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Detalle del modelo de despliegue de iniciativas Social Business en las Organizaciones 2.0
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El modelo Social Business Canvas para las Organizaciones 2.0
Whitepaper
Introducción
En los últimos tiempos el sistema de lienzo o “canvas”
identificación, gestión y modificación de iniciativas relacionadas con los modelos
de negocio o con el emprendizaje se ha popularizado en
los principales exponentes son los modelos originales de
el Lean Canvas de Ash Mauria. Estos modelos son de gran utilidad a la hora de
aclarar ideas, disponer de un punto de vista global y completo, entender las
relaciones e implicaciones entre diferentes bloques de actividad y concretar lo
realmente importante y relevante en cada uno de ellos.
Con esas premisas y después de multitud de experiencias con clientes, hemos
adaptado la idea original de Ostewalder para crear el Social
IBSB ® . Se trata de un cuadro dónde ubicar las cuestiones más relevantes y
necesarias a la hora de lanzar iniciativas de Social Media Networking
de redes o medios sociales en las organizaciones. Una reflexión profunda en cada
uno de los bloques nos dará una visión completa de lo que nos hace falta para
transformar nuestra organización en un Social Business o Empresa 2.0.
En próximas páginas iremos desgranando las preguntas
concretas de los nueve bloques que comprenden este modelo. ¿A quién dirigimos
la iniciativa? ¿Qué misión y objetivos hemos definido? ¿Quién va a liderar el
despliegue? ¿Cuáles son los KPIs? ¿Qué resistencias vamos a enc
camino? ¿Cuánto cuesta esto?
El modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0
“canvas” para la creación,
relacionadas con los modelos
de negocio o con el emprendizaje se ha popularizado enormemente. Algunos de
son los modelos originales de Alex Ostewalder y
. Estos modelos son de gran utilidad a la hora de
de vista global y completo, entender las
relaciones e implicaciones entre diferentes bloques de actividad y concretar lo
Con esas premisas y después de multitud de experiencias con clientes, hemos
Social Business Canvas de
. Se trata de un cuadro dónde ubicar las cuestiones más relevantes y
Networking y propuestas
iales en las organizaciones. Una reflexión profunda en cada
uno de los bloques nos dará una visión completa de lo que nos hace falta para
transformar nuestra organización en un Social Business o Empresa 2.0.
nando las preguntas y particularidades
concretas de los nueve bloques que comprenden este modelo. ¿A quién dirigimos
¿Qué misión y objetivos hemos definido? ¿Quién va a liderar el
vamos a encontrar por el
Estas y muchas otras preguntas se tratarán los próximos
interés en realizar una sesión conjunta de despliegue del modelo, no dude
en contactarnos.
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Estas y muchas otras preguntas se tratarán los próximos apartados. Si tiene
interés en realizar una sesión conjunta de despliegue del modelo, no dude
Identificando a los Grupos de Interés
Entramos en el detalle del primero
que debemos profundizar: los grupos de interés
nuestra futura iniciativa Social Business.
Las organizaciones que comienzan
mundo de las redes sociales (sobre todo públicas, lo
que denominamos la Web Social), no
con detenimiento este primer punto. Este hecho no
permite consolidar los cimientos
de la misma queda en peligro.
Es evidente que ante un objetivo de mejora de la
reputación o incremento de la facturación y ventas, por ejemplo, el
de interés será el de clientes. Pero aún así, en ese mismo caso y con ese mismo
objetivo, ¿no hay otro grupo de interés clave? ¿Qué tal si pensamos en los
empleados, en los miembros de la organización que puedan estar implicados en
esa iniciativa?
