Introducing the 2013 eyewear collection for men

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6 septiembre 2012

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SUMARIOEdición Septiembre 2012

ACTUALIDAD

DOSSIER TÉCNICO

MARKETING & NEGOCIOS

92 - Directorio

Editorial - Capacitación efectiva

8

Noticias10

Eventos16

Armazones- Negro Un clásico que se renueva

22

Desde la tapa- Opulens En el nombre de la evolución

28

ESPECIAL PROGRAMA ÓPTICA 360º

Capacitación en Marketing y Negocios44

Armazones- Calidad en el origen

34

Pensamiento estratégico50 - Tips y consejos54 - Caso de éxito

48

El punto de Ventas60 - Tips y consejos62 - Caso de éxito

56

Equipos de trabajo66 - Tips y consejos68 - Caso de éxito

64

Productos y servicios ópticos 74 - Tips y consejos

72

Administración del negocio80 - Tips y consejos

78

El escenario que viene84 - Tips y consejos

82

8 septiembre 2012

Clave para evolucionar, para crecer como profesional de la visión, llave de ingreso a los avances tecnológicos que luego se transformarán en servicio. Con tales roles en el mercado óptico, la capacitación ya no puede ser pensada como la formación que se toma una vez y para toda la vida profesional.

El ritmo del mercado, los cambios en el retail, la evolución de los segmentos de consumo, las herramientas de marketing asociadas a las nuevas tecnologías son sólo algunos de los ítems que evolucionan permanentemente y exigen a profesionales de todas los rubros –entre ellos también la óptica- estar a la vanguardia de lo que los clientes necesitan al ingresar a un comercio. Porque este andar es cada vez más vertiginoso y el mercado óptico local empieza a moverse al ritmo que de a poco marcan los grupos ópticos multinacionales enfocamos esta edición a aque-llos temas de negocio que hoy son esenciales para la óptica.

Una mirada general sobre: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, PUNTO DE VENTAS, EQUIPOS DE TRABA-JO, PRODUCTOS Y SERVICIOS, ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO y EL ESCENARIO QUE VIENE. Te-máticas que se amplían en cada uno de los libros que integran el PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ÓPTICA 360º y que aquí se desarrollan a modo de presentación, de consejos y de guía. Porque el primer paso para capacitarse llega cuando se tiene conciencia de dónde se está, hacia dónde quiere dirigirse y qué le falta para ello. Sirva este especial para poder comenzar a analizar sus necesidades de profesionalizarse en lo que es el nuevo negocio óptico.

Capacitación efectiva

noticias

10 septiembre 2012

Essilor Internacional y Optovisión aúnan esfuerzos

Nueva plataforma tecnológica en Vitolen

Nuevas lentes Smart TX de Majestic

El laboratorio de lentes oftálmicas Optovisión S.A. de la Argentina y Essilor Internacional firmaron un acuerdo a principios de julio por el cual la compañía francesa ingresa como socio con participación ma-yoritaria del tradicional laboratorio de lentes oftál-micas ubicado en Liniers, Ciudad de Buenos Aires.

Essilor Internacional reforzó su apuesta al creci-miento del mercado óptico local (en el cual está presente con su filial desde hace más de 20 años) y confirma —de esta manera— su convicción en las enormes oportunidades que brinda la Argentina.

El acuerdo beneficia la producción de lentes of-tálmicas y antirreflejos, dinamizando la logística y distribución, además de garantizar las soluciones ópticas adecuadas a quienes precisan de correc-

Como parte de su plan de reequipamiento tec-nológico y en línea con la constante superación de los estándares de calidad, Vitolen incorporó la biseladora MEI: un equipo italiano basado en tec-nología de control numérico que permite calibrar lentes de plástico (CR39), policarbonato, hi index y trivex. Seis herramientas dispuestas en línea in-teractúan con su cabezal de movimientos lineales y rotacionales, generando una calidad superior a la conocida actualmente.

Asimismo, cuenta con un software exclusivo asis-tido por computadora (CAD), permite cubrir una amplia gama de necesidades: monturas deportivas o especiales. biseles en forma de “T”. ranurados en lentes con base 8. lentes con diferentes diámetro (desde 30 a 90 mm). sistema de perforado para monturas al aire con

ALIANZA ESTRATÉGICA

BISELADORA MEI

INTERNACIONAL ÓPTICA

ción visual. Optovisión S.A. continuará con la mis-ma identidad y oferta de productos multimarca de los distintos fabricantes de lentes del mercado, y mantendrá su equipo de trabajo como hasta ahora. Esta nueva asociación refleja la voluntad y compromiso de Essilor de acercarse cada vez más a los médicos oftalmólogos y ópticos —y, a través de ellos, a los consumidores— con el fin de brindar un mejor servicio, atendiendo las necesidades de cada segmento del mercado con productos, tecnologías y servicios mejorados.

Toda la gama de soluciones de Essilor se encuen-tra disponible a través de su red de laboratorios distribuidores oficiales. Para mayor información, lo invitamos a visitar www.essilor.com.ar.

Internacional Óptica incorporó a su amplia oferta para la industria óptica las lentes Smart Tx de Majestic, caracterizadas por su alta resistencia al impacto, un alto valor de Abbe 43 y una grave-dad específica baja de 1,11, el más liviano en to-dos los materiales de las lentes. Además, son muy resistentes a los químicos, incluso a la acetona (tintable hasta un grado 4 en todos los colores).

Estas y otras ventajas las convierten en las lentes ideales para:

Deportistas: Cuando la resistencia a los im-pactos y la agudeza visual son fundamentales.

Niños: Gran protección para ellos, tranquilidad para los padres.

Alta Moda: Estéticamente finas y muy adecua-das para las monturas al aire.

Están disponibles en: Finished Single Vision, Finished Single Vision AR, Flat Top Semi Finis-hed, Vision Simple Semi Finished (apto para Free Form) y Progresivo Semi Finished.

la capacidad de inclinación necesaria para lograr un acabado perfecto, considerando que las perfo-raciones se realizan de manera perpendicular a la curva externa de la lente. permite realizar el bisel de la lente adoptando la

curvatura de la montura, con lo que se logra una mayor calidad estética. dispone de un sistema de palpado de curvaturas

que se realiza para cada lente de manera indivi-dual, garantizando que los ángulos de corte sean los óptimos.

Además, este nuevo equipo se encuentra conecta-do al sistema de transferencia de datos de Vitolen, lo que brinda la posibilidad de realizar los trabajos con la mayor exactitud y rapidez. “Un eslabón en la propuesta del laboratorio que marca una fortaleza más de la era de la tecnología puntual digital”, afirman desde el laboratorio argentino.

publinota

12 septiembre 2012

dora SWITCHLOCK Technology ™, un mecanismo de intercambio de lentes que garantiza su mínima manipulación, presente en varios modelos de la lí-nea Performance que también son fabricados con la sustancia Unobtainium® (creada en 1975) que incrementa el agarre en contacto con el sudor.

Para complementar su participación en este im-portante evento deportivo, la marca montó en el Design Museum el Oakley Safehouse, un lugar pensado para que los atletas puedan relajarse, descansar y disfrutar de una de las vistas más pintorescas del río Támesis y del famoso Puente de la Torre de Londres.

La marca de Luxottica Group fue protagonista en la exhibición Designed to win, que reunió durante las XXX Olimpíadas las creaciones más importantes y revolucionarias para el rendimiento deportivo.

Junto a verdaderas maravillas —como el Audi R18 E-tron Quattro (Fórmula 1) y la Lotus Type 108 Olympic Pursuit Bike (creada en 1992)—, los distintos materiales, procesos y tecnologías desa-rrollados por los ingenieros de Oakley a través del tiempo fueron parte de la muestra. Los visitantes pudieron conocer allí creaciones tales como los Oakley Eyeshades, diseñados en 1984 y converti-dos en la primera pieza de protección legítima para los atletas que hasta entonces utilizaban vi-drio en sus anteojos. O las lentes de Plutonite®, que proveen protección ante los impactos, blo-queando además los rayos ultravioletas y la luz azul. También los armazones construidos en ma-terial OMatter® y con el patentado “Encaje de Tres Puntos” —flexibilidad, durabilidad, absorción de impactos y alineación óptica—, hasta las recién sa-lidas gafas Oakley Radarlock Path, con la innova-

El constante aporte de Oakley al diseño y desarrollo de tecnología aplicada al deporte se hizo palpable en los

Juegos Olímpicos Londres 2012.

Ciencia más allá de la razón

16 septiembre 2012

Ganadores reunidos

El Club de Ganadores congregó más de 100 ópticos de todo el país para capacitarlos, entretenerlos y afianzar vínculos. Un encuentro que ya conquistó su lugar entre los principales eventos del mercado.

Puntos de Vista 2012

eventos

16 septiembre 2012

septiembre 2012 17

18 septiembre 2012

Por segundo año consecutivo Essilor, Alcon, Inte-róptica y Transitions realizaron el evento Puntos de Vista para las ópticas más importantes del Club de Ganadores. La cita fue en el Sofitel Reserva Los Cardales, un ámbito diferente y relajado donde pudieron conocer las novedades de las empresas anfitrionas y acceder a promociones y beneficios comerciales exclusivos.

La primera jornada se centró en actividades de capacitación para dar a conocer en detalle los últimos productos innovadores lanzados por Es-silor, Alcon, Interoptica y Transitions. En simul-táneo —y de manera permanente— se realizaron showrooms con las propuestas comerciales, y de-mostraciones y exhibiciones de producto.

Como cierre del primer día, los asistentes disfru-taron de “La Noche Casino del Club de Gana-dores”, donde pudieron jugar en las mesas de poker, black jack y ruleta, junto a otros juegos itinerantes que premiaban con billetes especia-les para ser canjeados por puntos para el Club de Ganadores. Para los más futboleros, se proyectó además en pantalla gigante el partido final de la Copa Libertadores.

El segundo día comenzó con una emotiva charla a cargo del seleccionado argentino de fútbol para ciegos, Los Murciélagos. Además de transmitir su mensaje sobre la importancia de trabajar en equipo y sobreponerse a los obstáculos, los de-portistas compartieron con los invitados partidos de fútbol por equipos. Una experiencia que los ópticos calificaron de “inolvidable y significativa”.

Por la tarde, el consultor y fundador de Palabras Mágicas, Ernesto Costa, dictó el workshop Ma-nejo de empresas familiares & Generación Y, “con las herramientas gerenciales necesarias para entender las problemáticas actuales que enfrentamos en nuestros negocios”, afirmaron los organizadores.

Como broche de oro, los invitados fueron aga-sajados con una fiesta conducida por La Barbie, la histriónica mujer personificada por el cómico transformista Leonardo Veterale, que luego dio paso a la presentación de La Otra Dimensión (ex grupo Ráfaga) que acompañó con su música a los invitados hasta altas horas de la madrugada.

Satisfechos, desde Alcon, Essilor, Interóptica y Transitions aseguran que Puntos de vista edición 2012 fue un “éxito” y agradecen a todos sus invitados por su gran aporte. Cada uno de estos gratos momentos vividos quedó registrado y los interesados podrán verlos en www.eventoscdg.com.ar

eventos

18 septiembre 2012

septiembre 2012 19

eventos

20 julio 2012

EN ACCIÓN OPTILAB

Durante el mes de junio, Optilab Paraguay Industria y Comercio de Pro-ductos Ópticos, con 25 años de experiencia en el mercado óptico para-guayo, organizó dos actividades dirigidas a la capacitación de profesio-nales del sector en materia de novedades en lentes de contacto.

eventos

20 septiembre 2012

El primer encuentro fue realizado en alianza con Laboratorios Asunción —empresa distribuidora de Carl Zeiss en Paraguay— y contó con la participa-ción de más de 100 profesionales. El temario se centró en la presentación detallada de los multi-focales de la marca Carl Zeiss y sus nuevas tecno-logías: PhotoFusion, Teflón, Precise-Form y lentes customizadas. La disertación estuvo a cargo de la especialista Claudia Álvarez, representante de Carl Zeiss Argentina y del gerente comercial para la región Cono Sur, Walter Bakir.

La otra actividad fue con motivo del lanzamiento de Acuvue® Oasys®, el nuevo producto Premium de Johnson & Johnson Vision Care, marca que Optilab distribuye en Paraguay. Con una activa participa-ción, más de 70 asistentes recibieron información sobre las características de esta lente de contacto, su comportamiento en la región y el avance de la cartera de productos de J&J en el mundo.

La charla estuvo a cargo de los anfitriones, Daniel Galeano Zani y Livio Sánchez Guerrero; director industrial y comercial —respectivamente—de Op-tilab Paraguay junto a los principales directivos de J&J a nivel regional Dr. Nelson L. Merchan B. -Professional Affairs Manager - Central & South America de J&J y coordinador The Vision Care Institute Bogotá; Marcelo Asin, gerente de ventas de J&J Vision Care y Nicolás Civallero, encargado de marketing de J&J Vision Care.

IMAGE esta disponible en más materiales y combinación de tratamientos que cualquier otro progresivo.

ADAGE esta diseñado para armazones pequeños y estéticos, especialmente pensada para ofrecer lo mejor, un balance combinando los campos de visión de lejos, intermedia y cerca.

