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Marketingplanung – Zusammenfassung SS09

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1 Einführung

Merkmale des strategischen Marketings– Orientierung an langfristigen Entwicklungen– Konzentration von Ressourcen– Grundsatzentscheidungen über die Art der Unternehmenstätigkeit– Verzahnung des Marketing mit anderen Unternehmensfunktionen– Stärkere Orientierung am Wettbewerb mit anderen Anbietern"Traditionelles" Marketing und strategisches Marketing• "Traditionelles" Marketing: „Produzieren, was man absetzen kann“• Strategisches Marketing: „Auf Märkte konzentrieren, wo man längerfristig und dauerhaft Wettbewerbsvorteile erreichen kann“Drei Grundfragen des strategischen Marketing– Auf welchen Märkten ist oder wird ein Unternehmen tätig? (Wo bzw.wohin ?)– Welches ist die Grundausrichtung der Marketingstrategie ? (Wie ?)– Zu welcher Zeit wird ein Unternehmen in den verschiedenen Märktentätig ? (Wann ?)

2 Informationsgrundlagen der Marketingplanung

Allgemeine Informationsgrundlagen der Marketingplanung1a) Produktlebenszyklus• Zeitliche Begrenzung der Existenz von Produkten am Markt• S-förmiger Verlauf bis zu Sättigung und Rückgang• Phasen (Einführung, Wachstum, Reife, Rückgang, Sättigung) durchmarkante Punkte gekennzeichnet DB steigt und fällt später1b) Erfahrungskurve• Definition nach BCG: "Mit der Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmengen gehen die auf die Wertschöpfung bezogenen Stückkosten eines Produkts potentiell um 20 - 30% zurück."

Einige Implikationen des Erfahrungskurveneffekts• Marktführer werden !• Märkte (international) ausweiten !• Früher Markteintritt !• Bei der Preispolitik erwartete Kostenentwicklung antizipieren !Achtung: Gültigkeit der Erfahrungskurve wird unterstellt; stark vereinfachte AussagenKritik / Begrenzungen zum Erfahrungskurvenkonzept• Was ist "ein Produkt" (Identität) ?• Erfassung und Zurechnung von Kosten• Andere Möglichkeiten, von Erfahrungen zu profitieren (Erfahrungstransfer)• Nur Kostensenkungspotenzial• Auf Wertschöpfung bezogene Stückkosten als Bezugsgröße

1c) Economies of ScaleBegriff: Reduzierung der Stückkosten, die durch größere Ausbringungsmenge (Betriebsgrößenersparnisse“) ermöglicht wird Wichtig: Kostensenkung bei größeren Produktionsmengen pro Zeiteinheit (nicht kumulativ)1d) Economies of ScopeKennzeichnung: Kostenvorteile durch gemeinsame Nutzung von Ressourcen (Marken, Vertriebskanäle, Know-how etc.) für verschiedene Geschäftsfelder / Produkte. Kostensenkung bei Zunahmevon Leistungsarten (Produkten).

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1e) Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung

Grundidee: Branchenübergreifende Sammlung und Analyse von Erfolgsgrößen und deren Einflussfaktoren

• Positiver Zusammenhang von Marktposition (relativer Marktanteil) und Profitabilität von Geschäftsfeldern (12% erkl. Varianz)

• Positiver Zusammenhang von relativer Produktqualität und Profitabilität von Geschäftsfeldern (10% erkl. Varianz)

2a) Umweltanalyse (mit Beispielen)• Technologische Rahmenbedingungen(+) Mobiltelefone, Google, Laser(-) Internet Musikindustrie, E-mail Postdienste• Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen(+) Deregulierung, internationale Märkte(-) Umwelt- und Datenschutz, Tabak-Industrie, Wettbewerbsaufsicht• Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen(+) bzw. (-) Konjunktur, Wachstum, Konsumklima• Demographische Rahmenbedingungen(+) bzw. (-) Wachstum

Branchenanalyse: Hintergrund „Structure-Conduct-Performance“ ModellBranchenstrukturAnzahl von Wettbewerbern - Homogenität der Produkte - Eintritts- und Austrittsbarrieren

Verhalten des UnternehmensStrategien, die verfolgt werden, um Wettbewerbsvorteile zu gewinnen

Ausmaß des ErfolgesWettbewerbsnachteil, Gleichstand, zeitweiliger oder dauerhafter Wettbewerbsvorteil

Wettbewerbskräfte nach Porter (Branchenanalyse)

Wettbewerbsposition des Unternehmens3a) Stärken-Schwächen-AnalyseEinschätzung der Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens bzgl. der Aspekte, die für die jeweilige Markt-und Wettbewerbssituation wichtig sind, z.B. – Produktqualität – Kostensituation – FuE-Potenzial – Patente – Markenimage3b) WertketteSchwerpunkt: Betrachtung von Prozessen bzw. Prozessunterschieden Primäre Aktivitäten: Erstellung und Vertrieb von LeistungenUnterstützende Aktivitäten: Schaffen Voraussetzungen für primäre Aktivitäten durch Bereitstellung von Inputs, Know how, Infrastruktur etc. ß Vergleich mit Wertketten bei Konkurrenten



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3 Definition und Auswahl von Märkten I

