Zusammenfassung IT Projekt-Management
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Transcript of Zusammenfassung IT Projekt-Management
IT-Projektmanagement
Arne Lamm
WS 2012/2013
1
Inhaltsverzeichnis
1 Motivation 61.1 Warum Projektmanagement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.2 Warum IT-Projektmanagement (oder EDV-, DV-)? . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2 Inhalt 62.1 Gliederung eines Projekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2 Technologiewandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.3 Kürzere Produktlebenszyklen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.4 Projektmanagement - Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.5 Produkt - Projekt - Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.6 Prozessbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.7 Projektmanagement-Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.7.1 Projektdefinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.7.2 Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.7.3 Projektkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.7.4 Projektabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.7.5 Projektunterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.8 Der Projektmanagement-Regelkreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.9 Projekt - Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.10 Projekt - Konstituierende Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.11 Charakteristika von Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.11.1 Projektdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.11.2 Projektgröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.11.3 Projektart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.11.4 Projekttyp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.12 Der Nutzen des Einsatzes von Projektmanagementmethoden . . . . . . . . . . . 142.13 Kosten des Projektmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.13.1 Kostenbestandteile des Projektmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . 152.13.2 Prozentualer Anteil der Projektmanagementkosten . . . . . . . . . . . . 152.13.3 Projektkosten und Kosten des Projektmanagements . . . . . . . . . . . 16
3 Projektdefinition 163.1 Projektgründung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.1.1 Innovationsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163.2 Einschub: Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.3 Projektparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.3.1 Festlegung der Projekt-Grundparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.3.2 Optimierung der Leistungs- und Lastgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . 233.3.3 Ausrichtung der Projekt-Grundparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.3.4 Problemfeldanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253.3.5 7 Fragen der Problemfeldanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253.3.6 Stellen eines Projektantrags . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283.3.7 Externe Projektvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4 Projektziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293.4.1 Anforderungskatalog (Lastenheft) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2
3.4.2 Pflichtenheft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.4.3 Leistungsbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.5 Wirtschaftlichkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.5.1 Monetäre Aspekte von Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.5.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.5.3 Kostenvergleichsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.5.4 Gewinnvergleichsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.5.5 Rentabilitäts-/ Amortisationsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.5.6 Kapitalwert und Marginalrenditerechnung (interner Zinsfuß) . . . . . . . 413.5.7 Methodenüberblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433.5.8 Wirtschaftliche Produktplanung: Produkt-Ergebnisrechnung . . . . . . . 443.5.9 Wirtschaftliche Produktplanung: Produkt-Renditerechnung . . . . . . . 44
3.6 Einsatzbeispiele für verschiedene Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.7 Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.7.1 Zwecke einer Projektorganisation (Auswahl) . . . . . . . . . . . . . . . . 453.7.2 Projektbezogene Organisationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.7.3 Organisationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.7.4 Wahl der Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.7.5 Wechsel der Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.7.6 Projektgremien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.7.7 Sinnvoller Einsatz von Projektgremien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513.7.8 Der Projektleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513.7.9 Projektbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.8 Prozessorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533.8.1 Vorgehensmodelle/ Phasenmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543.8.2 Unterteilung des Entwicklungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563.8.3 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.9 Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.9.1 Fragestellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.9.2 Risikomanagementprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583.9.3 Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593.9.4 Risikoabsicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623.9.5 Risikoeintrittsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4 Projektplanung 674.1 Strukturplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.1.1 Produktstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684.1.2 Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.1.3 Kontenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.2 Aufwandsschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 754.2.1 Methoden der Aufwandsschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.3 Terminplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994.3.1 Vorgehensweise bei der Terminplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994.3.2 Vorgehensweise bei der Aufgabenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004.3.3 Netzplantechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004.3.4 Netzplanarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1014.3.5 Kurzvorstellung ausgewählter Netzplan-Methoden . . . . . . . . . . . . 103
3
4.3.6 Terminierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1074.3.7 Ermittlung von Pufferzeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1104.3.8 Netzplanstrukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.4 Einsatzmittelplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1124.4.1 Kapazitätsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1124.4.2 Kapazitätsausgleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1134.4.3 Personaleinsatzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1164.4.4 Betriebsmitteleinsatzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.5 Kostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1174.5.1 Prinzip der Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1184.5.2 Rechnungswesen vs. Projektüberwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . 1184.5.3 Kreislauf der Projektkalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1194.5.4 Kalkulationsabschnitte der Projektkalkulation . . . . . . . . . . . . . . . 1194.5.5 Kalkulationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1204.5.6 Kalkulationsschema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1204.5.7 Kostenplanung: Hilfsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1224.5.8 Budgetierung und Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1254.5.9 Lebenszykluskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
5 Projektkontrolle 1305.1 Terminkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.1.1 Rückmeldewesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1325.1.2 Rückmeldeablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1325.1.3 Terminkontrolle: Plan/Ist-Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1345.1.4 Projektführungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
5.2 Aufwands-/ Kostenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1395.2.1 Aufgaben der Aufwands- und Kostenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . 1395.2.2 Grundlagen einer aussagekräftigen Projektkalkulation . . . . . . . . . . 1405.2.3 Netzplangesteuerte Stundenkontierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1415.2.4 Qualität der Stundenaufschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1425.2.5 Kostenerfassung und -kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1425.2.6 Verrechnungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445.2.7 Plan/Ist-Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1455.2.8 Vergleichsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1465.2.9 Bestellwertfortschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1495.2.10 Terminorientierte Kostenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1505.2.11 Trendanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1515.2.12 Ergebnisermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1525.2.13 Steuernde Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
5.3 Sachfortschrittskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1545.3.1 Produktfortschritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1555.3.2 Projektfortschritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1565.3.3 Verfahren zur Bestimmung des Fertigstellungsgrads . . . . . . . . . . . . 1575.3.4 Kontrollindizes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1585.3.5 Restschätzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
5.4 Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1605.4.1 Qualität im Entwicklungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
4
5.4.2 Bestandteile der Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1615.4.3 Review . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1625.4.4 Qualitätskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
5.5 Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1695.6 Projektberichterstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
5.6.1 Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1725.6.2 Projektberichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1725.6.3 Projektbesprechungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
6 Projektabschluss 1746.1 Produktabnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
6.1.1 Abnahmetest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1746.1.2 Produktabnahmebericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
6.2 Projektabschlussanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1776.2.1 Wirtschaftlichkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
6.3 Erfahrungssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1786.3.1 Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
6.4 Projektauflösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5
1 Motivation
1.1 Warum Projektmanagement?
2 wichtige Gründe:
• „alles ist ein Projekt“
- Fast alle IT-Vorhaben werden in Projektform durchgeführt
- Aber auch andere Aktivitäten können als Projekt betrachtet werden, z.B.
- Studium
- Abschlussarbeit
- Softwareprojekt
- Umzug
• „zu viele Projekte scheitern“
„Jedes vierte IT-Projekt geht den Bach hinunter“ (Computerwoche 28/2007) →Statistiken siehe Vorlesung
1.2 Warum IT-Projektmanagement (oder EDV-, DV-)?
• Im Kern geht es um Projekte mit IT- Bezug:
Hardware-, Softwareanteile, Verfahren mit IT Einsatz
• Viele Aspekte sind natürlich auch in anderen Projekten zu finden
• Hohe Bedeutung von IT für alle Lebensbereiche
• Fachspezifisch
• Dabei: wachsende Bedeutung der Software- Industrie
• Software-Industrie häufig
Leitindustrie
• Hohe Entwicklungskosten
• Hohes Risiko
• Kurze Produktlebenszyklen
2 Inhalt
2.1 Gliederung eines Projekts
Allgemeines Phasenmodell eines Projekts (quasi ein Metamodell)
6
2.2 Technologiewandel
• Wandel von der Hardware zur Software
⇒ Verlagerung der Kosten (und der Wertschöpfung) von der Fertigung zur Entwicklung
2.3 Kürzere Produktlebenszyklen
• Beschleunigung der Innovationszyklen
⇒ Kürzere Produktlebenszyklen
⇒ Erhöhte Bedeutung der Entwicklung als betriebliche Aufgabe
⇒ Anwendung geeigneter Führungskonzepte
7
⇒ Projektmanagement
(Basiert auf Untersuchungen bei Siemens zum Alter elektrotechnischer Produkte)
2.4 Projektmanagement - Definition
Die Gesamtheit von
• Führungsaufgaben,
• Führungsorganisation,
• Führungstechniken und –mitteln
für die Abwicklung eines Projekts.
2.5 Produkt - Projekt - Prozess
Produkt: Ergebnis eines Tätigkeitsvorhabens, z.B. Hardware, Schriftstück (Studie), Programm(Anwendungssoftware), Dienstleistung (Revision, Beratung).Projekt: Zielorientiertes Vorhaben zur Erstellung eines Produkts.Prozess: Das eigentliche Vorgehen im Projekt zur Erstellung des Produkts.
2.6 Prozessbegriff
• Besondere Merkmale von Prozessmodellen für das Projektmanagement:
Der Prozess wird in Phasen und Abschnitte unterteilt.
Notwendige Vorgaben und zu erreichende Ergebnisse eines Vorgangs sind bindendfestgelegt.
Entscheidungspunkte zur Steuerung des Projekts (Meilensteine) sind klar definiert.
8
2.7 Projektmanagement-Aufgaben
2.7.1 Projektdefinition
2.7.2 Projektplanung
9
2.7.3 Projektkontrolle
2.7.4 Projektabschluss
2.7.5 Projektunterstützung
10
2.8 Der Projektmanagement-Regelkreis
2.9 Projekt - Definition
Ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheitgekennzeichnet ist, wie z.B.
• Zielvorgabe,
• zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,
• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
• projektspezifische Organisation.
2.10 Projekt - Konstituierende Merkmale
• Einmaligkeit
Besonders Vorhaben
Hebt sich von der Tagesroutine ab
Wird nicht ständig wiederholt
• Zeitlich begrenzt
Es gibt einen Starttermin
Es gibt einen Endtermin
• Klare Zieldefinition
• Begrenzungen
Eigenes Projektbudget, das nicht überschritten werden darf
Eingeschränkte Ressourcen
• Besondere Führungsaufgabe
Komplexes Vorhaben, besonderes Risiko (⇒Einmaligkeit)
Koordination von Fachleuten aus verschiedenen Bereichen
11
2.11 Charakteristika von Projekten
Projekte lassen sich hinsichtlich
• Projektdauer,
• Projektgröße,
• Projektart und
• Projekttyp
voneinander unterscheiden.
2.11.1 Projektdauer
• Die Projektdauer reicht von wenigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren.
• Ein Projekt sollte jedoch nicht kürzer als zwei Monate und nicht länger als fünf Jahresein.
⇒ Die Projektdauer ist steuerbar (z.B. über die Anzahl an Projektmitarbeitern).
⇒ Insbesondere hängen Projektdauer und Projektgröße voneinander ab.
2.11.2 Projektgröße
2.11.3 Projektart
in welcher Unternehmensfunktion läuft das Projekt ab
Forschungsprojekte
• Zu abgegrenzten Forschungsaufgaben (z.B. Fuzzy Logik)
• Kennzeichen:
Neuheit der Aktivitäten
Geringe Möglichkeit Zielvorgaben zu präzisieren
Hoher Änderungsgrad der Projektparameter
12
Entwicklungsprojekte
• Haben ein klar definiertes Entwicklungsziel, z.B. Handy und dazugehörige Software
• Alle Bestandteile des Produkts sind i.d.R. neu zu entwickeln
• Gegenüber Forschungsprojekten geringere Unsicherheit
Rationalisierungsprojekte (Organisationsprojekte)
• Ziel ist die kostengünstigere Abwicklung unternehmensinterner Vorgänge, z.B. durch
Verbesserung der Ablauforganisation oder durch
Entwicklung und Einsatz DV-gestützter Verfahren
Projektierungsprojekte
• Kundenauftragsorientierte Entwicklung
• I.d.R. sind nicht alle Bestandteile des Produkts zu entwickeln
• Mitunter werden sehr viele Fremdteile verwendet, so dass deren Zulieferung koordiniertwerden muss
Vertriebsprojekte
• Entsprechen Projektierungsprojekten mit der Ausnahme, dass fast keine Entwicklungstattfindet, sondern die meisten Teile der Fertigung entnommen werden
Betreuungsprojekte (Pflege-, Wartungsprojekte)
• Dienen der Pflege und Anwendungsunterstützung von Hard- und Softwaresystemen
• Haben häufig kein klar definiertes Ende (⇒ Grenzbereich der Projektdefinition)
Unternehmensprojekte
• Dienen der Erarbeitung von Lösungskonzepten zur Behebung von betrieblichen Proble-men oder Mängeln
Planungsprojekte
• Dienen der Klärung neuer und unbekannter Aktivitätsfelder, z.B. zur Vorbereitung einesEntwicklungs- oder Rationalisierungsprojekts
Vorleistungsprojekte
• Dienen der Entwicklung eines Produkts für das kein konkreter (Kunden)Bedarf vorliegt
13
2.11.4 Projekttyp
• Dient zur (Unter-) Klassifizierung der verschiedenen Projektarten
• Ist i.a. abhängig von der Projektart
• Projekttypen zur Projektart „ (elektrotechnisches) Entwicklungsprojekt“ können z.B.sein:
Grundlagenentwicklung
Entwicklung von Mustern
Entwicklung von Verfahren
Entwicklung von Systemen
Entwicklung von Produkten
Modifikationsentwicklung
...
2.12 Der Nutzen des Einsatzes von Projektmanagementmethoden
2.13 Kosten des Projektmanagements
• Projektmanagement verursacht Kosten
• Verteiltes Projektmanagement vs. zentrales Projektmanagement
Verteilt: Die Kosten entstehen auch (zum Teil in der Summe höher), sind jedochnicht zuordenbar
Zentral (z.B. durch ein Projektbüro): Die Kosten für das Projektmanagement sindklar zuordenbar
14
2.13.1 Kostenbestandteile des Projektmanagements
2.13.2 Prozentualer Anteil der Projektmanagementkosten
15
2.13.3 Projektkosten und Kosten des Projektmanagements
Frage, die sich das Management eines Unternehmens stellen sollte:„Kann ich mir ein Projektmanagement leisten?“ oder vielmehr:„Kann ich es mir leisten, kein Projektmanagement zu haben?“
3 Projektdefinition
3.1 Projektgründung
Aufgaben
• Innovationsplanung
Findet i.allg. vor dem Projekt statt
Ist keine Projektmanagement-Aufgabe
• Festlegung der Projekt-Grundparameter – Leistung, Ressourcen, Zeit
• Problemfeldanalyse
Schaffung von ersten Planungsgrundlagen
• Stellen eines Projektantrags
3.1.1 Innovationsplanung
Innovationsplanung Das gezielte Suchen von Geschäftsfeldern (und Produkten), die fürein Unternehmen lukrativ sind.
• Ablauf:
Produktpositionierung
Produktbewertung
Produktauswahl
16
• Einsetzbare Methoden:
Portfolioanalyse
ABC-Analyse
Lebenszyklusanalyse
Kreativitätstechniken
Portfolioanalyse
Portfolio 2dimensionale Matrix, die zwei Größen in Beziehung setzt
• Für unterschiedlichste Analysen nutzbar
• Aufteilung/Segmentierung
2x2 Boston Consulting Group
3x3 McKinsey
4x4 Arthur D. Little
Geschäftsfeldportfolio
• Dient der Standortbestimmung und der Strategiefindung
• Geschäftsfeldportfolio
Geschäftsfeldplanung
Marktanteil ist relativ zum größten Markteilnehmer
Strategien festlegen
Selektieren: Abbau oder Förderung
→ Aussichtslose Geschäftsfelder aufgeben
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Technologieportfolio Schritt 1 Bedeutung der Technologie ermittelnEinschätzung der eigenen TechnologiefähigkeitTechnologieposition bestimmen
Bewertet technisches Weiterentwicklungspotential der betrachteten Technologie→ Leitet sich aus dem Technologie-Lebenszyklus ab
Schritt 2 eigene Position und Strategie ermittelnBestimmung der Strategie anhand der eigenen Technologie- position bezogen auf dem nächst-besten Wettbewerber
ABC-Analyse
• Dient der Vorauswahl
• Trennung von Wichtigem und Unwichtigem
• Strategien für die Produktplanung:
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A: Fördern
B: Selektieren
C. Abbauen
Vorgehen: Produkte nach Umsatz anordnen, Schwellen für A,B,C festlegen
Lebenszyklus-Analyse
• Die Lebenszyklus-Analyse dient der Strategiefindung
• Portfolioanalyse und ABC-Analyse sind statische Betrachtungen
• Bei der Lebenszyklus-Analyse wird die Zeit mit einbezogen (dynamische Betrachtung)
• Produkt-Lebenszyklus
• Technologie-Lebenszyklus
Produkt-Lebenszyklus
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Technologie-LebenszyklusLänge von Innovationszyklen
Umsatzeinbußen
• Umsatzeinbußen
20
• Preisvorteile
• Beispiel PC-Entwicklung: Ein um einen Monat verspäteter Markteintritt kann zwischen3% und 5% Umsatzeinbußen bedeuten
S-Kurven
• Abschätzen des Weiterentwicklungs- potentials
• Charakteristisches Leistungsmerkmal, z.B. MBit, Dämpfung
3.2 Einschub: Kreativitätstechniken
Kreativität ist die Fähigkeit, schöpferische und damit neue Gedanken hervorzubringen.
Ziel Unterstützung divergenten Denkens (Gegensatz: konvergentes Denken)
Techniken
• Brainstorming
Fachleute einladen, möglichst viele Ideen sammeln, Kritik zurückstellen
4-12 Teiln., Thema umreissen
Flipchart, Karten (’Moderationskoffer’)
Ideen ’weiterspinnen’
Zusammenfassung, z.B. mit MindMap
• CNB-Methode (collective notebook)
’Schriftliches Brainstorming’
Vorgaben machen
Dokumente einsammeln und zusammenfassen
Vorteil: asynchron, Nachteil: fehlende Kommunikation
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• Methode 6356 Teilnehmer, 3 Ideen, 5 Iterationen
• UtopiespielBearbeitung von ’Was wäre wenn ...’ Fragen in einer Gruppe
• 6-Hüte-MethodeRollenspiel: Problemstellung und Lösungen aus unterschiedlichen Perspektiven be-
trachtenObjektivität (weiß), Emotion (rot), Kritik (schwarz), Optimismus (gelb), Wachstum
(grün), Überblick (blau)Bestimmte Reihenfolgen günstig:blau, ..., weiß, rot, gelbschwarz vor grüngrün, rot, schwarz, ..., blau
• RoadmappingBasis: aktuelles LeistungsspektrumFortschreibungExtrapolation
• SzenariotechnikenBasis: zukünftige Anforderungen der KundenAlle relevanten gesellschaftlichen Parameter betrachtenRetropolation
• ... u.a. auch Verknüpfung der Techniken
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3.3 Projektparameter
3.3.1 Festlegung der Projekt-Grundparameter
• Grundparameter:1. Geforderte Leistung2. Beanspruchte Einsatzmittel(Ressourcen)3. Benötigte Zeit
• Die Grundparameter sind interdependent, d.h. sie hängen voneinander ab
→ Projektmanagement-Dreieck
• Durch Einsatz von Ressourcen über eine gewisse Zeit soll eine Leistung erbracht werden
• Aufgabe des Projektmanagements ist es, die Leistung möglichst optimal bzgl. Ressourcenund Zeit zu erbringen
3.3.2 Optimierung der Leistungs- und Lastgrößen
3.3.3 Ausrichtung der Projekt-Grundparameter
Vorgehensweisen zur Bestimmung der Projekt- Grundparameter:
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• Kostenfixierte Parameterausrichtung
• Terminfixierte Parameterausrichtung
• Leistungsfixierte Parameterausrichtung
Ziel ’optimale’ Leistung bei ’minimalem’ Aufwand
Leistungsmessung Bewertung der Leistung (gut, schlecht, ...) über Erfüllung von Quali-tätsmerkmalen
Qualität Die Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte eines Produkts oder Dienst-leistung, die sich auf deren Eignung beziehen, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zuerfüllen. [ISO 8402]u.a. Funktionserfüllung, Zuverlässigkeit, Benutzungsfreundlichkeit, Wartungsfreundlichkeit,Instandhaltbarkeit, Umweltfreundlichkeit, Übertragbarkeit, Zeitverhalten, Verbrauchsverhal-ten, Fertigungsfreundlichkeit.
