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Capability Maturity

Model Integration

Eine Einführung in CMMI

als ein Werkzeug zur Prozessverbesserung

Capability Maturity Model Integration

Autoren

wibas IT Maturity Services GmbH is official Partner of the Software Engineering Institute (SEI) of the Carnegie Mellon University for SCAMPI appraisals and CMMI training

Malte Foegen, Partner

wibas IT Maturity Services GmbH, SEI PartnerOtto-Hesse-Str. 19 B64293 Darmstadt, GermanyTel: +49 - 6151 - 50 33 49 - 27Fax: +49 - 6151 - 50 33 49 - 33e-mail: [email protected]

Claudia Raak, Partner


Marion Tandler, Consultant


2 Version 2.3 – Copyright © 2003-2005 wibas GmbH

Eine Einführung in CMMI als ein Werkzeug zur Prozessverbesserung

Zusammenfassung

Neben ISO 9000 gewinnt das amerikanische Capability Maturity Model Integration (CMMI) vom Software Engineering Institute (SEI) der Carnegie Mellon University in Europa zunehmend eine stärkere Bedeutung. CMMI beschreibt sehr detailliert, welche Praktiken und Prozesse für eine professionelle und qualitative Softwareentwicklung notwendig sind. CMMI unterscheidet fünf Stufen von Reifegraden, die der Herstellungsprozess von Software in einem Unternehmen auf-weisen kann: Initial, Managed, Defined, Quantitatively Managed und Optimizing. Für jede Stufe definiert CMMI eine Reihe von Prozessge-bieten wie z.B. das Änderungsmanagement (Change Management), die eine Organisation dieser Stufe durchführt. Zusätzlich definiert CMMI konkrete Anforderungen an die Prozesse. Durch Aufsteigen auf eine höhere Stufe kann ein Unternehmen seine Entwicklungspro-zesse, die Qualität seiner Produkte und die Kostensituation signifikant verbessern. Dieser Artikel gibt eine Einführung in CMMI.

Inhalt

Ziel: Professionelle Anwendungsentwicklung.......................................4

Die Reifegrade von CMMI.......................................................................8

Entwicklung von Organisationen...........................................................11

Referenzen ...............................................................................................13

www.wibas.de 3


1 Ziel: Professionelle Anwendungsentwicklung

Das Problem: Mangelnde

Professionalität in Software-

Projekten

Die Möglichkeiten der Software-Industrie prägen die Visionen vieler Firmen. Weltweite, vernetzte Systeme, Verteilung mit Datenkonsi-stenz, eBusiness-Lösungen und vieles mehr sind Schlagworte, die Wirklichkeit werden sollen. Mit den Visionen wachsen auch die Ansprüche an die Software-Entwicklung. Ansprüche, denen der Pro-jektalltag oftmals nicht gewachsen ist. Projekte überschreiten meist den Zeit- und Kostenrahmen und liefern nicht die gewünschte Funk-tionalität. Hauptursachen für die auftauchenden Probleme sind man-gelnde Professionalität.

Zertifizierungen als Weg zu

höheren Qualitätsstandards

Um Professionalität zu erreichen, gewinnen Zertifizierungen aus einer Reihe von Gründen eine besondere Bedeutung. Zum einen sind die einer Zertifizierung zu Grunde liegenden Kriterien sehr gute Checklisten, um seinen eigenen „Reifegrad“ gezielt entwickeln und überprüfen zu können. Zum anderen können offizielle Zertifizierun-gen als Dokumentation eines Reifegrades nach außen (Kunden oder interne Auftraggeber) verwendet werden. Nicht zuletzt hat eine offizi-elle Zertifizierung aber auch den Effekt, dass die für einen Reifegrad notwendigen Maßnahmen (z.B. Versionierung oder Kostenkontrolle) tatsächlich eingeführt werden, da sie durch externe Auditoren/Asses-soren unabhängig überprüft werden.

