BRITISH AIRWAYS

Duminic�, 10 Aprilie 1983, o reclam� de 6 minute pentru British Airways (BA) a

fost transmis� în mijlocul unui talk-show de week-end. Reclama includea o

afirma�ie f�cut� de Lord King, pre�edintele BA �i era sus�inut� de rezultatele BA

din ultimii doi ani. Reclama mai includea �i prezentarea inaugural� a unui spot

publicitar, cunoscut ca „Manhattan Landing” (Aterizarea Manhattan). Acest spot,

împreun� cu alte trei f�cea obiectul unei campanii publicitare f�r� precedent, cu

un buget de 31 milioane de lire sterline cu scopul de a promova numele de

marc� al BA �i imaginea sa de corpora�ie în toat� lumea.

Dup� multe criterii, Ba era cea mai mare companie aviatic� din lume. În anul

fiscal 1982-83, BA a transportat 11,7 milioane pasageri prin intermediul a

130.728 de curse interna�ionale, cu mult înaintea Air France, care a transportat

doar 9,6 milioane de pasageri interna�ionali. Din punct de vedere al milelor

parcurse, cele 37 de miliarde anuale ale BA dep��eau confortabil Pan Am. BA

zbura pasageri c�tre 89 de ora�e din 62 de ��ri în afara Marii Britanii. 42% din

vânz�rile BA erau realizate in Marea Britanie (UK), 25% in restul Europei, 33% in

restul lumii.

BA era o companie proprietate a statului, format� în urma fuziunii din1972 dintre

British European Airways si British Overseas Corporation. Economiile de scar�

din punct de vedere al for�ei de munc�, pe care le a�teptau mul�i, se materializau

încet. Ca un rezultat par�ial, BA continua sa înregistreze pierderi anuale pe

perioada anilor ’70. Performan�a financiar� a BA a fost afectat� �i de cre�terile

pre�urilor la carburantul pe baz� de �i�ei, ca urmare a crizei de energie din anii

1973-74. În plus, o mai puternic� competi�ie la nivel de pre�uri, în special pe

rutele transatlantice, au rezultat din deregularizarea tariferor aeriene

interna�ionale. Un exemplu în acest sens era serviciul cu pre� sc�zut Laker

Airways Skytrain pe ruta transatlantica din 1979.

Alegerea unui Guvern conservativ în UK în 1979 a adus o schimbare in ceea ce

prive�te abordarea managementului BA. Noua administra�ie era determinat� s�

reduc� pierderile, pe care le ar�tau aproape toate întreprinderile de�inute de stat

�i, în multe cazuri, s� treac� aceste întreprinderi în proprietate privat�. Un nou

pre�edinte, Sir (mai târziu Lord) King a fost numit în fruntea BA. El a ini�iat

programe destinate îmbun�t��irii produselor si serviciilor BA împreuna cu o

înghe�are a angaj�rilor �i un program de pensionare timpurie pentru a reduce

num�rul angaja�ilor. Pân� in martie 1983, for�a de munc� a BA a fost redus� de

la 59.000 la 37.500 angaja�i. În plus, BA a avut un profit în anul 1982-83 pentru

prima dat� în 10 ani, comparat cu o pierdere de 500 milioane de lire in 1981-82

(vezi tabelul 1).

Milioane �

Venituri din vânzari 2.144

Pasageri prin servicii programate 1.771

Pasageri prin servicii charter 86

Transport m�rfuri 151

Po�ta 36

Aranjamente la sol pentru pachete de servicii 100

Cheltuieli 1972

Personal 593

Aeronave 101

Inginerie 107

Opera�ii 863

Marketing 205

Cazare, transport la sol, administra�ie 159

Recuper�ri (158)

Aranjamente la sol pentru pachete de servicii 102

Surplus din opera�ii 172

Surplus din opera�ii non aeriene* 18

Alte venituri** 20

Total surplus 210

Minus costul capitalului împrumutat si alte taxe 149

Profit înaintea elementelor extraordinare 51

Plus profitul din vânzarea subsidiarelor 26

Profit 77

Tabelul 1. BA – declara�ie de venituri, 1 aprilie 1982-31 martie 1983.

*incluzând elicopterele BA, BAAC si IAC.

**investi�ii în alte companii, dobânzi din depozite.

Observatorii industriei erau de p�rere c� BA va trebui s� continue aceast�

performan�� dac� se dorea oferirea de ac�iuni investitorilor priva�i pân� la finele

lui1984. A�a c� programele de îmbun�t��ire a produselor si serviciilor au

continuat înso�ite de alte reduceri de personal. În 1983 s-au ad�ugat la flota

recent introdusele Boeing 757, s-a stabilit o divizie de control al calit��ii �i s-a

introdus UK Super Shuttle.

Schimbarea la fa�� a companiei a fost recunoscut� când compania a primit in

1983 premiul „Compania Aviatic� a Anului”, bazat pe un studiu asupra c�l�torilor

de afaceri. Totu�i, chiar dac� costurile fuseser� reduse �i calitatea serviciilor

sporit�, imaginea public� a BA r�mânea slab�. Împreuna cu alte industrii

na�ionalizate, BA a continuat s� aib� o reputa�ie pentru ineficien�a �i

incompeten��. În consecin�a, Lord King a ar�tat c� unul din obiectivele sale

principale era s� fac� „compania mândra din nou”.

Publicitatea în anii 1970

În anii ’70, managerii de �ar� erau responsabili cu veniturile din marketing �i alte

opera�iuni pe pie�ele lor individuale. Agen�iile de publicitate cu care lucrau erau

numite de la sediul central. Foote, Cone & Belding (FCB) de�ineau contul în UK

înc� din 1947 �i, ca rezultat, mul�i manageri de �ar� din afara UK foloseau

sucursale sau filiale ale FCB.