Kostenfixierte Parameterausrichtung
• Zu einem fest vorgegebenen Budget wird der Fertigstellungstermin ermittelt
• Ein früherer Termin kann nur erreicht werden durch:
Veränderung der Leistung
Veränderung der Qualitätsanforderungen
• Wird eingesetzt, wenn z.B. ein Marktpreis durch den Wettbewerb fest vorgegeben ist(Bsp. Installations-, Beleuchtungstechnik)
Terminfixierte Parameterausrichtung
• Ausgangspunkt: vorgegebene Leistung und fest vorgegebener Fertigstellungstermin
• Auf dieser Basis werden die Kosten ermittelt, um den Fertigstellungstermin einzuhalten
• Die Kosten können nur durch eine Veränderung der Leistung reduziert werden
• Wird eingesetzt bei nicht verschiebbaren Terminen (z.B. Messen, Projektierungsprojek-ten (Konventionalstrafen) oder bei Produkten mit kurzen Standzeiten (PC, kritischetime to market))
Leistungsfixierte Parameterausrichtung
• Leistung und Qualität stehen definitiv fest und können nicht geändert werden
• Daraus werden Kosten und Termine ermittelt
• Dispositionsmöglichkeiten bestehen nur hinsichtlich der Verschiebung zwischen Kostenund Terminen
• Wird z.B. eingesetzt in der Sicherheitstechnik, dem Kraftwerksbau oder der Raumfahrt-technik
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3.3.4 Problemfeldanalyse
• Der Projektantrag verlangt (grobe) Angaben zu Projektparametern (Termin, Kosten,Einsatzmittel), die eigentlich erst nach einer Projektplanung vorliegen.
• Zur Ermittlung dieser Angaben dient die Problemfeldanalyse → 7 Fragen der Problem-feldanalyse
3.3.5 7 Fragen der Problemfeldanalyse
1. Richtige Aufgabenstellung?
Wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg des Produkts
Werden Marktbedürfnisse gedeckt?
Werden andere eigene Produkte verdrängt?→ Richtige Einbettung in das eigene ProduktspektrumTools: Portfolio, S-Kurven
2. Richtige Entwicklungsdauer?
Rechtzeitiger Markteintritt?
Standzeit des Produkts?
’Das Einhalten und Verkürzen von Entwicklungszeiten ist wichtiger als das Einhaltenund Reduzieren von Entwicklungskosten.’ [McKinsey]→Wirtschaftlichkeitsbetrachtungals Beispiel
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3. Richtige Forschungs- und Entwicklungskosten?
FuE-Kosten höher als der erwartete Umsatz?
Theoretischer Minimalwert der Projektkosten.
4. Richtige Personalstärke?
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5. Richtige Qualifikation?
Die Produktivität der Mitarbeiter kann abhängig von der Qualifikation erheblichdifferieren
Personalplan um Qualifikationsplan ergänzen
Gegebenenfalls Berater hinzuziehen (make or buy-Entscheidung)→ Beispiel zur Streubreite der Produktivität
6. Richtiger Funktionsumfang?
Sind alle benötigten Funktionen berücksichtigt?
Sollen nicht benötigte Funktionen realisiert werden?
Es ist eine Ermittlung des Funktionsbedarfs durchzuführen. Hilfsmittel, z.B.:
Prioritätenlisten
ABC-Analyse
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7. Richtige Methoden und Werkzeuge?
Beispiele für Werkzeuge:
Logische Entwurfssysteme
Graphische Designwerkzeuge
Softwareproduktionsumgebungen
Programmgeneratoren
Dokumentationssysteme
...
Projektweite Durchsetzung einheitlicher Methoden und Werkzeuge notwendig
3.3.6 Stellen eines Projektantrags
• Der Projektantrag ist ein Dokument, das die wichtigsten Eckdaten des geplanten Pro-jekts enthält.
• Inhalt eines Projektantrags
Name des Projekts
Kurzbeschreibung des Vorhabens
Identifikationsbegriff (z.B. Nummer, Kürzel)
Projektleiter/Teilprojektleiter
Mit-/Unterauftragnehmer
Geplanter Personalaufwand
Einsatzmittelkosten
Meilensteine
Fertigstellungstermine
Risikobetrachtung
Unterschriften (Auftraggeber, Auftragnehmer)
• Dem Projektantrag müssen Änderungen, die während der Projektdurchführung auftre-ten, beigefügt werden
• Nach Prüfung des Projektantrags wird ein Projektauftrag erteilt oder das Projekt wirdabgelehnt
• Projektaufträge können auch phasenbezogen erteilt werden
Unterscheidung
• Intern/ extern
• Projektauftrag, FuE Auftrag, Produktvereinbarung
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3.3.7 Externe Projektvereinbarung
• Strengere Vorgaben für Vertragswerk
u.a. Gewährleistung, Konventionalstrafen
Rechtliche Rahmenbedingungen: BGB, AGB, HGB
Wichtig daher: Vertragsprüfung bzgl.
Aufgaben/Inhalt
Aufwandsschätzung
Spanne
Gewährleistung
• Arten
Kundenvertrag
Rahmenvertrag
Consulting Vertrag
Dienstleistungsvertrag
Werkvertrag
3.4 Projektziel
Definition des Projektziels
• Das Projektziel wird in aufeinander folgenden Planungsschritten mit zunehmender De-taillierung spezifiziert:
Der Anforderungskatalog ist Basis für
den Projektvorschlag und
das Pflichtenheft und diese sind Basis für
die Leistungsbeschreibung.
• Erst mit der Leistungsbeschreibung wird das Projektziel verbindlich festgeschrieben.
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• Anforderungskatalog (Lastenheft)
Erstes Dokument
Basis für einen Projektvorschlag
Wird vom Anwender erstellt
Präzisiert Projektziel in erster Näherung
3.4.1 Anforderungskatalog (Lastenheft)
• Aufbau des Lastenhefts
Anwendungs- und Einsatzumgebung
Geforderte Funktionen und Eigenschaften
Benutzungsoberfläche
Benutzerschnittstellen
Datenbasis
Mengengerüst
Qualitätsanforderungen
Realisierungsvorgaben
Dokumentationsanforderungen
Zeit- und Kostenrahmen
ProjektvorschlagBaut auf Anforderungskatalog auf und enthält:
• Zusammenfassung
• Projektdefinition (Projektziel, Anforderungen)
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• Ist-Zustand → Einschub
• Lösungsalternativen → Einschub
• Systemkonzept
(dazu meist auch erste Aufwandschätzung)
Istanalysetechniken
Problemfeldanalyse, Beschreibung des Istzustands Wichtige Techniken:
• Primär:
Interview
Fragebogen
Dauerbeobachtung
Festhalten aller Ereignisse und Vorgänge, die einen Arbeitsplatz betreffen
Multimomentaufnahme
Stichprobenverfahren
• Sekundär (Inventurmethode):
Dokumentenanalyse (Formulare, Ablaufdiagramme, Regelungen, ...)
Datenanalyse
Verfahrensanalyse (incl. Unterstützung)
Lösungen: Finden, Bewerten, Entscheiden
Problemlösungstechniken Finden von Lösungsalternativen
• Morphologische Analyse
• Bionik
• Delphi-Methode (zur Problemlösung)
Entscheidungstechniken Wahl zwischen Alternativen
• ABC-Analyse
• Entscheidungstabelle
• Entscheidungsmatrix/ Nutzwertanalyse
• Entscheidungsbaum/ Präferenzmatrix
• Portfoliomethode
Problemlösungstechniken
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Ziel Finden von Lösungsalternativen
Technik 1 Morphologische Analyse
Matrix mit Teilproblemen und dazugehörigen Maßnahmen zur Behebung dieser Probleme
Schritte:
1. Sammeln der Teilprobleme
2. Ausprägungen (Teillösungen)
3. Darstellung als Morphologischer Kasten
4. Lösungskonstruktion
5. Auswahl der besten Lösung
Morphologischer Kasten
Technik 2 Bionik
• Natürliche Problemlösungen auf technische Probleme übertragen (Delphin-UBoot, Flü-gel, Sensoren, ...)
Technik 3 Delphi-Methode (zur Problemlösung)
• Systematische Befragung von verschiedenen Fachleuten, anonyme Antwort, Auswahl derbesten Alternative (evtl. mehrere Runden)
Entscheidungstechniken Wahl zwischen verschiedenen Alternativen Techniken:
• ABC-Analyse → VL 2
• Entscheidungstabelle → Beispiel 1
Tabellarisches Entscheidungsmittel für formalisierbare Entscheidungsprozesse
Falls Bedingungen X gelten werden Aktionen Y ausgeführt
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Entscheidungstabelle
• Entscheidungsmatrix → Beispiel 2
Gegenüberstellung von Entscheidungskriterien und Alternativen, mit Gewichtung→ Nutzwertanalyse
• Entscheidungsbaum/ Präferenzmatrix
Zur Alternativenauswahl durch paarweisen Vergleich
• Portfoliomethode → Beispiel 3
zeigt Stand (Anforderungserfüllung) und Ziel der Entwicklung von Methoden/ Ver-fahren/ etc.
33
Portfolio
Nutzwertanalyse
• Wird eingesetzt, um Vorhabenalternativen zu bewerten wenn monetär quantifizierbareBewertungskriterien fehlen
• Beispiele für qualitative Bewertungskriterien:
Ergonomie der Benutzeroberfläche
Pflege- und Wartungsfreundlichkeit
Zukunftssicherheit, Marktaussichten
Beschleunigung des Informationsflusses
Ablauforganisatorische Transparenz
Flexibilität in der Funktionsanpassung
Beschleunigung der Durchlaufzeiten
Umweltfreundlichkeit
Vorgehensweise
• Vorhabenalternativen festlegen
• Bewertungskriterien definieren
• Gewichtungsfaktoren bestimmen
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• Zielerreichungsfaktoren ermitteln
• Nutzwerte der einzelnen Bewertungskriterien festlegen
• Gesamtnutzen der Alternative berechnen
• Rangfolge der Alternativen aufstellen
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3.4.2 Pflichtenheft
• Wird in Absprache mit den Anwendern erstellt
• Enthält das fachliche Grobkonzept der zu entwickelnden Lösung
• Verfeinert Anforderungskatalog
• Teilweise Unterscheidung zw. Fachkonzept und DV-Konzept
[Balzert 1996] Das Pflichtenheft enthält eine Zusammenfassung aller fachlichen Anforde-rungen, die das Produkt aus Sicht der Auftraggeber erfüllen muss. Das Pflichtenheft beschreibtdas Was, nicht das Wie.
Aufbau (Burghardt)
• Gesamtsystem(Systemumgebung,-darstellung,-beschreibung)
• Teilsysteme (genaue Beschreibung aller Komponenten)
• Datendefinition(Stamm-,Bewegungs-,Verwaltungsdaten)
• Schnittstellen (andere Systeme, Eingabe, Ausgabe)
• Allgemeine Systemangaben (QS, Mengengerüst, Ablauforg., ...)
Pflichtenheft: Gliederung (Balzert)
1. Zielbestimmung
1.1 Musskriterien
1.2 Wunschkriterien
1.3 Abgrenzungskriterien
Was nicht erreicht werden soll
2. Produkt-Einsatz
2.1 Anwendungsbereiche
2.2 Zielgruppen
2.3 Betriebsbedingungen
3. Produkt-Umgebung
3.1 Software
3.2 Hardware
3.3 Orgware
3.4 Produkt-Schnittstellen
4. Produkt-Funktionen
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5. Produkt-Daten
6. Produkt-Leistungenz.B. Antwortzeit
7. Benutzungsoberfläche
8. Qualitäts-Zielbestimmung
9. Testszenarien
10. Entwicklungsumgebung10.1 Software10.2 Hardware10.3 Orgware10.4 Entwicklungsschnittstellen
11. Ergänzungenz.B. spezielle Anforderungen
3.4.3 Leistungsbeschreibung
• Umfasst das fachliche Feinkonzept und einen ersten Grobentwurf für die technische Rea-lisierung
• Stellt für alle Seiten die einzig verbindliche Beschreibung des geplanten Produkts dar
Aufbau
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3.5 Wirtschaftlichkeitsanalyse
• Mit einem Projekt soll ein Gewinn erwirtschaftet oder ein Nutzen gestiftet werden
• Nutzen oder Gewinn ergeben sich z.B. aus:
– Rationalisierungserfolgen– Verkaufserlösen
→ Ein Projekt kann demnach auch immer als Investitionsvorhaben betrachtet werden
3.5.1 Monetäre Aspekte von Projekten
Ausgaben (Kosten) (Beispiele)
• Bisherige Kosten, z.B.
Planungsaktivität
Realisierungsarbeiten
Ausbildungsmaßnahmen
Einführungsmaßnahmen
Test-Rechenzeiten
Sachanlageinvestitionen
• Mehrkosten, z.B.
Weitere Entwicklungskosten
Zusätzliche Sachanlagen
Produktiv-Rechenzeiten
Schulungsmaßnahmen
Verfahrenspflege
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Einnahmen (Beispiele)
• Künftige Rückflüsse, z.B.
Verkaufserlöse
Personaleinsparungen, z.B. aufgrund höherer Produktivität
Materialeinsparungen
Rechenzentrumseinsparungen, z.B. wegen PC-Einsatz
Sonstige Kosteneinsparungen, z.B. wegen kürzeren Durchlaufzeiten
3.5.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Wirtschaftlichkeitsanalyse- monetär kostenorientiert
Am Beispielzwei alternative Lösungen sollen bewertet werden
3.5.3 Kostenvergleichsrechnung
Kostenvergleichsrechnung Periodenbezogen oder Gesamtzeitraum, gleichverteilt
Gesamtkosten = Betriebskosten + kalkulatorische Abschreibungen + kalkulatorische Zin-sen
kalk. Abschreibung = Investition-Restwert/ Nutzungsdauer (lineare Abschreibung)
kalk. Zins = durchschn. Kapitalbindung * Zinssatz
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durchschn. Kapitalbindung = Investition+Restwert/ 2
3.5.4 Gewinnvergleichsrechnung
Gewinnvergleichsrechnung Periodenbezogen oder Gesamtzeitraum, gleichverteilt
Gewinn = Erlöse – Gesamtkosten
3.5.5 Rentabilitäts-/ Amortisationsrechnung
Rentabilitätsrechnung
Rentabilität = durchschn. Gewinn / durchschn. Kapitalbindung (*100%)
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Amortisationsrechnung
Amortisation = Kapital_Investition / durchschn. Gewinna1=80000/800 = 100 Jahrea2=110000/1653 = 66,55 Jahre
3.5.6 Kapitalwert und Marginalrenditerechnung (interner Zinsfuß)
• In einer Zahlungsreihe werden auf den Gegenwartswert abgezinste Ausgaben und Ein-nahmen einander gegenübergestellt
• Der Kapitalwert stellt die Summe aller Aus- und Einnahmen dar. Hier meist Annahmegleichmäßiger Rückflüsse und Vorgabe eines Zinssatzes.
• Mit der Berechnung der Marginalrendite wird festgestellt, zu welchem Zinssatz sich dasfür ein Projekt investierte Geld amortisiert.
• Marginalrendite: der Zinssatz, mit dem (zukünftige) Rückflüsse abgezinst werden müs-sen, um den anfallenden Kosten zu entsprechen→ Zinssatz mit dem sich Kapital verzinst
Abzinsung/ Kapitalwertmethode
Marginalrenditerechnung: Zahlungsreihe
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Marginalrenditerechnung: Ermittlung der Rendite
Marginalrenditerechnung: Beispiel für Zahlungsreihen
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3.5.7 Methodenüberblick
FuE-Projektdeckungsrechnung
• Ermöglicht eine Wirtschaftlichkeitsaussage bzgl. der Projektkostendeckung für das ge-samte Projekt, besonders für Entwicklungsprojekte
• Soll eine projektbegleitende sowie eine über das Projektende hinaus reichende Betrach-tung ermöglichen
• FuE-Kosten (Projektkosten) werden den erwarteten Rückflüssen gegenüber gestellt
→ Ergebnis: Deckungszeitpunkt→ Arbeitet mit kumulativen Werten→ Sollte fortgeschrieben werden→ Steuerungsinstrument auf der Leitungsebene eines Unternehmens
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3.5.8 Wirtschaftliche Produktplanung: Produkt-Ergebnisrechnung
• Dient der Ermittlung des voraussichtlichen wirtschaftlichen Produkterfolgs
• Berücksichtigt gegenüber der FuE-Projektdeckungsrechnung mehr Einzelgrößen
• Geeignet, wenn der mit einem einzelnen Produkt verbundene Finanzmittelbedarf nichtdetailgenau genug ermittelt werden kann (es wird mit Gesamtkosten gearbeitet)
3.5.9 Wirtschaftliche Produktplanung: Produkt-Renditerechnung
• Erweiterung der Produkt-Ergebnisrechnung
• Gegenüber der Produkt-Ergebnisrechnung geeignet, wenn die notwendigen Finanzmitteldem Produkt direkt zuordenbar sind
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3.6 Einsatzbeispiele für verschiedene Methoden
3.7 Projektorganisation
Projektorganisation Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ab-lauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projekts.
