG: Ja leuk. Nou Stein, succes. Ik zal even voro je op zoek gana. Kijken of er mensen zijn die je een beetje

kunnen helpen.

SB: Zou top zijn. HQ, ontwikkelingen of managers zoals jij, die je verhaal kunnen bevestigen. Misschien

wel in West China. Dat draagt allemaal bij aan mij onderzoek.

TG: Ok, ik denk dat ik je wel met een aantal mensen in contact kan brengen. We mailen gewoon en als je

nog vragen hebt, stuur me een mail en ik ben in principe altijd voor je beschikbaar.

SB: Helemaal top hartstikke bedankt.

TG: Heel veel succes en ik hoop dat je dromen naar China door kunnen gaan en laat me weten als je in

Shanghai bent.

SB: Ga ik doen. We houden contact en als i kklaar ben stuur ik een ingebonden thesis jouw kant op. We

spreken elkaar. Hooi!

TG; Daag.

102

APPENDIX 6. INTERVIEW RS (DUTCH) 11-25-2015 SB: Goedemorgen, kunt u mij horen?

RS: Kunt u mij zien? Ik ben een beetje blurry. Kun je me horen?

SB: Ik kan u een beetje horen, niet helemaal helder.

RS: Kun je me horen of niet? Ah het beeld wordt al scherper.

SB: Altijd wat trage verbinding met China. Dat heb ik in eerdere interviews en tijdens mijn stage ook

gehad.

RS: Dat verschilt per keer. De ene keer wel. De andere keer niet. Eens kijken hoe het gaat.

SB: Hoe gaat het met u?

RS: Met mij gaat het prima. Het begint hier langzaam kouder te worden en de december maand komt

eraan en dat houdt in dat er een hoop afrondend werk te doen is met alle end of the year parties

inbegrepen. En dan ga ik zelf op vakantie.

SB: Met de feestdagen bent u in Nederland?

RS: Ik ga de 23e voor 2 weken naar Nederland?

SB: Komt u regelmatig terug of alleen met de feestdagen.

RS: Buiten de zomervakantie en de kerst heb je niet zoveel vakantiedagen als in Nederland. En tijdens

national holidays moet je hier niet willen reizen. Want daar is geen hol aan.

SB: Tijdens mijn stage ben ik ook gaan reizen tijdens de national holidays en dat was niet te doen. Hordes

chinezen met enorme zakken bagage door het hele land heen. Maar het was wel indrukwekkend om te

zien.

RS: Je moet je voorstellen dat er 50M Chinezen de grens over gaan tijdens de national holidays. Zolang het

inkomen omhoog blijft gaan, gaan er steeds meer Chinezen internationaal reizen. Als voorbeeld in

Amerika wonen 250M mensen, moet je voorstellen dat daar 20% het land uitgaat in dezelfde periode.

Verder zijn ze de interne en externe infrastructuur stevig aan het verbeteren. Om al het nationaal verkeer

aan mensen ook aan te kunnen. De gao ché, de nationale hoge snelheidstrein, maakt erg veel mogelijk

voor de Chinezen, maar ook interne vluchten zijn veel goedkoper t.o.v. Europese vluchten. Zo zijn er 2000

boeings besteld in China. En voor 100euro kan je al vliegen binnen China.

SB: Ja, en China is erg groot. Beijing en Shanghai alleen is bijvoorbeeld al 2 uur vliegen.

RS: Ongeveer 1uur en 40 minuten. Het is een vergelijkbare afstand van Amsterdam tot Wenen, 1200km.

Daar heb ik gewoond. Alleen in Nederland betaal je veel geld aan allerlei belastingen en

veiligheidsdiensten. Hier is dat gewoon een stuk goedkoper doordat de salarissen lager zijn.

SB: Is dat in uw functie ook het geval? Dat je in China minder verdient dan voor een vergelijkbare functie

in Nederland?

103

RS: Nou, het salaris dat ik hier verdien, zal ik in NL niet kunnen verdienen.

SB: Tijdens mijn stage merkte ik dat de salarissen erg uit elkaar liggen. De inkomensverdeling tussen

management en werknemers in Nederland is vele maten vlakker dan de inkomensverdeling in China.

Klopt dat?

RS: Nou, ik zal je zeggen. Het verschil in expats en lokalen dat wordt steeds minder. Er zijn een aantal

benefits die we hebben als verzekeringen en pensioen. Een lokale Chinees zal daar zelf voor moeten

zorgen. Een gemiddeld GM heeft een salaris van 100K$ per jaar. Een GM van een goede Holiday Inn

bijvoorbeeld verdient dat salaris en dat heb je niet in Nederland.

SB: Nee, voor Nederlandse begrippen kan ik me dat niet voorstellen.

RS: Inderdaad. Zie dat als GM in Nederland maar voor elkaar te krijgen dat je 7500€ bruto/maand krijgt.

Dat zie ik niet snel gebeuren.

SB: Nee ik ook niet. Maar dat is gunstig want ik heb zelf plannen om weer terug te gaan naar China.

RS: De verschillen hier in China zijn ook nog vrij hoog. Want sommige GM’s krijgen veel meer. Maar je kan

het ook niet echt vergelijken met Nederlandse begrippen. Want het sociale stelsel erachter zit heel

anders. Een groot deel van ons pensioen moeten we zelf regelen. Verder krijgen we geen kinderbijslag of

andere hulpmiddelen. We regelen alles zelf. Als ik terug ga in Nederland, heb ik geen AOW. Daarnaast

werk ik 70+ uur in China.

SB: Dus het sociale opvangstelsel is niet aanwezig in China.

RS: Nou kijk, als ik geen internationaal ziekenfonds zou hebben en ik word ziek hier. Dan heb ik een

probleem. Want ze opereren niet onder de €2500. Het land groeit wel heel snel, maar er zijn toch nog

grote problemen die op ze afkomen. Waaronder het sociale stelsel.

SB: Hoelang werkt u nu in China?

RS: 6,5 jaar.

SB: Heeft u ook een hotelschool achtergrond?

RS: Ik heb de middelbare hotelschool afgerond en daarna een verkorte management opleiding (HBO).

Mijn MBA studie heb ik niet afgerond omdat ik reizen, werken, gezin en studie niet langer kon

combineren. Ik had bijna een burn-out dus dat werkt niet.

SB: Nee, maar nu heeft u ook een werkweek van 70+. Hoe bent u op het idee gekomen om in China te

werken?

RS: Ja hoe kom je op dat idee? Ik ben ooit begonnen bij Bilderberg en daar was ik een van de jongste GM.

In Rotterdam heb ik even gewerkt en verder was er niets uitdagends omdat ik al snel op de top was.

Zodoende ben ik naar het buitenland gegaan. Eerst België, wat destijds echt buitenland was. Ik ben nog

verhuisd naar Londen en … <verbinding slecht>..

SB: Van welke keten maakt Holiday Inn uit?

104

RS: Wij zijn onderdeel van de IHG, Intercontinental Hotel Group. –noemt verschillende merken van de

keten. Bijna 5000 hotels over de wereld en hier zit ik in een Intercontinental hotel.

<verbinding verbroken>

SB: Daar viel de verbinding even weg.

RS: Hallo?

SB: Ja daar zijn we weer. Dat gebeurd vaker.

RS: Even kijken, camera aan. Zo, dat moet wel lukken.

SB: Ja hij is aan het laden.

RS: Ik zit nu op een andere VPN en dan gaat het eigenlijk wat beter.

SB: Hoe werkt dat precies?

RS: Als je via het normale systeem gaat dan wordt je gecontroleerd door de staat. Want de staat de

controleert alles hiero. Maar via via kan ik a.h.v. een VPN verbinding contact maken met een IP adres in

San Fransisco. Dus nu lijkt het alsof ik via daar nu contact met je opneem. Officieel mag dat niet, maar je

mag niet vloeken ook. Haha. Waar zit jij nu?

SB: Ik zit in Amsterdam. Ik zit in een klein appartement aan de weteringschans.

RS: Ah dat ken ik wel.

SB: Ja ik heb er 2 jaar over gedaan om in de binnenstad te geraken en ik ben er erg blij mee. Ik ben nu 4x

verhuisd in korte tijd, maar ik ben nu een jaar hier en het bevalt heel goed. Deur uit en midden in de

gezelligheid.

RS: Als oud-Amsterdammer doet het me goed dat iemand dat nog altijd leuk vindt.

SB: Zeker, maar ik kom ook uit een dorp. In Maastricht heb ik de hotelschool afgerond, maar echt in

Beijing ging er een wereld voor me open. De stad wil ik niet meer uit. Dus of Amsterdam, of buitenland.

En helemaal mooi zou het zijn als ik terug naar Beijing kan.

RS: Nou goed ik weet niet wat je hebt meegemaakt in Beijing, maar als je er momenteel komt. De

luchtverontreininging is ernstig. De lucht is grijs, grauw bruin en je kan direct naar de longarts.

SB: Ja ik hoorde dat het nog slechter is dan in 2012. Nog een jaar in Amsterdam werken voor ik in

aanmerking kom voor een werkvisum.

RS: Nou het is nog sterker aangescherpt. Je moet 3 jaar werkervaring hebben, of iets heel speciaals

hebben meegemaakt om in China een werkvergunning te krijgen.

SB: Ik had begrepen dat dat niet meer zo makkelijk ging inderdaad. De MHMS heeft zelfs geen stagiaires

meer.

RS: Nou vorig jaar had ik nog wel iemand uit Maastricht. Tom Schiphorst.

105

SB: Oke, zegt me niks.

RS: En Jason uit Gulpen.

SB: Is dat dan vanuit hotelschool Notenboom?

RS: Maar een stagiair die na het voetbal van het Nederlands elftal, had die, ja of te veel gedronken of in

slaap gevallen. Maar hij is van een muurtje afgevallen en heeft zijn nek gebroken. Het was redelijk

problematisch om zijn familie hier te krijgen en het lichaam het land uit te krijgen. Erg lastig en

ondertussen is het steeds moeilijker om visa’s te krijgen. Maar we zijn daarmee bezig met o.a. het Nuffik

een Nederlandse instantie die probeert onderwijs als een ontwikkelingssamenwerkingsproject te zien. Zo

proberen ze MBO en HBO studenten sneller aan een visum te laten komen door weerzijdse ontwikkeling

aan te pakken.

SB: Dat zou top zijn, want ik had begrepen dat er op dit moment geen stagiaires in China zitten en dat is

toch wel zonde.

RS: Er zijn wel andere scholen, misschien alleen Maastricht niet.

SB: In China, heb ik ervaren dat ik in mijn eerste stage in China veel meer kon en mocht doen in

vergelijking met de stage in Nederland.

RS: Waar heb je die stage gelopen?

SB: In Amsterdam. De pre-opening van Art’Otel Amsterdam. Het was veel operationeler dan ik had

gedacht. Het was mijn management stage en ik heb vooral veel uren gedraaid.

RS: Ach, ik heb 6 openingen te doen komend jaar. Haha

SB: Ja ze openen hotels daar elke dag. Enorm veel hotels in de pipeline. Hoe is dat voor IHG.

RS: Nou dat is ieder jaar wel 40-50 hotels.

SB: Enorm. Potentiele markt in China is ook enorm.

RS: Gaat daar je project ook over?

SB: Ik ben in februari mijn studie begonnen en onderdeel daarvan is een master thesis. Ik mocht mijn

eigen onderwerp bedenken en daarom combineer ik passie met onderzoek om mensen te leren kennen in

het veld en te zien hoe hotelontwikkeling plaatsvind in vooral het Westen in kaart te brengen. Daar omdat

ik gelezen heb dat er flink in wordt geïnvesteerd om het land gelijk te trekken. Maar dat is een redelijk

nieuw gebied. Daar zit nog niet zoveel. Dus dat biedt MHG de kans om daar als eerste te gaan vestigen.

Daarnaast vroeg ik me af hoe zij dat dan doen? Nu ben ik wat verder in mijn onderzoek en hoor ik

voornamelijk management contracts, of eigenlijk alleen maar. Alleen Shang Ri La heeft nog vastgoed in

eigen beheer. Maar ketens als Hilton, Starwood e.d. zitten er alleen in met management contract. En ik

vroeg me af hoe dat dan in zijn werk gaat. Nemen zij contact op met vastgoedbedrijven of nemen zij

contact op met hun. In hoeverre is de staat er in betrokken? De staat wil namelijk investeren in een

gebied, maar heeft de hotels ook nodig om de stad aantrekkelijk te maken. Ik probeer in kaart te brengen,

al is het maar een klein stukje, hoe dat daar in zijn werk gaat en hoe snel dat loopt.

106

RS: Er zijn wel initiatieven om het Westen van China sneller te ontwikkelen. Maar men moet zich wel

realiseren dat het voor veel grote bedrijven niet zo eenvoudig is om 1-2 bedrijven in het Westen te

hebben en de rest van hun hotels in het Oosten te hebben. Waarschijnlijk zijn het momenteel slechts

enkelingen die inspelen op de kansen in het Westen. Want je moet het zo zien. De HQ van Westin zit in

Shanghai, het HQ van Hilton is in Shanghai. En in Hong Kong zit Shang ri La en Marriott. Stel je zou één

hotel openen in urungu (Shaanxi province). Dan wie gaat daar naar toe om dat hotel te helpen? Hoeveel

resources kan je alloceren om daar een rendabel bedrijf te runnen? In HQ hebben we 500 mensen zitten.

De Gran Canal, een groot kanaal van 1500km, van Hangzhuo, Nanjing tot Beijing daar is de grootste

concentraties van hotels. Want je daar hotels hebt, nogmaals hoeveel resources kan je alloceren vanuit

een HQ om de boel te monitoren. Vergeet niet dat in die streken de mensen minder opgeleid zijn als in

Nederland maar ook in Oost-China. Dus voor je het niveau haalt wat je nodig hebt voor de brand

succesvol te managen, ben je wel even bezig. En natuurlijk heb je de lokale overheid en SOE,

staatsbedrijven die dan proberen om als een soort anker een 5-sterren hotel te krijgen in zo’n stad omdat

dat dan aanzien geeft. Zodat zen buitenlandse delegaties onder kunnen brengen. Maar dat zijn er niet zo

gek veel. Wij hebben bijvoorbeeld geen enkel hotel in het Westen van China.

SB: Ook niet in de planning?

RS: We hebben nu 4 hotels in Nanjing en daar willen we er 10 hebben. We hebben er 3 in Suzhou en we

willen er 10 hebben. Dus als bedrijf maak je een ontwikkelingsplan. Dat geldt niet alleen voor China, maar

in meerdere landen. Maar je kijkt in welke stad/locatie wil ik welke brands presenteren, om daar

succesvol te zijn. Je hoort vaker dat China ergens een 5-sterren hotel wilt hebben en dan kom je in een

plaats terecht waar de kamerprijs 300RMB is en dan kun je niet de kwaliteit leveren voor die prijs. Verder

weten de mensen niet wat 5-sterren service inhoudt. Daarnaast zijn de gasten die er komen geen 5

sterren service gewend.

SB: Dus eigenlijk sluit het product niet aan op de klant. Dus een 5 sterren hotel heeft daar niks te zoeken.

RS: De mensen moeten zich naar gelang daarin kunnen vinden. Een 5 sterren hotel zal 700RMB+ op

moeten leveren per kamer wil je dat rendabel maken. De staat heeft veel geld, maar langzaam maar zeker

komen ze er achter dat er geld verdient moet worden en niet alleen ‘mienze’, face moet worden gehaald.

Je kan niet alleen een getal eraan plakken en verwachten dat het loopt.

SB: Kan het zijn dat Intercontinental afwacht tot het daar ontwikkeld is, eer het daarin gaat investeren of

wat is uw gedachte daarin?

RS: Nee, je moet je dus afvragen als bedrijf hoeveel resources kun je alloceren om ergens succesvol te zijn.

Zoals ik heb omschreven, en als je ziet dat de as, het oosten van China. Dan kun je bijvoorbeeld in het

zuiden grote steden hebben als Guangzhuo, Shenzhen, Chengdu en Chongqing, dat zijn steden waar je

10M-15M mensen hebt. Nou in een stad als Londen waar ongeveer 10M mensen wonen daar zijn 40 IHG

hotels. Het heeft zoveel andere brands ook nog. Waarom zouden we dan nu naar Urungu gaan of een

andere West Chinese stad terwijl we nu in het Oosten zitten waar nog heel veel marktpotentie ligt. Heir

kunnen we makkelijker services, critical mass creëren om een 2e, 3e of 4e HQ te generereen. Over het

algemeen zijn alle hotels van IHG management contracts waar slechts 2-3 personen als een soort

consultants worden ingehuurd door de hotelketens en zowel aan hen als aan de eigenaren

107

verantwoording afleggen. Uiteindelijk worden ze betaald door de eigenaar. Wanneer heeft het zin voor

een hotelketen om zich te vestigen in West-China om daar met een team van 50 hotels op te gaan zetten?

Dan moet je eerst critical mass hebben om dat te betalen.

SB: Ja, dus als ik het goed begrijp…

RS: En als je wat in eigendommen hebt, dan kun je investeren in je eigen operatie. Maar niemand hier zit

in eigendommen in China, naast Shang Ri La.

SB: Dus als ik het goed begrijp zo lang de markt in het oosten nog niet verzadigd raakt, is er nog geen

behoefte om te verplaatsen naar West China omdat er nog genoeg te doen is in het Oosten.

RS: Nou ja, als je met een scatter gun gaat werken, dan raak je dus niks. Terwijl als je geconcentreerd gaat

werken. Als je in Europa naar een stad kijkt, dan is een stad vanaf 2M inwoners is veel. In Amsterdam

hebben we met pijn en moeite het Intercontinental Amstel. In Shanghai komen bijna 30M mensen te

wonen en hebben we er maar 20. We kunnen er wel 30 of 40 hebben hier als we willen. Er is voldoende

ruimte in het Oosten van China en het Zuid-Oosten van China om naar de 500-600 hotels te gaan zodat

we massa en volume krijgen en het financieel aantrekkelijk wordt om htoels te openen. Voor dat we

verder gana moet er meer critical mass komen.

SB: De hotels hebben die allemaal andere eigenaren?

RS: In principe hebben ze allemaal andere eigenaren. Maargoed we werken ook nauw samen met de

grotere real estate bedrijven zoals Wanda, Info Show Greenland. Dat zijn mensen die 10-15 hotels hebben

en aangeven nou goed laten we het runnen via een management contract en op een gegeven moment

ombuigen naar een Chinese hotel keten. Want Chinezen willen ook graag hun eigen hotelketens

ontwikkelen en hun eigen brands ontwikkelen. Want we blijven toch nog buitenlanders in China.

SB: Ja, zijn er nu al Chinese ketens in opkomst?

RS: Ja met name Jin Jiang, die werkten samen met Interstate een Amerikaans bedrijf. Ook waren ze in de

markt om Starwood te kopen. Ze hebben zich ook versterkt met Panato. Dus die hebben samen 7000

hotels, voornamelijk in het economy segment 60-70 hotelkamers. Ze oriënteren zich nu ook naar het

buitenland toe en ze worden inmiddels zo groot dat het ook overname kandidaten aan het worden zijn. Er

is natuurlijk veel geld in China om te investeren dus wat is 10Miljard. Ons bedrijf is 10Miljard dollar. Dus

er zal vast een bedrijf trek in hebben om het over te nemen. Maar er verandert natuurlijk van alles. Zo

hebben Marriott en Starwood de intentie om samen te gaan. Dus dan zal de toekomst een consolidatie

zijn waarbij Chinese bedrijven ook een serieuze speler op de markt zullen zijn.

SB: Ik ben benieuwd. Morgen heb ik een interview met iemand die gaat over de acquisitie en ontwikkeling

van Starwood in China. Maar hoe zal dat op organisatorisch vlak samen komen. En zeker in de planning

die er nu staat. Net als bij u zijn er tal van projecten lopende. Hoe werkt dat?

RS: De deal is nog niet rond he. De eigenaren van Starwood en de board of directors en met name de

prijs. De deal wordt pas geclosed zomer volgend jaar. En voor de deal rond is, moeten ze uitvogelen hoe

ze de brands gaan verdelen. In sommige regio’s kan het zijn dat je te maken krijgt met

mededingingsautoriteiten, dat er te veel brands op één locatie terecht komen. Maar dan heb je 2 hele

108

sterke loyaliteitsprogramma’s die je ineens moet integreren. Misschien zijn er eigenaren die niet met

Marriott willen werken, of niet met Starwood willen werken.

SB: Zou Intercontinental zich zorgen moeten maken, nu er zo’n front samen komt?

RS: Ik weet niet waarom wij ons zorgen moeten maken, misschien worden wij ook wel overgenomen. Dat

weet ik niet. Dat zou ik ook niet moeten kunnen weten omdat dan de marktaandelen beïnvloed kunnen

zijn. Maar er zal ongetwijfeld ergens een keer een consolidatie komen. Maar tot op heden doen we het

erg goed. Onze aandelen groeien als kool. We hebben 1500 hotels en 1300 hotels in de pipeline. Dat geeft

omzetgarantie voor de toekomst. Want we zijn erg asset light. We hebben vrijwel geen stenen waar we

eigenaar van zijn. Het zijn hoofdzakelijk franchise en management contracten. We hebben veel minder

grond. Dus ik maak me daar niet zo’n zorgen over eigenlijk.

SB: Heeft intercontinental ook franchise projecten in China?

RS: Nee, in China franchisen we helemaal niks er zijn maar weinig ketens die franchisen en dat is omdat

we in veel gevallen bij de 1e generatie eigenaren die geen ervaring hebben met franchisen en onze

brands. En om onze brands niet te kort te doen, gaan we niet franchisen. We gaan veel investeren in

training en development. Franchisers van nu zijn vroeger wellicht ooit begonnen bij IHG en zijn later voor

zichzelf begonnen, met IHG als brand. Alleen daar is nu nog geen sprake van in China. Ook kan het zijn dat

bestaande hotels worden overgenomen door insurance companies, maar dat hotel dan willen behouden

en blijven runnen als IHG. Dan wordt het team overgenomen door de insurance company. Zij zijn meer

bezig met de stenen en de cash flow en die willen niks te maken hebben met de hotellerie. In China zitten

we met de generatie eigenaren die van de ene op de andere business zijn gegaan en bij toeval in de

hotellerie terecht zijn gekomen.

SB: Wat je zegt is dat de Chinese hotel markt een erg jonge markt is, waar de CHInezen zelf nog maar

weinig kaas van gegeten hebben, of niet?

RS: Het is erg jong, maar aan de andere kant omdat alles nieuw is. En ik vergelijk het een beetje

gekscherende met de WOII. Omdat de Duitsers het verloren hebben, dus daarom gewonnen, want alle

industrie was plat gebombardeerd en degene met de nieuwste en beste industrie na de WOII is Duitsland.

Vandaar dat ze zoveel goede auto’s wegen en steden kunnen bouwen want alles is nieuw. Hier in China

ook, alles is nieuw. In iedere grote stad rijdt een metro en waar we in Amsterdam al 20 jaar aan het

graven zijn voor de Noord-Zuid lijn.

SB: haha inderdaad.

RS: zijn er in China in een jaar 3 grote lijnen uitgestampt. ZO kan je voor 50euro van Beijing naar Shanghai

treinen met de hoge snelheidstrein en dat netwerk breidt snel uit, is goed geregeld en gaat op tijd.

Respect. De hotels die ik nu open en de kwaliteit daarvan, dat kan ik in NL niet bouwen. Ik heb momenteel

over 6000 kamers in mijn area. Dat is in Nederland al groter dan 2 ketens bij elkaar. Bijna alle hotels zij

nieuw.

SB: Is de IHG betrokken bij de bouw van het hotel?

109

RS: Nou, het ligt eraan welk gebouw het is. Holiday Inn geven we de eigenaren een volledige blue print.

Maar over het algemeen zijn we minder betrokken bij de buitenkant, maar wel over de binnenkant. Zo

zijn we nauw betrokken bij de energie en waterverbruik om het een groene stempel te geven. Zo

hanteren we voornamelijk Amerikaanse standaarden en hier in China geeft dat nog al eens frictie. Maar

goed we zijn een global brand en daarom moet ons product gelijk zijn. Dat bed in China moet net zo goed

zijn als dat bed in Amerika. De ervaring dient gelijk te zijn.

SB: Dat draagt allemaal bij aan het imago van de brand. Maar ik kan me voorstellen dat ze een andere

standaard hanteren.

RS: Ja, dat is veelal lastig. Maar je mag weten een kamer beneden de 50m2 bestaat bijna niet. Dus 50m2

bouwen we in Europa 2 kamers voor.

SB: Mijn huis is 46m2.

RS: De bouwkosten worden meegerekend en die 50m2 moet je stofferen en verwarmen. Daar moet j

emaar de mensen voor hebben. In Europa zijn we veel verder met multitasken, outsourcen, multiskilling,

efficiency dat soort dingen allemaal. In niet veel hotels in Europa zie je nog restaurants meestal 1-2. Hier

heb ik wel 7 outlets.

