1

21 КЕЙС ОТ ПРОЕКТА HAPPY-PM.COM

В августе 2009 года я предложил для расмотрения читателям забавный кейс с неосторожным автоответчиком на письма, который мог стоить автору автооответчика каких-нибудь страшных последствий. Эта ситуация вызвала несколько комментариев и обсуждений с моими читателями на Happy-PM.com .

Немного подумав, я решил, что время от времени будет интересно публиковать различные нетривиальные ситуации, чтобы читатели могли поразмыслить, как бы они повели себя на месте героев кейсов. В скором времени уже читатели начали присылать мне свои жизненные ситуации с просьбой опубликовать их на сайте.

Все кейсы вызывали бурную реакцию и обсуждения на сайте, а я старался завершать каждую ситуацию своим разбором и советами. За два года накопился 21 кейс, которые вместе с разбором я и решил собрать в этом документе.

Вы можете просто прочесть его, если вам интересно, что может случиться с менеджером в ИТ компании. Вполне возможно, что вы вспомните похожие ситуации из своего прошлого. А может быть, какая-то ситуация есть у вас как раз сейчас. В этом случае вы, возможно, вынесете для себя несколько мыслей, как проанализировать ситуацию, и какие действия можно предпринять.

Вы также можете использовать эти кейсы, чтобы организовать на работе обучение и обсуждения ваших менеджеров. В конце концов, кейс-метод применяется во многих бизнес-школах и является мощнам инструментом развития менеджеров.

Напоследок хочется сказать огромное спасибо авторам кейсов, а также всем, кто эти кейсы комментировал, вкладывая в свои советы собственные мысли, знания, опыт.

Александр Орлов

Основатель www.happy-pm.com

Со-основатель www.stratoplan.ru

P.S. Если у вас есть жизненная ситуация, которую вы хотели бы разобрать – присылайте ее на info@happy-pm.com .

2

СОДЕРЖАНИЕ

1. Кейс «От %опы до успеха» ................................................................................................................................. 3

2. Кейс «Менеджер из не пойми кого» ............................................................................................................. 5

3. Кейс «Большая зарплата – это засада» ....................................................................................................... 9

4. Кейс «Два в одном» ............................................................................................................................................. 21

5. Кейс «Замкнутый круг» .................................................................................................................................... 26

6. Кейс «Напряженная борьба» ......................................................................................................................... 29

7. Кейс «Давайте не будем ругаться» ............................................................................................................. 32

8. Кейс «Между дедлайном и хулиганами» ................................................................................................ 35

9. Кейс «Невозвращенный долг» ...................................................................................................................... 39

10. Кейс «Неукротимая Маша» .......................................................................................................................... 43

11. Кейс «Опять двадцать пять» ....................................................................................................................... 46

12. Кейс «Заметьте меня»..................................................................................................................................... 50

13. Кейс «Раздражительная коллега» ........................................................................................................... 52

14. Кейс «Уйти нельзя остаться» ..................................................................................................................... 55

15. Кейс «Реформации и конкуренция» ....................................................................................................... 58

16. Кейс «Какой же ты руководитель, если код не пишешь?» ......................................................... 61

17. Кейс «Лидер сам по себе» ............................................................................................................................. 65

18. Кейс «Вы не смотрите, вы слушайте!» ................................................................................................. 67

19. Кейс «Командная работа – это когда вся команда делает так, как я говорю» ............... 69

20. Кейс «Пропавшая копилка»........................................................................................................................ 72

21. Кейс «До основанья нам разрушить?» .................................................................................................. 74

3

1. КЕЙС «ОТ %ОПЫ ДО УСПЕХА»

Вы являетесь руководителем функционального(ресурсного) подразделения матричной структуры с более-менее стабильным уровнем загрузки персонала.

Внезапно (то есть это на самом деле форс-мажор, который невозможно было предугадать), вы получаете информацию о 3 равновероятных изменениях в загрузке ваших сотрудников через 3 месяца:

1. Объем работы сократится на треть. 2. Объем работы останется прежним. 3. Объем работы вырастет в полтора раза.

Изменения объема скорее всего приведут к соответствующим колебаниям бюджета (а значит и численности).

Рынка труда для сотрудников данного профиля нет. Аналогичные компании вовсю сокращают персонал.

Вопрос: Каким образом Вы будет готовить сотрудников к этим новостям (если будете, конечно) ?

P.S. На фотографии – Кристофер Лэнгделл, пионер обучения при помощи кейс метода.

РАЗБОР

Спасибо всем, кто предложил свое решение для кейса “От %опы до успеха”, конкретнее, спасибо: coredeveloper, Antonio, pbear51, kstref, nvbodunov. Позвольте и мне поделиться своими мыслями на тему.

Надо ли что-то говорить сотрудникам, даже если новости оглашались вам не для распространения?

Тут решать вам. Но надо четко понимать, что эти новости все равно просочатся.

Ситуация из жизни. Нас (менеджеров команд) собирает директор филиала и говорит: “Коллеги, компания планирует сократить 5% сотрудников в сентябре. Прошу вас пока не говорить эту информацию сотрудникам.” Через полчаса я захожу на кухню, там стоят несколько ребят. Первый вопрос, который я получаю: “Саша, а правда, что в сентябре будет 5%-ное сокращение?”

Пару раз был свидетелем, как в крупных компаниях HR’ы разглашали конфиденциальную информацию сотрудникам, с которыми они, скажем так, находились в хороших отношениях.

Информация просачивается. Кто-то учился с кем-то в одной группе, кто-то просто дружит

семьями, кто-то, извините, вообще живет вместе. И к этому надо быть готовым. И надо уже знать, что и кому вы будете говорить.

4

Что говорить сотрудникам?

Давайте заодно поговорим и о том, кому говорить и как говорить. На общем собрании вы можете рассказать про ситуацию честно, прозрачно, открыто. Ответить на вопросы. После чего обязательно должна начаться индивидуальная работа – на встречах один на один.

Какие у вас цели?

1. От вероятности плохого развития ситуации (сокращения в 1.5 раза) хорошие сотрудники могут уйти. Несмотря на описанную в кейсе ситуацию, что рынок труда для этих специалистов в городе сжимается, хорошие специалисты всегда найдут работу. Поэтому ваша цель: сохранить ключевых сотрудников. Соответственно, ваша задача на личных встречах – убедить ключевых сотрудников, что их не сократят ни в коем случае.

2. От вероятности расширения в 1.5 раза и перспективы работать два месяца по 12 часов в день люди тоже могут уйти. Однако, люди согласны поработать два месяца сверхурочно, если вы объясните им, зачем им это надо. Подумайте, что они получат в результате кроме переутомления и скандалов в семьях. И объясните это на личных встречах.

Что говорить начальству?

Тут надо понимать, что сокращения и расширения – это прямые следствия колебания бюджета. И все что вы можете сделать, взаимодействуя с начальством, это отвести негативные колебания от вашей команды или группы и перевести их на соседние команды и группы. А позитивные

колебания – наоборот.

Соответственно, работа, которая должна проводиться с начальством, это:

1. Описание того, как бы вы зажгли, будь у вас дополнительные люди. Избегайте нытья в духе “нам не хватает ресурсов”. Не должно создаваться впечатление, что вы не справляетесь и валите все на нехватку ресурсов. Впечатление должно быть такое: у вас все хорошо, вы героически

справляетесь. Но если вам дать еще людей, то вы такое сделаете, что ого-го.

2. Донесение позитивных новостей про своих сотрудников: “Тут мой петя так зажег, слушай…”. Лучше это делать в неформальной обстановке, например, за обедом. У начальства в мозгу должен появиться образ команды, где работают супер-профи. И кроме этого:

3. Не жалуйтесь начальству на своих сотрудников. Иногда, когда кто-нибудь накосячит, есть большой соблазн поделиться своей болью с тем, кто поймет – например, с начальством. Оно, конечно. поймет, но таки да – припомнит, когда вам это будет не нужно.

Надо ли говорить, что все эти пункты никак не отменяют того, что ваша команда должна работать

и давать результат?

Примерно такие мысли. Надеюсь, вкупе с решениями других участников, сложилась некоторая картина.

5

2. КЕЙС «МЕНЕДЖЕР ИЗ НЕ ПОЙМИ КОГО»

Оля пришла в компанию SSSS (Saratov Software Solutions & Services) два года назад. Как раз тогда Оля закончила Саратовский универ по специальности филолог со знанием английского и испанского языков. Но работы для переводчиков в городе не было совсем. А SSSS как раз активно расширялась, набирая тестеров на новый проект с американским заказчиком.

Итого, два года назад Оля получила должность junior tester и приступила к нелегкой работе кликателя. На тот момент визуальный интерфейс был сырой, Ольга же всегда была девушкой методичной и аккуратной, поэтому дефекты плодились как грибы после дождя. Попутно, чтобы как-то втянуться в тему, Оля начала читать статьи и книжки по тестированию. Немного погуглив, она вышла на статьи Брайана Марика, которые прочла все до одной (зря, что ли учила в институте английский).

Постепенно в голове начали появляться мысли, что можно изменить в проекте, и как уйти от 8-часового дневного кликанья. Мысли Оля старалась обсуждать с начальником, который как-то сразу обрадовался тому, что хоть кто-то в команде что-то предлагает. В итоге, через год после начала работы Оля уже трудилась над описанием процессов тестирования для следующего заказчика, параллельно рассматривая инструменты для автоматизации. Описание процессов было закончено, но с ним неожиданно закончился и проект – заказчик прекратил финансирование.

Следующий для Оли проект начался тут же – спасибо Михалу Михалычу, генеральному директору SSSS, который всегда знал, как разговаривать с заказчиками.

Ольга попала в проект, который шел уже два года до нее. Команда была небольшая: два синьор программиста Сергей и Федор (обоим около 30 лет) и два студента-джуниора Коля и Леша. Руководил командой менеджер Игорь. У команды была особенность – ребята были потрясающими спецами по Java, но абсолютно не разговаривали по-английски. Прочесть или написать со словарем – да, а поговорить по телефону с заказчиком – нет. Эту функцию закрывал собой Игорь.

С приходом Оли Игорь вздохнул с облегчением. Во-первых, даже его английского не всегда хватало, чтобы понять, чего от них хочет Кришнарам (американский индус, человек со стороны заказчика). Во-вторых, он уже два года не был в отпуске, потому что никто из команды не мог его подменить на переговорах и совещаниях.

Оля взялась за дело с воодушевлением. Стратегия тестирования, критерии выпуска продукта, software quality plan, обоснование автоматизации тестов… Игорь сразу начал брать нового тестера на совещания, чтобы а) кто-то подсказывал, что там мяукает Кришнарам б) кто-то отвечал на вопросы о тестировании. В итоге, дошло до того что Кришнарам начал звонить Оле напрямую со своими вопросами, обсуждениями дел в проекте, а иногда просто так поболтать.

6

Так прошел почти год в новом проекте. В среду после собрания группы Игорь вызвал Олю к себе и сообщил, что уходит менеджером аккаунта в соседний отдел. Уходит через две недели, но кого ставить на свое место, ему нужно решить уже сейчас. И он уже решил. Олю. Да, она меньше всех в этом проекте, но она лучше всех общается с заказчиком, понимает, что происходит с точки зрения качества и готовности продукта.

Олю эта новость одновременно и воодушевила и шокировала. Она никогда не думала, что за два года сможет стать руководитель команды. У нее появилось ощущение, что со спины начали появляться небольшие крылышки. С другой стороны она совершенно не представляла, как воспримут эту новость Сергей и Федор, синьоры команды.

И опасения ее оказались не напрасны. В четверг на отдельном совещании Игорь объявил на всех о своем уходе и назначении Оли менеджером. Сергей бросил: “Это все новости?”, встал и тут же молча вышел из комнаты. Федор и два джуниора, казалось, восприняли новость спокойно.

На следующий день, выходя на обед, Оля услышала вопли Сергея с лестничной площадке снизу: “Федя, ну ерш твою медь! Тебя это не напрягает? Мы в этой компании восемь лет. Восемь! Лет! Фигачим код как черти! А менеджером делают ее! Блин, два года в компании, человек даже не знает, есть ли в Java множественное наследование, а ее – менеджером! Ну, пусть теперь рулит, посмотрим, чем это закончится…”

Вопросы: Каких проблем Ольге следует опасаться? Что ей нужно начать делать прямо сейчас? И что можно будет сделать потом?

РАЗБОР

Коллеги, спасибо всем, кто высказал свое мнение (и на этом сайте, и в комментариях в ЖЖ) по поводу бедной девочки Оли изкейса “Менеджер из не пойми кого”. Я постараюсь ответить на

каждый комментарий (я их все уже прочитал ), как выдастся минутка, а пока напишу, что я думаю по этому поводу.

Каких проблем Ольге следует опасаться?

Имхо, тут все поставили более-менее одинаковый диагноз, с которым я соглашусь. Что Сергей может начать саботировать (а с ним и вся команда). Что перестанут делиться реальной информацией, а виновата потом во всем окажется Оля, и т.д.

В общем, да. У Оли появился формальный авторитет в команде, но неформальный пока не так высок. А пока неформального авторитета нет, работа будет стоять-пыхтеть и двигаться плохо.

Что ей нужно начать делать прямо сейчас?

Вот тут почти все комментаторы предлагают начать что-то делать. И почти все забыли об одном маленьком моменте (который проскочил в комментариях у gnat’а и фрагментарно у Antonio и Artem’а).

Имхо, прежде чем начать что-то делать Оле надо посоветоваться с:

7

Менеджером Игорем, который работает в этой команде еще две недели до своего ухода (и после ухода он тоже будет доступен, он же остается в компании)

Михал Михалычем, генеральным

Принимая команду у предыдущего менеджера, всегда нужно обсуждать с ним каждого человека в команде. Что это за человек? Как он работает? Чем увлекается? Что им движет? Чего он хочет? (Примерно на эти вопросы я отвечал своему сменщику, которому оставлял команду, уходя из Intel.)

У Игоря и Михал Михалыча на двоих управленческого опыта примерно столько, сколько лет Оле. Игорь этой командой и этими людьми успешно руководил несколько лет. Кого спрашивать про эту ситуацию, если не этих двух парней?

Далее. В комментариях было предложено много чего, много разумных мыслей. Не буду все

цитировать. Процитирую Алексея Лупана (мне очень понравился комментарий ):

Что делать Оле прямо сейчас?

Принести Сергею бублики с чаями. И рулить. Сказать ему, что есть вот такая проблема, и спросить его решение по исправлению. И этого решения придержаться (хотя бы поначалу, хотя бы до тех пор, пока не поймет, что такое “множественное наследование”).

Прочитать полностью старика Маккиавелли и понять, как Менеджер должен себя вести со свежепокоренным отделом (Глава V. Как управлять городами или государствами, которые, до того как были завоеваны, жили по своим законам).

Дать Сергею кусочек “руля”. Назначить главным по главным программистам. Дать второй монитор. Дать новые тапки. Дать новую мышку.

Таскать Сергея на созвоны с ХареКришнаром и всячески расхваливать “нашего главного программиста” до, во время, и после созвонов.

По утрам делать Сергею кофе – и дома, и на работе

Отличный комментарий! Но решить, что конкретно из этого надо делать – только после разговора с Игорем и Михал Михалычем.

Чего вот сразу не советую – это плести интриги, которые тоже предлагались. Коллеги, если вы никогда не плели интриги, то не пытайтесь. Получится хренотень.

В жизни все проще – советуйтесь со старшими товарищами, думайте головой, и делайте дело. Возможно, Михал Михалыч тут же вызовет к себе Сергея и найдет ему другое место сбоку, где тот себя найдет.

И что можно будет сделать потом?

Прямо сейчас надо было решать срочно возникшие проблемы:

8

разруливать ситуацию с Сергеем выяснять, что с остальными членами команды общаться с руководством, как удержать эту лодку на плаву

Что делать потом? Ну, вы понимаете, что этот ресурс в некотором смысле обучающий. Поэтому правильный ответ здесь: учиться. Как правильно заметил S.Eugeny:

А с менеджером сложнее: языковой навык это вообще уровень техрайтера, и навыков

управления командой не дает Да и многие видели, что бывает когда менеджер тупо во всем соглашается с заказчиком — обычно кончается дикими переработками для команды, невыполненными обязательствами и снятием менеджера:)

Учиться надо будет Оле потом, учиться и еще раз…

P.S. В комментариях коллеги делились ссылками, про что почитать:

Николо Макиавелли “Государь” Александр Ермак “Команда, которую создал Я”

Таки да, это хорошие книжки. Рекомендуются к прочтению.

9

3. КЕЙС «БОЛЬШАЯ ЗАРПЛАТА – ЭТО ЗАСАДА»

Олег последние четыре года работал тим лидом в небольшой продуктовой компании Нижнего Новгорода. Компания делала нишевое решение для ограничеснного круга богатых клиентов. За четыре года компания добилась определенного признания на рынке, в результате чего попала на радар крупных компаний. И в результате долгих переговоров, интриг и расследований была приобретена американской корпорацией Х.

Олег вместе со своей небольшой, но дружной командой влился в ряды корпорации. Вливание прошло достаточно спокойно – у Х уже был офис в Нижнем Новгороде. Правда, пришлось понервничать в момент покупки компании, потому что сотрудников пытался переманить один из бывших клиентов. Но Х подняла предложение по зарплатам в 1.5 раза, и сотрудники резко передумали смотреть на сторону.

В новой компании Олег обнаружил себя на позиции менеджера, который в корпорациях делает массу интересных, полезных и бесполезных дел. Одной из новых обязанностей стала формальная аттестация сотрудников в июле.

Процедура была проста как молоток. И поначалу шла гладко. Собрались менеджеры четырех команд, в том числе Олег. Два часа они выстраивали объединенную команду своих инженеров от 1 до N, в зависимости от того, кто сколько наработал за отчетный период. Наработали все по-разному, но итоговой раскладкой Олег остался доволен: почти все его ребята оказались в топе списке, а еще два, Вася и Петя, оказались в середине.

И тут случилась неожиданность. По процедуре дальше открывались разряды и зарплата сотрудников – чтобы посмотреть, соответствует ли место сотрудника в списке его (сотрудника) зарплате. Зарплаты у ребят Олега оказались ровно в 1.5 раза выше, чем у остальных инженеров. Что означало, что Вася и Петя, оказавшись в середине списка, не наработали на свою зарплату. Выше них находилось 12 человек с существенно меньшей зарплатой.

Особенностью процедуры было то, что по результатам обсуждения 5% сотрудников должны были получить негативный месседж и нулевую прибавку к зарплате. Увидя картину по зарплатам, Олег понял, что этими двумя должны стать его Вася и Петя. Остальные три менеджера вздохнули с облегчением – вот и найдены те 5%, из-за которых всегда разгоралась битва.

Олег представил, как он подойдет к Васе и Пете и объявит им, что в этом году они не получают прибавку по зарплате. Как раз вчера он выразил обоим письменную благодарность за сданный проект. А Вася в довершение всего, неделю назад рассказывал ему, что взял ипотеку. “Очень логично будет подойти к ним и сказать: парни, извините, не вышло…” – думал Олег, выходя с собрания.

Немного утешало то, что собрание было предварительным. Менеджеры собрались заранее, чтобы все обсудить, и не тратить время на собрании окончательном. Окончательное собрание, на

10

котором будет присутствовать HR и синьор менеджер, было назначено на послезавтра. У Олега было еще два дня, чтобы придумать, как выкрутиться из ситуации…

Вопрос: что можно сделать Олегу?

РАЗБОР

Спасибо всем, кто принял участие в решении кейса “Большая зарплата – это засада”. Отвечу на предложенные предложения, а потом напишу, как было на самом деле.

2 Алексей Лупан

Пойти к начальству и рассказать, что система аттестаций дала сбой. Пусть голова болит у начальства.

Вариант. Правда, надо понимать, что если есть в корпорации X сторона, наименее

заинтресованная в изменении политики аттестаций, то это начальство Олега.

Собраться командой тянуть жребий, кому из инженеров в этом году не повезет.

