13 mai 2010 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement.

13 mai 2010

Exercer un leadership engagé Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite l’engagementet authentique qui suscite l’engagement

TITRE DE LA PRÉSENTATION

Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite l’engagement

• Qu’est-ce que l’engagement?

• La nature de l’engagement

• Comment favoriser l’engagement?

• Un leader engagé et authentique

Contenu de la présentation



Selon plusieurs études scientifiques, c’est le niveau d’engagement du personnel qui détermine leur rétention.

De plus, les différents sondages, enquêtes et études évaluent si les organisations sont des employeurs de choix sur la base du degré d’engagementengagement ou de mobilisationmobilisation de la main-d’œuvre.

L’engagement organisationnel



Qu’est-ce que l’engagement?

« L’engagement d’un employé correspond à son état psychologique envers son organisation et détermine sa volonté de maintenir ou non un lien avec celle-ci. »

(Allen et Meyer, 1991)

L’engagement d’un leader correspond aussi à son état psychologique envers son organisation et les membres de celle-ci et détermine sa capacité de maintenir ou non un lien avec et entre ces derniers.



La nature de l’engagement

Attachement affectif caractérisé par l’identificationet l’implication d’un individu envers son organisation.

• Passion professionnelle – Engagement envers les buts et les valeurs de l’organisation.

• Sentiment d’appartenance – Engagement à maintenir son adhésion à l’organisation.

• Esprit d’équipe – Engagement à maintenir son lien avec les membres de son équipe.

1. L’engagement de cœur



Attachement rationnel à l’organisation, basé sur le niveau de liberté de mouvement perçu par un individu.

• La perspective d’occuper d’autres emplois.

• L’évaluation de la perte à quitter l’organisation(salaires, conditions d’emploi, etc.).

La nature de l’engagement (suite)

2. L’engagement de tête



La nature de l’engagement (suite)

Périodes de turbulenceset de doutes

Périodes de défis et de réalisation (flow)



Les quatre piliers de l’engagement

ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL

COMPÉTENCES

INFLUENCE

APPRÉCIATION

CLARTÉ



Les quatre piliers de l’engagement (suite)

CLARTÉ

Établir une vision claire de l’aveniren clarifiant ses attentes envers

les employés.

Est-ce que vos employés…

• Bénéficient d’une information complète et transparente sur le fonctionnement de l’organisation?

• Comprennent clairement les valeurs et la mission de l’organisation?

• Connaissent les objectifs et priorités de leur département?

• Comprennent les responsabilités associées à leur rôle?



S’assurer que les employés possèdentles outils, les ressources, la formationet le soutien requis dans la réalisation

de leur travail.

COMPÉTENCES


• Ont du temps libéré pour de la formation?

• Ont accès aux outils nécessaires pour bien faire leur travail?

• Reçoivent du soutien de leur superviseur dans l’accomplissement de leurs tâches?

• Sont soutenus par leur gestionnaire dans le développement de leurs compétences?




Donner l’opportunité aux employés de partager leurs opinions et les impliquer

dans la prise de décision.INFLUENCE


• Peuvent influencer les décisions prises dans leur département?

• Ont facilement accès à leur superviseur?

• Sentent qu’ils accomplissent un travail important à leurs yeux?

• Ont de l’autonomie dans les décisions à prendre pour faire leur travail?

• Peuvent décider eux-mêmes comment faire leur travail?




Reconnaître les efforts et les résultatsau sein de l’équipe.

APPRÉCIATION


• Sentent que leur travail est utile pour leur équipe?

• Reçoivent de la rétroaction suffisante et constructive de la part de leur superviseur?

• Sentent qu’ils ont des possibilités d’avancement dans l’organisation?

• Se sentent reconnus lorsqu’ils font du bon travail?




Les stratégies favorisant l’engagement

• S’assurer que les valeurs organisationnelles soient connues et bien comprises des employés.

– Améliorer le processus d’accueil et d’intégration des employés.

