British Airways - halmajan.eu · Italia 2,0 145 Alitalia, Dan Air Mai mic 50/50 Noua Zeeland 1,0...
Transcript of British Airways - halmajan.eu · Italia 2,0 145 Alitalia, Dan Air Mai mic 50/50 Noua Zeeland 1,0...
BRITISH AIRWAYS
Duminic�, 10 Aprilie 1983, o reclam� de 6 minute pentru British Airways (BA) a
fost transmis� în mijlocul unui talk-show de week-end. Reclama includea o
afirma�ie f�cut� de Lord King, pre�edintele BA �i era sus�inut� de rezultatele BA
din ultimii doi ani. Reclama mai includea �i prezentarea inaugural� a unui spot
publicitar, cunoscut ca „Manhattan Landing” (Aterizarea Manhattan). Acest spot,
împreun� cu alte trei f�cea obiectul unei campanii publicitare f�r� precedent, cu
un buget de 31 milioane de lire sterline cu scopul de a promova numele de
marc� al BA �i imaginea sa de corpora�ie în toat� lumea.
Dup� multe criterii, Ba era cea mai mare companie aviatic� din lume. În anul
fiscal 1982-83, BA a transportat 11,7 milioane pasageri prin intermediul a
130.728 de curse interna�ionale, cu mult înaintea Air France, care a transportat
doar 9,6 milioane de pasageri interna�ionali. Din punct de vedere al milelor
parcurse, cele 37 de miliarde anuale ale BA dep��eau confortabil Pan Am. BA
zbura pasageri c�tre 89 de ora�e din 62 de ��ri în afara Marii Britanii. 42% din
vânz�rile BA erau realizate in Marea Britanie (UK), 25% in restul Europei, 33% in
restul lumii.
BA era o companie proprietate a statului, format� în urma fuziunii din1972 dintre
British European Airways si British Overseas Corporation. Economiile de scar�
din punct de vedere al for�ei de munc�, pe care le a�teptau mul�i, se materializau
încet. Ca un rezultat par�ial, BA continua sa înregistreze pierderi anuale pe
perioada anilor ’70. Performan�a financiar� a BA a fost afectat� �i de cre�terile
pre�urilor la carburantul pe baz� de �i�ei, ca urmare a crizei de energie din anii
1973-74. În plus, o mai puternic� competi�ie la nivel de pre�uri, în special pe
rutele transatlantice, au rezultat din deregularizarea tariferor aeriene
interna�ionale. Un exemplu în acest sens era serviciul cu pre� sc�zut Laker
Airways Skytrain pe ruta transatlantica din 1979.
Alegerea unui Guvern conservativ în UK în 1979 a adus o schimbare in ceea ce
prive�te abordarea managementului BA. Noua administra�ie era determinat� s�
reduc� pierderile, pe care le ar�tau aproape toate întreprinderile de�inute de stat
�i, în multe cazuri, s� treac� aceste întreprinderi în proprietate privat�. Un nou
pre�edinte, Sir (mai târziu Lord) King a fost numit în fruntea BA. El a ini�iat
programe destinate îmbun�t��irii produselor si serviciilor BA împreuna cu o
înghe�are a angaj�rilor �i un program de pensionare timpurie pentru a reduce
num�rul angaja�ilor. Pân� in martie 1983, for�a de munc� a BA a fost redus� de
la 59.000 la 37.500 angaja�i. În plus, BA a avut un profit în anul 1982-83 pentru
prima dat� în 10 ani, comparat cu o pierdere de 500 milioane de lire in 1981-82
(vezi tabelul 1).
Milioane �
Venituri din vânzari 2.144
Pasageri prin servicii programate 1.771
Pasageri prin servicii charter 86
Transport m�rfuri 151
Po�ta 36
Aranjamente la sol pentru pachete de servicii 100
Cheltuieli 1972
Personal 593
Aeronave 101
Inginerie 107
Opera�ii 863
Marketing 205
Cazare, transport la sol, administra�ie 159
Recuper�ri (158)
Aranjamente la sol pentru pachete de servicii 102
Surplus din opera�ii 172
Surplus din opera�ii non aeriene* 18
Alte venituri** 20
Total surplus 210
Minus costul capitalului împrumutat si alte taxe 149
Profit înaintea elementelor extraordinare 51
Plus profitul din vânzarea subsidiarelor 26
Profit 77
Tabelul 1. BA – declara�ie de venituri, 1 aprilie 1982-31 martie 1983.
*incluzând elicopterele BA, BAAC si IAC.
**investi�ii în alte companii, dobânzi din depozite.
Observatorii industriei erau de p�rere c� BA va trebui s� continue aceast�
performan�� dac� se dorea oferirea de ac�iuni investitorilor priva�i pân� la finele
lui1984. A�a c� programele de îmbun�t��ire a produselor si serviciilor au
continuat înso�ite de alte reduceri de personal. În 1983 s-au ad�ugat la flota
recent introdusele Boeing 757, s-a stabilit o divizie de control al calit��ii �i s-a
introdus UK Super Shuttle.
Schimbarea la fa�� a companiei a fost recunoscut� când compania a primit in
1983 premiul „Compania Aviatic� a Anului”, bazat pe un studiu asupra c�l�torilor
de afaceri. Totu�i, chiar dac� costurile fuseser� reduse �i calitatea serviciilor
sporit�, imaginea public� a BA r�mânea slab�. Împreuna cu alte industrii
na�ionalizate, BA a continuat s� aib� o reputa�ie pentru ineficien�a �i
incompeten��. În consecin�a, Lord King a ar�tat c� unul din obiectivele sale
principale era s� fac� „compania mândra din nou”.
Publicitatea în anii 1970
În anii ’70, managerii de �ar� erau responsabili cu veniturile din marketing �i alte
opera�iuni pe pie�ele lor individuale. Agen�iile de publicitate cu care lucrau erau
numite de la sediul central. Foote, Cone & Belding (FCB) de�ineau contul în UK
înc� din 1947 �i, ca rezultat, mul�i manageri de �ar� din afara UK foloseau
sucursale sau filiale ale FCB.