Grundsätze des UnternehmensUnternehmenszweck

• ("Business Mission"):• Problemlösung / Nutzen beim Kunden

Unternehmensleitbild• Ethische Grundsätze• Ökologische Grundsätze Corpora

Kennzeichnung „Corporate Social Responsibility“ (EU, 2001)• „Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zuintegrieren“Grundlagen: Was ist ein „Markt“ ?• „Ein Markt besteht aus allen potenziellen Kunden mit Bedürfnissen oder Wünschen, die willens und fähig sind, durch einen Austauschprozess die Bedürfnisse oder die Wünsche zu befriedigen.“ (KotlerMarktabgrenzung nach Besanko u.a. (2004)Produkte sind substituierbar und befinden sich damit im selben Markt, wenn die folgenden Bedingungen erfüllt sind:• Gleiche oder ähnliche Leistungen der Produkte (z.B. Mercedes / BMWvs. Porsche Carrera / VW Passat Kombi)• Gleiche oder ähnliche Gelegenheiten zur Verwendung (z.B.MacDonalds / Pizzeria vs. Coke / Orangensaft)• Angebot im selben geographischen MarktProdukte werden in Märkten angeboten, die als geographisch verschieden angesehen werden, wenn• sie an verschiedenen Standorten verkauft werden,• es teuer ist, sie zu transportieren, und für Kunden hohe Fahrtkosten beim Einkauf entstehen.Abgrenzung des relevanten Marktes• Sachliche Abgrenzung: Ausmaß der Substitutionsmöglichkeitenzwischen verschiedenen AngebotenBeispiel zur Operationalisierung: Bestimmung von Kreuzpreiselastizitäten(Nachfrageänderung bei Gut X in Abhängigkeit vonPreisänderung bei Gut Y)• Räumliche Abgrenzung: Festlegung des AbsatzgebietesDefinition "Strategisches Geschäftsfeld" SGF (Henderson)• Identifizierbare Strategie• Bestimmter Kundenkreis (Segment)• Identifizierbarer Kreis von Konkurrenten - Kurzfassung: „Produkt-Markt-Kombination“Anzahl strategischer GeschäftsfelderHohe Aggregation (wenige "große" SGF): Gute Überschaubarkeit geringe Differenzierung der StrategienGeringe Aggregation (viele "kleine" SGF): Geringere Überschaubarkeit - starke Differenzierung der VorgehensweiseDefinition von Absatzmärkten nach Abell (und Day)Vier Dimensionen:

Funktion des Produkts für die Kunden (Nutzungsmöglichkeiten)Technologie: Verfahren / Werkstoffe etc., mit denen die Funktionserfüllung erreicht werden kannMarktsegment: relativ homogene KundengruppeWirtschaftsstufe (Day): Phasen der Leistungserstellung von derRohstoffgewinnung bis zur Auslieferung und Wartung des fertigen Produkts

Grundidee von Portfolio-ModellenZweidimensionale Matrix mit den Achsen "Marktchancen" und "Fähigkeit des Unternehmens zur Wahrnehmung der Marktchancen" Einordnung unterschiedlicher Geschäftsbereiche in ein solches einheitliches Raster -



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Entscheidungen auf dieser Basis

Gängige Faktoren bezüglich der Marktchancen• Marktgröße • Marktwachstum • Branchenrentabilität • Wettbewerbsintensität .Wettbewerbskräfte (Porter)Einflussfaktoren der Position des Unternehmens• Gegenwärtiger Marktanteil - Gegenwärtiger relativer Marktanteil - Unternehmensgröße – Kapitalkraft - Know how – Managementqualität - Sonstige Fähigkeiten und Ressourcen

4 Definition und Auswahl von Märkten II

Vertikale IntegrationVertikale Grenzen der Unternehmenstätigkeit: Wirtschaftsstufen, aufdenen das Unternehmen noch bzw. nicht mehr tätig istAusmaß vertikaler Integration: Anzahl der Wirtschaftsstufen, die ein Unternehmen mit seiner Tätigkeit umfasst

Argumente für „Buy“ (Einkauf bei Lieferanten)• (Relativ große) Anbieter auf Märkten profitieren stärker von Economies of Scale und

Erfahrungskurveneffekten als (relativ kleine) entsprechende Produktionsbereiche im Unternehmen• Anbieter auf Märkten mit entsprechender Konkurrenz sind oft effizienter und innovativer als („etwas

geschützte“) entsprechende Bereiche innerhalb großer Unternehmen • Oftmals spezielles Know howArgumente gegen „Buy“ (Einkauf bei Lieferanten)

• Abhängigkeit von Leistungsfähigkeit, Qualitätssicherheit und Zuverlässigkeit der Lieferanten• Abfluss vertraulicher unternehmensinterner Informationen (z.B. bei Software-Entwicklung)• Transaktionskosten (z.B. Vorbereitung und Abschluss von Verträgen, Kontrollen)

Alternativen zur vertikalen Integration (Besanko u.a.)• „Sich verjüngende Integration“ (Make and buy); Beispiele: Kombination von Direktvertrieb und Einschaltung von Absatzmittlern; Ölraffinerien, die konzernintern gefördertes und zugekauftes Ölverarbeiten



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• Joint Ventures und strategische Allianzen; Beispiele:Entwicklungskooperation DaimlerChrysler / United Technologies; Ruhrgas / Gazprom• Unternehmensnetzwerke (Kooperation); Beispiel: Tourismus (TUI, LTU, Hotels, Reisebüros)• Langfristige Geschäftsbeziehungen basierend auf Vertrauen und / oder Erwartung zukünftigen GeschäftsKennzeichnung der Diversifikation• „Diversifikation ist dadurch charakterisiert, dass Unternehmen bei Anwendung dieser Strategie aus dem Rahmen ihrer traditionellen Branche (Markt) in benachbarte oder auch weitab liegende Aktivitätsfelder „ausbrechen“.“ (Becker 2001)• Hier gemeint: Horizontale und laterale Diversifikation; vertikale Diversifikation vertikale Integration

Gründe für Diversifikation• Wachstum (!)• Economies of Scope (Gemeinsame Aktivitäten, z.B. bei FuE, Vertrieb o. Marken, Kernkompetenzen)• Economies of Scale • Unternehmensinterner Wettbewerb um Ressourcen• RisikostreuungProbleme bei Diversifikation• Ablenkung vom Kerngeschäft• Mögliche Ineffizienz bei der Ressourcenaufteilung durch „interne Politik“• Aufwendige Kontroll- und Anreizsysteme für die verschiedenen Unternehmensbereiche• Probleme hinsichtlich der Vereinbarkeit unterschiedlicher Unternehmenskulturen (z.B. Investmentbanking bei der Deutschen Bank, Luxusautos und LKWs bei Daimler)

5 Wettbewerbsvorteile

Grundlegende marktstrategische Optionen (Wie ?)• Grundideen: Wettbewerb und Wettbewerbsvorteile• Differenzierung• Kostenführerschaft• Konzentration auf SchwerpunkteWettbewerb• „Wettbewerb ist der laufende – bestehende Gleichgewichte verändernde – Prozess, der in einem

permanenten Kampf der Unternehmen um Vorteile bei den Ressourcen besteht, die zu Wettbewerbsvorteilen im Markt und dadurch zu überlegenem Erfolg führen.“

Wettbewerbsvorteile• „Allgemein gilt, dass ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil hat, wenn es in der Lage ist, mehr

ökonomischen Wert zu schaffen als konkurrierende Unternehmen.• Ökonomischer Wert ist ganz einfach die Differenz zwischen dem Nutzen, den ein Kunde erhält, wenn

er die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens kauft, und den gesamten Kosten für dieses Produkt oder diese Dienstleistung.