Не получится, потому что вместе с менеджерами соседних команд Олег только что составил список от 1 до N – кто сколько наработал. В середине списка Вася и Петя, и именно они проигрывают своим коллегам из других команд.

Олег может урезать свою зарплату в пользу Васи и Пети (судя по тексту, они этого заслуживают).

Увы, в корпорациях свои правила изменения зарплат, и Олега с такими предложениями не воспримут.

2 ek_artem

Пойти сейчас же к тому, кто принял решение предложить в 1.5 раза больше и обрисовать пп.1 и 2. Пусть у него поболит голова на эту тему, т.к. у Олега явно не хватает полномочий решить эти проблемы.

Того, кто предложил, уже давно нет рядом. Это вообще мог быть директор из Штатов. И никаким образом ему эту проблему отдать не удастся.

если гендир или кто там решит, что в этот раз так тому и быть, каким-то образом восстановить справедливость в отношении Васи и Пети… Я бы сделал так: расскзал им ситуацию про дурную систему аттестации, и пообещал бы раз в 2 месяца поднимать вопрос о пересмотре их зарплат. Ну или ещё какой-нибудь коварный план придумать ))

Не пройдет “раз в два месяца поднимать вопрос о пересмотре зарплат” – в корпорациях установленная процедура аттестаций, по результатам которых поднимают зарплаты.

11

2 George

“Если опираться на то, что решение о поднятие зп в 1,5 раза, принятое в своё время, было верным, то система метрик неверная – ребята из его команды изначально в 1,5 раза ценнее для компании X.

Если исходить из того, что система метрик – верная, то изначальное решение о поднятии зп в 1,5 раза было неверным (конъюнктурным – неважно).”

Что неверно – этот вопрос Олегу нужно вынести на уровень общего руководства Олега и др. менеджеров. И там должно быть принято решение – что неверно. Принять это решение сам Олег не может.

Система метрик верная – используется в компании не первый год. Решение о зарплате, большей чем в 1.5 раза тоже верное – надо же было команду Олега заполучить. Просто Олегу забыли намекнуть, что у них теперь зарплаты больше, чем в среднем по корпорации. Но на уровень выше вынести проблему можно попробовать, да. Надо только придумать, почему это проблема. Об этом ниже, в резюме.

Путь убеждения др. менеджеров на финальном собрании в любом случае не принесет результатов – убедится они может убедятся (что вряд ли), но всё равно они будут считать, что ребята из команды Олега получают неоправданно много. Со временем это всё-равно скажется.

Абсолютно точно.

2 coredeveloper

1) Вася и Петя повышения по ЗП не получают, но придется проводить сеансы психотерапии и гипноза, с целью убеждения в том, что они и так в “шоколаде”. Тут поможет лёгкий намёк на финансовое превосходство перед другими. Т.к. многим не важно сколько они получаю – а важно получать больше остальных.

Хорошее замечание, на самом деле. Когда человек узнает, что получает в 1.5 раза больше других,

то ему становится так приятно, что и повышения не надо. Но наш опрос чего-то показывает

обратное: http://www.happy-pm.com/blog/?p=2572 Гипнотизировать будет тяжело. Люди не получат того, что они ожидали.

2) В схватке с другими менеджерами попробовать убедить их в необходимости повышения нескольким сотрудникам своим, из ряда тех кто в десятке лучших.

5% тех, кому не повышать, все равно надо будет найти.

3) И самое главное поднять вопрос о пересмотре метрик. Т.е. текущие метрики не отражают возникшую ситуацию. И я бы поговорил о том, что бы комманду 1.5 (я бы так назвал те кто в 1.5 .больше раз получает) варили как лягушек медленно и отдельно. Т.е. оценивали и поднимали ЗП, но отдельно от других и при этом чуть медленнее, что бы через 1-2 года ситуация выровнялась.

12

Пересмотреть метрики аттестаций в копрорации – без шансов.

2 ovr

На мой взгляд нет смысла идти к начальству и настаивать на пувеличении зп этим сотрудников, т.к. они изначально получают больше остальных.

Стоит донести им два сообщения:

Позитивное: их оклад на данный момент превосходит оклад большинтва сотрудников того же уровня (благодаря из ценности для компании в момент слиения/заслугам/и т.п.), поэтому пересмотр в данный момент не предсталяется возможным. Также отметить их хорошую работу (таким образом не проивореча своим письменным благодарностям), которая УЖЕ оплачивается лучше, чем та же работа у остальных. Это должно удовлетворять теории справедливости.

Конструктивное: Методологию оценки их деятельности и причины, по которым они оказались в середине списка, а не вверху. Таким образом на следующее повышение они могут расчитывать если окажутся в верхней части списка (по крайней мере пока их оклады не выровняются с остальными). Следовательно они должны четко знать, что для этого должны сделать.

То есть, фактически, придется им сказать: “Вы ребята работали хорошо. Но повышения не получите, потому что, как выяснилось, у других зарплаты меньше вашей. И чтобы получить прибавку в будущем, вам надо работать еще лучше.” Так? Первое, что спросят ребята: “Чего ты раньше-то не сказал, что надо работать еще лучше? А то спасибо, спасибо – а повышений нет.”

2 covrom

Олег: те кто много получают, обычно, умеют понимать организационные проблемы, из-за которых им могут не прибавить оклад. Нет смысла их обманывать.

Хорошее замечание, на самом деле, как и у coredeveloper’а выше. Когда человек узнает, что

получает в 1.5 раза больше других, то ему становится так приятно, что и повышения не надо. Но тут как карта ляжет. Человек, ожидания которого не оправдались, может повести себя всяко.

Олег: С другой стороны, нужно рассказать правду и “наверх”, т.е. другим манагерам и руководству. Они должны знать, к чему реально приведет то, что вот этим конкретным людям не повысят зарплату.

Это да, это хороший шаг.

2 Alex

ИМХО, ситуация нелогична. После повышения зп в 1.5 раза Васю с Петей нужно было убрать из пула людей на пересмотр зп. Они должны понимать, что получать прибавки каждые х месяцев

13

нереально. Если ПМ видит, что они “должны, но не понимают”, то ситуацию нужно прояснить, переговорив с глазу на глаз.

ПМ не подозревал, что у коллег из соседних отделов такая низкая зарплата. Эту информацию он увидел только на аттестации.

2 George

В условиях кейса ничего не сказано, квалификация команды Олега находится на примерно одном уровне с другими командами (по стоимости на рынке труда в ДАННЫЙ МОМЕНТ) или нет.

Так что может быть это и правильно, что они получают в 1.5 раза больше. Но то, что это правильно отнюдь не значить, что другие менеджеры это понимают. И другие команды. В этом проблема, как я вижу.

Рассказывать человеку, что он и так много получает – и должен быть счастлив – это всегда имеет только отрицательный эффект – следующий шаг для этого человека – проверить предложения на рынке труда.

Квалификация у людей примерно одинакова. Не зря же, Вася и Петя оказались в середине списка. Рассказывать о том, что и так много получает – тут смотря как преподнести, имхо. Но эффект неожиданности (неоправданных ожиданий) для человека будет в любом случае.

2 Antonio

1. Метрики неправильные – это однозначно. Исправить? Да никак, их (команду) купили и они не просчитали этот вариант (вариант, что если больше платят, то и оценивать будут соответственно). Идти убеждать босса? Не нужно.

Нужно поставить перед фактом начальство, что случилась большущая ошибка и нужно пересмотреть метрики (отработал – это как? строк нафигачил?). И вообще, ребята знакомы с метриками, по которым их оценивают? Нужно же, чтобы они знали как работать и за что они деньги получают.

Поздно. Олег уже фактически согласился с метриками, когда он с другими менеджерами расставлял людей от 1 до N. С метриками он согласен. Его удивила разница в зарплатах с соседними отделами.

2. Если у них зарплата изначально была больше в 1.5 раза, то вряд ли у них она будет сейчас меньше, чем у остальных. Так что можно смело приходить и говорить: “Ребята, мы все молодцы, мы в ТОПе, теперь посмотрим кто и как работал. И да, кстати, независимо от результатов, все члены нашей команды будут зарабатывать больше, чем в других командах (дальше типа “УрАА”)”. Смотрим на эффективность относительно метрик и люди сами начинают понимать кому будет прибавка, а кому нет. Когда все обсудили, нужно подойти к этим двум ребятам и пообщаться с ними, чтобы они не думали убегать. Если они сильно расстроились, нужно попробовать их переубедить и настроить, чтобы в след. году они дали результат повыше. Если же они окончательно расстроились, то нужно сразу находить замену, ибо они будут тормозить остальную команду.

14

Обычно нельзя раскрывать, какие метрики у инженеров из соседних отделов. Человеку можно говорить только его рэйтинг: молодец, нормально или работай лучше.

3. Преждевременно расстраивать не нужно. Просто нужно сообщить всем, что скоро будет производиться оценка ребят и рассказать о метриках, если они не знают (хотя нужно было раньше). Если обсудить все это (не в деталях), то все будут подготовлены к результатам. Это как в истории про человека, который покорил Эверест:) (”И как Вы, что чувствуете?” – “Так же, как и все прошлые разы, когда я это себе представлял”. Помоему так:))

Ребята про метрики знают. Они не знают, что у их коллег зарплата в 1.5 раза ниже их. А именно этот факт влияет на то, какой рэйтинг на аттестации человек получает. И получает он прибавку или нет.

2 SoHo

Мой вариант: Подойти к начальству с предложением повысить з.п. кому планировалось не в полтора раза, а например в 1.4-1.3 раза и за этот счет сделать прибавку Васе и Пете. Почему именно так: повышение з.п. – это уже положительный момент, и если сотрудники получат прибавку не 50%, а 40%, это конечно их немного расстроит, но пережить это проще чем полное отсутствие повышения, в итоге негатив от этой новости сойдет на “нет”. Благодаря сэкономленным средствам сможем повысить з.п. Васи и Пете, что для них будет ооочень приятно.

В итоге имеем: команда осталась в полном составе и сохранила мотивировку.

Предложение рабочее. Надо будет только а) переформулировать для началства фразу “для них

будет ооочень приятно” и б) объяснить начальству, почему из N инженеров не найдено ни одного для 5%. 5% – это требование на уровне корпорации.

А еще можно Пете и Васе дать разовые премии, а не повышение зарплаты.

Премии в корпорациях придется обосновывать. Да иногда там просто и нет такого понятия “разовая премия”.

2 gnat

Наколько я понял, эта аттестация – первая у Олега и его команды? То есть, они находятся в неравном положении с остальными командами и менеджерами, у которых уже есть опыт борьбы-за-выживание и аттестационных интриг?

Если так, то думаю надо в первую очередь идти к HR-менеджеру, который в курсе деталей приема команды на работу и прояснять ситуацию В частности, пробивать идею оформления аттестации как “пробной”, “тренировочной”, эмуляции… я по ходу думаю что она так и была затеяна – свеженанятых сотрудников и менеджера пропускать через ту же мясорубку, что и

людей с опытом работы-интриг в компании как-то нелогично, даже в Интеле. При этом надо принять во внимание, что скорее всего оформление аттестации как “тренировочной” будет означать не только отмену понижения Васе и Пете, но и отмену повышения остальным (на мой взгляд, это и логично, и эгм честно).

15

Хорошая опция, но это надо было делать заранее. А Олег уже ввязался в игру и фактически ее слил.

Если идея “тренировочной” аттестации не встретит понимания (”ну эт вряд ли” (с) тов Сухов), то готовиться к серьезному конфликту. Зондировать почву насчет перехода сотрудников к “одному из бывших клиентов” (ну, который пытался переманить сотрудников), идти с жалобой вверх по служебной лестнице и все такое.

Жесткий такой вариант. Но почему нет?

Если пройдет идея “тренировочной” аттестации, то надо самому переварить и донести lessons-learned до членов команды. Вычислить, по каким критериям принято эгм “начислять позитив” сотрудникам других команд и заняться прокачкой этих критериев (желательно не в ущерб собственно программированию). При необходимости предупредить Васю и Петю, что по меркам компании они на следующей не-пробной аттестации рискуют поиметь понижение. Ну и все такое прочее…

Вот предупредить Васю и Петю надо будет обязательно, конечно.

2 covrom

Что надо делать менеджеру? Первое – полностью понять систему мотивации, завладеть всей информацией на эту тему. Рассказать ее своей команде. Сориентировать команду на достижение такого результата, чтобы в следующий раз не попасть в “серый” список. Далее, выстроить план, при котором в следующий раз эти ребята получат повышение з/п. Это может быть перевыполнение плана и разовое премирование или еще что-то. Так или иначе, данная система мотивации заставляет менеджера использовать весь набор прочих инструментов повышения производительности команды и ее позиции в рейтинге организации.

На будущее – да, отличные шаги. Но сейчас Вася и Петя на получат ожидаемого повышения. Что

может означать, что дальнейшие шаги менеджер будет делать уже без них.

Мольбы о “помощи начинающей команде”, о чем тут много раз написали, провальны. Я бы с позиции руководства такую команду всерьез не принял и задумался бы на тему, а зачем они мне такие нужны, если вся их мотивация сводится к деньгам, которых они и так больше всех получают.

Сыграть могут только веские аргументы. Вес их должен быть сильнее, чем весомость того продукта, который они будут делать, потому что вес команды в компании и так всем (руководству) очевиден.

Таких аргументов у начинающей команды нет и быть не может. Можно попробовать аргументировать низким качеством/сроками реализации продукта в случае ухода членов команды. Это пожалуй единственная надежда менеджера:)

В таком духе, да: “Сотрудники будут демотивированы и пр, и пр.”

2 gnat

16

Пользуясь случаем, заодно поясню почему “свеженанятых сотрудников и менеджера пропускать через ту же мясорубку… нелогично”.

Дело в том, что такой эгм кульбит, как понижение зарплаты с-в-е-ж-е-н-а-н-я-т-ы-м сотрудникам, отрицательно скажется на репутации компании. “А, корпорация Х… знаем-знаем, как же, как же. Это же те самые ребята, что при найме обещают золотые горы, а потом быстренько их отнимают под предлогом аттестации. Таким веры нет.”

Особо хочу подчеркнуть, что упомянутые проблемы с репутацией в первую очередь затронут HR-менеджера. Кандидаты на работу в компании будут относиться к его предложениям как к пустому месту. “Ну да, конечно, ты мне сейчас обеаешь золотые горы, зато на первой же аттестации их отнимут, как отняли у Васи с Петей. Я так не играю. Пойду работать не к вам, в другую компанию, где нет таких закидонов.”

Отсюда вывод – извините за повтор – надо в первую очередь идти к HR-менеджеру, который в курсе деталей приема команды на работу и прояснять ситуацию.

И, если надо, то помогать ему, HR-менеджеру, искать пути выхода из крайне неприятной ситуации, в которой он, HR-менеджер, может оказаться, если зарплату Васе и Пете уменьшат.

Интересная мысль.

2 mikola

> По процедуре дальше открывались разряды и зарплата сотрудников

При переходе изначально каким образом разряды присваивались ? Никак ? И зарплата тоже с разрядами не связывалась ?

> 5% сотрудников должны были получить негативный месседж и нулевую прибавку к зарплате.

То есть процедура позволяет выдать негативный месседж с первой аттестации, без динамики ?

Это прибавка или все-таки аттестации ?

Вообще сначала, конечно, проводится “пластиковая” аттестация. То есть, тестовая, чтобы все поняли механизм. Но тонкий момент: аттестацию в новом году команда может проходить с другими командами, из других городов. И зачастую менеджер не знает, какие в тех командах разряды и зарплаты.

2 pbear51

1. Давайте посмотрим исходную ситуацию.

17

Небольшую продуктовую компанию (назовем её “small comp”) покупает корпорация Х. Почему их купили?

Да, потому что покупка small comp способствовала достижению неких стратегических целей корпорации Х.

Почему подняли зарплату сотрудникам small comp? Да, потому что это сфера ИТ и вся ценность компании содержится в головах сотрудников. Если в момент покупки не удержать сотрудников, то деньги фактически будут выброшены на ветер. Мы ведь не покупаем производственную компанию со станками, зданиями, землей и т.д.

Именно поэтому, корпорация Х легко и непринужденно поднимает зарплату сотрудникам small comp в 1.5 раза. Нужно понимать, что деньги считают все, в том числе и корпорации.

Т.е. ожидаемая выгода (в деньгах) от покупки small comp покрывала повышение зарплаты сотрудников в 1.5 раза от планируемой выгоды. Либо (повторюсь), покупка small comp соответствовала стратегическим целям корпорации Х и повышение зарплаты – это копейки в масштабах корпорации.

К чему я это всё говорю? Да, к тому, что этим людям повысили зарплату не потому, что они высококласные специалисты, а потому, что это СОТРУДНИКИ ЭТОЙ КОНКРЕТНОЙ компании. Они оказались в нужное время в нужном месте.

Именно, так все и было.

2. HR-менеджер.

Почему-то многие решили, что нужно идти к HR-менеджеру. А кто Вам сказал, что HR решит Вашу проблему? Первым делом необходимо выяснить КТО принимал решение о покупке компании и КТО принимал решение о повышении зарплаты сотрудникам.

Не забывайте – это корпорация. Решения вообще могли приниматься НЕ в РОССИИ. И тогда поход к местному HR-менеджеру – бесполезная затея.

Более того, иногда местный HR – это бывший HR маленькой компании, которого купили вместе со всеми. И он сам может быть еще не до конца в курсе всех тонкостей корпоративной процедуры аттестаций.

3. Про метрики и систему оценки.

Большинство отвечающих решили, что метрики “неправильные”. С какого перепугу? В таких корпорациях метрики формируют специальные люди.

Метрики – это следствия принятой в корпорации Х системы мотивации/стимуляции и работы с персоналом. Наверняка они рассчитываются, обосновываются.

18

Мало того, я почти уверен, что систему оценки и метрики “спускают” из головного офиса где-нибудь в Калифорнии. И что? Тут появляется некто Вася Пупкин и говорит, что метрики неправильные? Да Вас пошлют быстренько в пешеходно-эротическое путешествие! С Вами даже никто разговаривать по этому поводу не будет.

+10

Кстати, 5% – это тоже не случайная цифра. Для сведения: в России нормальной считается 5-6%-ая в год текучесть кадров на предприятии. Допускается текучесть до 15% (в год), но это уже критическое значение

Я слышал версию, что автором (по крайне мере, горячим пропагандистом) системы является Джек Уэлс, легендарный CEO General Electric. Там, правда, речь шла про 10% и их раз в год увольняли.

4. Ещё про метрики и систему оценки.

Как я говорил уже выше, корпорации тоже считают деньги. И в этом смысле система оценки подтверждает действительно ли сотрудник настолько хорош, что мы ему платим ТАКИЕ деньги. Действительно ли, сотрудник ПРОДОЛЖАЕТ работать хорошо в этом году? Или он успокоился и ничего не делает? На это и направлена система оценки. (Послушайте один из кастов IT-радио, где Панкратов рассказывает как он “испортил” людей большими зарплатами. Только из слов Панкратова я не понял осознал ли он сам, что нельзя сотрудникам давать ту зарплату, которую они хотят.) Да, это подход западных корпораций – постоянно держать морковку спереди и морковку сзади, причем морковка сзади значительно больше. Но они могут себе это позволить. Спросите своих знакомых работающих в Intel, IBM, Microsoft, Schlumberger, Shell.

Справедливости ради замечу, что не во всех корпорациях на аттестациях нужно обязательно найти

установленный процент “остающих”. Точно не нужно в Sun’е (его, правда, уже купили ) и в Google. Также слышал слухи об исследовании, которое никак не подтвержадо связь установленного процента на отстающих и успеха компании.

А что будет дальше? Ну, хорошо. В этот раз вы напряжете всех, всем всё объясните, добьетесь чтобы всем вашим сотрудникам повысили зарплату. А через год будет СЛЕДУЮЩАЯ АТТЕСТАЦИЯ. А вы уверены, что на следующий год ситуация не повторится? И что? Вы снова пойдете к руководителям с поклонами? Второй раз такой номер не пройдет, да ещё вам припомнят предыдущую аттестацию.

