32 LE LETTURE DEL GIORNALE DELLA LOGISTICA il GIORNALE della LOGISTICA

“Nobody is perfect” è la battuta fi-nale dell’ultima scena dell’im-perdibile “Some like it hot” (“A

qualcuno piace caldo”) di Billy Wilder, un au-tentico monumento della commedia ci-nematografica hollywoodia-na. Jack Lemmon travesti-tosi da donna per sfuggireinsieme all’altro protagoni-sta, Tony Curtis,ad una banda digangster, vieneconcupito daOsgood, un vecchio mi-liardario che vuole a tuttii costi sposarlo. Dopo aver ten-tato inutilmente di dissuadere convarie obiezioni il vecchio spasi-mante dai suoi propositi matri-moniali, Lemmon, nella scena finale,si toglie la parrucca che fino a quel momen-to aveva celato la sua vera identità maschile

ed esclama: “Non capisci proprioniente, Osgood, sono un uomo!”.Ma Osgood, imperturbabile e serafi-

co ribatte appunto: “Nessuno èperfetto!”.

Anche il consu-lente di supply chainqualche volta si trova

davanti a situazioni ap-parentemente

stabilizzate diun’efficente edortodossa ge-

stione della logi-stica, almeno secondo i ca-

noni tradizionali. Solo all’oc-chio allenato ed acuto dell’e-

sperto di SCM e con successivi ap-profondimenti si rivelano zone d’ombra do-ve sarebbe utile mettere le mani.Con un paio di amici consulenti esperti di SCMe di “lean organization” abbiamo cercato di svi-

luppare alcune riflessioni a ruota libera sul-l’argomento, prendendo lo spunto da diver-si temi emersi durante recenti interviste coni manager della logistica di prestigiose azien-de del Nord Italia pubblicate su questo Gior-nale.

Time to marketSemenzato: Si capisce chiaramente da tuttele interviste che abbiamo pubblicato quan-to il tema del time-to-market sia fortemen-te sentito. Per Tecnica il time to market è og-getto di continuo sforzo di miglioramento inquanto universalmente identificato comefattore strategico di successo per la compe-

tizione, mentre per Stefanel la riduzione si-stematica del time-to-market è la logica con-seguenza della tendenza, sempre più marcata,di ritardare quanto più possibile la definizionedelle caratteristiche dei prodotti a ridosso diuna nuova uscita.

Canepari: Infatti per time-to-market si intendeormai convenzionalmente il tempo necessa-rio per arrivare al lancio in produzione di unnuovo prodotto, partendo dal momento crea-tivo iniziale attraverso la definizione tecnicae la messa a punto del processo industriale.

Semenzato: Già, per esempio il contributo de-terminante della fase di sviluppo e progetta-zione all’interno del processo è sottolineato an-che da Baxi quando ricorda che è grazie ad unoscambio circolare di informazioni, virtuoso maveloce, propedeutico alla formalizzazione de-finitiva del progetto tecnico, che in azienda sipersegue l’obiettivo della industrializzazione

DANIELE SEMENZATO

Alla ripresa della piena atività facciamo il punto sui “pilastri della conoscenza” relativa alla nostra amata disciplina. Un dialogo sul modello della maieutica socratica, dove dal dibattito di intelligenze emerge il... cuore della logistica!

Logistica ed imprese di eccellenza

Citazioni citabili Citazioni citabili Citazioni citabili Citazion

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Sempre

più veloci,

“corti”e

flessibili…

STEFANO BONIFACCIO,direttore operazioni di Tecnica spa, scarpe e scarponi

da sci, sportswear, sci, snow board e skates.

“Il manager della logistica deve confrontarsi continuamente con dati e

indici di misurazione delle prestazioni”

GIULIANO MARANGON,direttore pianificazione e logistica Gruppo Stefanel

“Il ruolo del responsabile della logistica è essere un facilitatore

per la realizzazione di processi aziendali sempre più complessi”

I protagonisti le cui iflessioni hanno stimolato la tavola rotonda raccontata nell’articolo:

perfect!Nobody is perfect!Ovvero, alla continua ricerca dell’eccellenza in azienda

FOTO DAGDL 8/03

4 chiacchere

I sette pilastri dellaconoscenza logistica�Time to market

�Misura delle prestazioni

� Il benchmarching

� Puntualità e completezza delle consegne

� La flessibilità

�Gestione dei fornitori

� Software e supply chain

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Lotus Notes(c)) da tutto il team direzionaleè l’indice pesato di scostamento tra data di con-segna promessa e data effettiva.” Altrettantorilevante è la valutazione di un secondo indice.Si tratta dell’indice che “misura gli scosta-menti tra la data richiesta dal Cliente e lanostra data confermata (promessa). La valu-tazione combinata dei due indici ci dice pa-recchie cose sulla nostra capacità di fornire illivello di servizio prestabilito. La clientela si aspet-ta una notevole velocità di risposta.”

Canepari: Interessante, e non comune, la vo-lontà di tenere sotto controllo sia la fase di pro-mising che quella della delivery che si raccordaperfettamente con le considerazioni sopraespostepoiché è dallo scostamento tra la richiestadel cliente, la promessa del-l’azienda e la consegna chesi delinea il profilo di sod-disfazione del cliente.