ISO 9000 Reihe und ihre

Schwächen im Bereich der Softwaretechnik

Vielfach wird auch in der Software-Industrie noch eine Zertifizierung auf Basis der ISO 9000 Normenreihe vorgenommen. Oft führt dies dazu, dass sie von Nichteingeweihten oft falsch interpretiert und damit überschätzt wird. Eine ISO-Zertifizierung ist nicht mit einer Art Garantie für das Funktionieren einer Software zu verwechseln. Die ISO Normenreihe definiert lediglich, dass ein Qualitätsmanagement dokumentiert ist; das heißt zertifiziert wird, ob eine Dokumentation vorhanden ist. Darüber hinaus geht die ISO 9000 Reihe auch nicht auf die Spezifika und damit Notwendigkeiten der Softwareentwick-lung ein, die ganz eigene Erfolgs-Schlüsselfaktoren hat.

Capability Maturity Model Integration (CMMI)

Daher gewinnt das amerikanische Capability Maturity Model Integra-tion (CMMI), der Standard des Software Engineering Institute (SEI) der Carnegie Mellon University in Pittsburgh, Pennsylvania, in Europa eine immer stärkere Bedeutung (siehe [1], [2]). CMMI konzentriert sich auf die Prozesse, die an der Herstellung von Produkten, hier ins-besondere Software, beteiligt sind. Dahinter steht die Idee, dass die Qualität von Software wesentlich von den Entwicklungsprozessen bei der Herstellung abhängt, also von dynamischen Elementen, und nicht so sehr von statischen wie Programmiersprachen. CMMI unterschei-



det fünf Stufen von Reifegraden, die der Herstellungsprozess von Soft-ware in einem Unternehmen aufweisen kann: Initial, Managed, Defined, Quantitatively Managed und Optimizing. Durch Aufsteigen auf eine höhere Stufe kann ein Unternehmen seine Entwicklungspro-zesse und damit auch die Qualität seiner Produkte verbessern.

CMMI ist ein Werkzeug, um

die Produktentwicklung zu

verbessern

CMMI kann verwendet werden, um die Stärken und Schwächen einer Produktentwicklung objektiv zu analysieren, um Verbesserungsmaß-nahmen zu bestimmen und diese in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen. Primär ist CMMI ein Werkzeug, um die Produktentwicklung zu verbessern und ein “roter Faden” für eine erfolgreiche Verände-rung. Sekundär ist eine offizielle Überprüfung eines Reifegrades, eine in der Industrie de-facto anerkannte Auszeichnung.

CMMI als Prozessmodell

definiert Anforderungen an eine gute Produktentwicklung

(das “Was”), aber keine

konkreten Schritte (das “Wie)

CMMI ist ein Prozessmodell. Im Gegensatz zu einer konkreten Pro-zessbeschreibung (Methode, Vorgehensmodell) definiert CMMI Anforderungen an eine gute Produktentwicklung (das “Was”), aber keine konkreten Schritte (das “Wie”). Das primäre Ziel von CMMI ist es, eine kontinuierliche Prozessverbesserung zu unterstützen, indem Anforderungen bzw. Kriterien an eine professionelle Produktentwick-lungs-Organisation definiert werden. Die Definition des Entwick-lungsprozesses obliegt der Organisation und ist eine wichtige Teilaufgabe der Prozessverbesserung. Da CMMI keinen konkreten Entwicklungsprozess definiert, kann es auf sehr unterschiedliche Organisationen und Organisationsgrößen angewendet werden. So kann z.B. die Forderung von CMMI “Bei der Projektplanung muss eine Zustimmung der Projektbeteiligten zum Projektplan eingeholt werden” auf sehr unterschiedliche Arten in einer Organisation umge-setzt werden. Es gibt daher nicht “die eine” richtige Umsetzung von CMMI.