SB: Apart. De gasten komen dan zeker ook van buiten af.

RS: In de toekomst zal daar best een inhaalslag worden gemaakt. Best interessant om dat mee te maken,

want de hospitality industry is dus flink aan het veranderen.

SB: Ja, daar ontkom je niet aan. Ik kan me herinneren tijdens mijn stage dat het wine tasten meer om het

goed uitspreken ging, dan over het daadwerkelijk proeven zoals wij dat doen. Dat is inmiddels 4 jaar

geleden.

RS: Langzaam maar zeker gaat dat beter. Maar ik heb hier ook Kanpei sessies meegemaakt waar je

bierglazen vol wijn krijgt en het meer gaat om hoe snel je dronken wordt met elkaar. Hele dure flessen

wijn ook nog het gaat alleen om hoeveel geld je kan smijten. Ze weten geen verschil tussen wijnen.

Langzaam maar zeker gaat het stukken vooruit. Kijk maar hoeveel auto’s er rijden. Er gebeuren een hoop

goede dingen ook.

SB: Hee, maar even terug naar de bouw van het hotel. De buitenkant is voor de eigenaar de binnenkant is

voor de brand ontwikkelaar…

RS: De eigenaar komt bij IHG terecht en wij stellen de eigenaar dan 3 interieur designers voor. Sample

rooms, renderings moeten allemaal afgetekend worden door onze design en engineer mensen en ze

komen dan het hotel controleren. Certificaten, papier werk, vergunningen e.d. moet allemaal verzameld

worden. Dat gebeurd in nauwe samenwerking met IHG zelf.

SB: Dus voor er een tegel gezet wordt binnen het gebouw dan is de brand al bepaald. Dan weet de

eigenaar van het pand al wie daar in komt.

RS: Je maakt uiteraard een markt studie. Zo kijk je naar een stad en kijk je naar waar kun je een intercon

hebben. Die willen we hebben op een city centre location. In de outskirts wil je misschien een Holiday Inn

110

hebben of juist in de business districts een Crown Plaza voor de business events & seminars. Dus eigenlijk

moet je naar de markt kijken en die gaat je vertellen hoeveel geld je daarmee kunt verdienen. Dus je moet

er een studie van maken over de markt die je gaat bewerken.

SB: Ontwikkelaars in West China krijgen het dan lastig want alles is gaande in het Oosten en een studie is

lastig gemaakt.

RS: Die markt die zal zich gaan ontwikkelen als de distributie en het transportnetwerk wordt uitgebreid en

op zijn plaats ligt. Want dan is ontwikkeling in het Westen ook mogelijk. Waar logistiek is, daar komen

hotels.

SB: Dus eerst moet de infrastructuur op orde zijn, voordat daar pas hotels kunnen ontwikkelen?

RS: Kijk er worden 125 airports gebouwd in China en of nieuwe of uitgebreid. Hangzhou had eerst 5M

inwoners en nu zijn er wel 27M passagiers. Die moeten allemaal eten, drinken, slapen, vervoerd worden.

Noem het maar op slagers, bakkers. Dat brengt een hele spin off met zich mee.

SB: Wat is de gemiddelde bezetting op dit moment?

RS: Mijn bezetting? 78%!

SB: Dat is een kleine 20% hoger dan in Amsterdam op het moment.

RS: Nou als ik kijk naar het Crown Plaza Amsterdam. Die draaien toch ook 80% gemiddeld over het jaar.

Voor minder dan 150€ kom je er daar niet in. Dat hotel draait als een tierelier. Meeste hotels in

Amsterdam doen het goed.

SB: Je zou denken dat de markt aardig verzadigd begint te raken met al die hotel openings.

RS: Ik had juist begrepen dat Amsterdam er nog een paar duizend kamers bij wilt.

SB: God, dan zou ik me toch wat meer moeten verdiepen in het luxe segment hotels in Amsterdam. Maar

goed, ik ben me nu aan het focussen op de hotel ontwikkeling in West China. En gedurende dit onderzoek

kom ik ook achter een hoop zaken die ik op de hotelschool niet heb geleerd. Bijvoorbeeld dat er

voornamelijk met management contracts worden gewerkt. Ik wist dus niet dat vastgoed en hotellerie zo

gesplitst zijn. Vanmorgen gesproken emt een oud docent van me en die vertelde me ook dat dit toch een

vak voor later is, als je werkt in de hotellerie. Niet helemaal mee eens.

RS: Vergeet niet dat die filosofie 2005-2008 is ingezet gedurende de financiële crisis. Daarvoor hadden

veel ketens hun kapitaal in de stenen zitten. Laten we zeggen dat een beetje keten 5 miljard in stenen had

zitten. Je hoeft geen professor te zijn om te ontdekken hoeveel de vastgoed prijs gedaald is in die periode.

Dus je balans aan onroerendgoed daalde enorm. Zie dat maar te verantwoorden. Voorheen kun je

financieren met 5% van je equity. Maar wanneer je equity zo ver af neemt dan nemen je liquide middelen

af. Hotel companies zijn over het algemeen geen onroerend goed management. Wij zijn met gastvrijheid

en met systemen. Ook daar zie je dat dat langzaam aan het veranderen is. Tussen nu en een jaar of 10

geleden neemt het aantal boekingen per telefoon, fax e.d. t.o.v. de digitale boekingen erg af. We worden

meer een beddenhuis om maar de bedden te vullen. De electronische snelwegen zien we toenemen.

Aantal boekingen per telefoon neemt drastisch af. Deze digitalisering scheelt FTE. En het is een groot

111

verschil tussen vroeger en nu. Hoe gaan we met hospitality om? Hoeveel behoefte heeft een gast om met

een receptioniste te spreken? Je koffer hoef je VB ook niet meer in te checken. Dus mensen komen bijna

niet meer aan te pas. Je moet key momenten zien te vinden om het gastcontact toch nog in te brengen.

Maar de meeste gasten willen een goed bed, ontbijt en WiFi.

SB: Lijkt me lastig voor gasten om nog het onderscheid te maken tussen hotelketens. Je hebt niet meer te

maken met end-to-end service in de zin van eerste contact tot after sales als er steeds minder contact

momenten zijn tussen het hotelpersoneel en haar gasten.

RS: Ik denk dat er in grotere mate een consolidatie zal komen want als je je ogen dicht doen en je loopt

een willekeurig hotel binnen dan kan je me niet vertellen of je in een Hilton, Marriott of Crown Plaza zit.

Dat kan je me niet vertellen. Hoe goed ken je de verschillen tussen een audi een bmw en een mercedes.

Er zijn ontzettend veel auto;s in de luxe klasse. We hebben toch oko nog veel kleine spelers en misschien

houden we nog maar 10 grote brands over in het luxe en midden segment. Zo zie je dat brands elkaar

steeds meer gaan overnemen.

SB: Dus dat er 1 owner is, maar wel dezelfde brands nog blijven bestaan?

RS: JA wat je dan ziet is dat het allemaal over dezelfde backbone gaan. Als brand wordt het als een andere

brand verkocht hoewel de backbone hetzelfde is. Dat heb je bij ons ook, reserveringen boekingen en

verder heb je diverse brands en daarom is marketing en branding zo belangrijk. Het gebouw begint een

dood ding te worden maar de asset moet je wel managen, want dat is dan een waarde. Wat is dan de

waarde? Wat is de levensduur van de materialen? Marmer of tegels, denk aan je ROI.

SB: En is dat dan de eigenaar die dat bepaald, of is dat de hotelketen die dat bepaald?

RS: dat moet je dus per brand duidelijk maken. Wil je een leren bekleding of een plastic bekleding in de

auto? Hotels krijgen ook steeds meer hun eigen imago in muziek en kleding alleen veel mensen valt het

nog niet echt op.

SB: Ik ben benieuwd hoe de digitalisering en de markt zich voortzetten. We zien nu al overnames. U geeft

zelf aan dat IHG wellicht wordt overgenomen.

RS: Utieindelijk gaat het erom hoeveel schapruimte krijg je. Hoeveel hotels zijn er nodig om een bepaalde

markt te domineren. In Londen zie je het ook gevuld met hotels en die zullen allemaal tussen de 60-70%

draaien. Dus je kan dan de markt domineren en dan wordt het interssant om te kijken hoe de monopolie

positie is, rekening houdende met kartelvorming etc. Hoe maak je je keuzes als consument?

SB: Is er dan niet heel veel kans dat de ketens elkaar gaan cannabaliseren met al die verschillende

eigenaren.

RS: Nou je moet ervoor zorgen dat die hotels zijn eigen verzorgingsgebied behouden. Die 5

intercontinentals in Shanghai die hebben allemaal een hele andere markt.

SB: Dus ieder hotel zijn eigen segment?

112

RS: Nee, dan zit je elkaar niet in de weg. Je moet niet in elkaars vaarwater zitten. Want eigenaren

onderling zien dat ook. Daarom zijn er afspraken en voorwaarden over waar je een hotel mag plaatsen en

waar niet.

SB: Zo kan het dus ook zijn dat een eigenaar graag zaken doet met een intercontinental maar IHG dan

aangeeft. Nou liever niet met ons want dan zitten we naast een ander IHG hotel.

RS: Dat kan, of het zou mogelijk kunnen zijn dat we hem dan overtuigen van een andere brand van IHG.

SB: Owja.

RS: Dat kan wel, dan maken we er een Holiday inn van of iets dergelijks. Maar daar gaan ze niet vaak mee

akkoord.

SB: In welke mate komt het voor dat er een nee wordt verkocht aan een eigenaar.

RS: Regelmatig. Voor ik naar China ging, kwam het in Amsterdam al heel vaak voor. Zo kan ik me nog een

case met Holiday Inn herinneren waarbij de ene eigenaar het project van een andere Holiday Inn

dwarsboomde om dat die te dicht op elkaar zouden zitten. Als je er een grotere brand in wilt zetten, dan

kost dat veel meer om dat gebouw te bouwen.

SB: Heeft u zelf toevallig contacten op hoofdkantoor. Mensen die daar dagelijks bij betrokken zijn.

RS: Tuurlijk, wij hebben een vrij groot development team hier in China en ook in Europa is er een groot

team. Daar zat vroeger een hele goede Nederlander Peter Vermeer. Maar die zal wel gestopt zijn. Ik kan

je best wel met iemand in contact kunnen brengen.

SB: Ja zou top zijn. Ik ben erg benieuwd naar hoe ze tegen het Westen aan kijken. Er zijn nu nog geen

ontwikkelingen, maar ik ben benieuwd wanneer wel. Wat is er nodig om ja te zeggen. De staat is erg

betrokken bij de ontwikkelingen, en in hoever is IHG in staat om nee te zeggen.

RS: Nou, vergeet niet dat er veel dreigingen zijn in West-China. Het grenst aan Iran en er is een

islamitische minderheid die daar aanslagen pleegt. Toegang is gelimiteerd voor toeristen. Daar is het

grensgebied met Iran. Er is laatst ook een Chinees onthoofd door IS en nu hebben zij de oorlog verklaart.

SB: Inmiddels heb ik er even de kaart van China bij gepakt. Want ik denk dat u niet helemaal mijn

onderzoeksgebied hebt begrepen. Mijn onderzoeksgebied stopt bij de autonome gebeiden en gaat

voornamelijk om de regio Chengdu, Chongqing, Centraal-West dus.

RS: Chengdu ontwikkelt zich vrij goed omdat veel internationale vluchten mogelijk zijn. Het is wel een

gebied wat redelijk onder druk staat door aardbevingen. ITG ontwikkelt daar heel veel hotels. Er zijn veel

meren, toerisme en resort hotels. En vergis je niet Chendu heeft ook 20M inwoners. Chongqing is een

ander verhaal. Dat is een industriële stad en die is ook redelijk vervuild. We hebben er zelf 2 hotels en die

zijn redelijk oud. Daar zaten met name veel autoproductiebedrijven. Dat gaat niet zo hard nu. Maar

Chengdu ontwikkelt zich vrij snel.

SB: ja zou zie je de movement van east to west en dat die beweging dus gaande is. En Chengdu ontwikkelt

zich sneller.

113

RS: In Rhenen komen ook 2 panda’s. Daar wordt 2miljoen per jaar voor betaald.

SB: In principe, ben ik nu een stuk verder over hoe de ontwikkeling zich gaande houdt. ZO had ik er nog

niet bij stilgestaan dat MHG meer clusteren in het oosten ipv dat ze zich naar het Westen verplaatsen.

Had ik nog 1 vraagje: is het mogelijk om iemand te spreken die over de ontwikkeling van hotels in China

gaat?

RS: Ik zal proberen om iemand te contacteren en te vragen of die een Skypegesprek met je zouden

kunnen hebben.

SB: Of is het mogelijk om iemand te spreken van de eigenaren.

RS: Ik zou vragen of iemand daar toe bereid is.

SB: Dat zou geweldig zijn, want dan zie ik het ook vanuit de andere kant. Hoe zij dat als project van begin

tot eind brengen.

RS: Ik neem aan dat je Mandarijns niet goed is? Alle communicatie gaat namelijk in het Chinees.

SB: Hoe wordt er dan onderhandelt over de contracten?

RS: Nou je bent ten slotte in China dus je communiceert ook in die taal. Vaak zit er ook een vertaalfout in

de Engelse contracten, wat weer tot misverstanden leidt.

SB: Ik had gehoopt dat ze inmiddels wat meer Engels zouden spreken. Maar dat is altijd maar afwachten.

RS: Greenland is het grootste onroerend goed bedrijf in China en de topmanagers die spreken geen

Engels. Ze werken overzee wel samen met Engelse bedrijven ook, maar ook daar wordt Chinees vertaald.

Als ik iemand tegenkom die Engels spreekt zal ik daar zeker naar vragen.

SB: Dat zou top zijn. IN mijn onderzoek belicht ik het graag vanuit meerdere perspectieven.

RS: Dat wordt lastig.

SB: Lastig maar komt wel goed.

RS: Heb je anders iets van een enquête.

SB: Nou het aantal contacten van mij in China is gering. En ik ken niet zoveel mensen, of kan niet zoveel

mensen bereiken die dan ook bereid zijn om een enquête in te vullen. Dus het basis van mijn onderzoek

ligt voornamelijk in interviews. Ik verzamel op dit moment puzzelstukjes en daaruit komt een resultaat in

mijn thesis. En omdat ik benieuwd ben naar de toekomstplannen van MHG is er geen data te vinden. En

het is een gebied in ontwikkeling. Dus ik kan me niet baseren op omzet wat er nu wordt gedraaid, want ik

ben juist benieuwd naar de ontwikkeling in de toekomt. Hoe pakken hotelketens hun kansen? Gaan ze

nu? Wachten ze af? Wat voor risico zijn ze bereid te lopen? Dat is lastig om data over te vinden, vandaar

dat ik me op Skype gesprekken richt.

RS: Het lastige is als je zelf niet in onroerend goed wilt investeren, dat je dus afhankelijk bent van iemand

die dat wel doet. Want zelf loop je minder risico, dus je moet een partner vinden die bereid is om dat wel

114

te doen en bereid is om een lagere ROI te draaien. Want in het Oosten heb je snel 10-15 ROI. EN dat

zullen ze niet in het Westen kunnen beloven.

SB: ja dat maakt dit ook een lastig onderwerp. Daarom hoop ik dat ik via via bij mensen terecht kan

komen die over de ontwikkelingen zelf gaan en me meer kunnen vertellen over de ontwikkelingen in West

China en op die manier bij kunnen dragen. Ik heb in principe ene heleboel gesprekken en kom ik steeds

meer te weten. Maar het zou waardevol zijn om de mensen te kunnen spreken die zelf de gesprekken met

eigenaren voeren.

RS: ik wens je daar veel succes bij en als ik iemand van development te pakken krijg, dan zal ik die aan je

doorgeven.

SB: Als mijn onderzoek is afgerond stuur ik een ingebonden exemplaar uw kant op.

RS: Goedzo! Dankjewel alvast en ik zal het met plezier lezen.

SB: U ook hartstikke bedankt. Fijne avond.

115

APPENDIX 7. INTERVIEW EP (DUTCH) 11-25-2015 Opname interview begint kort na de aanvang van het gesprek.

EP: Ik doe nauwelijk nog iets met lessen. Ik ben voornamelijk betrokken bij afstudeerprojecten, stages en

de minor revenuemanagement. Daarin ben ik actief. Wij zijn elkaar nooit tegen het lijf gelopen, maar ik

kom uit de hotellerie. Ik heb 30 jaar carrière als hoteldirecteur en clustermanager van starwood. Ik ben na

mijn pensioen aan de Hoge Hotelschool begonnen, waar ik nu eigenlijk begonnen ben aan mijn tweede

carrière.

SB: Ah, dus u bent eigenlijk aan de hotelschool gestart, omdat u niet met pensioen wilde.

EP: Ja, ik was met pensioen en ik was over 60 en ik dacht: ‘Wat ga ik nou doen?’ en dit vond ik toen erg

leuk. En dit vind ik nog steeds heel erg leuk. Ik doe dit nu meer dan 5 jaar. En over development, daar

wordt hier op school geen les in gegeven geloof ik.

SB: Nee, ik heb ook niet van zo’n vak gehoord tijdens de hotelschool. Ik wist wel dat u een minor geeft en

ik dacht dat die minor over hotel ontwikkeling gaat.

EP: Nou, OK eh.. OK. Nou dat is ook een minor en daar ben ik zelf maar heel zijdelinks bij betrokken en dat

is een minor over onroerend goed. En die zijn we gestart, ik denk, een jaar of anderhalf geleden. Daar was

niet zo gek veel belangstelling voor. Persoonlijk vond ik het altijd erg belangrijk dat je als hoteldirecteur

toch ook een idee hebt van de invloed van het onroerend goed op alles wat je aan het doen bent. Dus niet

alleen het technische maar zeker ook de financiële kans en om te realiseren dat je als exploitant van de

grote hotelconcerns dat die nou zeg maar voor 90% geen eigenaar zijn van hun hotels dat je dus te maken

hebt met onroerend goed mensen en daar zitten nog een aantal aspecten aan die direct invloed hebben

op de hotelexploitatie. Dus wat we gedaan hebben is we hebben die onroerend goed minor en die revenu

management minor hebben we in elkaar geschoven. Dus dat is 1 minor en daar komen een paar van dit

soort zaken inderdaad in naar voren. Hoe zet je een hotel op? Wat doe je aan market research enz. enz. ?

Maar dat is inderdaad heel erg kort, een kort thema wat daarin wordt besproken. Dat doe ik niet zelf dus

wat dat betreft… Ik weet er natuurlijk wel iets van maar heb je specifieke vragen waar ik evt. antwoord op

heb of ik zeg: ‘Nee, daar ben je bij mij niet goed’. Vandaar dat ik ook niet zo goed weet dus of ik wel van

dienst kon zijn gezien het thema van je thesis. En A. heb ik niet in China gewerkt, dus dat niet. Maar ik heb

dus wel 35 jaar voor Starwood gewerkt voor ik hier naar toe kwam.

SB: Op zich bevestigd u al over hotelontwikkeling dat een heleboel multinationals geen eigendom zijn van

het gebouw zelf. Dus dat die vastgoedeigenaar wellicht ook een vinger in de pap heeft in bijvoorbeeld het

beleid of de ontwikkeling daarvan…

EP: Nou, het hangt ook een beetje af van het bedrijfsmodel dat je dus kiest. Ehm, als je uiteindelijk is dat

eigenaar van het onroerend goed die dat bepaald. Wordt dat een franchise, wordt dat een lease, of wordt

dat een management contract. Dat zijn eigenlijk de enige 3 vormen. Er zijn allerlei tussenvormen, maar dit

zijn de 3 grote verhalen die kunnen spelen. En dan als vierde is het dat de hotelfirma’s nu zelf in eigendom

hebben. Maar dat is een erg klein deel wat ze in eigendom hadden en dat is vooral begin deze eeuw

hebben ze een hoop equity afgestoten. Destijds was die markt erg lucratief. Dus daar is heel veel geld

verdient aan het onroerend goed en B. Dat is misschien wel belangrijker. Want door het afstoten van het

116

onroerend goed is dat natuurlijk een risico factor minder. Want natuurlijk als je, de, aandelenmarkt, dat

zijn allemaal beursgenoteerde firma’s. Dan hebben we beleggers die nog maar met 1 risico aspect

rekening dienen te houden en dat is met de operatie. De cyclische business die je nu eenmaal hebt in de

hotellerie en in zoveel andere industriëen het onroerend goed risico is in vele opzichten anders. Dus dat is

natuurlijk voor het aandeel en de prijs daarvan erg interessant. Mensen die op HQ werken die worden

uiteindelijk afgerekend door de aandeelhouders.

SB: Zij hebben er dus voor gekozen om het eigendom te splitsen om zo het risico te splitsen?

EP: Nou ik zal het anders vertellen. Het is niet zo zeer dat gekozen hebben. Hotelfirma’s en dat is in deze

tijd meer dan ooit. Het is moeilijk genoeg om een hotel profitabel te exploiteren. En de onroerend goed

wereld is een hele andere wereld en die heeft ook zijn eigen expertise nodig. En hotelliers hebben te

weinig expertise in huis. Dus ze hebben wel mensen die in development zitten. Maar de onroerend goed

wereld is een hele andere wereld. Dus hotelfirma’s zijn met hele andere dingen bezig en vandaag meer

dan ooit. Het hele paringverhaal is heel belangrijk geworden in grote delen van de wereld en dat is al

moeilijk genoeg. En dan moeten ze het zichzelf niet moeilijker maken door het onroerend goed ook op

zich te nemen. Maar ze moeten er wel iets van af weten. En dat proberen we onze studenten tijdens de

minor ook mee te geven. Dat ze begrijpen dat het niet de hotelfirma’s zijn die zeggen nou dit lijkt me een

leuke wei, laten we hier even een hotel bouwen.

SB: Ja.

EP. Dat doen hotels helemaal niet. Dus dat wordt verder nergens in het curriculum behandelt.

SB: Nee, nee, ik kom daar nu allemaal achter.

EP: En dan denk ik ja, dat kan toch eigenlijk niet zo zijn dat je als hotelmanager van school komt en dat is

eigenlijk een soort ABC. Dat moeten jullie eigenlijk weten. Zeker die splitsing in operatie en ownership.

Die is cruciaal want ik weet dat ik zelf de helft van de tijd besteedde met het managen van de verwachting

van de eigenaren. Want die hebben natuurlijk ook een belang en de vraag is wat voor soort contract. Zeg

is het een franchise, dan runnen zij het zelf. Dat is makkelijk dan kopen zij alleen de marketing expertise

en ze kopen toegang tot het reserveringssysteem en nog een aantal andere zaken van de franchisegever

en dan moeten zij voldoen aan alle eisen die de franchisegever stelt aan het product.

SB: mm mm.

EP: Maar dan runnen ze het dus zelf. Bij management contract ligt dat uiteraard heel anders. Daar heeft in

principe de eigenaar wel het recht om de aanstelling van de directeur te veto’en. Want in principe is het,

in theorie, daarna, de hoteldirecteur die zijn eigen team samenstelt die verder alles doet wat er gedaan

moet worden om het hotel te exploiteren. In principe, geeft de eigenaar vanaf dat moment het recht en

de verantwoordelijkheid om het hotel te exploiteren, met alles wat daarbij hoort. Dus dat wordt allemaal

door de hotelfirma gedaan. Dat betekend dus wel dat als die eigenaar niet met de hoteldirecteur overweg

kan… Dat is toch zijn vaste aanspreekpartner. Ja dan wordt het een heel moeilijk verhaal. Dus meestal is

het zo dat in het contract staat dat eigenaren het recht hebben om de directeur aan te nemen.

SB: OK. Dus de hoteldirecteur wordt wel aangedragen door de hotelfirma maar de eigenaar kiest hem uit.

117

EP: Het kan zomaar zijn dat de hotelfirma er wel 10 aan moet dragen voordat de eigenaar zegt ja dat is

hem.

SB: Ok, en deelt die hotelfirma dan ook in het verlies, als het hotel verlies draait.

EP: Nou kom je dus op een cruciaal punt. Wat wordt er omschreven in het management contract. In het

management contract wordt veelal geschreven dat alle kosten en alle baten voor de eigenaar zijn. Maar

het is de hotelfirma die daarmee speelt. Dus het hotelfirma stelt het team samen. Die bepaald ook de

salarisschalen. Die doet de onderhandelingen met de vakbonden, als dat nodig is. Die doet alle marketing

activiteiten. Die doet alles wat er nodig is. Dat geld dat is allemaal, in principe doen ze dat allemaal als

agent van de eigenaar. Dus de operationele winst, wat we de GOP noemen. Dat is de allereerste

verantwoordelijkheid voor het management team. En op basis van de GOP worden ook een deel van de

management fee… Want hoe wordt deze hotelfirma betaald? Die krijgt dus betaald door een

management fee. EN die management fee die is… Ik ga niet diep in op alle mogelijke details die in een

contract besproken kunnen worden…

SB:. Mm mm.