Semenzato: L’indice dicompletezza interessa so-prattutto le produzioni diarticoli di moda con una ri-levante connotazione “tematica”, ispirata daimotivi e dai concetti tipici del prodotto fashion,che conferisce unitarietà all’intera gamma diarticoli che compongono la collezione. Ce loricorda il manager di Stefanel che aggiunge dinon poter mai rischiare “di smembrare una col-lezione a causa dell’incompletezza del serviziodi consegna”.

FlessibilitàSemenzato: La capacità di reagire pronta-mente alle frequenti variazioni “sotto lead-ti-me” della domanda commerciale è un’attitudinesempre più richiesta.Anche in questo caso l’informazione ha un ruo-lo importante ma è soprattutto in ambito diorganizzazione produttiva che vengono ri-cercate le soluzioni più efficaci. In Baxi, peresempio, dalle precedenti rigidità imposte al-le linee monoprodotto sono passati a linee dimontaggio che permettono di assemblare suuna qualsiasi di esse ognuno dei 320 codici diprodotto finito. Punto nodale di questo me-todo è il continuo addestramento del perso-nale che rappresenta l’elemento indispensabileper ottenere tanta flessibilità produttiva. Piùtradizionale l’approccio di Tecnica, che si ba-sa su una sistematica attività di lettura della do-manda, quando dichiara che “senza l’utilizzodei dati previsionali, la solaflessibilità di processo, nonpermetterebbe di garantireun’elasticità nella risposta intermini di capacitàproduttiva”.

Gianesin: Acomplicare la fac-cenda si aggiunge il fattoche “l’azienda estesa”, co-sì come si viene delineando dal-l’interazione con le risorse ester-ne rappresentate dai terzisti, de-ve necessariamente poter conta-re su altrettanta capacità di reazione lungo tut-ta la catena di fornitura. I vantaggi offerti, atale scopo, dalla tecnologia internet sono no-tevoli !

Semenzato: Ce lo ricorda il manager di Ste-fanel quando precisa che: “Il nostro terzista diHong Kong può consultare ed alimentare ildata base degli ordini in corso. Questo ci

permette, anche se a 9 mila chilometri di di-stanza, un costante monitoraggio sullo statodi avanzamento degli ordini di lavorazione.”Anche il collega di Tecnica spiega di esere ingrado “di controllare lo stato di avanzamen-to dei nostri ordini presso i diversi fornitori eterzisti e di far consultare loro le distinte ba-se e di conoscere le disponibilità dei semila-vorati.”

La gestione dei fornitoriSemenzato: Non c’è dubbio che la rete webe i moderni strumenti informatici offranograndi vantaggi nella gestione dei rapporti

con i fornitori. Anche in questo caso però con-viene insistere sulla necessità di adottare ade-guati metodi di valutazione delle prestazioniche talvolta, come nel caso Silca, può essere re-sa più urgente da una certa componente di scar-sa affidabilità di alcune aree geografiche dei mer-cati di fornitura. Questo ha costretto ad affi-nare “le logiche di selezione e di valutazionedei fornitori/terzisti soprattutto con l’aperturadei mercati dell’est Europa” poiché in quei pae-si si sono resi “disponibili fonti di approvvi-gionamento molto economiche sul piano deicosti orari, però spesso carenti in termini di qua-lità, produttività ed affidabilità”.C’è chi, come Tecnica, non utilizza un vero eproprio sistema di “vendor rating” per la va-lutazione delle prestazioni dei loro fornitori,ma fa prevalente uso delle rilevazioni e dellestatistiche piuttosto che del controllo qualità.

Baxi ricerca un modello di dimensiona-mento del parco fornitori e

spiega come nel corso de-gli ultimi anni il nume-ro dei fornitori sia stato

progressivamenteridotto puntan-do a garantirealmeno due

fornitori com-plementari per ogni categoria

merceologica critica. Come re-gola generale si preferisce non

correre il rischio di gravare tuttala responsabilità del servizio alle linee

produttive su di un’unica azienda.

Canepari: Anche nel caso dei rapporti con ifornitori è facile trovare il consenso sull’ ideadi una loro più efficace integrazione nel cicloproduttivo. Nella pratica manca tuttavia spes-so una chiara definizione delle prestazioniche l’azienda committente si attende dai for-nitori, ovvero, raramente si assiste alla indi-viduazione dei fattori critici di successo che so-

no alla base della costruzione di un efficace si-stema di selezione e di valutazione dei forni-tori. Spesso manca anche un sistema di mi-surazione delle prestazioni dei fornitori. Clas-sica è anche la situazione in cui i lead time difornitura inseriti nei sistemi MRP non cor-rispondono alla realtà in quanto le aziende nonmisurano con sistematicità i tempi di conse-gna dei fornitori.