Т.е. сейчас вы устраняете СЛЕДСТВИЕ, а ПРИЧИНА остается. И, неправильно поступив СЕЙЧАС, Вы готовите себе широкомасшабное наступление на большие грабли в будущем. На следующий год сотрудники будут говорить Вам: “Ну, ты же в прошлом году смог сделать. А почему в этом году не можешь сделать? Мы что хуже Васи, Пети, которых ты вытянул в прошлом году?” и т.д.

Очень важный момент, на самом деле.

то в реальности может сделать менеджер Олег?

19

а). Учитывая российскую ментальность, попросить равномерно распределить повышение з/пл на всех своих сотрудников, без изменения общего ФОТ. Запасной вариант – никому не повышать зарплату.

б). Предупредить всех сотрудников о “правилах игры” в компании. Сообщить, что сейчас з/пл всем поднимается, НО не на много. Или не поднимается, потому что …. (придумываем аргументы).

И ТАКОЕ происходит ПЕРВЫЙ и ПОСЛЕДНИЙ раз. В дальнейшем будем работать по правилам, установленным в корпорации. И по другому не будет.

Очень рабочее предложение.

2 kstref

Мне кажется, что тут для определения тактики и стратегии важно следующее: сколько времени прошло с момента влияния команды Олега в корпорацию. Если менее полугода, то, с моей точки зрения, нужно исключать команду Олега из процедуры аттестации целиком. Просто потому, что их предыдущее повышение зарплаты произошло совсем недавно, они еще не влились полностью в инфраструктуру и так далее. Тут легко придумать разумные объяснения, которые более-менее адекватно будут восприняты всеми участниками. Полученные на предварительном этапе данные можно с пользой использовать среди членов команды, пояснив им, как оно работает, и что для следующего раза Пете и Васе надо подтянуться. Важно, чтобы решение об исключении команды из процедуры аттестации было объявлено не самим Олегом, а высшим руководством.

Да, можно попробовать объявить аттестацию тестовой.

В случае же, если проработали больше полугода, то соглашусь с остальными, что нужно что-то делать с системой аттестации. Чего-то более разумного сходу предложить сложно.

Изменить систему аттестаций в корпорации – без шансов. Тем более, что она уже 30 лет успешно

работает.

В любом случае, бунт на корабле обеспечен и недовольны будут все. Потому как я сильно сомневаюсь, что а) даже лучшим членам других команд повысят зарплату в 1,5 раза, чтобы уравнять шансы; б) что информация по разнице зарплат не будет передана по сарафанному радио, что вызовет бурю негодования.

Так оно обычно и бывает. Бури негодования – да, проходили…

Решение проблемы, в любом случае, находится не на уровне компетенции Олега.

А ему, тем не менее,, нужно что-то делать…

Ладно. Значит, как оно было на самом деле. На самом деле, это была не первая аттестация. А вторая. Но она была первой именно с этими командами. Команды были из других городов, и у них

20

разряды, неожиданно для Олега, оказались всреднем на 2 меньше, чем у его инженеров. Сооответственно, и зарплаты тоже.

Как выкрутился Олег? Олег поговорил со своим HR’ом и выяснил, что в корпорации есть следующее правило при проведении аттестаций. Присвоение людям статуса below expectations и неприбавки зарплаты должно быть для человека ожидаемо. То есть, человек должен в течение года получать от своего менеджера письменные замечания по поводу своей работы.

На финальной сессии, на которой был HR и синьор менеджер Олег сказал примерно следующее:

Я не согласен с тем, что Вася и Петя получают статус below expectations и, соответственно, не получают прибавки. До наших обсуждений я был не в курсе того, что зарплаты у коллег ниже в 1.5 раза. Я был абсолютно уверен, что и Вася, и Петя трудятся хорошо и где-то даже очень хорошо. Поэтому решение о неприбавке им зарплаты будет для них неожиданным. У меня нет ни одного письменного замечания к Васе или Пете.

Я предлагаю следующее. Сейчас мы поднимаем им зарплату. Но я немедленно доношу им информацию об их статусе. И очень плотно отслеживаю их производительность в течение следующих трех месяцев.

Это решение было принято синьор менеджером и HR’ом под неодобрительное молчание

остальных менеджеров.

Мораль: правила аттестаций надо выяснять заранее, и заранее хорошо бы проигрывать в голове, чем это может грозить вашей команде. Также хорошо бы знать уровни разрядов и зарплат в тех командах, с которыми вы работаете (вас с ними обязательно будут сравнивать, фрмально или не формально.).

21

4. КЕЙС «ДВА В ОДНОМ»

Совещание руководителей тестовых команд завершилось, как обычно, на два часа позже назначенного времени. Что еще можно ожидать, когда собираются пять человек и по телефону пытаются договориться? Леша, один из участников, а по совместительству менеджер новгородской тестовой команды, шел на обед и прокручивал в голове основные моменты митинга.

Час спорили про то, оставлять статус бага “LATER” в Багзилле или нет, потом обсуждали структуру пространства для кода тестовых сюит. И совсем не осталось времени на обсуждение тестовых скриптов. Дима, главный тестовый менеджер так и сказал напоследок: “Коллеги, не успеваем обсудить тестовые скрипты. Давайте послезавтра?”

По пути на обед попался Иван, тех лид его команды. “О, вот и компания,” – обрадовался Леша и начал жаловаться подчиненному на менеджеров других городов: “Вообще ничего решить с ними не можем! Час, Ваня, час! Обсуждали статус LATER. Атас… Кстати, не посмотришь, как бы нам обустроить тестовые скрипты?”

На следующий день Иван доложил, что все скрипты написаны, проверены и готовы к использованию. Это он после ужина посидел, пописал… Леша даже не удивился. Иван всегда отличался резкостью вкупе с производительностью. То, что другие делали неделю, он обычно укладывал в два часа.

Леша решил не писать сразу о скриптах, а сначала их хорошенько самостоятельно оттестировать. Чтобы на совещании тестовых менеджеров ненароком так обронить: “Скрипты? А, кстати, мы тут посидели немного, и уже их написали.”

На совещании, однако, случилась неожиданность. Оказалось, что московская команда тоже посидела и тоже написала аналогичные скрипты. Не на bash’е, как Иван, а на perl’е.

Встал вопрос, что делать. Леша до хрипоты спорил с начальником московской команды, убеждая всех, что их скрипты гораздо удобнее, читаемее и легче поддерживаются. Московский начальник приводил свои доводы.

Дима слушал их первые полчаса, после чего сказал: “Нет коллеги, так мы ничего не решим. Давайте сравним ваши скрипты между собой.” Попрошу вас обоих составить список метрик, по которым вы будете их сравнивать и провести сравнение.

Вернувшись с митинга, Леша вызвал к себе Ивана: “Вань, может, ну их? Скрипты же делают одно и то же. Пусть будет их версия?” Ваня, конечно, обиделся: “Леш, а чего ты меня тогда просил их посмотреть? Я что, получается, зря их писал, что ли?”

На метрики и сравнения ушло два дня. По московской версии сравнения – получались лучше московские скрипты, по новгородской версии – новгородские смотрелись гораздо убедительнее.

22

От такого компаранса Дима пришел в неописуемую ярость: “Значит так! Я смотрю, и там, и там есть свои плюсы. Ок. Пусть ваши инженеры садятся на телефон и сращивают эти скрипты между собой.”

Началась процедура сращивания…

Вопрос: сколько ошибок сделал участники истории, какие именно и как надо было сделать по-нормальному?

РАЗБОР

Чужие ошибки искать всегда интересно. Я так понимаю, именно поэтому получилось столько

ответов на кейс ”Два в одном”.

Ну, в самом деле, суммируя то, что было сказано участниками:

Были ошибки в проведении совещаний (выпали за регламент и пр.) Была критика коллег-начальников перед лицом подчиненного Было противопоставление “нас умных” “им дуракам” Было предложено “объективно” оценить результаты своей работы исполнителям Было принято компромиссное решение о сращивании скриптов

Многие фактически так или иначе подчеркнули все эти ошибки. Мне, честно говоря, очень понравилось решение pbear51 – довольно точно угадана подоплека событий из ситуации, имевшей место в реальности:

1. Cудя по первым 3-м абзацам кейса была и повестка совещания, и понимание проблемы у Ивана. Об этом говорят слишком короткие фразы между участниками (Димой, Алексеем, Иваном).

Вот если бы Дима сказал что-то вроде: “На этом совещании я предполагал обсудить вопрос текстовых скриптов, которые …. Но сейчас не успеваем, поэтому перенесем этот вопрос.” Тогда можно было бы предположить, что повестки совещания не было. К тому же Иван понял Алексея с полуслова. А это значит, что вопрос ранее поднимался и обсуждался.

Предполагаю, что на совещании Дима планировал принять решение кто конкретно будет заниматься скриптами, но не успел.

2. Лично я не считаю затягивание совещания ошибкой. Все эти регламенты, слежение за временем хороши в теории, но на практике не всегда работают. Что хорошо работает на практике – так это предварительная повестка совещания. Не забывайте, что люди общаются по телефону. И скажем, задача нарисовать элементарную схему, показать что-то на бумажке превращается в большую проблему. А это один из факторов затягивания времени.

3. Дальше с Ваней в кейсе есть “скользкий” момент. С Ваней может быть 2 варианта: либо сотруднику действительно нравится его работа и он готов решать любые поставленные задачи, либо сотрудник специально сделал больше, чем ему поручено (аттестации из прошлого кейса никто не отменял). Я предполагаю, что имеет место нечто среднее между 2-мя озвученными вариантами.

23

4. А дальше Алексей делает всё ПРАВИЛЬНО Только надо понимать, что цели у Алексея – закрепить за своей командой эту задачу и выполненный объем работ. Тот факт, что московская команда делала тоже самое говорит о том, что есть СКРЫТАЯ КОНКУРЕНЦИЯ между командами!

bpgz совершенно прав. Всё зависит от целей (см. у bpgz п. 13). А цели у Алексея совершенно не соответствуют общим целям и целям Димы.

В таких случаях (управленческой борьбы) важно предоставить ГОТОВЫЙ и ПРОВЕРЕННЫЙ продукт, поэтому он всё досконально проверяет. Если Алексей на совещании скажет: “А вот мы написали скрипты, сейчас тестируем.” Я почти уверен, что в ответ прозвучит от московской команды: “А у нас скрипты написаны и проверены”. ДАЖЕ если это неправда. (ложь должна быть правдоподобной и труднопроверяемой). И тогда будет ожидаемое решение Димы: “Так, у москвы всё уже сделано, поэтому не тратьте время на тестирование, берем московский вариант”.

5. Я думаю, что скрытая конкуренция обусловлена системой оценки работы команд/сотрудников с помощью KPI.

Здесь нужно сделать небольшое отступление и рассказать об одном большом недостатке системы BSC (ССП) и KPI (КПЭ). Заключается он вот в чём. Как только вводится оценка работы сотрудника по KPI, сотрудник перестает работать на цели компании, непосредственного начальника и т.д. Он начинает работать только на свои показатели и каждое задание будет оценивать только с точки зрения улучшения СВОИХ показателей.

В клинических случаях народ начинает работать так, что KPI остаются в норме, но реальных результатов нет. Именно поэтому инженерам не говорится методика оценки их работы (см. ответы Александра Орлова на предыдущий кейс).

НО! менеджер команды знает об методике оценки!

Алексей, зная о методике оценки, и, имея готовые скрипты, готовится их продемонстрировать их на совещании. Не забудьте, что если москвичи найдут ошибки в скриптах, то это будет поводом сказать: “А вот он предоставил непроверенное решение, у нас возникли проблемы и т.д. и т.п.”

Таким образом при наличии ошибок работа команды Алексея будет дискредитирована в глазах главного менеджера Димы. В случае успеха команда Алексея и сам Алексей получили бы “плюсик” в репутацию. И возможность предоставить на следующей аттестации “железный” аргумент подтверждающий, что его команда работала больше московской. Успешная аттестация -> повышение зарплаты.

Подчеркиваю, именно из-за совершенно других целей и условий, действия Алексея ПРАВИЛЬНЫЕ.

Да, был риск, что его опередят. Но это другой этап борьбы

6. А вот Диме пришлось столкнуться с описанным выше недостатком системы BSC, точнее с её следствием. Его поставили перед фактом, что 2 команды сделали одно и тоже.

24

Дальше, нужно разруливать ситуацию. Конфликта ещё нет. Есть противоречия (это скажем более мягкая форма конфликта. Некоторые источники выделяют до 5 уровней противоречий, разделяя их по напряженности).

В ситуацих с противоречиям, конфликтами между Вашими подчиненными нужно помнить одно правило: “НИКОГДА, никогда не выступать третейским судьей для Ваших подчиненных. Либо они договорятся САМИ между собой, либо обоим будет плохо.”

Зная это правило, становится понятным, что Дима в целом выбрал правильное направление своих действий. Он стал ЗАСТАВЛЯТЬ команды ДОГОВАРИВАТЬСЯ между собой. Мало того, ему необходимо принять ОБОСНОВАННОЕ решение.

Поэтому он и слушает спор в течение получаса, и заставляет их провести сравнения. И вот здесь он сделал ОДНУ небольшую ОШИБКУ (я считаю это единственной ошибкой за весь кейс).

Вместо: “Попрошу вас обоих составить список метрик, по которым вы будете их сравнивать и провести сравнение”.

Ему надо было сказать: “Попрошу обоих составить список метрик, провести сравнение и предоставить ОДИН, СОГЛАСОВАННЫЙ вариант сравнения”.

Из мирового опыта известно, что результат исследования всегда тянется к заказчику Поэтому команды воспользовались возможностью провести отдельное свое исследование и сделать выводы в свою пользу.

Следует отметить, что несмотря на сделанную ошибку в дальнейшем он всё равно придерживался правильной линии поведения. Фразу “сращивайте скрипты между собой” нужно понимать как: “Я не собираюсь погружаться в технические детали и решать чьи скрипты лучше. Не можете договориться сразу, значит трахайтесь как хотите, но в результате должно быть ОДНО решение”. Т.е. командам в любом случае придется договориться.

7. В дальнейшем Диме, конечно же нужно провести воспитательную беседу со всеми его подчиненными и сказать, что в случае если какие-то вопросы не решены и не определены ответственные, то запрещается заниматься самодеятельностью и без указаний решать задачи.

Это будет профилактической мерой, позволяющей предотвратить подобные ситуации.

Подводя итог: ошибка и решение указаны в п. 6 , профилактические действия указаны в п. 7

Я не вполне согласен с выводами (об этом ниже), но ситуация угадана на 90%. pbear51, мои

поздравления!

Мне бы хотелось подчеркнуть две вещи.

25

Вещь №1. Если кто-то думает, что чтобы не попасть в эту ситуацию, достаточно будет не совершать ошибок, которые перечислены участниками кейса, то это тоже ошибка.

Во-первых, если вы сами не совершаете ошибок, будьте уверены, это сделает кто-то другой. Если же даже в вашей команде все идеально, то вполне может так оказаться, что “скрипты” сделают в соседнем подразделении, а потом решат внедрить на уровне компании как стандарт. Вы не можете быть в курсе того, что происходит во всей компании (если она достаточна большая).

Во-вторых, и тут сто раз прав pbear51, вступает в игру KPI. Во многих компаниях, в него включается impact вашей деятельности на деятельность подразделения и компании. Внедрили ваши скрипты в соседней команде – вы получаете плюшку. Внедрили чужие скрипты у вас – плюшку получаете не вы.

И вот тут тонкий момент. Вам нужно постоянно увеличивать мощность своих радаров. Нужно постоянно смотреть вокруг, в соседние команды и проекты, чтобы а) понять, что из ваших best practices вы можете внедрить другим и б) что вы можете взять у других и внедрить у себя. Если вы станете человеком, который предложит какое-то улучшение, то вы всем сделаете лучше, и плюшку заодно получите.

Вещь №2. Я не вполне согласен, что не надо быть третейским судьей при споре подчиненных. Опять же, даже если вы сами не совершаете каких-либо ошибок, эти ошибки наверняка совершат ваши подчиненные. И рано или поздно принесут вам на сравнение свои “скрипты”.

И тут я очень сильно на стороне товарища Роберта Таунсенда, который в своей книге “Сломай систему!” сказал следующее:

Компромисс всегда бывает вынужденным. Он должен быть последним средством. Если два отдела или подразделения не могут решить проблему и приходят с ней к вам, выслушайте обе стороны и, не уподобляясь Соломону, выберите одну или другую. На победившего это накладывает огромную ответственность за выполнение работы.

Суммируя все вышесказанное, коллеги, не совершайте ошибок, расширяйте свое

информационное поле и свою область влияния. И не уподобляйтесь царю Соломону.

26

5. КЕЙС «ЗАМКНУТЫЙ КРУГ»

Последние два года Алексей трудился менеджером проекта в небольшой аутсорсинговой компании. Причем все два года работал для одного заказчика, что вообще говоря, не являлось правилом компании. Но тут как-то повезло – заказчик к ним прикипел. Да и релизы ему нужно было штамповать раз в месяц. И команда Алексея успешно с этим справлялась.

В команде работала пара тех лидов – атомные ледоколы, которые, куда скажешь, туда и плывут. Настойчиво, целеустремленно и неутомимо. И была пара джуниоров,один из которых помогал в разработке GUI, а второй занимался тестированием этого самого GUI.

Второй джуниор (звали его Коля) оказался весьма сообразительным товарищем. Собственно, то, что он стал заниматься тестированием GUI, было обусловлено скорее историческими причинами – он пришел в команду последним.

Коля довольно быстро разобрался с тематикой, в свое свободное время посмотрел средства автоматизации, выбрал Selenium и быстренько автоматизировал 90% тестов. Оставшиеся 10% остались ручными и отнимали у Коли как раз 90% его времени.

Алексей, видя Колину проактивность и резкость в действиях, понимал, что надо парня двигать вперед. Но как это делать – вот этого Алексей не понимал. Точнее, времени не было. Релизы надо было выпускать каждый месяц, а если убрать Колю с тестирования – то что тогда будет? Точно, ничего хорошего не будет. “Но делать с парнем что-то надо, – думал Алексей, – рано или поздно ему все это надоест.”

И действительно, две недели назад, Коля подошел в конце рабочего дня и немного растерянно так спросил: “Леш, а как бы мне сменить характер работы? А то я тут уже все изучил, сделал все, что мог…” Алексей понял, что надо что-то решать, и пообещал Коле, что со следующего релиза переключит его на новую дейтельность: “Коль, давай сейчас этот релиз сдадим, чтобы у заказчика никаких проблем не было? А на следующем, я тебе обещаю, переведу тебя на разработку GUI.”

Обнадеженный Коля ушел, и Алексей вернулся к тушению очередного факапа. Прошло десять дней, и Алексей внезапно вспомнил, что Колю надо переводить на разработку GUI. Однако, тут возникли проблемы. Изначально Алексей предполагал, что на тестирование он переведет второго джуниора. Но тот встал в глухую оборону, решив, что он в чем-то провинился и его за это хотят сослать в тестирование. Дошло даже до прямых угроз, что “если меня посадят кликать, то я уйду”.

А тут еще и заказчик решил, что следующий релиз ему нужен не через месяц, а через две недели. Стало понятно, что если тестированием в этом релизе будет заниматься не Коля, то качество продукта просядет так, что мама не горюй.

Алексей налил себе кофе и задумался. До встречи с Колей, на которой он должен был объявить ему о новой работе, был еще час. Нужно было что-то придумать…

27

Вопрос: что сделать Алексею? И как ему избежать подобных проблем в будущем?

РАЗБОР

Что мы имеем? Двух синьоров, про которых ничего не понятно. Одного джуниора-разработчика, который по каким-то причинам не хочет слезать с разработки. И одного джуниор-тестера, который хорошо проявил себя в тестировании, и хочет заняться чем-то новым. Кроме этого Алексей пообещал одному, что поменяет их местами.

Вначале, чего делать не стоит, из того, что упомянули участники разбора кейса.