În 1978, BA a numit FCB agen�ia sa globala, ceea ce însemna c� to�i managerii
de �ar� trebuiau s� lucreze cu sucursale sau filiale FBC. Scopul era de a ob�ine o
rat� a comisionului mai favorabil�, �i nu de a m�ri controlul centralizat al
con�inutului publicit��ii BA în lume. Intr-adev�r, în SUA, unde contul BA s-a
mutat de la Campbell Ewald la FCB, tema publicitar� construit� în jurul lui Robert
Morley, a r�mas intact� întrucât tocmai fusese lansat�. Cu toate c� aceast�
campanie a fost considerat� un succes, construit� fiind pe baza reputa�iei
favorabile a Marii Britanii în SUA pentru ospitalitate tradi�ionala, campania a
cauzat anumite probleme pentru directorii din SUA. În cuvintele unuia dintre ei:
„Promitea prea mult din punct de vedere al serviciilor pentru clien�i; de fiecare
data când ceva nu mergea cum trebuie, suna telefonul meu.”
Înainte de numirea FCB ca agen�ie global�, managerii de �ar� nu trebuiau s�
trimit� propuneri de publicitate sediului central pentru aprobare. Existau anumite
ghiduri definite foarte larg referitoare la prezentarea logo-ului BA, dar în afar� de
aceasta, managerii de �ar� �i agen�iile lor erau liberi s� determine propria lor
strategie de publicitate. Totu�i, conceptele de campanii majore trebuiau s� cear�
aprobarea sediului central. În urma numirii FCB, aceast� procedur� s-a
schimbat. În fiecare decembrie managerii de �ar� trebuiau s� trimit� la sediu
cereri pentru fonduri de publicitate pentru urm�torul an fiscal ca parte a
procesului anual de planificare. Odat� ce directorul comercial de la sediu aloca
aceste fonduri, fiecare manager de �ar� informa agen�ia local� FCB �i dezvolta
strategia de publicitate pentru anul urm�tor. Managerii de �ar� de pe pie�ele mai
mari trimiteau propunerea de publicitate mai mult in semn de curtoazie, în timp
ce ��rile mai mici erau obligate s� fac� aceasta. Sediul central cerea schimb�ri în
aproximativ 5% din cazuri, în general pe motiv c� publicitatea promitea prea mult
sau nu era consistent� cu imaginea pe care BA vroia s-o proiecteze.
Oricare ar fi fost inten�ia, rezultatul acestui proces a fost o publicitate diferit�,
incoerent� de la o �ar� la alta. În primul rând, campaniile variau pe diferite pie�e.
Campania Robert Morley era considerat� a fi potrivit� doar pentru SUA. O
campanie recent difuzat� în UK în care o stewardesa sublinia patriotismul de a
zbura cu compania aviatic� na�ional� nu putea fi difuzat� �i pe alte pie�e. În al
doilea rând, reclame �i strategii publicitare care promovau acela�i serviciu sau
concept erau diferite pe diferite pie�e. Anumite proceduri pentru a se transfera
cele mai bune idei de pe o pia�� pe alte pie�e erau limitate în interiorul BA �i al
agen�iei. De asemenea, calitatea filialelor FCB �i a agen�iilor afiliate varia
semnificativ de la o �ar� la alta, agravând problema incoeren�ei.
Publicitatea BA din aceast� perioad�, la fel ca publicitatea pentru majoritatea
celorlalte mari linii aviatice, încerca s� conving� consumatorii s� aleag� BA pe
baza tr�s�turilor produselor. F�r� s� încerce s� construiasc� o imagine de
corpora�ie, publicitatea BA sublinia superioritatea �i diferen�ierea orarelor,
punctualitatea, echipamente, pre�uri, scaune, catering, divertismentul din timpul
zborului. În mod tipic, publicitatea se concentra asupra unor produse individuale,
ca de exemplu pachetele BA, clase de servicii (de pild� Club)3. Impactul multor
dintre aceste reclame specifice �i al eforturilor publicitare tactice asupra
vânz�rilor putea fi m�surat direct. În plus, directorul comercial responsabil cu
publicitatea BA la nivel mondial insista s� apar� pre�ul în toate reclamele din
toate mediile publicitare. Reclamele BA comparau în mod frecvent pre�urile sale
cu cele ale concuren�ilor. Insisten�a directorului comercial de a include informa�ii
despre pre�uri în toate reclamele a cauzat frecvent probleme. De exemplu, în
SUA, taxa APEX4 la Londra din New York era diferit� de cea din Boston sau
Chicago, astfel încât trebuiau difuzate reclame diferite pentru fiecare ora�.
Bugetul de publicitate de 19 milioane lire pentru anul 1982-83 a fost alocat
aproape în totalitate publicita�ii de natura tactic� sau promo�ional�. Doar
campania patriotic� „Looking Up” (Privind în sus) din UK a f�cut un oarecare
efort de a dezvolta imaginea de corpora�ie a BA. Aproximativ 65% din buget a
3 echivalentul BA a „Business Class” 4 taxa de achizi�ionare a excursiei în avans
fost alocat de c�tre directorul comercial Diviziei de Servicii Interna�ionale (ISD);
aprox. 30% Diviziei de Servicii Europene (ESD) �i aprox. 5% Diviziei Gatwick,
care se ocupa de tururile aviatice BA, pachete de vacant�, afaceri cu m�rfuri în
UK5. Cheltuielile de publicitate ale BA în anul 1982-83 pentru 14 ��ri
reprezentative sunt ar�tate în tabelul 2, împreun� cu alte informa�ii comparative
de pia��.
Veniturile
globale
BA din
pasageri
%
Cheltui
eli cu
publicit
atea
Principalii competitori
ai BA
Cota de
pia�� a BA
în
compara�ie
cu
principalul
competitor
%Afacaeri
%Pl�cere
pt.
pasagerii
BA
UK 42,0 6.223 British Caledonian*,
Pan American
Similar� 42/58
SUA 14,0 5.773 Pan Am, TWA Mai mic� 26/74
Germania 5,0 228 Lufthansa, Br.