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• Deshalb entspricht das Ausmaß des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens der Differenz zwischen dem Wert, den das Unternehmen schaffen kann, und dem Wert, den seine Konkurrenten schaffen können.“

Kein Wettbewerbsvorteil -„Zwischen den Stühlen“ (Porter)• Keine Kostenvorteile (z.B. wg. zu geringen Marktanteils) à wenig preisorientierte Abnehmer oder Verzicht auf Gewinne• Keine Qualitätsvorteile à wenig Kunden, die besondere Leistungen wollen und entsprechend hohe Preise zahlen = Ergebnis: Geringe Profitabilität

Differenzierung durch bessere Leistungen (nach Porter)Grundidee: Erlangung von Vorteilen bei Leistungsmerkmalen, die fürKunden wichtig sind



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Nebenbedingung: Nicht entscheidend höhere Kosten im Vergleich zuWettbewerbern; Wahrnehmung des Vorteils beim KundenBeispiele: Lebensdauer und Zuverlässigkeit der Produkte, Design, Kundendienst, Technologie, Vertriebssystem, Marke / Firmenimage, produktbegleitende DienstleistungenDifferenzierung durch bessere Kundenbeziehungen (Homburg / Krohmer)Grundidee: Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch besonders enge und stabile KundenbeziehungenNebenbedingung: Kosten und Akzeptanz der Produkte vergleichbar zu WettbewerbernBeispiele: Individualisierung von Produkten und Kundenansprache, Kundenbindungsprogramme, Kundenorientierung der Mitarbeiter, Aufbau persönlicher Kontakte zu Kunden.Vor- und Nachteile von Differenzierungsstrategien

• Gewinnung von Vorteilen in mehreren entscheidungsrelevanten Dimensionen• Schwierige Imitierbarkeit der Vorteilen für Wettbewerber• Hohe Kundenloyalität• Vermeidung von Preiskämpfen• Teilweise beschränkter Zugang zum Massenmarkt

Umfassende Kostenführerschaft (nach Porter)• Grundidee: Kostengünstigster Anbieter der Branche werden• Nebenbedingung: Akzeptanz der Produkte vergleichbar zu Wettbewerbsprodukten• Beispiele: Größenbedingte Kostendegression, technologischer Vorsprung,• Erfahrung, Zugang zu kostengünstigen Produktionsfaktoren und Vertriebswegen, kostengünstiges

Produktdesign, Standardisierung der ProdukteVor- und Nachteile der Kostenführerschaft

• Schutz vor Wettbewerbskräften (Preisdruck von Konkurrenten, Lieferanten und Abnehmern)• Kurzfristige Preis-Egalisierung durch Konkurrenten möglich• Gefahr der Vernachlässigung von Innovationen• Oft hoher relativer Marktanteil nötig

Konzentration auf Schwerpunkte (nach Porter)Grundidee: Beschränkung auf ein begrenztes WettbewerbsfeldOptionen: Kostenschwerpunkt, DifferenzierungsschwerpunktVor- u. Nachteile der Konzentration auf Schwerpunkte

• Größere Effizienz durch gezielte Ausrichtung auf enge Marktsegmente• Begrenzter Einsatz von Ressourcen (kleinere Unternehmen)• Wachstum und erreichbarer Marktanteil begrenzt

Outpacing-StrategieGrundidee:Erzielung eines besonders nachhaltigen Wettbewerbsvorteils durch Verbindung von niedrigen Kosten mit hohem ProduktnutzenAusgangspunkt Kostenführerschaft:à Verbesserung der LeistungenAusgangspunkt Differenzierung: à KostensenkungProbleme bei Outpacing-Strategien

• Fähigkeit zum Strategie-Wechsel



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• Bestimmung des Zeitpunkts für Strategie-Wechsel• Zwangsläufigkeit des Strategie-Wechsels? (Alternativen:Marktausstieg, Ausbau bisheriger Vorteile)

6 Zeitaspekte

Kennzeichnung „Pionier“ und „Späte Folger“• Pionier: „Der Anbieter, der als erster eine neue Technologie bzw. ein völlig neuartiges Produkt am Markt anbietet.“• Späte Folger: „Anbieter, die erst relativ spät in den Markt eintreten, wenn sich schon grundlegende Marktstrukturen und –regeln entwickelt haben.“ (Backhaus / Schneider 2007)• Pionier-Position nur begrenzt beeinflussbar, da von GeschwindigkeitTypische Pioniervorteile

• Möglichkeit zur Auswahl des attraktivsten Marktsegments Zeitweilige Monopolsituation (àpreispol. Spielraum, Abschöpfung)

• Setzung von Standards (Prägung von Präferenzen der Kunden Nakamoto (1989): „Market Driving Strategy“) Längste Verweildauer am Markt - Wechselbarrieren bei Kunden (à Wechselkosten, Risiko)

• „Besetzung“ von Distributionskanälen - Zugang zu knappen Ressourcen• Wirkung des Erfahrungskurveneffekts - Reputationsgewinn als Innovator

Typische Pioniernachteile• Relativ hohe Risiken hinsichtlich Markt-Akzeptanz und Lösung• technischer Probleme• Image-Schaden bei nicht ausgereiften Produkten („Kinderkrankheiten“) - Relativ hohe Entwicklungskosten• „Aufklärung“ der Kunden über Nutzungsmöglichkeiten des neuen - Produkts erforderlich (à Marketing-