Здесь маловато информации чтобы менеджер мог найти устраивающее всех решение, думаю он и сам многого не знает. Наверное, лучше будет собраться всем втроем и обсудить, менеджеру нужно обрисовать ситуацию и попросить их самих найти решение, которое бы всех устраивало. Большая вероятность, что один из них пойдет на уступки, если будет видеть всю картину целиком.

Очень призываю не заниматься этим. Это называется тройственные переговоры. И это иногда работает, когда между людьми есть полное доверие. А в кейсе, его судя по всему, нет. И в этом случае побеждает в переговорах обычно тот, кто умеет побеждать в переговорах. Если люди приходят туда с интересами, которые противоречат друг другу, как в кейсе, то, скорее всего, договориться они не смогут. Один продавит второго.

Итак, что точно не нужно – это расспрашивать - “чего хочешь?”. Ну скажет он, что хочешь быть разработчиком. И что дальше – если нет вакантных мест разработчиков во всей компании? Кроме того, Коля и сам может не знать, чего хочет.

И вообще, Алексею крупно повезло, что Коля к нему пришел в таким вопросом, а не с новостью, что он уходит из компании в поисках чего-то нового.

Совершенно согласен. Более того, вопрос, как известно, рождает ожидание.

Итак, что я бы предложил. Что хочет Коля? Коля хочет расти. Если человек хочет расти, надо:

дать ему больше ответственности дать ему возможность развития похлопать по плечу и сказать, что вы в него верите

1. Как дать больше ответственности. Тут я соглашусь с Алексеем Лупаном по поводу продвижения человека в тест лидеры. Можно закрепить это в трудовой или присвоением новой должности. Нужно показать Коле, что он теперь отвечает не только за прогон тестов и анализ падений, а еще за ревью кода, круиз контроль и пр., и пр.

2. Как дать возможность развития. Прежде всего, надо что-то сделать с ручными прогонами тестов. Побрэйнстормить командой, что делать. Перестроить процесс. Посадить в пару на день-два синьора, чтобы он окинул взглядом, что можно сделать. Послать Колю на тренинг к Алексею

Баранцеву, чтобы он узнал про новые техники и инструменты автоматизации.

28

Как опять же предлагал Алексей Лупан, хорошо бы пригласить матерых тестировщиков (можно даже извне), которые личным примером показали и объяснили бы Коле, насколько это круто – быть тестировщиком. Сколько там всего можно сделать и чего можно реально достичь. Примерно

про это, кстати, я как раз буду выступать на грядущих SQA Days.

3. Как похлопать по плечу. Алексей может вызвать Колю и серьезно ему сказать, что у него (Алексея) есть вИдение. Что ваш проект в будущем растет, и вы видите Колю начальником, тест архитектором и тест лидом вашего отдела.

Можете попросить директора уделить Коле десять минут, чтобы директор рассказал, как ОН видит Колю во главе отдела тестирования этого проекта. Но что тому предстоит еще долгий путь. И если

он будет внимательно слушать Алексея, то вот тогда…

Примерно так. Ну и, конечно, как подметили многие участники, Алексею надо быть поосторожней с обещаниями. И побольше внимания уделять сотрудникам. Чтобы знать, почему заартачился второй джуниор – это тоже ведь неспроста…

29

6. КЕЙС «НАПРЯЖЕННАЯ БОРЬБА»

Алексей программировал кофейный автомат на выдачу утренней порции кофе, когда увидел выходящего из-за угла Федора. Кофейный автомат был популярным местом сбора. Особенно у менеджеров, коими Алексей с Федором и являлись.

- Леха, здорово! – привычно завопил Федор, – Слышал, к нам Саймон приезжает?

- Клево. А когда?

- Через неделю. Сможете показать ему свою автоматизацию тестирования GUI?

- Наверное, да.

Саймон был вице-президентом по разработке софта. Он вообще базировался в штаб-квартире в Аризоне, но раз в три месяца старался наезжать с визитами в филиалы, чтобы посмотреть, как там у народа успехи.

Собственно, успехов было несколько. Но работой, которая особенно волновала начальство, была автоматизация тестирования GUI. Автоматизация выполнялась при помощи инструмента, разработанного в другом офисе компании пару лет назад. И начальство очень волновалось по этому поводу – надо было наконец выяснить, толковый был разработан инструмент, или деньги были потрачены зазря.

В команде Алексея автоматизацией занимался Сергей – опытный парень с 10-летним опытом работы. Ему помогала Маша – одна из разработчиц автоматизатора. Собственно, сами работы по автоматизации тестов начались неделю назад и пока первый сценарий так и не ходил. Сергей с Машей что-то активно там решали по телефону (Маша работала в другом городе).

Поговорив с Сергеем Леша понял, что все на мази – до прогона первого сценария остается чуть-чуть. Со спокойным сердцем он улетел на недельный тренинг в Англию, надеясь, что в его отсутствие Сергей доборет первый сценарий. В Англии с интернетом было не очень, но Леша успел обменяться с Сергеем смс-ками: “Как там?” – “Нормально, боремся”.

Демо Саймону была назначена на 12:00 понедельника и включена в программу визита. Леша решил на всякий случай прогнать дему самостоятельно с Сергеем в 10:00.

В 10:00 Сергея на работе еще не было. Леша начал нервничать. В 10:40 Сергей появился. “Лех, ты знаешь…” – начал он неуверенно. У Леши внутри все замерло.

- Короче, сценарий мы сделали, но он падает два раза из трех. Может быть, на демо повезет…

- Серега, блин, а где ты раньше был?

30

- Ну, я думал, что мы ее доборем… Кто знал, что они в своем Саратове такой инструмент кривой написали?!

До демы Саймону оставалось час десять. Мозг Леши начал лихорадочно придумывать, как выкрутиться из положения…

Вопрос: что делать Леше?

РАЗБОР

Итак, вернемся к менеджеру Алексею из кейса “Напряженная борьба”, которого мы оставили две недели назад в глубокой задумчивости. Что ему делать?

Вариант номер один: сказаться больным и убежать из офиса. Этот вариант мы рекомендовать не будем в силу его неэтичности.

А поскольку убегать не будем, то будем презентовать, что есть. Вообще, из того,что наблюдал я, большое начальство при проведение операционного ревью обычно хочет получить ответ на четыре вопроса:

ключевые достижения за отчетный период что было хорошо проблемы, которые есть как вы их собираетесь решать и нужна ли какая-то помощь

Собственно, если планировалась демонстрация автоматизированного теста, а она падает, то обязательным дополнением к ней должны стать эти пункты. Это может быть даже один слайд. Можете показать свою демку до того шага, где все падает, а потом сразу же перейти к слайдупусть начальство видит, что вы все держите под контролем и у вас есть анализ ситуации и план действий.

Ни в коем случае не допускайте неконструктивной критики инструмента. Постарайтесь насытить эти четыре пункта максимальным количеством данных:

Время, потраченное на разработку первого сценария время на обучение человека инструменту Количество дефектов, обнаруженное в инструменте …

Чем больше данных и фактов, тем объективней выглядит точка зрения.

Список же действий в последнем пункте хорошо бы завершить так: “Послать детальный отчет на участников опс ревью”, чтобы начальство окончательно убедилось, что ситуация под контролем и ему будет доложено об исходе.

За час, оставшийся до демы, вполне реально будет подготовить такой экспресс-анализ ситуации. После демы, конечно, нужно брать эту задачу на плотнейший контроль, чтобы убедиться, что инженеры копают в нужную сторону. Как и с любыми новыми и сложными задачами, у которых давят сроки, подойдут регулярные планерки типа Scrum митингов.

31

Примерно так.

P.S. После написания разбора прочитал ответы участников обсуждения. С радостью увидел, что

пратикчески переписал ответ Targyсвоими словами.

P.P.S. Делать нарезку скрин шотов из неработающего сценария можно. Но скрывать то, что сценарий, на самом деле, не работает – нельзя. Потом всплывет и будет большой бум.

P.P.P.S. История в комментариях про ген. директора, который говорил про выпадающие ошибки,

что так и должно быть – это пять!

32

7. КЕЙС «ДАВАЙТЕ НЕ БУДЕМ РУГАТЬСЯ»

Довольно интересно бывает обсуждать проблему конструктива со слушателями тренингов. Слушатели время от времени жалуются на коллег, что те ведут себя не конструктивно. Спрашиваешь: “А что такое конструктивно?” Тут возникает пауза. “Ну, он совсем

не слушает, что я ему говорю.”

Надо понимать. что умение слушать и умение вести конструктивное обсуждение – это немного разные вещи, хотя и сильно связанные. Помнится, в Intel были даже отдельные курсы: Effective Listening и Constructive Confrontaion. (Мастер-класс по последнему, кстати, давеча довелось читать на корпоративном тренинге в одной небольшой московской компании.)

Вести дискуссию конструктивно без умения слушать не получится. Но тем не менее, ведение дискуссии – это не только слушание. Это еще и изложение своей точки зрения.

Рассмотрим небольшой пример – диалог между разработчиком и тестировщиком:

Леша: Слава, ну вы утомили выставлять баги в последний момент! Сегодня перед обедом я все закрыл, прихожу с обеда – вы мне опять наповыставляли! Ну сколько можно-то?

Слава: Пишите код качественно, и не будет проблем.

Леша: Да причем тут качественно?!! Где вы раньше-то были со своей ошибкой? Этот модуль не меняется уже месяц.

Слава: Мы не можем оттестировать все сразу, у нас ресурсов нет.

Леша: О, старая песня: «Нет ресурсов…» Ни у кого нет ресурсов. Только мы код почему-то пишем, а вы со своей работой явно не справляетесь!

Слава: Ну да, конечно! Кода вы пишете много, с этим не поспоришь. Зато ошибки никто не исправляет. Код писать куда интересней, чем править ошибки. Зачем мы их вообще тогда находим?

Леша: Надо же вам за что-то зарплату получать, вот и находите. Слав, я вообще не понимаю, чем конкретно ты как руководитель тестирования занимаешься. У тебя вечно какой-то бардак и авралы.

Слава: Леша, знаешь что. Ты стал неадекватен, с тобой общаться стало невозможно.

Леша: Взаимно.

33

В чем конкретно неконструктив в этом обсуждении? И в какой момент оно вышло из-под контроля, т.е. коллеги ударились в неконструктив?

РАЗБОР

Ответим на первый вопрос:

В чем конкретно неконструктив в этом обсуждении?

Есть такой старый добрый критерий конструктивности разговора – критерий ADOPT. Который говорит, что адресовать проблемы следует в следующей манере:

Direct Objective Positive Timely

Direct – то бишь, решать проблему нужно с тем человеком, который может ее решить. Вот, например, орать на уборщицу, что у вас недостаточно мягкая туалетная бумага в туалете – неправильно. Скорее всего, эту проблему может решить офис менеджер. А уборщица не выделяет бюджет на туалетную бумагу.

В данном же случае, Слава – как раз тот человек, который предположительно может решить проблему с неожиданно выставленными багами.

Objective – использовать факты и данные при обсуждении. Если фактов и данных нет, то собеседник обязательно подумает, что вы к нему придираетесь. Если факты вспомнить не можете, но уверены, что правы – это вам никак в обсуждении не поможет. Нужно будет вспоминать.

В разбираемом кейсе таки был один факт:

Леша: Слава, ну вы утомили выставлять баги в последний момент! Сегодня перед обедом я все закрыл, прихожу с обеда – вы мне опять наповыставляли!

Positive – атаковать надо проблему, а не человека. То бишь, не переходить на личности. Переход на личности – верный способ уйти в неконструктив. Сюда же относятся попытки назвать

нехорошим словом код человека. Это иногда даже хуже, чем обозвать самого человека.

Вот с этим в кейсе полная беда. Слава и Леша костерят друг друга на чем свет стоит.

Timely – проблему надо поднимать своевременно. Если коллега что-то сделал не так – решите с ним сразу, если эта проблема стоит решения. Если прийти к нему через две недели, то возникнет ощущение, что вы достали проблему из сундука ровно для того, чтобы поругаться.

И в какой момент оно вышло из-под контроля, т.е. коллеги ударились в неконструктив?

Конечно, практически сразу. Так происходит всегда, когда один из собеседников переходит на личности. Заметим, что в начале Леша даже помнил о проблеме, с которой он пришел.

34

Проблемой были баги, которые выставляются в последний момент. Но потом случился переходи на личности, ответный удар и пошли рубиться…

В данном случае прав aavezel:

Леша начал разговор истеричным тоном. В этом ошибка Славы – он поддержал разговор. Не надо начинать разговор, если тон собеседника истеричный. Сошлитесь на дела, и попросите время. Это позволит противнику охладиться.

Это достаточно просто сделать, если обсуждение идет по почте. (Хотя и там некоторые товарищи умудряются основательно поругаться.) В личном обсуждении – это верно на 100%. Если человек начинает на вас орать матом, то слушать его будет весьма затруднительно. А для того, чтобы разрешить ситуацию конструктивно, человека нужно уметь слушать и слышать.

Я бы только советовал не “убегать” от человека (это может задеть его тем, что вы не хотите решать его проблему), а сказать прямо в лоб: “Коллега, извини, но когда ты так кричишь, я не могу помочь тебе решить твою проблему. Давай остынем. Заходи через полчаса?”

35

8. КЕЙС «МЕЖДУ ДЕДЛАЙНОМ И ХУЛИГАНАМИ»

Дима Лысенко (с которым мы в кругу коллег неплохо пообсуждали обучение тестированию накруглом столе питерских SQA Days) прислал очень любопытный кейс:

Олег работал руководителем проекта в филиале большой международной компании.

Исторически сложилось, что большинство разработчиков находились в Чикаго, в киевском же отделении работали по большей части тестировщики и бизнес-аналитики.

Руководителю филиала стоило немалых трудов и кучу времени убедить топ-менеджмент в компетенции своего отделения и перетянуть к себе также и менеджерские должности.

Однажды первый «свой» проект был получен! Первый «отечественный» руководитель Олег пообещал начальству «не подкачать» и приступил к работе.

Поначалу ему пришлось хлебнуть адреналина по полной, но позже процесс наладился, и дедлайны начали выглядеть вполне реалистично.

Одной из наиболее насущных проблем стала разница во времени в восемь часов. Ведь ведущие разработчики все еще были в Чикаго (и большинство неведущих тоже). Обещание перевести и программистские должности в Киев все еще набирало бюрократическую силу.

Хотя проблема эта и типична для распределенных команд, менее болезненной из-за этого она не становилась. Минимум раз в неделю то тестировщики, то разрабочики теряли почти целый день из-за того, что коллеги из-за океана были недоступны. Ситуация когда киевским сотрудникам приходилось уезжать домой на такси (метро уже не работает) перестала быть необычной.

Последним ударом стало просьба-требование топ-менеджмента закончить проект на месяц раньше, чем было запланировано – потребности бизнеса…

Одной из мер по их удовлетворению стало решение «попросить» киевлян на оставшееся время перейти на рабочий график с 13 до 22. Взамен были обещаны солидные бонусы. «Просить» о том же американцев никто не стал, но, впрочем, это отдельная тема.

Дела в проекте после перехода на новый график пошли веселее. Но стал все чаще слышаться недовольный шепот в курилке, начались опоздания и попытки устроить тихий саботаж.

Апогеем стал случай, когда по дороге с работы бизнес-аналитик Таня стокнулась с агрессивной подвыпившей компанией. Дорога от бизнес-центра к метро проходила через пустырь. Благо, вовремя появился коллега внушительных габаритов, и ничего страшного не произошло.

36

Известие об инциденте дошло и до Олега, но поглощенный насущными проектными задачами он быстро о нем забыл.

Через несколько дней Таня попросила Олега перевести ее на «нормальный» график. Но сделать это без ущерба для проекта было никак нельзя, а объяснить американцам причину тоже непросто. Олег как мог уговорил Таню потерпеть еще немного и вернулся к своим делам.

Еще через пару дней Таня написала Олегу официальное письмо все с той же просьбой перевести ее на прежний график работы, «так как руководство компании не в состоянии обеспечить мою безопасноть при возвращении домой». В копию были добавлены руководители HR-отдела и всего филиала.

Теперь уж просто разговорами не отделаешься. Олег проконсультировался с HR-ом и выяснил, что с точки зрения законодательства компания ничего не нарушает.

Он понимал, что дело не в законодательстве и даже не в безопасности (она лишь повод), а в том, что Тане не хочется работать по неудобному графику.

Что Олегу можно сделать прямо сейчас?

Как предотвратить появление подобных ситуаций в будущем?

РАЗБОР

Кейс “Между дедлайном и хулиганами” вызвал бурную реакцию читателей. Кейс жизненный, чего уж там. Давайте попробуем разобраться. Начнем с конца.

«Он понимал, что дело не в законодательстве и даже не в безопасности (она лишь повод), а в том, что Тане не хочется работать по неудобному графику.» – на месте Олега я бы тут подумал чуть глубже. «А почему Тане не хочется работать по такому графику?» Вероятно потому, что девушка не хочет, чтобы хулиганы на пустыре таки добились как-нибудь своей цели. То есть, за себя боязно.

Когда за себя боязно, желание думать о работе как-то притупляется. Поэтому даже если Таню заставить административно-приказными способами приходить в 13 и уходить в 22, работать она все равно будет плохо. Голова не о том. А тут еще менеджер давит приказами, что автоматически покажет человеку, что менеджер – идиот и не заботится о сотрудниках.

Имхо конкретную проблему с Таней можно решить массой способов, если согласиться с тем, что менеджер должен заботиться о своих сотрудниках. Чтобы голова у них болела о работе, а не о том, дойдут они сегодня до дома или не дойдут. Например, можно:

Отвозить всех ребят на своей машине вечером до метро. Именно так делает, например, Слава Панкратов. Их офис находится в отдалении от жизни и вечером там довольно неуютно идти по безлюдным улицам. Поэтому девушек из своего отдела Слава иногда подвозит.

Если машины нет, попросить того, у кого из команды есть, подвозить всех остальных.

37

Оплатить ребятам такси, если они сидят на работе до 22. Раз уж все равно бонусы дают за преждевременную сдачу проекта.

Можно поговорить с заказчиками, объяснить им ситуацию и предложить им оплачивать такси. Скорее всего, это не бог весть какие деньги по сравнению с бюджетом проекта.

Сделать ребятам возможность работы из дома. (Возможно, для этого придется надавать в торец сис.админу, чтобы он наконец проснулся. J) Пусть у ребят будет возможность уехать домой в 19, а дальше работать из дома.

Да, и извиниться перед Таней не помешает, раз уж довел девушку до того, что он пошла в HR письма писать.

По поводу разговоров в курилке – с людьми надо общаться. И один на один и вместе с командой. Чтобы такие проблемы вскрывать, а не закапывать. Выдать всем бонус – это решение. А проблема какая? Проблема может быть, как у Тани в том, что ходить поздно вечером с работы боязно. А у кого-то, возможно, детей из садика некому забрать. А нанять няню стоит дороже обозначенного бонуса.

Люди шепчутся в курилке зачастую из-за того, что не понимают решения начальства. «Блин, все было нормально, работали как люди, а теперь зачем-то надо сидеть до ночи? Какого хрена? Почему чикагцы не могут прийти на работу к 4 утра?..» Отсюда и опоздания и все остальное.

Так это, надо объяснять решения. И команде, и один на один. «Мы работаем на то, чтобы перетащить позиции разработчиков в Киев. Мы зарабатываем деньги.» и пр., и пр. – с каждым человеком в зависимости от того, что его лично мотивирует.

На будущее – прежде, чем подписываться под новый график работ, надо представлять (хотя бы подумать заранее), как это может повлиять на членов команды. То, что менеджера новый график устраивает, еще не означает, что он должен устраивать всех. Общаться надо с людьми. Побольше.

Что делать в текущей ситуации?

Поговорить с Таней 1:1, извиниться, постараться выяснить, в чем реально проблема. Если такси решает– решаем.

Поговорить 1:1 с каждым членом команды. Так и сказать: “Есть ощущение, что не совсем понятно, нафига мы тут сидим до пол-ночи”. Объяснить, на фига сидим-то, правда.