EP: … maar in principe zit het management contact zo in elkaar dat de operator een deel krijgt van de

omzet.

SB: Ja.

EP: en dan hebben we het over pak hem beet, 1-2% van de omzet en om ervoor te zorgen dat het hotel

bedrijf niet alleen naar de omzet kijkt, maar ook naar de profitability krijgen ze dus ook een percentage

van de GOP. Als het een GOL is. We gaan ervan uit dat die GOP een positief getal is, maar als er zoveel

vaste lasten zijn. Stel dat het gebouw een hypotheek heeft die eigenlijk veel te duur is of als er andere

zaken zijn, die je vanuit de exploitatie niet kunt beïnvloeden, maar zodanig hoog zijn dat er van die GOP

niets over blijft. Dan hebben we eigenlijk al een eerste bron van een mogelijk conflict. Want die eigenaar

zegt: ‘We verdienen niet genoeg’. Maar die hoteldirecteur verklaart: ‘Nou, ik heb eigenlijk een aardige

GOP. Maar met de GOP ben je er nog niet. Dus als hotelfirma heb je ook te maken, niet contractueel in de

meeste gevallen, maar in principe heb je als exploitant te maken met de operationele omzet en de

operationele kosten. Daar blijft wat van over, de GOP. Dus in theorie heb je met kosten die daarna komen

geen invloed. Maar die zijn wel van belang voor de ROI die daarna wordt gemaakt. Linksom of rechtsom,

dat staat dan wellicht niet in je contract, in je management contract, dat heeft er mee te maken. Dus je

hebt omeenlopende belangen van de exploitant van de hotelfirma en de eigenaar. Die lopen niet altijd

parallel. Op het eerste gezicht klinkt dat misschien een beetje vreemd. Maar dat is wel zo. Dat kunnen

korte termijn belangen zijn die bij de een anders wegen dan bij de ander. En dat management contract is,

vroeger waren dat 10 kantjes en vandaag zijn het boekwerken. Daar staat alles in beschreven wat beide

partijen moeten en mogen. Maar ik kan je alleen vertellen dat in de praktijk het zo is en dat hangt heel

sterk af van wie is die eigenaar en hoeveel afstand heeft die. Vaak is het zo dat die eigenaar niet veel

afstand heeft van de operatie, laten we zeggen een verzekeringsmaatschappij. Die huren dan een

assetmanager in en die manager vertegenwoordigt de eigenaar in alle mogelijke onderhandelingen met

het management van het hotel.

118

SB: Dus op die manier geeft in dit voorbeeld de verzekeringmaatschappij de onderhandelingen uit

handen.

EP: Dus linksom of rechtsom zie je wel dat van de kant van de eigenaren men veel meer sophisticated is

geworden dan men 30 jaar geleden was. 30 jaar geleden waren de enige die aan deze contracten

verdienden de hotelfirma’s. Heel veel eigenaren hadden geen idee. Dus dat waren vrij eenzijdige

contracten. Maar nu zijn eigenaren door de jaren heen meer ervaren. En vandaag de dag is het eigenlijk

zo dat grote bedrijven die niet 1 maar tientallen hotels hebben en die hebben nu hele bureaus opgezet

met alle mogelijke analisten. Die vaak het hotel beter kennen, dan jij als hotel manager. En dus als je nu

die gesprekken bij zou wonen. Dat zit je tegenover een hele batterij analisten. Die jou wel vertellen wat je

goed en fout gedaan hebt. Wat dat betreft hebben hotelfirma’s nu minder de mogelijkheid om zich

ergens achter te verbergen.

SB: Dus er is een betere verstandhouding in kennis van de eigenaren, doordat zij zich beter hebben

ingelicht. Dus er gaan heel veel onderhandelingen vooraf voor er uberhaubt een gast wordt uigenodigd in

het hotel. In mijn onderzoek dusver merk ik dat al het eigendom van China zelf is, in mijn geval en vaak

zijn die bedrijven staats-gerelateerd. Dus die beheren niet 1-2 hotels maar dat zijn 80-200 giga hotels. Ik

probeer ze nog te pakken te krijgen, maar dat is erg lastig. De managers die ik spreek die onderhandelen

alleen met tussenpersonen. Dus die leggen zelf ook geen contact met die groep en de onderhandelingen

zijn in het Chinees. Maar het is een erg goed idee om dit in het curriculum van de hotelschool te plaatsen.

EP: Ja.

SB: Omdat dit toch wel het werk van een GM is. Dit hoort bij zijn taken.

EP: Eigenlijk wel. Ja.

SB: Maar zelf heeft u nooit in Azië gewerkt.

EP: Ik heb niet in China gewerkt. In alle andere continenten wel, maar niet in Azië. Dus ik heb Nederland

verlaten in 1975 en ik ben in 2010 teruggekomen. Dus ik was 35 jaar buitenslands, maar niet in Azië. Dus

ik heb ook geen ervaring in die markt.

SB: Heeft u nog contacten tijdens uw carrière opgedaan die nu wel operationeel zijn in Azië? Of die in

development werken.

EP: Ik ken wel iemand en die zit in Singapore. Ehm. En die is regional director of revenu management en

dat is een oud-student van ons.

SB: Jeroen Vaassen of niet?

EP: Ja.

SB: Ja, die heb ik gesproken. Dat was mijn eerste respondent.

EP: OK. Haha

119

SB: Ja erg leuk. Kleine wereld. Via hotelschool kom ik… via Leonne Huveners heb ik een maillijst ontvangen

van mensen die in China werken, of in China hebben gewerkt. Een heleboel werkte er niet meer, maar via

via via werd ik doorgeschakeld en zo ook naar Jeroen Vaasen. Wel toevallig dit.

EP: OK. Nou ja dat is zo eigenlijk de eerste n ik zou verder niet zo snel iemand weten. De meeste zijn zelf

ook al met pensioen van de generatie met wie ik heb gewerkt. En ik blijf nog even doorgaan. Maar de

meesten zijn al even uit de hotelwereld. Maar op LinkedIn moet je beslist een aantal mensen vinden die

van hier van Maastricht die daar wel werken. Wat voor mensen zoek je eigenlijk? Want er zijn een paar

mensen die daar op stage geweest zijn en sommigen zitten daar dus net. Die zijn nog jong en die moeten

nog aan hun carrière beginnen. Misschien zoek je toch mensen die al wat hoger op de ladder staan.

SB: Ik zie toch wel vaak dat mensen die in het bedrijf zitten. Ook diegenen die net gestart zijn. Die kunnen

wel in het mail bestand een emailadres vinden want via LinkedIn kan ik de personen wel vinden maar als

ik dan een bericht stuur komt dat bij hun in de overigen terecht. Dus dat kan weken duren voor ze dat

bericht pas zien. Via via kom ik dan wel aan het emailadres.

EP: Ja ja, ehm ja. En van Leonne heb je dus een lijst gekregen van mensen die dus op dit moment daar

zitten he?

SB: Ja, of hebben gezeten.

EP: Ja of hebben gezeten, ja. Ik zou zeggen, op dit moment heb ik niet zo snel andere namen in gedachten

die je verder zouden kunnen helpen en vooral met je thema. Want je hebt het over West-China.

SB: Ja het is in principe, nieuw gebied. De reden dat ik West China heb gekozen is omdat ze daar nu

enorm in aan het investeren zijn, maar vooral ook omdat de urbanisatie, dan wel aangedreven door de

stad, danwel algemeen. Dat is een globale trend. Doordat andere steden steeds meer groeien en de

samenleving steeds meer urban wordt, komen er steeds meer gelegenheden voor multinationals om in

een nieuw gebied te opereren. Dus dan hebben zij een tweede kans om first mover te zijn. En welke

pioniers dus, Starwood is een voorbeeld die er vaak als eerste zijn. Wat voor market entry mode nemen

ze aan? Nu merk ik dat bijna iedereen management contracts doet. Er zijn maar een paar, voornamelijk

aziatische bedrijven, die in het in eigen beheer houden.

EP: Nou kijk, dat zijn sommige grote firma’s. Normaal zijn ze eruit gestapt, uit dat onroerend goed, dus het

moet wel een heel bijzonder zijn wil een hotel firma met equity nog daar beginnen. Bijna niet eigenlijk. Ik

doe bijvoorbeeld ook stage begeleiding in het midden-oosten alle hotels daar, is allemaal management

contracts. Er is geen hotelfirma die daar nog geld in steekt.

SB: Ja dat heb ik ook gemerkt. Wat ik lees in de wetenschappelijke artikelen, dat zijn dan onderzoekers die

met name de… veelal Chinese onderzoekers die willen kijken naar hoe ze China kunnen verbeteren en dan

gaan ze kijken of state owned hotels samen kunnen werken met de multinationals, alszijnde joint

ventures. Maar ik zie dat tot nu toe nergens gebeuren terwijl ik dat wel in de literatuur steeds terug vindt.

Dus ik vraag me af hoe dat kan.

EP: Een samenwerking hebben we het dan over?

120

SB: Ja dat zou dus zo maar kunnen zijn dat dat state-owned real estate is dat samenwerkt met

hotelexpertise.

EP: Nou dat vindt natuurlijk op dit moment al plaats en ik weet zeker dat een aantal van die hotels hetzij

rechtstreeks tot de staat of in meerdere mate toch wel staatsbedrijven zijn of daartoe behoren. Ik denk

dat dat vandaag de dag toch al wel uitgebreid gebeurd. Maar het is natuurlijk niet zo dat op operationeel

gebied die hotelfirma’s…. Er zijn ook steeds meer Chinese hotels die zelf hun hotels runnen. Waar je

misschien 20 jaar geleden een veel groter aantal expats had, geeft dat aan dat ook de Chinezen net als de

meeste andere landen erop staan dat er een nationalisatie plaatsvindt. Dat het aantal functies binnen een

x aantal jaren van buitenlanders, naar Chinese handen gaan.

SB: Ja dat gebeurd wel. Ik had gisteren een interview met Tony Geerts, ook een oud hotelschool student.

Die werkt nu in Shanghai en die werkt voor Shang Ri La een Maleisisch-Chinese keten en die hebben wel

alles in eigendom. Maar die vertelde ook dat er 9 jaar egleden veel meer voor expats geregeld was en dat

neemt nu allemaal af. Ook managementposities worden steeds meer aan Chinezen vergeven.

EP: Ja dat doen we hier ook. Dus en dat moet niet, mensen krijgen zich steeds meer te ontwikkelen. Dat

zie je in India ook.

SB: Ook een stijging in het aantal Masterstudenten wat uit Azië komt.

EP: Ja, en die weten echt van wanten hoor. Dus waarom zouden ze het niet doen. Aziatische krachten zijn

nog steeds goedkoper dan Westerse krachten. Dus de tijden zullen vast nog verder veranderen.

Maargoed op dit moment hebben we daar toch allemaal mee te maken. Dat zien we wereldwijd. IN alle

landen zeggen ze: ‘Ja, we willen nog wel een paar buitenlanders hebben, maar je moet echt gaan werken

aan een nationalisatie om zoveel mogelijk functies in eigen land te houden en te beschermen.

SB: Ik ben benieuwd hoe ze dat gaan managen in West-China, want dat is echt nog een beetje no-ones

land.

EP: Nou inderdaad. Toen ik dat las ik dacht: Nou, interessant gebied en a lot of nothing.

SB: Ze proberen het land gelijk te stellen. Want de oostkust dat gaat natuurlijk als een trein. Afgelopen 30

jaar is dat sterk ontwikkeld, maar daardoor komt ook een hoop ongelijkheid in het land. En China, waar

harmonie hoog in het vaandel staat.

EP: Ja, dat zijn ze natuurlijk dan nu van plan. Er moet nu echt aan die andere kant getrokken worden. Ja

dat is een uitdaging.

SB: Zeker en ieder interview geeft weer een stukje van de puzzel en zo kom ik vanzelf aan een verslag.

EP: Nou, zijn er nog zaken waar ik jou misschien nog mee kan helpen?

SB: ehm, op dit moment in principe niet. Het theoretisch kader over management contracts dat heeft u

super uitgelegd en dat gaat me enorm helpen voor morgen. Morgen heb ik een interview met Adeline

Phua die gaat over de acquisitie en ontwikkeling van Starwood in Beijing zit ze. Nu weet ik in ieder geval

een stuk meer over hoe die contracten in elkaar zitten. Dus dan kan ik veel gerichter vragen aan haar

stellen morgen.

121

EP: Prima

SB: Dat is al top.

EP: Mocht je nog andere vragen hebben dan shoot me mail.

SB: Yes yes, ga ik zeker doen. Hartstikke bedankt

EP: Succes.

SB: Komt goed en als het klaar is stuur ik een exemplaar uw kant op. Dank u wel. Fijne dag.

EP: Bedankt daarvoor alvast. Fijne dag Stein, daag.

122

APPENDIX 8. INTERVIEW AP (ENGLISH) 11-26-2015 AP: Hi good morning.

SB: Hi good morning. It was a bit stressful in the morning I could not get my internet up and running. So

now I am at the university of Amsterdam. I am glad they have internet that works.

AP: So.. Let me give me a second.

SB: Yeah sure.

AP: Hi. Yeah go ahead.

SB: So, Jeroen Vaasen is a colleague of yours? From the revenue regional manager.

AP: Yes, he is a colleague of mine.

SB: He is a former student of Maastricht Hotel Management School as well. An old lecturer of mine put

me in to contact with him and I also had an interview about hotel development with him. I am glad he has

put me in to contact with you. Because at the moment I am studying International Business at the

University of Amsterdam. Yet my passion is in the hotel industry and that is what I have been studying for

my bachelor’s.

AP: OK.

SB: For my master thesis I am conducting research in how the hotel industry develops in West-Central

China. Here I do not include the autonomous regions and I mainly focus on the Chongqing-Chengdu area.

Because China does mention increased investment in the West-Chinese area yet they do not include the

autonomous regions as much as the Central West regions. It is more like a movement of East to West.

Jeroen told me already a lot about Starwood and there are many projects in the pipeline in this area. But I

am not aware how it envelops an entire project from end to end. I have seen you are in the acquisition &

development department. I am wondering, what does an average work week look like for you?

AP: Me? For me my role is I take care of all the deal reportings and also I take part in strategy and asset

management. So, for me, you know, I mean usually I have a 40hour workweek. But usually it is a 60-65

hour work week.

SB: I am gonna move a bit. It is still a bit early as well for them in the morning. They are still busy with the

clean ups and everything. Sorry, one moment.

AP: No problem.

SB: OK they left now. So, you are in charge of the reporting for strategic developments, right?

AP: No the new signs and exposures and new investment deals. They come under my portfolio.

SB: Just to get a broader picture. How many projects will that be annually?

AP: OK, before I go in to details I need to understand how will the information that I provide you will be

used?

123

SB: O, it is for my master thesis from the University of Amsterdam and what I am doing at the moment. It

is an explorative study where I won’t get in to detail that much as I am assembling all the puzzle pieces.

How it will be published is as follows. It will be published in the database of the University of Amsterdam

which will mainly be viewed by Amsterdam students.

AP: The information that I provide you will it be possible to be viewed by anybody else? I need to know

this if I were to give you details about openings and all this. Will it be published publicly.

SB: Well, let me explain it differently. In my master thesis I will not address Starwood or your name

explicitly. I will refer to Starwood as multinational hotel group (MHG). All the information you provide is

confidential and therefore I will generalize the information to multinational hotel chains as a whole rather

than specifically naming Starwood. All information from Hilton, Hyatt, Starwood will all be in one variable.

AP: Well the information that goes through my desk is highly confidential and all of this. We are a New

York listed company so I need to be very careful how this information is handled.

SB: That is because it might affect the stock exchange, right?

AP: So let’s see if you understand.. Yes it is a very excited time were going through right now as we are

involved in a merger with Marriott. So we have to keep the stock exchange in mind. So, OK. So you were

asking the average signs a year that we have, was it?

SB: aha.

AP: Ah. On average for the past 3 years we had plus minus 40 deals per year.

SB: OK.

AP: new signings, yes.

SB: And how many Starwoods are present in the West Chinese area?

AP: I don’t have a count but in terms. Are you talking about our operating portfolio or upcoming portfolio

SB: Well, what I am curious about is whether the amount of developments, if there is, well I have read

about a gradual shift from East-China to West-China and I am trying to map out whether that is true. If the

amount of developments in the East is stagnating and the developments in the West are uprising. Is it

true that a MHG like starwood is developing more in the west region, compared to the East?

AP: eh. I can share something I don’t have it at the top of my head. But the current figures will be

disappointing as tremendous growth is on the way. So, our growth figures would look way more

promising. As I recall correctly the majority of developments is still focused on the east and south of

China.

SB: OK, so more in the already developed areas then? In the first tier cities?

<connection lost>

SB: Hey, we’re back. I have this a lot when skyping with China.

124

AP: eh. No problem. Well east and south is still a major focus point for us. But of course you know the

locations of these projects are maybe not primary locations but also secondary locations meaning more

distant from the city center. So, for east and west china I think what you may be more interested in. I

think Chengdu was really starting to develop 3-4 years ago. But what is mostly happening in the west and

central areas for example Chongqing. Chongqing is a political issue. I think it has been clear in the last 2

years. But the suburbs has only started to emerge in the past 2 years. Also, in the Hunan province which is

out of Chongsha. But also we are starting to see <weedjo> and Gangsu province. Some in for example like

Ninsja. But they are very very few. Still very few opportunities if you compare it to the south and east

areas. What else is west. Shaangxi province. Xi’an has seen some opportunities in the past years. But still

it is very slow. Because financing is an issue. Especially, for real estate developers. So depending on the

background of the developers if they are national, well capitalized, strong founded companies than

typically they would develop something available. But if they are smaller and very local companies than it

really depends on the financial ability of the real estate company.

SB: So, it really depends on the real estate companies and whether they are willing to invest in these

areas?

AP: Yeah, it is because of the, although there are some opportunities there is still much more in other

areas. Even in the north like <calling some northern cities>. You speak Chinese right?

SB: yidian yidian. (meaning: just very few)

AP: Even like shangdong or places like Beijing, even like….. <lost connection> .. Hunan province those are

still a lot of business activity and the east part. Having said that a couple of weeks ago Starwood set

another agreement to do business in the industrial park in Chongqing. So there are projects in the west

ongoing. But they take a lot lot longer to realize.

SB: So there are projects on going but in the south east regions there is more to gain, more potential in

the developed areas, than in the underdeveloped areas. Correct?

AP: I really think it has to do with other factors rather than being east and west. You know the east part

really has a strong location, strong infrastructure, advantage of the sea side, harbours. Whether central

and west areas there are opportunities, but not in the same scale. But I think, from a hospitality

perspective. I think what would be interesting is to look at the differences and the … growth.

SB: Sorry, what growth?

AP: … so you can do a comparison between the west and east part and gain some perspective.

SB: As in the differences within the areas.

AP: Yes I can show you some research we have gathered and then you may have a look at it. It might help

your understanding.

SB: That would be great all the research and information I can lay hands on contributes to my research. As

this is an explorative study there is always the chance it is helpful for my paper. If I summarize it briefly,

there are developments in the west but not compared to the current opportunities and scale of projects

125

in the east. Further it might be interesting from a hospitality perspective to compare differences between

the west and east regions. I was wondering, Jeroen Vaassen told me Starwood is a pioneer in the hotel

industry. They entered China pretty quick as well, I believe it was in the 80’s already. Could it be an

opportunity for Starwood to enter first in these underdeveloped areas of China. So they gain first mover

advantages?

AP: We are already present. Starwood is the second largest international upper scale segment, luxury

brand. And we have the biggest pipeline. There are 150 hotels in operation and another 150 in the

pipeline. So that is a significant number right. There might be one player with a larger portfolio and that is

IHG I believe. But in the luxury space we are the largest. We also have a significant portfolio in West and

Central. But they are just not as large as our east portfolio and I am saying this also how some of our other

competitors have their portfolio lined up. We, hotel management companies, are asset light, so we follow

where owners go. Where what opportunities get presented to us. Of course from a strategic purpose we

need to be present. I think we are already present in all provincial capitals in China. We do have significant

presence for example, we opened a … hotel in Chengdu last year. We opened 2 hotels in Chongqing

recently. It is not that we say we are not present. But when we compare markets, right. West and Central

China really have gotten a focus on development, by the government. Also you know by international

investors probably 5-7 years compared by east, right. Because those are located by the coast, coastal

areas, compared to west areas who are mainly inland. I think it is typical to rather any part of the world,

where initially the coastal regions typically get developed first.

SB: So then they need to invest in developing the infrastructure so everything gets connected and then it

could be more developed as well? So it goes from coast to inlands anywhere.

AP: yeah.

SB: You say Starwood is asset light. Is it because they don’t own any equity in China? There is just, they

only operate under management contract, is that correct?

AP: Yeah for starwood our business model is typically asset light, meaning we only focus on our brands. So

brand oriented, a house of brands and we focus on management or any franchise agreements and we

report to the owners. So that matters. We currently do not own any real estate ourselves.

SB: Do you also have franchise agreements in China or is it only outside of Asia?

<connection lost>

AP: Eh in China we only have 1, cause franchise is a mainly new model for mainland China. Franchise

agreements are very common in places like Hong Kong and Taiwan which is part of our Greater China

portfolio.

SB: OK. And how come that you chose, Starwood chose to have no equity at all. SO only management

contracts and franchising.

AP: I think it is probably. Good question. I think it is a decision of the company to start focusing on the

brand and the business of luxury. When you bring in equity in a way you also become an owner or you

become a developer. But focusing on an asset light company, especially for a listed company, growth can

126

be much faster. Because equity can be used as a strategic tool to enlarge our footprint. So, it helps to

expand faster when you focus on several different brand, rather than focusing on what you own. If you

decide to move in with equity I think the play of the strategy is somewhat different and I think 10-15 years

ago when all these management companies used to have these assets …

<connection lost>

SB: I think if I leave my camera turned off it will save us some data exchange. So maybe the internet now

will be more fluent. But you were saying that management companies used to have assets years ago and

they sold it.

AP: I think that was 10-15 years ago right. So I think what they did was a strategic move to split equity

management with brand management. I think you can also do some research on this movement. For

example, Marriot and Host decided to split, Hilton as well, you can read up on some of this literature

which have become case studies.

SB: Ah, interesting. As such I can discover why they chose to split equity with management. However, you

said earlier that you are dependent on where equity is moving, in other words where development

unfolds and where projects are presented. You respond to owners? Or does Starwood as well pro-actively

engage with owners to see whether they have future plans or…? What I am trying to say is does Starwood

have many private owners they collaborate with in order to pro-actively engage in the urban

developments?

AP: Yeah, our main clients are. If you are talking to me on an acquisition and development front. Our main

clients are real estate developers and owners right. So on our sales front, these would be our guests. So

really you know we need to get our hotels first who are rested on the shoulders of the owners before we

can have the guest to our hotels. So it sounds like a chicken and egg question.

SB: OK. And how does a project from end-to-end look like? Is Starwood involved in the exterior design of

the building or does it only engage on the interior design or does Starwood present the blue prints or..

how does it work?

AP: So this is how it works. You are a real estate developer, you are the owner and you have a piece of

land. Right? So you might start with a consulting company and they would give you an idea on what you

would build and what to present for the banks and then with this report you would also look for a

professional management company, like: Starwood, Hilton, Marriott, Hyatt etc. etc. and you look for a

suitable brand and they say you know…. Suitable for my project. Eh…… So we present to the owner: ‘mr.

owner, these are our brands this is what we do. Based on the consultants reports we think it makes sense

to make this hotel a brand X or a brand Y. So it really depends on what…

<connection lost>

SB: Hello

AP: Hello, well so maybe…

<connection lost>

127

SB: OK, you were talking about the different brands. You were explaining the building was under

development and then you check on your portfolio and you recommend a particular brand to the owner.

AP: Yeah, but it could also be that the owner has a particular brand he likes most. So we discuss what

different attributes are allocated to the different brand we own and we select one and we sign. So then it

begins. You need to understand our design and technical services team and they will give you support. So

we also recommend some consultancy agents who will guide you through developing the building and our

DTS team, our design and technical services team will assist you with that. Because.. you know… selecting

the GM forges together the management team and then we can open the hotel. So it really depends on at

what stage the projects are.

SB: Therefore it really depends on project to project and what the owner prefers and it has to connect

with what the MHG has to offer. Is Starwood also involved on the outer layers or only the interior.

AP: Well we look at the blue prints so we know with what we are dealing with. But the owner dictates

what he wants to build. But what he wants to build let’s say the size and the look and feel. They need to

be in fulfillment with our brand standard. So he can choose to have a round, square or rectangular

building, we don’t care. But he needs to be a building that can be functional to host a hotel and make sure

he can deliver profitable, functional and operational results. So we give the guidelines and … because of

the DTS.

SB: These real estate owners are the mainly private owners or state owned enterprises.

AP: Mostly a mix. Private and public owned companies. <note: AP uses public owned rather than state

owned>

SB: How does Starwood analyze the profitability of a project before saying yes towards the owner and

how long does the management contract entail?