Aufwand)• Markterschließung nützt auch Folgern

Kennzeichnung „Frühe Folger“• Frühe Folger: „Anbieter, die kurze Zeit nach dem Pionier mit einer Problemlösung am Markt erscheinen, wobei offen bleibt, ob es sich hierbei um eine technologische Verbesserung handelt oder nicht.“Vorteile „Früher Folger“ (nach Backhaus / Schneider 2007)

• Mehr Informationen über Markt und geringeres Risiko als beim Pionier• Nutzung von Vorleistungen des Pioniers bei FuE u. Markterschließung• Entwicklung von Standards noch beeinflussbar• Marktpositionen noch nicht fest verteilt• Noch relativ lange Verweildauer am Markt

Nachteile „Früher Folger“ (nach Backhaus / Schneider 2007• „Rücksichtnahme“ auf Position des Pioniers erforderlich • Keine Vorteile als Monopol-Anbieter beim Markteintritt• Gefahr des baldigen Markteintritts weiterer Anbieter

Empirische Ergebnisse zu Pioniervor- und -nachteilen• Insgesamt uneinheitliches Bild - Zwei wichtige Untersuchungen:Früher Eintritt in stark wachsende Märkte (nach Day)

• Marktanteilsgewinne fallen leichter (Wirklich??; Marktwachstum zieht viele andere Anbieter an)• Gewonnene (und stabile) Marktanteilspositionen führen zu dauerhaftem Wachstum• Relativ geringer Preisdruck• Anschluss an technologische Innovationen• Früher aggressiver Markteintritt schreckt andere potenzielle Wettbewerber ab.



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Strategische FensterBegriff: „Begrenzte Perioden, während derer sich die Bedingungen eines Marktes und die Kompetenzen eines Unternehmens optimal entsprechen“ (Derek Abell)Arten:Neuartige Nachfrage - Wesentliche Veränderungen von Kundenpräferenzen und Produkteigenschaften -Grundlegend neue Technologien

.7 Ressource-Advantage-Theory

Einführung - Resource-Advantage-Theorie• Erste Publikation 1995 (Hunt / Morgan): Anspruch: Allgemeine Marketing-Theorie, Grundlage für Unternehmens- und Marketing-Strategie• Deutlich hervorgehobene Abgrenzung zur neoklassischen mikroökonomischen Theorie• Wissenschaftstheoretische Ausrichtung: Wissenschaftlicher Realismus

Kennzeichnung von Wettbewerb„Wettbewerb ist der laufende, bestehende Gleichgewichte verändernde Prozess, der in einem permanenten Kampf der Unternehmen umVorteile bei den Ressourcen besteht, die zu Wettbewerbsvorteilen imMarkt und dadurch zu überlegenem finanziellen Erfolg führen.“ Hunt / Morgan (1997, S. 78)Wettbewerbsvorteil: Ein Anbieter hat einen Wettbewerbsvorteil, wenn bei ihm die Relation von Nutzen der angebotenen Leistung und dabei entstehenden Kosten günstiger ist als bei Wettbewerbern.Ressourcen als Basis für WettbewerbsvorteileDefinition Ressourcen: „Die materielle und immateriellen Dinge, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen und die es ihm ermöglichen, effektiv und / oder effizient eine Leistung zu produzieren, die für einigeMarktsegmente einen Wert hat.“ (Hunt)„Effektivität ist ein externes Leistungsmaß, das angibt, inwieweit ein Unternehmen den Erwartungen und Ansprüchen seiner Kunden gerecht wird.“ (Plinke, 2000)„Effizienz ist ein internes Leistungsmaß, das das Verhältnis von Output zu Input angibt.“ (Plinke, 2000)Gefährdung bisheriger Wettbewerbsvorteile (Hunt 2000)Interne Faktoren:



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• Nicht ausreichende Investitionen zur Aufrechterhaltung der Ressourcenvorteile• Unklarheit hinsichtlich Zusammenhang Ressourcen – Wettb.vorteil• Mangelnde Anpassung von Ressourcen an veränderte BedingungenExterne Faktoren:• Veränderungen der Rahmenbedingungen, z.B. veränderte• Kundenwünsche oder Erlangung gleichwertiger oder besserer• Ressourcen durch KonkurrentenGewinnung und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen (Hunt 2000)• Re-Investition auf Basis überlegenen finanziellen Erfolges• Aktive und reaktive Innovation zur Steigerung von Effektivität und / oder Effizienz (ß „dynamic capabilities“)• Organisationales Lernen durch Erfahrung, Konkurrenzanalyse, Marktforschung Voraussetzungen für dauerhafte Wettbewerbsvorteile durchRessourcen (Barney 1991, 1995)• Ressourcen müssen wertgenerierend sein (ßBeitrag zu Effizienz / Effektivität)• Ressourcen müssen knapp sein (nicht für jeden zugänglich)• Ressourcen dürfen nicht imitierbar sein (ansonsten keine Dauerhaftigkeit des Vorteils)• Ressourcen dürfen nicht substituierbar sein (ansonsten keine Dauerhaftigkeit des Vorteils)Arten von Ressourcen (nach Hunt 2000)

• Finanzielle R.: Vorhandene finanz. Mittel, Zugang zu Finanzmärkten• Physische R.: Gebäude, Material, Ausrüstung• Rechtliche R.: Patente, Lizenzen, Marken• Menschliche R.: Fähigkeiten, Wissen, Motivation von Beschäftigten• Organisationale R.: Verfahren, Kultur, Kompetenz• Informations-R.: Wissen über Kunden, Wettbewerber, Technologien• Relationale R.: Beziehungen zu Kunden und Lieferanten

Ausgewählte Beispiele für RessourcenMarken als Ressourcen• Kennzeichnung „Marke“:

„Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen, die eine Identifikations -und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“ (Esch, 2007)„Der Markenwert (Brand Equity) besteht in den zukünftigen Ein- und Auszahlungen, die spezifisch (d.h. ursächlich) auf die Marke zurückzuführen sind. ... Aus einer nicht explizit finanzorientierten Perspektive wird der Markenwert allgemein als derjenige Wert definiert, der mir dem Namen oder Symbol der Marke verbunden ist.“ (Sattler, 2001)