Abb. 1. Sowohl ISO 12207 als auch CMMI stellen einen detaillierten Rahmen für die IT Entwicklung innerhalb von ISO 9001 dar.

UnternehmenUnternehmen

ISO ISO 9001:20019001:2001

IT: ISO 15504IT: ISO 15504

Prod

uktio

nPr

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tion

Auf

trag

sabw

ickl

ung

Auf

trag

sabw

ickl

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ProjekteProjekte BetriebBetrieb

ISO 9001 ist für Software-

Entwicklungs-Projekte nicht

spezifisch genug!

Die Die Details:Details:CMMI,CMMI,

ISO 12207ISO 12207

UnternehmenUnternehmen

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IT: ISO 15504IT: ISO 15504

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ISO 9001 ist für Software-

Entwicklungs-Projekte nicht

spezifisch genug!


ISO 12207ISO 12207


ISO 12207ISO 12207

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CMMI adressiert projekt-bezogene Aufgaben der

Organisation und legt viel

Wert auf den gelebten Prozess

Eine besondere Eigenschaft von CMMI ist, dass nicht nur die Entwick-lungsprojekte an sich adressiert werden, sondern auch die projektbe-zogenen Aufgaben der Organisation (z.B. Bereitstellung von Ressourcen, Durchführung von Trainingsmaßnahmen). Desweiteren legt CMMI sehr viel Wert auf den gelebten Prozess.

CMMI ist die aktuelle Version

von CMM

CMMI (für: CMM Integration) ist die aktuelle Version des CMM-Modells. Die neue Version von CMM integriert zum einen die vorheri-gen unterschiedlichen Modelle (daher das I im Namen) und bietet sowohl eine stufenförmige als auch eine kontinuierliche Darstellung (siehe [4]). Die stufenförmige Darstellung entspricht im wesentlichen den Stufen des klassischen CMM Modells. In der kontinuierlichen Darstellung kann jeder Prozess in einem Unternehmen separat für sich bewertet werden. So können in den einzelnen Prozess-Bereichen (Process Areas) unterschiedliche Stufen erreicht werden. Dies ergibt ein differenzierteres, aber auch weniger eindeutiges Bild, bezogen auf die Einstufung in die fünf Stufen der Reifegrade. Darüber hinaus bie-tet ein kontinuierliches Modell weniger Hilfestellungen für eine sinn-volle Reihenfolge von Verbesserungsschritten als ein stufenförmiges Modell. In CMMI sind das kontinuierliche und das stufenförmige Modell nur Darstellungsvarianten mit demselben Inhalt und können aufeinander abgebildet werden.

ISO 15504 definiert die

Struktur von Qualitätsmodellen

Mit den Erfahrungen des CMM-Modells und anderer Zertifizierungs-verfahren wurde eine internationale Norm entwickelt: ISO 15504 (siehe [5]). Die Norm ISO 15504 definiert, wie ein Qualitätsmodell, wie z.B. CMMI, strukturiert sein muss, und wie Assessments einer Orga-nisation auf Basis eines solchen Qualitätsmodells durchgeführt wer-den. Im Teil 5 der Norm wird ein Beispiel-Assessmentverfahren (SPICE) für das Qualitätsmodell ISO 12207 beschrieben. CMMI und das vom SEI definierte Assessment-Verfahren (SCAMPI) erfüllen ebenfalls die Norm ISO 15504.



Abb. 2. Die Verbindung zwischen ISO 15504 und CMMI. ISO 15504 stellt Anforderungen an ein Qualitätsmodell wie CMMI und an das Assessment-Ver-fahren, mit dem die Umsetzung des Qualitätsmodells geprüft wird (bei CMMI ist dies das Verfahren SCAMPI). Ein alternatives Qualitätsmodell zu CMMI ist ISO 12207 mit dem Assessmentverfahren SPICE.