Caledonian
Mai mic� 50/50
Australia 3,0 967 Quantas, Singapore
Airlines
Similar� 6/94
Fran�a 3,0 325 Air France, Br.
Caledonian
Mai mic� 52/48
Japonia 3,0 393 Japan Airlines,
Cathay Airways
Mai mic� 30/70
Statele
din Golf
2,0 134 Gulf Air, Kuwait
Airlines
Mai mic� 12/88
Canada 2,0 991 Air Canada, Wardair Mai mic� 11/89
Africa de 2,0 331 South African Mai mic� 15/85
5 acoperirea geografica a ISD si ESD o reflecta pe cea a vechiului BOAC si BEA
Sud Airways, TAP
Italia 2,0 145 Alitalia, Dan Air Mai mic� 50/50
Noua
Zeeland�
1,0 125 Air New Zealand,
Singapore Airlines
Similar� 3/97
Egipt 0,5 53 Egyptair, Air France Similar� 26/74
Zimbabwe 0,4 41 Air Zimbabwe, KLM Mai mare 8/92
Trinidad 0,3 77 BWIA Mai mare 7/93
*Acestea sunt principalii competitori ai BA pe rute interna�ionale, principalii
cometitori ai BA pe rute interne erau British Midland Airways �i Dan Air.
Numirea Saatchi & Saatchi
În octombrie 1982, Lord King a rugat agen�ia Saatchi & Saatchi (S&S) s�
exploreze posibilitatea de a dezvolta o campanie publicitar� care ar îmbun�t��i
imaginea BA �i care ar fi putut fi folosit� în toate ��rile în care era prezent� BA.
S&S a fost una din primele agen�ii care au abordat conceptul de m�rci globale. În
reclame de ziar, ca cele prezentate în imaginea 4, S&S considerau c� tendin�ele
demografice �i culturale, �i deci factorii de baz� ai gusturilor �i preferin�elor
consumatorilor, erau convergente. În plus, S&S a observat un transfer crescând
de mass media peste grani�e, sprijinit de dezvoltarea televiziunii prin satelit. Date
fiind aceste tendin�e, precum �i nivelul crescând al traficului interna�ional, S&S
vedea utilizarea de c�tre m�rci globale a aceluia�i mesaj publicitar în toat� lumea
ca fiind foarte plauzibil.
Dup� numirea sa, S&S a stabilit o Unitate Central� de Strategie (UCP) pentru a
planifica �i coordona munca la contul global BA. Aceast� unitatea cuprindea un
director ajutat de speciali�ti în cercetare, planificare �i bugetare. Dup� o perioad�
de dou� luni, UCP s-a transformat într-o adev�rat� echip� a contului, din care o
parte se ocupa de publicitatea din UK �i Europa, iar cealalt� parte de publicitatea
din restul lumii. Echipa mai includea un grup creativ �i un director media cu
experien�� interna�ional�.
Dup� câ�tigarea contului BA, S&S a fost nevoit� s� renun�e la contractele pe
care la avea cu British Caledonian, compania aviatic� privat� principal� din UK.
Aceste contracte se ridicau la suma de 3,5 milioane lire în 1982. Trei birouri S&S
din alte ��ri au trebuit s� renun�e la contractele cu alte companii aeriene. Din cele
62 de ��ri în care BA avea manageri de �ar�, S&S de�inea agen�ii în 20 �i de�inea
par�ial agen�ii în alte 17. În celelalte ��ri, S&S a l�sat o agen�ie local�, în unele
cazuri o agen�ie afiliat� FCB, pentru a continua s� lucreze la contul BA. S&S nu
permitea afilia�ilor de peste ocean s� încaseze comisioane din facturarea
serviciilor locale media ca �i compensare pentru lucrul cu contul local BA. Mai
degrab�, fiecare agen�ie afiliat� primea o tax� sau o parte din comisionul pe care
îl încasa pentru serviciile pe care le f�cea pentru centrul S&S din Londra. S&S
factura pentru serviciile sale din toat� lumea, în afara cazului când existau
anumite restric�ii legale referitoare la tranzac�iile valutare de aceast� natur�, ca
în India.
Rela�ia dintre agen�iile afiliate S&S �i sediul central era mai apropiat� decât
atunci când FCB de�ineau contul. Un manager de �ar� BA lucra cu agen�ia local�
S&S pentru a dezvolta o propunere de publicitate, care era trimis� la sediul BA
din Londra printr-un formular tipizat. Managerul de publicitate de la centru
decidea dac� s� contacteze echipa S&S din Londra pentru a finaliza reclama
pentru a o trimite înapoi managerului de �ar�. Prin acest sistem, nici managerii de
�ar�, nici agen�iile locale nu erau implicate în conceperea efectiv� a reclamei
decât la nivel de enun�are a obiectivelor, sugerarea con�inutului. Potrivi
directorilor S&S, frecven�a cu care arau cerute un anumit tip de reclame însemna
c�, în viitor, s-ar putea dezvolta ni�te reclame standard. Managerii de �ar� �i
agen�iile locale n-ar face altceva decât s� completeze destina�iile relevante �i
tarifele, nemaitrebuind s� le trimit� la Londra.
Sistemul descris anterior varia pu�in de la o �ar� la alta. Managerii de �ar� �i
agen�iile locale din cele mai importante cinci pie�e (SUA, Canada, Australia,
Africa de Sud, Japonia) aveau oarecum mai mult� autonomie decât omologii lor
de pe pie�e mai pu�in importante. Cu toate c� toate propunerile �i strategiile
publicitare trebuiau aprobate de Londra, varianta final� putea fi realizat� pe pia�a
local� de c�tre agen�ia local�, în colaborare cu managerul de �ar� respectiv.
Un prim exemplu de cum s-ar putea elabora reclamele pentru a fi utilizate în mai
multe ��ri a fost dat la sfâr�itul lui 1982. Managerul de �ar� al SUA a redactat o
propunere de publicitate pentru linia de pachete de servicii „Inbound” din SUA în
UK. Membrii echipei creative ai agen�iei din SUA împreun� cu directorii BA din
New York au venit la Londra pentru a concepe ni�te propuneri de scenarii.