Una altura mínima de adaptación de 13mm permite a nuevos usuarios de progresivos seguir usando sus armazones favoritos sin perder el desempeño óptico.

Progresivos con Zonas de Distancia Ultra-Amplias

DISPONIBILIDAD

DISPONIBILIDAD® ®, Transitions®

Transitions XTRActive™ Gris, Image Wrap® NuPolar Gris

® Claro, Transitions Gris, Transitions XTRActive Gris

ZONA INTERMEDIAFuncional y práctica para acomodar la amplia gama de diferentes tamaños de

armazones

ZONA DE LECTURAZona de cerca

estabilizada para asegurar una

fácil adaptación y satisfacción del

paciente cuando lee

La tecnología de Younger garantiza la mejor replica de diseño progresivo en todos

los materiales.

ZONA DE LEJOSIMAGE se caracteriza por

una clara y amplia zona de lejos, particularmente

importante para actividades en exteriores, manejo y

anteojos para sol.

Desde el arte de las matemáticas al mundo del diseño de lente progresivo

AMPLIA ZONA PARA DISTANCIAOfrece zona para distancia ultra amplia con más de 160° de libertad para el ojo del usuario

ZONA DE CERCA ANCHAGrande, área de lectura funcional

CORREDOR GENEROSO Alta precisión, generoso corredor amplio

IMAGE WRAP, DRIVEWEAR, NUPOLAR, TRILOGY, ADAGE y IMAGE son marcas registradas de Younger Optics. TRANSITIONS es una marca registrada y XTRACTIVE es una marca de Transitions Optical, Inc.

n

Booth # LP 7099

22 septiembre 2012

UN CLÁSICO QUE SE RENUEVA

El negro recupera su espacio y aporta distinción en la nueva temporada primavera-verano 2012/2013. Pleno o combinado, opaco o

brillante, habrá modelos para todos los gustos y todas las ocasiones.

A R M A Z O N E S

Foto modelos: Gentileza Amores Trash Couture- Desfile BAFWEEK Bs.As - Argentina - Primavera Verano 2012/2013

septiembre 2012 23

Wanama 6856 (Ranieri Argentina)

Amy (Infinit)

Tau- Karina Rabollini (L&D)

24 septiembre 2012

Street Air - Mormaii (Interóptica Andina)

Vogue 2665 (Luxottica Argentina)

Jupiter - Ricky Sarkany (L&D)

A R M A Z O N E S

Foto modelo: Gentileza LGI - Desfile presentación nueva temporada UP Union Pacific

26 septiembre 2012

TIFFANY 4145 (LGI)

Zeus - Prüne (Vision Planet)

Faster - 360º (Interóptica Andina)

A R M A Z O N E S

UP 9290 (LGI)

Foto modelo: Gentileza Wanama - Desfile BAFWEEK Bs.As- Argentina - Primavera Verano 2012/2013

desde la tapa

28 septiembre 2012

“CON NOVAR COMO

MARCA HICIMOS FOCO

EN EL CONCEPTO DE

SALUD VISUAL”

Mauro Stabile

desde la tapa

septiembre 2012 29

La empresa local —pionera en la región en materia de fabricación de lentes con tec-nología FreeForm en 2007— vuelve a hacer punta en materia de innovación tecno-lógica. En diálogo con 20/20, Mauro Stabile, socio y fundador, repasa los últimos avances que lleva a Novar a nuevos desafíos al servicio de la salud visual.

EN EL NOMBRE

DE LA EVOLUCIÓN

“Desde 2007 a la fecha, Opulens pasó de ser un laboratorio normal del mercado a tener un mode-lo de negocios para el mercado”, afirma conven-cido Mauro Stabile. Se refiere a que la empresa que conduce impulsó en las ópticas el concepto de las ventas con valor agregado como un mode-lo de negocios de ganar-ganar entre proveedor y cliente. Lo hizo, nada menos, que con las primeras lentes de fabricación FreeForm que se produje-ron localmente en la región. “Hubo un cambio sustancial, porque contribuimos mucho a que el mercado evolucionara. Ese fue siempre el objeti-vo: trabajar el mercado, porque para que nos vaya bien como empresa, tenemos que trabajar para que a los ópticos les vaya bien y el mercado evo-lucione. Esta fue la mirada de negocios más allá de las tecnologías que desarrollamos”. Opulens decidió (en este 2012 particular para el mercado) ampliar las competencias de su mar-ca Novar, que ya goza de un lugar fuerte entre

usuarios y ópticos: luego de lanzar armazones, avanza en lentes de contacto y equipamiento de medición para las ópticas, como parte de su ADN.

Como bien explica Stabile: “Novar nació a partir de las lentes oftálmicas, que es lo que básicamente fuimos desarrollando como innovación tecnológi-ca. Sin embargo, como marca, hicimos foco en el concepto de salud visual, por eso también desarro-llamos armazones. Todo producto que está destina-do a aportar salud visual es factible de ser NOVAR”.

20/20: ¿Esto los motivó a incursionar en el ámbito de lentes de contacto?

MS: Sí, porque está fuertemente vinculado a ese concepto. Hace un año que trabajamos con diferentes laboratorios para asociarlos a nuestra empresa. Uno de ellos fue G-Perm, con quien ya estamos trabajando, y otros surgen de acuerdos in-

desde la tapa

30 septiembre 2012

ternacionales para lo que es la parte de desarrollo. Este segmento es muy interesante porque mien-tras todas las compañías internacionales se están retirando de este nicho para enfocarse sólo en las desechables, en el mercado argentino hay otros nichos más especializados para desarrollar que re-quieren de un laboratorio con mucha orientación a la tecnología. Tenemos varios acuerdos firmados que vamos a ir anunciando oportunamente. 20/20: ¿Cómo hace una marca de lentes of-

tálmicas para ampliarse a este segmento sin traicionar su propio origen?

MS: La marca estaba esperando este cambio. Hubiera traicionado a las lentes oftálmicas si no desarrollábamos la propuesta de lentes de con-tacto. Novar necesita en su evolución de marca tener cada vez más productos que satisfagan de mejor manera las necesidades de salud visual de los usuarios. Si logramos esto, le damos más y mejores herramientas de marketing y negocio a los ópticos.

20/20: ¿Cómo fue la llegada al mercado?

MS: El trabajo efectivo comenzó en julio, y estamos desarrollando una serie de charlas de capacitación en diferentes puntos del país sobre el tema. Esto tiene que ver con lo íntimamente ligados que están estos dos segmentos en ma-teria de estrategia comercial. Creemos que, más allá de que las empresas sean de lentes oftál-micas o de contacto, en definitiva, el usuario lo que necesita es ver bien. Suele suceder que las empresas miran al otro producto como sustituto de sus productos. Para nosotros son segmentos complementarios: es inconcebible que un 25% de la población tenga anteojos y sólo un 3% lentes de contacto. Ambos segmentos se están perdiendo oportunidades de negocio. No hay que luchar en contra del otro. Todo usuario de lentes de contacto tiene un anteojo de soporte, pero no sucede lo mismo al revés, ahí hay un trabajo muy fuerte para realizar con los consu-midores. Vamos a trabajar mucho para desarro-llar el mercado de lentes de contacto.

20/20: ¿Cuál es la fortaleza de Novar para competir en este mercado?

MS: Hay una batalla de empresas por los dife-rentes nichos del mercado de lentes de contac-

Conecta el equipo de la óptica al sistema de producción de Opulens. En su primera etapa el equipo contará con:

to. Novar no se dirige a un mercado de lentes de contacto sino al mercado de la visión, y esto —de por sí— nos hace competitivamente diferentes.

20/20: Este anuncio político se enmarca en un contexto de Investigación y Desarrollo que vienen trabajando desde hace varios años,

¿cuál fue el último proyecto de esta área y qué otros hay en gestación?

MS: Las NOVAR Freeform Lenticulares han sido un desarrollo reciente, son lentes especialmente destinadas al segmento de miopes. Buscamos mejorar los espesores de las lentes, que es un

• Tecnología de reconocimiento de posición de cabeza y centrado: El software controla en tiempo real la posición exacta del usuario para luego realizar una captura digital con el fin ob-tener un centraje de alta precisión.

• Tecnología de integración OPTIMIZA: Los da-tos se integran al proceso de producción de OPTI-MIZA con el fin de mejorar los cálculos de espeso-res de centro y bordes en función de las potencias y el tipo de montura elegido por el usuario.

• Integración con el diseño: Finalmente es-tos equipos están integrados a una plataforma de Internet que le suministra todos los datos del usuario (potencia, montura, centraje, acti-

vidad, etc.) al software de diseño para persona-lizar la lente en función de sus características y necesidades personales; sobre todo en el caso de las multifocales.

• Tecnología de reconocimiento de rostro: El software de la cámara reconoce los parámetros del rostro para realizar mejores capturas digi-talizadas para el posterior centrado y control.

• Selector de monturas: Con un fin más co-mercial, permite a los clientes que no ven bien sin sus anteojos probar sus nuevos armazones y ver realmente cómo les queda cada uno a través de fotografías digitales.

NOVAR CENTRO VISUAL DIGITAL

desde la tapa

32 septiembre 2012

“EN TÉRMINOS DE PRO-

DUCCIÓN NO HABRÁ

GRANDES CAMBIOS EN

LENTES OFTÁLMICAS.

EL SALTO ESTÁ EN LOS

SOFTWARES PARA DE-

SARROLLAR NUEVOS

DISEÑOS”

factor muy importante para este público. Este producto es un avance tecnológico que ya está disponible en el mercado, pero es parte de una dinámica de empresa que se basa en la Investi-gación y Desarrollo (I+D) que venimos trabajando desde hace tres años. Hay muchos diseños en car-peta, pero los tiempos comerciales son diferentes.

20/20: ¿Por qué deciden enfocarse en el área de I+D?

MS: Nos dimos cuenta de que la tecnología FreeForm no es el fin, sino el inicio de una etapa en materia de lentes oftálmicas. La industria ya no sólo se basa en los equipos, sino también en los diseños, y por ello estuvimos trabajando en los softwares —para desarrollarlos—. En térmi-nos físicos y de producción, no habrá grandes cambios a futuro, sin embargo, el software va a dar saltos importantes en materia de dise-ños. Con esta tecnología llegamos a la era del conocimiento y pensamos en exportar ese co-nocimiento. Para esto armamos un equipo de profesionales: un ingeniero, dos físicos y un matemático con quienes fuimos trabajando es-tructuras de diseño que actualmente utilizamos nosotros mismos. Hay siete u ocho empresas en el mundo que desarrollan diseños, y nosotros somos una de ellas. Esto también se vincula al segmento de lentes de contacto porque los tor-

nos que fabrican los lentes ya utilizan un con-cepto muy parecido al punto por punto.

20/20: Estuvieron trabajando en un equi-po de medición digital para las ópticas, ¿esto surge del área de I+D?

MS: Sí, desarrollamos un equipo de medición para la óptica que interactúa con el equipo de diseño en el laboratorio. Si bien pueden actuar en forma separada, si lo hacen en forma conjun-ta tiene más ventajas para las lentes y para los usuarios. El software de diseño tiene un nuevo concepto para procesar los datos y permite una mejor lente. Esto —que es un tema técnico de ca-lidad de la lente— parte de una premisa básica: si el óptico manda a producción algunos datos bási-cos y éstos son errados, el lente estará producido con características diferentes a las que el usua-rio necesita. Las medidas deben ser exactas para que la calidad del lente repercuta en la vida del usuario. El aparato tiene un software que permi-te tomar información de pupilas, centraje y lugar de armazón en la cara del usuario, con exactitud y en mucho menos tiempo. Los aparatos que se usan hoy toman las medidas a partir de una fo-tografía, si en esa toma hubo algún error hay que volver a iniciar el proceso. Es un sistema que va en contra de la necesidad comercial del óptico, porque ya vendió el anteojo al usuario y lo vive

como una pérdida de tiempo. Esta problemática la resolvimos con un sistema de filmación que toma 30 cuadros por segundo controlados por un soft-ware. Cuando éste encuentra la posición adecua-da, toma la fotografía para obtener las medidas. Es decir que el operador no tiene ningún margen de error. Pasamos de un proceso de 5 a 10 mi-nutos, a uno de unos pocos segundos. Los datos se envían directamente al software OPTIMIZA de producción que permite analizar mejor los espe-sores y especificar los diseños.

20/20: ¿Cómo y cuándo esta labor de I+D a las ópticas?

MS: Estamos trabajando en la producción de prototipos para poder lanzarlos en octubre y no-viembre. No somos una empresa de producción de equipos, sino que desarrollamos elementos que ayudan a impulsar las ventas. Esto le per-mite a los ópticos obtener un mayor potencial de las lentes Novar. Estamos potenciando lo ya existente desde el punto de vista técnico, pero también en lo comercial. No somos una empresa de equipos, estos equipos van a permitir vender mejores lentes, y ese sí es un objetivo nuestro y de los ópticos.

34 septiembre 2012

Calidad en el origen

Armazones

DOSSIER TÉCNICO

Interóptica Andina nos abre la puerta de la planta argentina Mormaii Eyewear para conocer los controles que se realizan durante la fabricación de los armazones de inyec-ción de la marca brasileña. Un proceso continuo donde el ojo humano es el evaluador más riguroso, efectivo y confiable.