CMMIProzesseCMMI

Prozesse

ISO 15504:2004Anforderungen für Assessments und Prozessmodelle


SCAMPIAssessmentSCAMPI

Assessment

erfüllt

ISO 12207 AMD 1Prozesse


SPICEAssessment

SPICEAssessment

erfüllt

oder

CMMIProzesseCMMI

Prozesse



SCAMPIAssessmentSCAMPI

Assessment

erfüllt



SPICEAssessment

SPICEAssessment

erfüllt

oder

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2 Die Reifegrade von CMMI

Fünf Stufen von Reifegraden: Initial, Managed, Defined,

Quantitatively Managed und

Optimizing

Das Capability Maturity Model Integration (CMMI) definieren fünf Stufen von Reifegraden, die der Herstellungsprozess von Software in einem Unternehmen aufweisen kann. CMMI definiert die Stufen Initial, Managed, Defined, Quantitatively Managed und Optimizing. Für jede Stufe, mit Ausnahme der ersten, definiert das CMMI eine Reihe von Prozessgebieten, die eine Organisation umgesetzt haben muss, die sich auf dieser Stufe befindet. Zu jedem Prozessgebiet gehört eine Reihe von Zielen und Praktiken, die konkret beschreiben, was für die Umsetzung eines Prozessgebiets in einem Unternehmen gelebt werden muss. Die Bedeutung der Stufen in CMMI ist im wesentlichen unverändert zu denen der Vorgängerversion CMM.

Stufe 1: Initial:

Chaotisches, nach außen

undurchsichtiges Projekt ohne definierte Prozesse

Auf Stufe 1 (Initial) ist der Software-Prozess eine “black box”. Die Soft-wareentwicklung verläuft ad hoc und chaotisch. Es gibt keine Vorga-ben zur Planung und Steuerung von Projekten. Der Erfolg oder Mißerfolg hängt in erster Linie von den Bemühungen, der Motivation und der Qualifikation der beteiligten Personen ab. Zwar kann auch auf dieser Stufe ein Projekt- und Qualitätsmanagement vorhanden sein, es wird aber nicht konsequent angewendet. Projekte dieser Art werden kurzfristig und reaktiv geführt, so dass Entscheidungen vielfach revi-diert werden. Tatsächlich können auch auf dieser Stufe gute Ergeb-nisse erzielt werden – wider den Projektumständen. Solche Projekte leben vom heroischen Einsatz der “Helden”. Extreme Terminüber-schreitungen sind auf dieser Stufe daher ebenso vorprogrammiert wie empfindliche Qualitätsmängel. Darüber hinaus können Erfahrungen aus solchen Projekten nur unzureichend in einem neuen Projekt genutzt werden. Die überwiegende Mehrzahl der Unternehmen befin-det sich auf dieser Stufe.

Abb. 3. Die fünf Stufen des Capability Maturity Models (Integration)

Defined

Managed (CMM)Quantitatively Managed (CMMI)

Optimizing

Initial

Repeatable (CMM)Managed (CMMI)

55

44

33

22

11

Für jede Stufe:(a) Beschreibung, wie sich die

Software-Entwicklung einer Organisation der Stufe X nach außen hin darstellt.

(b) Auflistung der Maßnahmen/ Prozesse, die eine Organisation der Stufe X durchführt („Key Process Areas“).

Defined

Managed (CMM)Quantitatively Managed (CMMI)

Optimizing

Initial

Repeatable (CMM)Managed (CMMI)

55

44

33

22

11

Für jede Stufe:(a) Beschreibung, wie sich die

Software-Entwicklung einer Organisation der Stufe X nach außen hin darstellt.

(b) Auflistung der Maßnahmen/ Prozesse, die eine Organisation der Stufe X durchführt („Key Process Areas“).