Kernkompetenzen• „Kernkompetenzen sind …. ein übergreifendes Fähigkeitspotenzial,• das in verschiedenen Geschäftsfeldern den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen• ermöglicht.“ (Steinmann / Schreyögg 2005)• Merkmale von Kernkompetenzen (nach Steinmann / Schreyögg):

• „Unternehmensweiter Geltungsbereich“• „Dauerhafter Nährboden“ -„Historisch entwickelt“ - „Kollektives Wissen“

Unternehmenskultur

• Merkmale von Unternehmenskulturen (nach Steinmann / Schreyögg):• Implizit; nicht direkt beobachtbar; gemeinsame Überzeugungen - Gelebt im täglichen Handeln• Gemeinsame Orientierungen; kollektives Phänomen• Ergebnis eines Lernprozesses - „Konzeptionelle Welt“ der Organisationsmitglieder



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8 Geschäftsfeldplanung

Geschäftsfeldplanung und Planung des Marketing-MixPositionierung, ------------------------à Art und Gestaltung derKernaufgaben Marketing-instrumente

Strategie-Stil ----------------------à Kernaufgaben(offensiv, defensiv) Marketinginstrumente

Bedeutung von Zielen• Ziele sind Aussagen über angestrebte Zustände, die durch Handlungen (Mittel)

erreicht werden sollen• Ziele haben Steuerungs-, Kontroll- und Koordinationsfunktionen• Ziele sind Bindeglieder zwischen (marktorientierter) Unternehmens- und

Geschäftsfeldplanung

Dimensionen von (operationalen) Marketingzielen- Zielobjekt (z.B. Produkt, SGF, SGF-Mix)- Zielinhalt "Was?" (z.B. Umsatz, Image, MA, DB, Bekanntheitsgrad)- Ausmaß "Wie viel?" (z.B. Wachstum in %, Marktführerschaft, Markteintritt)- Zeitraum "Wann?" (Periode)Wesen und Inhalt von Positionierungszielen- Wesen:Festlegung, wie ein bestimmter Wettbewerbsvorteil bei einerbestimmten Kundengruppe erzielt werden soll- Inhalt:• Aussagen über Bedürfnisse von Kunden (Probleme, Wünsche, Forderungen, Erwartungen), die befriedigt werden sollen• Aussagen über die Art und das Ausmaß des angestrebten Konkurrenzvorteils• Aussagen über die geplante Ausgestaltung des Leistungsangebots (Problemlösung)Klassisches Positionierungsmodell- Grundidee: Darstellung der Positionen konkurrierender Produkte in einem Positionierungsraum- Achsen des Positionierungsraumes entsprechen d. relevanten Eigenschaften- Gängig: 2 bis 3 Dimensionen: Möglich: Kombination von Realmarken und Idealmarken


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Kernelemente des klassischen Positionierungsmodells- Eigenschaften: Positionen von Produkten: - Ideal-Positionen für Kunden- Distanzen zwischen Produkt- und Kundenpositionen (geringe Real-Ideal-Distanz à große Kaufwahrscheinlichkeit)Fragen bei der Positionierung- Welche (kaufentscheidungs-) relevanten Bedürfnisse sollen angesprochen werden ?- Welche Leistungen sollen erbracht werden ?- Welche Positionen sollen gegenüber dem Wettbewerb eingenommen werden ?Stärken und Schwächen des klassischen Positionierungsmodells- Stärken: Solide empirische Basis, Anschaulichkeit, Eignung für Ist-Analysen- Schwächen: Trend zur Gleichschaltung von Angeboten, Vergangenheitsorientierung ("reaktives Marketing"), mangelnde Innovationsorientierung durch Ausrichtung anbisher vorhandenen Kundenwünschen

Strategie-Stil: Rollen gegenüber Wettbewerbern- Marktführer: dominierende Stellung beibehalten (Status quo bewahren)- Marktherausforderer: Angriff auf Marktführer und andere Anbieter durch verschärften Wettbewerb oder neue Regeln- Marktmitläufer: Marktstellung halten durch Ausweichen und Anpassung an Regeln- Marktnischenbearbeiter: Konzentration auf kleine / spezielle Teile des Marktes, Konfrontation mit größeren Wettbewerbern vermeidenMarketingstrategie auf der Geschäftsfeldebene- Strategie-Variation (In welchem Ausmaß ist die bisherverfolgte Marketingstrategie zu verändern ?)- Strategie-Stil (Welches Wettbewerbsverhalten soll gewählt werden ?)- Strategie-Substanz (Welcher Nutzen soll dem Kunden angeboten werden ?)

Marketing-MixKaas: "Marketing-Mix ist die qualitative, quantitative und zeitliche Kombination der Marketinginstrumente, mit der ein Unternehmen seine Marketingziele zu erreichen sucht."Aristoteles (384-322 v. Chr.): „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“



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Spezifische Probleme bei der Planung des Marketing-Mix• Große Zahl von Kombinationsmöglichkeiten der Instrumente

Arten der Interdependenzen von Marketinginstrumenten• konkurrierend (sich gegenseitig behindernd),• substitutiv (sich gegenseitig ersetzend), • komplementär (sich gegenseitig stützend• konditional (das eine setzt das andere voraus), z.B. kein Absatz ohne Distribution

Ausstrahlungseffekte von Maßnahmen• auf andere Produkte (z.B. Kannibalisierung, Brand Extensions)• auf andere Märkte (z.B. Problem der Re-Importe,• auf andere Perioden (z.B. verzögerte und / oder nachhaltige• Unsichere Wirkungsprognosen -Komplexe Wirkungsfunktionen

Ausgewählte Ansätze zur Planung des Marketing-Mix- Dominanz-Standard-Modell (Kühn)• Dominierende Instrumente

• ausschlaggebend für Markterfolg gegenüber Konkurrenz• Ausgestaltung und Einsatz enthält Freiheitsgrade• hohe finanzielle, personelle, intellektuell-kreative Investitionen