En las iniciativas Social Business diferenciamos tres niveles de vinculación
clave . Dentro de esos niveles existen diferentes grupos de
El modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0
Identificando a los Grupos
primero de los bloques en los
los grupos de interés de
iniciativa Social Business.
comienzan su incursión en el
mundo de las redes sociales (sobre todo públicas, lo
la Web Social), no suelen considerar
con detenimiento este primer punto. Este hecho no
de la iniciativa y el éxito
Es evidente que ante un objetivo de mejora de la
reputación o incremento de la facturación y ventas, por ejemplo, el principal grupo
de interés será el de clientes. Pero aún así, en ese mismo caso y con ese mismo
tal si pensamos en los
de la organización que puedan estar implicados en
tres niveles de vinculación
Dentro de esos niveles existen diferentes grupos de interés.
• El nivel de vinculación interna : donde el grupo de interés general es el
de empleados , que podríamos segmentar por áreas, procesos, proyectos,
perfiles, roles o una combinación de todo ello. Por ejemplo el
Recursos Humanos si estamos pensa
2.0 o el proceso comercial si pensamos en iniciativas
• El nivel de vinculación externa : donde el principal grupo de interés es el
de clientes (que también podríamos segmentar según los criterios propios
de cada organización para iniciativas de
Commerce por ejemplo). Además de este grupo principal destacamos, desde
el punto de vista de la vinculación externa, al grupo de interés de
los aliados (partners), proveedores , el canal de ventas
prescriptores , medios de comunicación (incluidos blogueros),
accionistas e inversores, y por último la
iniciativas de colaboración y participación que podemos lanzar con esos
grupos de interés, desde comunidades
innovación abierta e ideas o Sala de Prensa 2.0
grupos de interés suelen ser de un alto impacto y ofrecen resultados y
ROI normalmente más rápido que las realizadas con clientes.
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: donde el grupo de interés general es el
, que podríamos segmentar por áreas, procesos, proyectos,
perfiles, roles o una combinación de todo ello. Por ejemplo el área de
Recursos Humanos si estamos pensando en una iniciativa de Recruiting
comercial si pensamos en iniciativas Social CRM.
: donde el principal grupo de interés es el
(que también podríamos segmentar según los criterios propios
a organización para iniciativas de fidelización, o de Social
por ejemplo). Además de este grupo principal destacamos, desde
el punto de vista de la vinculación externa, al grupo de interés de
, el canal de ventas (si lo hubiera),
de comunicación (incluidos blogueros),
e inversores, y por último la sociedad . Son muchas las
iniciativas de colaboración y participación que podemos lanzar con esos
comunidades de práctica y soporte 2.0 a grupos de
Sala de Prensa 2.0. Las iniciativas con estos
grupos de interés suelen ser de un alto impacto y ofrecen resultados y
más rápido que las realizadas con clientes.
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• La Web Social. Si bien en este nivel de vinculación nos podemos encontrar
a todos los grupos de interés anteriores (podemos tener en
nuestra página corporativa de Facebook o de Linkedin, fans y seguidores
que sean empleados , clientes o proveedores ), debemos tener en cuenta
que también es muy posible que conectemos con competidores , con ex-
empleados , con otras personas relacionadas con nuestro sector ,
con potenciales clientes o usuarios … La diferencia clave va a ser la
estrategia a seguir. En el caso de los dos niveles de vinculación anteriores
tratamos de atraer a las personas a nuestro entorno de comunicación,
colaboración y participación. En el caso de la Web social, nos presentamos
en un entorno que no es nuestro al 100% y lanzamos propuestas a nuestra
comunidad que se mezclarán con mensajes y contenido de otras personas
y organizaciones a las que también estén siguiendo. Hay que batallar en un
entorno de ruido 2.0 . Los mensajes serán diferentes, pero en cualquier caso
deben servir para reforzar iniciativas generales internas y externas, para
dotar de reputación y coherencia a la organización y en ocasiones también
para obtener objetivos relacionados con la promoción de ventas,
la fidelización y el compromiso, la recomendación, el soporte directo, la
búsqueda de talento o la innovación.