IN OUTIN OUT



Stufe 2: Managed:Das Projekt wird gemanaged

und hat Meilensteine

Auf Stufe 2 (CMMI: Managed, CMM: Repeatable) sind grundlegende Projektmanagement-Aufgaben, wie Planung, Kontrolle und Steue-rung von Zeit, Kosten, Funktionalität und Qualität etabliert. Der Soft-ware-Prozess besteht aus einer Reihe von “black boxes” mit definierten Meilensteinen. Damit besteht eine stabile Projektverwal-tung, und die Erfahrungen aus früheren Projekten können in neue Vorhaben einfließen. Kosten und Termine werden dabei laufend über-wacht. So wird auch der Ablauf der Prozesse in einem bestimmtem Rahmen vorhersagbar.

Die Prozessgebiete der Stufe 2 sind1:

Stufe 3: Defined:

Projekte basieren auf fest-gelegten Standardprozessen

für die Entwicklung und Pflege

von Softwareprodukten

Auf Stufe 3 (Defined) ist ein organisationsweit gültiger Software-Pro-zess definiert und eingeführt. Dieser Prozess umfasst sowohl die Pro-jektmanagement-Aufgaben als auch die softwaretechnischen Tätigkeiten. Alle Projekte nutzen eine auf das Projekt zugeschnittene Version des organisationsweit definierten Prozesses. Auf der dritten Stufe ist die interne Struktur der Phasen definiert und sichtbar. Mana-ger und Entwickler verstehen ihre Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Prozesses.

Die Prozessgebiete der Stufe 3 sind2:

IN OUTIN OUT

CMMI alte Version: CMM

Configuration Management Software Configuration Management

Process and Product Quality Assurance Software Quality Assurance

Supplier Agreement Management Software Subcontract Management

Project Monitoring and Control Project Tracking and Oversight

Project Planning Software Project Planning

Requirements Management Software Requirements Management

Measurement and Analysis

1. Im Folgenden sind für CMM und CMMI jeweils die englischen Begriffe für die Prozessgebiete angegeben. Oftmals ist das Grundverständnis der Prozessgebiete in CMM und CMMI identisch, aber in Nuancen anders. Diese Nuancen werden durch die englische Bezeichnung gut wiedergegeben. Prozessgebiete mit einer gleichen Intention wurden in den Tabellen nebeneinander gestellt.

IN OUTIN OUT


Requirements Development Software Product Engineering

Technical Solution

Product Integration

Verification

Validation

Organizational Process Focus Organization Process Focus

Organizational Process Definition Organization Process Definition

Organizational Training Training Program

2. Basis für die Prozessgebiete in CMMI ist die Version 1.1 mit den Modulen für Systems Engineering, Software Engineering, Integrated Product and Process Development, and Supplier Sourcing (CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1).

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Stufe 4: Quantitatively

Managed:Messung der Prozessqualität

Auf Stufe 4 (CMMI: Quantitatively Managed, CMM: Managed) wird die Qualität der Produkte und die Produktivität der Prozesse durch ein organisationsweites Metrikprogramm quantitativ gemessen. Das Management hat dadurch eine objektive Basis um Entscheidungen treffen zu können.

Werden die Prozessdaten in einer unternehmensweiten Datenbank gesammelt, so kann die Produktivität der Entwicklung überprüft wer-den. Dies ist vor allem für Aufwandsschätzungen sinnvoll. Gerade hier zeigt sich die Logik der aufeinander aufbauen Stufen: nur mit der Erhebung von Daten (Stufe 4) können Projektaufwände verlässlich geschätzt werden. Eine solche Datenerhebung ist nur möglich – und die Daten an sich sinnvoll – wenn sie auf einem gemeinsamen Pro-jektverständnis und Vorgehen beruhen (Stufe 3), und dieses Verständ-nis im Projekt tatsächlich umgesetzt und dadurch das Projekt aktiv gesteuert wird (Stufe 2).

Die Prozessgebiete der Stufe 4 sind:

Stufe 5: Optimizing

Ständige Verbesserung der Software-Entwicklungs-

Prozesse

Auf der fünften Stufe (Optimizing) ist ein kontinuierlicher Verbesse-rungsprozess etabliert. Dieser basiert auf den quantitativen Informa-tionen über den Prozess (siehe Stufe 4) und die Anwendung innovativer Ideen und Technologien.