Если никто не понимает, собрать команду и обсудить ситуацию со всеми. Дернуть каждого конкретно и спросить – подписываешщься или нет?

Поговорить с заказчиками. Сказать – так и так, ситуация у нас неспокойная. Переход на вечерний режим работы бьет по производительности сотрудников потому-то и потому-то. Предложение такое: (варианты) вы нам оплачиваете такси; вы начинаете приходить сами чуть раньше, мы уходим чуть раньше.

Как-то так. Если вкратце:

Проблемы по всем признакам есть, и у многих.

38

Проблемы у людей могут быть разными.

Проблемы надо вскрыть, то есть выявить, в чем они на самом деле

Придумать решения

Придумывать решения, не убедившись, что проблема именно в этом – это игра в рулетку – угадал/не угадал.

39

9. КЕЙС «НЕВОЗВРАЩЕННЫЙ ДОЛГ»

Второй кейс от Димы Лысенко:

Алексей работал руководителем направления в киевском офисе международной продуктовой компании. В его обязанности входила координация работы нескольких небольших проектных групп. Помимо этой координации он также руководил одним проектом, входящим в то же направление.

В свое время в рамках борьбы с бюрократизацией в компании было решено разрешить руководителям направлений достаточно вольно распоряжаться вверенными им ресурсами: временными, человеческими и пр. Нужно сказать, что, в общем, такой подход оправдал себя.

Однажды к Алексею обратился его коллега Андрей из харьковского офиса. Он интересовался, нету ли сейчас у него свободных ресурсов в количестве 4 человек сроком на 3 месяца.

В тот момент свободные люди были. Но вот только на 2, а не на 3 месяца. Дело в том, что через 2 месяца планировалась довольно важное и срочное, но и нетрудное задание продолжительностью в 2-3 недели.

Однако Андрей в ответ на это сообщил, что через два месяца в его отделе как раз освободятся подходящие люди в нужном количестве.

Итак, было решено, что четверо сотрудников из отдела Алексея поступают в распоряжение Андрея на 3 месяца, и что через 2 месяца четверо харьковчан из отдела Андрея поступают в распоряжение Алексея сроком на 3 недели.

Возвращать киевлян «на родину» по прошествии двух месяцев (ведь в Харькове к этому времени уже будут свободны «свои» сотрудники) посчитали нецелесообразным. Ведь на вникание в новый проект неизбежно потребуется дополнительное время, которого и так не хватает.

Киевляне, как и договаривались, приступили к работе.

Но когда прошло два месяца, никто из харьковчан в распоряжение Алексея так и не поступил. После звонка в Харьков выяснилось, что Андрей вот уже месяц как уволился из компании. Выполняющий ныне его обязанности Сергей ничего об договоренности с Алексеем не знает, и людей выделить никак не может. Ведь он никак не учитывал обязательства своего предшественника при составлении своих планов. Он попросту о них не знал.

После того, как Алексей рассказал о сложившейся ситуации своему руководителю, они решили, что для начала нужно написать письмо руководителю харьковского офиса Константину.

А потом уже действовать по обстоятельствам: переходить от переписки к звонкам, личным визитам, говорить с заказчиком и пр.

40

Предлагается 3 возможных варианта письма (темы письма, приветствия, прощания и подписи опущены, текст также несколько сокращен).

Что плохого и хорошего в каждом из вариантов? Какой из них вы считаете лучшим? Что бы вы в нем изменили?

Вариант 1

Прошу Вашего содействия в выполнении обязательств харьковского филиала в лице руководителя направления N перед киевским филиалом и сообщить о принятых по этому вопросу мерах.

Суть дела такова: по договоренности с руководителем направления N наши сотрудники выполняют работы по проекту Х.

Также было оговорено, что начиная с текущей недели для работ на нашем проекте Y будут выделены сотрудники вашего филиала.

Однако этого до сих пор не произошло.

Вариант 2

В соответствии с договоренностью с руководителем направления N Андреем К. сотрудники нашего филиала выполняют часть работ по вашему проекту Х

в объеме 12 человеко-месяцев. Но до сих пор в наше распоряжение не поступили сотрудники вашего филиала, что также входило в договоренность с Андреем.

Прошу Вас до конца текущей недели решить этот вопрос. В противном случае мы будем вынуждены отозвать наших сотрудников, занятых на проекте Х.

Вариант 3

Прошу подтвердить участие харьковского филиала в проекте Z киевского офиса, о чем была заключена договоренность между руководителями направлений Андреем К. и Алексеем Т.

Сообщите возможность выделения 4 человек сроком на 3 недели.

РАЗБОР

Спасибо всем участникам, которые изложили свое решение кейса “Невозвращенный долг”. Некоторые решения мне даже присылали на почту. Настало время написать, что я думаю по этому поводу.

Вначале о наболевшем.

41

Наболевшее №1. Коллеги, фиксируйте свои договоренности. копии писем с договоренностями по поводу ресурсов недурно и менеджерам повыше отправлять. Чтобы в случае чего, не приходилось ломать голову над такими вот кейсами.

Наболевшее №2. Коллеги, общайтесь. В кейсе киевский менеджер каким-то удивительнейшим образом проспал увольнение своего коллеги из Харькова. То есть, он, видимо, с этим коллегой общался раз в квартал. По всей видимости, он и со своими сотрудниками, которые временно работали над харьковским проектом, общался раз в квартал. Иначе я не могу предположить. что сотрудники не рассказали бы ему такую важную весть, как уход менеджера с проекта. Не буду перечислять кто еще и с кем не общается, но общаться таки надо.

Наболевшее №3. Не надо такие проблемы решать по почте. Судя по всему, тут срочный вопрос, который людей волнует. Тут надо минимум звонить, максимум ехать в Харьков. Звоните.

Теперь, что делать в сложившейся ситуации. Вначале решение партнерское. Как известно. переговоры бывают либо партнерские, либо позиционные. Предположим, наш герой и его киевское руководство видят в харьковском офисе партнеров. Тогда, безусловно, хорошим вариантом письма является вариант №3:

Прошу подтвердить участие харьковского филиала в проекте Z киевского офиса, о чем была заключена договоренность между руководителями направлений Андреем К. и Алексеем Т.

Сообщите возможность выделения 4 человек сроком на 3 недели.

Не производится нападок вроде “Однако этого до сих пор не произошло” как в 1-м варианте. И не высказывается сразу же давящая позиция: “В противном случае мы будем вынуждены отозвать наших сотрудников, занятых на проекте Х”, как во 2-м варианте.

Обрисовывается ситуация.Показывается желание слушать собеседника. Отличный партнерский вариант.

Если же отношения между Киевом и Харьковом натянутые и задача киевского офиса продавить харьковчан, то тогда можно сразу посылать 2-й вариант:

В соответствии с договоренностью с руководителем направления N Андреем К. сотрудники нашего филиала выполняют часть работ по вашему проекту Х в объеме 12 человеко-месяцев. Но до сих пор в наше распоряжение не поступили сотрудники вашего филиала, что также входило в договоренность с Андреем.

Прошу Вас до конца текущей недели решить этот вопрос. В противном случае мы будем вынуждены отозвать наших сотрудников, занятых на проекте Х.

Потом можно отключить почту и телефон и свалить на харьковчан то, что они поздно засуетились.

Как вы понимаете, “позиционный” вариант не вызывает моих симпатий. Однако, в жизни случается по-разному. Интересы филиалов всегда присутствуют и всегда накладываются на интересы проектов. Наша задача стремиться к тому, чтобы эти интересы накладывались в правильном направлении, а для этого:

42

Наболевшее №4. Выстраивайте отношения с людьми заранее. Стройте партнерские отношения заранее. В том числе с людьми в других офисах, в других филиалах.

43

10. КЕЙС «НЕУКРОТИМАЯ МАША»

Один из читателей прислал вопрос, который было решено сделать кейсом:

Дело было так. Была в моей группе девушка, программистка. И вот я говорю ей: “Маша, надо сделать вот такую функцию, и сделать ее надо вот таким образом, потому что так будет удобно нашему заказчику”. На что Маша мне отвечает: “Делать как ты сказал я не буду, потому что мне так не нравится. И вообще, ты для меня не авторитет”.

Не то чтобы Маша не хотела работать, нет, она вполне трудолюбивая и грамотная. Просто характер у нее… вредноватый. Обсудить с ней проблему можно, но она останется при своем мнении – “не буду делать”. А может еще и личная неприязнь какая присутствует.

И не то чтобы авторитета у меня не было – как раз наоборот, со многими проблемами приходили ко мне, а не к кому-то другому. И предложенный мной метод решения задачи объективно был правильным и нужным.

И все, затык. Как строить дальнейший диалог – совершенно непонятно. А работу делать надо, деваться некуда.

Бежать к директору жаловаться – глупо, означает расписаться в собственном бессилии. Как-то воздействовать на Машу – так нет никаких реальных рычагов у руководителя группы. Не может он ни рублем наказать, ни взять на место Маши более сговорчивого сотрудника. Такие вопросы только директор решает, и тратить несколько месяцев на замену Маши, которая давно работает и знает все о продукте, он не станет.

Мотивировать, бегать вокруг такого сотрудника – честно говоря, никакого желания нет. К слову, “уговаривать” – это был единственный способ заставлять Машу делать как нужно, а не как ей хочется.

Я тогда не нашел лучшего выхода, как нажаловаться директору. Директор слегка Машу построил, напомнил ей, для чего она здесь, и работа пошла. Но чувствовал я себя после этого… неуютно.

Я бы сам так делать не стал. Директору легко – он погрозил и исчез далеко и надолго. А мне с Машей каждый день рядом работать. Ей пригрозишь – так она вообще разговаривать перестанет. Нужно хоть какие-то отношения сохранить, иначе работа встанет.

А как бы Вы поступили? Как эффективно реагировать на выпендреж в духе “ты мне не авторитет и не указ”?

РАЗБОР

Большое спасибо тем, кто принял участие в обсуждении. Если не ошибаюсь, этот кейс стал самым обсуждаемым на happy-pm.com. Много мнений, вполне разумных, думаю, автор кейса получил интересную обратную связь.

44

Что я думаю по поводу всей этой ситуации.

То, что Маша вот так открыто послала своего руководителя со словами “ты для меня не авторитет” – это хорошо. Гораздо хуже, если бы она таила в себе злобу, молчала и делала что-то такое нехорошее за спиной менеджера. Скрытые конфликты решать сложнее. Тут конфликт открытый, и это уже неплохо.

Что делать, когда подчиненный тебя открыто посылает. Точно не надо вступать с ним в перепалку при всех. Иначе получится как на всех форумах – оба оппонента друг друга измазали не буду говорить чем в попытках выяснить, кто из них Д’Артаньян. Если подчиненный посылает публично, переводите в конструктив: “Маша, ок, возможно я чего-то не понимаю. Давай это обсудим с тобой после общего собрания.”

И далее – на личную встречу. Но вначале определитесь, хотите вы с этим человеком работать в одной команде или нет. Если хотите, то дальше можно говорить. Иначе лучше идти и с директором обсуждать, как бы от Маши избавиться, предварительно скопив фактов о недопустимом Машином поведении и его пагубном влиянии на проект.

Если же вы хотите работать с этим человеком, то проблемы стоило бы обсудить вот какие:

1. Маша не смотрит на продукт с точки зрения пользователя. Не стоит искать причины обязательно в Машиной лени. Вполне может оказаться, что она просто никогда не задумывается над пользователями. И имеет скорее дизайнерскую культуру. Попробуйте объяснить проблему, как вы ее видите.

2. “Посылать руководителя при всех – не конструктивно. Если есть какие-то проблемы, то я открыт для их решения. Что-то не устраивает – приходи, расскажи, решим что делать.” – можно прямо так и сказать.

3. “Авторитет менеджера не зарабатывается словами. Он зарабатывается делами. Маша, если ты видишь, что я как руководитель должен сделать – скажи прямо, давай обсудим и посмотрим, что можно будет сделать.” – можно прямо так и сказать.

Дальше – Маша может прислушаться, и тогда вы договоритесь и придумаете, как жить дальше.Может не прислушаться – не намеренно или намеренно. В этом случае вам нужно будет планировать ее уход. Готовить другого сотрудника для ее задач и помогать Маше искать себя в другом проекте или компании. Но это уже немного другой разговор. Вначале надо обсудить все с ней.

На будущее пара важных вещей:

1. Если вы приходите в проект не с начал – обязательно поговорите с предыдущим менеджером. Не только про состояние проекта, планы, отчеты, риски и прочие проектные прибамбасы. Поговорите про людей. Кто есть кто, кто чего хочет, к кому какой подход нужен? Не только про сотрудников в проекте – про коллег менеджеров тоже поговорите. И про начальника поговорите.

Чтобы потом не было такого, что начальник неожиданно ни с того, ни с сего посылает.

45

Не исключено, что сотрудник остро воспринимает прямые указания типа “сделай вот так и вот так”. Может быть, он лучше воспринимает, если ему каждую фразу сопровождать словами “как думаешь?”

2. Используйте “статус нового менеджера”. Если происходит что-то мутное или непонятное (коллеги-менеджеры пытаются на что-то продавить, или сотрудники непонятно почему чего-то не делают) – не молчите и не кричите громко. Вместо этого заучите волшебную фразу “коллеги, я проектом руковожу недавно, возможно, чего-то еще не понимаю, расскажите мне …” И дальше разбирайтесь, что и почему. Статус нового менеджера очень удобен. Главное не оставаться с ним

в течение двух лет.

46

11. КЕЙС «ОПЯТЬ ДВАДЦАТЬ ПЯТЬ»

Очередной кейс от Димы Лысенко – на тему, вечную как мир, вечную как отношения двух персонажей на

картинке. (Кейс навеян кейсами Майкла Болтона.)

Кейс “Опять двадцать пять”

Максим (руководитель проекта) и Алексей (руководитель группы тестирования) работают в небольшой продуктовой компании.

Однажды вечером между ними состоялся такой диалог.

М: Привет! Слушай, похоже тебе и твоим ребятам придется поработать в субботу. Извини, что сообщаю об этом всего лишь за два дня.

А: Опять? Надо же…

М: Да. Разработчики буквально пару минут назад сообщили мне, что завтра к обеду будет готов билд, в котором будут исправлены все пять оставшихся критичных багов, восемь второго приоритета и еще куча мелких. Всего 27 штук! И это они за 4 дня успели сделать, такого у нас уже давно не было. Они действительно классно поработали. Давай и вы тоже продолжите в том же духе.

А: Мда… они молодцы, конечно. Они сами что-нибудь потестили? Билд хотя бы собирается нормально?

М: Конечно собирается, даром что ли неделю на настройку билдера убили. И юнит-тесты прошли все, хоть их и немного.

А: … да еще и старых.

М: Ну да, старых, но это же все время, ты же в курсе. Каждый из них, конечно же, проверил все пофикшенные баги у себя локально, куда ж без этого. И все было нормально. Но чтоб узнать, как оно все вместе работает, вы нам и нужны. Так ведь? У них на это просто никогда не будет времени, да и не их это задача. Вы же должны обеспечить качество продукта.

А: Хорошо, я могу протестировать продукт, но как обеспечить его качество и качество их чудо-кода… я не знаю.

М: Конечно знаешь. По крайней мере, лучше тебя этого никто тут не знает. Ты же эксперт в таких вещах.

А: Хорошо… наверно тогда стоит отправить кого-то из моих ребят плотно поработать с разработчиками. Узнать там все подробности по тестовые данные, скрипты. Проконсультироваться насчет тестового окружения.

47

М: Видишь ли, вряд ли мы сможем себе такое позволить. Сейчас нужно их оставить в покое. Дело в том, что мы рискуем не получить билд завтра, если они будут отвлекаться на эти вопросы. Они сказали, что завтра все будет готово к обеду. Зная их, можно рассчитывать что-то получить к вечеру. В крайнем случае, они не пойдут домой, пока билд не будет готов.

А: Знаешь, я не думаю, что у меня получится в субботу…

М: Как?! Послушай, до релиза осталось каких-то две недели. И весь проект зависит от вашей работы. Нам просто жизненно нужно успешно проведенное тестирование. Ты же помнишь, что в каждом предыдущем релиз-кандидате обязательно находилось по несколько критичных багов. Я не такой оптимист, чтобы думать, что в этот раз будет иначе. Без тестирования и дальнейшего багфикса я не могу отдать билд заказчику. А с ним дата уже согласована, и на уступки он идти не склонен. Потерпите еще пару недель, ок? А пока мы не можем терять ни дня, надо убедиться, что все протестировано как следует.

А: Вот как раз о “как следует” я хотел кое-что сказать. Меня беспокоит, что довольно многие важные места у нас не покрыты тест-кейсами. Надо бы потратить на это пару дней.

М: Но ведь вы можете покрыть их этими… исследовательскими тестами, да вы уже и так это делаете, насколько я знаю. Ребята у тебя квалифицированные, с продуктом знакомы, так что можно сэкономить на тест-кейсах. У нас, еще раз повторю, на это нет времени. Проект вот-вот закончится, и каждый человеко-час на счету!

К тому же, мы согласовали с заказчиком приемочные тесты. Там уж все описано и задокументировано как надо.

На них, кстати, и советую сосредоточиться сразу после проверки багфиксов.

А: Ммм.. я не думаю, что этого будет достаточно. У нас там еще важные непокрытые вещи есть. И я все-таки неуверен насчет субботы.

М: Ладно, пришли мне сейчас краткий план ваших действий в субботу. Что и в каком порядке вы собираетесь покрыть. Только не усердствуй, чтоб вам еще и в воскресение не пришлось работать. Я уверен, что и за один день можно как следует протестить. Жду вас в субботу. Руководитель программистов, кстати, будет на связи, звони ему если что. Можете там себе пиццу заказать или пиво вечером – компания оплатит.

А: Ok, мы будем.

М: Спасибо, Леха!

Какие ошибки во время данного разговора допустили Максим и Алексей?

Какие ошибки были допущены в ведении проекта вообще?

Что бы предприняли на месте Алексея?

48

Как бы вы построили разговор на месте Максима?

РАЗБОР

Спасибо всем, кто откликнулся со своим решением! И прошу прощения за задержку с разбором. Но с этими поездками по конференциям и тренингам времени разобрать кейс найти никак не получалось. Сейчас вот, сидя в поезде Минск-Питер время как раз есть, поэтому разберем.

Какие ошибки во время данного разговора допустили Максим и Алексей?

Максим пришел не с проблемой, а сразу с решением. И начал его пропихивать, активно залезая в область ответственности Алексея (построение тестового процесса) и явно указывая, что и как тому надо сделать. То бишь, налицо типичнейший микро-менеджмент.

Алексей вяло отбивался, вспоминая проблемы из прошлой жизни. При этом никакого желания эти проблемы решить не проявлял. Проводилась ли в проекте ретроспектива, озвучивались ли эти проблемы, какие действия по этому поводу были предприняты – остается неясным.

Какие ошибки были допущены в ведении проекта вообще?

Могли быть допущены какие угодно вообще. К сползанию сроков и накидыванию баг фиксов в последний момент может привести столько причин, что о них Сергей Архипенков читает мастер-

классы на несколько дней. От неправильной оценки проекта до недостаточного контроля

заманьяной.

Что точно ясно – что ретроспективы как-то не очень проводятся в проекте. Или проводятся, но неправильно. Раз проблемы кочуют из итерации в итерацию.

Что бы предприняли на месте Алексея?

Сказал бы: «Леша, Леша, погоди говорить нам когда, где и сколько работать. Может, щас другое решение придумаем. Давай к проблеме вернемся. Правильно ли я понимаю, что проблема у нас сейчас вот в этом – <описание проблемы>?

Максим: Да.

Алексей: Эге. Ок. <Напряженно думает> Давай ее решим вот так – таки мы выходим на этих выходных и решаем. Но. Работать в выходные – не по фэн шуй. Согласен?»

Максим: Эээ, ну вообще, наверное, да.

Алексей: Как думаешь, чего с этим сделать-то можно?