Acestea au fost apoi aprobate de managerul de �ar� din SUA, dar reclamele au
fost filmate în UK pentru a include peisaje specifice. Acelea�i reclame au fost
folosite �i în Africa de Sud �i ��rile din Caraibe, cu diferite voci; bugetele acestor
��ri nefiind destul de mari pentru a permite produc�ia independent� a unor
reclame de aceea�i calitate.
Între timp au fost f�cute ni�te schimb�ri la BA. Dup� numirea lui Colin Marshall
ca director general în februarie 1983, cele trei divizii au fost înlocuite cu 8 centre
de pia�� geografice, care se ocupau de afacerile fundamentale cu pasageri, �i
trei unit��i de afaceri care se ocupau de transporturi de m�rfuri, servicii charter �i
pachete de servicii. Aceste 11 centre de profit r�spundeau d-lui Marshall prin dl.
Jim Harris, director de marketing. 5 Dl. Harris avea în subordine �i serviciile de
marketing centrale implicate în planificarea strategic�, publicitate, analiza pie�ei,
cercetarea pie�ei. Un manager de publicitate care îi r�spundea directorului
general pentru servicii de marketing era responsabil cu rela�iile agen�iei �i pentru
evaluarea �i implementarea publicit��ii de c�tre managerii de �ar�. Unul din
5 Directorul de marketing se ocupa de sarcinile ce pân� atunci reveniser� directorului comercial. Titlul din urm� nu a mai fost folosit.
asisten�ii s�i se ocupa de rela�iile cu managerii din UK �i Europa, un al doilea se
ocupa de rela�iile cu ceilal�i manageri de �ar�.
Sub aceast� noua structur� organiza�ional�, managerii de �ar� trimiteau planurile
de marketing anuale, inclusiv propunerile de publicitate cu bugetele
corespunz�toare, centrului potrivit din Londra. Managerii de �ar� au fost informa�i
în 1983 c� viitoarele propuneri de bugete vor trebui s� ofere obiective detaliate �i
un suport documentativ. Managerii de �ar� trebuiau s� previzioneze cum le-ar fi
afectate vânz�rile totale �i profiturile de strategia publicitar� sau ac�iunile de
promovare dorite. Bugetul total de publicitate avea s� fie împ�r�it între managerii
de �ar� în func�ie de calitatea propunerilor �i c�ror pie�e le erau destinate fonduri
pentru men�inere �i dezvoltare.
Dac� un manager de �ar� avea nevoie de fonduri suplimentare în timpul anului
fiscal sau dorea s� ofere ni�te pre�uri speciale sau comisioane de agen�ie foarte
avantajoase peste normele pentru ��rile din centrul s�u de pia��, putea s� fac� o
cerere managerului centrului de pia�� respectiv din Londra. Directorul de
marketing avea un fond de rezerv� destinat unor asemenea probleme. El î�i
rezerva, de asemenea, dreptul de a realoca fondurile destinate unei pie�e unei
alte pie�e în timpul unui an fiscal, dac�, de exemplu, fluctua�ii ale valutei alterau
atractivitatea unei anume pie�e în favoarea alteia ca destina�ie de vacan��.
Dezvoltarea campaniei de concept
Echipa creativ� a S&S a fost îns�rcinat� cu dezvoltarea unei campanii publicitare
care va reface imaginea �i prestigiul BA, f�r� s� se concentreze neap�rat asupra
unor produse, servicii sau promov�ri de pre� specifice ale BA. Agen�ia a descris
calit��ile conceptului de publicitate ideal pentru campanie: ”trebuia s� fie simpl�,
s� se axeze pe o singur� tem�, dramatic�, s� exploreze teritoriu virgin, s� fie
în�eleas� instantaneu în toat� lumea, mai mult vizual� decât verbal�, durabil�,
pl�cut� �i încrez�toare.” Directorii S&S considerau c� publicitatea axat� pe
produse sau servicii anume pe care o folosea BA nu putea satisface aceste
cerin�e. În primul rând, orice competitor putea aborda o tem� similar�, iar în al
doilea rând, o astfel de publicitate avea efect doar asupra grupului �int� care
vedea avantajul oferit (de ex. l��imea scaunului) ca fiind foarte important. Agen�ia
considera c� numai o campanie de concept de marc� ar putea s� se adreseze �i
s� centreze aten�ia consumatorilor asupra tr�s�turilor permanente �i esen�iale
ale BA, care transcedeau schimb�rile în produs, activitate competitiv� �i alte
variabile de pia��.
Agen�ia a stabilit cinci obiective pentru campania de concept BA:
- s� proiecteze BA ca lider mondial în c�l�torii aeriene;
- s� pozi�ioneze BA ca cea mai de succes companie aviatic�;
- s� demonstreze superioritatea produselor BA;
- s� adauge valoare în ochii tuturor clien�ilor BA;
- s� construiasc� un stil distinctiv, contemporan �i la mod� pentru BA.
Echipa beneficia de pe urma unui studiu asupra consumatorilor pe care îl f�cuse
S&S în iulie 1982 în rândul c�l�torilor de afaceri �i de pl�cere din UK, SUA,
Fran�a, Germania �i Hong Kong pentru a în�elege mai bine atitudinile �i
preferin�ele fa�� de anumite companii aviatice. Pe baza acestor date, directorii
S&S au concluzionat c�, în general, consumatorii percepeau majoritatea
companiilor aviatice ca fiind similare din mai multe puncte de vedere. Din punct
de vedere al diferen�elor care existau, BA era privit� ca o companie mare, cu
experien��, care folosea echipament modern. Cu toate acestea, BA a avut
scoruri mici la amabilitate, servicii în timpul zborului, valoare contra bani �i
punctualitate. În plus, imaginea BA era diferit� pe diferite pie�e: era bun� în SUA,
neutr� în Germania, dar slab� în Fran�a �i Hong Kong. Numele companiei �i
lipsa unei imagini puternice însemna c� percep�iile consumatorilor asupra
caracteristicilor sale erau deseori o reflexie a percep�iilor asupra UK ca �ar�. 7 De
7 În plus, ni�te directori BA considerau c� BA era perceput� mai favorabil în ��rile care înainte fuseser� deservite de BOAC fa�� de cele care fuseser� deservite de BEA.
obicei, Ba era listat� ca fiind a doua companie dup� compania na�ional� a
consumatorului respectiv, în special în cazul consumatorilor care se duceau în
vacan�� în UK.