Die Prozessgebiete der Stufe 5 sind:

Integrated Project Management Integrated Software Management

Risk Management

Integrated Teaming Intergroup Coordination

Integrated Supplier Management

Decision Analysis and Resolution

Organizational Environment for Integration

(in CMMI Teil von Verification) Peer Reviews


IN OUTIN OUT

CMMI CMM

Quantitative Project Management Quantitative Process Management

Organizational Process Performance Software Quality Management

IN OUTIN OUT

CMMI CMM

Organizational Innovation and Deployment

Process Change Management

Technology Change Management

Causal Analysis and Resolution Defect Prevention



3 Entwicklung von Organisationen

Erreichung eines CMMI-Levels dauert im Mittel 2 Jahre

Der Übergang von einem CMMI-Level zu einem nächsten ist eine zeit-intensive Aufgabe. Typischerweise benötigen Unternehmen im Mittel zwei Jahren, um die nächste Reifegrad-Stufe zu erreichen.

Verbesserung der

Anwendungsentwicklung ist

ein “Organizational Change Management” Projekt

Die Verbesserung der Qualität und Professionalität der Anwendungs-entwicklung ist eine Veränderung des Unternehmens – eine typische “Organizational Change Management” Aufgabe. Eine solche Verände-rung bzw. Weiterentwicklung des Unternehmens muss, um erfolg-reich zu sein, wie ein Projekt geführt werden.

Kritischen Erfolgsfaktoren für eine dauerhafte Verbesserung

Um eine dauerhafte Verbesserung der Effizienz und Professionalität in den Projekten zu erreichen und um ein gemeinsames Verständnis eines Software-Entwicklungsprozesses zu leben und zu tragen, müs-sen die folgenden kritischen Erfolgsfaktoren erfüllt werden:

• Eine Unterstützung durch das Top-Management ist essentiell, um die Bedeutung bei den Mitarbeitern darstellen und die kulturellen und organisatorischen Änderungen durchsetzen zu können.

• Die Zielerreichung des CMMI Level 2 oder höher muss eine zwin-gende Notwendigkeit sein. Nur in diesem Fall wird eine solche Initia-tive vom Management und von den Mitarbeitern getragen.

• Eine klare Richtung ist die Voraussetzung für eine klare Kommuni-kation und das langfristige Einhalten einer eingeschlagenen Rich-tung.

• Messbare Ziele bzw. Ergebnisse sind notwendig, um den Erfolg mes-sen und das CMMI Level 2 Projekt (oder einen höheren angestreb-ten Level) entsprechend steuern zu können.

• Ein Fokus im CMMI Projekt ist notwendig, um durch die Konzen-tration der Kräfte auf einen wohldefinierten Bereich schnelle Erfolge zu erzielen (z.B. durch ein Pilotprojekt). Dieser Fokus wird

Abb. 4. Durchschnittliche Übergangsdauer von einer Reifegrad-Stufe zur näch-sten in Monaten(Quelle: [6])

Level 1 nach 2

Level 2 nach 3

Level 3 nach 4

Level 4 nach 5

Monate 0 12 24 36

17

28

22

23Level 1 nach 2

Level 2 nach 3

Level 3 nach 4

Level 4 nach 5

Monate 0 12 24 36

17

28

22

23

www.wibas.de 11


hin zu einer Unterstützung auf breiter Basis ausgeweitet, welche die Verbesserungen langfristig trägt. Diese Unterstützung kann nur mit fachlichen Kenntnissen des Change Teams (Projektteam) und einem direkten Nutzen für die Betroffenen erreicht werden.

• Kommunikation ist Voraussetzung, um die Mitarbeiter aktiv zu beteiligen und zu informieren, um ihre Unterstützung zu gewin-nen und um Gerüchten vorzubeugen.