În 1978, BA a numit FCB agen�ia sa globala, ceea ce însemna c� to�i managerii

de �ar� trebuiau s� lucreze cu sucursale sau filiale FBC. Scopul era de a ob�ine o

rat� a comisionului mai favorabil�, �i nu de a m�ri controlul centralizat al

con�inutului publicit��ii BA în lume. Intr-adev�r, în SUA, unde contul BA s-a

mutat de la Campbell Ewald la FCB, tema publicitar� construit� în jurul lui Robert

Morley, a r�mas intact� întrucât tocmai fusese lansat�. Cu toate c� aceast�

campanie a fost considerat� un succes, construit� fiind pe baza reputa�iei

favorabile a Marii Britanii în SUA pentru ospitalitate tradi�ionala, campania a

cauzat anumite probleme pentru directorii din SUA. În cuvintele unuia dintre ei:

„Promitea prea mult din punct de vedere al serviciilor pentru clien�i; de fiecare

data când ceva nu mergea cum trebuie, suna telefonul meu.”

Înainte de numirea FCB ca agen�ie global�, managerii de �ar� nu trebuiau s�

trimit� propuneri de publicitate sediului central pentru aprobare. Existau anumite

ghiduri definite foarte larg referitoare la prezentarea logo-ului BA, dar în afar� de

aceasta, managerii de �ar� �i agen�iile lor erau liberi s� determine propria lor

strategie de publicitate. Totu�i, conceptele de campanii majore trebuiau s� cear�

aprobarea sediului central. În urma numirii FCB, aceast� procedur� s-a

schimbat. În fiecare decembrie managerii de �ar� trebuiau s� trimit� la sediu

cereri pentru fonduri de publicitate pentru urm�torul an fiscal ca parte a

procesului anual de planificare. Odat� ce directorul comercial de la sediu aloca

aceste fonduri, fiecare manager de �ar� informa agen�ia local� FCB �i dezvolta

strategia de publicitate pentru anul urm�tor. Managerii de �ar� de pe pie�ele mai

mari trimiteau propunerea de publicitate mai mult in semn de curtoazie, în timp

ce ��rile mai mici erau obligate s� fac� aceasta. Sediul central cerea schimb�ri în

aproximativ 5% din cazuri, în general pe motiv c� publicitatea promitea prea mult

sau nu era consistent� cu imaginea pe care BA vroia s-o proiecteze.

Oricare ar fi fost inten�ia, rezultatul acestui proces a fost o publicitate diferit�,

incoerent� de la o �ar� la alta. În primul rând, campaniile variau pe diferite pie�e.

Campania Robert Morley era considerat� a fi potrivit� doar pentru SUA. O

campanie recent difuzat� în UK în care o stewardesa sublinia patriotismul de a

zbura cu compania aviatic� na�ional� nu putea fi difuzat� �i pe alte pie�e. În al

doilea rând, reclame �i strategii publicitare care promovau acela�i serviciu sau

concept erau diferite pe diferite pie�e. Anumite proceduri pentru a se transfera

cele mai bune idei de pe o pia�� pe alte pie�e erau limitate în interiorul BA �i al

agen�iei. De asemenea, calitatea filialelor FCB �i a agen�iilor afiliate varia

semnificativ de la o �ar� la alta, agravând problema incoeren�ei.

Publicitatea BA din aceast� perioad�, la fel ca publicitatea pentru majoritatea

celorlalte mari linii aviatice, încerca s� conving� consumatorii s� aleag� BA pe

baza tr�s�turilor produselor. F�r� s� încerce s� construiasc� o imagine de

corpora�ie, publicitatea BA sublinia superioritatea �i diferen�ierea orarelor,

punctualitatea, echipamente, pre�uri, scaune, catering, divertismentul din timpul

zborului. În mod tipic, publicitatea se concentra asupra unor produse individuale,

ca de exemplu pachetele BA, clase de servicii (de pild� Club)3. Impactul multor

dintre aceste reclame specifice �i al eforturilor publicitare tactice asupra

vânz�rilor putea fi m�surat direct. În plus, directorul comercial responsabil cu

publicitatea BA la nivel mondial insista s� apar� pre�ul în toate reclamele din

toate mediile publicitare. Reclamele BA comparau în mod frecvent pre�urile sale

cu cele ale concuren�ilor. Insisten�a directorului comercial de a include informa�ii

despre pre�uri în toate reclamele a cauzat frecvent probleme. De exemplu, în

SUA, taxa APEX4 la Londra din New York era diferit� de cea din Boston sau

Chicago, astfel încât trebuiau difuzate reclame diferite pentru fiecare ora�.

Bugetul de publicitate de 19 milioane lire pentru anul 1982-83 a fost alocat

aproape în totalitate publicita�ii de natura tactic� sau promo�ional�. Doar

campania patriotic� „Looking Up” (Privind în sus) din UK a f�cut un oarecare

efort de a dezvolta imaginea de corpora�ie a BA. Aproximativ 65% din buget a

3 echivalentul BA a „Business Class” 4 taxa de achizi�ionare a excursiei în avans

fost alocat de c�tre directorul comercial Diviziei de Servicii Interna�ionale (ISD);

aprox. 30% Diviziei de Servicii Europene (ESD) �i aprox. 5% Diviziei Gatwick,

care se ocupa de tururile aviatice BA, pachete de vacant�, afaceri cu m�rfuri în

UK5. Cheltuielile de publicitate ale BA în anul 1982-83 pentru 14 ��ri

reprezentative sunt ar�tate în tabelul 2, împreun� cu alte informa�ii comparative

de pia��.

Veniturile

globale

BA din

pasageri

%

Cheltui

eli cu

publicit

atea

Principalii competitori

ai BA

Cota de

pia�� a BA

în

compara�ie

cu

principalul

competitor

%Afacaeri

%Pl�cere

pt.

pasagerii

BA

UK 42,0 6.223 British Caledonian*,

Pan American

Similar� 42/58

SUA 14,0 5.773 Pan Am, TWA Mai mic� 26/74

Germania 5,0 228 Lufthansa, Br.

Caledonian

Mai mic� 50/50

Australia 3,0 967 Quantas, Singapore

Airlines

Similar� 6/94

Fran�a 3,0 325 Air France, Br.