Pân� în noiembrie 1982, BA a realizat 11 story-board-uri de reclame pentru
televiziune, centrate în jurul temei „Compania aviatic� preferat� a lumii”.
Reclama principal� a campaniei de concept, cunoscut� sub numele de
„Manhattan Landing”8 avea o durat� de 90 de secunde, f�r� voce în primele 40
de secunde, având în total 35 de cuvinte. Reclama ar�ta insula Manhattan
rotindu-se u�or pe cer deasupra Atlanticului spre Londra acompaniat� dup� 70
de secunde de afirma�ia: „În fiecare an, noi zbur�m deasupra Atlanticului mai
mul�i oameni decât întreaga popula�ie a Manhattan-ului.”9 Alte zece reclame,
numite seria „preferin�e”, ar�tau persoane (de la o imita�ie a lui Ingrid Bergman
din Casablance la membri ai echipei de rugby a SUA) care primeau bilete de
avion �i erau dezam�gi�i s� afle c� nu erau la BA. Celebrit��i interna�ionale ca
Peter O`Toole, Omar Sharif, Joan Collins, erau ar�tate la sfâr�itul fiec�rei
reclame p��ind într-o curs� BA. Sloganul pentru fiecare reclam� era identic.
Story-board-urile pentru Manhattan Landing �i una in reclamele preferin�� sunt
ar�tate în figurile 5 �i 6. inten�ia era de a transmite aceste reclame pe pie�ele BA
din toat� lumea, cu schimb�rile necesare din punct de vedere lingvistic.
În noiembrie, Consiliul de Administra�ie al BA a aprobat producerea Manhattan
Landing �i a trei dintre reclamele preferin��. Costurile de produc�ie pentru aceste
patru reclame erau estimate la 1 milion de lire. 10 Directorilor S&S li s-a cerut s�
aib� reclamele gata de lansare în aprilie 1983, un termen limit� foarte scurt, dat�
fiind complexitatea execu�iilor.
8 Reclama „Manhattan Landing a fost conceput� ini�ial ca o reclam� de corpora�ie care s� fie transmis� doar în UK pentru a sprjini efortul de privatizare al BA. Când a devenit clar c� se va amâna oferirea de ac�iuni publicului pân� cel pu�in la sfâr�itul lui 1984, s-a decis includerea ei în campania global� de concept. 9 BA a transportat 1,5 milioane de pasageri peste Atlantic în UK în anul 1982-83, mai mult decât Pan Am �i TWA laolalt�. Popula�ia Manhattan-ului era de 1,4 milioane. 10 Reclame recente ale BA pentru televiziune costaser� aproximativ 75.000 lire pentru produc�ie.
În timp ce reclamele erau produse, membri ai echipei S&S �i directori ai BA de la
centru au întreprins c�l�torii în toate pie�ele. Scopul lor era de a prezenta �i
explica campania de concept global� în cadrul unor întâlniri la care participa
fiecare manager de �ar� �i personalul s�u, împreun� cu reprezentan�i ai agen�iei
locale S&S. Vizitele au avut loc în ianuarie �i februarie 1983 �i includea
prezentarea story-board-urilor �i nu a reclamelor finisate.
Reac�ii la campania de concept
Reac�iile au fost variate. Campania a fost bine primit� în SUA, cu toate c�
managerul de �ar� era mai preocupat de diferen�ele fa�� de campania Robert
Morley, care sublinia valorile existente britanice. În India a existat o dilem�
referitoare la lipsa de semnifica�ie a Manhattanului pentru publicul local. În alte
��ri, inclusiv foste colonii britanice, sloganul „Compania aviatic� preferat� a lumii”
a fost întâmpinat cu reac�ii de genul: „Glumi�i, nu-i a�a?”. Acestei afirma�ii îi
lipsea credibilitatea, în special pe acele pie�e unde BA avea o pozi�ie relativ slab�
în fa�a companiei na�ionale. Pe alte pie�e, de exemplu în Fran�a �i Kuweit, doar
companiile de�inute de stat aveau voie s�-�i fac� reclam� prin televiziune, a�a c�
reclamele BA puteau fi difuzate doar în cinematografe.
�i agen�iile afiliat ale S&S au ridicat câteva probleme. Agen�ia mam� î�i
construise reputa�ia dând o mare importan�� pe crearea unor reclame foarte
clare din punct de vedere conceptual. Aceste agen�ii considerau c� aceast� serie
de reclame nu se potrivea cu filosofia agen�iei. Chiar dac� reclamele preferin��
aveau câte 60 de secunde lungime, unii directori de agen�ii credeau c� reclamele
erau prea aglomerate, în sensul c� încercau s� ating� prea multe obiective.
În cercuri restrânse, reclama de 90 de secunde „Manhattan Landing” a fost
întâmpinatã cu o oarecare mirare. Un director de agen�ie a comentat: „Impactul
net a 3 reclame de 30 de secunde ar fi cu siguran�� mult mai mare.” Agen�ia sud-
african� a cerut versiunea de 60 de secunde deoarece Compania Sud-African�
de televiziune nu a vrut s� vând� un spa�iu de 90 de secunde. Managementul
S&S a trebuit s� decid� dac� s� dea curs acestei cereri sau nu.