• Komplementäre Instrumente• wichtig für Stützung der dominierenden Instrumente• Ausgestaltung u. Einsatz enthält Freiheitsgrade

• Standard-Instrumente• Nichterreichung von Standards führt zu Misserfolgen• Übertreffen der Standards unmöglich oder bedeutungslos• geringe Freiheitsgrade, Anpassung an Standards

• Marginale Instrumente• bedeutungslos für Markterfolg

- Ableitung aus marktorientierter Geschäftsfeldplanung



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9 Markenführung

Kennzeichnung „Marke“Traditionell: Optisches Kennzeichen der Herkunft eines MarkenproduktsAb 50er Jahre „Markenartikel“: Markierung (Name, Symbol, Aufmachung), gleichbleib. o. verbess. Qualität, breite Verfügbarkeit, Kommunikationsaktivitäten, angemessenerrelativ konstanter PreisHeute: „Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“(Esch, 2005)„Die Marke ist …. das Ergebnis einer Vielzahl über einen längeren Zeitraum durchgeführter Maßnahmen und der hierauf basierenden Erfahrungen der Nachfrager. Der Managementprozess der Planung, Koordination und Kontrolle dieser Maßnahmen kann alsMarkenführung bezeichnet werden.“

Rahmenbedingungen der Markenführung- Große und wachsende Zahl von Marken in vielen Bereichen- Große und wachsende Menge von Kommunikationsmaßnahmen- Informationsüberlastung bei Adressaten der Marketing-kommunikation- „Qualitätspatt“ (Esch) bei vielen Produkten

Unterschiedliche Arten von MarkenMarkenführer: Herstellermarke, Handelsmarke, Gattungsmarke, DienstleistungsmarkeZahl der Produkte:• Einzelmarke:

Gründe, Vorteile: Eigenständiges Profil und klare Positionierung, Unabhängigkeit von anderen eigenen MarkenProbleme: Großer Aufwand und großes Risiko bei Aufbau ganz neuer eigenständiger Marken; Zeitaufwand für Markenaufbau

• ParallelmarkenstrategieGründe, Vorteile: Gezielte Ausrichtung auf verschiedene Segmente, „Auffangen“ v. Markenwechslern, Belegung v. Distributionskanälen, kein „Fenster“ für neue AnbieterProbleme: Großer Aufwand f. „kleine“ Marken, Komplexität, Kannibalisierung

• FamilienmarkeProbleme: Mögliche negative Ausstrahlung, Komplexität d. Marken-Managements.„Je weiter man sich vom Markenkern entfernt, umso riskanter werden Markendehnungen.

• Dachmarke:Probleme: Gefahr der Markenerosion

Geographische Reichweite der Marke: Regionale, nationale, internationale, globale MarkeMarkierungsobjekte: Sachgüter, Dienstleistungen, Händler, Online-Dienste, Menschen,

Markenschutz (nach Schröder 2005)Grundidee: Marke schafft Mehrwert; Aufwand für Aufbau und Pflege einer Marke Bedürfnis nach rechtlichem Schutz der MarkeRechtliche Grundlagen des Markenschutzes: „Gesetz über den Schutz von Marken und sonstigen Kennzeichen“ (MarkenG), UWG, BGB, HGB, Madrider Markenabkommen, etc.Inhalt des Markenschutzes: Exklusivität der Verwendung der Marke, Möglichkeit zur Vergabe von Lizenzen oder Verkauf der MarkeVoraussetzungen des Markenschutzes:Unterscheidungskraft und Selbstständigkeit der Marke; Prinzip der zeitlichen PrioritätFormen des Markenschutzes: Eintragung in Markenregister; Verkehrsgeltung



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BrandingBegriff Branding: Gestaltung, Entwicklung von MarkenBegriffliche Herkunft: Brand = Marke; à Brandzeichen bei ViehKennzeichnung: „Branding umfasst alle konkreten Maßnahmen zum Aufbau einer Marke, die dazu geeignet sind, ein Angebot aus der Masse gleichartiger Angebote herauszuheben und die eine eindeutige Zuordnung von Angeboten zu einer bestimmten Marke ermöglichen.“Wesentliche Einflussfaktoren: Markierung selbst und MarkenkommunikationZiele beim Branding (Langner 2003)- Identifikation der Marke und Differenzierung von Konkurrenzmarken- Förderung des Verständnisses der Markenpositionierung- Auslösung von Sympathie und Gefallen der Marke - Erlernbarkeit - Erinnerung der Marke- Möglichkeit zum rechtlichen Schutz der Marke.

10 Internationales Marketing

Kennzeichnung „Internationales Marketing“Kennzeichnung: Ausweitung der Marketingaktivitäten auf internationale (globale) Märkte„Grenzüberschreitende Aktivitäten sowie länderspezifisches und länderübergreifendesDenken und Handeln“ (Zentes 1995)Besonderheiten: größere Unsicherheit und Komplexität, entsprechend höherer Informationsbedarf, Koordinationsbedarf hinsichtlich einzelner LändermärkteHintergrund: Ausweitung d. Welthandels durch Abbau von Handelsschranken,Verkehrs- und Kommunikationstechnik, technische und kulturelle Vereinheitlichung; betriebswirtschaftliche Gründe (s.u.)