• Temporäre Organisation, die auf die Besonderheiten des jeweiligen Projekts abgestimmtist
3.7.1 Zwecke einer Projektorganisation (Auswahl)
• Festlegung der Arbeitsteilung (funktional, divisional)
• Festlegung der Koordinationsinstrumente (persönliche Weisung, Selbstabstimmung, Pro-gramme, Pläne)
45
• Bestimmung der Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und Kompetenzen
• Regelung der Weisungsbefugnisse, Kontrollrechte und Aufsichtspflichten
3.7.2 Projektbezogene Organisationsformen
• Unternehmensinterne Projektorganisation
Reine Projektorganisation
Einfluss-Projektorganisation
Matrix-Projektorganisation
Auftrags-Projektorganisation
Projektmanagement in der Linie
• Unternehmensübergreifende Projektorganisation
Einzelauftragsorganisation/Generalunternehmerorganisation(Aufträge für Teilvorha-ben, Verantwortung bei einem Unternehmen)
Konsortialorganisation (Konsortium trägt Verantwortung)
3.7.3 Organisationsformen
Klassisch: Linienorganisation mit divisionaler oder funktionaler Ausrichtung
aber: häufig zu starr und unflexibel bei Projekten
Reine Projektorganisation
46
+ Projektleiter hat die gesamte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und die alleinige Ver-antwortung+ Kürzeste Kommunikationswege+ Optimale Ausrichtung auf das Projektziel- Problem der Auflösung nach Projektende (etablierte Strukturen, Versetzungsprobleme, Know-How- Verlust)- Gefahr von Parallelentwicklungen in Projekt und Linie
Einfluss-Projektorganisation
• Es gibt keinen echten Projektleiter, sondern nur einen Koordinator• Die Entscheidungen werden in der Linie getroffen+ Getrennte Bereiche können zu einer gesteuerten Kooperation veranlasst werden+ Geringe Veränderungen in der bestehenden Organisation- Projektkoordinator hat kaum Weisungsbefugnisse- Unklare Verantwortungsverhältnisse- Hoher Koordinationsaufwand
Matrix-Projektorganisation
• Projektleiter hat fachliche, jedoch nicht disziplinarische Weisungsbefugnisse+ Schnelle Bildung interdisziplinärer Gruppen+ Keine Versetzungsprobleme+ Förderung von Synergieeffekten- Projektmitarbeiter dienen zwei ’Herren’- Hohes Konfliktpotential zwischen Projekt und Linie
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Auftrags- Projektorganisation
• Eigene Organisationseinheit Projektmanagement• Projektmitarbeiter sind nur dieser Organisationseinheit zugeordnet• Die Projekte vergeben Aufträge an die Linie+ Klare Kompetenzabgrenzung+ Leichte Einbindung externer und interner Auftragnehmer+ Große Flexibilität- Notwendigkeit einer eigenen Organisationseinheit- Gefahr eines negativen Konkurrenzdenkens zwischen den Organisationseinheiten- Gefahr der Bürokratisierung
Projektmanagement in der Linie
• Projektleiter ist i.d.R der Leiter der Organisationseinheit+ Projektleiter hat die gesamte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und die alleinige Ver-antwortung+ Kürzeste Kommunikationswege+ Optimale Ausrichtung auf das Projektziel+ Keine Personalversetzungen- Nur kleinere Projekte möglich- Nicht immer das fachlich und qualitativ richtige Personal verfügbar
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3.7.4 Wahl der Projektorganisation
3.7.5 Wechsel der Projektorganisation
Beispiele für unterschiedliche Formen in unterschiedlichen Phasen:
3.7.6 Projektgremien
Aufgaben
• Unterstützung bei der strategischen Planung und Steuerung eines Projekts
• Sicherstellen eines umfassenden Informationsflusses
Wesentliche Unterscheidungsmerkmale Funktion,Anzahl Mitglieder und Tagungs-dichte
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Planungsgremien
• Planungsteam,Planungsgruppe
• Planungsausschuss,Planungskollegium
• Produktarbeitskreis
→ Aufgabe: Unterstützen bei der Projektplanung bzw. führen diese durch, i.d.R. häufigeTreffen
Beratungsgremien
• Beratungsausschuss
• Anwenderkreis,Nutzerkreis
• Fachpartnergremium,Fachausschuss
→ Aufgabe: Benennen und priorisieren fachliche Anforderungen, vermeiden Parallelentwick-lungen, i.d.R. seltene Treffen
Steuerungsgremien
• Produktentwicklungsgruppe,Produktentwicklungsausschuss
• Systementwicklungsgruppe
• Produkt-Arbeitsgruppe
• Anwendergremium,Nutzergremium
• Change Control Board (Änderungssteuerung)
→ Aufgabe: Übernehmen die fachliche Steuerung des Projekts, treten i.d.R. zu fest vorgege-benen Zeitpunkten (Meilensteinen) zusammen
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Entscheidungsgremien
• Entscheidungsinstanz,Entscheidungsausschuss,Entscheidungskreis, Lenkungsausschuss
• Produktinstanz,Produktkommission
• Systeminstanz
→ Aufgabe: Treffen strategisch wichtige Entscheidungen, treten i.d.R. selten und dann meistam Beginn oder Ende wesentlicher Projektphasen zusammen
Kommunikationsgremium
• Fachkollegium, Fachbeirat
• Fachkreis
• Fachteam
• User-Club
• Software-Board
→ Aufgabe: Sind projektübergreifend und dienen dem Erfahrungs- und Informationsaus-tausch, z.B. zur Förderung von Synergien und zur Vermeidung von Parallelentwicklungen
3.7.7 Sinnvoller Einsatz von Projektgremien
3.7.8 Der Projektleiter
Aufgaben
• Organisieren der Projektgruppe
51
• Definieren und Strukturieren der technischen Aufgabenstellung
• Planen und Kontrollieren der Projektaufgabe
• Führen der Projektmitarbeiter
• Koordinieren der Partnerstellen
• Informieren der zuständigen Projektgremien
• Durchführen des Projektabschlusses
• Moderieren von Beratungs- und Steuerungsgremien
Qualifikation und Kompetenzen
Weisungs- und Entscheidungskompetenz
• Arbeitsverteilung in den Projektgruppen
• Auftragsvergabe an fremde Stellen
• Kontrolle und Steuerung aller Projektarbeiten
• Einberufung der Projektgremien
• Mitspracherecht bei Personalentscheidungen
Qualifikationen (persönliche)
• Eigeninitiative
• Entscheidungsfreudigkeit
• Motivationsfähigkeit
• Kooperationsbereitschaft
• Durchsetzungskraft
• Delegationsbereitschaft
• Einfühlungsvermögen
• Konsequenz
Qualifikationen (fachliche)
• Technisches Fachwissen
• Kaufmännische Kenntnisse
• Projektmanagement-Erfahrung
• Kenntnisse des Unternehmens
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3.7.9 Projektbüro
Das Projektbüro übernimmt alle entwicklungsflankierenden und entwicklungsbetreuenden Auf-gaben, z.B.
• Planungsaufgaben (Aktualisieren von Plänen, Erstellen von Plänen, Rückmeldewesen)
• Erfassungsaufgaben (Projektstammdaten, Stundenbelege)
• Informationsaufgaben (Projekt-Datenauswertungen, Verteilen von Plänen, Pflegen derErfahrungsdatenbank)
• optional →Review-Tätigkeiten
Abnahmen
Vertragswesen
Größenordnung 1-7 Personen (nach Projektvolumen, z.B. auch 10 bei > 100 Mio.) 2-3%des Projektvolumens
3.8 Prozessorganisation
Zweck Festlegen des Ablaufs der Produkterstellungim Gegensatz dazu Projektorganisation:Aufbau und Ablauf der Führung/Verwaltung
Dokument Prozessorganisationsplan definiert die ablauforganisatorischen Angaben überden grundsätzlichen Entwicklungsablauf
Wesentliche Elemente Phasen(modelle)
• Phasenziele
Fachliche Beschreibung der Teilaufgaben, z.B. Festlegen der Funktionalität, Testeneines Moduls
• Phasenergebnisse
produktbezogen
Anfassbare Zwischenprodukte, z.B. Leistungsbeschreibung, Prototyp
projektbezogen
z.B. Projektplan, Projektbericht
• Phasenabschlüsse
Offizielle Abnahme eines Projekt(zwischen)ergebnisses
Entscheidung über Fortführung des Projekts/Wiederholung einer Phase
• Kontrollinstanzen
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3.8.1 Vorgehensmodelle/ Phasenmodelle
Vorgehensmodelle beziehen sich i.a. auf die inhaltliche Projektdurchführung (Phasenmodelle)
Wasserfallmodell
V-Modell
Spiralmodell
54
Iterative Modelle
Prozessorganisationspläne in Abhängigkeit von der Projektart
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3.8.2 Unterteilung des Entwicklungsprozesses
Top-down Vorgehen Phasen und Meilensteine
Prozessgliederung mit Phasen und Meilensteinen
→ Nächster Schritt: weitere Verfeinerung
Phasen, Meilensteine und Ergebnisse
56
3.8.3 Ergebnisse
3.9 Risikomanagement
Definition Risikomanagement ist die systematische Vorgehensweise, um potenzielle Risiken
• zu identifizieren
• zu bewerten
• sowie entsprechende Maßnahmen zur Risikoverhütung bzw. - minderung zu ergreifen.
Risikomanagement begleitet das gesamte ProjektZiel ist nicht die Vermeidung aller potenziellen Risiken sondern die Schaffung von Handlungs-spielräumen, die ein bewusstes Eingehen von Risiken ermöglichen.Risikomanagement ist damit zugleich auch Chancenmanagement
3.9.1 Fragestellungen
1. Welche Risiken gibt es?
2. Wie wahrscheinlich sind sie?
3. Was sind die Effekte, wenn es doch passiert?
4. Was ist dann zu tun?
5. Was kann man vorher tun?
6. Was kostet das alles?
7. Was soll im Projekt getan werden?
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Grundlagen/ Hilfsmittel/ Quellen
• Zwang durch Bundesgesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich(KonTraG, seit 1.5.98 in Kraft)
• verpflichtet die Leitung eines jeden Unternehmens, ein Überwachungssystem zur Früh-erkennung gefährdeter Entwicklungen einzurichten (§ 91), welches auch auf die Risikenkünftiger Entwicklungen eingeht (§ 289).
• Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik bietet umfangreiche Unterstützung
3.9.2 Risikomanagementprozess
• Risikoanalyse
Risikoidentifikation
Risikobewertung
• Risikoabsicherung
Maßnahmenplanung
Maßnahmenbewertung
Risiko-Controlling
• Risikoeintrittsmanagement
Störungsmanagement
Krisenmanagement
Katastrophenmanagement
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3.9.3 Risikoanalyse
untersucht, was alles im Projektverlauf ’schief’ gehen kann und was das für das Projekt be-deutet
Risiko Ausmaß, mit dem die Erreichung geschäftlicher und technischer Ziele und die Um-setzung geschäftlicher Strategien durch negative Ereignisse oder Handlungen bzw. Unterlas-sungen innerhalb und außerhalb des Projektumfeldes gefährdet ist
Risikokategorien
Markt- und Branchenrisiken Technologiewandel, Einbruch des Marktwachstums, ver-ändertes Kundenverhalten, neue oder geänderte Gesetze.
Management-Risiken ungenügende Verfügbarkeit von Entwicklungstools und Techno-logien, ineffiziente Produktionsstruktur, nicht marktorientierte Geschäftsfeldplanung, ungeeig-nete Vertriebskanäle, unklar gegliederte Aufbauorganisation.
Produktrisiken ungenügende Produktqualität, fehlerhafte Funktionen, falsche oder feh-lerhafte Ergebnisse, zeitaufwändige Fehlerbehebung.
Prozessrisiken nicht zeit- und marktgerechte Produktentwicklung, mangelnde Effizi-enz der FuE-Aktivitäten, ungenügende Produktivität in der Fertigung, unzureichende Ge-schäftsprozesse, ungenügende luK-Infrastruktur, ineffizientes Kostenmanagement, Projektma-nagement, Verlust oder Manipulation von Daten.
Personalrisiken Nichtverfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter, gestörtes Verhältnis zwi-schen Mitarbeitern und Vorgesetzten (mangelndes Konfliktmanagement), Haftung (Arbeits-unfälle, Umweltschäden).
Finanzielle und rechtliche Risiken Wechselkursschwankungen (Währungsrisiko), Ver-änderung der Kapitalmarktzinsen (Zinsrisiko), verspätete Erfüllung von Forderungen (Kre-ditrisiko), ungeeignete Lieferantenauswahl, unklare Vertragsausgestaltung (Vertragsrisiken),Garantie- oder Gewährleistungsansprüche, ungenügenden Schutz von Know-how (Patentschutz).
Verfahren zur Identifikation
Risiko-Checkliste listet alle möglichen Risiken auf. Die Befragten bestimmen, welcheRisiken zutreffen und von welcher Relevanz diese sind.
Prozess-Mapping kritische Geschäftsprozesse mittels eines Relationengitters gezieltherausarbeiten.
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Risikomatrix die für das betrachtete Problemumfeld benötigten Ressourcen und Leis-tungen (x-Achse) werden den vorhandenen Prozessen (y-Achse) gegenübergestellt. In denKreuzungsfeldern der Matrix werden die möglichen Risiken mit einer ersten Gewichtung ein-getragen
RisikoanalyseWorkshop im Team (ähnlich Brainstorming) werden potenzielle Risikeneines Bereichs ermittelt und ihre Relevanz herausgearbeitet
Risikoidentifikation
Risikobewertung Risiken werden entsprechend der Auswirkung des möglichen Schadens(Sachschaden, Personenschaden, Image-Schaden, Produktschaden etc.) unterschieden und ab-hängig von der Höhe des möglichen Schadens priorisiert
Prioritätenbildung nach
• Rangfolge nach Relevanz,
• relative Gewichtung,
• Gefährdungskategorie,
• potenzielle Schadenshöhe,
• Eintrittswahrscheinlichkeit in Prozent
Methoden zur Bewertung
• Fehlerbaum-Methode
• Ausfalleffektanalyse
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• ABC-Analyse
• Entscheidungsmatrix
• Entscheidungsbaum
• Monte-Carlo-Simulation
Klassifikation mit Risikoportfolio
Risikobewertung: Beispiel
61
3.9.4 Risikoabsicherung
3 Schritte
1. Maßnahmenplanung
2. Maßnahmenbewertung
3. Risiko-Controlling
Maßnahmenplanung
• Maßnahmen zur Risikoverhütung (präventiv)
• Maßnahmen zur Risikominderung (korrektiv)
Kategorien von Maßnahmen
Technische (Ersatzgeräte, Standby-Ressourcen, Notstromaggregate, Datensicherung (Re-covery), Notbetriebsverfahren, Qualitätssicherung)
Personelle (erhöhter Bereitschaftsdienst,Vertreterregelungen, zusätzlicher Personalein-satz, Abstimmung mit Kunden und Lieferanten)
Logistische (vorzeitige Erhöhung der Produktbestände, Lieferbestände, Lieferantenzahl(Second Source), Absicherung der Kommunikationswege (E-Mail, Handy u. A.), alternativeTransportwege
62
Risiken und Maßnahmen/ Steuerungsinstrumente
Maßnahmenbewertung
• Auflistung von Risiken, deren Beseitigungskosten bzw. Schadenshöhen und ihren Ein-trittswahrscheinlichkeiten mit den geeigneten Maßnahmen,
• Gegenüberstellung von Aufwand und Auswirkung, um geeignete Maßnahmen zu finden
Risiko-Controlling
• Einrichtung einer Kontrollinstanz
• Sollte bereits in Angebotsphase beginnen
• Wirksam über die gesamte Projektlaufzeit
• KonTraG Gesetz beschleunigt Entwicklung von Tools
63
3.9.5 Risikoeintrittsmanagement
Risikoeintrittsmanagement umfasst
• Störungsmanagement (i.a. leicht zu beheben)
• Krisenmanagement (Notfall-)
eigene Planung erforderlich
• Katastrophenmanagement
Katastrophenplan
Notfall Risiko, dessen Bewertung einen bestimmten Schwellwert überschreitet
Risikomanagement-Plan
64
Ziel Dokument (Plan), das beschreibt:
• Welche Risiken sind möglich
• Eintrittswahrscheinlichkeit
• Schaden
• Gefährdung
• Maßnahmen zur Vermeidung
• Vorsorgemaßnahmen
• Maßnahmen bei Eintritt
• evtl. Notfallplan
• dabei: wer tut was, ist für was verantwortlich (also auch Ergebnisse aus dem nächstenAbschnitt)
Notfallvorsorge
• Einrichten der Notfallorganisation
• Notfallhandbuch (enthält das alles)
• Vorbereitung des Notfallbetriebs
• Notfallübungen
65
Notfallorganisation
• Notrufzentrale
• Bereitschaftsdienst
• Notfallmanagement-Team (Krisenstab)
Notfalldurchführungspläne
• Notfallbeschreibung,
• Geltungs- und Wirkungsbereich,
• Inventarisierung,
• Übersicht spezieller Vorsorgemaßnahmen,
• Übersicht möglicher Fehlerszenarien,
• Maßnahmenkataloge,
• Eskalationsregeln (Meldewege, Toleranzzeiten).
Notfallplan (Grundgerüst)
• definiert woran Notfall erkannt wird
Z.B. über interne SLA’s (Serivce Level Agreements) und deren Schwellwerte. Bei-spiel:
ein Notfall ist eingetreten, wenn ein Mail-Server a) innerhalb von 4 Stunden und b)nach der Einleitung einfacher Fehlerbehebungen nicht wieder betriebsbereit ist.
• definiert festen Ansprechpartner für jeden Notfall, sowie eine weitere Person als Vertre-tung
• legt die Kommunikations-Reihenfolge fest (wer informiert wen in welcher Reihenfolge).
• definiert, wie der Wiedereintritt in den Normalbetrieb gestaltet werden soll
(z.B. Aktivierung des Ausfallservers und Wiederherstellung der letzten Datensiche-rung, danach Kommunikation über einen definierten Kanal)
• bestimmt Protokollierung während eines Notfalls
’Checkliste’ Risiko-Management
1. Machen Sie zu Beginn des Projekts eine Liste aller Risiken.
2. Schätzen Sie für jedes Risiko die Wahrscheinlichkeit des Eintretens (p) und die dannentstehenden Kosten (c). (1+2 : Risikoanalyse)
3. Nutzen sie die Hilfsmittel der Risikoabsicherung und des Risikoeintrittsmanagements
4. Tipp: Beschränken Sie sich auf Risiken mit p =< 0,5; alle anderen Risiken sind sichereProbleme, die Sie sofort bekämpfen sollten.
66
4 Projektplanung
4.1 Strukturplanung
Einfluss der frühen Projektphasen auf die Projektkosten
→ Großer Einfluss früher Entscheidungen auf die Projektkosten
Auswirkungen eines höheren Planungsaufwands
Zweck Ermöglichen einer
• sach-,
• termin- und
• kostengerechten Abwicklung eines Projekts
67
Bildet die Grundlage für die Projektplanung und die ProjektkontrolleAlle Daten eines Projekts müssen sich in den Strukturkomponenten
• Produktstruktur
• Kontenstruktur
• Projektstruktur
wiederfinden
4.1.1 Produktstruktur
Verfahren zur ProduktüberwachungBezugsgröße: Produktteile
Die Produktstruktur beschreibt die technische Gliederung des zu entwickelnden ProduktsDer Produktstrukturplan enthält die Teile eines Produkts in einer hierarchischen Anordnung
Beispiel: Produktstruktur eines Vermittlungssystems für Nebenstellenanlagen
68
Produktstrukturplan
69
4.1.2 Projektstruktur
Verfahren zur TerminüberwachungBezugsgröße: ArbeitspaketeDie Projektstruktur beschreibt die aufgabenbezogene Gliederung des ProjektsDer Projektstrukturplan enthält alle Aktivitäten, die in den einzelnen Projektphasen durch-zuführen sind
Erstellen des Projektstrukturplans
• Top Down Vorgehen
• Typisch: hierarchische Zerlegung
• Finden von Arbeitspaketen (Umfang !)