Caledonian

Mai mic� 52/48

Japonia 3,0 393 Japan Airlines,

Cathay Airways

Mai mic� 30/70

Statele

din Golf

2,0 134 Gulf Air, Kuwait

Airlines

Mai mic� 12/88

Canada 2,0 991 Air Canada, Wardair Mai mic� 11/89

Africa de 2,0 331 South African Mai mic� 15/85

5 acoperirea geografica a ISD si ESD o reflecta pe cea a vechiului BOAC si BEA

Sud Airways, TAP

Italia 2,0 145 Alitalia, Dan Air Mai mic� 50/50

Noua

Zeeland�

1,0 125 Air New Zealand,

Singapore Airlines

Similar� 3/97

Egipt 0,5 53 Egyptair, Air France Similar� 26/74

Zimbabwe 0,4 41 Air Zimbabwe, KLM Mai mare 8/92

Trinidad 0,3 77 BWIA Mai mare 7/93

*Acestea sunt principalii competitori ai BA pe rute interna�ionale, principalii

cometitori ai BA pe rute interne erau British Midland Airways �i Dan Air.

Numirea Saatchi & Saatchi

În octombrie 1982, Lord King a rugat agen�ia Saatchi & Saatchi (S&S) s�

exploreze posibilitatea de a dezvolta o campanie publicitar� care ar îmbun�t��i

imaginea BA �i care ar fi putut fi folosit� în toate ��rile în care era prezent� BA.

S&S a fost una din primele agen�ii care au abordat conceptul de m�rci globale. În

reclame de ziar, ca cele prezentate în imaginea 4, S&S considerau c� tendin�ele

demografice �i culturale, �i deci factorii de baz� ai gusturilor �i preferin�elor

consumatorilor, erau convergente. În plus, S&S a observat un transfer crescând

de mass media peste grani�e, sprijinit de dezvoltarea televiziunii prin satelit. Date

fiind aceste tendin�e, precum �i nivelul crescând al traficului interna�ional, S&S

vedea utilizarea de c�tre m�rci globale a aceluia�i mesaj publicitar în toat� lumea

ca fiind foarte plauzibil.

Dup� numirea sa, S&S a stabilit o Unitate Central� de Strategie (UCP) pentru a

planifica �i coordona munca la contul global BA. Aceast� unitatea cuprindea un

director ajutat de speciali�ti în cercetare, planificare �i bugetare. Dup� o perioad�

de dou� luni, UCP s-a transformat într-o adev�rat� echip� a contului, din care o

parte se ocupa de publicitatea din UK �i Europa, iar cealalt� parte de publicitatea

din restul lumii. Echipa mai includea un grup creativ �i un director media cu

experien�� interna�ional�.

Dup� câ�tigarea contului BA, S&S a fost nevoit� s� renun�e la contractele pe

care la avea cu British Caledonian, compania aviatic� privat� principal� din UK.

Aceste contracte se ridicau la suma de 3,5 milioane lire în 1982. Trei birouri S&S

din alte ��ri au trebuit s� renun�e la contractele cu alte companii aeriene. Din cele

62 de ��ri în care BA avea manageri de �ar�, S&S de�inea agen�ii în 20 �i de�inea

par�ial agen�ii în alte 17. În celelalte ��ri, S&S a l�sat o agen�ie local�, în unele

cazuri o agen�ie afiliat� FCB, pentru a continua s� lucreze la contul BA. S&S nu

permitea afilia�ilor de peste ocean s� încaseze comisioane din facturarea

serviciilor locale media ca �i compensare pentru lucrul cu contul local BA. Mai

degrab�, fiecare agen�ie afiliat� primea o tax� sau o parte din comisionul pe care

îl încasa pentru serviciile pe care le f�cea pentru centrul S&S din Londra. S&S

factura pentru serviciile sale din toat� lumea, în afara cazului când existau

anumite restric�ii legale referitoare la tranzac�iile valutare de aceast� natur�, ca

în India.

Rela�ia dintre agen�iile afiliate S&S �i sediul central era mai apropiat� decât

atunci când FCB de�ineau contul. Un manager de �ar� BA lucra cu agen�ia local�

S&S pentru a dezvolta o propunere de publicitate, care era trimis� la sediul BA

din Londra printr-un formular tipizat. Managerul de publicitate de la centru

decidea dac� s� contacteze echipa S&S din Londra pentru a finaliza reclama

pentru a o trimite înapoi managerului de �ar�. Prin acest sistem, nici managerii de

�ar�, nici agen�iile locale nu erau implicate în conceperea efectiv� a reclamei

decât la nivel de enun�are a obiectivelor, sugerarea con�inutului. Potrivi

directorilor S&S, frecven�a cu care arau cerute un anumit tip de reclame însemna

c�, în viitor, s-ar putea dezvolta ni�te reclame standard. Managerii de �ar� �i

agen�iile locale n-ar face altceva decât s� completeze destina�iile relevante �i

tarifele, nemaitrebuind s� le trimit� la Londra.

Sistemul descris anterior varia pu�in de la o �ar� la alta. Managerii de �ar� �i

agen�iile locale din cele mai importante cinci pie�e (SUA, Canada, Australia,

Africa de Sud, Japonia) aveau oarecum mai mult� autonomie decât omologii lor

de pe pie�e mai pu�in importante. Cu toate c� toate propunerile �i strategiile

publicitare trebuiau aprobate de Londra, varianta final� putea fi realizat� pe pia�a

local� de c�tre agen�ia local�, în colaborare cu managerul de �ar� respectiv.

Un prim exemplu de cum s-ar putea elabora reclamele pentru a fi utilizate în mai

multe ��ri a fost dat la sfâr�itul lui 1982. Managerul de �ar� al SUA a redactat o

propunere de publicitate pentru linia de pachete de servicii „Inbound” din SUA în

UK. Membrii echipei creative ai agen�iei din SUA împreun� cu directorii BA din

New York au venit la Londra pentru a concepe ni�te propuneri de scenarii.