AP: We look at the market, market indicators. We will look at the economic situation, the population size,

business activities, city size …

<connection lost>

AP: Hello?

SB: we’re back.

AP: yeah no problem. So I were saying we are looking at all sorts of market economic indicators and then

come on for financial projections on what we think the hotel would perform at than we give

recommendations. We also look at what the consulting parties would come up for us as well. And then

terms of the, like you asked, the term of the management contract. Typically we would not go below 20

years. But sometimes 30 years.

SB: So at least 20 years makes it the more profitable or stable for the brand. So what is the reasoning

behind this number?

AP: No typically for building an hotel the ROI is much longer, compared to our real estate owners. For us

to make money. The owner would need a ROI. But for the owner, typically it is not less than 15-17 years.

128

But for us, we are just a management contract holder therefore we get a management fee out of it.

However, the management fee is a factor a percentage on what revenue it makes. So, typically for a hotel

you can take anywhere from 3-5 years to make stable performance. You know that a lot of supply comes

in to the market and there can be a situation that there is oversupply and not every hotel it can perform

at it best. Because there is so much competition. So typically it takes 5-6 years for the market to stabilize

performance. For us we ask 20-25 years because for the owner, he spends so much money let’s say 300-

500million RMB that is a lot of money, right? So lets say 80-100M$ that is a lot to invest. From the

owner’s perspective it is good to have such a stable agreements as well. Because the first 3-5 years are

lost due to getting performance to stabilize itself and then you know, by the time people know the

location and the property, I mean it does not make to so, you know in 5 years a property has not done

even anything so. For us I think we typically like to have at least 20 years so there is a form of

understanding and both parties can gain a win win situation.

SB: After 20 years, does it happen often the contract will be extended or it still too early to tell.

AP: Ofcourse, we always like to have it in our portfolio as long as the owner is a good owner. If the owner

maintains the property up to brand standards, that is. We typically have a lot of extensions due to the fact

Starwood properties are performing very well. You know, owners like to stay with us because we deliver

very strong brands and strong results. There is high demand for our hotels due to our loyalty programs. So

old contracts we have that are up for renewals we mostly remain them.

SB: Well there are speculations about the merger. But what happens with the current projects if it does

merge. How does it work? Will Starwood remain all its brand with a different owner, or will all Starwood

brands disappear.

AP: no no no. First of all I don’t have much information about the merger. All information that I have is

the same as what you have. But there is no way. That suddenly a Westin owner will find itself having a

different brand for as long as current contracts are running. The…

<connection lost>

SB: Adeline?

AP: Hello,

SB: We keep getting bumps on the internet road.

AP: Like a mentioned to you. Business will progress as usual

SB: I can imagine that when working with all different owners that they need to be involved in these

matters as well. Because they signed a contract with Starwood and not a Mariott. Do all contracts need to

be negotiated over again or how does this work with the current owners?

AP: no no no. Nothing will change. It will be unthinkable that Marriott would want to stop Starwood

brands. Legally it is very difficult to change as well. Unless the owner wants to do it himself.

SB: Makes sense.

129

AP: Stein? Hello Stein? I am afraid I need to go. So, if you have other questions. I suggest you send me

them by mail. So I can understand where you are coming from and we arrange another call.

SB: Yeah I understand. So..

AP: ..Hello? Hello?

<connection lost>

Proceeding with text messages: as follows:

130

APPENDIX 9. INTERVIEW LM (DUTCH) 11-26-2015 SB: Want welke stad is dat?

LM: ehm, ik weet die steden niet uit mijn hoofd. Wacht even. Ik had het naar je toe gestuurd. Oh ja,

Langzhou. Daar ben ik geweest. Xi’an. En eh.

SB: Ah, dat is top. Want Xi’an hoort nog net bij het gebied. Wat je hier nu ziet.. dat bedoel ik en dan de

grote steden als Chengdu, Chongqing…

LM: Ok, want dit is waar ik ben geweest en daar spreekt geen kip Engels. Ik ben zelfs geweigerd bij 3

hotels en uiteindelijk zijn we niet gaan slapen en gingen we met een nachtbus verder.

SB: Ok, want wat deed je daar?

LM: Ja gewoon rondreizen.

SB: Had je die Rusland China treinlijn?

LM: Nee, nee ik ging weer naar Peking. Daar ben ik nu 3x geweest, want ik vind het daar heel leuk en eh.

We zjin gewoon naar Xi’an gereisd. Dat is natuurlijk een plek waar iedereen naartoe gaat. En een Chinese

front office medewerker had me getipt dat als ik niet naar Tibet zou gaan, dat ik dan in ieder geval naar de

Tibetaanse graslanden moest gaan. Naar een pilgrimoord en toen gaf hij een adres op waar we naartoe

zijn gereisd. Het duurde heel erg lang om daar te komen. Hoe Westerser je gaat, hoe minder het bedoeld

is voor Westerse toeristen. Mensen zijn ook wat banger voor je, want ze spreken geen Engels. Dus ze

hebben geen zin om met jou te praten en volgens mij heeft dat te maken met dat ze geen openbare

vernedering willen, geen gezichtsverlies. Niks staat ook meer in normaal alfabet, maar alles in Chinese

karakters. Dus we hebben echt, wij konden gewoon geen openbaar vervoer nemen.

SB: Met wie was je daar?

LM: met een vriend van mij.

SB: Dus wat nu iedereen aan het doen is in Laos, Cambodja, Vietnam was jij al gaan backpacken in China.

LM: Nou, dat heb ik ook allemaal gedaan alleen veel eerder. Maar ja.

SB: Voor dat het main stream was. Haha

LM: Nou, volgens mij was het toen al main stream maar nu veel meer. Maar jij doet je thesis over hotels?

Voor wie schrijf jij je onderwerp? Wat wil je aantonen met die hotels?

SB: Ik onderzoek multinational hotel groups. Dat zijn hotelketens gevestigd buiten China. Dat voldoet aan

de IM track. Vandaar dat ik alleen die hotels volg. De laatste 10 jaar investeert de overheid om het West

gedeelte gelijk te trekken met het Oosten. Harmonie is een van de kernwaarden van China en

verdeeldheid is daarom ongewenst. Alleen wat ik wil onderzoeken is of China er in slaagt om die gelijkheid

te realiseren en hoe hotels inspelen op deze nieuwe kansen. Want West-China is nog wat no-ones land.

Dus dit biedt multinationals de kans om first mover te zijn in deze gebieden. En je zou verwacht, aan de

hand van wat we geleerd hebben tijdens de IM course, dat multinationals die kans grijpen. En ik ben

benieuwd of dat die multinationals dat daadwerkelijk gaan doen. Nemen zij dat risico om daar naar toe te

131

gaan of zitten ze daar al. Ik heb geen idee. Dus dit is een exploratory study om die ontwikkeling in kaart te

brengen. Gaandeweg mijn interviews kom ik erachter dat er nog maar weinig ontwikkeling plaatsvindt in

die gebieden. Voor de Chinezen zelf wel, maar niet voor de multinationals.

LM: Toen jij dat zei dacht ik ook van: ‘Huh, volgens mij zitten daar geen internationale ketens’. De ketens

waar ik naartoe ging, voorbeeld Langzhou, was een gigantisch grote stad, geen Westerse toeristen en

slechts weinig hotels. Het is echt een doorrijstad. Dus wel een groot station, maar geen hotels. Ik werd

zelfs in 3 hotels geweigerd. Ik denk dat ze dit deden omdat we blank zijn en zij geen Engels spraken. Ik

dacht eerst dat ze ons weigerden omdat ze niet met ons communiceerde, maar later leerde ik dat zij een

licentie moeten hebben voor Westerse toeristen. Maar dit leerde ik pas 2 jaar later.

SB: Maar alsnog is dat redelijk apart. Dat een hotel haar gasten weigert.

LM: Op zich, zou dat alsnog kunnen want in Nederland heb je ook een toeristenbelasting.

SB: Ze zouden dat toch aan moeten schaffen willen ze die gebieden ontwikkelen.

LM: Ja, maar willen ze dat wel? Willen ze die gebieden ontwikkelen naar Westerse standaarden of willen

ze meegaan in de trend dat Chinezen Westerse brands fantastisch vinden en daar hun voordeel mee

willen doen?

SB: Daar zijn ze ook mee bezig qua, als het management contract is afgelopen en het personeel en een

deel van de organisatie hebben geleerd van de westerse keten dan kan het zo maar zijn dat de Chinese

eigenaar het pand zelf gaat management en het personeel over koopt. Of dat de eigenaar besluit om een

Chinese keten het pand te laten runnen. Dus ze halen aanvankelijk een Westerse keten naar binnen,

omdat zij weten hoe ze een hotel moeten runnen. Op het moment zijn veel hotels eigendom van een

eerste generatie eigenaren, die zelf geen kennis hebben van het runnen van een hotel. Later, wanneer zij

dat wel hebben, kunnen ze er voor kiezen om het zelf te runnen. Daarom willen multinationals tussen de

20-30 jaar verwezenlijken terwijl de eigenaar 10-15 wel genoeg vindt. Dus daar is al een eerste vorm van

conflict, tegenstrijdigheden. Dus die MHG willen zo lang mogelijk van die onwetende positie van de

Chinezen profiteren. Maar wat er nu dus gebeurd is dat afgelopen decennia veel MHG zich hebben

gevestigd in oost-China. De kustgebieden erg zijn ontwikkeld, maar gelijkertijd het westgedeelte minder

sterk profiteert van China’s open grenzen. Een land als China, die staat voor gelijkheid, harmonie en

eenheid, kan het zich niet permitteren als de verschillen tussen Oost en West te groot worden. Dus dit

intern conflict willen ze oplossen, door daarin te investeren. Dus vanuit de overheid wordt er flink

geïnvesteerd en die eigenaren van hotelpanden zitten vaak met gemixte belangen in dat vastgoedbedrijf.

Zo kan het zijn dat een eigenaar van het vastgoedbedrijf ook een zetel heeft in de communistische partij.

Ik probeer die vastgoedbedrijven te pakken te krijgen, maar het is lastig.

LM: Eigenlijk zou je een goede tolk moeten vinden.

SB: Ja, wanneer ze doorhebben dat je geen Chinees spreekt dan hangen ze op.

LM: ik heb een vriend die doet strategy, die is Pools maar die spreekt een beetje Chinees.

SB: Ja ik denk dat die toch vloeiend moet spreken als tolk. haha En goed aan de andere kant weet ik ook

niet wat een dergelijk gesprek nu bijdraagt aan mijn onderzoek. Ik ben er nu achter dat je alleen equity

132

mag hebben wanneer je bedrijf een China-listed company is of Chinezen in de board of directors heeft.

Dus daar vallen veel market entry modes af. Verder is het zo dat franchise nog niet plaatsvindt in China,

omdat het niveau van Chinese organisaties niet hoog genoeg is om de standaarden van de MHG te

waarborgen. Dus ketens die overblijven zijn Shang Ri La, een Maleisisch-Chinees bedrijf of Chinese

eigenaren die een eigen hotelketen zijn begonnen. Zo is mijn oude stage plaats overgenomen door de

eigenaar. In een gesprek met mijn oude manager (zie eerder interview) ben ik erachter gekomen dat het

management contract niet is verlengd en de eigenaar, Air China, een eigen keten is begonnen. Dat is wel

interessant. Alleen Starwood heeft in iedere provincie een hoofdstad.

LM: Welke keten?

SB: Starwood. Zij zitten daar met een 3-sterren brand. Nog iets wat ik voor mijn onderzoek niet wist. Ik

wist niet dat MHG zich differentiëren met allerlei verschillende brands en zo ook het 3-sterren segment

aansnijden. Een Hilton bijvoorbeeld heeft ook een midden segment van 2-3 sterren.

LM: Owja. Dus zij hebben allerlei verschillende onderdelen.

SB: En dan spreek ik dus met die managers en die geven dan aan, hoezo weet je dit niet? Dit koppel ik dan

terug aan mijn oude opleiding dat dit toch wel ontbreekt aan het curriculum. Waarop zij antwoorden.

Stein, slechts 10% gaat het hotelmanagement daadwerkelijk in dus die specialisatie hoeven we studenten

via deze opleiding niet mee te geven. Dat vond ik wel apart.

LM: Mijn zusje doet ook hotelschool.

SB: Wat? Je zusje? Leuk! Waar?

LM: in Amsterdam. Waar heb jij het gedaan?

SB: Maastricht. Je hebt hier ook een campus he. Alleen dan met zijn 2 op een kamer.

LM: Ja, bij jullie ook toch, alleen het eerste jaar. Hier zit ze echt in een aftans appartement in de ghetto.

Elke dag feest hahahaha.

SB: Ik ga alles transcriben. Hahaha. Nee grapje.

< gesprek verder niet relevant voor mijn thesis>

SB: …Hainan dat is een vakantieoord in China.

LM: Ja, maar daarboven heb je een stad. Want weet je waar ik ook ben geweest. Ik weet het niet zeker.

Guangzhou.

SB: Nou, maar daar is wel veel industrie hoor. Die Nederlander die ik sprak, werkt ook in een hotel daar.

Bedoel je niet gewoon die locatie tegen Vietnam aan?

LM: Nee want je kon daar ook makkelijk doorreizen naar Langzhou. Maar daar heb ik een vriend die daar

een bar heeft geopend met zijn Chinese vrouw. En ze legde me uit hoe dat daar werkt. Er wordt niks

officieels gedaan via de overheid, of vergunningen. Het was allemaal corrupt en vriendjespolitiek. De bar

kon ook van de ene op de andere dag gesloten worden. Want haar oom die kende iemand bij de

gemeente en daarom werden ze ‘allowed’. Hele heftige corruptie allemaal.

133

SB: Ja die real estate owners. Bijvoorbeeld een Wanda Group daar is hotels maar een klein deel van de

organisatie. Maar toch hebben zij 80 mega gebouwen en dat noemen ze dan klein. Ze zeggen dat ze

private owned zijn, maar de chair man zit in de politieke partij. Dus hoe private owned ben je dan.

LM: Ja en daar komt dat ook door.

SB: Dus ze zeggen private owned, maar hij is ook onderdeel van de staat

LM: Misschien is het daarom wel toegestaan. Want als je voor de communistische partij werkt, kan er

makkelijk ergens een oogje dichtgeknepen worden.

SB: Ja dat zijn de grote bazen. Wel interessant.

LM: Af en toe als je dit onderzoek aan het doen bent, zo, wordt je daar dan niet een klein beetje

depressief van? Je kan niet echt goed in zien wat er precies gebeurd of kom je wel steeds een stapje

dichterbij?

SB: Ik kom wel steeds een stapje dichterbij. Maar ook omdat ik ben begonnen met puur en alleen af te

gaan van wat ik heb gelezen. Alles qua theorie en bestaande literatuur heb ik doorgespit en dan ben ik

nagegaan: ‘Wat zeggen die nu echt?’. En dan zeggen ze bijvoorbeeld franchise is een goed idee,

samenwerken met state owned hotels.. maar mensen die dit hebben beschreven die hebben dus blijkbaar

geen idee hoe de praktijk er werkelijk aan toe gaat. De literatuur stopt ook een beetje rond 2010. Maar 5

jaar in China staat gelijk aan 50 jaar ontwikkeling in Europa. Het business model is helemaal omgeslagen

en MHG zijn hun vastgoed aan het verkopen. Ik kom ook via hotelschool aan mijn contacten en het is leuk

en interessant om te horen hoe zij hun loopbaan vorm hebben gegeven en in welke mate zij betrokken

zijn bij de hotelontwikkeling in China. En zij leggen me uit hoe dat is begonnen. Zo hebben ze begin ‘00’s

aangegeven: ‘Vastgoed, daar hebben wij helemaal geen verstand van. Dus dat gaan we uit handen geven.

Wij gaan ons richten op hotelmanagement. Zo is het Waldorf in New York, het paradepaardje van Hilton,

verkocht voor 1.2 miljard aan een Chinees. Dus de Chinezen hebben de moneys en gaan investeren in

vastgoed en bouwprojecten en de hotelketens willen van het vastgoed af, ze hebben veel geld verloren in

de financiële crisis en hebben geen verstand van vastgoed dus willen dat risico niet meer aan hun

merknaam verbonden hebben. Maar zij hebben wel de kennis en expertise in het hotelvak. Zo genereren

zij een win-win situatie waarin het leeuwendeel van het risico wordt gedragen door de eigenaren zelf.

Hierdoor kunnen ze ook veel sneller groeien. Ketens openen 2-3 hotels per week. Ik ben in contact

gekomen met Gert Noordzij, een PHD student aan de universiteit in Macau en oud hotelschool student

hier in Nederland. Hij zegt GM’s moeten hotels openen, maar GM’s zijn goed in hotels runnen, maar niet

per sé in het openen van hotels. Misschien wijk ik daar ietswat af van mijn thesis maar het is wel razend

interessant. Je komt dus wel steeds meer te weten hoe die hotelontwikkeling plaatsvindt. En wat nog

interessanter is. Toekomstige hotelplannen kijken naar wat er gebeurd in China, want daar worden met

de dag hotels geopend en die kunnen dus als voorbeeld dienen.

LM: Een voorbeeld voor de emerging economies?

SB: Ja ik weet niet of de BRIC landen nog in opkomst zijn, maar China kan zeker een voorbeeldfunctie

dienen. Omdat daar aan de lopende band hotels worden geopend.

134

LM: Via de Nederlandse ambassade in China. Kan je daar geen informatie krijgen?

SB: Niks. Niks.

LM: En heb je ook al LinkedIn groepen geprobeerd over hotel ontwikkelingen in China?

SB: Ah, nog niet. Ben ik wel van plan.

LM: Ja, want ik wil graag stage lopen in China. De muziekindustrie biedt daar erg veel kansen en via

LinkedIn probeer ik mijn kansen te vinden.

SB: Maar ze kunnen allemaal niet in de maat dansen. haha

LM: haha. Nou ik lees me in over de ontwikkelingen op muziek gebied op dit moment en ik vind dat erg

interessant. Zo ben ik terecht gekomen bij LinkedIn groepen en die hebben mij ook benaderd om voor

hun bedrijf te komen solliciteren. Dus je hebt heel veel groepen die je wellicht kunnen helpen in je

onderzoek.

<Gesprek verder niet relevant voor mijn thesis>

LM: Ik kan me echt voorstellen dat LinkedIN helpt. En ook nog de ambassade zou je toch nog eens moeten

benaderen.

SB: Nou heb ik contact gehad met een man waar ik tijdens mijn stage ook mee heb samengewerkt voor

hun nieuwjaarsborrel. Alleen hij kan me niet in contact brengen met mensen, omdat hij zelf niet zoveel

doet in West en ook zo even niet wist wie me wel kon helpen.

LM: Dus er komen geen Nederlanders?

SB: Nou blijkbaar niet, maar uit mijn onderzoek is ook gebleken dat er nog zoveel ruimte voor groei is in

het Oosten, dat ze dat eerst willen verzadigen alvorens zij naar het Westen trekken. Dus er is al wat

ontwikkeling in het Westen, alleen heel langzaam. Er moet eerst bedrijvigheid zijn. En dat is wel in Oost.

Pas als de infrastructuur is verbeterd en het oosten is verzadigd. Dan pas gaat het naar het Westen. En die

taks breaks geven ze niet voor niks, omdat daar nog niks gebeurd. Alleen in Chengdu. Die is wel sterk in

opkomst. Maar ook omdat dit een erg toeristische locatie is als geboorteplaats van de panda’s.

LM: Is misschien ook wel interessant om te kijken wat Maxima en Willem-Alexander hebben gedaan

tijdens hun staatsbezoek aan China. Misschien is het wat ver gezocht maar ik kan me voorstellen dat ze

voor de Nederlandse handel daar naartoe zijn gegaan en wellicht kan je via good will aan contacten

komen.

SB: Nou, de meeste hotelketens zijn Amerikaans van oorsprong. Er zijn geen Nederlandse hotelketens die

zich ontwikkelen in West-China op dit moment. Ik heb een Nederlandse keten benaderd en zij hebben

geen intentie om op korte termijn naar China te gaan. En waarom niet daar hoor ik binnenkort meer van.

LM: Ik denk wel dat je je manier van onderzoek moet doen op zo’n mate moet structureren dat jij op

wetenschappelijk niveau advies kan geven.

SB: Ja, hoe ga ik dat doen? Met al die losse verhalen. Ik kan het over transactie theorie hebben, alle

mogelijk kosten & baten. Risk avoidance etc. Agency theory ook.

135

LM: Je kan kijken naar trends, overheidsbeleid, multinationals en dan vervolgens kan je bepaalde

theorieën gebruiken om de pro’s en cons van die ontwikkelingen in kaart te brengen. Dat is lastig aan het

onderwerp wat jij hebt. Want het is prettig werken als je een afgebakend theoretisch kader hebt. Maar

met jouw onderwerp is dat toch lastig.

SB: Ja want ik heb semi-structured in depth interviews met experts in the field. Daar zitten gelijke vragen

in en die worden tot nu toe ook relatief gelijk beantwoord. Dus dat is goed voor mijn bevindingen dat ik

dezelfde geluiden krijg. Maar ook vaak wijkt het gesprek af van de een met een gesprek van de ander. Dat

is niet erg. Maar dan wordt het wel lastig omdat weer bevestigd te zien. Gelukkig heb ik wel een hoop

vervolgafspraken ingeboekt in januari, om nogmaals het een en ander door te nemen met een aantal.

Want met ieder interview wordt een nieuw licht geworpen op hotelontwikkeling in China, omdat je het

van al die verschillende perspectieven bekijkt.

LM: Ik zou bijna zeggen kijk naar je bachelor scriptie.

SB: Ik heb nog nooit een scriptie geschreven.

LM: Eigenlijk zou je voorbeelden in moeten lezen van explorative studies. Kijk naar de grote trend van de

ontwikkeling in China en je hebt hotelketens. Je ziet dat de overheid een beleid heeft om te zorgen dat die

ontwikkeling zich daar gaat vestigen. Dus je moet eigenlijk weten wat is de trend, wat zegt de overheid,

wat is hun beleid. Wat ervaren MHG om wel/niet mee te gaan met dat beleid? En dat kun je dan

analyseren op echte regelgeving, maar ook in politiek en in theorieën. En wow. Hoe moet je het nu doen?

Het is heel belangrijk dat je het onderverdeeld in dimensies en dat je het structureert voor jezelf.

SB: Inderdaad. Op dit moment zit er nu der mate geen structuur in de zin dat interview nummer 6 niet

meer aansluit om interview nummer 1. Als ik mijn eerste interview teruglees. Dan denk ik ook: ‘Jezus

Stein, wat een domme vragen stel je hier’. Dus ik maak zelf gedurende dit onderzoek ook een groei mee,

wat niet bijdraagt aan de structuur en validiteit van mijn bevindingen. Ik wacht de transcripts van mijn

interviews af en probeer ze zo zorgvuldig mogelijk te koppelen aan de theorieën van market entry mode

en first mover advantages.

LM: Ik zou echt kijken naar trends, beleid en welke ideeën er heersen en dan vervolgens gebaseerd op die

3 dingen daarop advies geven binnen alle strategiën die jij kent vanuit International Strategy. Vanuit wat

jij leest wat trends zijn en wat de ontwikkelingen zijn. Risico, wel/niet ernaar handelen en dan dus bij

iedere strategie aan geven dit zou ik wel/niet doen om deze en deze reden. Etc.

SB: Dus dat je een soort adviesrapport inleverta.d.v. de theorieën uit de course.

LM: Ja je kijkt naar alle theorieën die je kent en dat je aan de hand van je onderzoek dan kunt aangeven

van dit is er nu aan de hand en dat is lijn met die en diens denkwijze en daarom raad ik … aan en dit is

interessant dus daar moet meer onderzoek naar worden gedaan. Je doet een explorative study en je moet

daarom nieuwe onderzoeksvelden aan het licht brengen. Je kan in die 5 maanden niet zelf iets aantonen,

maar je kan wel de weg vrij maken en een richting aanwijzen voor de ander. Je kan dus alleen maar advies

geven in onderwerpen waar beter naar gekeken moet worden. Maar vind je begeleider dat je het goed

doet?

136

SB: Ja hoor. Ik krijg positieve feedback. Hij heeft nog niks gelezen, maar hij geeft me wel het gevoel dat ik

op de juiste weg ben en dat geeft me energie om door te gaan. Vorige week had ik een gesprek omdat ik

te weinig respondenten heb. Nu heb ik deze week met 5 professionals gesproken. Dus heb ik een flinke

inhaalslag, en het balletje begint echt te rollen. Echter, er schijnt maar 1 dominante market entry mode in

China te zijn en aangezien dat mijn hoofdvraag is van mijn studie ben ik al snel klaar en dat is zonde. Dus

nu ben ik andere vragen aan het stellen om toch meer de diepte in te kunnen gaan en zo een meerwaarde

te kunnen leveren aan de bestaande theorieën.

LM: Market entry modes, ja OK, dan moet je dus.