• Dann:
Zuordnung von Meilensteinen
Angabe von Dauern (→ Aufwandsschätzung) – Zeitplanung (→ Netzplantechnik)
Ressourcen- und Kostenplanung
Meilensteine
• Meilenstein
ausgezeichneter Punkt im Projektablauf, zu dem vordefinierte Arbeitsergebnisse vor-liegen sollen
• Meilenstein = Zielsetzung + Software-Einheit + Abnahmekriterien + Abnahmeverant-wortlichkeit + Ziel-Termin
• Wichtige Merkmale:
Zielerfüllung muss bewertbar sein
Meilensteine sollten finanzielle Konsequenzen haben
Bei größeren Vorhaben zusätzlich interne Meilensteine
wichtigste Meilensteine: Projektstart (nach dem Vorprojekt) und Projektende (dieAbnahme).
Arbeitspakete
• Arbeitspakete
ergeben sich aus der Zerlegung der Entwicklungsaufgaben in kleinere Pakete.
• Ein Arbeitspaket beschreibt eine Aufgabe, die
eine Person (evtl. kleines Team) in vier bis acht Wochen realisieren kann
zu einem überprüfbaren Ergebnis führt.
70
• Arbeitspaket = Ergebnis & Teilergebnisse + Termin & Zwischentermine + Aufwands-schätzung + (nach Abschluss) Kosten.
• Ein Arbeitspaket stellt einen Kontrakt dar
• Aufwandsschätzung, Kostenerfassung und Arbeitszuteilung beziehen sich auf Arbeits-pakete
Beispiel
Erstellung des Projektstrukturplans
71
Verfeinerungsschritte
Projektstrukturplan
Objektorientierter Projektstrukturplan
72
Funktionsorientierter Projektstrukturplan
Ablauforientierter Projektstrukturplan
Projektstrukturplan als Liste
73
4.1.3 Kontenstruktur
erfahren zur KostenüberwachungBezugsgröße: KontenDie Kontenstruktur dient der Schaffung von Kostentransparenz→ KostenstellenplanDie Gliederung der Kontenstruktur richtet sich z.B. nach Arbeitsobjekten
Gliederungsaspekte
• Kostenherkunft: Verursacher erkennbar machen
• Kostenschwerpunkte: Kostenkomponenten darstellen
• Zeitliche Synchronisierung: Kosten auf Terminplan ausrichten
• Technische Synchronisierung: Verbindung zu Projekt-/ Produktstruktur
• Kostenmanagement: Kostenkalkulation und –management unterstützen
Grundsätzlich zu klären
• Vertriebsorientiert oder
• entwicklungsorientiert
Kostenarten Unterteilung der Kosten nach Art des Verbrauchs von Ressourcen
74
Personalkosten Löhne, Gehälter, Sozialkosten, Erfolgsbeteiligungen
Personalabhängige Sachkosten Büromaterial, Nachrichtenkosten, Reisekosten
Sach- und Dienstleistungskosten Instandhaltung, Energie, Hilfsmaterial, Werbekos-ten, Dienstleistungen von externen
Kapitaleinsatzkosten Kalkulatorische Abschreibungen, Zinsen, Wagnisse, Steuern, Ver-sicherungen
Kostenelemente für Projekte Spezielle Kostenaufstellung im Projekt
• Eigen-, Fremdpersonal
• Nutzung von Rechenanlagen
• Versuchsaufbauten
• Externe Dienste
• Schutzrechte
• Anforderungsänderungen
• Dokumentation und Marketing
• Produktionshilfsmittel
• Forschung
4.2 Aufwandsschätzung
• Ziel: Bewertung der Arbeitspakete
• Basis: in der Strukturplanung ermittelte Arbeitspakete
• Unterschiedliche Methoden, abhängig von
Entwicklungsrichtung (HW, SW)
Quelldaten (bzgl. Produkt, ...)
Zieldaten (Schätzgrößen für Personalaufwand, Kosten, Dauer)
• Aufwandsschätzmethode stellt funktionalen Zusammenhang zwischen Produktgrößen(Mengengerüst) und benötigten Aufwänden unter Berücksichtigung verschiedener Ein-flussgrößen dar
75
4.2.1 Methoden der Aufwandsschätzung
• Algorithmische Methoden
– Parametrische Methoden
– Faktoren-,Gewichtungsmethoden
• Vergleichsmethoden
– Analogiemethoden
– Relationsmethoden
• Kennzahlenmethoden
– Multiplikatormethoden
– Produktivitätsmethoden
– Prozentsatzmethoden
Algorithmische Methoden
• Basis: mathematische Formel oder Formelgebilde
• abgeleitet aus empirischen Beobachtungen oder mit math. Methoden, z.B. Regressions-analyse
• Prinzipieller Aufbau:
A = f(M, Ei) mit
A Personalaufwand
M Menge der Ergebnisgröße
Ei Einflussfaktoren
• Unterteilung in parametrische Schätzmethoden und Faktoren-/ Gewichtungsmethoden
Parametrische Methoden
• Basis: allgemeine Formel
• Ergebnisgrößen: Gewicht (kg), Lines of Code (kLOC)
• Aufwand: Personal und Zeit
• Einflussgrößen
kumulieren Erfahrungswerte aus „vielen“ Projekten
modellieren Unterschiedlichkeit von Projekten
haben verringernden oder vergrößernden Effekt auf Ergebnisgrößen
76
• Beispiele für Verfahren
COCOMO (Constructive Cost Model)
PRICE (Programmed Review of Information for Costing and Evaluation) enthältVarianten für HW und SW
SLIM (Software Lifecycle Management)
. . .
Parametrische Methoden: COCOMO
• Geeignet für SW-Projekte
• Basis: Erfahrung/ Auswertung von 60 Projekten
• Ergebnisgröße: kloc
• Aufwand: PM
• 15 Einflussgrößen (für Produktstruktur und Projekttyp)
Produkt-Attribute
Computer-Attribute
Personal-Attribute
Projekt-Attribute
• Mehrstufige Formel:
A Aufwand (PM)
M Ergebnisgröße (kloc)
C1, C2 Konstanten
Ei Einflussgrößen
Agrund = C1 ×MC2
Areal = Agrund ×15∏i=1
Ei
• Ermittlung einer ’optimalen’ Entwicklungsdauer möglich (Monate)
T = C3 ×AC4
• Entwicklungsmodus
organic
semidetached
embedded
77
• Produktattribute
– RELY:benötigte Zuverlässigkeit
– DATA:Umfang Datenbasis
– CPLX:Komplexität des Produkts
• Projektphasen
– PR plans and requirement
– PD product design
– DD detailed design
– CUT code and unit test
78
– IT integration and test
• Computer-Attribute
– TIME: Ausführungszeitnutzung
– STOR: Speichernutzung
– VIRT: Änderungshäufigkeit
– TURN: Bearbeitungszyklus
• Personalattribute
– ACAP: Analysefähigkeit
– AEXP: Erfahrung im Aufgabengebiet
– PCAP: Programmierfähigkeit
– VEXP: Erfahrung mit Systemumgebung
– LEXP: Erfahrung mit Programmiersprache
79
• Projektattribute
– MODP: Verwendung moderner Entwicklungsmethoden– TOOL: Verwendung von Entwicklungstools– SCED: Anforderungen an Entwicklungszeit
• Ausgewertete Projekte
– Anzahl: 63– Aufwandsmult. (very low (1) - extra high (6))
Produkt (1-3)Computer (4-7)Personal (8-12)Projekt (13-15)
80
– Mode
– Loc
– A (Personenmonate)
– T (Monate)
• Merkmale der ausgewählten Projekte
– 1964 – 1979 !!!
– Produktivität loc/MM
– Sprachen !!!
81
COCOMO II
• Erweiterung von COCOMO (81)
• Berücksichtigt werden
– Neue Lifecycle Prozesse
– Wiederverwendung von Software-Komponenten
– Reengineering
– OOP
82
– Standard Middleware-Nutzung
– Iterative bzw. Spiralmodelle statt Wasserfall Modell
– 4th generation languages
– Mehr Kostenfaktoren
– Process Maturity
• 3 Submodelle
– Application Composition (Frühe Abschätzung)
– Early Design Model (7 Kostenfaktoren)
– Post Architecture Model (17 Kostenfaktoren)
• Verwendet Function Points oder LOC zur Abschätzung der Produktgröße
• PM adjusted = PM nominal× Produkt der Kostenfaktoren
• PM nominal = A×KLOCB
– A = Konstante für Submodell (2,45 bei Modell 2 und 3)
– B = C + 0, 01× Summe Skalenfaktoren (B liegt zw. 1,01 und 1,26)
– C = Konstante für Submodell (1,01 bei Modell 2 und 3)
– Skalenfaktoren/Parameter (jeweils 1-5 Punkte für Ausprägung)NeuartigkeitEntwicklungsflexibilitätSignifikante Gefahren beseitigtTeamzusammenarbeitErfahrungsgrad (nach CMM)
• Kostenfaktoren im Early Design
• Kostenfaktoren im Post Architecture Model
83
Parametrische Methoden: PRICE
• Familie von Schätzmethoden für HW, SW, ...
• PRICE H
Für HW-Entwicklung
Ergebnisgröße: quantitativ (Gewicht, Menge, Volumen) und qualitativ (Komplexitätder Elektronik/ Mechanik)
Aufwand:Entwicklungs-/Produktionskosten
• PRICE S
Ähnelt COCMO
Ergebnisgröße:kloc
Aufwand: Entwicklungskosten
Parametrische Methoden: SLIM
• Software Lifecycle Management
• Macromethode: geht von globalen Variablen aus
• Keine Berücksichtigung der internen Produktstruktur
• Nur für frühe grobe Schätzungen geeignet
• Auswertung von 200 Projekten
• Ergebnisgröße: loc
• Aufwand: PJ
84
• Einflussgrößen
Technologiekonstante (Nutzung neuer Technologien)
Entwicklungsdauer
A = 0, 4×M3 × T14e × C
13
A Aufwand (PJ)M Ergebnisgröße (kloc)C TechnologiekonstanteT Entwicklungsdauer (Jahre)
Parametrische Methoden: Jensen
• Ähnelt COCOMO
• Keine Phasenunterscheidung
• Keine Unterscheidung der Produktstrukturierung
• Technologiekonstanten > 1
• Praxis fehlt noch
• Ergebnisgröße: loc
• Aufwand: PJ
• Einflussgrößen
In Technologiekonstanten kumuliert
Komplexität
A = 0, 4× C0,4D ×
(M
Cte
)1,2
mit
Cte =Ctb
13∏i=1
Ei
A Aufwand (PJ)M Ergebnisgröße (loc)CD Projekt-/ProblemkomplexitätEi EinflussgrößenCte Entwickler-TechnologiekonstanteCtb Basis-Technologiekonstante
85
Faktoren-/ Gewichtungsmethoden
• Basis: Wertesystem von Faktoren und Gewichten, die Einfluss auf Aufwand/ Kosten derEntwicklung haben
• Drücken subjektive und objektive Kriterien aus
• Für SW- und HW-Entwicklung geeignet
• Nachteil: erst nach vollständiger Definition der Projektstruktur einsetzbar
• Liegen zwischen den beiden anderen Gruppen, da sie sowohl mit formelmäßigen Zusam-menhängen als auch mit zu Kennzahlen verdichteten Erfahrungswerten arbeiten
• Verfahren:
IBM Faktorenmethode
Surböck-Methode
ZKP-Methode
Faktoren-/ Gewichtungsmethoden: IBM
• Ältere Methode, nutzt 5 Gewichtungsfaktoren
– G1: Anzahl Formate bei Ein-, Ausgabe
– G2: Art der Programmverarbeitung
– G3: Problemkenntnisse der Programmierer
– G4: Programmierfähigkeit der Programmierer
– G5: Einfluss von Störungen
• Aufwand: nur Programmieraufwand in PT
A = (G1 +G2)× (G3 +G4)
T = 1n ×A× (1 +G5)
A Programmier-Aufwand (PT)T Programmierzeit (Tage)Gi GewichtungsfaktorennAnzahl Mitarbeiter
• Surböck-Methode
– Erweiterung der IBM-Methode um Entwurfs- und Planungsaufwand zu berücksich-tigen
– Aufwand für Studie, Systemplanung und fachliche Realisierung wird zusätzlich zurvorher genannten Methode ermittelt
• ZKP-Methode
86
– Zeit-Kosten-Planung– Ähnelt Surböck-Methode– Geht nicht von Befehlsanzahl sondern von aufgaben- und funktionsorientierten Kri-
terien aus
Vergleichsmethoden
• Basieren auf Vergleich vergangener Entwicklungen mit geplanten Entwicklungen (Pro-blem: gibt es vergleichbare?)
• Wichtig: Erfahrungsdatenbank mit aussagekräftigen Daten
• Klassifizierung: Analogiemethoden und Relationsmethoden
Analogiemethoden
• Ziel: finden ’ähnlicher’ bereits abgewickelter Projekte
• EDB-Methode
Merkmale von (Teil-) Projekten in EDB speichern
Über Deskriptoren ähnliche Projekte suchen
• Function-Point-Methode
Zerlegung des geplanten Systems in seine Funktionsstruktur
Bewertung der Funktionen bzgl. Komplexität
Über Funktionswertkurve zu Aufwandsabschätzung
• Data-Point-Methode
Für 4GL Sprachen gedacht
Aufwand wird von Anzahl der Datenelemente abgeleitet
Gewichtung wie bei COCOMO mit Einflussfaktoren
• Object-Point-Methode
Für objektorientierte Entwicklung
87
Function-Point-Methode - Motivation
• Funktionsorientiertes Aufwandschätzverfahren
• Im Mittelpunkt stehen klassifizierte Produktanforderungen
• 5 Kategorien bzgl. Input und Output
Function-Point-Methode - Aufbau
88
Function-Point-Methode - Berechnungsschema
Beispiel
89
90
Aufwandsschätzung - Function-Point-Methode
Vorteile NachteileAusgangspunkt sind Produktanforderun-gen.
Es kann nur der Gesamtaufwand geschätztwerden. Eine Umrechnung auf einzelnePhasen muss mit der Prozentsatzmethodeerfolgen.
Anpassbar an verschiedene Anwendungs-bereiche.
Zu stark funktionsbezogen.
Anpassbar an neue Techniken (Änderungder Einflussfaktoren und der Einflussbe-wertung).
Qualitätsanforderungen werden nicht be-rücksichtigt.
Anpassbar an unternehmensspezifischeVerhältnisse (Änderung der Einflussfakto-ren, der Einflussbewertung und Klassen-faktoren).
Mischung von Projekt- und Produkteigen-schaften bei den Einflussfaktoren.
Verfeinerung der Schätzung entsprechenddem Entwicklungsfortschritt (iterativeMethode).
Ursprüngliche Einflussfaktoren heuteüberholt.
Erste Schätzung bereits zu einem frühenZeitpunkt möglich (Planungsphase).
Neigt zur Unterschätzung, da Anforderun-gen oft lückenhaft.
Festgelegte methodische Schritte.Leicht erlernbar.Benötigt nur einen geringen Zeitaufwand.Gute Transparenz.Werkzeugunterstützungen verfügbar.
Variante der FPA
• Umrechnung von Unadjusted Function Points in LOC
• Umrechnungstabellen für verschiedene Sprachen
• →Boehm
• Bsp.
91
Object-Point-Methode
• Übertragung der Function-Point-Methode auf objektorientierte Entwicklungen
• Object-Point = abstrakte Objekte (Dimension) zur Abbildung der Schätzobjekte undEinflussfaktoren
• Ergebnis: Schätzkurve an der sich die Personentage ablesen lassen
• Es werden benötigt:
Anzahl Geschäftsprozesse→Anwendungsfälle (Prozess-Punkte sind Maß für den Sys-temtestaufwand)
Anzahl Klassen→Klassendiagramm (Klassen-Punkte sind Maß für Klassenentwick-lungsaufwand)
Anzahl Botschaften→Sequenzdiagramm (Botschaften-Punkte sind Maß für Klassen-integrationsaufwand; kann erst im Design erstellt werden)
• Sammlung:
(unbewertete)Objekt− Punkte(OP ) = Prozess− Punkte+Klassen− Punkte+Botschaften− Punkte
Klassen − Punkte = ((Attribute) + (Beziehungen ∗ 2) + (Operationen ∗ 3)) ∗Änderungsrate
Prozess− Punkte = (Prozesstyp+ V arianten) ∗Komplexität
Botschaften−Punkte = {Parameter+(Sender∗2)+(Empfänger∗2)}∗Komplexitätsrate∗Änderungsrate
• Bewertung:
– Zusätzlich zur Änderungsrate Einführung eines Qualitätsfaktors (QF)Konvertierung in einen Multiplikationsfaktor mit 12 QualitätsmaßenBeschreibung der Projektumgebung durch 10 Einflussfaktoren (Gewichte von
1- 5)
BewerteteOP = (OP ∗QF ) ∗ (1−∑
Einzelfaktoren
100)
• Umrechnung: 1 Function-Point ≈ 5 bewertete Objekt-Punkte
Object-Point-Methode: Class Points
92
Object-Point-Methode: Message Points
Object-Point-Methode: Process Points
93
Object-Point-Methode: Quality Object Points im Beispiel: 238 + 170 + 62,5 = 470,5Jetzt: Berücksichtigung von Qualitätsanforderungen
→ Quality Adjusted Object Points : 470,5 * 0,952 = 447,92
Object-Point-Methode: Projekteinflussfaktoren Nächster Schritt: Berücksichtigungvon Projekteinflussfaktoren
Einflussfaktor = 1 - (Summe / 100)Adjusted Object Points = Quality Adjusted Object Points * EinflussfaktorIm Bsp.: Adjusted Object Points = 447,92 * 0,8 = 358,37
Object-Point-MethodeAbschätzung
Aufwand zur Erstellung von (in Object Points):Attributdeklaration 1Nachricht/ Funktionsprototyp 2Funktion/ Methode 3
Im Beispiel:358,37 Adjusted Object Points Der Aufwand beträgt etwa 4,7 Bearbeitermonate(im Vergleich Function Point 10 Monate)
94
• Bisher nur für kleinere Projekte Daten verfügbar
• benötigt detaillierte Kenntnis über das Produkt
• d.h. erst im Entwurf richtig einsetzbar
Relationsmethoden
• Idee: Vergleich mit abgeschlossenen Projekten auf Basis definierter Relationen
• Meist mit Hilfe einer Erfahrungsdatenbank Darin sind enthalten oder daraus werdenerzeugt: Indikatorenleisten (mit „Kennzahlen“ der Projekte), darüber können ähnlicheProjekte gesucht werden
• Indikatoren sind i.a. ja/nein Aussagen zu wesentlichen Merkmalen, z.B.
Anforderungen nach Richtlinie erstellt?
Anforderungen geändert?
Anzahl verschiedener Datenelemente ist groß?
Neuartige Lösung erforderlich?
Haben Mitarbeiter Erfahrung im Fachgebiet?