A. Materia prima: El primer control que se realiza es sobre el grilamid que debe tener un bajo nivel de humedad para lograr una fundi-ción exitosa.

B. Una vez fundido el grilamid en la tolva —con la matriz correspondiente al modelo en producción— las piezas son revisadas una por una por el operario, con detenimiento, para descartar presencia de fallas propias de este proceso (bur-bujas, rebabas, marcas, grietas, etc.).

D. Descartada cualquier imperfección, las pie-zas son expuestas a un baño de agua a tempera-tura ambiente para que se enfríen sin sufrir una contracción fuerte que pueda quebrarlas o gene-rarles alguna depresión.

C. Mesa de limado: Aquí se corrigen las piezas con defectos mínimos (rebaba, cierre de canal) posibles de subsanar mediante el lijado mecánico y/o manual, antes de pasar a la siguiente división.

SECTOR 1 - SALA DE INYECCIÓN Así lo explica Fernando Merlotti —gerente general del fabricante argentino—, nuestro guía en esta recorrida: “A lo largo de todo el proceso existen distintos niveles de control. Cuando recibe las pie-zas, cada sector hace una revisión, en contraposición con el anterior, para ver si éstas cumplen con los requerimientos necesarios para que su área opere”.

A

C

B

D

36 septiembre 2012

El objetivo central en esta instancia es dejar las piezas libres de cualquier resto de partículas ad-heridas propias de la manipulación, el pulido o el contacto con el ambiente. De a una se colocan en grandes máquinas de tamboreado que contienen piedras conocidas como chips de pulido, para ser lavadas con agua y detergente industrial durante 8 a 12hs, según el tipo de pieza —frente o la pati-lla— y la cantidad colocada.

El correcto encuadre del anteojo depende de este paso. Aquí se establece la línea.

Proceso sustentable- El agua empleada en cada tamboreado se recupera purificándola en tanques especiales.

Para reforzar la limpieza del tamboreo y qui-tar posibles restos de jabón, arena o grasitud, las piezas son sometidas durante 15 minutos a un lavado por ultrasonido.

1, 2 y 3: Se realiza el corte del talón —sobre un molde acorde al modelo en fabricación— para lograr el calce perfecto de la patilla. En la misma instancia se marca la “cama” donde irá luego co-locada a presión la bisagra.

Destalonado y embisagrado

Tamboreado

DOSSIER TÉCNICODOSSIER TÉCNICO Armazones

EL DATO:

1 2 3

38 septiembre 2012

A: Ultrasonido - Dispuestas en gancheras es-peciales, las piezas son expuestas al lavado por ul-trasonido para dejar la superficie absolutamente libre de partículas o grasitud que pudieran traer de los procesos anteriores.

Limpieza extrema - El objetivo de esta fase es preparar la superficie para lograr la adherencia perfecta de la pintura.

SECTOR 2 - PINTURA

Mesa de control: Ya armadas, las piezas son revisadas una por una por operarios entrenados, bajo una luz intensa que facilita la detección de imperfecciones.

En caso de presentar fallas, se clasifican en:

(+) Flujo azul: Con un defecto menor que puede ser corregido en esta misma instancia. Recupe-rables.

(-) Flujo rojo: Chuecas, quemadas, marcadas por la máquina, problema de inyección, entre otros daños irrecuperables. Para descarte.

PROMEDIO: 40/50 es el promedio de piezas con fallas —recuperables o no— sobre 2000 unidades fabricadas.

AGUDEZA VISUALDOSSIER TÉCNICODOSSIER TÉCNICO Armazones

A B

septiembre 2012 39

MATRICES DE ACERO:

Periódicamente son controladas para ase-gurarse de que conserven buen cierre, calce óptimo y no hayan sufrido desgastes o daños durante la inyección. Según esta evaluación se clasifican como “Operati-vas”, “Con restricción” o “Fuera de servicio”, evitando así el uso de algún molde en mal estado. Su vida útil varía entre 5000 a 20000 piezas, según el uso.

B: Inmersión - Para quitar los posibles restos de detergente industrial utilizado en el lavado anterior, primero se sumergen las gancheras en una batea con agua corriente. Luego se realiza un enjuague con agua purificada —filtrada mediante un circuito cerrado (ver recua-dro Intercambiador iónico)— para quitar el cloro, sarro y las impurezas propias del agua corriente.

40 septiembre 2012

C: Secadora - En las mismas gancheras son expuestos entre 45 y 60 minutos a la circulación de aire a una temperatura aproximada de 33º. De aquí en adelante está prohibido tocar los armazones.

D: Sala de pintura - Los cuidados se extreman en esta fase para que la terminación del anteojo sea óptima. La presión del espacio está controlada (+ 2 milímetros de columna de agua) para asegu-rarse de que no haya partículas en suspensión que se adhieran a los productos durante el proceso de pintado, a la vez que se compensa la expulsión de aire que se produce con los extractores de cada cabina para seguridad de los operarios.

Barnizado: Ordenados en barras especiales, los anteojos re-ciben un baño de barniz cuidando de aplicar la carga justa para evitar sobrecargar la pieza. De ahí pasan al espiedo, un equipo especial que los gira continuamente durante 15/20 minutos para evitar que éste se chorree mientras se va secando. Luego se dejan airear durante una hora para que termine de evaporar el barniz. “Usamos un barniz de doble componente que demanda mayor tiem-po de secado porque es en este instante donde se activa la película protectora que otorga la resis-tencia física al producto, garantizando una mayor resistencia durante el uso”, explica Merlotti.

Finalmente, ingresan al horno donde permane-cen durante aproximadamente 3 horas a 45º para terminar el secado.

DOSSIER TÉCNICODOSSIER TÉCNICO Armazones

Los armazones se pintan de a uno, y la cantidad de pasos depende de la complejidad del diseño.

EL DATO:

INTERCAMBIADOR IÓNICO:

La química es usada a favor de la calidad final del producto. “Es una apuesta al valor agrega-do. Nos garantiza un mejor planchado de la pintura, mayor duración del barniz”, explica Fernando Merlotti, gerente general de Inte-róptica Andina.

C

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Cuidado especial: Más allá del control vi-sual de las piezas para detectar problemas como la presencia de partículas, defectos de inyección, pintura saltada, etc., en esta etapa el hincapié es sobre el cuidado y la limpieza de los elementos que se utilizan para trabajar con las piezas: gan-chos, sopladores y guantes, entre otros.

septiembre 2012 41

42 septiembre 2012

SECTOR 3 - TERMINACIÓN Y CONTROL FINAL

La pieza pintada es nuevamente controlada. Luego se le agregan las lentes y se controla en el Optites-ter —un equipo láser especial para medir y confirmar que las lentes estén correctamente cortadas para lograr el descentrado adecuado para su uso—. “Todos los anteojos que salen de esta fábrica superan la norma AS 1067.1/1990 (australiana), que es la más rígida de todas”, se jacta Merlotti.

DOSSIER TÉCNICODOSSIER TÉCNICO Armazones

Por último, el armazón se tampona y se le agrega el print característico. El paso siguiente: CONTROL FINAL y embalaje para salir la venta.

Ubicación: Spegazzini, provincia de Buenos Aires.

Apertura: 2009

Dimensión: 2750 metros cuadrados.

Producción: 2500 piezas diarias de inyección (50% receta y 50% sol). El 80% de la produc-ción se exporta a Brasil.

Plantel: 88 personas (divididas en turnos).

Marcas producidas: Mormaii Eyewear y Absurda.

FICHA TÉCNICA:MORMAII EYEWEAR ARGENTINA

44 septiembre 2012

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

PUNTO DE VENTAS

EQUIPOS DE TRABAJO

PRODUCTOS Y SERVICIOS

ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO

EL ESCENARIO QUE VIENE

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SUMARIO:

01.

02.

03.

04.

05.

06.

La capacitación es un tema de moda. Y, aunque muchas veces se habla de las modas como eventos pasajeros, ésta parece marcar un hito en cuestión de profesionalización para el mercado óptico local. El entrenamiento empieza a vislumbrarse en las empresas como la clave de la competitividad para hacer frente a un mercado que está impulsando cambios sustanciales en materia de comercialización y marketing, más allá de la técnica óptica en sí misma. Es posible que aquellos más reticentes a la evolución no sientan la urgencia de tomar este valor como una herramienta esencial para subsistir. Pero estar un paso adelante es parte de la visión estratégica de negocios que requiere el nuevo escenario. El futuro ya llegó y este especial es un compilado de las claves necesarias para acercarse a él.

CAPACITACIÓN EN MARKETING & NEGOCIOS

ESPECIAL Programa ÓPTICA 360º

44 septiembre 2012

Pág. 48

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46 septiembre 2012

PROGRAMA ÓPTICA 360°

Además de los libros, el Programa incluye un sistema de aprendizaje en línea que le permite acceder a herramientas reales y aplicables a su negocio y a todo su personal como videos, ejercicios y consultas.

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Cada libro cuenta con un PIN que le permite acceder al AULA VIRTUAL

Ya son más de 1000 los profesionales ópticos que están utilizando el Programa Óptica 360º

Nunca antes el profesional óptico había tenido un estímulo como éste para mejorar su posición competitiva dentro del mercado.

Nunca antes se había logrado reunir la temática exhaustiva del sector, escrita en un lenguaje simple, práctico y llano.

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septiembre 2012 47

Libro 1 que le ayudará a re-pensar su óptica de una manera totalmente diferente!!!

Libro 2 que le ofrecerá todas las técnicas para optimizar el visual marketing de su óptica

Mayo 2012

Cómo potenciar el punto de venta

La tienda habla y lo que sea capaz de transmitir será lo que escuchen y entiendan los clientes y prospectos.

Agosto 2012

Cómo contar con un equipo de excelencia Aprender a delegar, desarrollar la escucha y ser un buen líder son algunas de las claves que fortalecerán a un equipo de ventas exitoso. En este libro se analiza la tendencia sostenida hacia una gestión integral del talento y se enfoca en todas aquellas herramientas y casos para fortalecer el rol de los recursos humanos que día a día se vinculan con los clientes.

Marzo 2012

Como pensar estratégicamente mi óptica

El primer desafío: hacer una lectura inteligente y real de mi negocio

Presentan:

Octubre 2012Cómo vender más los productos y servicios ópticos.

PRÓXIMOS NÚMEROS

Noviembre 2012Cómo administrar con eficacia el negocio.

Diciembre 2012Cómo estar preparadopara el escenario que viene

Óptico viejo vs. Óptico nuevo. Los paradigmas del mundo actual. El escenario local y el externo.Entender al consumidor actual y a la nueva generación de clientes.Indicadores para hacer una lectura correcta de mi realidad comercial.Dónde estarán mis oportunidades de crecimiento y desafíos que vienen en el negocio de la salud visual. La moda, las marcas, la concentración, los nuevos jugadores y más.

Cómo potenciar los recursos visuales que invitan a entrar y comprar. Descubra cómo obtener el máximo beneficio de usar vidrieras y fachadas. Detalles y claves que aseguran la elección del local óptimo. Layout, gestión clave del espacio y de las evidencias físicas.Espacios especiales: gabinete, laboratorio, stocks y depósitos. Merchandising. Comunicación interna.

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48 septiembre 2012

Las decisiones impulsivas atentan contra toda estrategia y su posibilidad de éxito. Una decisión apurada puede contar —ocasionalmente— con el azar a su favor y llevar a buen puerto, pero ¿puede dejar el futuro del negocio librado a la suerte? Comience a pensar en su negocio.

Los negocios exitosos toman decisiones con un cuidadoso proceso de pensamiento estratégico. Esta modalidad de hacer negocios es una rutina empresaria a adoptar, fundamentalmente para los comercios minoristas muchos más exigidos por el día a día.

Pensar estratégicamente en el negocio significa tomar la debida distancia para correrse de los quehaceres cotidianos y poder analizar con mayor detenimiento (y objetividad) el contexto en que se desarrolla la empresa, el público que consume los productos y servicios, el que podría consumirlos y no lo está haciendo, y todas aquellas variables económicas que afectan —positiva o negativa-mente— a la dinámica de empresa. Es tomar por costumbre el análisis de la realidad para definir sobre un criterio más o menos certero los obje-tivos, teniendo en cuenta las limitaciones y las ventajas que permitirán llevar adelante un plan.

En toda organización son claves el liderazgo y la visión. No tenerlos es como imaginar ganar una guerra con un ejército de soldados sin general. Los conductores de los negocios suelen intuir algo acerca de esta necesidad de profesionalizar, pero es fundamental comenzar por realizar una pequeña guía de orientación que cumpla la fun-ción de hoja de ruta.

ESTRATEGIA. (Del lat. strategía, y este del gr. στρατηγíα).3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

ESPECIAL Programa ÓPTICA 360º

PENSAR ANTES DE ACTUAR

01. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Además de aquellos temas particulares del nego-cio y el enfoque que cada empresa tenga en el mercado, hay varios esenciales que hacen al pen-samiento estratégico:

El contexto

El retail

El consumidor

Los productos y servicios

La competencia

El objetivo es contar con la mayor cantidad (y CA-LIDAD) de indicadores de cada una de las partes del negocio que permitan construir un plan que erradique los problemas y reencamine el curso hacia los objetivos.