Así pues la primera pregunta que tenemos que responder es ¿a cuál o a cuáles
de estos grupo de interés vamos a orientar la inici ativa Social
Business? Cuando estemos seguros de tener la respuesta correcta, pasaremos a
las siguientes cuestiones:
• ¿Quién participará? buscamos las personas concretas, o la segmentación
del grupo de interés general, que queremos que participe. Será sobre ese
grupo o segmento concreto sobre el que desplegaremos
las tácticas de vinculación comunitaria.
• ¿Por qué? ¿qué va a motivas a esas personas a participar? el imperativo de
la organización, una recompensa, el reconocimiento social, la mejora de
su productividad, la mejora de su reputación, la diversión y el juego…
• ¿Qué queremos que hagan? podemos pensar en la colaboración, en la
redifusión, en la mera escucha, en la interacción, en la descarga o en la
compra, en la mejora, en la aportación de ideas…
• ¿Cómo implicarles? ¿qué tácticas podemos desplegar para lograr
esa participación? ¿qué recursos necesitaremos para ello?
Según vayamos avanzando en el desarrollo del modelo, iremos obteniendo
soluciones adicionales a algunas de esas preguntas, lo iremos viendo en los
análisis de los bloques restantes a lo largo de los próximos días. Siguiente
capítulo, la misión y las iniciativas .
Definiendo la Misión y las Iniciativas
Llegamos al segundo bloque en
despliegue Social Business en las organizaciones,
pero quizá el más importante.
sentido de la existencia de una iniciativa Social
Business, el fin último de la misma. Definimos la
misión en los siguientes términos:
“Una razón específica e importante para
la colaboración que anima a los
miembros de una comunidad a
interactuar y contribuir. La misión es la
razón por la que los individu
voluntariamente a una comunidad
colaboradora y por la que la organización está
interesada en apoyar el fomento de la colaboración.
Trata de responder al qué, quién y donde de la
iniciativa de colaboración que se pretende desplegar.
La definición de misión es clave en social business.”
La misión debe ser atractiva, alineada con la estrategia de la organización, de
riesgo bajo, debe poder generar objetivos medibles y debe ser adaptable al
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Definiendo la Misión y las
Llegamos al segundo bloque en el orden de
iness en las organizaciones,
el más importante. Se trata de definir el
sentido de la existencia de una iniciativa Social
usiness, el fin último de la misma. Definimos la
términos:
“Una razón específica e importante para
la colaboración que anima a los
miembros de una comunidad a
interactuar y contribuir. La misión es la
razón por la que los individuos se unen
voluntariamente a una comunidad
colaboradora y por la que la organización está
de la colaboración.
Trata de responder al qué, quién y donde de la
iniciativa de colaboración que se pretende desplegar.
de misión es clave en social business.”
La misión debe ser atractiva, alineada con la estrategia de la organización, de
riesgo bajo, debe poder generar objetivos medibles y debe ser adaptable al
cambio. De alguna manera, una misión bien definida, indica q
de base que puede hacer prosperar la vinculación casi por sí sola.
Una serie de ejemplos de misiones para desarrollar iniciativas 2.0
• “Fomentar las relaciones entre personas de diferentes departamentos en la
organización”
• “Facilitar la generación de ideas entre los empleados y la puesta en marcha
de proyectos innovadores de manera colaborativa”
• “Sacar a la luz el conocimiento existente en cada uno de nuestros empleados
y fomentar el soporte interno”
• “Involucrar a nuestros clientes en el desarrollo de nuevos productos o
servicios”, etc.
Una vez disponemos de una cartera de misiones validadas
en siguientes apartados, pero no todas las misiones pueden ser gestionadas en
medios sociales), identificaremos que iniciativas concretas nos harán falta para
poder cumplir nuestra misión.