Kennzahlenmethoden
• Basis: Kennzahlen abgeschlossener Projekte
werden aus Erfahrungsdaten gewonnen
werden zum Bewerten von Schätzgrößen geplanter Projekte eingesetzt
• Methodenklassen
Multiplikatormethoden
Produktivitätsmethoden
Prozentsatzmethoden
95
Kennzahlenmethoden: Multiplikatormethoden
• Gehen von Produktgröße aus (z.B. LOC)
• Es wird lineare Abhängigkeit zwischen Schätzgröße (Aufwand) und Produktgröße ange-nommen
• Erfahrungswerte gehen in Faktorentabelle ein
• Prinzip:
Kennzahlenmethoden: Bsp.
1. Beispiel aus dem Kostenschätzhandbuch der USAF (1981):
Kosten K (in 1.000 US-$) für die erste Produktionseinheit der Nachrichtenelektronikeines Satelliten in Abhängigkeit von dessen Gewicht p(in lbs):
K = 30, 67 · p
2. Beispiel aus MADAUSS (2000), S. 260, nach BELTRAMO (1978):
Kosten K (in US-$) eines Flugzeugrumpfes in Abhängigkeit von dessen Gewichtp1(in lbs) und der Anzahl p2 der gefertigten Einheiten (in Stück):
K = 2060 · p10,766 · p2−0,218
96
Kennzahlenmethoden: Produktivitätsmethoden
• Gehen von Produktivität aus (z.B. kloc/MM)
• Wird aus Erfahrungswerten ermittelt
• Anwendbar, wenn ähnliche Methodik und Werkzeuge verwendet werden
• Basisformel:
A Aufwand
M Ergebnismenge
P Produktivität
Ei Einflussfaktoren
A =M
P×∏
Ei
• Meist stehen Tabellen von Produktivitätsfaktoren zur Verfügung aus denen geeignetegewählt werden können
• Bsp: Boeing, Walston-Felix, Aron
Kennzahlenmethoden: Produktivitätskennzahlen
Kennzahlenmethoden: Prozentsatzmethoden
• Übertragen Teilschätzungen auf noch nicht geschätzte Bereiche
• Daher keine eigentliche Schätzmethodik
• Basisformel: Aj = gxAi
Aj Aufwand in Phase j
Ai Aufwand in Phase i
g Prozentwert
97
• Es existieren unterschiedliche Tabellen mit geschätzten Verteilungen, Bsp. Softwaresys-teme
Einsetzbarkeit von Methoden
Expertenschätzung
• Befragungen/ Schätzungen von Experten werden zu einem Schätzwert zusammengefasst
• Einzelschätzungen sollten durch Verfahren unterstützt werden
98
• Zusammenfassung z.B. durch Mittelwertbildung
Arithmetischer Mittelwert
Mittelwert aus Minimum und Maximum
Arithmetisches Mittel ohne Extremwerte
• Verfahren
Einzelschätzung
Mehrfachbefragung
Delphi-Methode (gegenseitig unbekannt)
Schätzklausur (Diskussion der Ergebnisse)
4.3 Terminplanung
4.3.1 Vorgehensweise bei der Terminplanung
• Projektstrukturplanung
Alle durchzuführenden Aktivitäten sammeln
Aktivitäten hierarchisch anordnen
Arbeitspakete definieren
• Aufgabenplanung (Aufgabenanalyse)
Aufzählen aller Aufgaben, die sich aus den Arbeitspaketen ergeben (=Vorgänge)
Festlegen der relevanten Projektdaten (Bearbeiter, Aufwand, Termin)
Festlegen der logischen Abhängigkeiten
• Ablaufplanung
Einplanen der Vorgänge
Bestimmen von Beginn- und Endterminen
Festlegen von Meilensteinen (auch schon früher !) → Termindurchrechnung durch-führen (Terminierung)
• Projektstrukturplanung
Alle durchzuführenden Aktivitäten sammeln
Aktivitäten hierarchisch anordnen
Arbeitspaketedefinieren
• Aufgabenplanung (Aufgabenanalyse)
Aufzählen aller Aufgaben, die sich aus den Arbeitspaketen ergeben (=Vorgänge)
Festlegen der relevanten Projektdaten (Bearbeiter, Aufwand, Termin)
Festlegen der logischen Abhängigkeiten
→ Einschub: Netzplantechnik
99
4.3.2 Vorgehensweise bei der Aufgabenplanung
4.3.3 Netzplantechnik
Zweck: Die Netzplantechnik ist ein Hilfsmittel zum
• Analysieren,
• Beschreiben,
• Planen,
• Kontrollieren und
• Steuern
von Projektabläufen
Netzplan Der Netzplan ist die grafische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logischeund zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängen veranschaulichen→ Allg.: Bewerteter, gerichteter, zyklenfreier Graph, der aus Knoten und Kanten besteht
100
Graphentheorie (Exkurs)Ein Graph G besteht aus einer Menge E und einer nicht leeren Menge V mit V ∩ E = ∅
sowie einer Abbildung h, die jedem e ∈ E genau ein Paar von Elementen v, w ∈ V zuordnet.Die Elemente von E heißen Kanten, die von V Ecken.Ist das zu jedem e ∈ E zugewiesene Paar aus V geordnet, dann wird G gerichteter Graphgenannt.Ein gerichteter Graph heißt schlicht, wenn er weder parallele Kanten noch Schlingen besitzt.Ein Graph G heißt endlich, wenn sowohl die Knotenmenge als auch die Kantenmenge von Gendlich sind.Ein endlicher schlichter gerichteter Graph heißt Digraph.Es seien D = [V,E] ein Digraph und c : E → R eine Abbildung, die jedem Pfeil e ∈ E eineBewertung c(e) zuordnet. Dann heißt das Tripel [V,E, c] ein bewerteter Digraph.→ Ein Netzplan ist ein bewerteter Digraph.
Begriffe
Vorgang Ein Vorgang ist eine Zeit beanspruchende Tätigkeit, die über einen definiertenAnfang und ein definiertes Ende verfügt.
Ereignis Ein Ereignis signalisiert das Eintreten eines definierten und beschreibbarenZustands im Projektablauf
4.3.4 Netzplanarten
Klassifizierung nach
• Projektablauf
Deterministisch
Stochastisch (probabilistisch), auch als Entscheidungsnetzpläne bezeichnet
• Darstellung
Pfeildarstellung (Vorgänge = Pfeile)
Knotendarstellung (Vorgänge = Knoten)
• Beschreibung des Projekts
Vorgangsorientiert: Das Wie steht im Vordergrund
Ereignisorientiert: Das Was steht im Vordergrund
101
Begriffe
Frühester Anfangstermin (FAT) Zeitpunkt, zu dem der Vorgang frühestens beginnenkann
Frühester Endtermin (FET) Zeitpunkt, zu dem der Vorgang frühestens beendet wer-den kann
Spätester Anfangstermin (SAT) Zeitpunkt, zu dem der Vorgang spätestens beginnendarf
Spätester Endtermin (SET) Zeitpunkt, zu dem der Vorgang spätestens beendet wer-den darf
Pufferzeit Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann
Gesamtpufferzeit Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann, ohne dassdas Projektende verschoben werden muss
Freie Pufferzeit Zeit, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne dass ein nach-folgender Vorgang verschoben werden muss
102
Kritischer Pfad Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf dem ausschließlichVorgänge ohne Pufferzeit liegen
Kritischer Vorgang Vorgang auf dem kritischen Pfad
Scheinvorgang Vorgang mit Dauer 0. Wird zur Synchronisation verwendet, um paralleleKanten zu vermeiden
Quelle Startknoten
Senke Zielknoten
Innerer Knoten Sammelknoten, Verzweigungsknoten
4.3.5 Kurzvorstellung ausgewählter Netzplan-Methoden
• CPM: Critical Path Method
• MPM: Metra-Potential-Methode
• PERT: Program Evaluation and Review Technique
• GERT: Graphical Evaluation and Review Technique
103
CPM: Critical Path Method
• Vorgangsorientierter Netzplan, Vorgangspfeilnetz
• 1957 in den USA entwickelt
• Ursprünglich zur Planung von Investitionsvorhaben und Wartungsarbeiten verwendet
MPM: Metra-Potential-Methode
• Vorgangsknotennetz
• Jüngste Methode, entwickelt von der französischen Beratungsfirma SEMA
• Einsatz im Bereich Kraftwerkstechnik und Bauindustrie
• BesonderheitenVorgänge werden als Knoten dargestelltMeilensteine (Ereignisse) werden als Vorgänge der Länge 0 dargestellt
104
PERT: Program Evaluation and Review Technique
• Ereignisknotennetz
• In den 50er Jahren in der USA entwickelt
• Dort erstmalig im Rahmen von Raumfahrtprojekten in größerem Umfang eingesetzt
• Besonderheiten:
Vorgänge werden nicht expliziert
Drei-Zeiten-Schätzung: Die Vorgangsdauern werden als Zufallsgrößen angesehen
• Drei-Zeiten-Schätzung
Optimistische Zeit (To)
Wahrscheinliche Zeit (Tw)
Pessimistische Zeit (Tp)
• Typische Dichtefunktion einer Betaverteilten Zufallsvariablen
• Die zu erwartende mittlere Dauer Tm eines Vorgangs ergibt sich bei Zugrundelegen einerBetaverteilung als
Tm =To + 4Tw + Tp
6
105
GERT: Graphical Evaluation and Review Technique
• Entscheidungsnetzplan
• Wird verwendet, wenn der Projektablauf nicht eindeutig festgelegt werden kann, z.B.bei
Häufig wechselnden Markteinflüssen
Technologischen Veränderungen
• Pfeile Vorgänge, Knoten Ereignisse
• Zusätzliche Möglichkeiten gegenüber deterministischen Netzplänen:
Logische Verknüpfung von Vorgängen
Entscheidungsweichen für alternative Vorgänge
Schleifenbildung von Vorgängen
Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeiten bzgl. Projektablauf
106
Vorteile Nachteile+ Ermöglicht eine vollständige und konsis-tente Beschreibung des Projekts (zeitlicheund sachliche Abhängigkeiten)
- Für die Erstellung ist eine DV- Unter-stützung aufgrund des hohen Aufwandsnotwendig
+ Der Projektablauf kann transparentdargestellt werden
- Eine Schulung ist erforderlich
+ Andere Berichte/Dokumente lassen sichableiten+ Engpässe hinsichtlich Terminen, Kostenund Ressourcen sind rechtzeitig erkennbar+ Die Zusammenarbeit der beteiligtenStellen wird gefördert+ Erzwingt systematische Aufga- benglie-derung des Projekts
⇒ Aufwändiges aber leistungsfähiges Planungsinstrument
4.3.6 Terminierung
Im Rahmen der Terminierung werden den Vorgängen eines Netzplans jeweils ein
- Frühester Anfangstermin (FAT),
- Frühester Endtermin (FET=FAT+Dauer),
- Spätester Anfangstermin (SAT),
- Spätester Endtermin (SET=SAT+Dauer)
zugeordnet. Ferner werden die
- Pufferzeiten der einzelnen Vorgänge
- und der kritische Pfad
Bei der Terminierung sind verschiedene Zeitvorgaben zu berücksichtigen, z.B.
- Vorgangsdauer
- Vorgangsdauer und fixer Anfangstermin
- Vorgangsdauer und fixer Endtermin
- Fixer Anfangs- und fixer Endtermin
Terminierungsverfahren:
- Vorwärtsterminierung
- Rückwärtsterminierung
ermittelt
107
Vorwärtsterminierung
• Dient zur Berechnung von
FAZ
FEZ
• Ausgangspunkt:
Startvorgang des Projekts
• Berechnung (bei zyklenfreien Graphen):
FAZi =
{Startzeitpunkt des Projekts , wenn i erster Vorgang
max {FEZj : Vorgang j ist direkter Vorgänger von Vorgang i} , sonst
FEZi = FAZi +Daueri
Beispiel zur Vorwärtsterminierung
108
Rückwärtsterminierung Dient zur Berechnung von
• SEZ
• SAZ
Ausgangspunkt:
• Letzter Vorgang des Projekts
Berechnung (bei zyklenfreien Graphen):
SEZi =
{Endzeitpunkt des Projekts , wenn i letzter Vorgang
min {SAZj : Vorgang j ist direkter Nachfolger von Vorgang i} , sonst
SAZi = SEZi −Daueri
Beispiel zur Rückwärtsterminierung
109
4.3.7 Ermittlung von Pufferzeiten
• Gesamte Pufferzeit GP
GPi = SAZi − FAZi = SEZi − FEZi
• Freie Pufferzeit FP (auch Vorwärtspufferzeit)
FPi = min {FAZj : Vorgang j ist direkter Nachfolger von Vorgang i} − FEZi
• Freie Rückwärtspufferzeit FRP
FRPi = SAZi −max {SEZj : Vorgang j ist direkter Vorgänger von Vorgang i}
Beispiel zur Ermittlung von Pufferzeiten
110
Kritischer Pfad und Änderung der Puffer
4.3.8 Netzplanstrukturierung
• Bei großen Projekten wird der Gesamtnetzplan schnell unübersichtlich
⇒ Es ist eine projektadäquate Netzplanstrukturierung durchzuführen
• Möglichkeiten der Netzplanstrukturierung
- Netzplanunterteilung
Organisationsorientiert
Projektorientiert
Technikorientiert
- Netzplanverdichtung
Hierarchisierung
- Vorgangsreduktion
Abgeschlossene Vorgänge zusammenfassen
111
- Meilensteinnetzpläne
Erleichtern die Projektkontrolle
- Standardnetzpläne
Reduzieren den Erstellungsaufwand
4.4 Einsatzmittelplanung
Vorgänge in einem Projekt beanspruchen EinsatzmittelDazu gehören
- Geld,
- Personal und
- Betriebsmittel (z.B. Maschinen)
Die Einsatzmittelplanung
- bestimmt die Bedarfe zu bestimmten Terminen, (Bedarfsaufsummierung, Kapazitäts-übersicht)
- und dient dem Kapazitätsausgleich
Einsatzmittelplanung: VoraussetzungenWährend der Erstellung der Netzpläne werden den Vorgängen des Netzplans
• Termine,
• Einsatzmittel und
• Konten
zugeordnet
⇒ Der Netzplan ist damit ein Mittel der integrierten Projektplanung.
4.4.1 Kapazitätsplanung
Bedarfsaufsummierung Zeitpunkt des Bedarfs
- zu Beginn des Vorgangs (z.B. Materialien)
- am Ende des Vorgangs
- Während der gesamten Vorgangsdauer (z.B. Personal)
Zum Zwecke der Planung wird i.d.R. für jedes (unterschiedene) Einsatzmittel ein Kapazi-tätskonto verwendet
112
Beispiel Bedarfsaufsummierung
4.4.2 Kapazitätsausgleich
Kapazitätsausgleich (Bedarfsoptimierung)Termintreuer Kapazitätsausgleich
• Das Projektende darf nicht verschoben werden
• Es wird eine gleichmäßige Kapazitätsauslastung angestrebt
Kapazitätstreuer Kapazitätsausgleich
• Das Projektende kann sich verschieben
• Es wird eine maximale Kapazitätsgrenze vorgegeben, die nicht überschritten werden darf
113
Beispiel termintreuer Kapazitätsausgleich
114
Beispiel kapazitätstreuer Kapazitätsausgleich
115
4.4.3 Personaleinsatzplanung
• Ermitteln des Vorrats
Qualifikationsgerecht
Zeitgerecht
Neueinstellungen, Kündigungen, Versetzungen, . . .
Krankheiten, Mutterschutzzeiten, Urlaube, Wehrdienst, Weiterbildungen
• Errechnen des Bedarfs
Arbeitspakete, Produktivanteil, Teilbarkeit der Ressource
• Gegenüberstellen von Bedarf und Vorrat
Personalmaßnahmen
Verteilzeiten, Grundlasten
• Optimieren des Personaleinsatzes
Produktive Zeiten
Annahmen: 250 AT/ Jahr, 42 Fehltage/Jahr, 0 Überstunden
Stundensatzkalkulation
116
Personaleinsatzplanung
4.4.4 Betriebsmitteleinsatzplanung
Einsatzplanung der Betriebsmittel
• Vorratseingeschränkte Einsatzplanung, z.B. bei teueren Spezialgeräten
Gerechte Aufteilung planen
Schichtplan einsetzen
Engpassanalyse notwendig, z.B. bei der Multiprojektplanung
• Bedarfsbezogene Einsatzplanung
Prämisse: Vorrat ist nicht beschränkt
Bedarf kann z.B. durch Beschaffung gedeckt werden
4.5 Kostenplanung
• Erreichen einer ganzheitlichen Kostenplanung durch Berücksichtigung
der Daten aus der technischen Planung,
der Daten aus der kaufmännischen Planung und
des gesamten Lebenszyklus (Life-Cycle-Cost)
• Ausgangspunkt: Aufgabenplanung, Arbeitspakete
• Aufgaben
Planung: Ermitteln der für das Projekt erforderlichen Geldmittel
Budgetierung: Vorbereiten der Entscheidung über die Zuteilung eines Budgets
• Ermitteln der für das Projekt erforderlichen Geldmittel
Primär Personalkosten
Direkt zuordenbare Kosten
117
Indirekt zuordenbare Kosten (Gemeinkosten)
Phasenbezogene Berechnung nötig
4.5.1 Prinzip der Kostenrechnung
4.5.2 Rechnungswesen vs. Projektüberwachung
Betrachtungsfelder der Kostenrechnungder Projektüberwachung
Betrachtungsfelder der Kostenrechnungdes Rechnungswesens
→ Auf Projekte ausgerichtet → Auf das gesamte Unternehmen ausge-richtet
Was? → Kostenelement Was? → KostenartWo? → Kostenverursacher Wo? → KostenstelleWofür? → Projektaufgabe Wofür? → KostenträgerWoher? → KostenherkunftWohin? → KostenempfängerWie? → TätigkeitsartWann? → Projektphase
118
4.5.3 Kreislauf der Projektkalkulation
4.5.4 Kalkulationsabschnitte der Projektkalkulation
• Vorkalkulation
– Festlegen des Plan– Mengengerüsts hinsichtlich
PersonalaufwandEntwicklungskostenProduktergebnismengen
– Die voraussichtliche Produktgröße ist hierbei eine Vorgabe für die Aufwandsschät-zung
– Die Vorkalkulation wird i.d.R. mehrmals durchlaufen– Dient zur Ermittlung von Werten auf deren Grundlage Angebote erstellt werden
• Mitkalkulation
– Aufgabe ist die kontinuierliche Gegenüberstellung der eingetretenen Aufwands- undKostenwerte mit den Planwerten
– Plan/Ist-Vergleich, Projektkontrolle
• Nachkalkulation
– Entspricht der letzten Mitkalkulation– Durchführung der Projektkostenanalyse
Ableiten von Erfahrungsdaten für die ErfahrungsdatenbankAnpassung der Verfahren zur Aufwandsschätzung
⇒ Zur Realisierung einer strukturierten (integrierten) Kalkulation ist es notwendig, fürVor-, Mit- und Nachkalkulation ein gemeinsames Kalkulationsschema zu verwenden
→ Ermöglicht einen Kostenvergleich zwischen Projektteilen und Projekten
119
4.5.5 Kalkulationsstruktur
Ziel: aussagefähige Vorkalkulation→ Notwendig ist das transparente produkt- und prozessorientierte Strukturieren des geplantenVorhabensHauptgliederungsgesichtspunkt: Produktstruktur
4.5.6 Kalkulationsschema
• Nachdem die Produktstruktur festgelegt wurde ist eine an der Prozessstruktur ausge-richtete Kalkulation vorzunehmen
• Dazu wird ein einheitliches Kalkulationsschema verwendet
• Man beginnt i.d.R. mit den Personalkosten, z.B.Aufwand aus Aufwandsschätzung x Stundensatz
120
• Die auf Phasen bzw. Tätigkeiten bezogenen Personalkosten werden um weitere Kosten-anteile ergänzt, die auf Phasen beziehbar sind
• Zusätzlich werden Kostenanteile berücksichtigt, die nicht auf eine einzelne Entwicklungs-phase beziehbar sind
• Soll eine Vollkostenrechnung durchgeführt werden, dann sind noch Kostenanteile zuberücksichtigen, die nicht auftragsspezifisch sind falls sie nicht schon in den Gemein-kosten enthalten sind
• Sollen die gesamten Entwicklungsselbstkosten ermittelt werden, ist noch ein Risikozu-schlag zu berücksichtigen
• Gesamtes Kalkulationsschema
• Verfahrensunterstützung
→ PC-Einsatz
121
4.5.7 Kostenplanung: Hilfsmittel
Stundensatzkalkulation
Wie lassen sich die Kosten ermitteln?