50 septiembre 2012

El mercado óptico cambió. El escenario de los próximos años merece, al menos, una pausa para entenderlo y ver cómo lo vamos a afrontar.

¿DÓNDE COMIENZA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO?

En la decisión de transformar las dudas e intuiciones que tiene como líder de su negocio en un método ordenado para establecer y dar seguimiento a los temas cruciales que impactan en él. El primer paso es recopilar los datos duros como presupuesto del año anterior y actual, ventas generales y desglosadas, costos, tasa de conversión (tráfico versus ventas), tickets promedio y stock.

1. Vuelque los datos esenciales a una grilla: TABLERO DE CONTROL. Esos datos debe tenerlos siem-pre presentes. 2. Trabaje en analizar y desglosar una segunda línea de datos indicadores para entender más que

sucede en cada categoría de producto, sucursal (si las hay), en qué áreas del presupuesto está en rojo, los tickets según los horarios, etcétera. 3. Comience a hacerse preguntas sobre los aspectos que percibe como negativos y sobre cómo los

revertiría. Oriente estas debilidades a objetivos para delinear un plan. Si cree que en este proceso no puede solo, busque ayuda de un consultor que lo acompañe en la primera implementación.

ESPECIAL Programa ÓPTICA 360º

¿CÓMO PONERLO EN PRÁCTICA?

SEGMENTE

ADAPTE

ANALICE

1. La segmentación final le permite delinear una estrategia independiente y acciones para cada categoría. 2. En óptica se suele segmentar en lentes de contacto, receta y sol. Pero puede hacerlo también por

públicos para tener más claro el mix de productos, la comunicación, las compras y la exhibición. 3. Si planifica por categoría, cuando analiza el tablero de control puede medir el comportamiento de

cada una y accionar al respecto.

1. Los cambios son inevitables, feroces y demoledores. Cada vez más rápidos y profundos; depende de cómo los tome, pueden brindarle grandes oportunidades. La clave es no intentar detenerlos. 2. Entienda los cambios y analice qué de positivo le pueden generar a su óptica. 3. Recuerde que el marketing es una actividad pragmática que busca resultados.

01. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

TIPS Y CONSEJOS

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Booth: Hall 6, D -106

52 septiembre 2012

Algunas preguntas que le servirán para empezar a pensar:

¿Conoce cuáles son las fortalezas y debilidades de su negocio y dónde están las oportunidades de mejorar?

¿Analiza lo que sucede en el mercado o sólo mira cómo se desenvuelve su negocio?

¿Cuánto tiempo dedica a compartir experiencias con gente a la cual respeta profesionalmente?

Cuándo realiza una acción, ¿mide sus resultados?

¿Cuenta con datos actualizados de sus clientes?

¿Sabe qué clientes están activos y los que no están por qué han dejado de estarlo?

¿La óptica está pensada para su comodidad o para la del cliente?

¿Realizó alguna vez una encuesta de satisfacción de clientes?

¿Cuenta con una paleta de propuestas comerciales para cada grupo de afinidad de su negocio?

El consumidor no piensa en canales. Piensa en productos, marcas y servicios y desea encontrarlos en lugares cómodos, cercanos, y en donde la experiencia de compra les resulte idealmente memorable.

Lic. Sergio Verde FassaConsultor en estrategia y

desarrollo de negocios

El pensar estratégicamente es una habilidad que puede desarrollarse y perfeccionarse a través de la capacitación, pero también haciendo sistemática su aplicación en todas las decisiones que se toman día a día y que impactan en el resultado del negocio.

En muchas empresas se toman decisiones sin sustento, en base a la experiencia propia y a la observación de experiencias de colegas. Este manual de prueba y error no es suficiente para arribar a un panorama completo y dinámico de la actualidad de la empresa y sus perspectivas de futuro.Las buenas decisiones de negocios necesitan estar precedidas por:

• Un buen diagnóstico de la situación.• Sincero balance de fuerzas competitivas y riesgos.• Definición de objetivos claros, alcanzables y sustentables.• Asignación de personas y recursos para realizarlos.• Una total alineación con las necesidades y expectativas de los clientes.• Buena planificación, impecable aplicación.

Esto requiere abandonar la idea de hacer, hacer, hacer y luego pen-sar. El pensamiento estratégico requiere del proceso inverso: pensar, pensar, pensar para después hacer con mayor visión, menor esfuerzo y mayores chances de alcanzar el éxito.

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO TIENE QUE VER CON ENTEN-DER DÓNDE QUEREMOS ESTAR CON NUESTRO NEGOCIO EN LOS PRÓXIMOS AÑOS Y TRAZAR UN PLAN PARA ELLO.

Los clientes cambiaron, la competencia es feroz. Es momento de dar vuelta la página y conocer cuáles son los verdaderos drivers del de-safío comercial. En este camino, la capacitación es clave, tanto en lo técnico y profesional como en lo comercial. No olvide que la suerte no es más que ese momento en donde coincide la preparación con la oportunidad.

ESPECIAL Programa ÓPTICA 360º

CHECK-LIST

01. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

REFLEXIÓN

Desarrollar la habilidad

COLUMNA

www.henry-jullien.com

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54 septiembre 2012

TXT: “La incorporación de variables de gestión y manejo de punto de venta serán las claves competitivas del futuro”.- Juan Cristóbal de Marchena, CEO de +Visión para Argentina y Uruguay.

GPS/+ VISIÓN Crecimiento: 50%Target: Segmento medio/bajoCantidad de empleados: 150Tipo de óptica: Cadena con presencia nacional en la Argentina y Uruguay.

ESPECIAL Programa ÓPTICA 360º

+ VISIÓN

CASO DE ÉXITO

GPS: +VISIÓN

CRECIMIENTO: > 50%

TARGET: > Segmento medio/bajo

CANTIDAD DE EMPLEADOS: > 150

TIPO DE ÓPTICA: Cadena con presencia nacional en la Argenti-na y Uruguay a través de franquicias.

septiembre 2012 55

Empujada por los cambios en el consumo que generó la crisis de 2009, +Visión decidió redirec-cionar su foco de negocio hacia la salud visual y, sobre todo, a los precios bajos. Según explica Juan Cristóbal de Marchena, CEO de la cade-na para Argentina y Uruguay, “+Visión era una compañía con un posicionamiento medio/alto y fuertemente enfocado en sol. La idea, ahora, es llevar la compañía hacia los segmentos medios/bajos y enfocar nuestros esfuerzos y ofertas en el mundo de la óptica”. 20/20- ¿Cómo y por qué deciden reenfocar

la compañía hacia el concepto de salud visual y precios bajos? JdM: La salud visual y los aspectos técnicos

de las soluciones ópticas son variables higiénicas básicas de nuestro negocio. +Visión cree firme-mente en la calidad y el buen servicio, pero ade-más considera que para que nuestra categoría se desarrolle en los mercados argentino y uruguayo actuales, debe incorporar agresivamente varia-bles comerciales y promocionales.

En este sentido, +Visión ha definido una estrate-gia de precios bajos que les permita a los clientes, y consumidores en general acercarse a nuestros puntos de venta y, sin sacrificar grandes montos de dinero, renovarse y actualizar sus soluciones ópticas a un bajo costo. Todo esto manteniendo la calidad y el servicio de siempre, tal como dice nuestro nuevo slogan de marca: Menos Precio +Visión. El desarrollo de nuestra industria requie-re un cambio de paradigma y un giro hacia un mo-delo comercial simple y atractivo para los clientes. 20/20- ¿Qué resultados han obtenido desde

su inicio hasta ahora? JdM: Como todo proceso de cambio estructural,

ha sido lento y, en muchas ocasiones, difícil. Sin embargo, luego de un año y medio de trabajo de reposicionamiento, el nuevo modelo de negocio ha empezado a dar sus frutos. Nuestros clientes están cada vez más satisfechos con la experiencia de compra en +Visión, y nuestros socios comer-ciales comienzan a ver un socio estratégico serio para el desarrollo de la categoría en nuestros mer-cados. Esto se traduce en un círculo virtuoso posi-tivo que no sólo nos entrega beneficios en cuanto a los resultados económicos, sino que además en todas aquellas variables cualitativas del negocio.

Los resultados de todas las variables que consi-deramos críticas para la evaluación han tenido el comportamiento y la tendencia que esperábamos: esto ratifica el modelo y da sustento a la nueva etapa de expansión que desarrollará la compañía en los mercados de la Argentina y Uruguay.

MARKETING

> Campaña: Una vez terminado el proceso de actualización de su modelo de negocio y la remo-delación de sus locales, la compañía dirigió sus esfuerzos hacia la promoción de su nueva oferta comercial. La nueva línea comunicacional desa-rrollada incluye un nuevo slogan de marca (El Mejor Precio a la Vista) y una agresiva estrategia de medios, con actividades tácticas para sostener el proceso de reposicionamiento.

Sus objetivos: generar reconocimiento de marca e incrementar las ventas. Su alcance está circunscrip-to a la ubicación geográfica de los puntos de venta.

PUNTO DE VENTA

> Tienda modelo: La planificación desarrollada en términos de experiencia de compra y los ele-mentos de comunicación interna han sido pre-parados en detalle para plasmar rápidamente el cambio en los nuevos locales. El trabajo aprove-chó las experiencias y mejores prácticas del grupo a nivel mundial e, incluso, se importó un modelo de tienda como base para el desarrollo local. > Mobiliario y vidriera: “No hay fórmulas secre-tas. Introdujimos los conceptos que consideramos

relevantes para los clientes hoy en día: accesibi-lidad, transparencia, servicio y estandarización”, explica de Marchena. > Segmentación: Antes de instrumentar los cam-bios +Visión desarrolló estudios de mercado que le permitieron identificar los principales atributos valorados por los clientes. En este sentido, la in-corporación de variables de segmentación es algo fundamental para que éstos se sientan cómodos durante el proceso de compra, por lo cual la distri-bución de sus puntos de venta, modelo de exhibi-ción y productos están totalmente segmentados.

CAPACITACIÓN

> Sistematizada: Desarrollaron el programa +Visión Academy que aúna todas las acciones de capacitación, definidas en un plan anual de cursos y ciclos divididos por áreas técnicas y por niveles de conocimiento, coordinado con sus proveedores. Los contenidos están alineados a las necesidades propias de la compañía y de su personal, atacando tanto las debilidades de sus equipos como potenciando aquellos tópicos que serán claves para el desarrollo.

Según el directivo, +Vision Academy es “un pilar estratégico para el desarrollo de la compañía, no sólo como fuente permanente de mejora de as-pectos técnicos y de servicio, sino como una pla-taforma de desarrollo integral para el personal de ventas y administrativo”.

20/20- ¿Cómo visualiza el mercado mi-norista de la óptica dentro de 5 años? JdM- La oferta y el modelo de servicio con-

tinuarán migrando hacia patrones de retail. La incorporación de variables de gestión y manejo de punto de venta serán las claves competitivas del futuro. Veo una consolidación y estandari-zación de la oferta hacia un modelo de servicio y centrado más en el cliente: simple y directo.

20/20- ¿Cuáles cree que serán los máxi-mos desafíos del óptico durante los próxi-mos 5 años? JdM- En el contexto de lo planteado an-

teriormente, creo que el mayor desafío tiene que ver con la real capacidad que tengan los ópticos de incorporar variables de gestión a su trabajo diario. El entender claramente la per-formance y el comportamiento de su punto de venta les permitirá mejorar los resultados de corto plazo y capturar la oportunidad futura. La ampliación de capacidades hacia el mundo de la administración y gestión integral será el mayor desafío para los ópticos.

PRESENTE Y FUTURO DEL MERCADO ÓPTICO

56 septiembre 2012

El ámbito físico en donde se desarrolla el negocio es un terreno más que propicio para comenzar a implementar cambios estratégicos. El visual marketing propone un cúmulo de herramientas para impulsar la estrategia desde afuera hacia adentro. El objetivo integral es generar una excelente y coherente experiencia de compra.

Todo aquello que simplemente está al alcance de sus sentidos en la óptica, comunica. El lugar transmite a clientes actuales y potenciales un cú-mulo de mensajes a través de distintos soportes: la estructura, la imagen externa, el tamaño, los espacios, la iluminación, los colores. Algunos son más explícitamente mensajes que otros, como la vidriera, los carteles de precios o de promociones; otros son menos directos: el estilo, la decoración, los aromas. Estas variables pueden estar conjuga-das por el azar o por la estrategia. Las diferencias entre una y otra es la intencionalidad y la cohe-rencia que las impulsa hacia un objetivo.

Por este motivo, un proyecto de visual marke-ting debe estar asociado a la estrategia macro de la empresa y, por ende, comenzar con un diagnóstico que permita evaluar las oportuni-

VISUAL MARKETING Surge de la unión de dos conceptos:

VISUAL-(Del lat. visuālis). 2. f. Línea recta que se considera tirada desde el ojo del observador hasta un objeto.

MERCADOTECNIA (De mercado y -tecnia). 1. f. Conjunto de prin-cipios y prácticas que buscan el aumento del comercio, especialmente de la demanda.