El mapa actual de iniciativas posibles se resume en el
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De alguna manera, una misión bien definida, indica que existe un esfuerzo
de base que puede hacer prosperar la vinculación casi por sí sola.
ejemplos de misiones para desarrollar iniciativas 2.0 podrían ser:
“Fomentar las relaciones entre personas de diferentes departamentos en la
“Facilitar la generación de ideas entre los empleados y la puesta en marcha
de proyectos innovadores de manera colaborativa”
existente en cada uno de nuestros empleados
s clientes en el desarrollo de nuevos productos o
cartera de misiones validadas (veremos el proceso
, pero no todas las misiones pueden ser gestionadas en
que iniciativas concretas nos harán falta para
El mapa actual de iniciativas posibles se resume en el siguiente cuadro:
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Algunas de las misiones que podemos definir requieren de iniciativas específicas
y otras en cambio son aglutinantes (las redes sociales corporativas y las
comunidades de soporte y práctica son ejemplo de esto último, ya que pueden dar
cobijo a diversas misiones).
Por ejemplo si pretendemos que se centralice el aprendizaje y la formación de la
organización y se distribuya el conocimiento de manera colectiva, tendremos que
desplegar una iniciativa de Social Learning , que a su vez puede estar también
integrada en una red social corporativa que aglutine otras iniciativas adicionales.
En el siguiente capítulo, la Estrategia Social, iremos definiendo que hacer en
cada una de esas iniciativas, como montar la estrategia para que las
iniciativas funcionen y se cumplan los objetivos que nos pondremos para cada
misión.
La estrategia 2.0 y el liderazgo
Ya hemos definido en nuestro lienzo Social Business, a quién
para qué vamos a hacerlo, cuál es la misión permanente y la iniciativa o iniciativas
concretas que vamos a lanzar . Ahora nos toca concretar
cuáles van a ser las estrategias sociales a desplegar y
quién va a tirar del carro.
¿Qué hacemos? Las estrategias Sociales.
Qué hacer, esta es la cuestión. Antes de objetivos cuantitativos o de definición de
roles. Es la respuesta a esta pregunta la que nos marcará definitivamente en
los siguientes pasos. El listado que se presenta a continuación no es excluyente.
De hecho las estrategias que se presentan al final de la lista,
práctica de las anteriores. Allá van:
• Escuchar . Monitorizar. Tomamos una actitud receptiva. Ya al menos nos
paramos a analizar lo que se dice de nosotros, de nuestros productos y
servicios en las redes sociales. Nos ayudará a entender que el concepto de
posicionamiento no es aquello que nosotros decimos, sino lo que el mercado
dice de nosotros.
• Difundir . Informar. Podemos disponer las redes como canal donde publicar
la información relevante de nuestra organización. Una sala de prensa 2.0. En
cualquier caso, las cosas cambian cuando hablamos de entornos social
media. Es necesario dotar a esa información compartida de elementos q
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La estrategia 2.0 y el
quién nos vamos a dirigir y
y la iniciativa o iniciativas
concretas que vamos a lanzar . Ahora nos toca concretar qué vamos a hacer ,
quién las va a liderar ,
de objetivos cuantitativos o de definición de
roles. Es la respuesta a esta pregunta la que nos marcará definitivamente en
ue se presenta a continuación no es excluyente.
De hecho las estrategias que se presentan al final de la lista, suponen la puesta en
. Monitorizar. Tomamos una actitud receptiva. Ya al menos nos
zar lo que se dice de nosotros, de nuestros productos y
servicios en las redes sociales. Nos ayudará a entender que el concepto de
posicionamiento no es aquello que nosotros decimos, sino lo que el mercado
oner las redes como canal donde publicar
la información relevante de nuestra organización. Una sala de prensa 2.0. En
cualquier caso, las cosas cambian cuando hablamos de entornos social
media. Es necesario dotar a esa información compartida de elementos que
faciliten su redistribución por la audiencia
inicial. Comenzamos a atisbar el concepto de
viralización.
La evolución de la difusión tiene que ver con
lograr aportar contenido de valor. No solo
informamos sino que además proponemos
contenido que resulta
para la audiencia. El contenido es el rey del
social media. Y sin una buena red de
conexiones el mejor contenido se quedará
silenciado.