Al�i manageri de �ar� BA erau preocupa�i de faptul c�, prin campania de concept,
urmau s� fie diminuate fondurile pentru publicitatea tactic� local� care prezenta
informa�ii despre tarife �i orare specifice pie�elor lor. Un manager de �ar�, dup�
ce a v�zut propunerea de campanie, a comentat: ”Unde sunt fetele zâmbitoare,
cocktailurile gratuite, avioanele care decoleaz� spre apus?” Un altul a întrebat: „
Va vinde aceast� campanie locuri?” Propunerea BA de a cheltui jum�tate din
bugetul global de publicitate de 26 milioane de lire pentru anul 1983-84 însemna
c� suma disponibil� pentru publicitatea tactic� avea s� cad� de la 19 milioane la
12 milioane de lire. Bugetele preliminare pentru campania de concept BA �i
publicitatea tactic� pentru 14 ��ri reprezentative sunt prezentate în tabelul 7.
Par�ial ca r�spuns la îngrijor�rile manifestate de managerii de �ar�, bugetul total
a fost m�rit la 31 milioane de lire în aprilie, când rezultatele opera�ionale ale BA
din anul 1982-83 erau cunoscute. 40% din noul buget au fost alocate campaniei
globale de concept, iar 60% publicit��ii locale tactice.
Campania de concept
�ara Aprilie-
septembrie
Octombrie-
martie
Total Campanii
tactice
Total
UK 4.700 1.200 5.900 3.200 9.100
SUA 2.600 750 3.350 2.450 5800
Germania 450 450 900 607 1.507
Australia 500 100 600 350 950
Fran�a 150 200 350 269 619
Japonia/Corea 200 70 270 400 670
Statele din
Golf
0 35 35 190 225
Canada 900 200 1.100 400 1.500
Africa de Sud 300 75 375 250 625
Italia 150 100 250 225 475
Noua
Zeeland�
100 0 100 100 200
Egipt 50 0 50 30 80
Zimbabwe 32 0 32 25 57
Trinidad 18 0 18 27 45
Altele -** -** 860 3.220* 4.080
Total 10.150 3.180 14.190 11.740 25.930
* inclusiv fondul pentru evenimente neprev�zute
**date nedisponibile
Tabelul 7. Bugetele de publicitate tactic� �I pentru campania de concept. Palnul
ini�ial pentru 1983-84 (mii lire).
Unii manageri de �ar� s-au plâns c� astfel se va reduce controlul pe care-l aveau
asupra publicit��ii �i c� cheltuielile cu publicitatea institu�ional� vor fi imputate
profiturilor lor. Directorii de la sediul central BA au r�spuns c� în timp ce
managerilor de �ar� li se cerea s� cheltuie 40% din bugetul alocat pentru
campania de concept, erau liberi s� aloce aceste fonduri în func�ie de mediile
publicitare alese pentru pie�ele lor �i greutatea expunerilor da�� celor 4 execu�ii.
De asemenea, erau liberi s� cheltuie mai mult de 40% din bugetul lor pntru
campania de concept, dac� doreau.
În ciuda acestor concesii, managerul de �ar� japonez �i-a men�inut pozi�ia
împotriva campaniei de concept. Pe ruta Tokio-Londra, Japan Air Lines de�inea o
cot� de pia�� de 60% �i BA 40%. Din traficul de pe aceast� rut�, 80% origina în
Japonia �i 80% din acesta la bordul BA erau turi�ti sau pachete de servicii.
Managerul japonez respingea campania de concept ca fiind nepotrivit�. El a
prezentat dovezi bazate pe cercet�ri de pia�� care ar�ta c� marea lui provocare
este de a vinde UK ca destina�ie �i nu s� dezvolte o preferin�� a consumatorilor
pentru BA.
Lansarea din 10 aprilie
Unii directori S&S speraser� ca BA s� aloce aproape întreg bugetul de
publicitate pentru anul 1983-84 campaniei de concept. Nevoile pie�elor locale
subliniate de managerii de �ar� au ar�tat nevoia continu�rii publicit��ii �i la nivel
tactic, chiar dac� cu un ritm mai redus. Sloganul �i logo-ul din campania de
concept aveau s� fie incluse în publicitatea tactic�, iar cerin�a ca propunerile de
publicitate tactic� s� fie dezvoltate de S&S din Londra au asigurat acest lucru.
În ciuda tuturor rezervelor pe care le-au întâmpinat, directorii BA �i S&S din
Londra sim�eau c� vânduser� campania destul de eficient majorit��ii managerilor
de �ar�. Astfel, Lord King a trimis o invita�ie tuturor angaja�ilor din UK pentru
vizionarea reclamei televizate introductive pe 10 aprilie. Videocasete cu copii ale
reclamei de 6 minute au fost trimise sediilor BA din toat� lumea. Managerii de
�ar� au invitat reprezentan�i ai industriei de voiaj pentru a participa la evenimente
de vizionare planificate s� coincid� cu lansarea campaniei de concept în ��rile
respective.
În UK, campania a fost lansat� pe 10 aprilie, conform planului, �i, în dou�
s�pt�mâni, era transmis� în 20 de ��ri. Di9n dou� motive, câ�iva manageri de
�ar� au adoptat atitudinea „st�m s� vedem”. În primul rând, marketingul
pachetelor de var� începuse deja (în emisfera nordic�). În al doilea rând, mul�i
manageri de �ar� î�i epuizaser� bugetul de publicitate pentru anul 1982-83 pân�
în ianuarie, cu rezultatul c� de câteva luni, consumatorii nu mai fuseser� expu�i
publicit��ii BA.
Campania de concept în SUA
SUA a fost una din ��rile în care campania de concept a fost lansat� pe 10
aprilie. Managerul de �ar� a considerat campania ca binevenit�, deoarece studiile
ar�tau c� m�rimea BA nu era recunoscut� de c�tre majoritatea consumatorilor,
într-o �ar� în care, pentru mul�i, mai mare însemna mai bun. Când au fost
întreba�i care companie transporta cei mai mul�i pasageri c�tre UK, mai mul�i
responden�i au citat Pan Am �i TWA decât BA. Rezultatele sondajului derulat în
martie 1983 au ar�tat �i urm�toarele:
• Notorietatea spontan� a BA ca �i companie aviatic� lider interna�ional a
fost de 41% în New York ( Pan Am 85%; TWA 74%) �i de 33% în Los
Angeles (Pan Am 76%; TWA 74%)
• Notorietatea spontan� a reclamelor BA a fost de 21% în New York �i 17%
în Los Angeles.