ESPECIAL Programa ÓPTICA 360º

ACCIÓN EN EL LOCAL

02. EL PUNTO DE VENTAS

dades de mejora específicamente sobre el te-rreno. Son muchos los elementos, herramientas y opciones de acción que se pueden activar y utilizar. Yendo desde el exterior hacia el interior le proponemos un breve recorrido para percibir algunos de los cientos de indicadores sobre los cuales puede trabajar.

Cuando nos referimos al exterior hablamos de la marca o del nombre, de la cartelería, la vidriera, la fachada, la iluminación y el ingreso, entre los más importantes. Esa primera mirada es muy impor-tante, impactan entre las personas que transitan en la cercanía tanto como en quienes se dirigen puntualmente al local.

Al momento de pensar en esos elementos es esencial pensar en los clientes:

1- De flujo: es el que viene porque lo desea, nos conoce, nos elije y debemos fidelizarlo.

2- De tránsito: es el que pasa oportunamente por nuestro negocio, pero no nos compra habi-tualmente. Hay que atraerlo, despertarle interés.

3- De tránsito inducido: es un cliente que casualmente pasa por ahí, atraído por otra compra cercana.

En general, el negocio desarrolla su estrategia en función de los clientes de flujo y de tránsito.

Por su parte, en el espacio interior se debaten otros elementos. El espacio como tal es el recurso más escaso y más caro del establecimiento. Por lo tanto, es fundamental rentabilizar al máximo cada metro cuadrado a través de una distribución adecuada de la superficie del local y de la superfi-cie de exposición de los productos determinando las zonas de tránsito, detención y aquellas más o menos atractivas. Como gran premisa de este tema, recuerde que en el punto de ventas el clien-te debe percibir que es él quien está comprando y no nosotros vendiéndole.

58 septiembre 2012

Daniel Russo Consultor en estrategia y

desarrollo de negocios

A medida que se van incorporando conocimientos sobre marketing y visual marketing al local, cobran mayor importancia el aprovecha-miento al máximo de los espacios y el ganar rentabilidad a través de la correcta ubicación de la mercadería.

En este campo también el “gerenciamiento de categorías” colabora en la optimización de la ubicación de los productos. Este concepto permite ampliar la denominación de “rol de los productos”.

La herramienta básica en este sentido es el “árbol de decisión de compra del cliente” que permite definir la categoría desde el punto de vista del consumidor y brinda información sobre marcas de compra, cómo eva-lúa el consumidor los atributos de una determinada categoría, el for-mato de compra habitual y actitudes motivacionales hacia la compra. Una vez definida una categoría para su negocio, éstas se aplican a la ex-hibición conjunta y —de moverse dentro del local— siempre van juntas. Existen diferentes definiciones de roles basadas en el consumidor o con un enfoque más interno. Estos son los cuatro roles que preferimos utilizar: destino, estacional, rutina y conveniencia.

¿Cómo está dispuesta la exhibición en su óptica? Si no ha evaluado su optimización a través de las categorías y sus roles, tiene una gran oportunidad en sus manos.

Segmentación visual

COLUMNA

Algunas preguntas que le servirán para empezar a pensar:

• TIPO DE ÓPTICA QUE DESEAMOS

¿Sentimos que nuestra óptica transmite eso o no? ¿Por qué? ¿Qué opinión tienen nuestros empleados al respecto? ¿Qué opinión tienen nuestros clientes?

• A QUIÉNES QUEREMOS LLEGAR CON NUESTRO NEGOCIO

¿Nuestra óptica, estructuralmente, es un lugar dónde se van a sentir identificados?

¿Tenemos el mix de productos ideal para ese público? ¿Transmitimos el mensaje que ese segmento quiere oír?

¿Lo hacemos en un idioma en el que se sienten cómodos?

• MARCA

¿Transmite de alguna manera la visión que queremos de nuestro negocio? ¿Por qué?

¿Trato de asociarlo con acciones y actividades dónde participa el tipo de público al que apunto? ¿Lo hago cuidando que siempre acompañe el mensaje de la visión de mi negocio?

¿Le presto atención al color que uso? ¿Lo tengo presente dentro y fuera de mi local?

ESPECIAL Programa ÓPTICA 360º

CHECK-LIST

02. EL PUNTO DE VENTAS

La cercanía, el prestigio de la marca y el visual marketing pueden ser suficientes para que una persona que necesita una solución visual decida ir a una óptica, la pregunta es ¿Por qué va a elegir la suya?

REFLEXIÓN

60 septiembre 2012

Hablemos de drivers: este concepto se popularizó entre los profesionales del marketing en los últimos años como las diferentes tendencias o movimientos del mercado que, en forma global, impactan en los negocios más allá del rubro del que se trate.

ESPECIAL Programa ÓPTICA 360º

Tiempo de compra

En la actualidad, el tiempo es uno de los bienes más preciados. No sólo el tiempo como duración, sino el tiempo como el aquí y ahora. El autoser-vicio y los negocios 24hs sacan a relucir la im-portancia de este factor. Esta variable debe ser tenida en cuenta al momento de pensar el visual marketing de su óptica.

Por ello decimos que comprar debe ser un placer, y el escenario un espacio agradable, sencillo y có-modo. Desde el visual de su óptica, usted puede colaborar en mucho para que esto sea así, con exhibiciones claras, precios a la vista, el producto al alcance de la mano, etc. que ayudan a calmar ansiedades de los clientes.

Encontrar rápidamente el producto que buscan, conocer en el momento la información que ne-cesitan, ser atendidos idealmente sin esperar, no hacer cola en la caja y, si hay que diferir la entre-ga, que ésta dure lo menos posible son aspectos muy valorados en la actualidad.

Target

Cuando se habla de público objetivo ya no se re-fiere exclusivamente a un rango etario definido, sino a rangos etarios que se agrupan por intereses, costumbres y situaciones.

Hay varios casos que podríamos abordar, por ejem-plo los DINKs (parejas de adultos que deciden no tener niños) o los denominados “jóvenes de 50”, antes considerados casi de tercera edad y hoy con vidas súper intensas que también definen un mo-delo de consumo. En el caso óptico, éste es un seg-mento muy interesante para enfocarse debido a la disminución visual que deviene con la edad.

Comodidad

La comodidad no se trata sólo de tener un lugar donde sentarse, se trata de sentirse bien y en el lugar correcto. Por ello, los comercios apuntan cada vez más al entretenimiento dentro de la ex-periencia de compra, con imágenes en plasmas, música y propuestas más escenográficas en el lay out. Por ejemplo, responder a la necesidad de quienes acuden al local con niños: si una tienda

no puede albergar niños por un rato, los padres no estarán cómodos para dedicarse a la compra.

Estímulos

La armonía del espacio debe apuntar a un todo, a generar un estímulo tan complejo en el cliente como es el de la felicidad, intentar que la compra sea un momento propio, de placer, que lo que vea, oiga, sienta y toque le transmita el mensaje “vení, quedáte un poco más, estás en tu lugar, te conocemos, te queremos”.

En materia de consumo, aquí abordamos cuatro esenciales para tener en cuenta cuando se trata del punto de ventas:

02. EL PUNTO DE VENTAS

TIPS Y CONSEJOS

62 septiembre 2012

TXT: “55 años de historia se han logrado gracias a un trabajo donde todo cuenta. El local, las marcas, el personal —capacitado y motivado— y la mejor tecnología al servicio del paciente”. -Sonia Jure, segunda generación a cargo de la empresa familiar.

GPS/+ VISIÓN Crecimiento: 50%Target: Segmento medio/bajoCantidad de empleados: 150Tipo de óptica: Cadena con presencia nacional en la Argentina y Uruguay.

ESPECIAL Programa ÓPTICA 360º

ÓPTICA JURE

CASO DE ÉXITO

GPS: ÓPTICA JURE

UBICACIÓN: > San Salvador de Jujuy - Argentina

INICIO: > 1956. Fue la primera óptica de la ciudad.

CRECIMIENTO ANUAL (en los últimos años):

> 10% promedio.

TARGET:> Abarca todo tipo de segmento de mercado, tanto habitantes de la ciudad como del inte-rior de la provincia.

SEGMENTACIÓN DE LA FACTURACIÓN:10% Sol y otros70% Receta20% Lentes de contacto

CANTIDAD DE EMPLEADOS: > 12

TIPO DE ÓPTICA: > Local céntrico, recientemente remodelado.

septiembre 2012 63

PUNTO DE VENTA

> Crecimiento: Óptica Jure trasladó su negocio a un nuevo local, ubicado a metros del anterior en el microcentro de la ciudad norteña. “Está estratégicamente situado, en relación a dónde funciona la obra social provincial y diversos cen-tros oftalmológicos”, cuenta su titular. De esta manera, inicia una nueva etapa con instalaciones acordes al perfil actual de su empresa: una óptica más moderna, integrada e innovadora.

> Distribución: Con más metros a disposición, el local se segmentó por espacios de trabajo, bus-cando funcionalidad. El salón de venta principal quedó dividido en tres áreas: receta, sol y entre-ga. Además, sus nuevas dimensiones permitieron ampliar la oferta de productos en rango. Separado se encuentra el sector de contactología con sala de espera, dos gabinetes de atención y uno de enseñanza, más un baño exclusivo para clientes. Además, sumaron un segundo taller de armado de anteojos e instalaron dos biseladoras automáticas, convirtiéndose en la primera óptica de Jujuy en contar con esta tecnología de precisión.

> Lay out: El mobiliario está pensado para la venta. Cuenta con varios mostradores y escrito-rios para atención personalizada realizados en madera con detalles en cuero de chivo, lustra-dos, de línea clásica: “distinguidos sin ser lujo-sos”, aclara su dueña. Tiene exhibidores en los mostradores, tanto para productos de receta como en el sector de sol.

Para lograr una buena iluminación se combina-ron luces cálidas y frías, creando un ambiente agradable. Las vidrieras exhiben productos seg-mentados por marca, en poca cantidad. La fachada se conservó en su estado original, como “pequeño aporte al patrimonio cultural de la ciudad”.

MARKETING > Mejora constante: Permanentemente bus-can perfeccionar aspectos vitales para su estra-tegia comercial: rapidez en la atención y entrega de los pedidos, exactitud en los trabajos y buen servicio posventa.

> Acciones: Se centran principalmente en la pu-blicidad radial. Eventualmente pautan en televi-

“Las zonas dentro del punto de ventas se crearon con la experiencia de más de 50 años en óptica, buscan-do aprovechar al máximo la estructura del local”. Sonia Jure.

sión y “muy esporádicamente” sponsorean even-tos, como ser obras de teatro o desfiles de moda.

INTERNET y CAPACITACIÓN > Offline: Internet no es —por ahora— una he-rramienta demasiado utilizada por Óptica Jure.

Solamente cursan por este canal pedidos de cris-tales a los laboratorios proveedores y están sus-criptos a la facturación electrónica.

> Actualización: “Todo el personal, tanto de venta como contactólogos y talleristas, realiza habitualmente cursos de contenidos comerciales o técnicos con el objetivo de contar con los co-nocimientos necesarios para resolver las dudas e inquietudes de nuestros clientes”.

64 septiembre 2012

Hay un panorama claro en el retail, especialmente en el del rubro óptico: el servicio es uno de los principales valores para el cliente. En este ámbito, la discusión acerca de si las personas son claves, sólo necesarias o idealmente reemplazables por herramientas tecnológicas quedó absolutamente obsoleta.

EQUIPO. 2. m. Grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinado.

ESPECIAL Programa ÓPTICA 360º

PRODUCTIVIDAD Y MOTIVACIÓN HUMANA

03. EQUIPOS DE TRABAJO

Para no quedarse fuera de juego en el negocio óptico, también es fundamental comprender los cambios de comportamiento que se dieron en los consumidores. Mientras este desafío empresarial se instala, otro cambio importante se da puertas adentro de los locales: los comercios deben pro-fesionalizar cada vez más sus procesos para ser productivos y poder sostener la rentabilidad.

Flexibilidad, para adaptarse a los cambios o transitar las incertidumbres.

Capacidad de gestión, para lograr lo mejor de cada uno.

Agilidad, para tomar decisiones.

Resistencia emocional, para soportar momentos duros.

Capacidad de trabajo en equipo, no existen genios que puedan llevar solos este proceso.

Esa combinación de cambios requiere, entre otras cosas, de gente capaz de entender una nueva realidad, pero también de enfrentarla y llevarla adelante con éxito. En esa instancia, el rol de las personas es la clave: ¿qué aptitudes deben tener las personas para triunfar en este escenario actual?

Multidisciplinariedad, para adaptarse a la diversidad actual.

Capacidad comercial, para entender y colaborar en la venta.

Compromiso, ya que sin él no hay éxito.

Optimismo, los cambios se dan tan rápido que muchas las veces las cosas no salen como estaba previsto.

Visión de futuro, para estar un paso adelante.

66 septiembre 2012

Construir un equipo es construir también una cultura organizacional. Generar pertenencia en la gente que trabaja, requiere de buenos líderes que valoren y entiendan realmente la importancia de las personas de la organización.