Anreize bei der Internationalisierung• Kosten-Aspekte (Betriebsgrößenersparnisse [insbes. vor dem Hintergrund gestiegener

Fixkosten-Anteile], Erfahrungskurveneffekt, Ausnutzung von Kostenvorteilen im Ausland)• Reaktion auf Wettbewerber (Wettbewerber in deren Heimatmarkt angreifen, Zugang zu

Know-how, Ausweichen auf weniger wettbewerbsintensive Märkte)• Marktgröße und –wachstum

Hinderungsgründe bei der intern. Marktausweitung• Relativ hohe Transport- und Lagerkosten - Unterschiedliche Produktanforderungen• Beschränkter Zugang zu Vertriebskanälen• Notwendigkeit breit gestreuten Services - Relevanz von Lieferzeiten• Komplexität innerhalb d. Unternehmensorganisation• Staatliche Handelshemmnisse

BERI-Index (Business Environment Risk Information)Scoring-Modell mit drei Komponenten- Operation Risk Index (Geschäftsklima) - Political Risk Index (langfrist. polit. Stabilität)- Rückzahlungsfaktor (Zahlungsfähigk., Transfermöglichkeiten)Bewertung durch Experten aus USA, Japan, EU Prognosen für 1 und 5 Jahre

Markteintrittsstrategien (Wie ?)• Export

• Vorteil: Risiko und Kapitaleinsatz gering• Nachteil: Wenig Einfluss auf Vermarktung

• Vertragliche Kooperation• Vorteile: schneller Markteintritt mit wenig Kapitaleinsatz, Marktnähe der

Lizenznehmer, keine Transportkosten



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• Nachteile: Lizenznehmer als mögl. zukünftige Konkurrenten, begrenzteKontrolle über Produktqualität und Marketing, geringeres Gewinnpotential

• Joint Ventures:• Vorteile: bessere Akzeptanz in den jeweiligen Ländern, Marktzugang, geteiltes Risiko• Nachteile: Förderung potentieller Konkurrenten, nur teilweise

Ausschöpfung des Gewinnpotentials• Tochterfirmen im Ausland

Standardisierung vs. Differenzierung (Wie ?)Standardisierung: Vereinheitlichung der Marktbearbeitung in den verschiedenen LändermärktenDifferenzierung: Anpassung der Marktbearbeitung an die Besonderheiten der jeweiligen Märkte (kulturelle Unterschiede, örtliche Gegebenheiten, Marketing-Institutionen etc.)

• Vorteile der Standardisierung: Kosten (!), geringere Inanspruchnahme von Management-Kapazität, Einheitlichkeit von Positionierung und Image

• Aber: Häufig Notwendigkeit einer gewissen Differenzierung Meffert / Althans: “Soviel Standardisierung wie möglich, soviel Differenzierung wie nötig“

Global Marketing (nach Levitt)• Ausgangspunkt: weltweite Annäherung von Kundenwünschen,• Akzeptanz von preiswerten und hochwertigen Standard-Produkten• Zentrale Idee: Weltweit einheitliche Marktbearbeitung• Ziel: Weltweite Kostenführerschaft durch Marktführerschaft

Reihenfolge der Markterschließung (Wann ?)Wasserfall-Strategie: Schrittweise Ausweitung des Kreises bearbeiteter Märkte (zunächst ähnliche, später sehr unterschiedliche Märkte); geringes Risiko, aber langsame MarktdurchdringungSprinkler-Strategie: kurzfristige / gleichzeitige Erschließung vieler internationaler Märkte; schnelle Marktdurchdringung und Amortisation (ß kurze PLZ)

11 Marketing-Implementierung, -Controlling

Implementierung„Implementierung meint die Verwirklichung von Lösungen, die in konzeptioneller Form vorhanden sind und durch Umsetzen zu konkretem Handeln führen.“ (Hilker 1993)

Gründe für die „Implementierungslücke“- Produktvorteile werden mit Kundenvorteilen verwechselt.- Kundenvorteile werden nicht thematisiert.



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- Marktforschungsarbeit wird vernachlässigt. Marketing wird auf Werbung reduziert.- Marketing wird als (negative) Kundenbeeinflussung fehlgedeutet.- Der Kunde denkt in Nutzen, die Unternehmung in Funktionen.

Lösung? Marketing-Organisation =?"Zur Marketing-Organisation zählen alle organisatorischen Regelungen, die zur Erfüllung der im Marketing anfallenden Aufgaben getroffen werden." (Diller)

Besondere Probleme der Marketing-Organisation• Komplexität der Beziehungen Unternehmen - Markt, Verflechtungen innerhalb und

außerhalb des Unternehmens à Integration des Marketing• Dynamik der Marktbedingungen

à Flexibilität, Kreativität und Innovationsbereitschaft• Heterogenität der Tätigkeiten

à sinnvolle SpezialisierungFunktionsorientierte Marketing-Organisation

• Merkmal: Stellen sind für bestimmte Tätigkeiten zuständig• Vorzüge: Einfachheit, Spezial-Kompetenz der MitarbeiterInnen• Probleme: Koordinierungsproblem (ßMarketing-Mix), Zeitaufwand bei

Entscheidungen, eher geringe FlexibilitätObjektorientierte Marketing-Organisation

• Merkmal: Zuständigkeiten nach Planungs- / Steuerungsgegenständen festgelegt• Vorzüge: Koordination, Flexibilität, Kreativität und Innovationsbereitschaft,• Ergebnisverantwortung der zuständigen Manager (ß Motivation)• Probleme: Unklare Weisungsbefugnisse, Personalzuwachs, Parallelarbeit,

Bereichsegoismus• 17

Produkt-Management• Grundidee: Sammlung aller für ein Produkt (Marke) relevanten Informationen und

Koordinierung aller entsprechenden Maßnahmen durch eine Stelle• Aufgaben des Produkt-Managements (nach Kotler)• Entwicklung einer mittelfristigen Strategie für das Produkt• Erstellung des jährlichen Marketingplans und der Absatzprognose• Unterstützung des Produkts durch Außendienst und Handel fördern• Sammlung und Analyse aller für das Produkt relevanten internen und externen

Informationen• Initiierung von Produktveränderungen

Rollen des Produkt-Managers (entsprechend Mintzberg)- Galionsfigur (z.B. bei Beschwerden von Absatzmittlern)- Vorgesetzter (hier schwach ausgeprägt)- Vernetzer (zentrale Aufgabe !)- "Radarschirm" (z.B. Informationen vom Außendienst, aus Branchen-Zeitschriften)- Sender (gegenüber anderen Funktionsbereichen und Vorgesetzten)- Sprecher (ß PR)- Innovator (z.B. Produktinnovation, neue Kommunikationskonzepte)- Problemlöser (z.B. hinsichtlich Produktqualität)- Ressourcenaufteiler (z.B. Kommunikationsbudget)- Verhandlungsführer (z.B. bei Aktionsplanung mit dem Handel)