• Personalkosten
• Personalzusatzkosten
• Verbrauchsmaterial der Abteilungen
• Arbeitsplatzkosten
• Anteilige Kosten z.B. für Verwaltung
122
• Anteilige Beratungskosten
• Anteilige Raumkosten
• Anteilige Energiekosten
• Anteilige Bürokosten
• Anteilige Kosten für Bewirtung
• Anteilige Reisekosten (nicht direkt anrechenbar)
• Anteilige Kosten für Werbung
• Anteiliges kalkul. Risiko
⇒
Kleiner Exkurs Kostenrechnung
Exkurs: Methoden der Kostenrechnung
123
Die Gliederung der Kostenarten erfolgt nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten,Beispiele:
• Personalkosten
Löhne, Gehälter, Sozialkosten, Erfolgsbeteiligungen
• Sach- und Dienstleistungskosten
Instandhaltung, Energie, Hilfsmaterial, Reisekosten, Nachrichtenkosten, Werbekos-ten, Büromaterial
• Kapitaleinsatzkosten
Kalkulatorische Abschreibungen, Zinsen, Wagnisse, Steuern, Versicherungen
Gliederung des Unternehmens in Kostenstellen
• Nach organisatorischen (Kostenstellenleiter),
• räumlichen oder
• verrechnungstechnischen Gesichtspunkten
Verursachungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten auf Kostenstellen in der Regel überBAB, Bildung von Zuschlagssätzen
Exkurs: Kostenträgerrechnung Kostenverteilung auf Kostenträger
• Kostenträger sind die erstellten Leistungseinheiten, z.B. ein Produkt
• Man unterscheidet
Kostenträgerstückrechnung (=Kalkulation), dient der Ermittlung der Selbstkosten(pro Einheit), Methoden:
Divisionskalkulation (eine Produktart) – Gesamtkosten/ Produktionsmenge
124
Äquivalenzziffernkalkulation (ähnliche Produkte, Sortenfertigung)
Zuschlagskalkulation (unterschiedliche Produkte)
Kostenträgerzeitrechnung, Gegenüberstellung von gesamten Kosten und gesamtemUmsatz eines Kostenträgers im Abrechnungszeitraum
BAB
BAB, Betriebsabrechnungsbogen
• Senkrecht: Gemeinkostenarten (nicht direkt zurechenbar)
• Waagerecht: Kostenbereiche, Kostenstellen
Aus den Summenwerten werden Zuschlagssätze ermittelt
• Materialgemeinkostenzuschlag
MGKZ = Materialgemeinkosten / Fertigungsmaterial * 100
• Fertigungsgemeinkostenzuschlag
FGKZ = Fertigungsgemeinkosten / Fertigungslöhne * 100
• Vertriebsgemeinkostenzuschlag
VtrGKZ = Vertriebsgemeinkosten / Herstellkosten des Umsatzes * 100
• Verwaltungsgemeinkostenzuschlag
VwGKZ = Verwaltungsgemeinkosten / Herstellkosten des Umsatzes * 100
4.5.8 Budgetierung und Planung
Je nach Ertragslage und Unternehmensziel wird pro Jahr ein bestimmter Etat für Forschungund Entwicklung (FuE) bereitgestellt• Die marktstrategisch richtige Verteilung dieses Etats auf die einzelnen FuE-Projekte ist Auf-gabe der
125
• FuE-Budgetierung
• FuE-Planung
FuE-Budgetierung
• Zweckgebundene Zuweisung von Etats und Ressourcen für einen definierten Zeitraum(kurz- bis mittelfristig (≤ 2 Jahre))
• Aufgabe der Untern.-Leitung
• Basis ist der Wirtschaftsplan
• Top-down-Vorgehensweise
Festlegen des gesamten FuE- Budgets
Aufteilung des Budgets nach Geschäftsfeldern
Aufteilen der Budgets auf Projekte
→ Organisationsbezogen (Kostenstellen)
→ Projektbezogen (Kostenträger)
FuE-Planung
• Umfasst das Planen des Aufwands für einzelne Projekte
• Ergebnis soll möglichst mit dem FuE-Budget übereinstimmen
• Bottom-up-Vorgehensweise
Zerlegung in Aufgabenpakete
Aufwandsschätzung
→ Stellen von Budgetanträgen
126
• Abgleich zwischen FuE-Planung und Budgetierung
Die Bedarfe (FuE-Planung) müssen kleiner oder gleich den Budgets sein
Anpassungsmaßnahmen, z.B.:
Senkung des Bedarfs (Rationalisierung, Produktivitätssteigerung)
Terminverschiebungen
Budgeterhöhung
Änderung des Projektziels
• Planungsablauf
Iteratives Vorgehen:
Wirtschaftsplanung, Bedarfsplanung, Wirtschaftsplanung, . . .
4.5.9 Lebenszykluskosten
• Problematik hoher Nachfolgekosten
• Für den Kunden ist die Gesamtwirtschaftlichkeit eines Produkts von Bedeutung, nichtnur die Anschaffungskosten
• Lebenszykluskosten (Life-Cycle-Cost) sind die Summe aller Kosten, die im gesamtenLebenszyklus eines Produkts anfallen
Ziel Optimierung der Gesamtkosten im Lebensweg eines Produkts
Beispiel Entwicklungsmaßnahme zur Erhöhung der Zuverlässigkeit vermindert Instandhaltungs-kosten
127
• Der Produkt-Lebenszyklus umfasst insbesondere auch
Einführung,
Betrieb und
Stillegung
• Kosten werden zu einem relativ frühen Zeitpunkt festgelegt
→ Es muss bereits in relativ frühen Planungsphasen eine Lebenszyklusbetrachtung vorge-nommen werden
Kostenbestandteile des Lebenszyklus Die Anschaffungskosten umfassen insbesondereauch den Gewinn des HerstellersProdukt-spezifische KostenExemplar-spezifische Kosten
128
Einflussgrößen auf die Lebenszykluskosten
Technologische Einflussgrößen
• Stückzahl (Lernkurve)
• Komplexität des Systems
• Verfügbarkeit
• Qualität der Bauteile
• Mittlerer Ausfallabstand
• Mittlere Ausfalldauer
• Testaufwand
• Anzahl Software-Fehler
• Eingangsprüfung der Bauteile
• Endprüfung des Produkts
• Diagnoseeinrichtungen
• Redundanz
• Montierbarkeit
129
Soziale Einflussgrößen
• Qualifikation der Entwickler
• Schulung des Bedienungspersonals
• Qualifikation des Wartungspersonals
• Motivation des Bedienungs- und Wartungspersonals
• Verbesserungsvorschlagswesen
Maßnahmen zur Optimierung der Lebenszykluskosten
• Inspektion in der Entwicklung verstärken
• Testaufwand erhöhen
• Redundanzen im System einplanen
• Automatisierung erhöhen
• Benutzeroberfläche verbessern
• Neue Technologien anwenden
• Standard-Installation des Produkts entwickeln
• Ferndiagnose verbessern
5 Projektkontrolle
Der Projektmanagement-Regelkreis
• Planungskonforme Kontrolle ermöglicht zielorientiertes Vorgehen
• Projektkontrolle bedeutet: zu allen Projektparametern werden die angefallenen Istwerteden Planwerten – in einem regelmäßigen Turnus – gegenübergestellt und beurteilt
130
• Projektparameter umfassen Zeit, Aufwand, Kosten und auch Leistungsmerkmale
• Kontrollaufwand kann groß sein, aber nur frühzeitiges Erkennen von Abweichungen er-laubt wirksame Gegenmaßnahmen
• Gegenmaßnahmen (steuernde Maßnahmen) müssen nicht unbedingt zu Plankorrekturenführen
• Basis sind die Plandaten der Projektplanung
• Hauptaufgaben:
Terminkontrolle: über Rückmeldewesen
Aufwands-/ Kostenkontrolle über Stundenkontierung und Kostenerfassung
Sachfortschrittskontrolle über Ermittlung des Fertigstellungsgrades und begleitendeQualitätssicherung
Absicherung durch Projektdokumentation und Berichtswesen
Analyse der erkannten Abweichungen
Ausarbeitung von Maßnahmen zur Projektsteuerung, z.B.
– Anpassung der Planvorgaben an die ProjektsituationVerschieben der TermineHeraufsetzen des BudgetsMehr MitarbeiterReduzieren des Leistungsumfangs
– Besser ohne Änderung der Planeckdaten, z.B. durchVerbesserte MotivationAnheben der QualifikationÄndern des Prozessablaufes
5.1 Terminkontrolle
Aufgabe der Terminkontrolle
• Überprüfen, ob Termine eingehalten werden
• Schaffung einer Entscheidungsgrundlage für eine wirksame terminliche Projektsteuerung
• Voraussetzungen dafür sind:
Konsequente Aktualisierung der Plantermine
Rechtzeitige Rückmeldungen
131
5.1.1 Rückmeldewesen
• Im Rahmen des (Termin-)Rückmeldewesens sollen die Projektmitarbeiter dem Projekt-management den aktuellen terminlichen Status der laufenden Tätigkeiten berichten
• Für jedes noch nicht abgeschlossene Arbeitspaket muss in einem festen Turnus angegebenwerden, ob
der Termin gehalten wird,
der Termin nicht gehalten werden kann oder
der Termin vorverlegt werden kann
5.1.2 Rückmeldeablauf
• Rückmeldungen dürfen nicht dem Zufall überlassen werden
⇒ Es muss ein offizielles Rückmeldewesen installiert werden
• Notwendige Regelungen für das Rückmeldewesen:
Wer meldet wem
In welchem Zeitrhythmus muss gemeldet werden
Welche Daten zu welchen Arbeitspaketen müssen gemeldet werden
Wie werden die gemeldeten Daten aufbereitet
Rückmeldelisten: Formalisierung des Rückmeldewesens
• Angaben auf der Rückmeldeliste:
Projekt- bzw. Teilprojektbezeichnung
Arbeitspakete (Identifikation)
Stelle und Verantwortlicher
Berichtsdatum
Terminänderungen
Grund der Terminänderung
Restaufwandsschätzung
• Die Rückmeldeliste kann auch gleichzeitig zur Fertig-Meldung von Arbeitspaketen ver-wendet werden
• Listen können bei DV-Einsatz vorab zum Teil ausgefüllt werden
132
Aktualisierung der Terminpläne
Nicht aktuelle Pläne haben keinen Wert als Führungsinstrument
Vorgänge außer Plan Gesamttermindurchrechnung
Projektstatus- (Termin-) Besprechungen
Zweck
• Projektstatus diskutieren
• Maßnahmen abstimmen
Ergebnis
• Herausstellen derjenigen Arbeitspakete, die in irgendeiner Form zu ändern sind
→ Zeitweise kann es sinnvoll (motivierend) sein negative Zeitpuffer bestehen zu lassen (→Termindruck)
⇒ Terminanpassung und Terminverschiebung gelten als letztes Mittel
Terminprobleme können entstehendurch
Maßnahmen, um einen gefährdetenTermin zu halten
• Personalmangel,z.B. Krankheit,Fluktuation
• Fehlende Qualifikation
• Unvorhergesehene Schwierigkeiten
• Unrealistische Aufwandsschätzung
• Nicht bedachte Abhängigkeiten(z.B. Warten auf Vorgänger)
• Zusätzliche Leistungsanforderungen
• Einsatz von zusätzlichem Personal
• Temporäres Erhöhen der Arbeitszeit(Überstunden, Urlaubssperre)
• Verbesserter Tool- und Methoden-einsatz
• Optimieren der Arbeitsabläufe
• Geringerer Leistungsumfang
• Fremdvergabe
133
5.1.3 Terminkontrolle: Plan/Ist-Vergleich
Grundlage jeder wirksamen Terminkontrolle ist ein laufender Plan/Ist-Vergleich
• Hilfsmittel: Terminübersichten
– Rückstandsübersichten oder Negativlisten
– Enthalten Arbeitspakete mit kritischem Terminstatus:- Termine, die bereits überschritten sind- Termine, die wahrscheinlich nicht eingehalten werden können→ Diese sollten besonders gekennzeichnet sein
Kennzahlen für die Termintreue Termintreue eines Teilprojekts
TTTP = 2− TIst
TPlanmit
TTTP : Termintreue Teilprojekt
TIst : DauerTPlan : geplante Dauer
Termintreue des Gesamtprojekts– Arithmetisches Mittel der Termintreue aller Teilprojekte
Trendanalysen: Meilensteintrendanalyse Trendanalyse:durch zeitlich fortlaufende Schätzungen sollen Trends erkennbar werden:Hier zunächst Zeitliche Trends
Trendanalysen in vielen Bereichen anwendbar, hier:
• Meilensteintrendanalyse
X-Achse: Erhebungszeitpunkt
Y-Achse angenommener Fertigtermin des Vorgangs geschätzt zum Erhebungszeit-punkt
134
135
Trendanalysen: Muster und Interpretationen
• Extrem ansteigender Verlauf
Zu optimistische Schätzungen
• Trendwende
Frühzeitig realistische Terminaussagen fehlen
• Gleichmäßig fallender Verlauf
Planung mit zu großen Sicherheitspuffern
• Zick-Zack-Verlauf
Große Unsicherheit in den Terminaussagen
Projektsteuerungsmaßnamen
• Nichts tun
Sollte als erste Alternative betrachtet werden
Dient als Vergleichsmaßstab gegen die anderen Optionen
Fordert Charakterstärke gegen die ’Aktivisten’
• Personal aufstocken
Bei Zeitverzug anwendbar
Aber Teilbarkeit von Aufgaben und erhöhten Aufwand für Komm. Beachten
• Spezialisten einbinden
Alternative zu mehr Personal
Z.B. externer Berater
• Überstunden
Einfachster Weg mehr Arbeitsleistung zu bekommen
Aber: Gefahr der Überlastung, Demotivation
136
• Aufgabenzuweisung verändern
Oft effizienter als zusätzliches Personal
Erfordert tiefe Kenntnis der Fähigkeiten
• Individuelle Überwachung erhöhen
Aufgabenzuordnung individuell anpassen und kontrollieren
Achtung: evtl. demotivierend
• Individuelle Betreuung verringern
Steigert Motivation
Fördert Eigeninitiative
• Arbeitsmethoden anpassen
Methoden überdenken, evtl. wechseln
Aber: Methodenkenntnis erforderlich (evtl. Schulung nötig)
• Prozesse optimieren
Abläufe von Teilfunktionen z.B. QS kontrollieren und verbessern
• Prioritäten beim Ressourcenzugriff ändern
Kann Abläufe verbessern und beschleunigen
• Projekt umplanen
Falls Projektplanung falsch (Prämissen falsch)
Bei Mängeln im Projektablauf (obwohl Planung richtig war)
• Reihenfolge von Teilergebnissen ändern
Sichtbare Teilergebnisse erhöhen Motivation
• Anzahl Inspektionen erhöhen
Falls Fehlerhäufigkeit zu hoch (Qualität nimmt ab)
• Anzahl Inspektionen verringern
Bringt Zeitgewinn
Gefahr von Qualitätsverlust
• Motivation des Teams
Durch social events
Verändern der deliverables
• (Finanzielle) Belohnungen/ Anreize schaffen
Falls man das als Projektmanager kann
’Gerechtigkeit’ beachten
137
• Externe Aufträge vergeben
Um Zeit zu gewinnen
Die „Richtigen“ aussuchen
• Spezifikation ändern
Nur wenn definitiv Fehler vorhanden sind oder
Wenn alle andern Maßnahmen veragen
5.1.4 Projektführungsverfahren
Verfahrensunterstützung
→ Software zur Unterstützung des Projektmanagements
• Unterscheidungsmerkmale zur Klassifizierung
– Plandaten/IstdatenTermine, Personalaufwand, Betriebsmittel, Kosten
– FunktionsumfangNetzplanung, Einsatzmittelplanung, Multiprojektplanung, Kosten/Umsatz, Wei-
terverrechnung
– TechnikenVerfahrensverbund, batchorientiert, dialogorientiert, Mainframe, Client/Server
Verfahrensunterstützung: Hilfsmittel
PM Software
- Die am häufigsten eingesetzten Tools sind (Gadatsch 2008)
MS Project
MS Excel
138
- Großes Angebot von Tools
- Häufig aus Projektgeschäft entstanden (Bsp. SAP)
- Wichtigste Funktionen
Planung
Projektstruktur-, Ablaufplanung
Kontrolle
Anzeige und Kontrolle des Projektfortschritts
Dokumentation
Berichte, unterschiedliche Sichten
5.2 Aufwands-/ Kostenkontrolle
Begriffliche Grundlagen
Kosten und Aufwand bei [Burghardt 2006]
• Aufwand: Nicht monetär bewertete Inputgrößen, z.B. Anzahl Stunden
• Kosten: Monetär bewerteter Aufwand, z.B. Anzahl Stunden * Verrechnungssatz
Kosten- und Leistungsrechnung [Schmolke1988]
• Aufwendungen: der gesamte Werteverzehr in einer Unternehmung an Gütern, Dienstenund Abgaben während einer Abrechnungsperiode
Betriebsbezogene Aufwendungen = Kosten
Unternehmensbezogene Aufwendungen = Nichtkosten
5.2.1 Aufgaben der Aufwands- und Kostenkontrolle
• Überwachen von
Personalaufwand
Entwicklungskosten
• Überwachungsorgane:
Projektleiter
FuE-Kaufmannschaft
139
Aufwandserfassung
• Entwicklungsadäquate Erfassung des Personalaufwands
• Regelmäßige und vollständige Stundenaufschreibung, entsprechend der
Produktstruktur,
Projektstruktur und
Prozessstruktur
• Hohe Bedeutung gerade bei personalintensiven DV-Projekten
• Eine praktikable Aufwandserfassung setzt i.allg. den Einsatz eines DV- gestützten Ver-fahrens voraus
• Personalaufwand wird i.d.R. bezogen auf ein bestimmtes Arbeitspaket erfasst
• Den Aufwand erfassen müssen:
Entwickler
Dem Projekt zuarbeitende Hilfskräfte, die in einem Angestelltenverhältnis stehen
Gegebenenfalls auch Fremdkräfte (Consultants, Praktikanten)
• Ausgenommen sind meist:
Führungskräfte
allgemeine Bürokräfte
5.2.2 Grundlagen einer aussagekräftigen Projektkalkulation
• Detaillierung des Personalaufwands nach
Arbeitspaketen
Meilensteinen
Entwicklungsphasen
Tätigkeitsarten
• Über Projektstruktur-, Produktstruktur- und Netzplan Differenzierung des Aufwandsnach
Organisationseinheiten (ausführende und verantwortliche Stelle)
Projekt bzw. Teilprojekt
Konten bzw. Unterkonten
Produktteilen
140
5.2.3 Netzplangesteuerte Stundenkontierung
• Nutzung von Netzplänen zur Vereinfachung der Stundenaufschreibung
• Im Netzplan liegen i.d.R. eine Vielzahl der benötigten Daten schon vor:
An welchen Arbeitspaketen der Entwickler nach Plan tätig sein müsste
In welchen Entwicklungsphasen die Arbeitspakete abgearbeitet werden
Welcher Organisationseinheit die Arbeitspakete zugeordnet sind
Zu welchen Teilprojekten die Arbeitspakete gehören
Auf welche Konten sich die Arbeitspakete beziehen
Für welche Produktteile die Arbeitspakete notwendig sind
→ Entlastung der Mitarbeiter von Routinetätigkeiten
Netzplangesteuerte Stundenkontierung
Dialogorientierte Stundenkontierung
• Unabhängig von einer netzplangesteuerten Stundenkontierung können die Daten anstattauf Belegen dezentral mit Hilfe eines DV-Systems erfasst werden
• Vorteile
Genauere Stundenkontierung aufgrund täglicher Eingabemöglichkeiten
Kürzere Durchlaufzeiten und damit aktuellere Projektinformationen
Weniger Rückfragen durch das Projektbüro durch sofortige Plausibilitätskontrollenbei der Eingabe
Allgemeine Entlastung des Projektbüros aufgrund vereinfachter Kontierungsabläufe
Bessere Einbindung der Entwickler in die Projektberichterstattung
141
Dialogorientierte Stundenkontierung
5.2.4 Qualität der Stundenaufschreibung
• Genauigkeit
Die Einbindung der Kontenstruktur in den Netzplan erlaubt zusätzliche Plausibili-tätskontrollen
• Vollständigkeit
Netzplangesteuerte Kontierung
Zeiterfassungssysteme (Chipkarten)
• Ehrlichkeit
Verhalten der Leitung
Mitarbeiterbeurteilung
→ ’Wo Sanktionen wegen einer Planabweichung drohen, besteht zwangsläufig dieGefahr der Manipulation’
5.2.5 Kostenerfassung und -kontrolle
• Erfasste Stunden in Kosten umwandeln (Bewerten) ergibt Kosten des eigenen Personals
• Dazu weitere Kosten wie fremdes Personal und zusätzliche Entwicklungskosten, z.B.(→Mitkalkulation)
Rechner-,Maschinennutzung
Formen-,Musterbau
Materialbezüge
Sonstige Dienstleistungen
• Weiterverrechnung
• Kontrolle durch Plan-/Ist-Vergleiche, Analysen, Maßnahmen
142
Kosten des eigenen Personals
• Umlegen der Kosten der Kostenstellen auf die Kostenträger mit Hilfe von Stundenver-rechnungssätzen
Umlagebetrag = Stundenverrechnungssatz * Stunden
Stundenverrechnungssatz= Jahresbudget der Kostenstelle / geleistete Stunden imJahr (ohne Ausfallzeiten)
• Je nach Personalqualifikation kann es mehrere Stundenverrechnungssätze geben
• Zu bevorzugen ist jedoch eine direkte Kostenzuordnung
Kostenarten, die auf den eigenen Kostenstellen gesammelt werden
• Personalkosten
• Sozialkosten (Urlaubsgeld, Sozialbeiträge, ..)