Acestea au fost apoi aprobate de managerul de �ar� din SUA, dar reclamele au

fost filmate în UK pentru a include peisaje specifice. Acelea�i reclame au fost

folosite �i în Africa de Sud �i ��rile din Caraibe, cu diferite voci; bugetele acestor

��ri nefiind destul de mari pentru a permite produc�ia independent� a unor

reclame de aceea�i calitate.

Între timp au fost f�cute ni�te schimb�ri la BA. Dup� numirea lui Colin Marshall

ca director general în februarie 1983, cele trei divizii au fost înlocuite cu 8 centre

de pia�� geografice, care se ocupau de afacerile fundamentale cu pasageri, �i

trei unit��i de afaceri care se ocupau de transporturi de m�rfuri, servicii charter �i

pachete de servicii. Aceste 11 centre de profit r�spundeau d-lui Marshall prin dl.

Jim Harris, director de marketing. 5 Dl. Harris avea în subordine �i serviciile de

marketing centrale implicate în planificarea strategic�, publicitate, analiza pie�ei,

cercetarea pie�ei. Un manager de publicitate care îi r�spundea directorului

general pentru servicii de marketing era responsabil cu rela�iile agen�iei �i pentru

evaluarea �i implementarea publicit��ii de c�tre managerii de �ar�. Unul din

5 Directorul de marketing se ocupa de sarcinile ce pân� atunci reveniser� directorului comercial. Titlul din urm� nu a mai fost folosit.

asisten�ii s�i se ocupa de rela�iile cu managerii din UK �i Europa, un al doilea se

ocupa de rela�iile cu ceilal�i manageri de �ar�.

Sub aceast� noua structur� organiza�ional�, managerii de �ar� trimiteau planurile

de marketing anuale, inclusiv propunerile de publicitate cu bugetele

corespunz�toare, centrului potrivit din Londra. Managerii de �ar� au fost informa�i

în 1983 c� viitoarele propuneri de bugete vor trebui s� ofere obiective detaliate �i

un suport documentativ. Managerii de �ar� trebuiau s� previzioneze cum le-ar fi

afectate vânz�rile totale �i profiturile de strategia publicitar� sau ac�iunile de

promovare dorite. Bugetul total de publicitate avea s� fie împ�r�it între managerii

de �ar� în func�ie de calitatea propunerilor �i c�ror pie�e le erau destinate fonduri

pentru men�inere �i dezvoltare.

Dac� un manager de �ar� avea nevoie de fonduri suplimentare în timpul anului

fiscal sau dorea s� ofere ni�te pre�uri speciale sau comisioane de agen�ie foarte

avantajoase peste normele pentru ��rile din centrul s�u de pia��, putea s� fac� o

cerere managerului centrului de pia�� respectiv din Londra. Directorul de

marketing avea un fond de rezerv� destinat unor asemenea probleme. El î�i

rezerva, de asemenea, dreptul de a realoca fondurile destinate unei pie�e unei

alte pie�e în timpul unui an fiscal, dac�, de exemplu, fluctua�ii ale valutei alterau

atractivitatea unei anume pie�e în favoarea alteia ca destina�ie de vacan��.

Dezvoltarea campaniei de concept

Echipa creativ� a S&S a fost îns�rcinat� cu dezvoltarea unei campanii publicitare

care va reface imaginea �i prestigiul BA, f�r� s� se concentreze neap�rat asupra

unor produse, servicii sau promov�ri de pre� specifice ale BA. Agen�ia a descris

calit��ile conceptului de publicitate ideal pentru campanie: ”trebuia s� fie simpl�,

s� se axeze pe o singur� tem�, dramatic�, s� exploreze teritoriu virgin, s� fie

în�eleas� instantaneu în toat� lumea, mai mult vizual� decât verbal�, durabil�,

pl�cut� �i încrez�toare.” Directorii S&S considerau c� publicitatea axat� pe

produse sau servicii anume pe care o folosea BA nu putea satisface aceste

cerin�e. În primul rând, orice competitor putea aborda o tem� similar�, iar în al

doilea rând, o astfel de publicitate avea efect doar asupra grupului �int� care

vedea avantajul oferit (de ex. l��imea scaunului) ca fiind foarte important. Agen�ia

considera c� numai o campanie de concept de marc� ar putea s� se adreseze �i

s� centreze aten�ia consumatorilor asupra tr�s�turilor permanente �i esen�iale

ale BA, care transcedeau schimb�rile în produs, activitate competitiv� �i alte

variabile de pia��.

Agen�ia a stabilit cinci obiective pentru campania de concept BA:

- s� proiecteze BA ca lider mondial în c�l�torii aeriene;

- s� pozi�ioneze BA ca cea mai de succes companie aviatic�;

- s� demonstreze superioritatea produselor BA;

- s� adauge valoare în ochii tuturor clien�ilor BA;

- s� construiasc� un stil distinctiv, contemporan �i la mod� pentru BA.

Echipa beneficia de pe urma unui studiu asupra consumatorilor pe care îl f�cuse

S&S în iulie 1982 în rândul c�l�torilor de afaceri �i de pl�cere din UK, SUA,

Fran�a, Germania �i Hong Kong pentru a în�elege mai bine atitudinile �i

preferin�ele fa�� de anumite companii aviatice. Pe baza acestor date, directorii

S&S au concluzionat c�, în general, consumatorii percepeau majoritatea

companiilor aviatice ca fiind similare din mai multe puncte de vedere. Din punct

de vedere al diferen�elor care existau, BA era privit� ca o companie mare, cu

experien��, care folosea echipament modern. Cu toate acestea, BA a avut

scoruri mici la amabilitate, servicii în timpul zborului, valoare contra bani �i

punctualitate. În plus, imaginea BA era diferit� pe diferite pie�e: era bun� în SUA,

neutr� în Germania, dar slab� în Fran�a �i Hong Kong. Numele companiei �i

lipsa unei imagini puternice însemna c� percep�iile consumatorilor asupra

caracteristicilor sale erau deseori o reflexie a percep�iilor asupra UK ca �ar�. 7 De

7 În plus, ni�te directori BA considerau c� BA era perceput� mai favorabil în ��rile care înainte fuseser� deservite de BOAC fa�� de cele care fuseser� deservite de BEA.

obicei, Ba era listat� ca fiind a doua companie dup� compania na�ional� a

consumatorului respectiv, în special în cazul consumatorilor care se duceau în

vacan�� în UK.