SELECCIÓN

El momento cero de elegir al personal es clave y debe tomárselo muy en serio. Es importante tener en claro ANTES de iniciar la búsqueda qué perfil es el que le interesa contratar, qué tareas y respon-sabilidades (bien detalladas) deberá cumplir. No decida en una única reunión, tómese su tiempo para estar seguro de quién es la persona indicada.

INDUCCIÓN

Toda persona que ingresa a un nuevo trabajo necesita entender y conocer los detalles de la or-ganización. El tiempo que esto demore será pro-porcional al plan de inducción que realice. Este proceso se verá facilitado y agilizado si cuenta con las herramientas de soporte para realizador: ma-nual de inducción, agenda para las reuniones de presentación o visitas a locales, organización de las tareas, etcétera. Sin dudas, esto motivará al re-cién llegado y su rendimiento será mucho mayor.

CAPACITACIÓN

Toda capacitación es clave, pero de nada sirve si no es algo pensado, estructurado y con objetivos claros. La capacitación no se trata sólo de mostrar cómo se hace algo, sino de ayudar a las personas

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a realizar los procesos y tareas que le incumben con seguridad y confianza, a acompañarlos en el aprendizaje de aquellos conocimientos y habili-dades que se espera ponga en práctica.

SUPERVISIÓN

Toda persona necesita ser supervisada, pero no como un ejercicio de control que muchas veces resulta contraproducente, sino como acompaña-miento y apoyo para encontrar las oportunidades de mejora. Las personas trabajan mejor de esta manera. Los procesos de supervisión deben tener una metodología específica y no estar atados a la forma de ser de la persona que los realiza, de ma-nera de ser profesionales al servicio de la empresa.

DESARROLLO

Así como a toda persona hay que exigirle que dé lo mejor de sí, también hay que reconocerle sus avances. Para ello es importante generar evalua-ciones de desempeño a su personal, encontrar y premiar las mejoras y ayudarlos en dónde no pueden avanzar. La gente necesita ver que en su trabajo tiene posibilidades de crecer y desarrollar-se y que su trabajo es reconocido, de otra manera, más tarde o más temprano, su rendimiento de-caerá, o bien buscará otros rumbos.

03. EQUIPOS DE TRABAJO

TIPS Y CONSEJOS

Estas son algunas preguntas que le servirán como guía, para pensar y analizar la realidad de sus recursos humanos en la actualidad.

• LAS PERSONAS DE SU EMPRESA

¿Cree que las personas son importantes en el resultado de su negocio?

¿Qué hace para que estén motivadas y se sientan parte del proyecto?

¿Les indicó claramente los roles y responsabilidades? ¿Conocen los objetivos que deben alcanzar?

• EL TRABAJO EN EQUIPO

¿Usted es un líder positivo? ¿Genera el marco para que su gente se sienta un equipo y

trabaje para EL TODO? ¿Tiene planes de incentivo para retener a la gente clave?

• NIVEL DE SERVICIO

¿Toda su empresa está orientada a resultados o muchos creen que esa es una responsabilidad sólo de los vendedores?

¿Compraría usted en sus propias tiendas o preferiría otro servicio?

¿Están capacitados los vendedores para entender al consumidor actual?

CHECK-LIST

En la óptica (como en el retail en general) es cada vez más difícil diferenciarse ya que todas tienden a ser cada vez más modernas y agradables. Casi todos venden los mismos productos, y el precio no es una variable competitiva como antes ya que los márgenes no lo son. La diferencia estará cada vez más en el servicio y la atención que su equipo pueda ofrecer.

REFLEXIÓN

TXT: “Enfocamos nuestra cultura de calidad en la generación e implementación de po-líticas que garanticen una atención segura y confiable para el cliente”, asegura Felipe García Isaacs, subdirector administrativo y financiero.

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OPTICENTRO INTERNACIONAL

CASO DE ÉXITO

PUNTO DE VENTA

> Integralidad: El protocolo de atención de-finido por Opticentro se aplica desde el primer contacto con el usuario hasta la generación de comunicación directa después de la entrega del producto o servicio adquirido. Así, buscan esta-

GPS: OPTICENTRO INTERNACIONAL

INICIO: > En 1976 inaugura su primer local en el Cen-tro Comercial Unicentro, Bogotá.

CANTIDAD DE EMPLEADOS: > Más de 200 profesionales y técnicos.

TIPO DE ÓPTICA: Cuenta con 34 ópticas, 25 en Bogotá y 9 distri-buidas en otras ciudades, localizadas estratégi-camente en los principales centros comerciales del país. Tiene su propio laboratorio donde pro-cesa lentes oftálmicas para responder a los pe-didos generados en sus puntos de venta, y una unidad móvil con la cual se realizan brigadas de salud visual en regiones apartadas.

blecer una relación estrecha y beneficiosa para ambas partes, bajo un contexto de atención cá-lida y humanizada. Valores que se refuerzan con una comunicación clara y oportuna, instalaciones “sobresalientes” que generan confianza, y “perso-nal entrenado para sobrepasar las expectativas de los usuarios”.

> Accesibilidad: A la red de puntos de ven-ta ubicados estratégicamente en los principales centros comerciales del país suma un call center que amplía y facilita a los usuarios el acceso a sus servicios ópticos.

> Servicios complementarios: Además de la venta de productos oftálmicos, Opticentro cuenta con un programa de atención para la primera in-fancia (optometría pediátrica) y un área de ortóp-tica para asegurar la continuidad del tratamiento de sus clientes. También posee una unidad móvil de apoyo para la oferta de servicios a nivel cor-porativo y social.

TECNOLOGÍA

> Comunicación: Apostó a la implementación progresiva de canales interactivos, como el chat en línea, e-mailing y otras herramientas de con-tacto ágiles con sus clientes.

> Respuesta: Automatizó mediante un software el seguimiento de las órdenes de producción para asegurar la correcta entrega de los trabajos en tiempos estandarizados, garantizando la adecua-da trazabilidad, gestión y solución. Es administra-do por personal entrenado e idóneo en el área de salud visual.

> CRM: Esta solución les permite identificar y segmentar el perfil de sus usuarios a través del análisis de aspectos como la periodicidad de compra, preferencias, género, ubicación, grupo etario y poder ad-quisitivo, entre otros. “De esta manera se estructuran estrategias con un enfoque más efectivo apuntando a la recompra de producto que realmente necesita el usuario”.

MKT

> Venta consultiva: Su fuerza de ventas se rige con un protocolo es-tandarizado, para determinar las verdades necesidades de quien entra a sus tiendas. El tiempo dedicado en la consulta está por encima de los estándares legales y convencionales.

> Encuestas: Las realizan periódicamente desde el call center, pá-gina web y buzones dispuestos en los locales con el fin de evaluar la percepción de servicio y hacer las mejoras pertinentes. Como parte de su política enfocada en el cliente, Opticentro formó un departamento encargado de dar seguimiento y gestión a las necesidades y suge-rencias de sus clientes, apoyado en una plataforma tecnológica que permite hacer más eficiente este proceso.

> Calidad: Se realiza un seguimiento y evaluación al protocolo de servicio y al producto antes de su entrega, midiéndose con listas de chequeo para verificar la estandarización de los procedimientos y el cumplimiento de indicadores que aseguren la calidad. Con actividades como encuestas, calificación de cliente interno, quejas y reclamos se evalúan el panorama general de satisfacción del cliente y el nivel de la calidad en el servicio prestado, con el fin de analizar y realizar un proceso de mejora continua.

RR. HH.

> Incentivos: El depar-tamento comercial junto con el área de gestión humana de Opticentro generan anualmente pla-nes de recompensa y mo-tivación, considerando este aspecto un componente clave para que su fuerza de ventas cum-pla los objetivos comerciales estipulados. “Mensualmente se califica el cumplimiento de estándares que permiten identificar a los asesores y optómetras más sobresalientes premiando su gestión en áreas como ventas y servicio al cliente”, detallan.

> Capacitación: La cadena colombiana estableció un plan integral de capacitación anual para todo su plantel con temáticas orientadas a tener un mayor conocimiento de los productos ofrecidos, profesio-nalización del proceso de venta y atención humanizada.

72 septiembre 2012

Si hay algo que diferencia a cualquier comercio de la óptica es la especialización. Quien está al frente de una óptica entiende mejor que nadie cuáles son las respuestas que buscan los clientes a sus necesidades visuales. La pregunta es, ¿conoce a fondo todo lo que realmente hay para ofrecerles?

RENTA. (Del lat. reddĭta, infl. por vendĭta).1. f. Utilidad o beneficio que rinde anualmente algo, o lo que de ello se cobra.

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ATENDIDO POR ESPECIALISTAS

04. PRODUCTOS Y SERVICIOS ÓPTICOS

Tener éxito en la venta no es vender cualquier cosa. El nivel de competencia actual puede ser una gran desventaja si no se sabe administrar bien las ventas. Esto significa que el equipo de ventas conozca las prioridades del negocio para vender primero lo que la óptica necesita, incluso antes de lo QUE EL CLIENTE QUIERE COMPRAR.

¿Por qué es importante esto? Simple: no todo es igual de interesante en términos de margen, ro-tación y oportunidad. En capacitación lo denomi-namos MENÚ DEL CHEF: es una analogía que se puede ver en un restaurante que tiene una carta de muchos platos: necesita tenerlos para compe-tir y no perder clientes, pero se esfuerza en que el cliente elija lo que el chef tiene para sugerirle.

Entender este tipo de aspectos es muy importante para competir en el escenario actual. Sobre todo porque antes era suficiente ser un buen profe-sional óptico, tener credibilidad y una correcta atención y, actualmente, hay que sumarle conoci-miento comercial, estrategia y técnica de ventas.

Entender el poder de compra de los clientes per-mite dirigir la oferta, ya que cada persona llega al mostrador con una idea de cuánto gastar. Sin entender esta información probablemente pueda ofrecerle algo que le encante, pero que no pueda

pagar. O bien al revés: algo que le gustó, pero le costó mucho menos de lo que pensaba invertir.

Con las gafas de receta, por ejemplo, ¿qué ofrece primero: el armazón o las lentes oftálmicas? La mayoría opta por ofrecer el armazón, y hay va-rias razones que son entendibles y sensatas en muchos casos, pero también es probable que, sin saberlo, le asigne la mayor parte del presupuesto que pensaba utilizar. Esto puede afectar el valor de los lentes y tratamiento que pensaba ofrecerle. Es necesario entender cómo se compone el menú del chef, para saber en cuál de estas variables es necesario que el cliente invierta más.

Como éste, hay muchos ejemplos de oportunida-des para mejorar la rentabilidad de la óptica opti-mizando su proceso de ventas para ser mucho más eficientes, tener mejores márgenes y defender los índices de rentabilidad que el negocio necesita.

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74 septiembre 2012

En la mayoría de los negocios ópticos convergen cuatro grandes áreas de productos.Esta diversidad permite a las ópticas componer la mixtura acorde a sus objetivos de negocio.

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TIPS Y CONSEJOS

04. PRODUCTOS Y SERVICIOS ÓPTICOS

Moda y tendencias

DRIVERS

Conocimiento técnico y asesoramiento

Armazones

Pasó de ser un elemento “ortopédico” a un accesorio de moda. Acompañar al cliente en la elección del armazón adecuado requiere de una gran agudeza de observación de aspectos tales como: fisonomía del rostro, dimensión de la nariz, tipo de ojos, colores que combinen con la piel y expresión, edad, tipo de uso, estilo personal y moda actual.

Anteojos de sol

Si bien están más asociadas a los vaivenes de la moda en general, también son productos ideales para trabajar el crosselling, por ejemplo: al adquirir un armazón de lectura, recordar la importancia de la protección solar. Estos productos son ideales para trabajar el espíritu marcario y las tendencias junto a los proveedores.

Lentes oftálmicas Al ser un producto que se asocia directamente a solucionar una necesidad visual del cliente, se requiere un 100% de enfoque en él. Es clave indagar acerca de sus rutinas, actividades, etc. para profundizar en el servicio personalizado y no caer en un despacho de producto que difícilmen-te le genere un cliente fiel. En este sentido, es esencial mantenerse informado sobre la amplia gama de productos y proveedores que hay en el mercado y capacitarse para entender cuáles se adecuan al perfil de su negocio.

Lentes de contacto

Es una de las categorías que más fidelización de clientes genera y, por el contrario, una de las que más usuarios tiene por ganar. ¿Oportunidad? Sí. Los avances técnicos de las compañías permitieron desarrollos para casi todos los segmentos y necesidades visuales. Esta área de la óptica es una de las que mayor rentabilidad genera a los profesionales que desarrollan las especiali-dades de adaptación.

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76 septiembre 2012

¿Hay que tener vendedores especializados en los productos de alta gama? ¿Qué destrezas diferenciales deben tener para tra-bajar la venta de productos Premium?

Rápidamente, la respuesta a la primera pregunta será: SÍ. Pero de nada serviría eso sin ampliar los focos en donde se hacen fundamentales para la venta las competencias necesarias de un vendedor especia-lizado.

Si consideramos el rubro óptica, desde la mirada del sector hacia el pa-ciente, cobra una alta importancia el conocimiento óptico profesional. En cambio, si nos situamos desde el consumidor hacia los productos de óptica, para muchos artículos (inclusive aquellos que requieren de conocimientos profesionales) se desempeñan mucho mejor los ven-dedores natos. Por lo general, para los compradores de este segmento se debe estar preparado para brindar la información que ellos quieren. Estamos inundados y bombardeados permanentemente con nuevos productos y avances tecnológicos, donde muchas veces es imposible para nuestras mentes acompañar ese ritmo.