И дальше надо подводить к тому, чтобы проблему с тестированием в последний момент таки порешать.

Как бы вы построили разговор на месте Максима?

49

Примерно так:

Максим: Леша, привет! Тут такая проблема. Заказчик стонет, плачет и звонит, что хочет наш релиз. Группа разработки только что совершила невозможное и пофиксила 27 багов. Заказчик хочет к себе эти фиксы as soon as possible, то бишь через пару дней. Что вы, как группа тестирования, можете сделать, чтобы оттестировать этот билд?

Пусть решение принимает Алексей. Пусть он возьмет на себя отвестственность. На все разговоры в духе: «Опять… Блин…» ответ должен быть один: «Да, согласен, давай эти проблемы обсудим после релиза. Сейчас нам как его быстро оттестировать?»

И главное – потом не забыть проблемы таки обсудить. Иначе получится “опять…” и “снова…”

50

12. КЕЙС «ЗАМЕТЬТЕ МЕНЯ»

Очередной кейс, который прислала нам одна из читательниц. Кейс не вполне менеджерский, хотя… это с какой стороны посмотреть. Я знаю аналогичный случай из менеджерской практики, но я его расскажу потом. А сейчас с согласия автора, публикую сам кейс.

Кейс “Заметьте меня!”

Я попала на работу в небольшую 100% финскую IT-фирму, 10 человек. она делает кассовые системы для торговли и продает сопутствующие оборудование и программное обеспечение.:) SAS – наше все.:)

Я – новичок, на подхвате.:) Профессия: экономист с информационным профилем (общие знания от программирования, управления проектами в айти, до создания баз данных и сайтостроения).

В этой фирме я – низшее звено в отделе продаж и работы с ключевыми клиентами. Мой босс – директор по финансам и работе с ключевыми клиентами. Дело в том, что когда меня нанимали мне дали понять, что фирма ищет себе человека, который бы делал работу, которую делать нужно, но у всех нет времени. НО я тут 4-ую неделю (!), срок большой, и столкнулась с тем, что работы мало! Бывают ДНИ, когда я просто занимаюсь своими делами.

Ничего себе: читать прессу и книги по списку книг саморазвития вместо работы:) А прочие сотрудники меж тем усиленно работают и жалуются, что работы много:) Я хочу расти, мне нужны задания о чем я непрерывно прошу своего босса.

Сейчас я на испытательном сроке. Единственный, кто иной раз спрашивает порой “Как дела, хватает ли работы?”, директор по продажам и дает мне крошечные задания:)

Просто яма какая-то! И как мне быть? Искать другую работу – начала искать:))) Но как мне внедряться и внедриться в ЭТУ команду? И в какие игры все они со мной играют?

РАЗБОР

Итак, настало время разобрать кейс о заметности новичка. Спасибо всем, кто откликнулся и предложил свои решения. Со многими я согласен, но своими словами все же изложу, что я думаю по этому поводу.

Анализ ситуации

Почему начальник не дает работы? Как известно, если человек чего-то не делает, то для этого может быть 4 возможных причины:

Нечеткая цель Не умеет

51

Не может Не хочет

Думаю, что “нечеткую цель” можно отбросить – начальник понимает, что задачи у подчиненных как-то должно появляться. “Не хочет” тоже отбросим как параноидальный случай. Может быть, конечно, начальник нанял новичка, чтобы поиметь больше сотрудников под собой с тем, чтобы потом с треском уволить. Но эта опция кажется маловероятной.

Скорее же всего:

Не умеет – то есть, человек не умеет интегрировать новичков в команду. А предыдущие новички как-то сами интегрировались

Не может – просто реально нет времени все разжевывать, работы по горло

Что делать?

1. Интегрироваться в команду самостоятельно. То есть, как правильно заметили:

Познакомиться с членами команды Напроситься к кому-нибудь на обед Попросить рассказать про проект и про себя

2. Внимательно смотреть по сторонам и находить себе задачи:

Брать то, что не успевают делать другие сотрудники Придумывать что-то новое, что может быть, замыленный глаз других сотрудников не в

состоянии заметить

Перед тем как приступать, начальнику надо коротенько чиркнуть – мол, я тут собираюсь заняться такой работой, потому-то и потому-то. Сроки такие-то, о прогрессе сообщу. Если возражений нет, то я начала.

3. О прогрессе таки надо сообщать своему начальнику – чтобы он видел, что вы не сидите на попе ровно, а проявляете себя как самостоятельный, ответственный и проактивный человек.

Ни в коем случае нельзя сидеть и тратить свободное время только на саморазвитие. В конце испытательного срока посмотрят на ваши результаты. И если результатов не будет, то никого не будет волновать, по какой причине их нет.

52

13. КЕЙС «РАЗДРАЖИТЕЛЬНАЯ КОЛЛЕГА»

Новый кейс от одного из читателей. Нельзя сказать, что кейс многословный, но если есть идеи, что можно прояснить, как действовать – пишите.

Кейс “Раздражительная коллега”

Коллега-менеджер, девушка. Любит выносить свои эмоции на других, на директора департамента реже, на меня – чаще. Делает это в форме разжевывания своих ответов до элементарного уровня с подчеркиванием интонацией. Директор, видимо, привык к этому с предыдущего места работы.

Общаемся в течении дня много, не спрашивать не получится. Иногда раздражает. Последним триггером был случай, когда не хотела показывать выполнение известной ей процедуры.

В принципе, непонятно чем не нравлюсь. Работаем рядом около трех лет, обстановка медленно ухудшается. Хочу прояснить, в чем причина.

Варианты: спросить напрямую, продолжать игнорировать выпады, выпадать в ответ?..

P,S. Я человек семейный, варианты увлеченности не предлагать

РАЗБОР

Честно говоря, я не знаю, что тут можно разбирать, потому что этому кейса надо ставить состояние Need More Info. То есть, задавать вопросы. Себе, другим людям, раздражительной коллеге.

Ближе всего к моей оценке ситуации высказались коллеги gnat и mashaa.

gnat

> Присмотритесь к её отношению с другими людьми.

отличный совет! Присматриваемся (в описании кейса)…

> Директор, видимо, привык к этому с предыдущего места работы.

…делаем вывод: к “этому” можно привыкнуть.

Далее действуем на основании полученного вывода: пробуем (как это сделал директор) изменить *свое* отношение – ну, то есть, не раздражаться.

Далее, не раздражаясь, пробуем удовлетворить свое любопытство. Например, спрашиваем, почему коллега не хочет показывать выполнение известной ей процедуры?

53

Далее анализируем извлеченную из коллеги информацию. Скажем, ее нежелание вызвано психологическими (”нелюбовь”), карьерными (”конкуренция”) или техническими (”информацию легко найти в гугле / на корпоративных wiki”) и т.п. причинами?

Далее действуем на основании результатов анализа: пробуем решить соответствующую проблему – соответственно, психологическими, карьерными или техническими и т.п. способами.

mashaa

Вопросы к автору кейса.

Что ещё за три года Вы узнали о своём коллеге? Неужели всего один абзац? Какому подарку она была бы рада? С удовольствием ли она работает, и почему в этой компании? С кем у неё в компании самые хорошие отношения? Вы поддерживаете эту девушку на совещаниях? Вас дома в семье не называют авторитарным?

Если честно, прежде чем лезть в открытую битву с выяснением отношений в духе “ну ты че”, я бы поговорил с другими людьми – с директором, с теми, кто работает в компании давно. Мало ли что там у девушки может быть – может быть, у нее с ребенком проблемы какие, у нее голова про это болит, а тут вы ходите со своими техническими нуждами и задаете глупые, с ее точки зрения, вопросы.

А может быть, она очень любила вашего предшественника трепетной производственной любовью. Он ушел, а тут вы. А может быть, у нее просто стиль общения такой со всеми

мужчинами кроме директора.

Дополнительная информация перед началом разговора не может оказаться лишней. Далее попробуйте сделать, как советует коллега gnat, и понять, что происходит. Исходя из этого нужно будет сделать вывод, как дальше жить:

Налаживать отношения Начинать войну Сохранять нейтралитет

Как налаживать отношения? Первым делом, нужно выяснить марку любимого коньяка и при всех торжественно его вручить. Конечно, не так. Все проще, по-моему. Предложить помощь в трудной ситуации на проекте. Поделиться информацией, которые вы не обязаны делиться. Поддержать на совещании. Можно даже совета попросить, сославшись на то, что у нее другой, опытный взгляд на эту же проблему. В общем, сделать что-то хорошее, чего от вас не ждут.

Как начинать войну, советов давать не буду, потому что войны не являются моей излюбленной темой. Но, в общем, больше общайтесь с директором.

Сохранять нейтралитет тоже довольно просто. Представьте, что все, что вас раздражает – это такие фичи у девушки. Панкратов это называет “мозговое заикание”. Вот есть люди, которые заикаются. Они когда с вами говорят, заикаются не потому что вас ненавидят. Просто вот такая у них фича. Вот и тут так же. Просто заикание происходит где-то в мозгу. Человек хочет сказать

54

нормальные вещи, но облекает их вот в такую малоприятную форму. Просто не надо напрягаться из-за мозгового заикания.

55

14. КЕЙС «УЙТИ НЕЛЬЗЯ ОСТАТЬСЯ»

Один из читателей, попросивший не называть своего имени, прислал вот такой кейс из реальной жизни.

Кейс “Уйти нельзя остаться”

Много лет назад три студента (Иван, Павел, Анатолий) начали свой маленький бизнес по разработке программного обеспечения. Так получилось, что заказов было много. Причем заказы поставляли очень хорошие знакомые, и организацией продаж в компании никто не занимался (и управлением тоже). Конечно низкая цена тоже играла свою роль, но благодаря подобным заказам компания из трех человек развилась в компанию из 12 человек.

К этому времени три друга (к тому моменту они стали друзьями) как раз закончили ВУЗ и им захотелось получать более высокие доходы. Но старые заказчики много платить не могли (или не хотели), а новых заказчиков не было. Потому один из друзей (Анатолий) ушел работать в банковскую сферу, а два оставшихся стали думать что делать дальше.

В итоге они решили, что Иван займется менеджментом и организацией продаж. А Павел будет курировать техническое направление. Причем особого желания к менеджменту и продажам никто из двоих не проявлял, но Ивану очень нравилась текущая команда, и он очень не хотел чтобы все завершилось.

Через пару лет в компанию вернулся Анатолий и стал немного помогать Ивану. Также Анатолий взял на себя организацию продаж. Но все равно бизнес шел не очень хорошо, сказывался спад экономического развития и отсутствие опыта.

Еще через год Иван захотел отойти от управления компанией, благо дела пошли в гору. Но его два друга очень сильно были огорчены данным фактом. А Иван устал от управленческой деятельности и хотел снова работать в техническом направлении. Также у Ивана начались проблемы со здоровьем и постоянные депрессии, причем это он связывал со своей текущей работой.

И вот у Ивана стал выбор:

1. Остаться в компании на должности ведущего технического специалиста. При том что технический опыт Ивана очень сильно пострадал за прошлые три года.

2. Уйти в другую компанию и “кинуть” своих друзей. Но опять же кому нужны ведущие технические специалисты без нормального опыта работы.

На момент принятия решения в компании трудилось 15 человек, причем 5 студентов последних курсов. Средняя зарплата в компании равнялась средней зарплате по городу. Стиль управления Ивана был сосредоточен на создании “семейной” компании, где руководитель всегда выслушает и поможет советом сотруднику (причем не только в рабочих ситуациях). То есть люди в компании были привязаны к харизме Ивана.

Вопрос: что делать Ивану и как поступить оставшимся друзьям в данной ситуации?

56

57

РАЗБОР

Уходить в другую компанию я бы на месте Ивана погодил. Потому что собственник компании и наемный рабочий – все-таки достаточно существенная разница, которую организм Ивана может

отторгнуть. Тут дело не в том, что Иван стал слабее в технической части. Дело скорее в том, что в текущей компании он принимает решения, у него есть авторитет. В новой не будет ни авторитета, ни, как следствие, способности принимать решения. Скорее всего.

Сам по себе кейс – типичная проблема делегирования. Которая решается типичным же образом. Выписываются все задачи, которые ты делаешь. После чего ищутся люди, которые хотели бы взять на себя эти задачи.

В кейсе есть несколько ограничений:

Павел и Анатолий, с которыми Иван основывал компанию, огорчены тем фактом, что Иван хочет уйти в технику. То есть Павел и Анатолий на себя часть работы Ивана брать не хотят. Это означает, что, скажем, продажную часть своих активностей Иван передать друзьям не сможет.

Отдельного человека, занимающегося продажами, нанимать не собираются. Это таки лишние деньги.

Тем не менее, в компании вполне могут найти люди, которые хотят расти в сторону менеджмента и которые хотели бы взять на себя часть работы, которую делает Иван. Учитывая, что обстановка в компании семейная, то есть люди уже сплочены, эти активности можно желающим и передавать.

Оставшееся время можно как раз посвятить технической деятельности. Для Ивана в данной ситуации это, вероятно, лучше, чем вообще не заниматься технической частью.

А дальше смотреть, как пойдет. Может быть, дела компании пойдут в гору и появится возможность нанять отдельного человека для продаж. Или Павел с Анатолием заберут таки эти активности себе. Или ребята, которые взяли себе менеджерские активности, захотят расти в другие стороны.

То есть, резюмируя, первый шаг: найти кому передать часть своих активностей, высвободив время для технических задач. А там дальше смотреть.

У меня лично есть несколько соалвдельцев собственных компаний, которые работают фифти-фифти: на 50% они занимаются продажами. общением с клиентами, продакт менеджментом. На 50% занимаются технической работой. Могли бы не заниматься, но им интересно.

58

15. КЕЙС «РЕФОРМАЦИИ И КОНКУРЕНЦИЯ»

Во многих компаниях любят проводить реорганизации, переименования и прочие реформации. Помнится, за мои 4 года в Intel:

наше подразделение сменило 4 названия сменилась вся цепочка руководителей от меня до

CEO компании (это человек 5 или 6) не помню уже сколько раз наши команды

объединяли и разъединяли с другими

В знакомых больших компаниях (филиалах корпораций) это тоже довольно распространенное явление. В небольших компаниях (аусторсинговых) обычно случается из-за смены заказчиков или проектов.

У этих телодвижений есть довольно много интересных особенностей, но сегодня хотелось бы поговорить о конкуренции.

Практически во всех компаниях есть система пересмотра зарплат. В известных компаниях она обычно уже устоялась (работает с 68-го года и слава богу). В не таких известных тоже какая-то есть (раз в год ленинским прищуром всех оценивают).

Обычно есть некоторый бюджет на повышение, который между людьми распределяется по заранее известной схеме. Например:

Те, кто работал круче всех получают 20% прибавки к окладу. Таких людей в команде должно найтись 15-25%.

Те, кто работал нормально, получают 10% прибавки к окладу. Таких людей в команде должно найтись 60-70%.

Те, кто работали плохо, получают 0% прибавки к окладу. И таких людей должно найтись 0-15%.

И вот, предположим, команда работает уже полгода. Менежер доносит до всех адекватную обратную связь. И хорошие ребята понимают, что они движутся в первой категории. То есть, к концу года им выдадут гордый месседж “Большой молодец и чемпион” и дадут-таки 20% к окладу. Люди начинают этого ждать.

И тут бац! Случается реорганизация. Топ-менеджмент решает прибить исследовательский проект, который сам же запустил три месяца назад. И так повезло, менеджеру удалось затащить в команду двух супер-инженеров из этого прибитого проекта.

Эти ребята работают два месяца и все начинают понимать, что они очень круты. А это означает, что те, кто были круты раньше, уже не так круты как сейчас. И скорее всего, уже не попадают в те 20% сотрудников, которые получают большую прибавку к зарплате. То есть, они уже не большие молодцы и чемпионы. На фоне новичков.

У старичков естественная мысль: “Ну какого фига, почему нам не повезло, и взяли вот этих вот ребят?”

59

Риторический вопрос читателю: что в этот момент происходит с командной работой? Есть ли у

людей шанс заработать как одна команда?

Или другая ситуация. Вновь пришедшие в команду ребята – того же уровня, что и самые крутые в команде. В прошлом проекте они были в топе и рассчитывали к концу года на гордый месседж и большую прибавку. Но в новом проекте у них уйдет пара месяцев на то, чтобы вникнуть в новый контекст. (Ну, не писали они никогда для банков и на Java!)

За это время старички оторвутся вперед по сделанной работе. И догнать их уже не получится в это году. А значит, ожидаемая прибавка к окладу не случится.

Риторический вопрос читателю: легко ли новички вольются в команду? Сразу ли начнут

заниматься взаимо-поддержкой со старыми членами команды?

Вопрос кейса: Что может сделать менеджер в этой ситуации?

РАЗБОР

Спасибо всем, кто написал свой комментарий. Как совершенно справедливо подметили многие, система пересмотра зарплат не вполне правильна. С той точки зрения, что поощряет конкуренцию в команде. Все, что позволяет людям сравнивать себя с коллегами – автоматически поощряет конкуренцию.

Компании, в которых присутствует разнорядка (те самые мифические 20-60-20), обычно имеют немного другую систему. В них кроме разнорядки есть матрица компетенций и матрица ответственности людей. И эти матрицы изначально предназначены для того, чтобы сотрудник (сам или при помощи менеджера) мог оценивать себя – где он находится, чего ему не хватает, и что делать, чтобы двигаться вперед, в том числе и по зарплате.

Механизм 20-60-20 (или 25-60-15, что не важно) имхо предназначен больше для того, чтобы менеджеры тратили свое время и внимание на развитие людей – не забывали справедливо вознаграждать тех, кто работает от души и сердца, и давали справедливых люлей тем, кто работает в пол-ноги.

Давно подмечено, что в компаниях, где нет обязательного процента на тех, кто поработал плохо за год, часто встречаются менеджеры, которые стесняются доносить до людей неприятную правду об их работе. А это, в свою очередь, ведет к тому, что команда начинает распадаться. Что, впрочем, не мешает многим работать в стадии полураспада годами. Но, вообще говоря, это неправильно.

Честно говоря, на сегодняшний день мне кажется, что механизм 20-60-20 изжил себя. Почему я так считаю. Потому что обычно, если у менеджера проект сдан в срок, и разнорядка 20-60-20 соблюдена, то начальник менеджера (назовем его Большой Босс) считает, что все в порядке. И с развитием людей, и с обратной связью. Что может оказаться совсем не так.

В верхние 20% легко могут попасть те, кто за год никуда не продвинулся, но просто хорошо работал и у кого с менеджером хорошие отношения. В нижние 20% могут попасть те, кто работал обычно, но кого менеджер сумел подготовить своей конструктивной обратной связью к получению плохого месседжа.

60

Имхо, оценка самого менеджера должна включать в себя то, насколько его сотрудники развились за последний год. Если бы это было так, то менеджеру нужно было бы рассказать и показать Большому Боссу, как именно продвинулись сотрудники, насколько, где факты и где значимость их работ. Глупо считать работу менеджера хорошей, если у него в течение года работали люди, которые трудились в пол-ноги. За год менеджер уже мог бы с ними что-то сделать, найти ребятам работу, которая им по душе, где бы они зажгли, вместо того, чтобы настойчиво вести их к получению плохого месседжа.

Но это все не про кейс, давайте вернемся к нему.

В данной ситуации нужно смотреть. Если систему компенсаций изменить можно (например, компания маленькая), то задача менеджера – это сделать. Для этого надо плотно общаться с теми людьми, кто на эту систему влияет (HR, директор, коллеги-менеджеры). Использование шоколадок, коньяка и пива настоятельно рекомендуется.

Если систему изменить нельзя, то менеджер должен все равно попытаться ее изменить. Если менеджер видит какую-нибудь глупость или несправедливость, которая мешает работать, то его задача – говорить о ней с теми, кто может ее исправить. Тут тоже хороши все средства. Общение с местными и заезжими топ-менеджерами, HR’ами, своим начальником, разоблачающие записи в корпоративный блог и пр., и пр. Гигантский дятел таки может задолбать небольшого слона.