•
técnico o funcional a usuarios o clientes, dar
formación, enseñar
diseñan y que se proponen. Incluso facilitar
entornos en los que la propia comunidad pueda realizar soporte de manera
autónoma.
• Conversar . Participar. Un signo de madurez en las iniciativas de vinculación
con la Web social se determina con el comienzo de la participación de la
organización en conversaciones de terceros. Esa participación debe estar
avalada por un plan de presencia en medios sociales de la organización o de
personas que la representan.
En un paso más, ya no solo se participa de conversaciones ajenas sino que
se crean, se fomentan y se dinamizan estas. La clave comienza a ser el
contenido creado y las relaciones, el valor que se consigue entregar a
nuestros grupos de interés. Se está creando comunidad. La conversac
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faciliten su redistribución por la audiencia
inicial. Comenzamos a atisbar el concepto de
viralización.
La evolución de la difusión tiene que ver con
lograr aportar contenido de valor. No solo
informamos sino que además proponemos
contenido que resulta de alguna manera útil
para la audiencia. El contenido es el rey del
social media. Y sin una buena red de
conexiones el mejor contenido se quedará
silenciado.
Dar soporte. Ayudar. Dar soporte
técnico o funcional a usuarios o clientes, dar
formación, enseñar a usar los productos que se
diseñan y que se proponen. Incluso facilitar
entornos en los que la propia comunidad pueda realizar soporte de manera
. Participar. Un signo de madurez en las iniciativas de vinculación
etermina con el comienzo de la participación de la
organización en conversaciones de terceros. Esa participación debe estar
avalada por un plan de presencia en medios sociales de la organización o de
se participa de conversaciones ajenas sino que
se crean, se fomentan y se dinamizan estas. La clave comienza a ser el
contenido creado y las relaciones, el valor que se consigue entregar a
nuestros grupos de interés. Se está creando comunidad. La conversación
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genera comunidad. Se vuelca el esfuerzo en crear conexiones de valor. Se
genera contenido demandado por la comunidad, se proponen servicios “ad
hoc” y se recompensa la participación y la pertenecía (ofertas, productos o
servicios exclusivos…)
• Involucrar . Co-crear. Innovar. Implicar. Los grupos de interés ya son parte
de la organización. Hemos logrado fans, clientes y usuarios leales que nos
recomiendan, que activan el “boca a oreja”, y que nos ayudan a innovar y a
mejorar. Prácticamente es un resultado natural de todo lo anterior. El
problema de muchas organizaciones es pretender llegar a este estadio
estratégico sin escucha, soporte y/o conversación.
¿Quién lidera? El papel del impulsor.
El factor del liderazgo en cualquier asunto que consideremos estratégico en una
organización es muy relevante. Y social business es estratégico . Las preguntas
básicas que nos debemos responder son las siguientes:
• ¿Quién lanza la iniciativa?
• ¿Quién es el sponsor, como se va a garantizar la disponibilidad de recursos?
• ¿Cómo se comunica con los grupos de interés?
Se deben abordar estas iniciativas como proyectos de transformación cultural y
poner al frente de todas ellas, independientemente del tipo de vinculación
comunitaria, a un social media manager (esto lo detallaremos en los roles y
funciones en capítulos posteriores). Para desplegar las iniciativas 2.0, las
funciones de los líderes deberían ser las siguientes:
• Impulsar la declaración de visión de oportunidad del proyecto
• Apoyar las declaraciones de misión de cada iniciativa
• Impulsar la declaración del código de buena conducta
• Facilitar los recursos necesarios, técnicos, humanos y económicos
• Reconocer la participación y promover la evolución de las ideas aparecidas
en innovaciones en base a criterios de negocio
• Comunicar el avance del proyecto y fomentar los valores social business
• Impulsar la medición, análisis y verificación de que las iniciativas avanzan
hacia su misión (y olvidarse de prácticas jerárquicas).