SB: Het is voor 90% management contracts alleen enkele aziatische bedrijven hebben equity.

LM: Maar wat is dan je hoofdvraag?

SB: Betreden multinationals de West Chinese markt anders op dit moment, wanneer je het vergelijkt met

market entry modes in het oosten toen.

LM: Dat is wel heftig want dat betekend dat je alles wat je nu ondervindt moet vergelijken met onderzoek

van toen. Dus dan moet je alles van toen en nu weten en dat vergelijken.

SB: Nou gelukkig is er uitgebreid onderzoek gedaan naar de market entry modes van de jaren 80 en 90.

LM: Je thesis proposal heb je helemaal af?

SB: Ja

LM: en wat heb je daar voor kritiek of aandachtspunten voor gekrijgen.

SB: OK

LM: That’s it.

SB: Nou ja ik moet er voor waken dat het niet te praktijkgericht zal zijn en ik moet in mijn hoofd houden

dat het een academisch onderzoek moet zijn.

LM: Nou ik heb veel moeten verbeteren maar dat zorgt er wel voor dat ik op één lijn met de uva blijf.

SB: Ja als ik kijk naar mijn onderzoek dan gaat het alle kanten op het is razend interessant en met alles

waar ik nu al achter ben gekomen heb ik wel een mooi verhaal t.o.v. mijn literature review en de inleiding

die ik heb geschreven. Gedurende mijn thesis zal je echt op een ander pad gebracht worden wat voor de

lezer erg prettig is en daarnaast een duidelijke kloof waar te nemen valt tussen literatuur en praktijk.

LM: Ik denk ook dat een explorative study bedoelt is voor jou als onderzoeker ook om gaande weg achter

steeds meer nieuwe dingen te komen. Waar je eerst niet over hebt nagedacht. Dat is het idee. Ik zou er

gek van worden, want wil het heel erg afbakenen. Waar ik me op 1 ding wil focussen kunnen er bij jou 10

nieuwe dingen bij komen.

SB: Ja dat klopt en ik heb geen idee, wat er nog meer komt. Maar kan mijn interviews dus ook niet echt

voorbereiden. Ik weet welke vragen ik wilt stellen, maar daar wordt binnen no-time een andere draai aan

gegeven. Want ontwikkeling daar gaat zo snel. Dat de hotelwereld 2014 er al anders uit ziet dan de hotel

137

wereld 2015. Wat ik probeer te onderzoeken is of de movement van east naar west waar is en zo ja of dat

die market entry mode erg verschilt van market entry mode van toen. Maar ach ja, genoeg over mijn

scriptie .

<opname gestopt>

138

APPENDIX 10. INTERVIEW GN (DUTCH) 12-07-2015 SB: Hallo

GN: Zo, beter.

SB: Ja nu kan ik je horen, ik kreeg geen geluid. Ik had wel beeld.

GN: Ik bel nu met de iPhone. Laten we beginnen voor het geluid uitvalt.

SB: U hoort me nu goed?

GN: Ja, hoe kan ik jou het beste helpen?

SB: Ehm, hoe kan je me het beste helpen. Tot nu toe heb ik al een hoop puzzelstukjes verzameld over hoe

de hotelontwikkeling eruit ziet in West-China. Alleen voor nu heb ik een eenzijdig verhaal. Dus ik heb

alleen het verhaal van de hotelliers zelf. Dus geen perspectief vanuit de real estate eigenaren. Zo weet ik

bijvoorbeeld niet hoe zij contact en/of een keuze maken tussen hotelketens. Ik heb er met mijn

begeleider over gesproken, gezien ik moeilijk aan kwantitatieve data kom haal ik mijn data uit de

interviews die ik voer, kwalitatieve data. Ik ben pas begonnen met schrijven, bestaande literatuur in kaart

brengen en toen ben ik met mensen in gesprek gegaan over hotelontwikkelingen in West China. Waar ik

aanvankelijk dacht dat multinationals inspelen op urbanisatie, he, steden die groeien, groeiende markt,

kansen voor de hotelketens, tijd om daar te vestigen en gebruik te maken van de groeiende markt. Ik

kwam er al snel achter dat het iets anders gaat. Hotelketens zijn afhankelijk van de projecten die daar

plaatsvinden en zijn zodoende meer onderdeel van de organisatie zelf i.p.v. dat zij inspelen op de

urbanisatie. Dus de steden groeien, daar komen grote gebouwen, eigenaren van de gebouwen willen

graag van dat gebouw een hotel maken, maar hebben zelf geen idee hoe ze dat moeten runnen en komen

zodoende in gesprek met multinationals om een management contract aan te gaan. Dat zijn dan real

estate owners als een Wanda Group, China Resources. Dus ik ben eigenlijk op zoek naar mensen die mijn

huidige visie kunnen bevestigen, dat vanuit een ander perspectief kunnen belichten of mij in contact

kunnen brengen met de mensen die dat zouden kunnen doen. Ik heb wel al begrepen dat er een fikse

taalbarrière heerst omdat de meeste Chinese eigenaren niet of weinig Engels spreken. Meneer Overmeer

heb ik eerder gesproken voor mijn onderzoek en hij deelde me mede dat u hotelontwikkeling in China aan

het onderzoeken bent voor uw PHD en ik vroeg me af. Hoe onderzoekt u dat? Of hoe bent u daarop

gekomen?

GN: OK, een paar vragen. Wat ik zo ga zeggen, dat zal je misschien niet leuk vinden maar ik zeg het om je

te helpen met je scriptie. Dus maak goed aantekeningen. We hebben ongeveer een uur en 10 minuten

dus laten we die tijd zo goed als mogelijk benutten. Ten eerste, is dit jouw idee of is dit een onderwerp

wat door jouw scriptie supervisor is opgedrongen.

SB: Dit is mijn eigen idee.

GN: Zeg maar.

SB: Dit is mijn eigen idee.

GN: Je eigen idee?

139

SB: Ja ik volg international business management en ik probeer dat op deze manier te combineren met

mijn hotelschool achtergrond.

GN: OK, dat begrijp ik. Ik zal heel eerlijk zijn. Jouw onderwerp als het iets is dat jouw gaat helpen om te

slagen, go for it!. Als het er een beetje goed uit ziet en je slaagt daarvoor. Top! Done! Maar als je mij

vraagt, helpt dit mensen zoals dit in mijn werk. Het kan ons helemaal niet schrijven wat je schrijft.

SB: Ow, OK.

GN: Haha. Ja daar ben ik heel eerlijk over voor een aantal redenen. Wat mensen je ook zeggen. Ten

eerste, is jouw sample veel te klein. Je praat met een aantal mensen en daarom is jouw onderzoek dus

helemaal niet conclusive. Ten tweede, je praat denk ik met mensen die voor internationale hotel

bedrijven werken. Die zijn al een beetje gevormd en bevooroordeeld. Maar als je bijvoorbeeld kijkt naar

de geografische demografie van hotels. Een IHG, die zogenaamd de grootste international management

keten, die heeft maar 200 hotels. Ja dan een andere groep als Platino die heeft er 2500. Dan is IHG gerund

door buitenlanders en goed onderwezen lokale Chinezen. Zelfs voor mij is het moeilijk om met deze

mensen te praten. Ik heb met deze mensen gesproken, maar niet officieel en er wordt niet meegewerkt in

groep aan mijn onderzoek. Puur omdat daar juridische ogen en haken aan zitten. Een bedrijf als, en ik heb

dus 50 hotelbedrijven aangeschreven. Een bedrijf als Platino of Jin Jiang, of de tig andere bedrijven die er

zijn die beantwoorden me niet eens. Dus ze gaan jou zeer zeker niet beantwoorden.

SB: Nee.

GN: En ik zit hier al een poosje en ik ken de nodige mensen. Dan is er nog iets en ik zal het je laten zien. Ik

heb nu over de 600 mensen mijn vragenlijst in laten vullen en ik onderzoek dus van ‘Hoe heb je het

gedaan in je opening’? Als we dan vergelijken tijd, cost en scope van de opening. Chinezen, cultureel

gezien, zullen niet de waarheid zeggen. Die zullen zeggen, wat zij denken, dat de baas wilt horen. Zelfs al

zeg ik, het is compleet anoniem en confidential, in sommige hotel openings die ik zelf heb gedaan en waar

alles mis ging, komt er toch naar voren als heel positief. Want de denkwijze is van: ‘Als het ooit op het

bureau van mijn baas komt, dan ben ik de pineut’.

SB: Ja

GN: OK dat is 1. Het andere wat je zei die urbanisatie gaat achter de hotelketens aan. Als je het mij vraagt

ik geef dat hele management gebeuren nog 5-10 jaar en dan is dat hele management gebeuren in China

wel over. Dat zal niet anders zijn als in de Verenigde Staten, waar het merendeel van de hotels franchise

zijn. Dat is natuurlijk historisch zo gekomen dat Eisenhower toendertijd de High way act heeft getekend.

Toen kwamen natuurlij alle autobanen en alle motels volgden, met de franchisees. Wat is China nu aan

het doen? Die zijn een enorme infrastructuur aan het opbouwen, airports, high speed rail en daar komen

natuurlijk de gewone hotelletjes achteraan. Ter vergelijking IHG heeft 200 hotels open, 200 hotels in de

pipeline en maar 400 man op het HQ in Shanghai. Maar dat is natuurlijk niet te doen. Je krijgt een top

heavy corporate structure. Men zal na het franchise model moeten. Dat gaat nu vlugger vanwege dat de

Chinese regering heeft gezegd: ‘Geen overbodige luxe meer. Dat stond op de muur beschreven, maar dat

gaat nu echt worden nageleefd. Dus geen luxueuze gebouwen meer. Het is echt niet zo dat

140

hoteleigenaren in China een management contract met een Marriott tekenen omdat zij graag een hotel

willen openen, maar zelf het hotelwezen niet begrijpen.

SB: Oh.

GN: Ik heb veel zwart geld, ik geef hier een scenario, OK? Ik heb veel zwart geld, wat ga ik doen? Ik ga een

hotel bouwen. Hoe kan ik dat hotel het beste verkopen? Een contract tekenen bij Marriott, dat verhoogt

de waarde. Zoals jij en ik denken over de hotel business, vol met passie. Dat kan hun niks schelen. Een

hotel bouwen is dus een mogelijkheid om bouwfondsen achterover te drukken om dus met leningen te

sjoemelen en geld wit te wassen.

SB: OK.

GN: Ik heb deze vraag gesteld en ik heb zelf 30 hotels in China geopend. Ik vraag altijd naar de reden

waarom doet u dit? Wat is het doel? Ik heb het hele verhaal van ROI 1x gehoord en vaak is het zo mijn

concurrent heeft een hotel, ik moet een groter hotel. Snap je wat ik bedoel?

SB: Ja, ik snap het.

GN: Tot van puur ik wil zelf geld in mijn zak dus ik ga een hotel bouwen, met een vals vestigingsonderzoek

en vanuit die optiek lekker ons eigen bouwbedrijf aannemen en op papier ziet alles er netjes uit maar ik

krijg met kerst een hele grote envelop. Ik geloof dat dat meisje van Starwood, dat jou niet heeft verteld.

SB: haha. Nee.

GN: Ok, nou dan is er hier nog iets anders en dat is voor jou belangrijk om te begrijpen want waar het

frictie veld ligt. Een eigenaar, dit is wereldwijd, wil het hotel zo snel mogelijk openen om cash flow te

draaien en die wil de pre opening costs zo laag mogelijk houden. Een management bedrijf, of dat nu een

IHG is, Starwood, Marriott, wie dan ook met uitzondering van bedrijven als Rosewood of Shang Ri La.

Deze grote jongens investeren geen cent, in geen een project. Dus een vertraging kan ze geen barst

schelen. Wat ze ook graag doen is de eigenaar voor bouw en ontwerpkosten op laten draaien zodat een

Westin er mooier uit ziet dan. Vroeger was het zo we laten zien hoeveel hotels wij in ons portfolio

hebben. En nu is het zo, hoeveel developments hebben wij in onze pipeline en dat is natuurlijk een ander

verhaal. Dus het gaat er niet om past deze locatie binnen onze brand en onze keten en kan hier wel een

Conrad of een Hilton op. Nee. Het is zo van wij moeten groeien en daarom moet ik dit jaar 30 hotels of

5000 hotels tekenen. En er wordt heel duidelijk een oogje dichtgedaan voor projecten waar het vrijwel

zeker in de toekomst problemen zal geven. Zo zijn er kamers waar ten minste $200 voor moeten worden

gevraagd om rendabel te blijven maar in een locatie wordt geplaatst met een average room rate van $50.

Dat gaat geheid problemen leveren want je zit alsnog met een kamer van 50m2. Dat krijg je als eigenaar

natuurlijk niet terug. Of een eigenaar wilt een hotel openen, maar als conditie van de bank krijgt hij

voorgedragen dat hij een internationaal management bedrijf in zijn gebouw moet plaatsen. Management

bedrijf tekent dan ook heel leuk, en zegt dankjewel, want als zij het niet doen dan doet een concurrent

het.

SB: Dus erg kort termijn denken.

141

GN: Nou, dus als je denkt dat mensen oprecht geïnteresseerd zijn in jouw onderwerp. Ik heb het zelf

gezien, over mijn mening mijn stad waar ik in heb gewerkt Chongqing. Ik heb daar zelf gewerkt, ik heb

daar een hotel geopend. Ik ken de lokale markt in en in. Ik heb gekeken naar het project. In dit geval een

derde ring buiten het stadscentrum. Je kunt een recht evenredige lijn trekken tussen afstand tot en met

het stadscentrum en de prijs die steeds verder naar beneden daalt. Ik heb dat even besproken met 2 oud-

collega’s die daar nog werken. Die hebben me de gemiddelde kamerprijs van de afgelopen 3 jaar gegeven,

maar er wordt alsnog gezegd. Dit komt er door, bek houden en klaar. Hahaha. Dus ik heb gezegd maar OK

als jij van mening bent dat je hier €100 voor kunt vragen dan heb je het fout, want je krijgt hier maar €25

voor. Dus ik denk dat je er vanuit die optiek als je echt denkt dat jouw rapport behulpzaam zal zijn voor

kleine bedrijven die er nog niet zitten, dan heb je het fout. Want die hebben dat niet nodig. Als zij een

contract kunnen krijgen, zullen ze dat heel gauw tekenen en de fall out will deal with it later.

SB: Dus kort termijn denken om zo snel mogelijk de kwartaalcijfers te doen stijgen. Maar waarom gaan ze

dan akkoord met een management contract van 10-20 jaar als dat allemaal kort termijn gewin is.

GN: Nou het wordt steeds minder. We zien steeds vaker dat het maar 10 jaar is en soms zelfs 5 jaar. En als

jij een klein bedrijf bent. Kijk als jij een groot bedrijf bent als Starwood of IHG dan zit je vast aan die 10

jaar. Daar valt weinig aan te doen. Maar ben je een kleiner bedrijf en je wilt heel graag, dan ben je bereid

om water bij de wijn te doen. Dus die contracten die worden korter en daar zullen closing modules aan

toegevoegd worden. Dus als jij na 3 jaar de KPI niet haalt, dus GOP, room revenu of als je minder dan 5%

lager scoort dan het gemiddelde resultaat volgens het STR rapport. Dan heeft de eigenaar het recht om

jou eruit te schoppen. En je mag als hotelbedrijf 1x het verschil financieel goed maken, maar geen 2x. Dus

de hotelbedrijven zijn niet zo sterk meer als vroeger. Starwood die komt in conflict met een Chinese

eigenaar, deze eigenaar is government of government linked. Denk je echt dat een Starwood naar de

rechter kan stappen en kan zeggen: ‘edelachtbare, zij hebben zich niet aan hun contract gehouden.’ Dat is

een grapje. Ik denk dat Starwood sowieso zal weglopen als het overheid is. En sowieso, ze zullen je

linksom of rechtsom het leven zuur maken want je bent een buitenlander in China en Chinese cultuur

denkt ook anders over contracten. Een contract is een working document een start of further

negotiations. Ook daar zie je regelmatig een frictieveld tussen deze 2 verschillende manieren van denken.

Dat heeft Starwood jouw zeker niet verteld zo.

SB: Nee, zeker niet. Maar komt het vaak voor dat eigenaren staat gelinkt zijn? Of zijn dat private owners?

MHG zeggen namelijk dat zij enkel zaken doen met private owners. Maar vaak zien we, vb een WANDA

group die hebben connecties met de staat, of zitten zelf in de zetel en dan heb je indirect toch met

staatgerelateerde bedrijven te maken. Komt dat veel voor? Wat weet jij daarvan?

GN: Nou kijk, er moet verkocht worden. State owned, of government, SOE moeten zich aan hun core

business houden. Maar wat mensen niet moeten onderschatten is het hele netwerk. Dus we kunnen het

bedrijf wel buiten SOE zetten. Maar dat betekent niet dat de mensen die vroeger state official waren, dat

die natuurlijk reputatie wijs en hierarchisch wijs, niet meer binnen die structuur horen. Ook al is dat

inofficieel. Maar waar hebben we het over? Nogmaals. China heeft nu 2.7M hotelkamers. IHG heeft 200

hotels, Starwood misschien 150 en Marriott ook. Dus in totaal jouw onderzoeksveld houdt zich bezig met

wat er helemaal daarboven in de piramide zit en dat wordt gauw minder. Zelfs Windom hotel group heeft

meer dan 1000 hotels en die liggen nog heel ver achter de grote Chinese giganten. Want als je nu kijkt

142

naar de top 10 grootste hotelketens dan zitten er 2-3 Chinese giganten bij. Tussen haakjes Jin Jiang is nog

steeds een SOE. BTG is een SOE en ja hotelbedrijven als Marriott zullen daar echt niet naar kijken.

Bijvoorbeeld, ik heb wat aantekeningen gemaakt want je hebt het met name over agency theory. Ik kijk

daar ook heel duidelijk naar. Ik zal dat even voor je uitleggen. Als een hoteleigenaar tekent met IHG mag

die meteen een cheque uitschrijven van $250K omdat die het voorrecht heeft om met IHG te tekenen,

een commitment fee. Technical services wordt betaald nog eens 250K en tijdens mijn werk bij Windom,

kwamen er voor mijn services nog eens 100K bovenop. Van die 250K commitment fee gaat er 10% in de

zak van de meneer van Starwood of IHG die dus menig avondje met de eigenaar heeft zitten zuipen om

tot het contract tekenen te kunnen komen. Nou, als jij, Stein, 25K kan verdienen per contract, ga jij dan

heel ethisch en verantwoordelijk te werk om te oordelen: Kan dit een JW zijn of ogen dicht en als er

problemen komen, dan zal ik al op een andere functie zitten, is het een probleem voor de operations, of

vinden we wel een ander excuus.

SB: Ja, inderdaad. ZO’n incentive leidt er toe dat het corrumpeert.

GN: Hoe hoger de tier, hoe hoger de commitment fee. Dus de commitment fee voor een Intercontinental

ligt die fee vele malen hoger dan voor een Holiday Inn Express. Dus, het is in jouw personal interest om

een hogere tier te tekenen. Je wordt er niet bezig van om een express te tekenen maar wel om een luxure

brand erin te plaatsen zoals een Crown PLaza. En dan is er nog eens iets, de exclusion zone van een hotel,

die 3km ofzo. Daar mag geen Holiday Inn naast een andere Holiday Inn komen. Maar wel een Holiday Inn

Express, of een Holiday Inn Resort. Daarom hebben de meeste ketens ook zo veel brands. Makes no sense

natuurlijk, maar een Sheraton en een Westin zien er precies hetzelfde uit in principe. En dan vertellen ze

tegen de eigenaar da thet beter is dan wij dat zijn ipv vb een Sofitel. Snap je wat ik bedoel?

SB: Ja, een heel andere kant van he tverhaal.

GN: Maar op de bottom line en het kan een keten geen flikker schelen hoeveel jij investeert in je hotel en

of jij straks geld verliest om de simpele reden, omdat zij er zelf geen cent in stoppen. En zo is het maar

net. Hahaha

SB: Dus echt inspelen op de kansen van nu, kort termijn gewin en vooral zelf geen risico lopen.

GN: Exact. En dat komt voor uit, als jij aan de aandelenmarkt aankondigt van we gaan 1000 hotels

openen. Dan wordt je beloond met een hogere koers en dus betere earnings per shares. En de grotere

bedrijven, alles wat er gedaan wordt draait om quarterly earnings. Er wordt weinig gedaan, in mijn

ervaring, op lange termijn investeringen. Naar mijn mening. Als het iets is wat nu de aandelenkoers

omhoog kan krikken, fantastisch. Als het een investering betreft voor de komende 2 jaar, wat er voor

zorgt dat er over 5 jaar stabiele groei wordt gegenereerd, is niemand geïnteresseerd.

SB: Dat tekent toch wel een beetje de Amerikaanse stijl van zaken doen. Maar hoe zit dat met andere

multinationals? Uit Europa bijvoorbeeld? Als ik het goed begrijp is Kempinski van Duitse oorsprong.

GN: Er zit in Shanghai een Nederlander, Henk Meyknecht, ik weet niet of je hem al gesproken hebt of van

hem gehoord hebt.

SB: Nog niet, Ik heb wel van hem gehoord.

143

GN: Goed, ik zou met hem praten.Ik neem aan omdat Kempinski klein is en omdat ze graag hun vlag neer

willen zetten dat dan een overriding argument is en dat zij daarom graag een contract tekenen. Dus

eigenaren die waarschijnlijk niet, of aan de brand commitment voldoen of dat het niet echt fijne partners

zijn. Luister, het is heel simpel. Je wilt of groot zijn en dan moet je water bij de wijn doen, of je bent laat

en dan blijven de minder fijne eigenaren over, of je doet het heel goed zoals Four Seasons of The Regent

die heel weinig hotels hebben en heel kieskeurig zijn met wat voor eigenaren zij in zee gaan, maar die

hebben dus maar erg weinig hotels. Maar die hotels, die hebben wel een GOP van 60% en een

management contract van 20-30 jaar. Maar je kunt het natuurlijk niet allemaal zijn. OF je doet het zoals

een ROsewood of een Shang ri La. Je zet het gebouw zelf neer en/of je hebt 51% equity in het gebouw.

Maar het is een relatie die volledig uit balans is. Want je hebt als hotel directeur weinig macht. Staat het

je niet aan, dan kunnen ze je het leven zuur maken.

SB: Shang Ri La en Rosewood zijn ketens van Aziatische oorsprong toch?

GN: Hong Kong. Ja. Ze zijn gebaseerd in Hong Kong.

SB: Oud hotello student Tony Geerts, die werkt voor SHang ri La en die merkt dat er een groot verschil in

zit tussen Hyatt, zonder equity en een Shang ri la, met equity. Zo hoeft hij nu alleen nog verantwoording

af te leggen aan 1 eigenaar ipv 2. Waar hij voor het Hyatt verantwoording diende af te leggen voor zowel

de manager als de hoteleigenaar, heeft hij nu 1 duidelijk verhaal. De keerzijde is dat je minder snel kunt

groeien omdat je in equity zit.

GN: Ik heb aan allebei de kanten van de tafel gezeten. Aan de kant van de eigenaren en aan de kant van

de operator. Als ik aan de kant van de eigenaar zit, moet ik garanderen dat het project goed voor de

eigenaar is. Zit ik aan de andere kant van de tafel en ik heb net nieuw beddengoed gekocht en er komt

een nieuwe brand standard waar de handdoeken 10cm langer zijn, en als dan een directeurtje mij verteld

van u moet. Nou, fuck off. Dat ga ik niet doen. What are you gonna do about it? En dat is waar het dan

stopt. Het stopt daar. Je hebt als hotel bedrijf in China geen poot om op te staan, ja?

SB: Want er is altijd iemand die erboven zit?

GN: Maar met Shang Ri La is het natuurlijk wij zijn de eigenaren, en de operator en ze hebben een eigen

bouwbedrijf. Dus dat pand wordt voor 30 jaar gebouwd. Dus als in dat geval HQ een nieuwe brand

standard erdoor drukt, dan wordt dat even geïmplementeerd. Maar daar kunnen ook problemen komen

doordat Shang Ri La ook wilde groeien en dus een aantal management contracten tekende. Die komen

dan aan met een of ander duur merk glazen en de eigenaar zegt dan dat ga ik er niet voor betalen, kies

maar wat anders. Ja maar…. Je zult dus altijd moeten kiezen.

SB: Maar goed, even over het groeien. Als je niet groeit, dan kom je te laat. Voor mijn onderzoek is dat

interessant om te onderzoeken. Want West-China is nieuw gebied. Ze kunnen zich daar als eerste

vestigen. Maar ik hoor nog geen enthousiaste geluiden van de ketens omdat er nog genoeg groei

plaatsvindt in het oosten. Hoe ziet u dat? Met het Westgebied bedoel ik Chongqing tot tibet. Dus

Chengdu, Xi’an die regio.