• Communiquer clairement et régulièrement le rôle et les responsabilités du département/secteur dans l’atteinte de ses objectifs en lien avec les orientations stratégiques de l’organisation.

– Élaborer, communiquer ou préciser les profils de poste.

– Élaborer des diagrammes de processus opérationnel.

– Effectuer un exercice de planification annuelle.

– Élaborer et suivre sur une base régulière des objectifs mesurables.

Assurer la clarté



Les stratégies favorisant l’engagement (suite)

• Mettre en place un processus de sélection structuré.

• S’assurer que chaque employé élabore avec son gestionnaire un plan de développement individuel intégré à la démarche d’appréciation du rendement et en effectuer le suivi tout au long de l’année.

– Faire un bilan annuel des compétences.

– Dégager du temps sur les heures de travail pour que les employés participent à des ateliers de formation et de développement.

– Offrir du coaching ou du mentorat individualisé.

• Vérifier les besoins en outils et en équipement.

• Promouvoir le partage des connaissances et des meilleures pratiques entre les employés (codéveloppement).

Développer la capacité et les compétences




• Favoriser l’autonomie et la responsabilisation.

• Donner des occasions pour que les employés influencent l’organisation du travail.

• Accroître l’implication des employés dans la prise de décision via la mise sur pied d’ateliers de résolution de problème au sein de l’équipe.

• Encourager l’expression des nouvelles idées lors des réunions d’équipe.

• Instaurer un programme de suggestions/innovations.

• Favoriser l’implication des membres de l’équipe dans l’identification des orientations de l’organisation.

Avoir de l’influence




• Intégrer des pratiques de reconnaissance à sa gestion quotidienne (ex. : envoi d’un courriel pour souligner les bons coups).

• Évaluer la performance de façon systématique et rigoureuse.

– Donner une rétroaction constructive à l’employé lors de sa rencontre d’évaluation du rendement.

• Assurer l’équité des politiques salariales.

• Donner de la reconnaissance aux membres de son équipe de façon personnalisée, créative et la rendre publique.

• Favoriser l’appréciation entre collègues et pairs.

• Donner l’occasion aux employés d’évaluer leur performance (vis-à-vis des objectifs, en comparaison avec leurs pairs, etc.).

Donner de la reconnaissance



• Se connaît lui-même.

• Connaît ses propres valeurs.

• Est conscient de ses limites.

• S’engage lui-même dans ses actions.

• Connaît la nature et le niveau de son engagement.

• Suscite la confiance des autres.

Le leader engagé et authentique…

Qu’est-ce qu’un leader engagé et authentique?



• Avoir une idée claire de sa propre philosophie de leadership.

• Accorder du temps et de l'énergie pour susciter l’adhésion des gens à des valeurs communes.

• Partager avec les autres ses croyances sur les moyens pour bien gérer une organisation.

• Prêcher ses propres valeurs et s’assurer qu’on les met en pratique.

• Aligner les actions et les stratégies sur les valeurs partagées (cohérence).

Déployer son leadership



Avant tout, sondez-vous vous-même avant même vos employés et vos clients.

•Vous êtes constamment sous observation.

•Vos employés sont vos clients internes!

Quelques dernières recommandations


CONFÉRENCES ET FORMATIONS AUSSI DISPONIBLESCONFÉRENCES ET FORMATIONS AUSSI DISPONIBLES Révision #2

SANTÉ ORGANISATIONNELLESANTÉ ORGANISATIONNELLEDéveloppement de l’engagementdu personnel• Accompagnement pour la reconnaissance de pratiques

exemplaires (Entreprise en santé, Marque Employeur…)• Mesure de l’engagement du personnel• Étude du climat de travail• Développement de stratégies de mobilisation

du personnel• Implantation d’une culture de reconnaissance• Consolidation d’équipe• Accompagnement de travailleurs expatriés

Gestion du changement• Conseil/accompagnement dans la gestion stratégique

d’un changement• Conseil/accompagnement dans la gestion opérationnelle

d’un changement• Accompagnement dans la gestion humaine

d’un changement• Accompagnement en gestion du changement

(croissance, décroissance, etc.)• Intégration de nouvelles catégories de ressources

humaines dans les organisations (générations,sous-traitants, immigrants…)