Gianesin: Un altro aspetto importante col-legato ai discorsi precedenti è la resistenzache ancora si trova verso la pratica di co-de-sign nel campo della progettazione di nuoviprodotti oppure, fatto di estrema attualità, l’in-

fatuazione modaiola versoil terzismo cinese. No-nostante siano passatiun paio di decenni dal-le lezioni impartite dal-l’industria automobilisticagiapponese (TOYOTAin primo piano) moltisi ostinano ancora ad in-dividuare nella “ciotola diriso” pagata come salario agli operai cinesi ilvero fattore competitivo strategico che risol-leverà le precarie condizioni dell’industriamanifatturiera nazionale.

Canepari: È vero. Basterebbe rileggersi alcu-ne pagine di testi sacri della “lean” per capi-re che il muda (lo spreco nel vocabolario giap-ponese, ndr) si annida in innumerevoli an-fratti della pipeline logistica e che, come imalefici bugs della rete informatica, se non ven-gono individuati e rimossi possono paralizzareprogressivamente l’intero sistema produttivo.Sfortunatamente oggi la “sindrome cinese” creain molti imprenditori la convinzione che nonabbia senso organizzarsi e ridurre gli sprechiin Italia, ma che si debba correre a produrrein Cina.Gli effetti negativi di questa acritica corsa al-la Cina si cominceranno a vedere tra qualcheanno.

Software per supply chainSemenzato: Qualche osservazione finale vor-rei dedicarla all’atteggiamento pragmatico e rea-listico mostrato dagli intervistati nei con-fronti dei software gestionali utilizzati. PerStefanel “l’apparato informatico è un essen-ziale ausilio nella gestione dei processi logistici,il suo sviluppo va sempre preceduto e ac-compagnato da una minuziosa analisi deiprocessi”. Approccio pienamente condivisibilespecialmente quando poi raccomanda di “non

pretendere dal sistema informatico di sostituirsiall’organizzazione: prima è necessario avere benchiaro cosa si vuole e poi lo si realizza in unsistema gestionale integrato”.

Gianesin: Un aspetto di sempre maggiore at-tualità è rappresentato dalla necessità di far dia-logare i distinti sistemi informatici delle diversesocietà che a seguito di fusioni o acquisizio-ni sono andate ad integrarsi con la capo-gruppo, ma a ben vedere non dovrebbe tro-vare ostacoli diversi da quelli incontrati nel-l’integrazione informatica a monte e a valle del-la catena logistica con fornitori e clienti. Al so-lito in tutti questi casi raramente il problemamaggiore è rappresentato dall’aspetto tecno-logico, che trova soluzioni informatiche sem-pre più flessibili, bensì da quello incentrato sulcambiamento organizzativo richiesto dall’in-tegrazione. Vale a dire ancora una volta che èquestione di metodo e di risorse umane.

Semenzato: Un esempio in proposito ci vie-ne da Silca che raccontando la propria espe-rienza recente ci conferma che “un indispen-sabile fattore di accelerazione del cambia-mento sono stati i corsi di formazione specialisticie le sessioni di team-building, affidate a pro-fessionisti esterni”. Anche Stefanel insiste sul-l’importanza dell’investimento formativo nel-

le risorse umane quando affermache “l’esperienza sul

campo ha insegna-to che il vantaggiocompetitivo nelle

organizzazioni derivasempre di più dalla curacon cui vengono proget-tati e realizzati i processi asupporto del business”.Ancora più esplicito sul-la correlazione tra inve-

stimento formativo e risul-tati economici è il manager diBaxi quando spiega che “senza ilpieno coinvolgimento di tutte lemaestranze, anche attraverso i cor-

si interni di formazione”, non avrebberomai centrato l’obiettivo di riduzione del ma-gazzino dei componenti intermedi “dimi-nuito del 29% rispetto al 2001 a fronte di unincremento produttivo per lo stesso periododi circa il 170%”.Caso emblematico sembra essere quello di Tec-nica dove si asseconda una “vocazione della di-rezione aziendale nei confronti della forma-zione professionale del management e deidipendenti”.

Canepari: Carta vincente è sempre quelladell’investimento in crescita professionale e cul-turale del management e dei dipendenti. Co-me si farebbe altrimenti a praticare quoti-dianamente la raccomandazione fondamen-tale del kaizen: ricerca della perfezione attra-verso il miglioramento continuo dei proces-si e dei prodotti? Per migliorare continua-mente occorrono persone sempre migliori.

Semenzato: Senza mollare mai? Voglio dire,ci si può accontentare qualche volta, no?

Canepari: No, non ci si può accontentarenè dormire sugli allori né ritenersi soddisfat-ti dei risultati raggiunti! Del resto lo dice il ti-tolo stesso del nostro articolo Nobody is per-fect ; quindi bisogna tirarsi su le maniche e ......la-vorare per tendere alla perfezione. Se è vero chenessuno sarà mai perfetto, è vero anche che sipuò, anzi si deve, sempre migliorare.

Caccia

ai malefici

“bug”

della pipeline

logistica…

Time-to-market: la definizionePer time-to-market si intende il tempo necessario per arri-vare al lancio in produzione di un nuovo prodotto, parten-do dal momento creativo iniziale attraverso la definizione tec-nica e la messa a punto del processo industriale

Fornitore

ntegrato,

successo

assicurato

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