El trabajo de un vendedor es explicar, poniendo al tanto a los clientes de los recientes cambios, pero lo más importante es que éste sepa transmitir los beneficios que otorga al comprador.Piense en el proverbio “Una mente desinformada es una mente con-fundida. Y una mente confundida NUNCA tomará una decisión “.

En los tiempos que vivimos cada día hay menos espacio para los in-tuitivos y mayor necesidad de acompañar el dinamismo comercial con capacitación permanente, haciendo uso de prácticas e información sobre los consumidores para trabajar en consecuencia.Destrezas a desarrollar indefectiblemente en el personal a cargo de sectores o con responsabilidad para fortalecer la venta de productos de prestigio son:

a) Dominio de la práctica de empatía en las relaciones interpersonales.b) Alto desempeño de Inteligencia emocional.

Alta gama, ¿una especialidad?

COLUMNA

Lo que hay que vender¿Saben los vendedores cuáles son los productos que conviene ofrecer?¿Comparten información de márgenes y costos para que entiendan dónde y cuándo el precio puede ser una variable?¿Tiene acuerdos inteligentes con los proveedores para rotar más la mer-cadería de manera que óptica y empresa ganen? Vendedores preparados

¿Conocen los vendedores los diferentes targets?¿Manejan las diferentes actitudes de compra que tienen los clientes?¿Están al tanto de las últimas novedades y lanzamientos de los proveedores?¿Conocen los argumentos de valor de los productos y servicios que venden?

Visual marketing es inteligente¿Está la mercadería segmentada de manera que sea sencillo para los clientes identificar lo que buscan?¿Trabaja para que el cliente recorra la tienda y vea todo lo hay para ofrecerle?¿Maneja la comunicación inteligentemente dentro de la tienda para ayu-dar a los clientes a tomar decisiones?

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CHECK-LIST

04. PRODUCTOS Y SERVICIOS ÓPTICOS

Agregar valor: siempre hay que recor-dar que un anteojo ya no es sólo una ayuda visual, también es un accesorio de moda y un elemento con el cual convive la persona diariamente. Por eso, es esencial indagar acerca de los aspectos sociales del cliente. No sólo para dar con el producto adecuado, sino porque esto permitirá ampliar el valor agregado en el servi-cio y ofrecer tratamientos adicionales, productos complementarios, materiales específicos, etcétera.

REFLEXIÓN

78 septiembre 2012

La productividad no es sólo un deseo, requiere —entre otras cosas— de conocimiento, manejo de indicadores y especialmente de disciplina.

ADMINISTRAR.(Del lat. administrāre).8. tr. Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto. U. t. c. prnl.

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VENDER LO MISMO, GANAR MÁS

05. ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO

Hoy es clave entender que no sólo se trata de vender más para mejorar la rentabilidad, los már-genes se van achicando y recurrir al recorte de recursos en cuanto a servicio será un camino di-fícil de desandar.

¿Cuáles son las premisas a tener en cuenta a la hora de mejorar la productividad? Básicamente dedicarse a todas aquellas variables que no ge-neran resultados, no agregan valor a la marca o a la percepción de los clientes. En la mayoría de los casos son cosas ordinarias y por ello es difícil verlas, sobre todo si se trata de costumbres muy arraigadas. En todo proceso existen oportunida-des de mejora, y hay que tratar de identificarlas para comenzar a optimizar y ganar más.

Lo mismo sucede con la información. Muchas ve-ces se toman decisiones sin tener los datos o indi-cadores que permitan identificar las mejores solu-ciones. ¿Cómo imaginar que un doctor recete algo sin tener datos fehacientes acerca del problema? ¿Cómo imaginar a un piloto de avión volando sin tener en claro las coordenadas, datos del tiempo, tráfico, peso de la nave, cantidad de combustible? El negocio también necesita un tablero de co-mandos con información que permita ajustar al máximo cada decisión, saber dónde se encuentra, corregir los errores y planificar el crecimiento.

Una de las claves de ser productivo es tener una cultura de productividad en toda la organización. Muchas veces esto no sucede por falta de comu-nicación o por no conocer realmente en dónde están las variables que hacen la diferencia y no porque la gente no quiera gastar más o no se fije en determinados detalles.

Las organizaciones modernas y más productivas son cada vez menos verticales. Involucran a todas las líneas en los resultados, comparten informa-ción y escuchan opiniones de todos los sectores. Esta es no sólo una forma de optimizar el ida y vuelta de la información, sino también de trabajar realmente en equipo y de hacer de cada emplea-do un gerente general de su propio trabajo.

80 septiembre 2012

El análisis minucioso de los distintos procesos de la venta permitirán detectar oportunidades que los optimicen y redituen ganancias.

MEDIR VENTAS

Qué vende, cuándo lo vende y con qué frecuen-cia. Cuál es su ticket promedio y su margen de ganancia de cada producto y cuál es la velocidad de rotación de los productos. Estos indicadores le pueden ser muy útiles para entender, por ejem-plo, si está destinando muchos recursos a ventas que le generan poco.

MEDIR CONVERSIÓN

No todas las personas que entran al negocio compran. La diferencia entre los que entran y los que concretan la compra se llama tasa de conver-sión. Es muy sencillo y muy útil contar con este indicador que le permitirá entender los horarios de mayor afluencia y, con ello, poder entender el plantel ideal en cada sucursal.

MEDIR PRODUCTIVIDAD

Qué productos dejan más margen, qué vende-dores son más productivos, qué promociones generan tráfico nuevo y no canibalizan las ven-tas, qué sucursales dejan mejor ganancia por metro cuadrado.

Un doble potencial

1. El negocio tiene recursos que, por el sólo hecho de mejorar su productividad, le permitirán obtener una mayor rentabilidad: la estrategia comercial, los RR. HH., la segmentación de productos y las acciones de marketing. 2. A su vez, esos recursos pueden accionar sobre objetivos a alcanzar: crecimiento, nuevos clientes, portfolio diferencial de productos y servicios, nuevas sucursales.

Dinamismo

Planear y armar una estrategia sobre estos ítems que son dinámicos y que cambian constantemente requiere del replanteo permanente y de ajustes sobre la marcha. Por este motivo, es necesario tener la conducta del planeamiento entendiendo este dinamismo. Es por eso que, para que el cambio en un aspecto no derrumbe la evolución en otros, hay que adoptar los modelos de gestión de los negocios innovadores. En las organizaciones, esto significa comenzar por tener una coherencia interna en cuatro aspectos fundamentales:

CULTURA (cómo es particularmente la empresa). PERFIL (RR. HH.). ESTRUCTURA (forma de organizarse).TRABAJO (la manera en que la empresa brinda productos y servicios).

Estos aspectos conviven en un estado de relativo equilibrio. Por eso, al modificarse uno, el resto deberá dinamizarse en pos del equilibrio.

ESPECIAL Programa ÓPTICA 360º 05. ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO

TIPS Y CONSEJOS

RENTABILIDAD

Clientes externos

¿Cómo perciben su marca o negocio? (Esto le permitirá entender lo que debe corregir).¿Por qué lo eligen? (Le permitirá enfatizar en sus fortalezas).¿Quiénes son? (Para conocerlos, entenderlos y comunicarse mejor con ellos).

Clientes internos

¿Están alineados a los objetivos y a la visión de la compañía?¿Saben lo que deben vender prioritariamente?¿Entienden en qué área o segmento la empre-sa es más competitiva?

Proveedores

¿Trabaja con ellos para generar mayor pro-ductividad en cuanto al precio, reposición y exhibición de sus productos?¿Piensa en ellos como socios estratégicos para mejorar el resultado de su negocio?

CHECK-LIST

82 septiembre 2012

El retail es hoy —más que nunca— un negocio muy dinámico. No sólo hay cambios estructurales y modelos comerciales nuevos, sino que —especialmente en el rubro óptico— los grandes grupos internacionales están transformando el mercado regional.

El retail está cambiando a una velocidad vertigi-nosa. Hace apenas un tiempo, el desafío estaba en adaptar las tiendas, modernizarlas, exhibir mejor los productos y no quedarse en el “VIEJO” modelo de comercio. Todavía hay muchas ópti-cas tratando de entender este concepto que en el mundo del retail ya quedó viejo. A medida que las tiendas se mejoran y empujan para arriba el diseño, la ambientación y la puesta en escena se parecen cada vez más entre sí, y eso genera nuevos desafíos.

CAMBIAR.(Del galolat. cambiāre).1. tr. Dejar una cosa o situación para tomar otra. U. t. c. intr. y c. prnl.

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EL FUTURO YA EMPEZÓ

06. EL ESCENARIO QUE VIENE

Las ópticas venden casi todas lo mismo, y los precios ya no son las variables de ajuste en un mundo donde mandan las promociones y son los bancos quienes llevan el ritmo de venta y deciden que día se vende más o menos. Las tiendas tam-poco serán en el futuro el diferencial y se limitará la competitividad a dos recursos esenciales: las personas y la tecnología.

Las personas, la calidad de servicio, la atención esmerada y dedicada, la especialización, etc. sin dudas serán cada vez más importantes en el fu-turo, y el desafío es entender esto para generar ese talento, ponerlo al servicio de la empresa y brindarle un escenario de crecimiento que lo re-tenga en el mercado.

Por el lado de la tecnología, hoy hay cada vez más herramientas y programas que permiten por un lado optimizar costos y por el otro acceder a in-formación clave dentro de la gestión. Pero, ade-más, ya hay muchos elementos disponibles que hacen a la experiencia de compra más agradable despertando el interés de consumidores cada vez más ávidos de estos detalles (generalmente, gen-te de más de 35 años) y también fidelizando a los más jóvenes que no se asombran con estas cosas, por el contrario, las ven como naturales y se sien-ten cómodos con ellas.

Estos jóvenes serán clientes próximamente, ellos ya están en el futuro, ¿pero su óptica lo está? ¿Piensa que ellos deberán adaptarse a su negocio si desean comprar o usted a ellos si quiere venderles?

Pensar en el futuro puede no ser tan complejo, incluso puede vivirse como un desafío interesan-te, un proceso de aprendizaje desafiante y diver-tido. Si no, mire simplemente como los grandes jugadores fueron flexibilizando su negocio para adaptarse a los nuevos tiempos.

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84 septiembre 2012

El mundo del retail avanza, se perfecciona pero por sobre todas las cosas compite de manera cada vez más ajustada y esto requiere mecanismos inteligentes y enfocados.

EL MERCADO

Conocer qué pasa en el mercado minorista es clave para entender los pasos a futuro. Quiénes crecen, por qué y cuáles son los drivers. La apertura de shoppings, las posibles nuevas locaciones, los convenios colectivos y todo lo que puede involucrar a la productividad de la óptica y el retail es importante.

EL RUBRO

Conocer qué está pasando en el mercado óptico local es clave. Los grupos internacionales comienzan a marcar el ritmo y la velocidad del mercado, y hay que estar preparado para entender cómo reaccionar.

MENOS INSTINTO Y MÁS INDICADORES

Como ya vimos antes, trabajar con indicadores da certezas e información que ajustan el margen de error. En este sentido, es importante estar atento a los indicadores generales del sector

FRENTE EXTERNO Involucra al mercado, a los clientes en general y a los proveedores

Analícelos, investíguelos, entiéndalos. Luego piense cómo generar valor y diferenciación en base a lo aprendido.

ESPECIAL Programa ÓPTICA 360º 06. EL ESCENARIO QUE VIENE

¿Dónde quiere estar en los próximos años?

¿Cuál es su visión acerca de su empresa en algunos años?¿Qué proyecciones tiene sobre facturación, empleados, sucursales, presencia de marca?

Estrategia

¿Está llevando a cabo la estrategia correcta?¿El camino delineado es el adecuado?

El plan

¿Cuán lejos o cerca está de su objetivo?¿Dónde están las oportunidades de mejora en su organización?¿Cuáles son las prioridades a atender?

CHECK-LIST

En síntesis

Teniendo en cuenta esta información contextual y los consejos previos es posible analizar la actualidad y las perspectivas de su negocio considerando dos grandes áreas:

FRENTE INTERNORecursos humanos, comercialización, finanzas, tecnología.

Critique constructivamente cada área, establezca fortalezas y debilidades, analice la coherencia de valores entre cada una y propóngase cambios a partir de esto.

El desafío entre su actualidad y sus objetivos es proponerse achicar las diferencias entre lo tiene y lo que necesita.

TIPS Y CONSEJOS

ni lo siento”, refiriéndose al primer lente puesto. En gran parte, en ese momento el paciente deci-de su elección por los lentes de contacto pues se ha eliminado un miedo infundado sobre la gran molestia que podría proporcionar este tipo de co-rrección visual… un verdadero mito.

