“LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES”
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LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
¿De qué se trata ? Un enfoque francés
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PREGUNTAS CLAVES
1. ¿Por qué el interés actual por las competencias ?2. ¿Qué se entiende por “modelo de gestión por competencias” ?3. ¿Qué significa “actuar con competencia” en una situación de trabajo ?
¿Cuáles son las consecuencias prácticas ?4. ¿Cómo describir las competencias requeridas actuales y futuras ?5. ¿Cómo levantar perfiles de competencias requeridas ?6. ¿Cómo implementar un proceso de gestión individualizada de
competencias? 7. ¿Por qué los centros de formación ofrecen productos formativos por
competencias?8. ¿Cómo implementar una gestión por competencias? ¿cuáles son los
factores de éxito?
1. Un aumento de la demanda social da confianza por parte de los clientes2. La inestabilidad creciente de los contextos de trabajo: del empleo a la
empleabilidad3. Los riesgos de la pérdida de experticia asociados a la fuerte renovación
del personal4. El desarrollo de la economía del saber5. La importancia de la cooperación y por lo tanto de las «competencias
colectivas»6. El creciente interés de los individuos respecto a sus competencias7. La reforma 2004 de la formación profesional en Francia
¿POR QUÉ LAS EMPRESAS Y LAS ORGANIZACIONES SE INTERESAN CADA
VEZ MÁS EN LA GESTIÓN PORCOMPETENCIAS?
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GESTIÓN POR COMPETENCIAS
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Apostar en la « competencia »de los profesionales
Disponer de profesionales capaces de actuar con pertinencia y competencia en situaciones de trabajo
Profesionales capaces de tomar iniciativas pertinentes y no solamente de aplicar procedimientos
Establecer las condiciones necesarias para podertener confianza en las competencias de los profesionales
1. « Referenciales por cargo ”
• Describen las principales actividades a realizar y las competencias correspondientes requeridas
• Dan una visibilidad respecto a las progresiones posibles respecto a las competencias
• Toman en cuenta los proyectos estratégicos de la empresa y los principales factores de evolución (tecnológica, organizacional, de mercado, …) que van a impactar sus actividades
2. Una carta de los cargos y ocupaciones que permita, de manera actualizada, una visibilidad respecto a los itinerarios profesionales posibles
3. Una organización y un management que de más responsabilidades e iniciativas a los actores para ACTUAR CON COMPETENCIA Y COOPERAR en las situaciones de trabajo
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UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
LOS PRINCIPALES COMPONENTES
4. Un ciclo de gestión, de desarrollo, evaluación y reconocimiento de las competencias individuales
5. Un dispositivo de profesionalización que incluye un plan de formación colectivo e itinerarios individualizados de profesionalización
6. Un “esquema director” que integre y de coherencia a los diferentes componentes de una política de recursos humanos
7. Un sistema de actores fundado en la adhesión de sus miembros y que precisa las contribuciones y responsabilidades respectivas
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QUERERACTUAR
SABERACTUAR
PODERACTUAR
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ACTUAR CON COMPETENCIA
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SABER ACTUAR CON COMPETENCIA
RESULTADOSESPERADOS/
DESTINATARIOSACTIVIDADPRESCRITA
CRITERIOS DE REALIZACIÓN
SITUACIÓN PROFESIONAL
RESULTADOSOBTENIDOS/
DESTINATARIOS
LOGROS
• INSTRUMENTOS DE AYUDA (PROTOCOLOS, MATRICES DE ANÁLISIS, AYUDAS AUTOMATIZADAS, …)
• BASES DE DATOS (BASES DE CASOS, FICHAS DE CAPITALIZACIÓN, …)
• REDEZ DE COOPERACIÓN : EXPERTOS, OTROS EMPLEOS, COLEGAS, …)
• ...
RECURSOS EXTERNOS
TIC
RECURSOS PERSONALES• CONOCIMIENTOS• SABER HACER METODOLÓGICOS Y
TÉCNICOS• CAPACIDADES COGNITIVAS• SABER HACER RELACIONALES• RECURSOS EMOCIONALES• LO APRENDIDO EN LA EXPERIENCIA• ....