GN: Ik zal even door mijn aantekeningen gaan. ‘mm mm.. een beeld kunnen krijgen over hoe

hotelontwikkeling plaatsvindt in West China. Nou het is gewoon een voortzetting van wat ze hebben

144

gedaan in het oosten. Ik geloof het eerste internationale hotel was een Holiday Inn in Beijing in 1984. Men

gaat gewoon op dezelgde manier door. Dus de hotelmanagementbedrijven ontwikkelen zichzelf niet in

die zin. Het zijn de eigenaren die een hotel ontwikkelen en daarvoor een brand nodig hebben. Ik denk dat

je dat wel in de focus moet zetten want zonder local owners, local developers, zullen de

hotelmanagement bedrijven in principe geen baan hebben, geen werk. OK?

SB: Ja.

GN: Ik weet niet waarom ben denkt dat Chongqing en Chengdu nog secondaire steden zijn want ik zat er

in 2003 en dat is ongelofelijk opgekomen in de afgelopen dagen. Ja dus, zou het niet verstandiger zijn

voor jou om iets dergelijks. Want stel je voor, ik weet niet of je deze thesis nog moet verdedigen.

SB: Ja, was ik wel van plan.

GN: Ok, nou dat heb je net pech en dan zit ik op zo’n stoel. Ik prik zo een paar gaten in je thesis. Het is te

groot. Is het niet beter om één provincie te kiezen of een aantal steden in China. Want dit is te groot. Als

je mij wilt bewijzen hoe mensen daar tegenover staan urbanisatie enzo. Met hoeveel eigenaren en

hoeveel GM’s heb je gesproken die in derde, vierde en vijfderangs steden zitten? Waar het dus echt gaat

gebeuren. Ik bedoel Chonqing, daar kan nog een beetje bij. Shenzhen bijvoorbeeld ook, maar ook niet

veel meer. Maar je zult zien we gaan van 2.7 miljoen hotelkamer nu naar 9.1 miljoen in 2039. Dat zijn 2

hotels met 150 kamers elk voor de komende 25 jaar. Dat wordt stukken minder. Want als je naar het

portfolio van Amerika kijkt, dan zie je dat het merendeel van de hotels. Dat zijn kleine red roof inn, super

8 van 20-50 kamertjes. Waarom zou dat hier anders zijn? Maar het wordt onmogelijk voor jou om hier

informatie over te krijgen om dat dit kleine hotels zijn met Chinese GM’s die niet of nauwelijks Engels

spreken. Dus die ga je niet bereiken. Ik heb het geprobeerd om bij een aantal regionale ketens daar

informaten te krijgen en het commentaar wat ik kreeg van voormalige collega’s is, is je questionnaire ook

in het Chinees? Is het via Whatsapp verkrijgbaar? Ja? Dus een gat in mijn onderzoek is, ik heb niet met de

Chinese hotellier gepraat. Ik heb met Chinese hotelliers gepraat die dus bij internationale ketens werken

of hebben gewerkt. Dus dat is anders dan een papa en een mama die een 7 eleven hebben, geld bij elkaar

hebben gespaard en daar nu een super8 van hebben gemaakt met 40 kamers in een geleased pand doen.

Dat is een ander slag mensen dan de investeerder, of de corruptor die zogenaamd een hotel project moet

doen. Maar als je achtergrond anders is dan kijk je meer naar wat voor voordelen heeft een brand voor

mij als franchisee. Dus ik denk dat je dat moet limiteren tot een kleiner gebied. Ik doe dus alleen mid scale

tot luxury. Ik hou me niet bezig met economy, ook niet met nationale ketens, alleen internationale ketens.

Anders kan je niet goed vergelijken. Maar jouw probleem wordt, hoe krijg je access, toegang, tot mensen

die daar werken of hebben gewerkt ik denk dat je een conclusief adviesrapport kunt schrijven.

SB: Nou goed, ik spreek nu met mensen die op de acquisitie en ontwikkeling zitten op hoofdkantoor. Daar

zijn nog een aantal interviews in de planning maar ik begin nu pas de mensen de bereiken die hier

dagelijks mee bezig zijn of zelf onderzoek doen. Ik heb veel verhalen gehoord, maar ben nog niet echt

dicht bij de bron gekomen en ik hoor meer verhalen via via. Zo zijn al mijn responden woonachtig in de

oostkust en in Maleisië en mensen die ik heb gesproken die willen daar ook niet werken. Ze zeggen: ‘er is

daar nu nog te weinig te doen. Er groeit, er is veel meer potentie om in het oosten te blijven. Dan kunnen

145

we het veel beter monitoren, dan dat we risico lopen in dat West gedeelte. Daarnaast zijn we ook

afhankelijk van de ontwikkelingen daar.

GN: Ik hoor excuses hoor van die mensen. Ik bedoel ik heb bij Windom gewerkt en die hebben dus 1000

hotels onder verschillende constructies. Van die 1000 zijn er maar 3 onder een management contract. In

2012 heb ik 18K kamers geopend en 2013 20K en voor sommige projecten kwam ik daar met vliegtuig,

trein, auto. Dus infrastructuur is prima en er is genoeg groeipotentie. Maar bedrijven hebben niet de

bandwith of de wil om daar naartoe te gaan. En wat tegen hotelbedrijven werkt zijn die management

contracten en de onwil om een franchise agreement te tekenen. Maar het staat recht tegenover elkaar

om een management contract te tekenen betaal je een percentage an de omzet en incentives, naast een

management fee. Dan moet je dus een omzet hebben van minimaal zoveel kamers met minimaal zoveel

restaurants om dat haalbaar te maken. Stel je betaalt die 1-2% over de omzet en je past dat model toe op

een hotel van 25 kamers. Die eigenaar die maakt nooit geld. Het heeft meer te maken met dat ze selectief

op zoek zijn naar management contracten. Het staat ook haaks op het programma van bijvoorbeeld IHG

200 hotels hebben zij nu. WIndom hotel group heeft er 1000.

SB: Dus Windom heeft een veel groter bereik via franchise contracten?

GN: Correct. En je kunt die rapporten ook halen uit HVS. Op onderzoeksbasis wordt gesteld dat er een

heleboel wordt gebouwd maar er wordt ook slimmer gebouwd met ROI in het achterhoofd. Dus dat zijn

meer bescheiden projecten in het middensegment en dat gaat dus gebeuren in derde of vierde

rangssteden. Dus dan is CHonqing een eersterang stad een sattelietstad op 1 uur rijden aftand is een

tweede rangsstad en dan is het nog een 6 uur rijden voor je bij een derde of vierderangsstad komt. Ja.

Maar daar verdien je niet zo veel mee om daar een klein hotel van 100 kamers te tekenen. Dan moet je

heel veel moeite doen, voor wat? 5000$ bonus? Dus er ligt genoeg potentie voor het oprapen, maar de

incentive is niet hoog genoeg. Ik ben het er niet mee eens dat er in de grote steden, dat daar nog veel

ruimte is. Je kunt voor een habbekrats een 5* hotel krijgen in Shanghai. Dus dat betekent dat er een over

supply is.

SB: Dus je denkt dat de groei beperkt is? Maar waarom kiezen.. Dus de MHG kiezen management

contracts over franchise omdat daar de incentives veel hoger liggen, klopt dat?

GN: De individuelen die dus on board zijn om geld te verdienen. Maar dat is de tragedie. Maar ze weten

het zelf ook denk ik, van wat ik zie en kan horen, ik praat met mensen. We hebben begrepen dat over het

aantal jaren management contracts van het mantra af moeten dat we Chinezen niet aan onze brand

kunnen vertrouwen en daarom gaan we lekker door met contract of we tekenen alleen maar hotels onder

management conractn edat dat niet haalbaar blijft. Kijk de operationele structuur, je komt talent tekort.

Hotels onderling stelen van elkaar, maar ook andere industrieën. Het is nu zo van 200 hotels open en 200

in de pipeline en al 400 man op HQ. Daarnaast omdat je nu niet meer kunt aanvliegen hebben ze China

opgedeeld in verschillende organisatie delen en daar moet je allemaal sub hoofdkantoren hebben. Voor al

die hotels heb je allemaal een MT nodig. Dus de monitoring en het aansnijden van talent is erg veel werk.

Bij Windom hadden we nooit meer dan 30 man personeel. Als die eigenaren op een gegeven moment ook

van dat model af kunnen hoeven zij niet langer 1-2 procent over de omzet te betalen aan management

fees, maar zullen zij lagere kosten hebben in de vorm van royalties en kan hij meer in eigen zak steken.

146

Daarnaast steken de MHG ook meer in hun eigen zak, want ze hebben geen monitoring costs meer en

kunnen veel efficienter te werk gaan.

SB: Maar is het voor een real estate eigenaar niet veel aantrekkelijker om op zoek te gaan naar een

franchiser ipv zaken te doen met de MHG en daar zo’n hoge kosten aan te betalen?

GN: Eh, ik heb je mijn artikel gestuurd over project life cycle en daar gaat het al fout. Tijdens de pre-

opening stellen we niet de juiste vragen. Een vriend van me, Bill, belde me op en zij ik heb een stuk grond

gekocht in Phuket en daar ga ik nu een hotel bouwen. Een architect is er mee bezig en kan je me een

operationeel manager aanbevelen? Ik zeg stop je doet het in de verkeerde orde. Als je architect Sofitel

ervaring heeft en het wordt uiteindelijk radisson dan zul je je werk opnieuw moeten doen. Maar laten we

eerst even vragen kun je op Phuket nog een 5 sterren hotel kwijt of draaien de hotels daar al of slechts

met 50%. Misschien ben je beter af met een 2 sterren hotel die helemaal vol zit. Zo heeft een 5 sterren

hotel 2 leden per kamer. Een 1-2 ster hotel heeft 1 lid per 4 kamers. Bij IHG werd gelachen dat ik een

Holiday Express runde. Maar dat was snel afgelopen toen ik vroeg wat je bruto winst is. Wij deden

namelijk minimaal 60% buruto winst. Maar dit soort vragen die moeten eerst gesteld worden. Het hele

eieren eten met openings is dat niemand de eigenaar dwingt om die vragen te beantwoorden en iedereen

heeft een eigen agenda en belang. Architect wil een monument bouwen, wat bijdraagt aan zijn portfolio,

de bank wilt een waardevast gebouw waar anderen ook interesse in kunnen heben, etc etc. Dus je hebt

allerlei stakeholders, maar niemand rapporteert aan een centraal orgaan. Dat zou dus een project

manager moeten zijn. Zie het zo het zijn een stel vliegtuigen die allemaal proberen te landen zonder dat

er een luchtverkeersleider is. Omdat er verkeerde beslissingen worden genomen, door andere agenda’s,

worden er fouten gemaakt. Dus om terug te komen op je vraag is het handig om voor een eigenaar een

franchise te hebben? Niet altijd, het hangt er van af. Zit jij op een bestemming op bali of hainan dan ben

je beter af met branding en dat zijn andere vragen dan ga ik het hotel zelf runnen of laat ik runnen? Dat

zijn aparte vragen die ook apart beantwoord dienen te worden. In Hai Nan, of Bali, dat is een makkelijker

voorbeeld. Ik denk dat je voor sommige hotels met een bepaalde grootte beter voor een brand kunt

kiezen omdat je daarmee gebruik kunt maken met alle voordelen die erbij komen als een

reserveringssysteem etc. Denk je nou echt dat het nut heeft voor een eigenaar van een pand, in een stad

500km rijden van Chongqing om bij een keten te horen als Accor of IHG te horen? Ik denk het niet. Maar

die vragen worden niet gesteld. Maar het is meer zo gesteld dat een brand garantie biedt voor resultaat.

Maar ik denk het niet.

SB: In mijn interviews hoor ik dat eigenaren staan te springen om Westerse brands. Terwijl eigenlijk die

andere merken veel groter zijn.

GN: Maar ook compleet disfunctional.

SB: Maar wat u in uw onderzoek bevindt is dat eigenlijk een onafhankelijk orgaan, alszijnde een project

manager die zou alle stakeholder moeten coördineren omdat het anders mis gaat.

GN: Waarom neemt een eigenaar een architect aan? Omdat die hem kent? Omdat het een vriend is. Wat

hij eigenlijk zou moeten doen is er direct een project leider opzette ndie de juiste vragen stelt. Go/ no go?

Maar omdat we natuurlijk niet altijd hotels bouwen om ROI bouwen we hotels die geen winst maken, of

halverwege worden achtergehouden omdat er geen geld meer is. De finance dat is de key die goed moet

147

zijn voor dat je naar je baas kan gaan. Want je kan natuurlijk wel een gebouw tekenen, geod gekeurd en

wel. En dan ga je naar de baas die zegt OK, maar dan wordt het geremd door de bank omdat die er geen

potentie in ziet. Dus er worden gewoon stappen overgeslagen. En ik heb de life cycle laten nakijken door

medewerkers van RVS en project ontwikkelaars, mensen die er verstand van hebben. Maar die hele life

cycle wordt dus nog niet toegepast in de hotel industrie. Ze zijn misschien bekend met enkele fases,

waaronder de meest voor de hand liffende als interior design en met een beetje mazzel komt een

hotelbedrijf op tijd binnen om mee te denken aan het design en de indeling van de kamer. Ik zit nu op een

case waar de eigenaar een jaar geleden het MT uit Singapore eruit heeft geflikkerd en een ander krijgt dat

dan, maar hoe kan ik er nu nog een royal tulip brand van maken. Niks. Maar iedereen is blij dat er een

hotel bij komt en ons portfolio groeit, daar sluit iedereen mooi een oogje. Maar dat gebeurd dus hier de

eigenaar kijkt niet goed. Brand, support, cultuur word tniet gecheckt. Hier heb je te maken met typisch

voorbeeld. De eigenaar heeft kotekend met een Maritus dus zij hebben de beroemde Maritus op hun

gebouw staan. Dat is een establishment 1400 kamers en die doen het daar erg goed in Singapore. Dan

15km daar vandaan in Indonesië heb je een ander type hotel, wat direct concurreert met je eigen bedrijf.

Dus mensen doen hun huiswerk niet en stellen de verkeerde vragen. Zo kan het zijn dat een eigenaar me

meedeelt ik vindt een Hyatt mooi, of een Marriott en dan geef ik aan dat is ook mooi maar in jouw geval

zou ik kijken naar een merk of bedrijf die aansluit bij wat voor product je in de markt wilt zetten en de

mate van ownership die je van je property wilt houden. Een fine dining en een pizza hut het is allebei

vreten, maar een totaal ander business model. Vat je wat ik bedoel?

SB: Ja.

GN: Daar is dus het hele probleem. Er gaat zoveel fout omdat we geen project management cultuur

hebben. We stellen niet de juiste vragen ook al hebben we 20 jaar hotel ervaring. Stel je hebt een piloot

en een engineer hebben allebei 20 jaar werkervaring dan ga je ze ineens wisselen. Dan zeg je Gert ben je

nu helemaal gek. Die zijn niet gekwalificeerd. Waarom denken we dan dat mensen die naar de

hotelschool gaan, ben je nu echt qualified om een project van 50 miljoen te runnen?

SB: Nee, ik niet hahaha.

GN: OK openen, ik haal mijn doel als ik dit jaar mijn hotel open. Er wordt helemaal niet naar budget en

kwaliteit gekeken. Als we dat wel doen, dan komt er een ander plaatje tevoorschijn en als je alleen al wilt

vergelijken hoe weinig je weet sla dan het boek ‘Project management … ‘ open. Dat zijn 700 bladzijden

waarin je wordt geconfronteerd met alles wat je nog niet weet over project time management, project

scope management etc. etc. stakeholders, risk, communication. Er zijn 10 kennisgebieden en niets

daarvan wordt teogepast in hotel openings, maar we houden vol dat een vertraging de fout is van de

eigenaar en niet van ons. En ik kan het nu bewijzen. Van de 600 hotels die ik onderzocht heb 75% is

vertraagd en ik blijf dus heel duidelijk weg in vertraging van construction. Maar ik bereken de vertraging

vanaf het moment dat de hotelmanager begint. En een gemiddelde vertraging kost 40 weken en dat kost

eigenaren bakken met geld, 20M is missed revenu en operators kost 850K per vertraging in missed

management fees. En dat komt allemaal door de verkeerde mensen op de verkeerde plaats te zetten.

Mijn PhD is kwantitatief bewijzen dat wanneer je hotel openings kwantitatief hun fouten in kaart brengt.

Vergeleken met iedere andere tak in openings maken de hotels er een bende van. En natuurlijk kwalitatief

wat zijn de redenen van vertraging.

148

SB: Maakt het in uw onderzoek nog uit watvoor market entry mode ervoor wordt gekozen of is dat voor

alle hotel openings gelijk?

GN: Wat bedoel je met market entry mode?

SB: In de zin van of hotel ketens zich met equity vestigen of franchise of contracts zit daar een verschil in

de mate van vertraging die het project loopt?

GN: OK, ik maak dus heel duidelijk onderscheidt in mijn onderzoek, en dat moet jij dus ook doen. Want je

moet dus, eh, ik weet niet hoe dat bij jou gaat maar ik krijg een panel van professoren van 5 man. En het

is echt zaak dat je je onderzoeksgebied zo nauw mogelijk houdt. Dus ik hou me bezig met management

contracts. Dus als iemand zegt franchise gooi ik die eruit. Alleen als het een internationaal of regionaal

bedrijf is. Ik stel de vraag: Heeft het hotelmanagement bedrijf equity geïnvesteerd. 95% van de gevallen

zegt nee. Nu is er een asset light filosofie en erg weinig bedrijven zullen investeren in equity of je doet het

als een Accor die hebben 100 ibis hotels gebouwd om de standaard neer te zetten. Daarna de zaken zijn

gaan franchisen en toen hebben ze het doorverkocht aan een andere keten. Maar je gaat geen IHG geld

zien stoppen in een project. Want je krijgt het geld er niet meer uit. En ik houd me ook niet bezig met

economy en budget hotels. De processen zijn hetzelfde, maar het wordt minder complex. Denk aan

architectuur en design daar heb je dan weinig mee te maken. Zij hebben niks te maken. Luxe brands

hebben meer details. Hoe zag he tproject team eruit? Was er een project leider? Wat voor soort eigenaar

is het? Om zo connecties te maken? Wat ik onderzoek is puur management. Je moet je focussen op een

aantal bedrijven, of een segment. Maar jij orienteert je nu te breed en dat zie ik fout gaan. Het moet

narrow zijn. Als jij met minder dan 250 mensen praat is je odnerzoek ook niet conclsuief.

SB: Er staan 5 maanden voor dit onderzoek, ik ben wel eerder begonnen maar gezien de tijd zal ik niet aan

dat aantal respondenten komen. Ook gedurende mijn gesprekken wordt er steeds nieuw licht op de zaak

geschenen dus ik denk niet dat ik een conclusief verhaal zal kunnen uitwerken. Verder heb ik wel een

specifiek segment gekozen. Zo focus ik me alleen op de MHG en niet op de nationale hotels. Doordat ik

me alleen op de MHG focus, focus ik dus ook enkel op mid and high segmented hotels. 3-5*. Dus dat zijn

de Kempinski, Marriott, Hyatt, Starwood dus die opereren in China, maar ook elders. Zo heb ik dat nu

ingekaderd. Maar het is zeker een goede tip dat ik mijn veld kleiner maak. Dus niet zeg mid-west China,

maar dat ik me dus op een aantal steden moet focussen omdat ik anders te breed is. Dus ik denk niet dat

dat het doel is van deze master scriptie. Gezien het maar 5 maanden betreft. Dus hoe valide kan je je

onderzoek doen, hoe betrouwbaar zijn al je respondenten? Ik denk dat het meer om het onderzoek doen

zelf gaat, dan de resultaten die eruit komen. En verder is deze studie voor mij razend interessant omdat ik

een kijkje neem in het strategisch management van hotel ketens in China. Ik heb altijd gezegd dat ik na

mijn stage terugkom om op HQ te werken. En nu kan ik me daar dus wat op oriënteren. Dus het is

onderzoek doen naar het werkgebied waar ik later in wil zitten. Het is wel echt een stuk minder

romantisch als ik dit zo hoor, dan het gastvrijheidsideaal waar we mee worden opgegroeid op de

hotelschool. Het is meer stakeholder management en er zit een heel andere beweging achter, big money

business.

GN: OK. Hoe goed is je Chinees?

149

SB: Yidian dian. (een beetje). Ik kan eten bestellen en 2 biertjes, maar ik moet zeggen dat ik me daar nog

niet in heb verdiept. Wellicht na mijn master. Ik wil graag in Azië ervaring op doen en de taal hoort daar

bij.

GN: Ik kom aardig weg met mijn werkervaring, maar toen ik hier kwam in 1993 waren er nog niet veel

Chinezen die in Europa hebben gewoond, gewerkt of gestudeerd. Je ziet steeds meer en meer Chinezen

die wel in Europa hotelmanagement studeren en dus wel de taal spreken en wel de cultuur begrijpen en

nu dus ook de kennis opdoen. Dus als je iets slims wilt doen, ga je een jaar naar Peking en ga je daar in

een taal instituut zitten om Chinees te leren spreken en schrijven. Maar als jij een kans wilt maken om in

de toekomt in China te werken dan zul je Chinees moeten leren spreken en schrijven. De zuid oost

aziatische crisis zorgde ervoor dat alle buitenlanders niet meer welkom waren om te werken. Ze willen

ons niet meer. Ik begon als een directeur van een 250 kamer hotel en hoe hoger je komt in de ranking,

hoe meer buitenlanders er kunnen werken. Maar dat wordt steeds minder. Ik heb mijn MBA moeten

halen om competitief te blijven met mijn mede GM’s en tenzij jij een enorme specialisatie hebt kom je

hier niet zomaar meer binnen. Ze hebben hier mensen met 20 jaar werkervaring die ook Chinees spreken.

Dus daar heb je nog een hele kluif aan. Sorry.

SB: Nee, dit is goed want dan worden mijn verwachtingen even bijgespijkerd. Ik dacht dat ik me in cHina

veel sneller zou kunnen ontwikkelen, maar mijn westerse opleiding is dus minder waard dan ik dacht.

GN: Een studentenvisum en andere visa worden steeds moeilijker te krijgen. Ook is het niet zo dat China

zit te wachten op Westerse invloeden. China is moderner geworden, maar niet verwesterd. Ze zijn zelfs

nog meer Chinees. Ik zal heel eerlijk zijn, ik heb veel studenten geholpen en het geeft meer gedonder dan

dat het behulpzaam is. Het gaat heel gauw fout en als er een deuk in de relatie zit, dan heb je als stagiair

een probleem. En ik als directeur ook, want dat gaat naar de eigenaar en dan komt het niet ten goede.

SB: Ik ben zelf ook tegen de nodige confrontaties en conflicten gelopen.

GN: Ja dat komt omdat jij een Nederlander bent en je Chinese etiquette niet begrijpt. Communicatie is

bijvoorbeeld veel minder direct hier. En je moet ervoor zorgen dat goede ideeën door de ander worden

gepresenteerd. Dus je communiceert heel anders. Omdat je geen Chinees leest en spreekt kom je met

een hele Nederlandse appraoch in een totaal andere cultuur terecht. Chinezen zijn moeilijk, niet alleen

voor Westerlingen maar ook voor Chinezen zelf. Maargoed dat is een verhaal terzijde. Mijn advies: Schrijf

over een klein gebied. Zit er nog een bezoek aan vast?

SB: Nee. Mocht het zijn dat het resultaat wat ik inlever totaal als bagger wordt gezien dan pak ik alsnog

het vliegtuig. In principe heb ik vertrouwen in mijn huidige onderzoek en zal ik mooie resultaten op papier

kunnen zetten die bouwen aan de theorieën. Maar mochten mijn begeleiders daar anders over denken

dan pak ik alsnog het vliegtuig om een eindsprint aan te gaan. Maar als dat niet nodig is, dan is het zonde

van mijn vakantiedagen en van mijn geld. Ik ga ervan uit dat ik een goed rapport aanlever.

GN: Ik vind het jammer dat we niet hebben kunnen spreken voor je aan dit allemaal begon. Ik denk dat je

wel een bezoek moet brengen. Er zijn directe vluchten van Amsterdam naar Chengdu. Dat komt je

onderzoek ten goede. Ik denk dat je heel goed moet nadenken wat je met dit onderzoek wilt bereiken.

Niet om arrogant te klinken, maar ik zit niet te springen om jouw rapport. Wat ga jij me vertellen wat ik

150

niet wist? Heb jij betere contacten als ik nu? Ik heb heel erg gebaald van het feit dat mijn onderzoek 2 jaar

op de boekenplank van mijn universiteit heeft gelegen en niet eens op scholar.google te vinden was.

Uiteindelijk heb ik mijn eerste paper omgetoverd tot een boek en daar heb ik wel wat aan gehad. Dat

geeft je toegang tot universiteiten, je mag gastcolleges geven en je mag adviseur worden. Nu doe ik

onderzoeken die worden gepresenteerd in journals. Ik draag nu echt iets bij aan de academische wereld.