En ese afán de buscar nuevos materiales que pro-porcionarán buena comodidad a los usuarios de lentes de contacto, y en la loca carrera de buscar nuevas alternativas en materiales para su fabrica-ción, hizo su aparición en la escena la Fosforilcolina (phosphorilcholine), una molécula encontrada en forma natural en las membranas celulares de nuestro cuerpo, convirtiéndose de entrada en un material de origen orgánico, a diferencia de los demás materiales utilizados en la fabricación de la mayoría de lentes de contacto y que son de tipo inorgánico.

Fosforilcolina (PC) contiene una carga eléctrica neutra, es decir, presenta las dos cargas en la mis-ma molécula haciendo que las cargas positivas y negativas se atraigan con las cargas positivas de los átomos de hidrógeno y con las cargas nega-tivas de los átomos de oxígeno en las molécu-las de agua. Esto hace que su superficie sea de gran humectabilidad, tornándose resistente a los depósitos de proteína y lípidos cuando se incor-poran en un polímero sintético en la fabricación de los lentes de contacto. Es esta la razón por la que materiales que contienen PC son altamente resistentes a la deshidratación.

Si hay algo que se sigue trabajando a nivel de ma-teriales hidrofílicos, esto es -sin duda- el hecho de tratar de vencer la deshidratación de los lentes de

Sin temor a equivocarnos, cada vez que ofrecemos a nuestros pacientes el uso de lentes de contacto para corregir sus anomalías de visión, su mayor preocupación se concentra en el factor comodi-dad, puesto que todos en algún momento de nues-tras vidas hemos tenido una pestaña en nuestros ojos y bien sabemos lo mucho que incomoda. Pues bien, nuestros pacientes piensan a menudo que si una simple pestaña molesta en los ojos ¿Cómo será un pedazo de plástico puesto en ellos?

Cuando ofrecemos los lentes de pruebas, por lo general comenzamos siempre poniendo prime-ro el lente derecho. Al alistarnos para insertar el lente izquierdo que casi siempre no han trans-currido dos o tres minutos, la frase de cajón que manifiestan nuestros pacientes es… “este ya casi

Hernán Álvarez O.D - CooperVision América Latina

Lentes de contactode Fosforilcolina,Confort Prolongado

86 marzo 2011Publirreportaje 2010 8686Publinota 2012

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contacto durante su uso normal en el día. Cada compañía promociona el contenido acuoso que tiene cada tipo de lente, sin decirnos que ese con-tenido acuoso en su porcentaje sólo lo tiene el lente cuando se encuentra sumergido en una solución.

Se estima que los lentes de contacto blandos de HEMA y sus copolímeros se deshidratan normal-mente entre un 15 y un 20% durante su uso en el día, y que el período crítico para cualquier usuario podría estar entre las 4 y las 6 de la tarde, tenien-do en cuenta que haya comenzado su uso hacia las 7 de la mañana. La deshidratación de un lente de HEMA será mayor entre mayor sea su conteni-do acuoso… es esa la razón por la que no se hace recomendable el uso de lentes de contacto de alto contenido acuoso en pacientes con tendencia al ojo seco, pues al deshidratarse el lente, este bus-cará su rehidratación a costas de la escasa lágrima que le queda al paciente, exacerbando su sequedad.

En contraste, se estima que los lentes de PC se deshidratan solo un 5%, y esto hace que el con-fort sea más duradero en las horas del día, in-cluso llegando a altas horas de la noche. Esto se encuentra estrechamente relacionado con la alta afinidad que tienen los grupos de PC con las mo-léculas de agua, haciendo que exista gran afini-dad y logrando biocompatibilidad desde el punto de vista hidratación y lubricación del material y dificultando que otros materiales encontrados fácilmente en las lágrimas de los humanos como la proteína, lípidos, calcio y películas inorgánicas se adhieran a sus superficies.

De acuerdo con lo anterior, podemos sintetizar que dos de las grandes cualidades de la fosfo-rilcolina utilizada en la fabricación de lentes de contacto son su alta resistencia a la deshidrata-ción y por otro lado su alta resistencia a la adhe-rencia a los depósitos.

Por esta razón, la FDA (Food and Drugs Adminis-tration) ha determinado que “los lentes Proclear Compatibles podrán proporcionar una mayor co-modidad a los usuarios de lentes de contacto que sufran de incomodidad o síntomas relacionados con la sequedad ocular”.

Otro aspecto importante a tener en cuenta está relacionado con la transmisión al oxígeno a tra-vés del material. En este sentido, los lentes de contacto de fosforilcolina han demostrado tener

el mejor Dk/t dentro de los lentes de contacto de uso diario. Los estudios sugieren que al haber resistencia a la deshidratación en los materiales de PC, la transmisión al oxígeno no solo es alta comparada con los de su tipo en la modalidad de uso, sino que se mantiene. El Dk/t de los lentes de PC es de 44.

CooperVision emplea fosforilcolina mediante el material Omafilcon A en los lentes de contacto de la marca Proclear, en sus versiones, Proclear Esfe-ra, Proclear Toric, Proclear EP, Proclear multifocal y en los lentes denominados Biomedics XC.

Los usuarios de Proclear Multifocal se verán alta-mente beneficiados al utilizar lentes de contacto con material PC, máxime si tenemos en cuenta que existe una tendencia a la disminución de la se-creción lagrimal a medida que aumentan los años.

De igual forma, en los países donde las estaciones se encuentran fuertemente marcadas, se debería tener muy en cuenta que los aires acondiciona-

dos en épocas de verano y las calefacciones en invierno son factores altamente predisponentes a la deshidratación de los lentes de contacto en los usuarios que se encuentran en estos ambientes durante gran parte del día. Sin duda, lentes de contacto con este tipo de material podrían ser bien indicados con este tipo de pacientes.

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Evaluación subsecuente de los usuarios

El cuidado del lente de contacto posterior a su adaptación es una parte esencial para lograr una buena adaptación, no sólo porque ofrece al profesional de la salud visual la oportunidad de revisar el ajuste del lente, sino que además permite detectar anticipadamente cualquier efecto fisiológico; si el paciente está satisfecho y si ese lente es el adecuado para él.

Los conocimientos esenciales requeridos por un profesional de la salud visual incluyen el comprender las técnicas certificadas para una evaluación apropiada, además de información actualizada del mercado.

Publirreportaje 2010 8888Publinota 2012

Ricardo Pintor, L.Opt. FIACLE; Nayeli Cerón, L.Opt.; Elizabeth Casillas, MCO

¿CÓMO GARANTIZAR USUARIOS SATISFECHOS DE LENTES DE CONTACTO Y GANAR CREDIBILIDAD PROFESIONAL?

Población usuaria de lentes de contacto

A pesar del aparente buen número de nuevos usuarios y la innovación aplicada dentro de la industria de lentes de contacto, el número total de usuarios no se está incrementando como se proyectaba.

Según estudios realizados a pacientes que “abando-nan o dejan’’ el lente de contacto, el 43% y el 72% manifestó incomodidad como la primera causa.

La incomodidad es un término muy amplio que puede ser asociado a un gran número de facto-res tanto físicos como fisiológicos. Sin embargo hay pasos a seguir para identificarlos y corres-ponde al profesional de la salud visual limitar esos efectos y potencialmente reducir la propor-ción de pacientes que descontinúan el uso del lente de contacto.

El Dr. Graeme Young (de UK) investigó un poco más las razones por las que se suspende el uso del lente y reunió información (incluyendo la que se muestra en la tabla 1), después de examinar las historias clínicas de más de 230 usuarios por diferentes lapsos de tiempo.

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La tabla 1 indica que el 21% de los pacientes de-jaron de usar lentes por causas relacionadas al profesional de la salud visual, y el 33% de éstos, pueden reducirse mediante una cuidadosa eva-luación y ajustes adecuados.

La cita subsecuente

La atención posterior a la adaptación da la opor-tunidad de abordar muchas de las razones rela-cionadas con el profesional de la salud visual, por las cuales un paciente abandona el uso.

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Tabla 1: Principales razones para dejar de usar LC e investigación profunda de causas relacionadas con el profesional de la visión, con el permiso generoso del Dr. Graeme Young 6.

Historia clínica y síntomas

El primer procedimiento que tendrá lugar en el gabinete es una evaluación a fondo de la historia clínica y los síntomas que debe cubrir: cambios de visión, dolores de cabeza, salud en general, si toma algún medicamento y hasta su estilo de vida.

Algunas preguntas específicas que deben ser incluidas en la adaptación del lente de contacto son:

¿Normalmente a qué hora se pone y se quita los lentes de contacto?

¿Su tiempo de uso cómodo es menor al tiempo promedio total de uso?

En general, usted podría decir que ¿se siente cómodo usando sus lentes de contacto?

En ocasiones, ¿siente los ojos secos o doloridos? Si es así, ¿utiliza gotas lubricantes?

¿Cuánto tiempo tiene su estuche y cómo lo limpia?

¿Cada cuanto reemplaza sus lentes de contacto?

PRINCIPALES RAZÓNES POR LAS QUE SE SUSPENDE EL USO DE LENTE DE CONTACTO

% PRINCIPALES RAZONES POR UN MAL DIAGNÓSTICO DEL EXAMINADOR

%

Relacionado con el lente 36 Lente de contacto inapropiado 33

Relacionado con el paciente 23 Astigmatismo no corregido 18

Relacionado con el examinador 21 Conjuntivitis papilar no tratada 14

Mal diagnóstico del ojo 14 Otros (malos consejos) 12

No disponibilidad del material 6 Reacciones inapropiadas 10

Presbicie no corregida 6

Diseño inapropiado 6

Publirreportaje 2010 9090Publinota 2012

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Agudeza visual

Después de determinar los síntomas, se debe eva-luar la agudeza visual tanto monocular como bi-nocularmente y cualquier sobre refracción que se requiera para optimizar la corrección refractiva.

Queratometría

Una evaluación en las miras del queratometro puede ayudar a determinar el ajuste del lente. En un lente estrecho, las miras estarán claras y se volverán distorsionadas a medida que pasa el tiempo entre cada parpadeo. Mientras que en un ajuste plano, lo opuesto, las miras aparecerán bo-rrosas inmediatamente después del parpadeo y se estabilizarán mientras el ojo se mantenga abierto.

Evaluación en lámpara de hendidura

El examen con la Lámpara de Hendidura (LH) debe tener un acercamiento proactivo, tomando en consideración los síntomas del paciente, pero no dependiente de éstos. Si el examinador está dis-puesto a identificar la presencia de condiciones anormales en lugar de esperar encontrar un ojo sano, es más fácil detectar hasta los signos más sutiles que resultan más fáciles de atender en las primeras etapas.

Rutina de evaluación con lentes blandos

Una vez que se ha tomado nota de las especifica-ciones del lente a evaluar, el examinador prime-ramente revisará la superficie del lente. Deberá investigar en cada ojo la humectación, tomar en cuenta el tiempo de ruptura lagrimal antes de co-locar el lente, estos son factores a considerar antes de examinar otras superficies oculares. La ruptura lagrimal antes del lente se mide usando una esti-mación subjetiva del tiempo que le toma a la su-perficie de la lágrima romperse antes del parpadeo.

Evaluación del ajuste del lente

Registrar la humectación de la lente y la presencia de depósitos son aspectos importantes durante la evaluación, ya que altos niveles de depósitos y poca humectación pueden llevar a una visión bo-rrosa y a interacciones con los párpados.

Con lentes de hidrogel, los depósitos de muco-proteína son más comunes y se pueden empezar a formar rápidamente después de la inserción del lente. En este aspecto, se debe discutir la fre-cuencia en la cual deben ser reemplazados los lentes y advertir sobre las potenciales reaccio-

nes adversas que pueden presentarse. Además es tiempo de hacer las recomendaciones especí-ficas para su limpieza.

La humectación del lente sobre el ojo se deter-mina por la observación de la disper¬sión de la lágrima sobre el lente, el patrón de lágrima, el tiempo de ruptura lagrimal y otros aspectos como la presencia de restos o burbujas de lágrimas y el barrido con el parpadeo.

La humectación del ojo puede ser medida de 0 a 5, una escala de 5 representa una superficie del lente perfectamente húmeda, donde una capa de lágrima cubre el lente uniformemente.

Consideraciones finales

Al final de la valoración, retomar la principal que-ja del paciente (como se había comentado en el apartado de historia y síntomas) y se deberá ofre-cer cualquier recomendación necesaria, como re-ducir el periodo de tiempo de uso de lente, o bien, sugerir el uso de gotas suplementarias, comentar sobre las técnicas de limpieza, tales como frotar los lentes durante el enjuague y programar la próxima cita, dando como razón un período más corto para revisión.

Referencias

1. The British College of Optometrists. Contact lens

practice code of ethics and guidelines for professional

conduct. Chapter 5. 1991. (Revised 1993)

2. Morgan PB, Efron N. Woods C. et al. International

contact lens prescribing in 2005.

Contact Lens Spectrum 2006; 21:35-39.

3. Morgan PB. Trends in UK contact lens prescribing

2007. Optician 2007; June 16-17.

4. Morgan PB. Efron N. Trends in UK contact lens

prescribing 2006. Optician 2006; 231:16-17.

5. Fonn D. Preventing contact lens dropouts.

Contact Lens Spectrum 2002; 17:26-32.

6. Young G. Why one milllion contact lens wearers

dropped out. Contact Lens and Anterior Eye 2004;

27:83-85

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