Pân� în noiembrie 1982, BA a realizat 11 story-board-uri de reclame pentru

televiziune, centrate în jurul temei „Compania aviatic� preferat� a lumii”.

Reclama principal� a campaniei de concept, cunoscut� sub numele de

„Manhattan Landing”8 avea o durat� de 90 de secunde, f�r� voce în primele 40

de secunde, având în total 35 de cuvinte. Reclama ar�ta insula Manhattan

rotindu-se u�or pe cer deasupra Atlanticului spre Londra acompaniat� dup� 70

de secunde de afirma�ia: „În fiecare an, noi zbur�m deasupra Atlanticului mai

mul�i oameni decât întreaga popula�ie a Manhattan-ului.”9 Alte zece reclame,

numite seria „preferin�e”, ar�tau persoane (de la o imita�ie a lui Ingrid Bergman

din Casablance la membri ai echipei de rugby a SUA) care primeau bilete de

avion �i erau dezam�gi�i s� afle c� nu erau la BA. Celebrit��i interna�ionale ca

Peter O`Toole, Omar Sharif, Joan Collins, erau ar�tate la sfâr�itul fiec�rei

reclame p��ind într-o curs� BA. Sloganul pentru fiecare reclam� era identic.

Story-board-urile pentru Manhattan Landing �i una in reclamele preferin�� sunt

ar�tate în figurile 5 �i 6. inten�ia era de a transmite aceste reclame pe pie�ele BA

din toat� lumea, cu schimb�rile necesare din punct de vedere lingvistic.

În noiembrie, Consiliul de Administra�ie al BA a aprobat producerea Manhattan

Landing �i a trei dintre reclamele preferin��. Costurile de produc�ie pentru aceste

patru reclame erau estimate la 1 milion de lire. 10 Directorilor S&S li s-a cerut s�

aib� reclamele gata de lansare în aprilie 1983, un termen limit� foarte scurt, dat�

fiind complexitatea execu�iilor.

8 Reclama „Manhattan Landing a fost conceput� ini�ial ca o reclam� de corpora�ie care s� fie transmis� doar în UK pentru a sprjini efortul de privatizare al BA. Când a devenit clar c� se va amâna oferirea de ac�iuni publicului pân� cel pu�in la sfâr�itul lui 1984, s-a decis includerea ei în campania global� de concept. 9 BA a transportat 1,5 milioane de pasageri peste Atlantic în UK în anul 1982-83, mai mult decât Pan Am �i TWA laolalt�. Popula�ia Manhattan-ului era de 1,4 milioane. 10 Reclame recente ale BA pentru televiziune costaser� aproximativ 75.000 lire pentru produc�ie.

În timp ce reclamele erau produse, membri ai echipei S&S �i directori ai BA de la

centru au întreprins c�l�torii în toate pie�ele. Scopul lor era de a prezenta �i

explica campania de concept global� în cadrul unor întâlniri la care participa

fiecare manager de �ar� �i personalul s�u, împreun� cu reprezentan�i ai agen�iei

locale S&S. Vizitele au avut loc în ianuarie �i februarie 1983 �i includea

prezentarea story-board-urilor �i nu a reclamelor finisate.

Reac�ii la campania de concept

Reac�iile au fost variate. Campania a fost bine primit� în SUA, cu toate c�

managerul de �ar� era mai preocupat de diferen�ele fa�� de campania Robert

Morley, care sublinia valorile existente britanice. În India a existat o dilem�

referitoare la lipsa de semnifica�ie a Manhattanului pentru publicul local. În alte

��ri, inclusiv foste colonii britanice, sloganul „Compania aviatic� preferat� a lumii”

a fost întâmpinat cu reac�ii de genul: „Glumi�i, nu-i a�a?”. Acestei afirma�ii îi

lipsea credibilitatea, în special pe acele pie�e unde BA avea o pozi�ie relativ slab�

în fa�a companiei na�ionale. Pe alte pie�e, de exemplu în Fran�a �i Kuweit, doar

companiile de�inute de stat aveau voie s�-�i fac� reclam� prin televiziune, a�a c�

reclamele BA puteau fi difuzate doar în cinematografe.

�i agen�iile afiliat ale S&S au ridicat câteva probleme. Agen�ia mam� î�i

construise reputa�ia dând o mare importan�� pe crearea unor reclame foarte

clare din punct de vedere conceptual. Aceste agen�ii considerau c� aceast� serie

de reclame nu se potrivea cu filosofia agen�iei. Chiar dac� reclamele preferin��

aveau câte 60 de secunde lungime, unii directori de agen�ii credeau c� reclamele

erau prea aglomerate, în sensul c� încercau s� ating� prea multe obiective.

În cercuri restrânse, reclama de 90 de secunde „Manhattan Landing” a fost

întâmpinatã cu o oarecare mirare. Un director de agen�ie a comentat: „Impactul

net a 3 reclame de 30 de secunde ar fi cu siguran�� mult mai mare.” Agen�ia sud-

african� a cerut versiunea de 60 de secunde deoarece Compania Sud-African�

de televiziune nu a vrut s� vând� un spa�iu de 90 de secunde. Managementul

S&S a trebuit s� decid� dac� s� dea curs acestei cereri sau nu.