Пока корпоративный слон сопротивляется и все еще стоит, надо:

Обрисовать ситуацию своему начальнику – с возможными последствиями в виде распада команды. И обязательно следует сказать, что в данной ситуации справедливым было бы расширить процент тех, кто получает прибавку 20%. В начальстве количество адекватных людей совсем не такое маленькое, как может показаться на первый взгляд. Довольно вероятен исход, что начальство поймет вашу позицию и даст бюджет. Или, предпримет нужные шаги, чтобы этот бюджет получить.

Подумать, что еще вы можете дать людям в этой ситуации. Как верно заметили многие читатели, это могут быть должности, командировки, изучение нового, работа бок о бок с супер-коллегами. Если бюджет на повышения не поднимут, вы сможете дать хотя бы это.

Поговорить с людьми, чтобы обрисовать им ситуацию. Чем раньше вы это сделаете, тем лучше. Ложные ожидания надо развеивать как можно раньше. Расскажите, что происходит, и что вы делаете. Четко опишите шансы и риски. Это будет честно.

61

16. КЕЙС «КАКОЙ ЖЕ ТЫ РУКОВОДИТЕЛЬ, ЕСЛИ КОД НЕ ПИШЕШЬ?»

Читатель прислал реальную историю из своей жизни, попросив сделать из нее кейс. Мне кажется, этот кейс очень жизненный и его разбор будет полезен всем – давайте попробуем разобрать. (История идет от первого лица.)

Кейс “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?”

Устроился в компанию сразу после окончания университета младшим разработчиком в свежий проект. В то время на нем работал лишь один человек, я стал вторым. С годами команда разрасталась, люди набирались опыта, появлялись новые сотрудники с серьезным стажем и опытом в разработке.

Один из них довольно быстро занял позицию руководителя команды, человек, с которым я начинал работать, стал менеджером проекта. Я вырос до старшего разработчика, кроме того, занимался обучением вновь нанятых сотрудников. Иногда руководил группами из 2-3-х человек при разработке отдельных модулей продукта.

И вот прошло 4 года.

В команде уже 12 человек. Среди них один менеджер и один team lead. Пришло время делить команду.Выбирая, кого же сделать вторым team lead-ом, и здешние руководители, и менеджеры со стороны заказчика, с которыми я довольно тесно работал все эти годы, остановились на мне.

Получил под опеку трех сотрудников: двое – разработчики среднего уровня, один – старший (и по уровню и по годам), Слава.Я взялся за дело с большим энтузиазмом, судя по первым отзывам, недовольных не было. На выполнение первой задачи нам отвели 3-4 месяца, учтя необходимость для всех привыкнуть к плотной работе друг с другом, а мне научиться сочетать новые менеджерские обязанности с обязанностями разработчика.

Через месяц со стороны заказчика поступила заявка на мое участие в Proof of Concept проекте с командировкой в США на два месяца. Т.е. на это время для команды я становился только руководителем и участвовать в разработке не имел возможности. Мне прямо сказали – “там ты будешь только руководить, разработкой заниматься будешь только здесь.”

Первое время все шло хорошо, видел понимание со стороны команды, отвечал на любые вопросы, либо находил и просил помочь того, кто мог ответить. на время моего отсутствия, часть вопросов по работе с командой легла и на Славу, нашего старшего разработчика.

Одним утром, придя на работу, я получил письмо от одного из ребят с просьбой объяснить что-то по дизайну разрабатываемого модуля. Прикинул, что успею разобраться и помочь, потратил около часа на выяснение деталей и дал подробный ответ. В ответном письме мне сообщили, что Слава уже все объяснил. Дело в том, что он был включен в “СС” и, как и я, поспешил ответить на поставленный мне вопрос, но я был исключен из переписки.

62

Итог – впустую потраченное время. Мне это не понравилось и я написал письмо всей команде, в котором попросил не исключать меня из переписки и держать в курсе процесса работы команды (письмом раз в день), т.к. я – team lead и о наших успехах спрашивают и будут спрашивать именно меня.

На это я получил ответ от Славы с “СС” на всю команду, наше и заказчика руководство, которого я никак не ожидал.”Я этого делать не собираюсь. Не считаю тебя team lead-ом, т.к. человек на такой позиции должен писать хоть строчку кода в день, а ты не пишешь ничего.”

За этим последовали серьезные разговоры с ним и с моей стороны, и со стороны обоих руководителей.Мне он сказал – “Не можешь писать в рабочее время, пиши по ночам. Я не считаю тебя своим руководителем.” Похоже было, что только объяснение непривлекательности этого поступка заставило его слегка остыть.В итоге, руководство моей командой взял на себя наш менеджер проекта, я на 100% ушел в РОС проект до его завершения, но команду назад так и не получил.

Позже мне рассказали, что, когда в поисках хорошего опытного специалиста, кто-то посоветовал Славу, ему пообещали руководящую позицию в перспективе. Поэтому он и был так недоволен моим ростом.

А вопросы вот какие – Что нужно делать, чтобы не попадать в подобные ситуации? В чем были мои ошибки? Как быть, если все же подобное случается?

РАЗБОР

Однако, кейс “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?” вызвал бурные обсуждения – 32

комментария. Это вам не кот наплакал.

Я согласен с некоторыми моментами в комментариях, особенно с комментариями starina_bz и ruslan_s .

Мне кажется во всем кейсе, если ситуацию посмотреть во времени, есть четыре ключевые точки:

1. Приход в команду 2. Отъезд в США для работы над POC 3. Обнаружение того, что то, что сделал тимлид, до него сделал Слава 4. Получение разрывающего письма от Славы на все руководство

Давайте попробуем посмотреть, что можно было сделать на каждой из них.

1. Приход в команду.

Тут хорошо было бы поговорить с проджект менеджером, на тему того, что это за люди. Что для них важно, какие есть особенности в работе. Тут могло бы всплыть, что Славе обещали должность руководителя. Или что кто-то не любит публичной критики. Или кто-то считает менеджеров балаболами. Да мало ли чего может всплыть. Но поговорить с тем, кто с этими ребятами уже работает, важно.

63

Подумать, какие страхи, вопросы, ожидания могут возникуть у ребят по поводу вашего прихода. Вопрос “почему не меня назначили тим лидом” – довольно распространенный.

Подумать, как можно на эти страхи, вопросы, ожидания ответить.

Поговорить с каждым человеком 1:1, познакомиться, узнать их с неформальной стороны. Увидеть за масками разработчика и тестировщика живых людей. Ну и себя тоже с человеческой стороны показать. Прояснить возможные вопросы, ожидания и опасения.

2. Отъезд в США для работы над POC.

Тут, как верно заметили многие комментировавшие, хорошо было бы четко проговорить, кто будет помогать ребятам и отвечать на их вопросы, пока вы спите себе за Атлантикой.

А день хорошо было бы начинать с созвона с этим человеком, чтобы было понятно, что произошло у ребят, пока вы спали, и ответы на какие вопросы от вас нужны.

3. Обнаружение того, что то, что сделал тимлид, до него сделал Слава

Что там произошло. Тимлидер увидел проблему и сразу написал решение на всех. Слава не был согласен с тем, что вообще есть какая-то проблема (на его взгляд, проблема была в некомпетентном тимлидере), а тут еще на всех написали, что он неправильно что-то там сделал. Естественная реакция – защита с попытками доказать, что именно он Д’Артаньян.

Имхо, вместо написания письма стоило бы позвонить Славе и поговорить в духе:

- Слав, слушай, я тут, придя на работу, обнаружил письмо от ХХХ. Ну, и сделал, чего он хотел. А потом узнал, что ты это уже сделал. Получается, мы с тобой сделали одно и то же. Какая-то фигня получилась… Как думаешь?

- Ну, ты бы сначала меня спросил, ответил я ему или нет!

- Это как вариант решения этой фигни. Но когда мы с тобой делаем одно и то же – это вообще говоря, неправильно, согласен?

- Эээ… В общем, наверное…

- Слушай, а как бы нам таких ситуаций избегать?

- … Фиг знает…

- Да. Но как-то надо решить…

- Эээ… Давай, может, писать будем, если с чем-то разбираться начали?

- Можно так. Давай так. Слав, напишешь на всех, чтобы все тоже это имели в виду?

64

4. Получение разрывающего письма от Славы на все руководство

Имхо, в этом случае все было сделано правильно. Конфликт вылез наружу, причем серьезно. Наладить после такого рабочие отношения, имхо, тяжело. Надо было либо выводить Славу из проекта, либо тимлидера. Проджект менеджер взял руководство на себя и вывел тимлидера.

65

17. КЕЙС «ЛИДЕР САМ ПО СЕБЕ»

Новый кейс от автора кейса “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?”:

Кейс “Лидер сам по себе”

Довелось мне однажды присутствовать на приемочной презентации нового модуля, разработанного одной из наших команд, проводимой тех-лидом этой команды. Изначально задача была поставлена следующим образом – менеджер проекта раздавал задачи членам команды на основе готового дизайна, функции тех-лида включали: выполнение своих задач, контроль выполнения задач командой, контроль качества и полноты выполения, отчет перед менеджером, подготовка демонстрации.

На разработку модуля было отведено 3 месяца. По достижении точки done, была подготовлена презентация, на которую были приглашены представители заказчика (4 человека, среди них наш общий менеджер по разработке). Я, по стечению обстоятельств, в то время работал в той же комнате и попросил разрешения понаблюдать за ходом демонстрации, возможно, приобрести некоторый опыт.

Опыт получил, но не тот, что ожидал. В основном не то, как надо делать, а то, как, на мой взгляд, поступать никогда не стоит. По началу демонстратор чувствовал себя довольно уверенно, но, как оказалось, это касалось только сделанной им же части функционала, как только обсуждение касалось веток, разработанных другими членами команды, следовали ответы из дизайн-документации и ни слова в сторону, а уж если вдруг что-то не срабатывало, звучало “это делал не я, я не знаю что здесь к чему и почему..”

В итоге презентация прошла более-менее успешно (общее удовлетворение результатом было достигнуто) за исключением нескольких обнаруженных багов и испорченного впечатления о команде (через 4 месяца именно этих ребят и уволили, тех-лида оставили).

Через некоторое время после демонстрации я имел возможность обсудить ее ход с присутствовавшим там нашим общим менеджером. Спросил его мнение об ответах, отбеливающих себя, но бросающих тень на команду. Мне сказали, что была проведена профилактическая беседа, было заметно понимание, есть надежда на изменение в поведении. Что именно было сделано, я не в курсе.

Прошло около года. Я очень редко сталкиваюсь с этим человеком по каким-либо вопросам, но предвижу наше не частое, но плотное, сотрудничество в будущем. Так же вижу, что проведение презентаций ему уже не доверяют, спрашивают лишь о том, что касается именно его работы. Возможно, что серьезных измененний в поведении не последовало.

И вот вопросы, которые мне интересны в данной ситуации: Как, человеку довольно давно работающему в нашей компании, объяснить и, главное, помочь усвоить принципы командной работы ? С учетом того, что он очень хороший специалист и руководство компании никогда не согласится на риск потерять его. Есть ли способы отвести угрозу увольнения перпективных сотрудников при таком поведении их лидера?

66

РАЗБОР

Пришло время разобрать кейс “Лидер сам по себе”. Вначале несколько моментов.

В комментариях не все усмотрели прямую связь между неудачной презентацией и увольнением ведущих сотрудников команды через несколько месяцев. Так вот, связь – прямая.

Человек, который сливает презентацию работы команды, очевидно не понимает, что такоевизибилити. Он не понимает, что то, как он представляет результаты работы людей, непосредственно влияет на их, людей, будущее в компании.

Если он один раз таким образом слил презентацию, будьте уверены, хорошего визибилити он своей команде в другое время тоже не создал. Скорее, создал плохое или никакое.

Это кейс не про командную работу. На мой взгляд, как справедливо заметили многие ответившие на кейс, он про ответственность за результаты работы команды и про правильную презентацию этих результатов.

Так что же делать в такой ситуации? Если ты член команды такого лидера, то прямо воздействовать на лидера ты не сможешь. Человек явно не считает визибилити важным. И кто ты такой, чтобы он к тебя прислушался по поводу улучшения своих управленческих навыков? Ты – опытный менеджер, который может давать ему советы?

Если ты член команды такого лидера, то все, что ты можешь сделать, это действовать не напрямую. А именно, сам можешь общаться с руководством, ходить вместе с лидером на презентации, зажигательно вступая в нужный момент. Но надо понимать, что этого может не хватить для твоего успешного будущего в компании. Поэтому серьезно подумай, стоит ли работать рядом с таким человеком.

Если же ты руководитель такого “лидера”, то первое, что нужно сделать, это объяснить человеку, чего ты от него ожидаешь. Причем сделать это необходимо в тот момент, когда человека делают тим лидом. Человек должен понять, что он теперь отвечает за результаты всей команды. И фразы “это делал не я” за правильный ответ теперь не засчитываются.

Следом хорошо бы человека отправить на курсы по публичным выступлениям. На худой конец, подарить ему видео-курс Радислава Гандапаса. И заставить пару раз выступить перед камерой, показав потом, что получается. То есть, надо научить человека выступать.

Это действительно важно. Но тонкий момент. То, что это важно, выясняется не сразу, а через какое-то время. Когда нужно решить, куда пойдет новый приоритетный проект. К вяло что-то там мямлящим ребятам из филиала А, или к бодрым ребятам из филиала Б (заметим, что с точки зрения результатов филиалы могут быть равны). Или когда у компании возникает необходимость сократить расходы, чтобы выжить. На кого будут смотреть в первую очередь? Ну, вы понимаете…

Поэтому, если вы руководитель менеджеров, обратите самое пристальное внимание на то, как ваши ребята презентуют результаты своей работы. Объясните, как надо, и научите.

Примерно так.

67

18. КЕЙС «ВЫ НЕ СМОТРИТЕ, ВЫ СЛУШАЙТЕ!»

Поступил очень забавный кейс от читательницы проекта Happy PM, обладающей яркой внешностью (это я могу лично засвидетельствовать, потому что мы с автором кейса знакомы лично). Коллеги, надо помочь девушке советом. Желательно полезным, но можно и серьезным.

Кейс “Вы не смотрите, вы слушайте!”

Возможно, в IT, где больше мужчин, этот кейс не является очень распространенным, но наболело. Проблематика кейса, на первый взгляд, несерьезная. Но.

Я работаю в хорошей команде, у меня замечательный начальник, который ценит мои знания и опыт. В этом плане все просто супер. НО как только я начинаю общаться с незнакомыми людьми, возникает проблема моего восприятия. “Что ты можешь знать, девочка? Иди хлопай ресницами в другом месте, здесь умные дядьки важные вещи обсуждают…”

Знакомство начинается с войны, в которой мне надо доказать, что ресницы – это отнюдь не единственное мое достоинство. Так было всегда, начиная со школы. Моя внешность блокирует сознание, мешает окружающим заглянуть внутрь, если так можно выразиться. Сейчас это просто начинает мне мешать идти вперед.

Нет, движение есть, но через военные действия. Всегда есть 2 фазы.

1. Я доказываю, что я обладаю заявленными знаниями, опытом и умом. 2. Собственно работа.

Вопрос: Как при общении переключить внимание собеседника с внешности на внутреннее (мозг, опыт, знания)?

РАЗБОР

За делами и заботами как-то отложился разбор кейса “Вы не смотрите, вы слушайте!”. Однако, надеюсь, комментариичитателей Happy PM уже помогли автору кейса проанализировать ситуацию. Но добавлю пару слов от себя.

Описанные автором проблемы:

Нет, движение есть, но через военные действия. Всегда есть 2 фазы.

1. Я доказываю, что я обладаю заявленными знаниями, опытом и умом. 2. Собственно работа.

встречаются, по-моему, у всех. Даже у таких совсем не блондинок как я. Люди не склонны сразу кидаться на шею новичку, однозначно принимая на веру все, что бы он ни сказал. Особенно

если новичок – не блондинка, а неприятный лысый тип в очках.

68

Взаимопонимание между людьми возможно только после какого-то времени, проведенного вместе. Когда ты узнаешь, что это за человек, почему он пришел к тебе с этой проблемой и пр., и пр.

Если говорить о приходе новичка в команду, то тут многое зависит:

От того, как человек вводится (принимается ли во внимание мнение команды). И от того, как менеджер вводит человека в команду. Если он скажет: “Коллеги, наконец, в

нашей команде появилась натуральная блондика! Ура! Но должен вам заметить, что кроме цвета волос, это еще потрясающий специалист по АБЦ, и вы это заметили на собеседовании. Надеюсь, что наша команда теперь станет лучше со всех сторон.”

Это касательно входа в незнакомую группу людей. Теперь об обсуждении конкретных проблем.

Прежде чем пытаться изложить свою точку зрения и удивляться, почему они вас не слушают, постарайтесь понять точку зрения собеседника. Послушайте, позадавайте дополнительные вопросы, уточните, так ли вы поняли.

Если же сразу наскакивать со своими супер-предложениями, людей не послушав, то тут как раз возможно возникновение раздражения. Даже если вы правы. Особенно если вы правы. Тут и про глаза вспомнят, и про цвет волос.

И напоследок про настрой. Мне кажется, правы многие читатели, прокомментировавшие кейс – в том плане, что у автора есть изначальный настрой на борьбу с собеседниками, чтобы доказать им, что блондинки тоже бывают умными. Настрой на борьбу обычно мешает слушать людей. Попробуйте перестать кому-то что-то доказывать. Я серьезно. То, что вы – компетентный специалист, не заметить будет сложно.

69

19. КЕЙС «КОМАНДНАЯ РАБОТА – ЭТО КОГДА ВСЯ КОМАНДА

ДЕЛАЕТ ТАК, КАК Я ГОВОРЮ»

Очередной любопытный кейс постоянного читателя Happy-PM.com, автора кейсов “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?” и“Лидер сам по себе”. Ситуация настолько же любопытна, насколько и типична:

Кейс “Командная работа – это когда вся команда делает так, как я говорю”

Небольшое предисловие.

В своей компании я работаю уже 6 лет, очень хорошо знаком со всеми членами команды, изучил их с разных сторон. Особенно это касается руководителя нашего подразделения П., т.к. в самом начале были только я и он.

В последнее время наша команда снова начала расти, пришло 4 новых сотрудника. Один из них – С. – оказался близким другом моей хорошей подруги, на этой почве мое с ним знакомство начало развиваться очень быстро. Но кроме общих знакомых, у нас оказалось не мало общих интересов. С. имеет очень хороший опыт работы в других компаниях и, что мне очень понравилось, вынес оттуда не мало интереснейших и работоспособных идей и подходов к организации рабочих процессов, коммуникаций в команде, улучшению полезного взаимодействия в коллективе.

В обсуждении этих тем у меня с ним прошло не мало времени. Я ему описывал то, что происходит у нас, к чему люди привыкли, вместе вырабатывали стратегию по внедрению “best practices”. Что-то начало сбываться, наша стратегия сработала, правильно поданные идеи были восприняты с должным энтузиазмом и начали воплощаться в жизнь.

И вот, в один день С. мне рассказывает – “В моей предыдущей компании была такая традиция – мы делали доклады, читали лекции, проводили мини-тренинги для своих сотрудников по интересам. Если кто-то хотел о чем-то рассказать или чему-то научить и находилось достаточное количество желающих, на это отводилось специальное время и место. У вас такое не принято, но ведь было бы здорово устроить. Более того, я вижу, что в здешних процессах можно улучшить и я готов прочитать лекцию, провести workshop, сделать что угодно для того, чтобы изменить все к лучшему.”

Где-то здесь начинается сам кейс

Отлично! Я поддерживаю безоговорочно, т.к. сам не раз пытался наладить процесс обмена знаниями у нас в команде, но без единомышленников, на одном собственном энтузиазме дальше двух сессий и последующих разговоров в курилке добраться не смог.