• Asumir el compromiso de participar activamente en el proyecto
Social business facilita la participación, colaboración y transparencia. Pero hace
falta que los líderes tengan esos valores per se o los asuman como propios.
Los resultados esperados
Una vez completado el lienzo Social Business con información de a
vamos a dirigir y para qué vamos a hacerlo, cuál es la misión permanente
vamos a hacer quién las va a liderar,abordamos el bloque de lo
esperados .
Cualquier iniciativa Social Business debe tener impacto en alguna de estas áreas:
• Productividad : mejorando los procesos, dotándolos de eficiencia, haciendo
el trabajo más fácil, haciendo el acceso a la información, al
los expertos más rápida… Es difícil en muchos casos medir la
productividad. Recomendamos métricas del tipo “índice de reducción de
reuniones (cantidad o tiempo)”, “tiempo medio de preparación o ejecución de
una actividad”, “tiempo de respuesta a una incidencia, solicitud o petición de
soporte” y similares.
• Motivación : La actitud positiva de los grupos de interés en cuanto a la
relación con la organización. Se suele medir vía encuesta de clima laboral en
caso de grupos de interés internos y encuestas de satisfacción en grupos
externos.
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Los resultados esperados Una vez completado el lienzo Social Business con información de a quién nos
cuál es la misión permanente, qué
abordamos el bloque de los resultados
Cualquier iniciativa Social Business debe tener impacto en alguna de estas áreas:
: mejorando los procesos, dotándolos de eficiencia, haciendo
el trabajo más fácil, haciendo el acceso a la información, al conocimiento y a
en muchos casos medir la
métricas del tipo “índice de reducción de
reuniones (cantidad o tiempo)”, “tiempo medio de preparación o ejecución de
incidencia, solicitud o petición de
: La actitud positiva de los grupos de interés en cuanto a la
encuesta de clima laboral en
de satisfacción en grupos
• Ventas : entendido como el impacto
incrementos de facturación, reducción
impacto del marketing, incremento del volumen medio de compra. Siempre
alineado con la iniciativa 2.0 que se tenga en marcha.
• Fidelización : La repetición de la compra por aquellos grupos de
personas con las que nos relacionamos vía cualquier
Muy relevante en iniciativas como el social media mark
También podemos incluir el grado de compromiso recomendando nuestros
productos o servicios, haciendo prescripción…
• Innovación : Como el número y alcance de mejoras en procesos o
procedimientos, nuevos productos/servicios lanzados, pro
campañas de ideas, aportaciones y participación. Social Business es uno de
los catalizadores de la innovación.
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impacto positivo en las cuentas a través de
reducción de los costes de venta, incremento del
impacto del marketing, incremento del volumen medio de compra. Siempre
lineado con la iniciativa 2.0 que se tenga en marcha.
: La repetición de la compra por aquellos grupos de interés y
personas con las que nos relacionamos vía cualquier entorno Social media.
Muy relevante en iniciativas como el social media marketing y el social CRM.
También podemos incluir el grado de compromiso recomendando nuestros
productos o servicios, haciendo prescripción…
: Como el número y alcance de mejoras en procesos o
procedimientos, nuevos productos/servicios lanzados, proyectos en marcha,
campañas de ideas, aportaciones y participación. Social Business es uno de
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El ROI del Social Business
Definir el ROI es un reto, ya que trabajamos en el ámbito de los intangibles :
relaciones, conocimiento y reputación. Los padres del Cuadro de Mando Integral,
Norton y Kaplan, suelen decir que el valor de los intangibles radica en que ayudan
a cumplir los resultados económicos – financieros finales. No obstante, tenemos
que buscar métricas para alinear el proyecto con las expectativas y resultados.