• Eine Prozess-Architektur ist notwendig, um einer einheitlichen und nachvollziehbaren Vorgehensweise zu folgen.

• Die Führung als Projekt mit einem straffen Projektmanagement ist notwendig für die gezielte und gesteuerte Verfolgung der Ziele – zur Einhaltung der klaren Richtung

Abb. 5. Die zentralen Erfolgsfaktoren bei einer Organisations-Entwicklung

Prozess-Architektur

Kommunikation

Projektmanagement

Top Management Unterstützung

Fokus

Messbare Ziele

Klare Richtung

Zwin

gend

e N

otw

endi

gkei

t

Direkter Nutzen für Betroffene

Fachliche Kenntnisse des Change Teams

Unterstützung auf breiter Basis

Prozess-Architektur

Kommunikation

Projektmanagement

Top Management Unterstützung

Fokus

Messbare Ziele

Klare Richtung

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Direkter Nutzen für Betroffene

Fachliche Kenntnisse des Change Teams

Unterstützung auf breiter Basis



4 Referenzen

1. Mark C. Paulk, Bill Curtis, Mary Beth Chrissis, Charles V. Weber: Capability Maturity Model SM for Software, Version 1.1, Technical Report

CMU/SEI-93-TR-024, ESC-TR-93-177, Pittsburgh, 1993

2. J. Bamberger: Essence of the Capability Maturity Model, IEEE Computer

Society, 1997

3. Mark C. Paulk, Charles V. Weber, Suzanne M. Garcia, Mary Beth Chrissis,

Marilyn Bush: Key Practices of the Capability Maturity Model SM , Version

1.1, Technical Report CMU/SEI-93-TR-025, ESC-TR-93-178, Pittsburgh, 1993

4. CMMI Product Team: Capability Maturity Model Integration (CMMI) Version 1.1, Technical Report CMU/SEI-2002-TR-012, ESC-TR-2002-012,

Pittsburgh, 2002

5. ISO organization: International Standard ISO/IEC 15504-1, ISO/IEC

15504-2, ISO/IEC 15504-3, ISO/IEC 15504-4, ISO/IEC 15504-5, Genf, 2004

bis 2005

6. Software Engineering Institute: Process Maturity Profile,

http://www.sei.cmu.edu/sema/profile.html, Pittsburgh, 2001

www.wibas.de 13


5 Revision History

Rev. # State Date Comment Responsible

1.0 accepted 02.04.2004 first version of document Malte FoegenClaudia Raak

1.1 finished 15.04.2005 updated document Marion Tandler

1.2 finished 18.04.2005 updated document to focus on CMMI

Malte Foegen

1.3 reviewed 21.04.2005 Review and Corrective Action Marion Tandler

2.0 accepted 21.04.2005 no changes MarionTandler

2.1 finished 25.04.2005 added text in first chapter Malte Foegen

2.2 reviewed 26.04.2005 corrected storyline of first chapter Marion Tandler

2.3 accepted 28.04.2005 corrected typo and added last slide; accepted

Malte Foegen

target state: accepted



6 Trademarks and Service Marks

Capability Maturity Model, Capability Maturity Modeling, Carnegie Mellon, CMM and CMMI are registered in the U.S. Patent and Trade-mark Office by Carnegie Mellon University.

IDEAL, Personal Software Process, PSP, SCAMPI, SCAMPI Lead Assessor, SCAMPI Lead Appraiser, SEI, SEPG, Team Software Process and TSP are service marks of Carnegie Mellon University.

IT Maturity Services is a registered trademark of wibas IT Maturity Services GmbH.

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wibas IT Maturity Services GmbHOtto-Hesse-Str. 19 B • 64293 Darmstadt • Tel: 06151 - 50 33 49 - 0 • Fax: 06151 - 50 33 49 - 33

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