Описываю заведомо скептические отношение руководителя к таким начинаниям, общий настрой всей команды. Начинаем снова со стратегии и оформления идеи.Идея, думаю, не новая – Где-то в месте с общим доступом делается объявление формата “Наш коллега С. желает прочитать лекции для своих коллег на темы А,Б,В. Желающие послушать, пожалуйста, отметьте наиболее

70

интересующие вас темы.” Коллектив делает свой выбор, затем проводится лекция либо мини-тренинг, в зависимости от необходимости.

Продумали все до мелочей, и то как заинтересовать побольше сотрудников (ведь у нас есть и разработчики и тестировщики), способы подачи информации, опросы, способы замотивировать других сотрудников делиться знаниями. Но так и не смогли решить, с какой стороны лучше

заходить на скептическое отношение руководства

Решили в лоб, честно, открыто, с целью заручиться поддержкой. Тут наша стратегия вместе с идеей дали трещину. П. (руководитель) нас выслушал, сказал “Лекция – это хорошо, значит, послезавтра прочитаешь на тему Б. У тебя будет час, все придут слушать. Никаких рассылок, опросов и прочих мнений не надо..” и следом разослал всем уведомление о предстоящем событии с “просьбой” присутствовать.

На выходе – авторитарное решение, отсутствие взаимодействия в команде, гаснущий энтузиазм и неминуемый провал всей идеи, как только закончится запал.Попытки склонить П. к нашему подходу были безуспешны.

Объясняли по-разному – все темы нужные, но моей команде, например, не на столько нужна была выбранная П. лекция. Специфика работы такая, что мы с этим никогда не столкнемся на этом проекте, а для общей осведомленности были бы благодарны и за полезные ссылки. А вот по другой теме мы бы с удовольствием прошлись и хотели бы посерьезнее.

Никакого эффекта. Посовещавшись, мы с С. решили “выдать” всю задумку во вступительной части к первой лекции, рассказать о том, как мы хотим все сделать, к чему приглашаем всех членов команды.Решили – сделали. Подготовили “место с общим доступом” для тем, обратной связи, рассказали, провели лекцию, подняли множество вопросов в аудитории, возбудили немалый интерес к новшеству.

А тут вдруг бац! Под занавес П. сообщает – “Следующая лекция, я думаю, будет на тему А. Я думаю, это всем должно быть интересно.”

Это кейс по конкретному примеру на широкую тему командно-приказных авторитарных решений руководителя. Поэтому я спрошу: “Как убедить такого руководителя выслушать и учесть мнение остальных членов команды?”

РАЗБОР

За поездками туда-сюда отложился разбор замечательного кейса“Командная работа – это когда вся команда делает так, как я говорю”. Давайте его таки разберем.

Прежде всего, хотелось бы автора кейса поздравить со здравым и решительным начальником. Я серьезно. Поверьте, это гораздо лучше, чем иметь вечно сомневающегося в себе и своих решениях шефа, который дотягивает до последнего, ничего не предпринимая.

А тут налицо человек активный, действующий. Действующий однако не так и не туда, куда от него хотят подчиненные. Давайте посмотрим, почему это может быть и что делать. Буквально два момента.

71

Момент №1. Четко формулируйте, чего вы хотите от начальника.

Меня в описании кейса зацепила фраза “Решили *рассказать+ в лоб, честно, открыто, с целью заручиться поддержкой”. Что такое “заручиться поддержкой”? Вы начали рассказывать про свою идею. Вероятно, издалека. По описанию типа начальника это человек быстрый и решительный. Если он сразу не видит четкого описания проблемы, если он не видит, чего от него хотят, то он

формулируют проблему сам. Причем уже в виде решения.

Здесь можно было бы попробовать сразу так и сказать: “Мы решили провести лекцию для коллектива. Долго думали над темой. В итоге выбрали А, поскольку эта тема в коллективе самая животрепещущая. Хотим заручиться вашей поддержкой, то есть, чтобы Вы *четкая формулировка, чего вы от начальника хотите+“.

Момент №2. Факты для разговора.

На вторую встречу начальник предложил тему Б. Вы с этим выбором несогласны. Почему? Потому что вам кажется, что нужна другая тема. А ему кажется иначе. Как ему понять вас? Человеку нужны факты – почему ваша тема лучше чем его. Таким фактом могла бы стать, например, обратная связь от слушателей.

Простые заполненные анкетки. И там, в числе прочего, вопрос “Какая тема является самой важной для вас и вашей работы?” И с этими данными вы уже можете прийти к начальнику, и ему будет к чему прислушаться. Он, вполне вероятно, не может прислушаться к ощущениям подчиненных. Ему факты нужны.

Получится, не получится – надо будет посмотреть. Но я бы попробовал начать с этих двух моментов.

72

20. КЕЙС «ПРОПАВШАЯ КОПИЛКА»

Получил любопытное письмо от читателя сайта с просьбой разобрать кейс. Имхо кейс интереснейший:

Кейс “Пропавшая копилка”

У нас в команде правило: пропустил скрам – штраф 50 руб., опоздал – штраф 30 руб. Часто встречающаяся практика. Деньги складываем в копилку и потом расходуем на что-нибудь командно-приятное (например, пиво).

Копилке уже года 4, использовали с разными командами, опустошали несколько раз. С последнего опустошения прошло больше года, иногда заглядывали, чтобы разменять деньги, или взять сдачу если например купюра 500 руб. а надо положить 50. Сегодня та же ситуация – человек пропустил скрам, есть только 500. Я лезу в копилку чтобы отсчитать сдачу и обнаруживаю что там всего 97 руб.

Пропали все крупные деньги (за долгое времся были купюры и по 100 и по 500). Никто не знает, сколько там было, но явно больше чем 97…

Собственно результат – сломанное доверие. Кто-то взял деньги. Кто – непонятно. Может новый человек в команде? Он еще странно удивился когда узнал, что у нас видео наблюдение есть. Камера к сожалению не охватывает тот стол, на котором копилка стояла. Может кто-то из других команд? Может кто-то посторонний? А что если свой?

Жалко не деньги а доверие. Случалось ли у тебя что-то подобное? Как выходили из ситуации? Что в этой ситуации делать лидеру команды?

РАЗБОР

Коллеги, пришло время разобрать кейс “Пропавшая копилка”. Спасибо всем, кто отозвался в комментариях и предложил свое решение! Теперь моя очередь.

Прежде всего, надо понять, что мы не знаем, что случилось сденьгами. По этому поводу мне вспомнилась следующая история.

Сижу как-то на работе, бах – прилетает письмо.

“Коллеги, - пишет наш административный директор, - я все понимаю. Но забираться с ногами на унитаз зачем?!! Я сегодня зашел в туалет на 4-м этаже, а там по ободку стульчака как будто кони походили. У нас же, блин, закуплены бумажные накладки на стульчак! Зачем же вот так?! В одном же офисе живем, все этим местом пользуемся. Давайте соблюдать чистоту и как-то уважать друг друга.”

Я, конечно, проникся негодованием к неизвестному, надругавшемуся над нашим стульчаком. Через час прилетает еще одно письмо:

73

“Коллеги, прошу прощения, вышла неувязка. В туалете на 4-м этаже электрик менял лампочку, поэтому мое предыдущее письмо можно смело игнорировать. ”

Имхо, с копилкой похожая ситуация. Вполне может оказаться, что деньги оттуда взял и не член команды. А уборщица. Или охранник. Или еще кто посторонний.

Вернуть деньги вы вряд ли вернете. Да и не те это деньги, чтобы о них сильно переживать. Куда важнее доверие в команде. Поэтому я бы предложил команде сказать примерно следующее:

“Коллеги, я тут долго думал, что у нас случилось с копилкой. Понятное дело, что никто из нас денег оттуда не брал. Мы все друг друга знаем давно, я многих из вас сам отбирал в команду, поэтому тут у меня никаких сомнений нет. Деньги, однако, пропали. Судя по всему это либо уборщица, либо охранник, либо фиг знает кто. Вернуть деньги мы вряд ли вернем, потому что копилка стола не под камерой. Но давайте подумаем, как нам быть в будущем?”

Пусть народ чего-нибудь предлагает. Сообща вы придумаете, что делать – поставить копилку под камеру, или купить неоткрывающуюся копилку, или поместить внутрь бомбу с несмываемой краской на случай несанкционированного проникновения. В общем, решите.

Если это таки взял ваш новый сотрудник, то его нехорошие качества в скором времени всплывут так или иначе. А если не он, то и слава богу.

74

21. КЕЙС «ДО ОСНОВАНЬЯ НАМ РАЗРУШИТЬ?»

Читатель прислал интереснейший кейс (повествование идет от первого лица):

Кейс “До основанья нам разрушить?”

Ситуации просто дали укорениться и разрастись за годы (более 6-ти лет) попустительства и руководства принципом “если не становится хуже и, судя по молчанию в массах, всех все устраивает, то и менять ничего не надо”. За это время сложилось не одно, а сразу несколько условий для перерастания ситуации в критическую.

По порядку.

Есть аутсорсинговая Компания, в ней есть подразделение, работающее с одним Заказчиком и состоящее из 5-ти команд (30 человек) и производящее один большой проект.

С точки зрения Компании, у подразделения есть Менеджер – П., который объединяет под собой все команды, решает их возможные вопросы, руководит, контролирует, заботится.

С точки зрения Заказчика, ему выделено некоторое число команд без централизованного менеджмента. Каждая команда имеет необходимое число контактных лиц со стороны Заказчика, работает с ними напрямую, а большинство менеджерских функций выполняет командный лид.

Условие первое – пропала динамика в з\п. В какой-то момент Компания заявила :

1 – Ваша зарплата напрямую зависит от рэйтов Заказчика. Хотите больше – просите либо изменить рэйт, либо передвинуть на следующую позицию в карьерной сетке. Пересмотры з\п со стороны компании возможны только при наличии у вас на руках оффера от другой компании.

2 – Компания бонусов не дает. Вы получаете только те бонусы, что переводит вам Заказчик.

3 – На мой вопрос “А что же можно сделать, чтобы “подрасти” в 1.5-2 раза”, ответом было “Выше тебя только Менеджер П., а его ты не сдвинешь. Значит – ничего. Даже если ты спровоцируешь рост численности своей команды и увеличишь ее вдвое, твоей выгоды здесь не будет.”

Условие второе – начали уходить люди

Узнав о таком положении дел, сотрудники начали тихо негодовать, что в курилке обретало крайне нецензурные формы. Затем один из разработчиков легко сменил место работы с ростом на 40% и появлением перспектив.

Через неделю “пошел” второй на такие же условия. Решение обоих было изначально окончательным и о переговорах с оффером на руках ни один и не думал.

75

Условие третье – а нам-то, кабанам, что?!

Как только стало известно об уходе второго разработчика, я встретился с лидом его команды, начали разбирать ситуацию. Стало видно, что еще двое уже на подходе.

Решаем срочно переговорить с Менеджером П. и руководством Компании. Ответ Компании – “Двое – это еще ничего не значит, подождем пойдет ли еще кто-нибудь.” Ответ П.: “Если в Компании не волнуются, то и мне нечего переживать, пока это не коснулось меня лично.” – убил.

Что мы имеем в итоге:

Лиды теряют своих лучших людей, и даже не пытаются их удерживать, т.к. совесть не позволяет.

Часть лидов полностью недовольна менеджментом П., считают “пусть он будет разработчиком или просто свою команду ведет, но не все подразделение. Он не справляется”.

Однако есть и другая часть, которых так же не волнует происходящее, пока не коснется их лично.

Все ведет к тому, что проект потеряет большинство ведущих и зажигающих людей, останутся только “овощи”.. и дальше – хуже.

Есть большое желание все развалить и собрать заново оставив только лучших людей на достойных позициях. Ломать ли сросшееся за годы, хоть и криво ? Как правильнее поступить ?

Вопрос: Что делать тем лидам команд (это 3 из 5-ти), которые понимают, что требуются серьезные изменения?

РАЗБОР

Ну что, коллеги, пришло время разобрать кейс “До основанья нам разрушить?”. Честно

признаться, кейс очень непростой, в голове его прокручивал не раз, но не сказать, чтобы

не типичный. Но вначале небольшой комментарий по продолжению кейса:

Прошло две недели с момента заваривания ситуации и публикации ее описания.

Ребята ушли, новых “выбывших” пока нет.

Выразив наши обеспокоенность руководству компании и менеджеру П., мы связались с

очень доверенным и проверенным человеком у заказчика, поделились своими

соображениями, зная, что наша судьба его точно волнует, т.к. 7 лет назад именно он начал

строить нашу большую команду. Состоялась еще одна беседа с руководством компании и

менеджером П. на тему – “У вас начали люди уходить, мы обеспокоены, и ваши лиды,

кажется, тоже переживают.”

Ответ был довольно неожиданным – Мы знали, что первый “выбывший” не подходит для

своей позиции по техническому уровню, и не считаем его большой потерей. (Мое

субъективное мнение – по знаниям, умениям и способностям этот человек был на голову

76

выше любого из наших разработчиков, иначе в своей новой компании он не попал бы на

позицию тех. лида)

А второй “выбывший” – (Он начинал у нас работать вместе с братом, который в 2008-м,

после года работы сменил компанию) – Он ждал пока появится вакансия рядом с братом,

чтобы последовать за ним, это был лишь вопрос времени. Об остальном волноваться не

стоит.

После таких результатов пропало всякое желание делать что-то для таких руководителей.

Думаю, ближайшие два-три месяца покажут где кто ошибся.

Я бы сказал, что поведение руководства очень естественно. Они не хотят терять лицо

перед заказчиком и признавать, что не контролируют ситуацию. Поэтому вышли из этой

ситуации вот так.

Мы сейчас не говорим, правильное это поведение или нет. Но оно естественно, это

защитная реакция. Более того, если вдруг до руководства дойдет каким-то образом, что

это их сотрудники дали заказчику почву подумать, что тут утерян контроль, то и

сотрудникам может прилететь.

По самому кейсу – давайте разберем.

Сразу скажу, будет ли это решением или нет – жизнь покажет. Разбор кейсов по

интернету я иногда называю лечением по фотографии. Но будем надеяться, что какую-

то пользу этот разбор принесет, особенно, участникам кейса.

1 – Ваша зарплата напрямую зависит от рэйтов Заказчика. Хотите больше – просите либо

изменить рэйт, либо передвинуть на следующую позицию в карьерной сетке. Пересмотры

з\п со стороны компании возможны только при наличии у вас на руках оффера от другой

компании.

2 – Компания бонусов не дает. Вы получаете только те бонусы, что переводит вам

Заказчик.

Ок, вполне себе позиция компании (директора, я так понимаю). И хорошо, что ее четко

озвучили, а не стали придумывать какие-то расплывчатые фразы про стратегию и

качественный рост. Тим лидам тут бы прийти к директору и сказать:

“Ситуация понятная и прозрачная. Но не вполне понятно, как мы можем повлиять на

рэйты заказчика. На эту тему и пришли посоветоваться. Вы как человек с опытом –

посоветуйте как это лучше сделать. какие аргументы для заказчика подготовить, как

построить с ним разговор? Чем больше рэйты, тем и компании лучше, и людям. Давайте

подумаем, как это сделать, мы со своей стороны все что надо сделаем.”

Можно еще добавить: “Может, нам Сергея Бережного с тренингом про работу с

заказчиком позвать?” (Серега, заноси за рекламу. ).

3 – На мой вопрос “А что же можно сделать, чтобы “подрасти” в 1.5-2 раза”, ответом было

“Выше тебя только Менеджер П., а его ты не сдвинешь. Значит – ничего. Даже если ты

спровоцируешь рост численности своей команды и увеличишь ее вдвое, твоей выгоды

здесь не будет.”

77

Это вообще отдельный вопрос. В редкой компании человек может подрасти в 1.5-2 раза в

рамках 1-2 лет. Поэтому свои личные перспективы тим лиду нужно обсуждать отдельно.

Перспектив в рамках этой компании, чтобы вырасти в 1.5-2 раза, очевидно, нет. Рано или

поздно придется уйти. Сейчас нужно думать, чем хочется заниматься, искать варианты,

готовить себе замену, поддерживать высокий моральный дух ребят.

Узнав о таком положении дел, сотрудники начали тихо негодовать, что в курилке

обретало крайне нецензурные формы. Затем один из разработчиков легко сменил место

работы с ростом на 40% и появлением перспектив.

Если тим лиды не знают, как повышать рэйты, то зачем доносить это до команды?

Обсудите вы это сначала с директором, если прибыль кому-то вообще интересна в этой

компании.

А так понятное дело – сотрудники начали негодовать, поскольку подумали, что от них

ничего не зависит. Не знают люди, как рэйты повышать. Так и тим лиды не знают. Теперь

все не знают и обсуждают, какие в штабе козлы.

Через неделю “пошел” второй на такие же условия. Решение обоих было изначально

окончательным и о переговорах с оффером на руках ни один и не думал.

Что такое “было изначально окончательным”? А тим лиды что делали, чтобы людей

удержать, чтобы убедить их пойти ситуацию с руководством обсудить? Или если тебе тут

вырасти в 1.5-2 раза не светит, то можно и людей не удерживать? Почему пишу

намеренно эмоционально – с точки зрения руководства это явная ошибка тим лидов:

“Сказали же – если есть офер, приходите, будем обсуждать”.

Как только стало известно об уходе второго разработчика, я встретился с лидом его

команды, начали разбирать ситуацию. Стало видно, что еще двое уже на подходе.

Решаем срочно переговорить с Менеджером П. и руководством Компании.

Ответ Компании – “Двое – это еще ничего не значит, подождем пойдет ли еще кто-

нибудь.” Ответ П.: “Если в Компании не волнуются, то и мне нечего переживать, пока это

не коснулось меня лично.” – убил.

Очевидно, руководство недооценивает серьезность проблемы. А какими фактами тим

лиды могут это обосновать? Ну, ушли два человека, все же работает, ничего не упало, не

пропало. Значит, все нормально. Где факты? Нет фактов – нет проблемы. Все логично.

Подводя итог – что делать тим лидам.

1. Прежде всего договориться, что они будут заодно. Три умных человека, которые заодно

могут горы свернуть. Гигантский дятел может задолбать небольшого слона. А три

гигантских дятла могут задолбать вообще всех, включая начальство, заказчика и

менеджера П.

2. Подумать, как можно обосновать руководству серьезность возможного ухода людей.

Какими фактами и аргументами.

78

3. Встретиться с руководством (лучше 1:1). Тому, из чьей команды ушли люди, признать

свою ошибку: “У людей были оферы, но они даже не пришли говорить – я не смог их

убедить это сделать. Мой провтык. Но ситуация может получить развитие…” Тут вы

излагаете то, что подготовили в пункте 2. Озвучив проблему, полезно замолчать, дать

высказаться начальству. Так или иначе вы наверняка перейдете к обсуждению зарплат как

основного фактора ухода ребят.

Тут надо будет сказать: “Из того, что я вижу и слышу (в том числе в курилках), все

началось после озвучивания схем с рэйтами. Есть непонимание того, как мы можем на них

повлиять. На эту тему и пришел посоветоваться. Вы как человек с опытом – посоветуйте

как это лучше сделать. какие аргументы для заказчика подготовить, как построить с ним

разговор? Чем больше рэйты, тем и компании лучше, и людям. Давайте подумаем, как это

сделать, мы со своей стороны все что надо сделаем.”

4. Перестать обсуждать со всеми, какие в руководстве гады. Видишь проблему с

руководством – иди и решай ее с руководством. Обсасывание ее с командой дает команде

четко понять. что проблема не разрешима. Потому что иначе тим лид шел бы и ее

разрешал, вместо того, чтобы тут ее с нами обсасывать.

5. Если ты думаешь уходить (потому что в 1.5-2 раза вырасти здесь невозможно), то

планировать свой плавный уход, стараясь не спроецировать свое состояние на всю

команду. Свой уход можно спланировать как проект.

6. По результатам разговора с руководством первого тим лида встретиться втроем,

обсудить результаты, подумать, какими аргументами вы будете долбать слона дальше.

P.S. Есть жизненный кейс, который вы хотели бы разобрать? Присылайте его на

info@happy-pm.com и получите обратную связь от опытных коллег!