Post on 23-Aug-2014
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ScrumDay 2014 │ © Pierre E. Neis │wecompany.me
1 Scrumday 2014 - Eurodisney
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"Les personnages de ce film sont fictifs et toute ressemblance avec des personnes vivantes ou décédées serait que pure coïncidence."
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Ma petite entreprise
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Mon équipe est une super équipe
Nous utilisons
des techniques
agiles
5 ScrumDay 2014 │ © Pierre E. Neis
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scrum
kanban
TDD
pair programming
test automation
Iteration
On site customer
retrospective
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Cash flows
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Avons de + en + de clients
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+ d’équipes
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Nous sommes globaux
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Mais je ne suis pas heureux
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Mon équipe est très
professionnelle
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Bugs sont fixés
Our Product is a bloody standard now!
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Not happy ScrumDay 2014 │ © Pierre E. Neis
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Je voudrai avoir les mêmes interactions avec tout mes clients comment avant.
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Je veux que mes clients soient exités d’attendre nos réunions d’estimation et nos revues.
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Je veux que mes clients me téléphone tout le temps pour avoir une nouvelle fonctionnalité.
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Je veux que mes équipes sachent ce qu’elles font, pour qui et pourquoi.
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Je pense qu’il a la réponse
Ask Q
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Intensité
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LA “JAMES BOND MOVIE PATTERN
Me?
pierre@wecompany.me @elpedomajor
Tel. +352/661 SCRUMS 24 ScrumDay 2014 │ © Pierre E. Neis
│wecompany.me
The James Bond Movie Pattern
• Pour que tous nos développements racontent une histoire exitante pour livrer des solutions que nos utilisateurs adoreront.
• Élaborez un scenario de livraison en plusieurs chapitres et mettez-y une intension et une intensité qui fasse Boom-Yeah-Yeah-Boom.
• Cette feuille de route pourra être révisée en fonction des interactions extérieures mais toujours cohérente et faisant sens pour tous.
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JBM Pattern appliquée à un projet
Idée • vision
Roadmap • Product
Backlogs
• Thèmes
Sprints • S1: Boom
• S2: Yeah
• S3: Yeah
• S4: Yeah
• S5: Boom
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Implications
Sprints
Juste équilibre entre fonctionnalités et dette technique
Les revues sont uniquement
fonctionnelles
Avoir une histoire à raconter
Product Backlog
Pas d’utilisateurs risque de ne pas être
orienté client
Taille du backlog fixe réduit l’intensité
Prioriser en fonction de l’histoire à
raconter
Dynamique
Le PBL devra décroitre pour
augmenter la “Power of Achievement”
Arrêter les démos commencer les
revues
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JBM Pattern appliquée à un programme
Idée • vision
Roadmap • Product
Backlogs
• Thèmes
Releases • R1: Boom
• R2: Yeah
• R3: Yeah
• R4: Yeah
• R5: Boom
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Theme 1
Epic 1
US 1 Us n
Epic 2
US
Feature 1
Theme 2
Epic 1
Us 2 Us 3 Us 4
US1 Epic 2
Us 1 Us 2 Us 3 Us 4
Feature 2
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BAPO PO/BAPO PO/BAPO PMO
Portfolio Backlog
Project / Product 1
Release 1
Sprint 1
Sprint 2
Sprint n
Release 2
Sprint 1
Sprint 2
Sprint n
Release n Sprint 1
Sprint 2
Sprint n Project / Product 1
Release 1
Release 2
Release n
Projet 10
Projet 11
Projet 8
Projet 9
Projet 10
Projet 11
Projet 6
Projet 7
Projet 8
Projet 9
Projet 10
Projet 11
Projet 4
Projet 5
Projet 6
Projet 7
Projet 8
Projet 9
Projet 10
Projet 11
06/12 12/11
1 6 7 2 3 4 5
Projet 3
Projet 4
Projet 5
Projet 6
Projet 7
Projet 8
Projet 9
Projet 10
Projet 11
Projet 2
Projet 1 Aux points
❶❷❸❹❺❻ Nous mesurons les écarts entre Estimation idéale et Mesure du Delivery pour savoir si le projet respecte son engagement en terme de Time-to-market
Projet 11
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JBM Pattern appliquée à une organisation
1. Quelle est l’histoire de votre organisation?
2. Connaissez-vous votre audience?
3. Est-ce que tous connaissent cette histoire? 1. Les employés?
2. Les clients?
3. Les sous-traitants?
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True North & A3 Thinking
Si nous ne savons pas où nous allons, nous n'y arriverons jamais ...