• Ba a fost men�ionat� ca una din cele mai mari trei companii aviatice din
lume de 15% din responden�ii din New York �i 13 % din cei din Los
Angeles.
• BA a fost men�ionat� ca una dintre cele mai bune trei companii aviatice
din lume de 11% din responden�ii din New York �i 9% din cei din Los
Angeles.
Managerul de �ar� a v�zut campania de concept ca un mijloc de a se adresa
câtorva dintre aceste deficien�e. Din moment ce sloganul „Compania aviatic�
preferat� a lumii” era o afirma�ie bine documentat�, managerul nu se a�tepta la o
contesta�ie legal� din partea Eastern Airlines, care folosea sloganul: „Modul
preferat al Americii de a zbura”. Planul media pentru campania de concept
(tabelul 8) reclama o combina�ie a transmiterii spotului la televiziunea din 6 ora�e
cheie pentru BA, televiziunea na�ional� �i Cable News Network. Reclama
„Manhattan Landing” era programat� s� fie transmis� de patru ori la televiziunea
na�ional�. Managementul a sus�inut c� aceasta va oferi expunere BA pe acela
mai importante pie�e din jurul ora�elor cheie �i va motiva pozitiv for�a de vânzare
�i industria de voiaj. Patru transmisii erau considerate suficiente dat� fiind
originalitatea creativ� a spotului. Acestea vor atinge 45% din popula�ia adult� a
SUA în medie de 1,2 ori.
Aprilie-iunie 1983 Septembrie-octombrie 1983
# Spoturi Cheltuieli #Spoturi Cheltuieli
Spoturi televizate (6
pie�e cheie)*
686 2.900 175 572
Re�eaua de
televiziune**
4 1.040 - -
Televiziunea prin cablu 40 104 25 58
730 4.044 200 630
Atingere/frecven��
Aprilie-iunie 1983 Septembrie-octombrie 1983
Ora�e cheie 86%/8,7 ori 63%/3,3 ori
Restul SUA 45%/1,2 ori -
Componen�a audien�ei % din cei atin�i Index***
B�rba�i adul�i 48 102
Femei adulte 52 99
Vârsta între 25-54 73 137
Venit pe gospod�rie +30.000
USD
47 169
* New York, Washington, Boston, Miami, Chicago, Los Angeles.
** Doar „Manhattan Landing” a fost transmis� prin re�eaua de televiziune. Era
destinat� celor 78% din gospod�riile SUA care nu erau atinse de publicitatea prin
spotul TV
*** Fiecare num�r din index reprezint� procentajul în care audien�a atins�
includea mai mult sau mai pu�ini oameni decât popula�ia SUA.
Tabelul 8. Bugetul media �i programarea campaniei de concept BA în SUA
(milioane USD).
Bugetul pentru campania de concept din aprilie pân� în iunie a fost de 4 milioane
de dolari. Cu toate acestea, managerul de �ar� se a�tepta s� fie dep��i în
cheltuieli de Pan Am �i TWA în ora�ele cheie. În 1982-83, cheltuielile de
publicitate pentru rute interne �i interna�ionale ale Pan Am �i TWA atingeau 65 �i
respectiv 50 de milioane USD.
În plus fa�� de campania de concept, managerul de �ar� avea în derulare o
campanie de afaceri �i una de pl�cere pentru 1983-84.
Campania de afaceri
Studii recente ale consumatorilor indicau c� Pan Am �i TWA erau percepute fiind
superioare BA prin prisma atributelor importante pentru c�l�torii de afaceri.
Publicitatea BA direc�ionat� c�tre oamenii de afaceri nu îmbun�t��ise în mod
semnificativ aceste percep�ii. Cu toate acestea, percep�ia BA printre pasagerii de
afaceri era mult mai favorabil� decât printre cei care nu erau clien�i ai BA,
indicând un nivel ridicat al satisfac�iei clien�ilor. Directorul de marketing american
al BA a concluzionat c� BA avea o oportunitate serioas� de a cre�te cota de
pia�� pe pia�a transatlantic� a c�l�torilor de afaceri.
Urm�toarele trei obiective au fost stabilite pentru campania de afaceri din 1983-
84:
- cre�terea cunoa�terii numelui „Super Club” ca fiind un serviciu comparabil
sau chiar mai bun decât Ambassador Class al TWA �i Clipper Class al
Pan Am.
- Cre�terea con�tientiz�rii existen�ei �i cuno�tin�elor refaritoare la atributele
celor trei servicii de c�l�torii de afaceri: Concorde, First Class, Super Club.
- Maximizarea beneficiilor rezultate din Concorde în eforturi de marketing
direc�ionate c�tre clien�ii First Class �i Super Club.
Planificarea difuz�rii media a campaniei se concentra asupra revistelor na�ionale
�i ziarelor locale �i na�ionale. Au fost selectate revistele care aveau un num�r
mai mare de cititori în ora�ele cheie. Au fost preferate ziarele care aveau rubrici
de afaceri puternice.
Campania de pl�cere
Publicitatea BA care se adresa c�l�torului de pl�cere se concentrase pân� atunci
pe hoteluri, închirieri de ma�ini, chilipiruri ale pachetelor de servicii. În ciuda unui
grad ridicat de reamintire ale acestor tr�s�turi, studiile asupra percep�iilor
consumatorilor au indicat c� BA era în urma competitorilor s�i prin prisma
atributelor ca „valoare contra bani”, „afacere bun� pentru c�l�torii de pl�cere”. În
consecin��, agen�ia de publicitate a BA a sugerat ca aceste tr�s�turi s� fie
subordonate obiectivelor de a crea o impresie general� de „valoare contra bani”
prin concentrarea publicit��ii pe chilipiruri la taxele de c�l�torie împreun� cu
expertiza BA în elementele „britanice”.