Al�i manageri de �ar� BA erau preocupa�i de faptul c�, prin campania de concept,

urmau s� fie diminuate fondurile pentru publicitatea tactic� local� care prezenta

informa�ii despre tarife �i orare specifice pie�elor lor. Un manager de �ar�, dup�

ce a v�zut propunerea de campanie, a comentat: ”Unde sunt fetele zâmbitoare,

cocktailurile gratuite, avioanele care decoleaz� spre apus?” Un altul a întrebat: „

Va vinde aceast� campanie locuri?” Propunerea BA de a cheltui jum�tate din

bugetul global de publicitate de 26 milioane de lire pentru anul 1983-84 însemna

c� suma disponibil� pentru publicitatea tactic� avea s� cad� de la 19 milioane la

12 milioane de lire. Bugetele preliminare pentru campania de concept BA �i

publicitatea tactic� pentru 14 ��ri reprezentative sunt prezentate în tabelul 7.

Par�ial ca r�spuns la îngrijor�rile manifestate de managerii de �ar�, bugetul total

a fost m�rit la 31 milioane de lire în aprilie, când rezultatele opera�ionale ale BA

din anul 1982-83 erau cunoscute. 40% din noul buget au fost alocate campaniei

globale de concept, iar 60% publicit��ii locale tactice.

Campania de concept

�ara Aprilie-

septembrie

Octombrie-

martie

Total Campanii

tactice

Total

UK 4.700 1.200 5.900 3.200 9.100

SUA 2.600 750 3.350 2.450 5800

Germania 450 450 900 607 1.507

Australia 500 100 600 350 950

Fran�a 150 200 350 269 619

Japonia/Corea 200 70 270 400 670

Statele din

Golf

0 35 35 190 225

Canada 900 200 1.100 400 1.500

Africa de Sud 300 75 375 250 625

Italia 150 100 250 225 475

Noua

Zeeland�

100 0 100 100 200

Egipt 50 0 50 30 80

Zimbabwe 32 0 32 25 57

Trinidad 18 0 18 27 45

Altele -** -** 860 3.220* 4.080

Total 10.150 3.180 14.190 11.740 25.930

* inclusiv fondul pentru evenimente neprev�zute

**date nedisponibile

Tabelul 7. Bugetele de publicitate tactic� �I pentru campania de concept. Palnul

ini�ial pentru 1983-84 (mii lire).

Unii manageri de �ar� s-au plâns c� astfel se va reduce controlul pe care-l aveau

asupra publicit��ii �i c� cheltuielile cu publicitatea institu�ional� vor fi imputate

profiturilor lor. Directorii de la sediul central BA au r�spuns c� în timp ce

managerilor de �ar� li se cerea s� cheltuie 40% din bugetul alocat pentru

campania de concept, erau liberi s� aloce aceste fonduri în func�ie de mediile

publicitare alese pentru pie�ele lor �i greutatea expunerilor da�� celor 4 execu�ii.

De asemenea, erau liberi s� cheltuie mai mult de 40% din bugetul lor pntru

campania de concept, dac� doreau.

În ciuda acestor concesii, managerul de �ar� japonez �i-a men�inut pozi�ia

împotriva campaniei de concept. Pe ruta Tokio-Londra, Japan Air Lines de�inea o

cot� de pia�� de 60% �i BA 40%. Din traficul de pe aceast� rut�, 80% origina în

Japonia �i 80% din acesta la bordul BA erau turi�ti sau pachete de servicii.

Managerul japonez respingea campania de concept ca fiind nepotrivit�. El a

prezentat dovezi bazate pe cercet�ri de pia�� care ar�ta c� marea lui provocare

este de a vinde UK ca destina�ie �i nu s� dezvolte o preferin�� a consumatorilor

pentru BA.

Lansarea din 10 aprilie

Unii directori S&S speraser� ca BA s� aloce aproape întreg bugetul de

publicitate pentru anul 1983-84 campaniei de concept. Nevoile pie�elor locale

subliniate de managerii de �ar� au ar�tat nevoia continu�rii publicit��ii �i la nivel

tactic, chiar dac� cu un ritm mai redus. Sloganul �i logo-ul din campania de

concept aveau s� fie incluse în publicitatea tactic�, iar cerin�a ca propunerile de

publicitate tactic� s� fie dezvoltate de S&S din Londra au asigurat acest lucru.

În ciuda tuturor rezervelor pe care le-au întâmpinat, directorii BA �i S&S din

Londra sim�eau c� vânduser� campania destul de eficient majorit��ii managerilor

de �ar�. Astfel, Lord King a trimis o invita�ie tuturor angaja�ilor din UK pentru

vizionarea reclamei televizate introductive pe 10 aprilie. Videocasete cu copii ale

reclamei de 6 minute au fost trimise sediilor BA din toat� lumea. Managerii de

�ar� au invitat reprezentan�i ai industriei de voiaj pentru a participa la evenimente

de vizionare planificate s� coincid� cu lansarea campaniei de concept în ��rile

respective.

În UK, campania a fost lansat� pe 10 aprilie, conform planului, �i, în dou�

s�pt�mâni, era transmis� în 20 de ��ri. Di9n dou� motive, câ�iva manageri de

�ar� au adoptat atitudinea „st�m s� vedem”. În primul rând, marketingul

pachetelor de var� începuse deja (în emisfera nordic�). În al doilea rând, mul�i

manageri de �ar� î�i epuizaser� bugetul de publicitate pentru anul 1982-83 pân�

în ianuarie, cu rezultatul c� de câteva luni, consumatorii nu mai fuseser� expu�i

publicit��ii BA.

Campania de concept în SUA

SUA a fost una din ��rile în care campania de concept a fost lansat� pe 10

aprilie. Managerul de �ar� a considerat campania ca binevenit�, deoarece studiile

ar�tau c� m�rimea BA nu era recunoscut� de c�tre majoritatea consumatorilor,

într-o �ar� în care, pentru mul�i, mai mare însemna mai bun. Când au fost

întreba�i care companie transporta cei mai mul�i pasageri c�tre UK, mai mul�i

responden�i au citat Pan Am �i TWA decât BA. Rezultatele sondajului derulat în

martie 1983 au ar�tat �i urm�toarele:

• Notorietatea spontan� a BA ca �i companie aviatic� lider interna�ional a

fost de 41% în New York ( Pan Am 85%; TWA 74%) �i de 33% în Los

Angeles (Pan Am 76%; TWA 74%)

• Notorietatea spontan� a reclamelor BA a fost de 21% în New York �i 17%

în Los Angeles.