Vorteile des Produkt-Managements- Konzentration auf die (Weiter-) Entwicklung eines effizienten Marketing-Mix- Koordination (ß Marketing-Mix)- Schnelle Reaktion auf neue Marketing-Probleme



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- Flexibilität durch Bündelung von Informationen und Aufgaben- Kreativität der vielfältige Kontakte- Angemessene Betreuung "kleiner" Marken- Produkt-Management als "Trainings-Bereich" für Marketing-Nachwuchs

Probleme des Produkt-Managements- Konflikte und Frustrationen wegen Mangelnder Einbindung in Hierarchie und Abhängigkeit von "Überredung" (Keine Weisungsbefugnis)- Expertise der Produkt-Managements bezieht sich auf das Produkt, nicht auf die (konkreteren) Tätigkeiten/Aufgaben- Aufblähung der Organisation durch Produkt-Management- Abteilungen- Kurzfristiges Engagement / Denken der Produkt-Manager

Category-Management- Idee: Zusammenfassung der Zuständigkeit für eine Produktlinie, evtl. auch für unterschiedliche Marken einer Produktkategorie- Gründe: Verbundbeziehungen zwischen Produkten, bessere Nutzung von Ressourcen, Ausrichtung auf (mächtigen) Handel, Orientierung eher an Kundenbedürfnissen als an Produkten

(Key) Account-Management- Anlass: Konzentration eines Großteils der Nachfrage auf wenige Abnehmer(ß Nachfragemacht)- Reaktion: Organisatorische Zusammenfassung aller Beziehungen zu wichtigen (großen) Kunden bei einem Key-Account-Manager/ -Management

Aufgaben des Key Account Managements- Einzelkundenbezogene Informationsbeschaffung und Informationsauswertung- Entwurf von Strategien zur Beziehungspflege- Planung der operativen Maßnahmen der Beziehungspflege- Controlling der operativen Maßnahmen der Beziehungspflege- unmittelbare Beratungsgespräche und Verhandlungen

Auswirkungen des Key-Account-Managements+ Koordination aller Kundenbeziehungen+ Flexibilität durch laufenden engen Kundenkontakt+ Kreativität durch vielfältige Innen- und Außenkontakte- Kosten- Mögliche Konflikte mit Verkaufsbereich- Evtl. zu starke Ausrichtung auf Großkunden (ß Verstärkung der Abhängigkeit)

Budgetierung"Der Gebrauch eines gemeinsamen Nenners (Geldbeträge) für Aktivitäten erlaubt die Integration aller Aspekte der Strategie hinsichtlich der verfügbaren Ressourcen. Weil Budgets die Aufteilung dieser Ressourcen widerspiegeln, sind sie wesentliche Leitlinien für Maßnahmen. Sie setzen auch die Standards für die Koordination von Tätigkeiten undwerden schließlich einer der Maßstäbe für die Ermittlung von Leistungen."(Day, 1984)

• Festlegung der für die Geschäftsfelder bzw. die Marketing-Instrumente vorgesehenen finanziellen Ressourcen

Funktionen von Budgets (n. Steinmann / Schreyögg)• Orientierungsfunktion (Ziel-Mittel-Beziehung)• Koordinations- und Integrationsfunktion (Zusammenführung der Einzelpläne)• Kontrollfunktion (Maßstab für Leistungsmessung)• Motivationsfunktion (Freiräume für Art der Zielerreichung)



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Unternehmenskultur"Unternehmen ............ entwickeln eigene, unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster, die das Verhalten der Mitglieder und der betrieblichen Funktionsbereiche nachhaltig prägen." (Steinmann / Schreyögg)

Komponenten von Unternehmenskulturen (nach Aaker)- Gemeinsame Werte (z.B. maximale Pünktlichkeit zu erreichen)- Verhaltensnormen (z.B. Qualitätsbewusstsein in der Produktion)- Symbole und symbolische Aktivitäten (direkte Kundenkontakte des Managements)Kennzeichen marktorientierter Unternehmenskulturen- Ausgeprägte Orientierung aller betrieblichen Handlungen an den Kundenbedürfnissen- Mitarbeiterorientierung- offene unternehmensinterne (funktionsübergreifende) Kommunikation- Innovationsorientierung

Marketing-ControllingMarketing-Controlling umfaßt die Überprüfung der eingeschlagenen Marketingstrategie undder gewählten operativen Maßnahmen sowie die Initiierung von korrigierenden Maßnahmen.Marketing-Controlling beinhaltet nicht nur die rechnungswesen-, sondern auch die marktorientierte Überprüfung und Steuerung der Marketingaktivitäten.

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Ethik„Lehre vom sittlichen Wollen und Handeln des Menschen in verschiedenen Lebenssituationen“ (Duden)Begriff „Marketing-Ethik“:„Die Marketingethik betrifft Fragen moralischer Werte und Normen des Marketings und seiner gesellschaftlichen Verantwortlichkeit.“ (Ursula Hansen)

Typische Problembereiche für Marketing-Ethik-Herstellung und Verkauf fragwürdiger Produkte-Verweigerung des Angebots besserer Produkte-Verkauf an problematische Abnehmer-Anwendung bedenklicher Marketing-Praktiken



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Ansätze zur Marketing-Ethik- Teleologische Ethik: Ausrichtung an den zu erwartenden Konsequenzen. „Eine Handlung ist gut, wenn sie den größten Nutzen für die größtmögliche Zahl von Betroffenen stiftet.“- Deontologische Ethik: Handlungen sind richtig oder falsch, unabhängig von ihren Konsequenzen. Moralität eines Verhaltens bestimmt sich durch die Einhaltung entsprechender Grundsätze und Regeln.

Allgemeine Grundsätze der Marketing-Ethik nach Kotler- „Freiheit der Käufer und Freiheit der Anbieter- Abwenden potentiell möglicher Schädigungen- Erfüllung der Grundbedürfnisse- Grundsatz wirtschaftlicher Effizienz- Offenheit für Innovation- Verbraucherschulung und Verbraucherinformation- Verbraucherschutz“


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