• Arbeitsplatzkosten incl. Abschreibungen für Investitionen (Räume, Möbel, Büromaschi-nen, Heizung, Strom, ...)
• Reise-/ Bewirtungskosten
• Kommunikationskosten (Telefon, Hauspost)
• Arbeitsplatzbezogene Dienstleistungskosten (Instandhaltung, Reinigung, ...)
Berechnung des Stundenverrechnungssatzes
143
5.2.6 Verrechnungsarten
• Verrechnung fester Kostenbeträge
Einzel- oder Festpreisverrechnung
Erfolgt unabhängig vom Aufwand
• Verrechnung nach angefallenem Aufwand
Die tatsächlich angefallenen Kosten werden verrechnet
• Verrechnung nach anteiligen Planwerten
Verrechnet wird anteilig nach Sollposition im Plan
Kosten des fremden Personals
• Verhältnis Kosten fremdes Personal zu Kosten eigenes Personal zum Teil erheblich, z.B.Consultants, Einführung Standardsoftware
• Prüfung der eingehenden Rechnungen
- Rechnerische Prüfung
- Sachliche Prüfung
→ Stichproben
• Abrechnung nach Aufwand
Stundenschreibung,Reisekosten
• Abrechnung aufgrund von Werkverträgen
Definierte Leistung zu Festpreis
Problem: Aufgabendefinition
Weiterverrechnung
144
Plan/Ist-Vergleich für Aufwand/KostenDurchführbar als
• Kostenvergleich auf Budgetebene
• Aufwandsvergleich auf Projektebene
5.2.7 Plan/Ist-Vergleich
Grundsätzliche Fragen:
145
• In welcher Gliederung sollen die Planwerte den Istwerten gegenübergestellt werden?
• Auf welchen Ebenen soll ein Aufwands- und Kostenvergleich vorgenommen werden?
• Wie werden bereits eingegangene Verpflichtungen als Bestellwert behandelt?
• Wie wird die Terminsituation im Rahmen der Kostenkontrolle berücksichtigt?
• Wie wird der Sachfortschritt in die Kostenkontrolle einbezogen?
Beispiel für einen Plan/Ist-Vergleich (Budget) Budgetebene: für den gesamten FuE-Bereich
5.2.8 Vergleichsmöglichkeiten
Vergleich von Plan und Ist-Werten nach unterschiedlichen Kriterien:
• Absoluter Plan/Ist-Vergleich
• Linearer Plan/Ist-Vergleich
• Aufwandskorrelierter Plan/Ist-Vergleich
• Plankorrigierter Plan/Ist-Vergleich
• Bestellwertfortschreibung
• Trendanalysen
Absoluter Plan/Ist-Vergleich
• Der aktuelle Istwert wird dem absoluten Endplanwert gegenübergestellt
• Drohende Kostenüberschreitungen können zu spät erkannt werden (erst bei o)
146
Linearer Plan/Ist-Vergleich
• Für den anteiligen Planwert wird ein linearer Verlauf über die Zeit unterstellt
• Das ist nur möglich, wenn davon ausgegangen wird, dass die Kosten gleichmäßig anfallen
• Problem: Kosten fallen häufig in der zweiten Projekthälfte vermehrt an
• Man glaubt bis o ’unter Plan’ zu sein
Aufwandskorrelierter Plan/Ist- Vergleich
• Mit Hilfe eines Netzplans kann über die Zeit genau angegeben werden welcher Aufwandgeplant ist
• Die Aufsummierung der Aufwände aus dem Netzplan führt häufig zu einer S-Kurve
• Ab o wirkt der Nachlauf der Rechnungen
147
Plankorrigierter Plan/Ist-Vergleich
• Hierbei werden die Planwerte laufend korrigiert (Schätzung des Restaufwands)
• Erlaubt den besten Überblick über die tatsächliche Kostensituation
• Jedoch sehr aufwändig durchzuführen
Tabellarisch
148
5.2.9 Bestellwertfortschreibung
• Häufig werden zu Beginn eines Projekts Verpflichtungen eingegangen (in Form von Be-stellungen), die sich erst zum Zeitpunkt der Rechnungsstellung auf die Kostenüberwa-chung auswirken
→ Bestellwertfortschreibung
→ Aufträge bereits zum Zeitpunkt der Vergabe als Obligo (Kosten, die eigentlich schonaufgetreten sind) notieren
149
5.2.10 Terminorientierte Kostenkontrolle
• Die Kostenüberwachung sollte sich an den Terminen und dem erreichten Sachfortschrittorientieren
→ Kosten-Termin-Diagramm
Grün: PlanBlau: Ist
1. Kosten im Plan, Terminunterschreitung
2. Kosten über Plan, Terminunterschreitung
3. Kosten über Plan, Termin im Plan
4. Kosten und Termin im Plan
5. Kosten unter Plan, Termin im Plan
6. . . .
• Kurzdarstellung der aktuellen Situation durch
→ Termin-Kosten-Barometer
Aktueller Monat
Vormonat
150
5.2.11 Trendanalyse
Kosten-TrendanalyseAbschätzung der Kostenentwicklung für die einzelnen AP
Kosten-/Meilenstein- TrendanalyseVerfolgung von Planterminen und Plankosten
151
5.2.12 Ergebnisermittlung
Wird Projektbereich als Profit Center geführt, müssen die Aufwände/ Kosten den Erlösengegenübergestellt werden und evtl. auch zwischen Projekten ausgeglichen (weiterverrechnet)werden
Weiterverrechnungsbeispiel3 Projekte (A, B, C) werden in zwei Kostenstellen (Verantwortungsbereichen) abgewickelt
A → 8105,
152
B → 8105,
C → 4796
5 Mitarbeiter in zwei Abteilungen (Kostenstellen) Soll-Arbeitszeit: 1600 Std.
Leistungserbringung für KST 8105: Leistungserbringung für KST 4796:
Meier: 1700 Std. a 80e = 136.000e
Huber: 1600 Std. a 80e = 128.000e
Schmidt: 1600 Std. a 80e = 128.000 e
Scholz: 1600 Std. a 90e = 144.000e
Weber: 1400 Std. a 90e = 126.000e
Kostenstelle 8105 392.000e Kostenstelle 4796 270.000e
⇒ insgesamt wird KST 8105 dann um 392.000e entlastet (ist das was Mitarbeiter erwirt-schaftet haben)
153
5.2.13 Steuernde Maßnahmen
• Abweichungsanalyse
Größere Abweichungen sind auf ihre Ursachen hin zu untersuchen
Unterlagen: Projektpläne, Fehlerlisten, Protokolle
• Steuernde Maßnahmen, z.B.:
Erhöhen der Motivation,
Beseitigen von Konflikten,
Verbessern der Qualifikation, ...
(Siehe auch VL 9)
• Letzte Möglichkeit:
Änderung der Planwerte
5.3 Sachfortschrittskontrolle
• Die Sachfortschrittskontrolle stellt eigentlich die zentrale Kontrollmaßnahme dar
Kernfrage Liegt eine den aufgewendeten Kosten entsprechende Leistung vor
Problem Das Finden einer geeigneten Größe zur Messung des Sachfortschritts
• Die Sachfortschrittskontrolle zerfällt in eine produkt- und eine projektbezogene Kontrolle
154
• Produktbezogene Kontrolle des Fortschritts
Das Erreichen bestimmter technischer Daten, z.B. Bandbreite, Performance, Funk-tionalität
Das Vorliegen von Qualitätssicherungsdokumenten, z.B. Testberichte
• Projektbezogene Kontrolle des Fortschritts
Bestimmen des Fertigstellungsgrads, z.B. Verhältnis Wert der erbrachten Arbeit zuPlankosten zu einem Stichtag
5.3.1 Produktfortschritt
Frage: Wie weit sind bestimmte Leistungsmerkmale schon erreicht
• Setzt technisches Wissen voraus
→ Die Aufgabe der Bestimmung des Produktfortschritts liegt i.allg. im Bereich der Ent-wicklung
• Messbare Produktgrößen bzgl. Fortschritt:
Zugriffszeit, Transaktionen pro Zeiteinheit, . . .
• Messbare/ Prüfbare Produktgrößen bzgl. Erfüllungsgrad:
Ergonomie, Wartbarkeit, Portabilität, . . .
• Produktfortschritt-Diagramm
• Darstellung der Entwicklung von Leistungsgrößen, z.B. Zugriffszeit,
• Gegenüberstellen von konkurrierenden Leistungsgrößen, z.B.
Anzahl Benutzer, Antwortzeiten
Zugriffszeit, Speichervolumen
155
5.3.2 Projektfortschritt
• Bestimmung des Fertigstellungsgrads
• Fertigstellungsgrad = fertiges Arbeitsvolumen / gesamtes Arbeitsvolumen
Problem: Die Bestimmung des fertigen Arbeitsvolumens
→ Subjektive Einschätzung durch den Entwickler
→ Das ’Fast-schon-fertig’-Syndrom
’Fast-schon-fertig’-Syndrom
156
• Der Entwickler bewertet den erreichten Fertigstellungsgrad seiner Aufgaben als zu hoch
• Häufig werden für die letzten 10% einer Aufgabe mehr als 40% der Zeit benötigt
• Gründe für die Fehleinschätzungen:
Der Aufwand für die zu leistende Arbeit wird unterschätzt
Der Anteil der erbrachten Leistung wird überschätzt
In der Zukunft liegende Schwierigkeiten werden verharmlost
Bereits eingetretene terminliche Planüberschreibungen werden verdrängt
Das Drängen der Leitung beeinträchtigt die Realitätstreue der Aussagen der Ent-wickler
5.3.3 Verfahren zur Bestimmung des Fertigstellungsgrads
• Relativer Fertigstellungsgrad
• Absoluter Fertigstellungsgrad
• Prozessbezogener Fertigstellungsgrad
Relativer Fertigstellungsgrad Erheben des prozentualen Anteils der Aufgabenerfüllung
157
Problem:→ ’Fast-schon-fertig’-Syndrom
Absoluter Fertigstellungsgrad
• Es werden nur die Arbeitspakete gezählt, die vollständig abgeschlossen sind
• Daraus wird der Fertigstellungsgrad des Produkts errechnet
• Das setzt voraus, dass die Arbeitspakete hinreichend klein sind
Prozessbezogener Fertigstellungsgrad
• Es wird die Anzahl der erreichten und offiziell abgenommenen Meilensteine ermittelt
• Das setzt voraus, dass hinreichend viele und vor allem aussagekräftige Meilensteine de-finiert wurden
5.3.4 Kontrollindizes
• Kontrollindizes sollen die Beurteilung des Projektfortschritts unterstützen
• Bei Indexwerten < 1 liegt ein guter Projektfortschritt vor
• Bei Indexwerten > 1 liegt ein schlechter Projektfortschritt vor
Beispiele zu Kontrollindizes
• Abweichungsindizes
Setzen Plan/Ist-Abweichungen zweier Projektgrößen zueinander ins Verhältnis
Termin/Aufwand-Index
Termin/Kosten-Index
158
• Vergleichsindizes
Setzen Plan- und Istwerte eines Projektparameters zueinander ins Verhältnis
Planaufwand-Index
• Leistungsindizes I
Arbeitswert: entspricht den geplanten Kosten der am Stichtag tatsächlich erbrachtenArbeitsleistung
Kosten-Leistungs-IndexaufgelaufeneIstkosten
Arbeitswert
159
5.3.5 Restschätzungen
Nach jedem Kontrollschritt muss eine Restschätzung vorgenommen werden (ab Projektmitte/50% erreicht)
• Restaufwandsschätzung/ Restkostenschätzung
• zukunftsbezogen (Neu-Schätzung des Gesamtaufwands)
• Arest = Ages‘ −Aist
• vergangenheitsbezogen (Extrapolation)
• Kges‘ = IKW ×Kges mit: Kosten-Leistungsindex IKW
• Restzeitschätzung
• meist abhängig vom geschätzten Kostenverlauf
• z.B. linear, dann Multiplikation mit Termin-Leistungsindex
5.4 Qualitätssicherung
• Sicherung der Produktqualität über den gesamten Entwicklungsprozess
Qualität: Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Er-fordernisse zu erfüllen
• Die Wirksamkeit der Qualitätssicherung für ein Produkt wird vielfach vom Kunden alsBewertungskriterium für die spätere Produktqualität herangezogen
160
5.4.1 Qualität im Entwicklungsprozess
5.4.2 Bestandteile der Qualitätssicherung
Qualitätsplanung
• Umfasst das Festlegen von Qualitätsmerkmalen für das Produkt
• Ist die Voraussetzung für die Qualitätsprüfung
• Qualitätsmerkmale müssen in die Anforderungsdefinition mit aufgenommen werden
161
Qualitätslenkung
• Befasst sich mit den organisatorischen Festlegungen zur Erreichung qualitativ hochwer-tiger Produkte
• Erstellen von Richtlinien für die Entwicklung, z.B.
Qualitätssicherungsplan (Festlegen der Zuständigkeiten, Maßnahmen und Verfahrenzur Qualitätssicherung)
Richtlinien für die Produktdokumentation
Fehlermeldewesen
Prüfung von Entwurfsdokumenten
• Inspektion/Review
(Entscheidungs-)kompetenteTeilnehmer
Stellt die offizielle Bestätigung des Inhalts des Prüfobjekts dar
• Structured Walk Through
Finden vor einer Inspektion statt
Teilnehmer sind dem Entwickler gleichgestellte Kollegen
• Development Design Control
Prüfergebnisse werden in Form von Kommentaren eingeholt
Es findet kein gemeinsames Gespräch statt
5.4.3 Review
162
Review: Ausprägungen
1. Schreibtischtest
• führt der Entwickler selbst durch
• ’Denkpause’: aus einiger Distanz über Prüfling nachdenken
2. . Stellungnahme
• andere Entwickler werden um ihre Meinung gebeten Ablauf:
1. Kopie an andere2. Stellungnahme analysieren3. Stellungnahme einarbeiten
• Probleme:oft ZeitverzugAutor ist auch Moderator (sucht sich die ’besten’ aus)zu späte Stellungnahmen bleiben unberücksichtigt.
3. Technisches Review (Inspektion)
• weitere Personen werden mit einbezogen
• geregelter Ablauf
• Rollenverteilung und Dokumentation werden vorgegeben
• siehe Bsp.