• Ba a fost men�ionat� ca una din cele mai mari trei companii aviatice din

lume de 15% din responden�ii din New York �i 13 % din cei din Los

Angeles.

• BA a fost men�ionat� ca una dintre cele mai bune trei companii aviatice

din lume de 11% din responden�ii din New York �i 9% din cei din Los

Angeles.

Managerul de �ar� a v�zut campania de concept ca un mijloc de a se adresa

câtorva dintre aceste deficien�e. Din moment ce sloganul „Compania aviatic�

preferat� a lumii” era o afirma�ie bine documentat�, managerul nu se a�tepta la o

contesta�ie legal� din partea Eastern Airlines, care folosea sloganul: „Modul

preferat al Americii de a zbura”. Planul media pentru campania de concept

(tabelul 8) reclama o combina�ie a transmiterii spotului la televiziunea din 6 ora�e

cheie pentru BA, televiziunea na�ional� �i Cable News Network. Reclama

„Manhattan Landing” era programat� s� fie transmis� de patru ori la televiziunea

na�ional�. Managementul a sus�inut c� aceasta va oferi expunere BA pe acela

mai importante pie�e din jurul ora�elor cheie �i va motiva pozitiv for�a de vânzare

�i industria de voiaj. Patru transmisii erau considerate suficiente dat� fiind

originalitatea creativ� a spotului. Acestea vor atinge 45% din popula�ia adult� a

SUA în medie de 1,2 ori.

Aprilie-iunie 1983 Septembrie-octombrie 1983

# Spoturi Cheltuieli #Spoturi Cheltuieli

Spoturi televizate (6

pie�e cheie)*

686 2.900 175 572

Re�eaua de

televiziune**

4 1.040 - -

Televiziunea prin cablu 40 104 25 58

730 4.044 200 630

Atingere/frecven��

Aprilie-iunie 1983 Septembrie-octombrie 1983

Ora�e cheie 86%/8,7 ori 63%/3,3 ori

Restul SUA 45%/1,2 ori -

Componen�a audien�ei % din cei atin�i Index***

B�rba�i adul�i 48 102

Femei adulte 52 99

Vârsta între 25-54 73 137

Venit pe gospod�rie +30.000

USD

47 169

* New York, Washington, Boston, Miami, Chicago, Los Angeles.

** Doar „Manhattan Landing” a fost transmis� prin re�eaua de televiziune. Era

destinat� celor 78% din gospod�riile SUA care nu erau atinse de publicitatea prin

spotul TV

*** Fiecare num�r din index reprezint� procentajul în care audien�a atins�

includea mai mult sau mai pu�ini oameni decât popula�ia SUA.

Tabelul 8. Bugetul media �i programarea campaniei de concept BA în SUA

(milioane USD).

Bugetul pentru campania de concept din aprilie pân� în iunie a fost de 4 milioane

de dolari. Cu toate acestea, managerul de �ar� se a�tepta s� fie dep��i în

cheltuieli de Pan Am �i TWA în ora�ele cheie. În 1982-83, cheltuielile de

publicitate pentru rute interne �i interna�ionale ale Pan Am �i TWA atingeau 65 �i

respectiv 50 de milioane USD.

În plus fa�� de campania de concept, managerul de �ar� avea în derulare o

campanie de afaceri �i una de pl�cere pentru 1983-84.

Campania de afaceri

Studii recente ale consumatorilor indicau c� Pan Am �i TWA erau percepute fiind

superioare BA prin prisma atributelor importante pentru c�l�torii de afaceri.

Publicitatea BA direc�ionat� c�tre oamenii de afaceri nu îmbun�t��ise în mod

semnificativ aceste percep�ii. Cu toate acestea, percep�ia BA printre pasagerii de

afaceri era mult mai favorabil� decât printre cei care nu erau clien�i ai BA,

indicând un nivel ridicat al satisfac�iei clien�ilor. Directorul de marketing american

al BA a concluzionat c� BA avea o oportunitate serioas� de a cre�te cota de

pia�� pe pia�a transatlantic� a c�l�torilor de afaceri.

Urm�toarele trei obiective au fost stabilite pentru campania de afaceri din 1983-

84:

- cre�terea cunoa�terii numelui „Super Club” ca fiind un serviciu comparabil

sau chiar mai bun decât Ambassador Class al TWA �i Clipper Class al

Pan Am.

- Cre�terea con�tientiz�rii existen�ei �i cuno�tin�elor refaritoare la atributele

celor trei servicii de c�l�torii de afaceri: Concorde, First Class, Super Club.

- Maximizarea beneficiilor rezultate din Concorde în eforturi de marketing

direc�ionate c�tre clien�ii First Class �i Super Club.

Planificarea difuz�rii media a campaniei se concentra asupra revistelor na�ionale

�i ziarelor locale �i na�ionale. Au fost selectate revistele care aveau un num�r

mai mare de cititori în ora�ele cheie. Au fost preferate ziarele care aveau rubrici

de afaceri puternice.

Campania de pl�cere

Publicitatea BA care se adresa c�l�torului de pl�cere se concentrase pân� atunci

pe hoteluri, închirieri de ma�ini, chilipiruri ale pachetelor de servicii. În ciuda unui

grad ridicat de reamintire ale acestor tr�s�turi, studiile asupra percep�iilor

consumatorilor au indicat c� BA era în urma competitorilor s�i prin prisma

atributelor ca „valoare contra bani”, „afacere bun� pentru c�l�torii de pl�cere”. În

consecin��, agen�ia de publicitate a BA a sugerat ca aceste tr�s�turi s� fie

subordonate obiectivelor de a crea o impresie general� de „valoare contra bani”

prin concentrarea publicit��ii pe chilipiruri la taxele de c�l�torie împreun� cu

expertiza BA în elementele „britanice”.