Dat kan jij ook doen! Waarom neem je niet een stapje terug en schrijf je een onderzoeksrapport? Het

hoeft niet in een journal? Want dat betekend peer-review. Daar gaan een aantal mensen naar kijken en

die kijken of het wel of niet klopt. Zodoende ook mijn Cornell report. Komt toch een stuk geloofwaardiger

over. Kom met iets wat je bij een sollicitatiebrief kunt doen. Het komt goed over als jij ik zal je een

voorbeeld geven. Dat rapport he? Voor Cornell dat was root causes voor opening delays. Dat heb ik

geschreven. Toen heb ik een hotel conference aangeschreven van kan ik een key note geven, een

toespraak. Who the fuck are you?

SB: Ja?

GN: Een jaar later datzelfde rapport op een Cornell paper, ja met een Cornell logo. Geweldig! Kom

spreken! Gelijk. Volgend jaar ben ik voor de derde keer van de partij. Vat je wat ik bedoel? Kan jouw

school je helpen om dat gepubliceerd te krijgen? En anders heeft het vrij weinig nut behalve dan het

slagen. En als het is om te slagen Stein, heel goed, dat moet ook gebeuren, daar is niks op tegen. Maar het

zou jammer zijn als je deze opportunity laat gaan want je concurreert natuurlijk wel met andere mensen

en je weet nooit waar het goed voor is, wanneer je onderzoek hebt gedaan en dat is gepubliceerd. Of op

zijn minst niet in dat formaat, maar investeer ook in een coach iemand die.

<connectie verbroken>

SB: Verbinding viel even weg, G.

GN: Ja, ik moet er sowieso zometeen vandoor. Doe er wat meer mee. Maar hee is het alleen om te slagen.

Besteedt er dan zo min mogelijk aandacht aan en zo min mogelijk tijd. Je krijgt er voor de rest toch geen

credits voor. Ik heb op de MHS ook een vestigingsplaatsonderzoek gedaan en daar heb ik nooit wat aan

gehad en dat is jammer. Dat zou mijn eerste onderzoeks –of adviesrapport moeten zijn. Mag je het met

iemand anders schrijven of moet het helemaal je eigen werk zijn?

SB: Helemaal mijn eigen werk. Het is eigenlijk ook over 6 weken ga ik het inleveren.

GN: Je krijgt dat voor elkaar in 6 weken?

SB: Ik heb nog 2 interviews en aan de hand daarvan heb ik 12 interviews gehad en aan de hand daarvan

maak ik mijn bevindingen over wat ik heb gelezen, wat ik heb verwacht, wat ik heb gevonden en advies

voor onderzoek in de toekomst. Dus het is eigenlijk maar een heel klein onderzoek vergeleken met wat u

gedaan heeft.

GN: Des te meer reden om het dus heel erg klein te houden.

SB: Dus de regio Chengdu-Chongqing.

151

GN: De mensen die je al gesproken hebt, kan je die nog terugbellen om over Chengdu-Chongqing te

praten. Ja, pas op met Chinees nieuwjaar een heleboel mensen zijn niet bereikbaar dan. Ik vind het kort

dag en het lijkt me een kleine sample, maar OK. Maak er het beste van. Narrow het down naar een

specifieke groep. Hotels 325 zijn de 325 grootste ketens en houdt je bezig met de top 10 dan is het

makkelijk om onderzoek te doen en artikelen daarover te vinden om informatie te vinden en ook hen te

bereiken. Vergeet niet in je inleiding te zetten dat gelimiteerd was tot international executives and no

local general managers because of language barriers, daar zou ik je meteen op pakken.

SB: Ja top bedankt voor de tips.

GN: Als je nog vragen hebt, stuur maar een email.

SB: Ja en als ik klaar ben stuur ik u een ingebonden exemplaar.

GN: Nou doe maar PDF dat is makkelijker als je wilt dat ik er vlug naar kijk voor je het inlevert geen

probleem.

SB: Top

GN: Het is een beetje laat in het proces dit gesprek.

SB: Ja mee eens. Heeft u toevallig het emailadres van Henk Meyknecht. Ik zou hem nog graag spreken.

GN: Ja, stuur me een email om te vragen naar zijn mailadres dan zal ik hem benaderen om te kijken of hij

met je wilt praten. Het zal wel. Maar is toch netjes. Hij is ook verbonden aan de hoge hotelschool in

Maastricht. Goed.

SB: Ik moet je nog de groeten doen van Tom Overmeer.

GN: Ah, doe hem de groeten terug. Ik heb hem een paar weken geleden nog gesproken.

SB: Ja hij is nu lekker aan het genieten in Sint Maarten.

GN: Ja, groot gelijk. Hij heeft het verdient. Zeg fijne dag nog.

SB: Gert, hartstikke bedankt. Jij ook nog een fijne dag en tot spreeks! Daag.

GN: Daag.

152

APPENDIX 11. INTERVIEW PK (ENGLISH) 12-08-2015 PK: Excellent, excellent.

SB: So, at the moment you are travelling?

PK: even better to switch off the camera to have a better sound quality.

SB: Well my internet is fine. I have full connection.

PK: You know internet speed in China is usually not the best.

SB: Yeah and every 10 minutes or so the connection might get lost. At least I found in other interviews it to be so, unfortunately.

PK: I assume you already spoke to a couple of people here in China already before then.

SB: Yeah. The people I have spoken with are general managers, but also researchers in the field. Yesterday I have spoken to a PHD student who does research in hotel development as well. He studies at the University of Macau. I spoke to some people from acquisition & development. What I am currently doing is collecting puzzle pieces which should provide me an image showing how hotel development takes place in underdeveloped regions in China. There have been some changes in the questions I have send you. The PhD student helped me structure my research and he told me the scope of my research is way too broad. I need to narrow it down. So I will only be focusing on the area of Chongqing and Chengdu, so mid-west.

PK: OK. I think this is a valued comment from his sight. China is a continent for itself as you look at the size. The overall context, even if you focus on only one area. It is quite important to see the big picture of how developments evolve in this area. I am happy to tell you more about this. I think it is a very interesting subject. You know I think in many occasions few people have a clear picture or are afraid to be looking in to what happens in China actually because it is so different. When Brice contacted me, I am really happy to give you the insights how we do it and how Kempinski was approaching this and how its growing in China.

SB: Great! Thanks a lot for contributing it means a lot for collecting the pieces.

PK: Well I am also a bit curious. What brought you to take up this project and to look in to this subject?

SB: I did my management internship for the hospitality school of Maastricht in Beijing in 2011 and I decided to follow a master course as well after my bachelor degree in hospitality management. As part of the master course there is also writing a master thesis. To combine passion and interest I decided to conduct research in hotel development in west China. I picked the most important topics of the course. The mastering I am studying is international business. I picked market entry mode and first mover advantages and theories. In the hotel business and the area I am most interested in, as I still have aspirations to move back to China and be a part of the development there.

PK: I am really happy to hear this. As you have experienced working in China as well you understand there is a really different way of working here. Once you really understood how to do it, how to play it, it is great destination.

153

SB: How long have you been working in China already?

PK: 5,5 years already. Quite a while. I have seen how this country has developed and how Kempinski played its part in the development. It is really interest to follow its progress and to see how we do that.

SB: You know I have visited the Kempinski in Beijing as part of my competitor research during my internship. It was quite near my hotel. I did my internship in the Renaissance Hotel Chapyang. It is 2 doors away from your hotel. I have heard the Renaissance has closed its door. But still it is a fun fact that I am acquainted with the oldest Kempinski and its region.

PK: 50m from where I am living in Beijing is from the old Renaissance hotel. They have re-branded it in a <Wo yuu> hotel which is owned by Air China.

SB: Yeah, I have heard Air China is the owner of the building. And it is also what I have found in my research is that owners firstly co-operate with foreign hotel chains. To get to know the hotel business and learn from them. After the management contract has ended, they would also look for Chinese brands, or invent their own brands. Similar as for example Shang Ri La. They also have their own equity. But the Western MHG prefer management contracts. How does Kempinski operate in China?

PK: Yeah now let me answer this question briefly, because I want to, well, I have read through your questions and I know this is one of them. To give you a bit of structure about what I have in mind. I want to give you a bit of a big picture overview and also I want to show you what my position looks like and how we approach development and work of mind for you. But to answer this question. Kempinski only has management agreements with development owners or private companies in China. Because this is also a strategy that we follow worldwide. There was a long term Kempinski strategy that was formalized in 1995, where Kempinski did not have too many properties and still many of those have been owned. But at that time the decision was taken to sell a lot of assets. At that time the ownership and the shareholder relationships have changed. But then in the strategy which was defined the intention was to set up a management structure in order to sell management know how to property owners wire pure management agreements. I saw another question. There is still properties owned by Kempinski, for example, which is only the FIara site at the moment. And there are also a couple of buildings where we have shares like the Kempinski Beijing Lufthansa Centre where Kempinski holds ¼ ownership of the hotel. But the majority is just management contracts.

SB: And is this a recent trend or already several years ongoing?

PK: this is ongoing for several years. This dates back to when the strategy was defined in 1995. The moment you really have a lot of assets as a MHG your business model looks quite different. Now we understand ourselves more as a company who sells know how, its trademark. But the moment we really have assets, we also play with asset value and therefore become an asset manager. This is then, looks, it goes a bit far from balance sheet perspective. This was a business decision done at the time. But also the moment I am only doing management contracts I am much faster to move from a development perspective. We also closed 1-2 properties a year in China. The destination could not be interesting anymore, the many other different circumstances but the moment I own it, it might not be as easy to leave the unfortunate situation.

154

SB: So it allows you easier to grow, but also easier to withdraw if needed.

PK: Exactly, so needing as a management contract you are more flexible to adapt your portfolio to current market opportunities. Just to give you one big picture first. It is quite important to understand how we work in China. Because you might have heard about our history, and this also applies to many other hotel companies in China. You are not allowed to do directly business on your own. So when Kempinski came to China we could not directly operate there. We needed a Chinese partner. So when we opened Kempinski Beijing Lufthansa Centre we needed the Beijing Tourism Group (BTG). And back then, actually, there was a JV created which was called KEY International Hotels Limited. This is a JV with Kempinski (geneve) and this Chinese entity BTG. Kempinski and any other company would else not be allowed to do business in China and to withdraw all the profits they gain in the country.

SB: Is it divided 50-50? Or has BTG a larger share?

PK: No, this was divided 50-50. This is also no secret. It is more set up at the time that definitely Kempinski brings the know-how and the expertise to operate the properties and very important the Kempinski brand. BTG as a government entity are very well connected to big developers, private owners, investment funds etc. So, a lot of hotel projects are delivered directly from BTG. I am convinced this was a very lucrative business decisions. Because it helped to get new projects in this market. Just to take this, this is understood. This is very important to understand how Kempinski develops in China. Any questions about this.

SB: No, it is pretty clear. So Kempinski brings the know-how to operate the buildings and BTG has the expertise in its surroundings and understands how things are done in China and they also provide you with contacts and private owners. And especially the ties with the state provides FSA for KEmpinski as well in this collaboration. So, this is pretty well thought of.

PK: I think as you have experience here in China, you have experience and know how important it is, here in China, to understand the culture and to have good government contacts. And by having this JV with BTG we already have the Chinese culture aspect on our side because they negotiate most of the contracts for us. And second, you ask it later as well the process of developing a pre-opening, if I need a building permit, licenses etc. I am always connected to the government to get this very well. So the needed support is more easily to obtain.

SB: What does BTG get in return for providing their contacts and the fast service of licensing and all these things?

PK: You have this 50-50, well this entity has its own profits and the profits are then regularly divided in dividend towards is shareholders. And this is actually how it is divided in both JV partners get the money out of this setup.

SB: OK, makes sense.

PK: We have an office set up in Beijing. Which is the regional office for Kempinski and actually the office for KEY International more or less. I have Kempinski on my business card. But actually we are all working for this JV company.

SB: Yeah, but from the outside it looks like Kempinski.

155

PK: Just from an entity and legal perspective it is a JV set up. Imagine we have quite, a certain development department. Meaning, people who are seeking and concluding contracts for new projects, which is also investor relations. And then we have their, I also would say, a part of the development team is like a regional engineer and several designers, because those people are very much informed in the early stage of hotel set up. And then our operations team as a marketing team, sales team, who are actually operating, supporting the hotels under operation.

SB: So, you are actually monitoring the existing hotels.

PK: exactly, we have only turned existing hotels and maybe the organization structure is maybe a bit similar to an hotel structure. In our case, every head department head, has a regional department head above them to guide them and support them.

SB: Then what are your responsibilities as a director of strategic planning? Is it like the monitoring of several departments together?

PK: What my job description actually says, well I am actually managing rather broad affairs. This means we are usually on a regular basis defining clear objectives how we execute the Kempinski corporate strategy in China. It starts with evaluating portfolio the destinations and existing hotels to see where we are going and define our milestones. This is one part, but I am also very much involved. I would say I am more like a coordinator between all the departments to make sure that all objectives are reached and that we are on track for the strategy direction that we are heading for. Meaning this can be as simple as. Well, I have key development targets. This is no secret, I mean, we are targeting definitely only the top 20 destinations in China. When the development team goes to another destination that is not on the list that we have defined, then it is my work to actually get there involved. I am working very closely with the development department to work at an early stage, from a financial point of view. But also from, because we have minimum requirements for a set up of a Kempinski profile. Sometimes, I have to say you are not fit for the requirements. You are not able to meet up with the requirements and financial targets we actually have planned. It will threaten the brands etc. So I have my fingers in all departments to see whether they are all on track and whether they follow the right direction.

SB: So, you are evaluating the objectives and are evaluating the targets of all operations?

PK: Exactly. Well, understand me a bit as a process manager. I usually it starts for us at the beginning of the year, where we set clear goals. And also for me in the budgeting process for all the hotels is very important. We have clear performance targets and we need to see the hotels in how they operate in a certain destination also fits in the overall organization of what we are doing. So, it might be a nice hotel but the contribution might not be what we would expect. Then we need to reconsider certain locations and their attractiveness.

SB: Is it possible while you are still under a management contract which are mostly fixed for several years. Is it possible to step away from the property if it is not profitable enough.

PK: Well we did, and actually looking back at what we did, we did quite well. Very often the owning companies who do not comply with our way and they do not apply the tools to us what we have agreed upon in the management contract. Then they do not co-operate in a sense to what we need to perform well. So meaning, according to the contract, then they are at default. So this is how to contacts are set up and the responsibilities are shared. In the

156

beginning we do very clear construction budgets and guidelines. And if then they are not able to do the investment or provide the properties according to our standards. Many of this harms my ability to perform. Then I have the opportunity to actually terminate the hotel agreement. So sometimes the hotels are not performing as they should.

SB: So when they show a lack of collaboration the owners make the property less profitable and therefore Kempinski holds the right to close the management contract.

PK: Exactly. Well actually Kempinski, it’s eh. I would say we would never fall back to where we really hurt or loss. But is it worth the effort to have the regional office goes there. Well, we have a management fee. So, we need to consider the management fee to be high enough for the efforts we put in a certain project.

SB: yeah. You mentioned you only operate within the top 20 locations of China. Does this mean Kempinski only operates in the developed area’s? Or is it also investing in the underdeveloped ones?

PK: This one is especially interesting for your study. Because when we started 23 years ago in China. The main strategical goal was to get footprint meaning we also went to certain destinations to get first the brand out. And by having then certain hotels in certain areas in place this then resulted in projects I have today, because then I would have a good brand recognition in the market. Meaning, now we adjusted the strategic destinations. Because at the moment there are questions like, why the heck did you go there? By having certain properties at that time in that destination by for example I say I have one Kempinski in Shanghai next to the bill tower. I have yang chi lake sunrise hotel close to Beijing where the .. was held next year. Just I have one example in Hujou which is a certain destination, where I would not go for the current development. But at that time it made sense to build up the brand and to, this was more an investment of the current developments we have for Kempinski.

SB: Hujou is in the South East right?

PK: In the South yes..

<connection lost>

SB: We are back online…. Or we’re not…

<connection lost>

PK: Hello Stein, you can hear me?

SB: yes we are back. New record 27 minutes.

PK: Haha, I am happy to hear that. I was just mentioning because. Chengdu was the third property we had in China. And the interesting is, that at that time you had certain destinations like: Beijing, Shanghai, Dalian, Chengdu, Guangdong, Shenzhen which we actually already quite developed. Meaning, as you were asking where our focus on destination is. And this also changed in recent years. Not only we are travelling to destinations. Where Chengdu and Shenzhen we actually 10 years ago already much much more advanced than other destinations. We are for example looking at today. They have grown tremendous over the past years.

157

SB: Oh, so Chengdu was already more developed over the past years. I knew it is a tourist

destination which is included in most trips to China. But I did not know it was already this

developed over the years.

PK: Well at one point Chendu has lots of tourism but second, the local government is quite

strong. We had 50% government related business in the hotel. Looking at….

<connection lost>

PK: Hello, sorry. Yeah. Back to Chengdu. This market was already quite advanced, tourism, government spending. We really want to be there at the time. To compare it to Chongqing. It was always extremely big. Correct me if I am wrong. But it is a big city with over 16M people. But, we opened the Kempinski Chongqing now 3 years ago and I would even say that Chongqing.

<connection lost>

SB: You were comparing Chongqing with Chengdu.

PK: Today Chongqing is not as developed as Chengdu. So let’s say and this is why we adapt the strategy regularly. When we saw Chongqing is developing and the only way to develop our strategy is to look for opportunities and growing cities. Therefore, we really wanted to have a property as well in Chongqing. Which made now sense than 3 years ago. But earlier would be too early. But with contacts as well. We have certain destinations on the radar. Especially like eh… <connection lost> slower ehm.. and this was a bit of a gamble I have to say at that time as well and there to mention we had good insights from BTG. They always knew how much will be invested in to a certain destination or area in a city. This helped us a lot in where we wanted to go, and when to begin.

SB: So, actually you develop a destination through information of the BTG?

PK: exactly, I think they have very good market insights as still today if you compare the developments in for example, Europe, it is a developed market. But surely in China it was a case you know, you have city and then the government makes a master plan for a certain amount of time. So they made roads, they cleared down buildings. They make a clear plan of this has to hospital, this has to be school, this has to be residential area, and they made a clear plan when all this should happen. More or less we had those insights in how much money will be invested, how much hotels will be build and then we also could take our decision based on those plans. But then again those plans may become reality in 50%.

SB: OK. So you actually are ahead of your competitors due to this information advantage.

PK: Yes I would say so. On the one hand we have this information, yes, but then on the other hand we also need to get the contract. You end up in a pitching process and then you need to build up a relation with the respective owning company and then it is up to them in the end to decide who they want to choose as an operator.

SB: And is it also the case in government’s urban planning when this is a hospital, this is a residential area that they also allocate the hotels?

PK: Exactly. They really plan entire cities from scratch.

158

SB: And then the owners will develop the buildings and then Kempinski will be one of the nominees for such a building.

PK: Exactly, depending on the destination, 2 examples, it is really a rich person who buys a land and then has the title to be a landlord, or the owner of the building and he want MHG to do the management of the property. But on the other hand when we see a certain area is developing and then from the information that we know that there will be a hotel in the master plan we try to find out who the owner is. Or we really plan out and approach the local authorities and tell them that we would like to operate this hotel and then you start the negotiations process.

SB: So you can actively engage with the private owners through BTG and the local government so you can make an initial contact with the owners, right? Instead of having the reactive position?

PK: I think especially if you want to have the good locations and destinations you need to play it that way. And this is as I mentioned briefly we…. <connection lost> in close contact with local government of local authorities. Then we are always close to them and the moment certain project come up we actually. <connection lost> ehm you let me know if I am running too far away from you structure.

SB: Well, all this, this is actually a real unstructured research I might say. Because every interview has its own contribution towards collecting all the pieces and creating an image of hotel development. This all gives me new information and this is actually the first interview in which active collaboration with SOE is mentioned and described. So, it is really interesting to hear from this additional information and to have a head start from its competitors and how they evaluate locations. At first I thought that MHG reckon these investments in underdeveloped areas and in response to these actions they would like to set up a hotel there as well, to profit from location specific advantages. But I did not know you would actually be this involved with state owned enterprises to collaborate in serving the market or profit from developments itself.

PK: Yeah, that is why I wanted to give this broad introduction in the beginning. How this is all set up. Really also.. eh.. <connection lost> definitely certain targets but then it is not that easy to get that projects. Well targets are easy set, but for me it always .. <connection lost>Well manage all this partners involved to get a property.

SB: How often does it happen that you have contact with private owners and there is no co-operation in the end. So the time spend is wasted…

PK: This is hard to put a number behind. But I would say we drop the ball pretty fast as we see it does not go… <connection lost> There is also you know a lot of project and this also part of my work is that I look at the plans, I look at destinations, location and maybe there is already an ongoing construction site but then we even.. <connection lost> be actually easier a project to really get but at the end of the day it might not be the ideal project we are looking for in this location. So to say it is not a project we usually sign. But let’s break this down. Say I look at 10 projects. I evaluate them and in a very early stage I already drop 5. <connection lost>

SB: Yeah?

159

PK: closer contact and spend time with the owning companies. But then also in the negotiation process in presenting us or how they are working <connection lost> in there is to really going in to detailed contact negotiations. But then there always can be a turn around where we would actually conclude <connection lost> runs out of money and then this trust and the contract is not concluded. To give you a bit of a conclusion of how we do this.

SB: mm mm. Well Patrick the internet connection is getting worse. There is always a pause of 3 seconds. So I get cuts in between. So I am going to reconnect again.

PK: Ok, let’s try maybe I also change VDI. <connection lost> Just a moment.

<connection lost>

SB: Well, it had a systematic error just now, meaning 8 seconds connection 3 seconds lost. I hope it gets better now.

PK: OK.

SB: So to summarize what you told just now to check whether I understood it correctly. You look at 10 projects and then in the first phase you drop 5 pretty fast and then you move in to more complex negotiations and then half way it could be possible that others drop out because they run out of money or that you have misunderstandings half way.

PK: Usually, if we restart negotiating a contract then in the early stage of finding a project the development team builds up such a good relationship to the owning company that then actually the initial <connection lost> you … Stein, can you hear me.

SB: No not really. I missed the last part.

PK: I am going to reconnect to a different VPN and then I will call you again.

SB: See you in a bit.

PK. Hello, How is this?

SB: Ah, you redirected your IP address, right?

PK: I have the feeling this works better.

SB: Good, I had this with another interview as well. He directed his IP address to a server in America and then the internet connection improved.

PK: Exactly.

SB: Ow yes, we were discussing relationships with the owners and the hotel development team is getting better, then it would improve the likelihood of contracts being signed.

PK: exactly, and that is exactly what the management team works with. The location and this is very important to understand. For when you compare to Europe for example it is very much a negotiation oriented process. While in China it is really you know. First the relationship is key and then the contract is more or less a formality.

SB: Yes I heard so about the concept of Guanxi.

PK: Yes, Guanxi, relationship management.

160

SB: It is a real different approach from the Western like negotiations.

PK: But this is also changing today. I think, especially if you are talking which owners who have several projects abroad or have dealt with many international people than they have nowadays a different approach.

SB: It think it is natural that both parties adapt to one another.

PK: yeah.

SB: At the moment I am following an elective which is about negotiations in B2B. Than we also see cases where it is really cultural related when misunderstandings appear. The Chinese are..

PK: Well I could go on for hours about the differences in culture. But then it would be a completely different subject.

SB: Yeah, that could be a totally different master thesis. Haha.

PK: exactly, haha. Well you can pick it up for your PhD thesis.

SB: Yesterday I had an interview with a PhD student from Macau. He does his research in hotel developments and openings in China as well. I will send you some of his findings after.

PK: With pleasure, I am always happy with some additional readings.

SB: There is so many projects in the pipeline. There is, for example, I have heard Hilton has 60 hotels and in 2 years they want to grow to 150 hotels. So there are more projects in the pipeline than existing hotels at the moment. And beside this tremendous growth there is still much room for more. So the opportunies are very present and what I expected from the literature available. I have read in the 5year plan for example, that China is investing heavily in the West area to make it more equal compared to the East. But with all hotel chains I am talking to most of them have the majority of their new projects in the East part. For reasons like, how do we monitor our projects in the West when we have the majority in the East. Also the growth opportunities in the East are presumed larger as well as the ROI. Is this also the case for Kempinski? That you invest rather in the East than the West.

PK: Well to give some insights. We selects our locations from GDP growth and spending power. The moment I have a certain spending power in a destination it guarantees me that there are people and business who are able to pay a certain room rate. This is very much connected actually. Sometimes you see where the room rate is around 450RMB you see this is really a destination where spending power is quite low. This is a very important indicator. This also makes us to focus mostly on the East areas as we only have 5 properties in the Greater Shanghai area. Because, if you look at Beijing, Shanghai, this is where I have the biggest growth potential.

SB: Because there is the biggest GDP growth and spending power?