PRÁCTICA PROFESIONAL
PERTINENCIA
« ACTUAR CON COMPETENCIA »(Aplicar prácticas profesionales y
combinaciones de recursospertinentes)
« TENER LOS RECURSOS PARA ACTUAR CON
COMPETENCIA »
SER COMPETENTE ≠ TENER COMPETENCIAS
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RECURSOS / COMPETENCIAS(Ejemplos)
CONOCIMIENTOS• La dinámica de los fluidos• La teoría cinética de los gases• El derecho del trabajo• La mecánica vibratoria• …
CONOCIMIENTOS SOBRE EL ENTORNO PROFESIONAL
• La gama de los productos y servicios• La política comercial de la empresa• Los proveedores de la empresa• …
SABER HACER TÉCNICOS
• Posicionar una pieza en relación con la soldadura• Utilizar una mensajería electrónica• Hacer el presupuesto de una operación• …
SABER HACER RELACIONALES
• Trabajar en equipo• Trabajar en red• Escuchar atentamente al cliente• Manejar situaciones conflictivas con clientes agresivos• …
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LOS CRITERIOS DE “BUENA REALIZACIÓN” DE LAS ACTIVIDADES
EJEMPLOS DE SITUACIONES PROFESIONALES
Seguir la producción
Reajustando el planning de fabricación en función de las realizaciones y las urgenciasAcumulando el peso de materia después de cada etapa de fabricación en el tallerInformando a los clientes en caso de desfase no recuperable de los plazos…
Actividades claves Criterios
Definir los modosoperativos
Formalizando y actualizando las gamas y modos operativos para el conjunto de materiales fabricadosSuscitando sugerencias de mejora de las gamas y los modos operativos entre sus usuarios y teniéndolas en cuenta
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FACTORES DE EVOLUCIÓNIMPACTANTES (tecnología,
organización, …)
PERSONALES• CONOCIMIENTOS• SABER HACER• …
EXTERNOS• BASE DE DATOS• PERSONAS RECURSOS• …
RECURSOS
Situación Profesional
Actividadclave
CRITERIOS
………
Resultado
CLIENTE
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Identificación y gestión de
brecha
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Reclutamiento
Formación
Organización
Mobilidad y trayectorias
profesionalesBrecha
previsible
Carta y contenidos de empleos actuales
Competencias requeridasactualmente
Brechaactual
Recursos humanos y competencias reales actuales
t
Recursos humanos y competencias proyectadas
t + n
Prospectiva
ProyecciónProyección
Carta y contenido de empleos previsibles
Competencias requeridas en futuro
FACTORES DE EVOLUCIÓN
¿¿CCÓÓMO LEVANTAR Y ESTRUCTURAR LOS MO LEVANTAR Y ESTRUCTURAR LOS PERFILES DE COMPETENCIAS REQUERIDAS ?PERFILES DE COMPETENCIAS REQUERIDAS ?
CE 241
EJECUTIVATELEASISTENCIA
REPRESENTANTEDE SERVICIOS
EJECUTIVADE CLIENTES
EJECUTIVABACK-OFFICE
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Puestos deTrabajo
ASISTENTE DE CLIENTES
Cargo Tipo
N 1
N 3
N 4
N 4
N 1
N 1
N 1
N 1
N 1
N 2
N 2 N 2
N 1 N 1
N 2
N 2
N 2N 2
N 2
N 3
N 3N 3
N 3N 3
N 3 N 3
TÉCNICA
CALIDAD
SEGURIDAD
ANALISIS DEPROBLEMAS
RESPETO DELENTORNO;
DESARROLLODURADERO
DOMINIO DE LASREDES DE SOPORTE N 4
N 5
N 4 N 5N 4N 5
N 5
N 4
N 5
N 4N 5
N 4
N 5
N 5
RELACIONALYCOOPERACIÓN
