The Leadership JourneyTransformando personas para lograr resultadosMartín Ibañez-Frocham
Partner, Mercer - Colombia
1Mercer
Agenda
Distintos abordajes sobre el liderazgo
¿Por qué el interés en el liderazgo?
The Leadership Journey
2Mercer
Liderazgo que produce resultados
Ambiente Externo
EstrategiaFuerzas
Históricas
Prácticas Organizacionales
Prácticas de Liderazgo
Motivación de los empleados
Desempeño Individual y Grupal
* Estructura * Reconocimiento* Estándares * Apoyo* Responsabilidad * Compromiso
Clima Organizacional*
*Fuente: Leadership and Organizational Climate, por Robert A. Stringer
22
3Mercer
Tres enfoques en las investigaciones sobre liderazgo
El proceso de liderazgo (roles, responsabilidades, acciones)
Los comportamientos de los líderes (habilidades, hábitos, aptitudes, actitudes)
Las formas de aprendizaje del liderazgo (prácticas, desarrollos formativos, criterios de evaluación y apoyo)
3
El proceso de liderazgo
5Mercer
Cada pasaje representa una transición mayor en la carrera. Por esto, nuevos requerimientos de aptitudes, valores y aplicaciones del tiempo deben ser reflejados en el proceso de evaluación y desarrollo del
liderazgo.
The Leadership PipelineCada etapa requiere nuevas capacidades
Fuente: The Leadership Pipeline, por Ram Charan, Stephen Drotter, & James Noel
5
Los comportamientos de los líderes
7Mercer
Estilos de liderazgo
Fuente: Leadership that gets results, por Daniel Goleman
7
Desarrolla personas para el futuro:
“Prueba esto”
Coaching
Espera excelencia y auto dirección: “Hazlo como yo lo hago, ahora”
Demandante
Construye el consenso a través de la participación: “¿Qué piensas?”
Democrático
Genera vínculos emocionales y armonía: ”Las personas son lo primero”
Afiliativo
Moviliza a la personas hacia una visión: “Ven conmigo”Visionario
Demanda obediencia inmediata:
”Haz lo que te digo”
Coercitivo
8Mercer
Líderes “completos”¿Cuáles son las habilidades de liderazgo requeridas?
MenteDesarrollar
una dirección y estrategia
CorazónEntender a los demás, trabajar en equipo, y desarrollar a otros
Los líderes “completos” necesitan poder liderar desde suMente, desde su Corazón, y con Coraje
CorajeHacer lo correcto
basado en valores
Fuente: Head, heart & guts, por Dotlich, Cairo & Rhinesmith8
9Mercer
Fortalezas y desviadores
Cooperativo
Exigente
Imaginativo
Expresivo
Creativo
Seguro de sí mismo
Cándido
Pensador Independiente
Cuidadoso
Crítico
Entusiasta
Complaciente
Perfeccionista
Excéntrico
Melodramático
Alborotador
Arrogante
Resistente Pasivo
Indiferente
Miedoso (sumamente cauteloso)
Desconfiado
Volátil
Fuente: Why CEOs fail, por Dotlich & Cairo
9
Llevada a su extremo se convierte en. . .Una fortaleza…
Aprendizaje del liderazgo
11Mercer
Autoconciencia y liderazgo
“La diferencia entre el éxito y el fracaso en el liderazgo, no es la habilidad, ni la técnica, ni la credenciales, ni la interconexión, ni siquiera la experiencia. Es la claridad sobre quién es uno. Este conocimiento de uno mismo es generalmente el factor crítico que permite a los líderes hacer su trabajo, asumir sus responsabilidades, y llevar vidas útiles y gratificantes”.
Joseph Badarocco. Questions of Character, 2006
11
12Mercer
Tres pasos para optimizar la efectividad del feedback 360
Planificar acciones¿Qué?
¿Con quién?¿Cuándo?
¿Cómo?
Establecer prioridades
Las mayores sorpresasLas calificaciones mas importantes
Algunas pocas “acciones vitales”
Buscar el entendimiento
Analizar todas las fuentesBuscar las diferencias
Comparar con otro feedbackConsiderar las explicaciones
(no las excusas)Hacer preguntas!
12
Fuente: The Handbook of Multisource Feedback, por Dotlich & Cairo
13Mercer
El aprendizaje es más efectivo en la zona de elasticidad
Zona de confort– Se siente familiar
Zona de elasticidad– Se siente desafiante e
incomodo
Zona de pánico– Se siente muy estresado
Zona de Elasticidad
Zona de Pánico
Zona de confort
13
14Mercer
Las estrategias de desarrollo de liderazgo más efectivas se basan en…
14
15Mercer
Cómo los líderes aprenden y se desarrollan
15
The Leadership Journey
17Mercer
Assessment Arquitectura del desarrollo
Imperativos estratégicos
Contexto
Imperativos de cambio
Otros Elementos del Cambio
Agenda del CEO
Leadership Requirements
ConocimientosHabilidadesComportamientos Gaps
versus requerido
Desarrollo IndividualCoachingMentoringAsignacionesE-learning
Desarrollo GrupalAction learningExecutive educationLearning events
Estructura & ProcesoPlan de sucesiónTalent reviewPerformance management
Impacto
IndividualGrupalAgregado
AssessmentIndividualGrupalAgregado
Top 100High-potentials
Pools de Talento
Marco conceptual del desarrollo de liderazgo
ConocimientosHabilidadesComportamientos
17
18Mercer
Nuestro abordaje al desarrollo ejecutivo descansa en seis principios
El principio de la expectativa
– Los ejecutivos que creen que pueden y deben cambiar es más probable que lo hagan
El principio del feedback– Los ejecutivos que reciben retroalimentación sobre las habilidades deseadas es más probable que
las adopten y cambien
El principio del desempeño – Los ejecutivos desarrollarán nuevas habilidades cuando creen que están asociadas con alto
desempeño
El principio de construir competencias – Es más probable que los ejecutivos adquieran nuevas competencias cuando son estimulados a
abandonar actitudes y prácticas
El principio de la práctica – Mayor frecuencia en la práctica de los comportamientos deseados durante el programa se
correlacionan con un mayor aprendizaje
El principio de definir objetivos – Metas específicas y planes de acción motivan a utilizar las nuevas competencias
18
19Mercer
El programa
Transformación
Multisource Feedback
Estilos de aprendizaje
MBTI
DescarriladoresFeed
back
Construyendo capacidades del líder
Estilos de Estilos de liderazgoliderazgo
Construir Construir relacionesrelaciones
Operar en Operar en contextos contextos complejoscomplejos
Poder: Poder: comprensicomprensióón y n y administraciadministracióónn
WorkWork//lifelifebalancebalance
Coaching Individual
Action Learning
Learning Book
Recursos
Peer Coaching
Resultados del individuales, del equipo y del negocio
19
Top Related