4. Structured Walkthrough
• mildere Form des technischen Reviews, d.h. weniger Aufwand nötig
• in einer Sitzung werden Dokumente ’durchgegangen’
• Ergebnisse, Probleme werden protokolliert
• Autor präsentiert, Fragen werden spontan gestellt
Review: Ablaufschema
163
5.4.4 Qualitätskosten
• Fehlerverhütungskosten
Q-Planung, Q-Lenkung, Reviews, Prüfplanung, Lieferantenbeurteilung, Qualitäts-audits, Qualitätsvergleiche, Maßnahmen zur Qualitätsförderung
• Prüfkosten
Systemtests, Akzeptanztests, Wareneingangsprüfungen, Fertigungsprüfungen, Kun-denabnahmeprüfungen, Laboruntersuchungen, Qualitätsgutachten, Mess- und Prüfmit-telkosten, Dauer-, Last-, Wärmetests
Bei Softwaresystemen zusätzlich Komponententests (White-Box-, Black-Box-Tests)
• Fehler- und Ausfallkosten
Fehlerbeseitigungen mit Beginn der Systemphase, Fehleranalysen, Einbringen vonPatches beim Kunden, Wiederholungsprüfungen, Gewährleistungskosten, Produzenten-haftungskosten, Ausschusskosten, Nacharbeitskosten, Wertminderungen, Verwürfe, qua-litätsbedingte Produktionsausfallzeiten
• Ziel: Qualitätskosten minimieren
• Kennzahlen dienen zum Vergleich
164
Überprüfung der Qualitätssicherung
ISO 8402 definiert Qualität als ’Gesamtheit von Merkmalen ei-ner Einheit ihrer Eignung, festgelegte und vorausge-setzte Erfordernisse zu erfüllen’ und Qualitätsmana-gement als ’die Organisationsstruktur, Verantwortlich-keiten, Prozesse und erforderlichen Mittel für die Ver-wirklichung des Qualitätsmanagements’.
ISO 9126 Qualität eines Softwareproduktes wird definiert überdie Qualitätsmerkmale, Zuverlässigkeit, Benutzbar-keit, Wartbarkeit, Effizienz, Portierbarkeit (Produkt-normen)
ISO 9000 ff Qualität des Softwareproduktes wird aus Qualität desEntwicklungsprozesses bestimmt (Prozessnormen undNormen zu QM-Systemen)
• Die ISO 9000-Normenreihe legt einen allgemeinen, übergeordneten, organisatorischenRahmen zur Qualitätssicherung von materiellen und immateriellen Produkten fest
• Sie dient
der Darlegung der Qualitätssicherung gegenüber Dritten und
dem Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems
ISO 9000-Zertifizierung
• Dazu muss eine unabhängige Stelle eine positive Aussage über das ordnungsgemäßeFunktionieren eines unternehmensbezogenen Qualitätsmanagementssystems machen
165
→ Audit, 3 Jahre gültig, Wiederholungs-Audit
• Normenreihe der International Standard Organisation
• Qualitätsmanagement und Qualitätssicherungsstandards; Schwerpunkt auf Zertifizie-rung
ISO 9000: Auswahl und Anwendung von QS-Verfahren (neu strukturiert in 2000)
ISO 9001: QS-Verfahren in Entwurf, Produktion, Installation und Wartung (1987,9/98)
ISO 9002: QS in Produktion, Installation und Wartung (d.h. nicht für Firmen dieentwickeln) (8/94)
ISO 9003: QS in Abnahme und Test (8/94)
ISO 9004: Anwendungsrichtlinien (1987, 1991, 200x) (firmeninterne Sicht)
• Produktverbesserung durch Prozessverbesserung
ISO 9001:2000
• Fast ISO 9001 – 9003 zusammen
• ISO 9000 und 9004 bleiben bestehen
• QS System muss für Zertifikat diesen Vorgaben entsprechen
• Prozess- und Kundenbezug im Vordergrund
• 23 Unterpunkte
• Beschreiben Aktivitäten und Maßnahmen, die das Unternehmen ergreifen muss, umQualität sicher zu stellen
166
• Die einzelnen Punkte werden bei einem Qualitätsaudit abgefragt
1. Qualitätsmanagementsystem
(a) Allgemeine Anforderungen
(b) Dokumentationsanforderungen
2. Verantwortung der Leitung
(a) Verpflichtung der Leitung
(b) Kundenorientierung
(c) Qualitätspolitik
(d) Planung
(e) Verantwortung, Befugnis und Kommunikation
(f) Managementbewertung
3. Management von Ressourcen
(a) Bereitstellung von Ressourcen
(b) Personelle Ressourcen
(c) Infrastruktur
(d) Arbeitsumgebung
4. Produktrealisierung
(a) PlanungderProduktrealisierung
(b) KundenbezogeneProzesse
(c) Entwicklung
(d) Beschaffung
(e) ProduktionundDienstleistungserbringung
(f) Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln
5. Messung, Analyse und Verbesserung
(a) Allgemeines
(b) Überwachung und Messung
(c) Lenkung fehlerhafter Produkte
(d) Datenanalyse
(e) Verbesserung
167
Überprüfung der Qualitätssicherung Vergleichbar: CMMI capability maturity modelintegration
• TQM: total quality management (USA/ JAPAN)
• Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Führungsmethode einer Organi-sation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auflangfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation undfür die Gesellschaft zielt
• EFQM (European Foundation for Quality Management) : europäische Umsetzung
• exzellente Organisationen → Zufriedenheit ihrer Interessengruppen
• EFQM-Modell für Excellence: Grundstruktur zur Bewertung und Verbesserung von Or-ganisationen
• beruht auf Grundkonzepten der Excellence
EFQM
• Vorlage zur Selbstbewertung
168
5.5 Projektdokumentation
Wird unterteilt in Produkt- und Projektdokumentation→ EntwicklungsdokumentationProduktdokumentation, u.a. Projektdokumentation, u.a.
• Pflichtenheft
• Leistungsbeschreibung
• Spezifikation
• Programmlistings
• Stromlaufplan
• Bauunterlagen
• Test-, Prüfunterlagen
• Benutzermanual
• . . .
• Projektauftrag
• Projektstrukturplan
• Terminplan
• Aufwands-, Kostenplan
• QS-Bericht
• Projektfortschrittsbericht
• Projektkalkulation
• Projektabschlussanalyse
• . . .
Projektdokumentation
• Zur Projektdokumentation gehören alle Dokumente die das Projektgeschehenbeschrei-ben, z.B. Projektstrukturplan, Terminplan, Kostenplan, Projektfortschrittsbericht, usw.
• Ohne vollständige, durchgängige und aktuelle Projektdokumentation kann ein Projekt-management nicht wirksam arbeiten
• Voraussetzung hierfür sind:
169
Eine praktikable Dokumentationsordnung
Das Führen eines Projekttagebuchs
Das Einhalten gewisser Ordnungsschemata, die
das Einordnen erleichtern,
das Suchen erleichtern,
Informationsverlust verhindern
Ordnungsschemata
• Fest vorgegebene hierarchische Dokumentationsstruktur
Vollständig, geringer Rüstaufwand
Überflüssige Kapitel
• Freie hierarchische Dokumentationsstruktur
Für jedes Projekt werden die einzelnen Kapitel definiert
• Auswahlordnung
Aus einer Maximalmenge werden projektadäquate Dokumente ausgewählt
Projekttagebuch
• Festhalten der wichtigsten Projektereignisse in einem Projektlogbuch
• Dient auch dem Vermerk von Absprachen, die in keinem formalen Dokument festgehaltenwerden
• Die Aufschreibung ist an keine bestimmte Form gebunden
• Ein Mitarbeiter ist für das Führen des Projekttagebuchs zuständig, aber jeder Projekt-mitarbeiter ist als Eintragender zugelassen
• Anforderungen
Gebunden
Eintragungen nicht löschbar
Einsehbar für jeden Interessenten
Projektakte
• Zentrale Sammeleinrichtung für alle Projektdokumente
• Nutzt vorgegebene Dokumentationsstruktur
meist hierarchisch, nummeriert
• Auch als Datenbank realisierbar
Ordnungsschema mit Registern, die jeweils die Dokumente enthalten
170
1. Übersicht
2. Projektauftrag
3. Projektbeschreibung
4. Projektkalkulation
5. Projektorganisation
6. Produktstruktur
7. Aufgabenplanung
8. Terminplanung
9. Einsatzplanung
10. Personalplanung
11. Zulieferungen
12. Risikomanagement
13. Qualitätsmanagement
14. Konfigurationsmangement
15. Fakturierung/ Verrechnung
16. Projektdurchführung
17. Projektberichterstattung
18. Einführungsplanung
19. Projektabschluss
20. Schriftverkehr
5.6 Projektberichterstattung
Ziel ist das transparente Aufbereiten der Projektinformation und das gezielte Verteilen an alleProjektbeteiligten→ Aufgabe des InformationsmanagementsDas Berichtswesen regelt und sichert den nutzungsgerechten Informationsfluss während desgesamten ProjektablaufsIm einzelnen sind:
• Informationswege aufzuzeigen,
• Informationsbedürfnisse festzustellen,
• Informationskanäle festzulegen und
• Berichtszeiträume zu bestimmen
171
5.6.1 Berichtswesen
• Informationswege
Projektintern
Projektextern, z.B. Auftraggeber, Bereichsleiter
• Informationsbedürfnis, unterscheidet sich nach:
Detaillierung
Vollständigkeit
Aktualität
Häufigkeit
Darstellungsform
5.6.2 Projektberichte
• Plan/Ist-Vergleiche
Als Statusberichte
Als Trendanalyse
• Fortschrittsberichte (Sachfortschritt)
• Qualitätsberichte
• Auslastungsberichte
• Projektdaten-Auswertungen, z.B.
Personalaufwand/Entwicklungsphase, Kosten je Entwicklungsphase
5.6.3 Projektbesprechungen
• Dienen dem direkten Informationsaustausch als Grundlage einer gezielten Projektsteue-rung bei Schwierigkeiten
• Ausprägungen:
Regelmäßig
Ergebnisgesteuert
Ereignisgesteuert
Regelmäßige ProjektbesprechungenHauptaufgaben
• Projektstatus feststellen
• Abweichungen festhalten (Termin, Kosten, Aufwand, Sachfortschritt)
• Erforderliche Steuerungsmaßnahmen ausarbeiten
172
• Verbesserungsmaßnahmen diskutieren
• Lösungskonzepte diskutieren
• Kommunikation verbessern
• Informationslücken aufdecken
• Missverständnisse beseitigen
• Verbundenheit zum Projekt fördern (Motivationssteigerung)
Ergebnisgesteuerte Projektbesprechungen
• Finden i.d.R. beim Erreichen von bestimmten Meilensteinen statt
• Dienen als Ergebnisabnahmesitzung
• Alle zur Entscheidung anstehenden Punkte werden vorher in einer Beschlussvorlage zu-sammengefasst
• Es erfolgt eine Entscheidung über das weitere Vorgehen im Projekt
• Finden beim Eintreten von unvorhergesehenen Ereignisse statt, z.B.
– Bei einer Projektkrise
– Bei sich abzeichnenden erheblichen Planabweichungen
– Bei sich abzeichnenden Qualitätsmängeln
– Bei plötzlichen Personalproblemen
– Bei schwerwiegenden entwicklungstechnischen Sachproblemen
– Bei Liefer-und Beistellungsproblemen
– Bei plötzlich geänderter Marktsituation
Projektbesprechungen: ErgebnisprotokollNeben fester Tagesordnung ist Ergebnisprotokoll notwendig:
• Besprechungstermin
• Beginn und Ende
• Besprechungsort
• Anlass und Thema
• Teilnehmer
• Moderator
• Protokollführer
• Zur-Kenntnis-Verteiler
173
• Tagesordnung
• Ergebniszusammenfassung
• Erläuternde Anhänge
6 Projektabschluss
Für den geregelten Abschluss eines Projekts sind notwendig:
• Übergabe des Produkts an den Auftraggeber, Kontrolle und Bestätigung (Produktab-nahme)
• Durchführen einer Projektabschlussanalyse
• Sichern der gesammelten Erfahrungen
• Auflösen der Projektorganisation
6.1 Produktabnahme
• Abnahmetest durchführen
Dient der Feststellung, ob oder in welchem Umfang das Projektziel erreicht wurde
• Produktabnahmebericht erstellen
Fasst die Übergabe/ Übernahme zusammen
• Technische Betreuung regeln
Organisation der technischen Betreuung nach Auflösung des Projekts
6.1.1 Abnahmetest
Produkttest
• Wird bei Software-Produkten durchgeführt
• Besonderheit bei Software-Produkten: nach der Entwicklung findet keine Fertigung statt
• Entwicklung eines Testrahmens (Antiprodukt) mit dem alle erdenklichen Situationendurchgespielt werden
• Zu überprüfende Fehlerbereiche:
Vollständige Funktionalität, Belastbarkeit, Ausfallsicherheit, Plausibilität der Er-gebnisse, vollständige Dokumentation, Datenkonsistenz
Abschlusstest
• Wird bei Hardware-Produkten durchgeführt
• Findet für einen Prototypen statt, der in die Serienfertigung übernommen werden soll
174
Akzeptanztest
• Wird bei einem Hardware/Software-System durchgeführt, das spezifisch für einen be-stimmten Kunden entwickelt oder angepasst wurde
• Der Test findet unter kundenspezifischen Bedingungen statt und obliegt dem Kunden
Pilottest
• Gesamttest bei größeren DV-Verfahren unter Echtbedingungen
• Stellt den ersten Produktivlauf des Verfahrens dar
Zuständigkeit für den Abnahmetest
• Eine neutrale Stelle (niemand sollte für die Abnahme der eigenen Arbeit zuständig sein)
• Aufgaben:
Erfassen, Bewerten und Erläutern aller Fehler
Anstoß der Maßnahmen zur Fehlerbeseitigung
Kontrolle der Fehlerbeseitigung
6.1.2 Produktabnahmebericht
Regelt die Übergabe des Produkts durch den Auftragnehmer und die Übernahme des Pro-dukts durch den Auftraggeber
Der Produktabnahmebericht gliedert sich in zwei Teile
1. Übergabeprotokoll
• Übergabeobjekte, z.B. Module, Prototypen• Dokumentation, z.B. Benutzerhandbücher, Wartungsunterlagen• Leistungsmerkmale, z.B. Funktionsumfang, Qualitätsmerkmale• Übergabemodalitäten, z.B. Verantwortlichkeiten, Abnahmefristen
2. Übernahmeprotokoll
• Übernahmeobjekte• Durchgeführte Prüfungen• Festgestellte Mängel• Nachforderungen, z.B. Mängelbehebung, Änderungen, Preiskorrekturen• Abnahmeentscheidung mit Kommentar und ggf. Fristen
• Mit dem Übergabeprotokoll übergibt der Auftragnehmer das Produkt
• Der Auftraggeber überprüft die Auftragserfüllung in Form einer Produktbegutachtung
• Ein positives Ergebnis dokumentiert der Auftraggeber in einem Übernahmeprotokoll
• Der Produktabnahmebericht ist als juristisches Ende des Projekts anzusehen (so wieder Projektauftrag den juristischen Anfang darstellt)
175
Begrenzung des Projekts
Technische Betreuung Technische Betreuung nach Auflösung des Projekts
• Software-Produkte
– Serviceabteilung
– Wartungsvertrag, regelt z.B.:Fehlerbehebung nach AblieferungAnpassung an neue BetriebssystemeEinbindung neuer VersionenAnpassungen an organisatorische Änderungen
• DV-Verfahrenseinführung
– WartungFehlerbehebungUmweltanpassung
– WeiterentwicklungVerbesserung des VerfahrensAnpassung an organisatorische Änderungen
– AnwenderunterstützungHotlineVor-Ort-Unterstützung
176
6.2 Projektabschlussanalyse
Dient der Gegenüberstellung von ursprünglich geplanten und tatsächlich erreichten Ergebnis-senDurchgeführt werden
• Nachkalkulation
• Abweichungsanalyse
• Wirtschaftlichkeitsanalyse
Nachkalkulation
• Gegenüberstellung der Vorkalkulation mit der letzten Mitkalkulation des Projekts
• Vollkostenrechnung
• Aufgaben
Überprüfen der wirtschaftlichen Tragfähigkeit des Projekts
Prozessbezogene Auswertung des Projekts (z.B. in welchen Phasen sind zu hoheKosten entstanden)
Ermittlung von Messdaten für die Erfahrungssicherung
Abweichungsanalyse
• Abweichungen zum Plan ergeben sich bei jedem Projekt
• Untersuchung, warum die ursprünglichen Planwerte bzgl. Produkt- und Projektgrößennicht eingehalten wurden
177
• Ziel der Abweichungsanalyse ist das Ableiten von Lösungsansätzen, um künftig besserzu planen
Ursachen für Planabweichungen
6.2.1 Wirtschaftlichkeitsanalyse
• Dient zur Kontrolle der Wirtschaftlichkeitsanalyse, die zu Projektbeginn durchgeführtwurde
• Soll Ursachen für Abweichungen aufzeigen und zukünftige Wirtschaftlichkeitsbetrach-tungen verbessern
• Ursachen für Abweichungen:
Erhöhte Entwicklungskosten aufgrund von Änderungswünschen
Unvorhergesehene Preissteigerungen (bei Investitionen)
Geringere Einsparungen
Geringerer Umsatz
Verspäteter Einsatz und dadurch verspäteter ROI
6.3 Erfahrungssicherung
• Bei Software-Produkten bestehen die Herstellkosten fast ausschließlich aus Entwick-lungskosten
• Möglichkeiten, um die Wirtschaftlichkeit von Entwicklungsprojekten zu erhöhen, müssenvermehrt ausgeschöpft werden
• Grundlage der Erfahrungssicherung ist das Sammeln von Erfahrungsdaten
178
• Erfahrungsdaten fließen ein in:
Verfahren zur Aufwandsschätzung
Kennzahlensysteme
Erfahrungsdatenbanken
Technische, z.B. Lösungskonzepte, Entwurfsmethodik
Betriebswirtschaftlich, z.B. Kosten-und Aufwandsgrößen
6.3.1 Kennzahlen
1. phasenbezogene Mess-Kennzahlen
2. Produktorientierte Kennzahlen
3. Projektorientierte Kennzahlen
4. Prozessorientierte Kennzahlen
5. Netzplanorientierte Kennzahlen
6. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen
6.4 Projektauflösung
• Projektgründung und Projektauflösung begrenzen ein Projekt
• Die Projektauflösung definiert das Ende eines Projekts
• Die Projektauflösung umfasst:
Die Durchführung der offiziellen Abschlusssitzung aller Projektgremien
Das Verteilen des Projektabschlussberichts an alle am Projekt beteiligten Stellen
Das Überleiten des Projektpersonals auf ihre neuen (alten) Aufgaben
Das Auflösen aller projekteigenen Ressourcen
Projektabschlussbericht
• Fasst alle relevanten Daten zum Projektabschluss zusammen:
Fertigstellungs-,Übergabetermin
Personalaufwand
Entwicklungskosten
Produktergebnis
Qualität
Projekterfahrungsbericht
Maßnahmen nach Entwicklungsende
179
• Ist gedacht für alle Projektbeteiligten:
Auftraggeber
Auftragnehmer
Gremien
...
Abschlusssitzung
• Vorstellung der Projektergebnisse
• Vergleich der realisierten Leistungsmerkmale mit dem Anforderungskatalog bzw. demPflichtenheft
• Gegenüberstellung der geplanten und erreichten Termine
• Gegenüberstellung der Plan- und Istwerte von Aufwand und Kosten
• Darstellung der durchgeführten Maßnahmen zur Qualitätssicherung
• Analyse der aufgetretenen Schwierigkeiten und Planabweichungen
• Vorstellung projektspezifischer Kennzahlen
• Vorlage eines Personalüberleitungs- und Ressourcenverwertungsplans
180