True North
Strategy A3 Strategy A3 Strategy A3
Baby A3 Baby A3 Baby A3
1st Level Policy DeploymentX Reduce signal to material receipt X
X Reduce material receipt to assembly complete lead time X
X X Direct material cost X
X X Acq rate effectiveness X
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Strategies to Achieve
Objectives - "How"
Annual
Breakthrough
Objectives
- "What"
Deliverables &
Measures -
"How much"
1st Level Policy DeploymentX Reduce signal to material receipt X
X Reduce material receipt to assembly complete lead time X
X X Direct material cost X
X X Acq rate effectiveness X
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Strategies to Achieve
Objectives - "How"
Annual
Breakthrough
Objectives
- "What"
Deliverables &
Measures -
"How much"
1st Level Policy DeploymentX Reduce signal to material receipt X
X Reduce material receipt to assembly complete lead time X
X X Direct material cost X
X X Acq rate effectiveness X
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Strategies to Achieve
Objectives - "How"
Annual
Breakthrough
Objectives
- "What"
Deliverables &
Measures -
"How much"
1st Level Policy DeploymentX Reduce signal to material receipt X
X Reduce material receipt to assembly complete lead time X
X X Direct material cost X
X X Acq rate effectiveness X
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Objectives - "How"
Annual
Breakthrough
Objectives
- "What"
Deliverables &
Measures -
"How much"
1st Level Policy DeploymentX Reduce signal to material receipt X
X Reduce material receipt to assembly complete lead time X
X X Direct material cost X
X X Acq rate effectiveness X
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Objectives - "How"
Annual
Breakthrough
Objectives
- "What"
Deliverables &
Measures -
"How much"
1st Level Policy DeploymentX Reduce signal to material receipt X
X Reduce material receipt to assembly complete lead time X
X X Direct material cost X
X X Acq rate effectiveness X
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Objectives - "How"
Annual
Breakthrough
Objectives
- "What"
Deliverables &
Measures -
"How much"
1st Level Policy DeploymentX Reduce signal to material receipt X
X Reduce material receipt to assembly complete lead time X
X X Direct material cost X
X X Acq rate effectiveness X
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Objectives - "How"
Annual
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Objectives
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Deliverables &
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"How much"
1st Level Policy DeploymentX Reduce signal to material receipt X 1 2
X Reduce material receipt to assembly complete lead time X 2 1 2 2
X X Direct material cost X 1
X X Acq rate effectiveness X 1
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6/1/2004 (OIF) Resources - "Who"
31-Dec-04 G = On Time 1 Primary Responsibility
31-Dec-04 Y = Slipping 2 Secondary Responsibility
31-Dec-04 R = Late
Strategies to Achieve
Objectives - "How"
Annual
Breakthrough
Objectives
- "What"
Deliverables &
Measures -
"How much"
Timeline -
"When"
1st Level Policy DeploymentX Reduce signal to material receipt X 1 2
X Reduce material receipt to assembly complete lead time X 2 1 2 2
X X Direct material cost X 1
X X Acq rate effectiveness X 1
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31-Dec-04 G = On Time 1 Primary Responsibility
31-Dec-04 Y = Slipping 2 Secondary Responsibility
31-Dec-04 R = Late
Strategies to Achieve
Objectives - "How"
Annual
Breakthrough
Objectives
- "What"
Deliverables &
Measures -
"How much"
Timeline -
"When"
1st Level Policy DeploymentX Reduce signal to material receipt X 1 2
X Reduce material receipt to assembly complete lead time X 2 1 2 2
X X Direct material cost X 1
X X Acq rate effectiveness X 1
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31-Dec-04 G = On Time 1 Primary Responsibility
31-Dec-04 Y = Slipping 2 Secondary Responsibility
31-Dec-04 R = Late
Strategies to Achieve
Objectives - "How"
Annual
Breakthrough
Objectives
- "What"
Deliverables &
Measures -
"How much"
Timeline -
"When"
1st Level Policy DeploymentX Reduce signal to material receipt X 1 2
X Reduce material receipt to assembly complete lead time X 2 1 2 2
X X Direct material cost X 1
X X Acq rate effectiveness X 1
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6/1/2004 (OIF) Resources - "Who"
31-Dec-04 G = On Time 1 Primary Responsibility
31-Dec-04 Y = Slipping 2 Secondary Responsibility
31-Dec-04 R = Late
Strategies to Achieve
Objectives - "How"
Annual
Breakthrough
Objectives
- "What"
Deliverables &
Measures -
"How much"
Timeline -
"When"
Catch Ball
Catch Ball
Catch Ball
VP of Sales
Salesman
Purchasing Manager
Buyer
Supply chain
Shipping
Operator
Vice President Ops
Plant Manager
Production Manager
Teamleader
Global Strategic Deployment
Corp. Division Function
VOB
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VOC
Business Processes
# 1
# 2
# 3
# …
LOB LOB LOB
VOP
Functional Execution
Strategic Execution
VOC: voice of the customer – VOB: voice of the business – VOP: voice of the performers – LOB: line of business
ScrumDay 2014 │ © Pierre E. Neis │wecompany.me
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Alignment, Synchronization and Cadence
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ScrumDay 2014 │ © Pierre E. Neis │wecompany.me
37
Les causes principales des échecs des développement sont....
La communication ... La motivation ...
ScrumDay 2014 │ © Pierre E. Neis │wecompany.me
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Sortez de la matrice ScrumDay 2014 │ © Pierre E. Neis
│wecompany.me 39
Credits
• Avatars générés par http://www.bitstrips.com/
• Picture for Q: Adam StJohn Lawrence and Markus Edgar Hormess from http://www.workplayexperience.com
• http://scaledagileframework.com/
• Hoshin Kanri from Frederick Portal
ScrumDay 2014 │ © Pierre E. Neis │wecompany.me
40
Questions?
ScrumDay 2014 │ © Pierre E. Neis │wecompany.me
41
Merci!
ScrumDay 2014 │ © Pierre E. Neis │wecompany.me
Pierre E. Neis, pierreneis@gmail.com – Tel +352 / 661 SCRUMS
42
ScrumDay 2014 │ © Pierre E. Neis │wecompany.me
43