PK: Exactly, and also very important and I can’t confirm the numbers about how many other projects the other MHG have in their pipeline. But just to talk about Chendu. If, you have seen how many hotel brands are entering this destination. So what I am doing as well, there might be many opportunities in the East. But in East China, too many hotel contracts have been signed. So let’s say an area where we have all these different brands coming in to the

161

market within the next 3-5 years in Chengdu. Same scenario as well occurs in other regions. In which we respond to we don’t go there. Or we even say that we don’t extend the management agreement because there will be a massacre between too many 5-star hotel brands.

SB: So you are actually expecting a situation where there are too many hotels entering too quick in these areas?

PK: yeah, some cities there are just too many 5 star hotels coming in to the market and what I can see as well is that too many projects are getting delayed. The more they proceed in the building development the more they realize the area is getting more competitive. So in time it becomes less attractive to settle in these areas. So they do not want to open as fast anymore. They are afraid if they do open their hotels at that moment, they are not performing as well as they initially expected. And sometimes the redesign it in to new office buildings. Because at the moment, how the market is .. they even reconsider that if they now offer more offices, they would earn more money than when they turn it in to a hotel.

SB: OK, Now I am getting different insight than what I would expect. I also heard they compare Chinese cities with for example a city in London. And then they compare the available hotels with the population that is living there, to build a certain ratio. And when comparing this ratio of London with the Chinese cities they reckon there is still a massive amount of growth potential. So they do not expect any saturation of the market soon.

PK: Well I really blame the super brand like IHG and Starwood, because, well it is also very important to realize they are publicly listed companies so they need to grow there publicly listed value. They obtain these value from the stock market and they get increased by signing new management agreements. And I am actually in this luxury position that I do not need to do that. Because I am actually. My shareholders only get a dividend out of the profit. So, I don’t need to do that. I only have to run my properties profitable and then everybody is happy. I don’t need to sign so many management agreements. So, I really reconsider where I am going. And this really contributed to the Kempinski business model.

SB: So Kempinski focusses more on the quality of the hotel openings rather than the quantity.

PK: exactly. And this is very nicely said as this is where we are heavily focusing on at the moment. We have been growing really fast over the last years because we wanted to get foorprint. And now I have the brand out there and I am able to grow slower and focus on more quality properties.

SB: And then do you only focus on growth through management contracts or do you also consider faster market entry modes like franchising? The Chinese are also developing their hospitality skills. But still many MHG do not want to operate in franchising yet as they do not expect the Chinese to perform as good as they would do and the current brand standards. Does Kempinski operate or consider franchise at the moment.

PK: No, we don’t and actually we really distant ourselves from franchise. We always say: ‘if you do franchise, you are not able to perform luxury anymore. Well, not the luxury we are providing at the moment, at least. Cause then you just give away the standards and your brand and we are not confident that a Chinese owner can execute similarly as Kempinski does at the moment.

162

SB: I understand. And does Kempinski also have mid-scale brands or does it only focus on luxury.

PK: Well, we are only focusing on luxury. And I am curious. Have you heard about Nuo already?

SB: Eh, which one?

PK: Nuo, maybe I send you a link afterwards as it has a very nice story behind it as is of importance to our development in China. Ehm. We want to make the Kempinski portfolio limited as we only want to focus on high luxury only. At the same time we want to grow and together at BTG we have created a new brand for the Chinese market. This NUO.

SB: New world?

PK: huh?

SB: Is it New World.

PK: Ow no no. it is NUO. N-U-O.

SB: Ah ok. NUO

PK: This year we have opened the first flagship hotel and this is actually representing the new China. IT is the first main land CHInese international luxury brand. The interesting thing is that this is something we have invented from our joint venture. Actually, it is Kempinski reckoned from the back ground. So, we are providing all the international standards to make sure the quality is high level. But if you look at the hotel it is Chinese top luxury hotel. For Kempinski we are selling European flair and to protect this and to make sure we have this European flair. Meaning we cannot become to Chinese. Therefore, we created this second brand. And with NUO we can become very very Chinese. And we have to become Chinese. So with NUO we are able to grow and through this much faster again and with Kempinski we are really working with luxury and European flair.

SB: Well isn’t this dangerous as well. Because, in this matter BTG can grow independent of Kempinski in the future.

PK: Actually not, because we are together in this JV. SO the profit is also part for Kempinski.

SB: And it is not possible for the one partner to buy out the other?

PK: Because it is a fixed parntnership.

SB: I understand you have thought of this as well.

PK < sends link >

SB: Ah, a link.

PK: Yes, well have a look. This is actually, it might be very interesting to look at as well as this is an integrative part from our strategy and collaboration.

SB: Thus, in order to grow faster you are co-operating with BTG on a different level.

PK: Exactly, so we grow in different products in the market. Which is, once again, different from our current brands.

163

SB: And in which area is this in Beijing?

PK: This is in the .. area. Remember when you were at the Renaissance? You just take this road.

SB: Chaoyang Lu?

PK: Yeah direction North East for like 2km and then there you are.

SB: Ah, I see Jiang Tao Lu. I can see it. There is a park near there. Chaoyang park.

PK: Yes, it is actually very close.

SB: It looks really nice. Well, actually, I should visit.

PK: Yes certainly, and whenever you are in Beijing we should catch up and I could show you the hotel. Well this would be another master thesis. To create a new hotel brand. It would be really interesting as a case study.

SB: Certainly. From the pictures it looks really nice. When did it open?

PK: in June.

SB: A few months then. Yeah, there are lots of things developing in China. And that is what makes it so interesting to investigate. There are things happening at a really fast pace. When I catch up with international friends I have gained during my internship they remind me to return quite often. The say remember when we went to the opening of .. hotel and it was extravagant to put so many pools in one hotel. Well you should visit again to see what more extravagance have been added to the hotel scene.

PK: Have you seen the pool in the NUO hotel in the pictures.

SB: Amazing. And also, so much has changed in few years.

PK: Well Beijing is slowing down at the moment as it is becoming more and more mature. But the new developed areas are also developing more luxurious with more efficiency and less resources. It is very interesting to investigate.

SB: Are you hiring? Haha.

PK: Well indeed. We are always interested.

SB: Well, I did some research in getting a working visa and it requires to have 2 years of working experience in your home country after your last diploma. So, at the moment I am making a career in banking to earn enough money to pay my master course. And I plan to work the 2 years in the Netherlands in the same company to have a sustainable Plan B in case operation China is less successful as I thought. So at least it takes me another 2 years to get back. The good side of this research is that I obtain insights of how business is done and how developments is done. And more important what a work day looks like. It is so different from what I have learned at the hospitality management school. There are so much more stake holders you need to take in to account. For example with Kempinski’s collaboration with BTG. You get lots of insights and advantages but do you also get something like tax benefits or does it not work that way?

164

PK: It does not work this way. Well, especially if you are connected to an international company. They are very strict with the regulations. They certainly help us get information and licenses really fast. But with really have to comply with existing regulations. The taxing, the licenses have to be all very clean and very accurate so no discounts at such case.

SB: So, BTG as a SOE also have to pay taxes?

PK: Exactly.

SB: Ok ok. And is there a nationwide tax rate or does it differ per area.

PK: Oh, the tax is also quite interesting. Ehm, because there is mainly for the management fee an income tax. We have to pay as a management company and then you have taxes like, on, a business tax connected for just doing business (fixed) and also taxes for salary payment and revenue and such.

SB: And are there fixed amounts or are there also variable costs for doing business?

PK: yeah depending on how much management fees you get and a certain percentage you need to pay to the government.

SB: I would expect that if you co-operate with SOE you would get some cuts or benefits.

PK: theoretically it would make sense. However practically it would be tax fraude. You could circumvent the tax, but they are very accurate on that.

SB: It might also give an unfair advantage towards your competitors.

PK: Yeah somehow so.

SB: And also, Starwood is now maybe merging with Marriott. Is Kempinski.. Does that change anything for Kempinski.

PK: What I expect is that they will do a lot of clustering to improve their post structures. IN many destinations you have now 10-15 hotels which are Starwood and Marriott properties. So what they can do is to merge a lot of positions. At a certain point of time they can put efficiently execute a position which looks at multiple properties and therefore you make a leaner structure on hotels. This enables them to drive a better cost structure then we do. But at the same time what will happen. For example, now there is a JW Marriott next to a Saint Regin quite near one another in the city center. So, then I am not sure how they will play is. I presume they will shuffle around and divide their brands in the next 10-15 years. They will look at their brand portfolio and look at what market segment they are targeting and how they are positioning these brands and then they have to align this. So what before was a competitor is now a sister brand. Therefore they have to downgrade, or rebrand or reposition certain properties to not harm their own market share.

SB: So, there is a possibility that they capitalize their own market. But also, all these properties it is most likely they have different owners as well. So, I reckon they have something to say in these projects as well, right?

PK: Yes, and also, Starwood, they have many management agreements in China. And now they are locked in those agreements. The moment those management agreements run out, or they forcefully open the contracts, which is what they could do. So I do not have the insights. I think I might meet up a couple of people in the next week. But I think they might

165

reposition their management agreements and brands. So they could say to an owner: ‘Look, you own a JW Mariott today, but maybe we downgrade it to a Mariott and I give you a different cost structure.

SB: So, you would imagine they will renegotiate current contracts.

PK: Yeah, I would imagine yeah. This only will happen I think after 3 years. As I mentioned you have active conflict in place and those are always very difficult to touch.

SB: I am really curious what this entails for the hotel industry. What the PhD student also expects is that more consolidations will appear. Chinese players might be involved as well like Jin Jiang. They have shown interest in Starwood several years ago. But also new players I have not heard about like Windom. They are getting pretty big. Kempinski collaborated with BTG. But what is the possibility that Kempinski will be bought by a foreign brand.

PK: I think this will be very very unlikely. Because, now it is owned by the King of Thailand, he is a majority shareholder and how they look at it. Well it is always hard to say but these publicly listed firms are more financed through investment funds and so forth. And those, you know, they look at the brand as a value item. Today they have the value of X and than tomorrow I sell it for Y and maybe than I will buy it back one day.

SB: So you deem it less likely because Kempinski is not a publicly listed company.

PK: Exactly. So, ehm, you never know what is going to happen. But I think at the moment it is very unlikely. KEmpinski is not a value item they would just sell. The majority owner is a person and therefore it has a more personal connection to it.

SB: I didn’t know the King of Thailand is a shareholder. That is fun to know.

PK: The Thai structure is interesting. Because actually it is called crown property bureau. Which is handling all the assets of the Thai King. Dusitania you might know as well. This is also a hotel brand that is under the entity that is under the king of Thailand.

SB: So it is more of a hobby of the king. That is rather suprising.

PK: I think he is one of the richest people of the world as well.

SB: And you, what educational background do you need to become in your position.

PK: Ow, I apologize! I actually wanted to give you a little background of my profile when starting this interview. I started out in F&B. So I started early in school. I was helping in restaurants. Later I started working in a la carte and banqueting in Munich. Afterwards I went to hotel school.

SB: Which one?

PK: Batreichenhal, south of Germany and it belongs to Steigenberger

SB: Steigenberger hotel group?

PK: Yes, they have hotel schools in south Germany. And then I went to do a bachelor in hospitality and tourism management. And then I did my masters in Cornell in also hospitality management.

SB: Cornell is the most famous right.

166

PK: Yeah it is very well known. What actually helped me most throughout my career is to combine operational experience and at the same time this academic approach. And I think you are happy to hear that what I am doing at the moment I need to think on a daily basis about what I have learned during my bachelors and what I learned at Steigenberger and my Masters. Tomorrow I do a project with human resources. The next day I need to sort out something in marketing and at the moment I am doing financial projections in development. So this combination has become very valuable. When I came to China I had this job as a project manager in hotel pre-openings. This was a bit of a position because Kempinski puts a GM in place and then the project manager assists the GM during the pre-opening. So I was scheduling the project and managing the process. And I took most responsibilities during the process and then again I was managing the process. So before I came to the regional office I was mostly busy with pre-openings.

SB: Well, that is actually exactly what Gert Noordzij, the PHD student, it is exactly what he recommends to have this project management based approach towards pre-openings. That is really a coincidence. I will send you some of his articles.

PK: We were thinking about this a long time as well. It is not only about looking for the right project. But also how to open the property according to market demand. It is so important because it sets the mile stone for future progress, about how people see your brand and so forth, and so forth.

SB: Is it therefore that Kempinski decides to hold the rights to leave the property whenever the property is malfunctioning or the terms of the contracts are not hold by the other party? So when the owners do not suffice the current conditions of the contract, Kempinski hold the rights to avoid this risk.

PK: This is called compliance which is very important for us. Because if they don’t comply to our standards and the setup, the result would damage the brand.

SB: It is interesting to see how brand management amongst MHG is so different from one another. After hearing your explanation there really is a difference between public listed companies and private listed companies.

PK: Yeah, because this is also very interesting from the pre opening perspective. I know a couple of people who work for the public listed companies and their approach to new contracts is totally different. They go out there to look at a project and just sign a project and they throw it at operations and they have to set it up. And then operations could say that the project does not make sense. But the development team had a target and they signed the property already. This is a bit extreme, but it happens very often.

SB: They also receive incentives for every deal, right? So for example, the owner, if they want to be managed by a certain property they have to pay a fixed amount of money, a commitment fee. Then the person of the development team will get a certain percentage of this fee. So the members of the development team might benefit from the short term goals and by the time it goes bad they might have already moved to a different company.

PK: haha, yeah exactly. And then the problem is just going to somebody else afterwards.

167

SB: Yeah, from an agency theory perspective it is really something from a strategic management level they need to solve. For it really triggers the wrong, maybe opportunistic, motives.

PK: Let me pick up this question about how the opening project from end-to-end looks like. Because, I think this fits in there. I will try to keep this as short as possible because I think this process is quite a lengthy one. Let me start again in a nutshell from the development. Before we sign a management agreement we sign a technical services agreement or usually we sign them at the same time. And the TS agreement is more or less a consultancy agreement where we provide the owning company with our technical standards, how a Kempinski hotel need to be build. This is a very thick and details handbook which is provided to the architect and the interior designers which then the operational standards of Kempinski get incorporated in their interior design. Some examples, how big a room has to be. Certain requirements for a bath room and this goes down to so many details like lighting, or lux, how bright light has to be in certain areas. We usually have individual interior designers which we will recommend to the owning companies when we sign an agreement. Because in most cases we have already worked with these parties so it is more easy to work together in building the Kempinski worthy hotel, which is also aligned with the operational standards of the brand.

SB: Is Kempinski also involved in the design of the outside or only about the interior?

PK: Ehm, usually it is mainly about the interior and this is where, then very much our team of the region gets involved, the operations, our hotel design team, which work in very close co-ordination with the outside designers. Because we have the operational know how and the designers know how to design and we really need to closely work together in order to have our values aligned. Usually in a certain location, you have to imagine that the owning companies have a building plan approved which is just an empty shell that comes from the architect. And based on that, depending on how much square meter the give to us, we fit the hotel in there. You have to have some adaptations, because certainly in China you have to have a very grand lobby and in many cases we then have to change the architecture to make sure we have this grand lobby as an entrance.

SB: So to make a big first impression.

P: Than we look at the first opening development document, which I am involved in very well. We look at all different department heads in the region office and this is where we do detailed market analysis. Is it resort property, city property or MICE property. And then we consider a space allocation. Just to explain this quickly. A MICE property has a certain room count and a certain amount of twin rooms we need. We need a ball room, meeting rooms and big banqueting. But if we focus on a leisure segment. We need more double rooms, king size beds, very nice F&B outlets but a smaller ballroom and limited meeting rooms.

SB: Dependable on the location you are at the time.

PK: Yeah and based on this really early stage we provide this strategic document where we define all this for the various areas and then we also do projections according to it. SO at the beginning you look at a big picture. You look at occupancy, AVR, and F&B revenues to just get a feeling of how this overall is able to perform. The details only come at a later stage.

SB: So you already set early targets before the hotel opens?

168

PK: Exactly, and this needs to align with the owning company. That we share common vision and also they have an expectation on ROI. This has to fit as well.

SB: What happens if the owner is already at a later stage of development of the building.

PK: I have to say unfortunately this happens so often here in China. I can tell owners that owners approached us and we went there: Beautiful hotel, great design, but it is not able to operate it. It was done by an designer who did not ask any operational input. There is no kitchen, there is no elevator, there is no laundy, no back of the house and so forth. But if you walk through it, it is a beautiful hotel.

SB: What a waste.

PK: It surprises me how far advanced they are before they realize, because sometimes owning companies who did something totally different, let’s say a tv sales man, and they suddenly decide to own a hotel. So, they buy a plot of land and an architect, they find an interior designers and they have the feeling they can run it on their own. But suddenly at a late stage they realize they have actually no clue how to operate an hotel and then they come to us and at certain stages we say it is too advanced to make it a Kempinski hotel and we don’t want to operate it. But then luckily there are also quite advanced projects where we get involved and are able to make it operationable. But this really depends. IN most cases they have an architect who has done something already and we get involved before construction starts, which is good.

SB: Some private owners already worked with a Kempinski and therefore they know how to collaborate with us. What is the ratio between current owners and new owners you work with.

PK: As I mentioned before it is interior design companies we already worked with, meaning they know how we work. But we also have owners we already had a property with. E.g. wu shin, yi shin, and the same owner want to but another hotel and they say they like me as a management company and ask to operate a second hotel. This is very often an easy sell. Because they know it works well, they are dealing with the same people, so yeah that is how it works.

SB: So it is a mix of current and new owners and it really depends on how well developed the building already is. How long does a project take from first contact with the owning company and first guest.

PK: Ow yeah, so well, after this strategic document was defined we agree on interior designers and then our teams work close with those designers on the plants and very important step is the mock up room, a sample room, which we do, usually we do 5-6 mock up rooms, sample rooms, we fine tune to really make sure we have the good room set up in place. Because at the end of the day you are selling a room. So, this is my product. And we go through several rounds. How does it look? The lighting, the light switches, how is the bathroom? And so forth. And once this is confirmed then they will duplicate the rooms depending on the amount we have in the building. Another important part is the F&B outlets. Where we once again do a very detailed study of the market and then we develop a restaurant concept, look & feel, interior design. But also, for example, if we want an Italian restaurant we need a good pizza oven certain equipment and it has to have a certain look & feel. For a Chinese restaurant we need to have a total different design and equipment.

169

SB: Yes, and it also differs as to what segment it is targeting and whether it is a MICE hotel or a leisure hotel. It also reflects on the f&B outlets right.

PK: A MICE hotel is very big on the banqueting side. But not too many little f&B outlets as I am focusing on volume. Later we are monitoring the construction side where project managers regularly monitor the ongoing developments in construction. To look at the quality and to make sure they build according to our standard. Usually lots of months in advance we have pre-opening budget, which reflects the several different needs we have in order to set up the hotel. This means all the people I need to hire, and all the investment I need to do, for example, we call it operating supplies and equipment which is included in the opening budget. I mean all the forks, bed linen, cleaning supplies, glass ware all the little items you need to define them, make a budget, and purchase it. It is approximately 1 year in advance. Then also the GM boards the project and all department heads follow shortly after. Than we hire up to an opening manning up to the opening date. A very brief summary. Usually you set up an pre-opening office. There you hire the first team of people and then I would say half ayear before operations you can already move the team to set it up. To put everything in place and get in operations. To do a detailed defecting of the hotel to fix all the mistakes and start trial runs, usualljy 3 months before the opening. You train your people in place, in role plays in the rooms and so forth.

SB: How you describe it is exactly how I experienced my last internship in Amsterdam, where I was part of the pre opening team as a management trainee of Art Otel Amsterdam. It really has similar steps as you just described.

PK: You call it an opportunity to have worked in a pre-opening. I think you can agree with me that if you have worked in a pre-opening operations everything is there already. But the moment you have to sit down and set up an hotel you realize how all these things fit together and all this a really really interesting exercise.

SB: And a lot of hours go in the pre opening phase.

PK: exactly, but is also a lot of fun.

SB: Certainly, and it is also a lot of fun to plan out some internal logistics and then see how this works out. But I can imagine that when you have experiences multiple pre openings eventually there will be a systematic approach towards it. The more pre-openings you do, the more you understands its process. How many openings did you do?

PK: I was in China I did 3 on property and then another 7 from regional office perspective.

SB: OK.

PK: It was quite tough.

SB: What is the difference from being at the property itself or monitoring it from regional office. You really have to execute it to understand. I mean, it is, and this is the nice thing with Kempinski because we are not that over standardize. So the hotel team itself can eventually chose the details of the items and decoration. While from a regional perspective you really define only the framework the quantities, the concepting, the team does the execution. TO do all these details.

SB: So you have broader perspective and are more guarding the deadlines.

170

PK: We provide the big picture in a earlier stage but then when it really comes to the execution it is the team itself. Then we only monitor, comment and adjust.

SB: Interesting. It really sounds like a dream job for me.

PK: And it is a lot of work. hahaha

SB: I can imagine. There is no 40hour work week in China. More like 60-70.

PK: I enjoy it very much and the interesting thing of what is happening now is as I said I am in Suzhou at the moment, near Shanghai. What we now do is that we look at renovations of properties. Hotels in China age very fast. 8 years is already outdated, so we are looking at a complete re run and renovation. To keep up with competition I need to completely redo them.

SB: I can imagine, with such progress, that you need to renovate quick.

PK: that is a very interesting as well. Because at the time 8 years ago the market was quite different. I am now sitting. Hotels are performing well but at a certain time I need to start planning and investing. This property as 425 rooms. The grand Kempinski has 700 hotels they have an occupancy of 60-70% So I am happy but today I would build hotels much smaller. Because, then I can have a much better RevPAR. But when these hotels were designed 10 years ago the market was a total different one.

SB: Also less players.

PK: Yeah less players, and I had bigger volumes. The ballroom e.g. is 2,500m2 well nowadays the functions, meetings are getting smaller. But then if you did not have ball room of at least 1500m2, you were not attractive.

SB: So, you really have to adjust your product to the adjustments and expectations in the market.

PK: Exactly, a different stage. I would include this in the development as we are operating in renovations and repositioning hotels while 5 years ago we were way more in to signing new properties and building new hotels.

SB: Doesn’t is also provide more opportunities for the underdeveloped regions. So you can gain first mover advantages.

PK: You had it in your questions. What was it again? In many destinations and this was the case in many cities where we moved first. This happened all like 8 years ago. We went to cities where we saw development potential but also in the city areas itself where we saw development potential. But on the other hand if I look now, they are not developing that fast as it was the case back then.

SB: So you rather invest in areas which are developing at the moment rather than in these underdeveloped areas that do not seem promising yet?

PK: exactly, I would say it is very much slowing down. Especially the key destinations they are maturing at the moment. And I don’t see so many new destinations coming up where we would push for. It is more interesting to switch in many destination s because the city centers are moving in certain locations. The government again sets up new development zones within the city, and therefore the city center moves as well and my relative location

171

changes also. So, I need to re-evaluate do I want to keep the hotel where it is, or do I move to the new city centers. Yet, I remain in the same city.

SB: Yeah, but is this up to Kempinski to decide or are you dependable on the private owners.

PK: Certainly, I am in a contract that is why it moves really slowly. But I can decide if I want to extend the contract or do I let the contract run out and then I look for a new property in the destination.

SB: So you do have a kind of power in deciding on location although private owners decide where they build there hotels.

PK: At the end of the day investors and MHG are interdependable.

SB: If you decide to end the contract or it expands, how likely is it for this private owner to get a new contract with another MHG because it already complied to your interior and design.

PK: This goes very fast. Then they, these rebrandings appear quite often. But then in that case. What happens then is that they switch to a contract which will give them more freedom than our contracts. Always when we push a product away Starwood or IHG move in very fast. Cause they need to sign new contracts. SO they do whatever to get it.

SB: Due to the quantitative approach.

PK: Exactly,

SB: Well I think I have a lot of new insights for my thesis. I actually ran out of questions and this was a real broad, extensive and very good explanation of how a project in China is run from end to end. Especially to what degree public and private listed company approach such projects.

PK: It is quite important to understand and we very much work different than a starwood and an IHG from a business point of view and daily routines.

SB: This month I am going to transcribe all the interviews and then I start writing the results section. If I have my draft version written, could you have a look at it for me?

PK: definitely, I want to go through it anyhow. I fully trust you but I want it to have come through how I meant it. I am happy it gave you the necessary insights. I can keep on talking for hours on this subject.

SB: I gladly do so at the end phase of the thesis. Next week will be my last exams and then till January I will write the thesis. In January I would like to have a final chat to evaluate results or add any new information to provide a picture of hotel development.

PK: Feel free to drop me a note if you plan to visit Beijing.

SB: I already have the intention to visit Beijing soon with my former interns. So I will let you know when I am there. And I will also send you a print copy of my thesis when the final draft is done. Thanks for contributing so far and I call you in January.

PK: Pleasure is all mine and I am looking forward to look at your results. Happy holidays in advance and I talk to you soon.

172

SB: Enjoy your holidays.

PK: Great weekend. Was a pleasure talking to you. Take care!

SB: Thanks Bye!