Promotion de la santé globale au travail• Campagne de promotion de la santé globale• Élaboration de politiques et de processus de gestion

de plainte en harcèlement• Campagne de prévention du harcèlement psychologique• Coaching aux gestionnaires en gestion du harcèlement

(gestionnaires, équipes de ressources humaines)

EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLEEFFICACITÉ ORGANISATIONNELLEStratégies en management• Diagnostic organisationnel (incluant la comparaison

aux meilleures pratiques d’affaires)• Démarche de réflexion stratégique• Accompagnement dans la mise en œuvre

de plans stratégiques• Révision de structures organisationnelles• Gestion par processus• Accompagnement dans les processus de relève

d’entreprise• Accompagnement dans les processus d’acquisition

et de fusion d’entreprises

Stratégies et pratiques en gestiondes ressources humaines • Positionnement stratégique de la fonction

« ressources humaines »• Implantation et amélioration de processus

de gestion des ressources humaines• Planification de la relève• Stratégies d’attraction et de rétention • Gestion de la performance et de l’appréciation

du rendement• Gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre

Études et enquêtes sur la main-d’œuvre• Diagnostic sectoriel• Enquête sur les besoins de main-d’œuvre• Profil de la main-d’œuvre régionale/nationale• Étude de pertinence pour l’implantation d’un PAMT• Étude de pertinence pour la mise en place

d’une mutuelle de formation

DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCESDÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCESChoix stratégiques en gestion des compétences• Conseil dans l’alignement du système de développement

des compétences sur les objectifs et la réalité organisationnels

• Accompagnement dans l’établissement d’orientations,de politiques et de systèmes de gestion des compétences

• Planification globale du développement des compétences• Audit des pratiques de formation et évaluation

de la conformité

Gestion du développement des compétences• Formation et coaching des responsables en formation• Implantation d’une approche par compétence• Planification et gestion de la formation dans le cadre

de changements organisationnels et de projets majeurs• Analyse des besoins en développement des compétences• Élaboration de programmes de développement

pour une fonction de travail/une profession• Soutien dans la planification, le suivi et le transfert

en développement des compétences

Gestion des connaissances• Élaboration de stratégies de gestion et de partage

des connaissances (communauté de pratiques, codéveloppement)

• Planification du transfert d’expertise et de connaissances• Captation et modélisation de connaissances

Développement d’activités d’apprentissage• Conception d’activités d’apprentissage (formation en classe,

en ligne, e-learning, PAMT, coaching et approche hybride)• Formation et coaching des formateurs et des concepteurs• Élaboration de moyens et d’outils d’évaluation• Médiatisation de documents de formation

Documentation du travail et de procédés• Inventaire des tâches• Élaboration de profils de compétences et de profils de poste• Documentation de procédures de travail et d’aides à la tâche• Rédaction de manuels d’opération et de maintenance

(procédé, équipement, logiciel)

DÉVELOPPEMENT DÉVELOPPEMENT DES LEADERSDES LEADERS

Alia Conseil est le produit de la fusion de FRP Groupe-Conseil, de FDO AXION et de Didasko et devient ainsi la référence au Québec dans le développement du capital humain et l’amélioration de la performance organisationnelle.

Actuellement, les organisations qui se démarquent ont des processus et des pratiques exemplaires. De plus en plus, la qualité de la gestion pratiquée par chaque gestionnaire devient un élément clé qui pourrait amener les organisations à se distinguer. Pour soutenir les gestionnaires, Alia Conseil offre un parcours de développement, qui se veut souple et adapté aux enjeux organisationnels. Ce parcours de formation comprend des modules de formation portant sur la gestion et l’encadrement du personnel ponctués de rencontres de coaching individuel et de sessions de codéveloppement. Alia Conseil vise ainsi le transfert des apprentissages dans le milieu des apprenants.

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