Obiectivele pentru campania de var� din 1983 arau:

- capitalizarea pe baza reputa�iei BA ca ofertant de vacan�e bune, reînt�rind

disponibilitatea clien�ilor de a-�i aranja vacan�ele europene cu BA.

- Con�tientizarea �i cererea pentru tariful vacan�� transatlantic de pl�cere al

BA de 549 USD tur-retur.

Dec. 1982- Martie 1983* Aprilie-iunie 1983 Sept.-oct. 1983

#inser�ii Cheltuieli #inser�ii Cheltuiel

i

#inser�i

i

Cheltuiel

i

22 reviste 8 121 30 745 22 674

3 Ziare** 9 563 13 371 17 276

Total 17 684 43 1.116 39 950

Atingere/Frecven��: B�rba�i 25-54 ani

Dec. 1982- iunie 1983 Septembrie-octombrie 1983

Ora�e cheie 73%/7,4 ori 65%/5,4 ori

Restul SUA 67%/6,3 ori 55%/3,5 ori

Compozi�ia audien�ei Atingerea în % a celor care planific�

c�l�torii în str�in�tate pentru afaceri

Index

B�rba�i adul�i*** 72 147

25-54 ani 69 126

Absolvent de facultate 64 197

Venit pe gospod�rie

+35.000 USD

55 248

* Nici o inser�ie înainte de februarie 1983

** Wall Street Journal, New York Times, LA Times.

*** În 1982- 83, aproximativ 10% din c�l�torii transatlantici de afaceri erau femei.

Tabelul 11. Bugetul media �i planificarea publicitar� a campaniei de afaceri BA în

SUA (milioane USD).

O campanie de var� de reclame în ziare a BA �i o campanie de publicitate a Pan

Am direc�ionat� c�tre c�l�torii de afaceri sunt reproduse în figurile 12 �i 13 de la

paginile 114 �i 115. Directorii BA pl�nuiau s� fac� reclama tip�rite �intite c�tre

pia�a de pl�cere care aveau s� oglindeasc� reclamele din campania de concept

dac� aceasta se dovedea de succes.

Programarea media pentru campania de pl�cere (tabelul 14) accentua spotul

televizat �i sec�iunile de turism din ziarele locale. Deadline-urile de rezervare

târzii însemna c� schimb�rile în tarife puteau fi comunicate rapid consumatorilor.

Dec 1982-martie

1983

Aprilie-iunie 1983 Sept.- oct. 1983.

#spoturi,

inser�ii

Cheltuieli #spoturi,

inser�ii

Cheltuieli #spoturi,

inser�ii

cheltuieli

Spot TV

(10 pie�e)

- - 450 795 - -

Ziare

locale(11

pie�e)

3-4/pia�� 641 3-7/pia�� 620 4-6/pia�� 550

Atingere/Frecven��

Dec. 1982-martie 1983 Aprilie-iunie 1983 Sept.-oct 1983

Pia�a medie 40%/2,0 ori 75%/5,0 ori 47%/2,9 ori

Compozi�ia audien�ei Atingerea în % a celor care

planificau o vacan�� în str�in�tate

Index

B�rba�i adul�i 45 96

Femei adulte 55 105

25-54 ani 60 114

Venit /gospod�rie

+30.000 USD

49 175

Tabelul 14. Bugetul media �i planificarea campaniei de pl�cere a BA în SUA (mil.

USD).

Concluzii

Pe m�sur� ce directorii BA �i S&S au implementat campania de concept global�

cuprins� în cel mai mare efort publicitar din istoria BA, si s-au confruntat cu

anumite probleme. În primul rând, dac� nivelul notoriet��ii, scorul de

recunoa�tere �i datele din vânz�ri indicau un nivel nesatisf�c�tor al campaniei pe

o anume pia��, ar permite sediul central BA managerului de �ar� s� abandoneze

campania de concept? În al doilea rând, dac� avea succes, cât de mult putea fi

sus�inut� campania înainte de a „obosi”?

O a treia problem� se referea la r�spunsul companiilor aeriene concurente la

campania de concept a BA. Considerând c� majoritatea companiilor doreau s�

evite un nou r�zboi al pre�urilor, directorii au considerat „st�m �i vedem” cea mai

bun� strategie. Totu�i, pierderi de cot� de pia�� ar face contraatacul inevitabil,

mai ales pe pie�e ca Orientul Îndep�rtat unde Singapore Airlines �i Cathay

Pacific de�ineau cote ridicate de pia�� �i erau foarte competitive din punct de

vedere al pre�urilor. Într-o astfel de situa�ie, ar trebui BA s� continue s�

cheltuiasc� 40% din bugetul de publicitate pe campania de concept, sau ar trebui

o parte din aceste fonduri s� fie realocat� publicit��ii tactice pe anumite pie�e

locale? Probabilitatea unor asemenea realoc�ri depindea în parte de profitul

prognozat în timpul anului fiscal �i în parte de fondurile pentru publicitatea tactic�

necheltuite. Era deci mai probabil ca aceast� problem� s� se pun� spre sfâr�itul

anului fiscal.

O alt� problem� era împ�r�irea adecvat� a bugetului de publicitate între

campania de concept �i publicitatea tactic� în aul 1984-85. Unii directori BA

considerau c� dac� avea succes, era posibil s� se reduc� cheltuielile cu

campania de concept la un nivel de men�inere �i s� reia propor�ional cheltuielile

cu publicitatea tactic�. Ei credea c� astfel se va muta controlul asupra bugetului

de publicitate de la S&S înapoi la BA. Dar directorii agen�iei au sus�inut cu

putere, în continuare, administra�ia central� de la sediul BA a campaniei de

concept, iar cheltuielile fiec�rei ��ri cu campania de concept nu ar trebui v�zute,

ca în cazul cheltuielilor publicit��ii tactice, ca �i costuri de operare a rutelor. De

asemenea, ei vedeau campania de concept ca fiind esen�ial� pentru eficien�a pe

termen lung a BA �i c� nu ar trebui sacrificat� în favoarea unor cerin�e

opera�ionale pe termen scurt.