GESTION ADMINISTRATIVAY PRESUPUESTARIA
UNA REPRESENTACION POSIBLE DE LAS COMPETENCIAS REQUIRIDAS DE UN « CARGO GENERICO »
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UN MAPA DE LOS CARGOS
UNA VISIBILIDAD SOBRE LOS ITINERARIOS
PROFESIONALES POSIBLES
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MAPA CORPORATIVO DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO DE
CARRERA
Operaciones Mercado Soportes
Bajo grado de dificultad en tBajo grado de dificultad en téérminos de adquisicirminos de adquisicióón de competenciasn de competenciasMediano grado de dificultad en tMediano grado de dificultad en téérminos de adquisicirminos de adquisicióón de competenciasn de competenciasAlto grado de dificultad en tAlto grado de dificultad en téérminos de adquisicirminos de adquisicióón de competenciasn de competencias CE 253
UN PROCESO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
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ENTREVISTAPROFESIONAL
PROYECTO INDIVIDUALIZADO
DE DESARROLLODE
COMPETENCIAS
APRENDIZAJE EN SITUACION DE
TRABAJO YEVALUACION CONTINUA
FORMACION MODULAR
A LA MEDIDA
VALIDACION DE
COMPETENCIAS Y DE
PRACTICAS
PORTAFOLIO DE
COMPETENCIAS
RECONOCI-MIENTO
SISTEMATI-ZACIONINTERNA
EN SOFTWARE
DESAFIOS Y OBJETIVOS COLECTIVOS
¿QUÉ PILOTAJE DE LOS RECURSOSHUMANOS CON UNA
« LÓGICA COMPETENCIA » ?
TE48
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PRESENTACIÓN SINTÉTICA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
POTENCIALPARA
COMPETENCIASREQUERIDAS
MAPA DE EMPLEOS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Y CREACIÓN DE VALOR
COMPETENCIAS REQUIRIDAS
COMPETITIVIDADEMPLEABILIDAD
ANTICIPAR ADQUIRIR
EVALUARYVALIDAR
MOTIVAR Y MOVILIZAR
DESARROL-LAR
INTEGRAR
CAPACITACIÓN
DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓNDE LOS CARGOS
RECLUTAMIENTOY SELECCIÓN
DESARROLO DE
CARRERAS ENTREVISTAINCENTIVOSGRUPALES
ORGANIZA-CIÓN DELTRABAJO
GESTION DELCONOCIMIENTO
SISTEMA DEINFORMACIÓN
COMPENSACIÓNE INCENTIVOS COMUNICACIÓN INTERNA
Y SISTEMA DE INFORMACIÓN
LIDERAZGO SITUACIONALY FACILITADOR CONGESTIÓN PARTICIPATIVA
PROYECTOS INDIVI-DUALES DE DESAR-ROLLO DECOMPETENCIAS
ENTRENAMIENTOEN SITUACIÓNDE TRABAJO
PORTAFOLIOINDIVIDUAL DECOMPETENCIAS
VALIDACIÓN
EVALUACIÓN DELAPRENDIZAJEDE COMPETEN-CIAS
DE DESARROLLOPROFESIONAL
EN BASE ACOMPETENCIAS
CLAVES
ESPACIO DEEVOLUCIÓN
PROFESIONALBALANCE DE
COMPETENCIAS
PROYECTOSINDIVIDUALES
EVALUACIÓNCONTINUA
COLEGIADA
INICIATIVA YRESPONSA-
BILIDADPERSONAL
OFERTA MODULARPOR EL
SUPERVISORY COLEGASEXPERIMEN-
TADOS
OBJETIVO DECOMPETENCIAS
OBJETIVO DECOMPETENCIAS
OBJETIVO DECOMPETENCIAS
OFERTA MODULARPOR EL
SUPERVISORY COLEGASEXPERIMEN-
TADOS
OFERTA MODULARPOR EL
SUPERVISORY COLEGASEXPERIMEN-
TADOS
CON MEDIOS DE FORMACIÓN,Y VALIDACIÓN EN SITUACIÓN DE
TRABAJOEMPODERAMIENTOACCESIBILIDAD
A LOS DATOSCOMPETENCIA = REMUNERACIÓN FIJARESULTADOS = REMUNERACIÓN VARIABLE
ACCESIBILIDADCAPITALIZACIÓN
MICRO-ORGANIZACIÓNPARAINTEGRAR
FACILITAR LAINTEGRACIÓNDECOMPETENCIAS
EN BASE AOBJETIVOSCOLECTIVOS
SISTEMA INTERACTIVO
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