Obiectivele pentru campania de var� din 1983 arau:
- capitalizarea pe baza reputa�iei BA ca ofertant de vacan�e bune, reînt�rind
disponibilitatea clien�ilor de a-�i aranja vacan�ele europene cu BA.
- Con�tientizarea �i cererea pentru tariful vacan�� transatlantic de pl�cere al
BA de 549 USD tur-retur.
Dec. 1982- Martie 1983* Aprilie-iunie 1983 Sept.-oct. 1983
#inser�ii Cheltuieli #inser�ii Cheltuiel
i
#inser�i
i
Cheltuiel
i
22 reviste 8 121 30 745 22 674
3 Ziare** 9 563 13 371 17 276
Total 17 684 43 1.116 39 950
Atingere/Frecven��: B�rba�i 25-54 ani
Dec. 1982- iunie 1983 Septembrie-octombrie 1983
Ora�e cheie 73%/7,4 ori 65%/5,4 ori
Restul SUA 67%/6,3 ori 55%/3,5 ori
Compozi�ia audien�ei Atingerea în % a celor care planific�
c�l�torii în str�in�tate pentru afaceri
Index
B�rba�i adul�i*** 72 147
25-54 ani 69 126
Absolvent de facultate 64 197
Venit pe gospod�rie
+35.000 USD
55 248
* Nici o inser�ie înainte de februarie 1983
** Wall Street Journal, New York Times, LA Times.
*** În 1982- 83, aproximativ 10% din c�l�torii transatlantici de afaceri erau femei.
Tabelul 11. Bugetul media �i planificarea publicitar� a campaniei de afaceri BA în
SUA (milioane USD).
O campanie de var� de reclame în ziare a BA �i o campanie de publicitate a Pan
Am direc�ionat� c�tre c�l�torii de afaceri sunt reproduse în figurile 12 �i 13 de la
paginile 114 �i 115. Directorii BA pl�nuiau s� fac� reclama tip�rite �intite c�tre
pia�a de pl�cere care aveau s� oglindeasc� reclamele din campania de concept
dac� aceasta se dovedea de succes.
Programarea media pentru campania de pl�cere (tabelul 14) accentua spotul
televizat �i sec�iunile de turism din ziarele locale. Deadline-urile de rezervare
târzii însemna c� schimb�rile în tarife puteau fi comunicate rapid consumatorilor.
Dec 1982-martie
1983
Aprilie-iunie 1983 Sept.- oct. 1983.
#spoturi,
inser�ii
Cheltuieli #spoturi,
inser�ii
Cheltuieli #spoturi,
inser�ii
cheltuieli
Spot TV
(10 pie�e)
- - 450 795 - -
Ziare
locale(11
pie�e)
3-4/pia�� 641 3-7/pia�� 620 4-6/pia�� 550
Atingere/Frecven��
Dec. 1982-martie 1983 Aprilie-iunie 1983 Sept.-oct 1983
Pia�a medie 40%/2,0 ori 75%/5,0 ori 47%/2,9 ori
Compozi�ia audien�ei Atingerea în % a celor care
planificau o vacan�� în str�in�tate
Index
B�rba�i adul�i 45 96
Femei adulte 55 105
25-54 ani 60 114
Venit /gospod�rie
+30.000 USD
49 175
Tabelul 14. Bugetul media �i planificarea campaniei de pl�cere a BA în SUA (mil.
USD).
Concluzii
Pe m�sur� ce directorii BA �i S&S au implementat campania de concept global�
cuprins� în cel mai mare efort publicitar din istoria BA, si s-au confruntat cu
anumite probleme. În primul rând, dac� nivelul notoriet��ii, scorul de
recunoa�tere �i datele din vânz�ri indicau un nivel nesatisf�c�tor al campaniei pe
o anume pia��, ar permite sediul central BA managerului de �ar� s� abandoneze
campania de concept? În al doilea rând, dac� avea succes, cât de mult putea fi
sus�inut� campania înainte de a „obosi”?
O a treia problem� se referea la r�spunsul companiilor aeriene concurente la
campania de concept a BA. Considerând c� majoritatea companiilor doreau s�
evite un nou r�zboi al pre�urilor, directorii au considerat „st�m �i vedem” cea mai
bun� strategie. Totu�i, pierderi de cot� de pia�� ar face contraatacul inevitabil,
mai ales pe pie�e ca Orientul Îndep�rtat unde Singapore Airlines �i Cathay
Pacific de�ineau cote ridicate de pia�� �i erau foarte competitive din punct de
vedere al pre�urilor. Într-o astfel de situa�ie, ar trebui BA s� continue s�
cheltuiasc� 40% din bugetul de publicitate pe campania de concept, sau ar trebui
o parte din aceste fonduri s� fie realocat� publicit��ii tactice pe anumite pie�e
locale? Probabilitatea unor asemenea realoc�ri depindea în parte de profitul
prognozat în timpul anului fiscal �i în parte de fondurile pentru publicitatea tactic�
necheltuite. Era deci mai probabil ca aceast� problem� s� se pun� spre sfâr�itul
anului fiscal.
O alt� problem� era împ�r�irea adecvat� a bugetului de publicitate între
campania de concept �i publicitatea tactic� în aul 1984-85. Unii directori BA
considerau c� dac� avea succes, era posibil s� se reduc� cheltuielile cu
campania de concept la un nivel de men�inere �i s� reia propor�ional cheltuielile
cu publicitatea tactic�. Ei credea c� astfel se va muta controlul asupra bugetului
de publicitate de la S&S înapoi la BA. Dar directorii agen�iei au sus�inut cu
putere, în continuare, administra�ia central� de la sediul BA a campaniei de
concept, iar cheltuielile fiec�rei ��ri cu campania de concept nu ar trebui v�zute,
ca în cazul cheltuielilor publicit��ii tactice, ca �i costuri de operare a rutelor. De
asemenea, ei vedeau campania de concept ca fiind esen�ial� pentru eficien�a pe
termen lung a BA �i c� nu ar trebui sacrificat� în favoarea unor cerin�e
opera�ionale pe termen scurt.