Como hemos comentado deben buscarse indicadores en función del tipo de
iniciativa social business que emprendamos. En algunas, la tasa de conversión en
términos de resultados finales es sencilla y en otras, hay que buscar indicadores
operativos. En este tipo de iniciativas existen también argumentos defensivos
sobre el ROI. Muchas de las inversiones en intangibles no tienen un ROI claro en
términos cuantitativos. En el caso de social business también puede ocurrir en
algunas iniciativas, por ejemplo, ¿cuál es el ROI de la gestión del conocimiento 2.0
o de la comunicación eficiente en un portal 2.0?
¿Se midió en su organización el retorno de la
inversión de adoptar el correo electrónico?
¿Se han medido quizás los impactos
financieros de poner a disposición de los
empleados dispositivos de telefonía móvil?
¿Cuál es el ROI de la colaboración?
Los responsables finales de dar el visto bueno a las iniciativas social business
recurren habitualmente al ROI como respuesta defensiva. Es una señal de alarma.
Está claro que es difícil medir el retorno de la inversión en intangibles como
plataformas de colaboración, entornos de gestión de ideas o comunidades de
clientes. En el terreno del Marketing se puede orientar algo mejor el resultado
financiero de las campañas publicitarias (concretas y acotadas), pero es más
complicado medir el impacto de las relaciones. Es exactamente igual que medir el
tamaño y calidad de la agenda de contactos del equipo comercial o la autoridad e
influencia del CEO de la organización.
En cualquier caso debemos intentar medir el retorno de un proyecto social
business. Es necesario seleccionar los indicadores de negocio -finales- que se
pueden derivar de resultados intermedios de la actividad o iniciativa 2.0 puesta en
marcha. El incremento en número de fans, el despliegue de comunidades de
clientes o distribuidores, la recopilación de ideas de innovación, la generación de
leads, la tasa de reputación social, la tasa de recurrencia en compras, etc.
producen resultados financieros en forma de ahorro de costes y/o de incremento
de ventas. Seleccionar adecuadamente las métricas de resultados es parte del
proyecto.
Existen cientos de testimonios sobre el ROI de social business (véase un post al
respecto en nuestro blog). Los resultados de las relaciones, de la colaboración, de
la transparencia y de la participación tienen su reflejo en las cuentas de resultados.
Los efectos pueden tardar más o menos en llegar pero llegan si el proyecto se
despliega con la metodología apropiada. Puede consultarse también uno de
los estudios más reputados sobre el ROI de social business de la consultora
Mckinsey.
La gestión del cambio
Social Business es un proyecto de cambio cultural
whitepaper al respecto). Cuando una organización comienza a abrir las
compuertas que ha ido situando a lo largo del tiempo entre sus departamentos o
entre sus grupos de interés (clientes, proveedores, aliados…), se siente un
terremoto bajo los pies de todos los integrantes de la misma. Social Business
cuestiona el status quo, rompe los muros, conecta personas contenido e ide
fomenta la participación de aquel que tenga cosas que aportar.
Las organizaciones no suelen planificar la homogenización cultural; la integración
de creencias, valores, y conductas en los procesos de cambio. Por esto, la
institucionalización de cambios culturales suele conllevar prácticas como la gestión
de compromisos, la formación, comunicación, soporte, medición y análisis y
verificación. Sobre todo mucha comunicación. Comunicación completa,
bidireccional no sólo difusión de la información.
El modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0
La gestión del cambio cambio cultural (ver nuestro último
al respecto). Cuando una organización comienza a abrir las
o entre sus departamentos o
entre sus grupos de interés (clientes, proveedores, aliados…), se siente un
terremoto bajo los pies de todos los integrantes de la misma. Social Business
cuestiona el status quo, rompe los muros, conecta personas contenido e ideas,
fomenta la participación de aquel que tenga cosas que aportar.
Las organizaciones no suelen planificar la homogenización cultural; la integración
de creencias, valores, y conductas en los procesos de cambio. Por esto, la
bios culturales suele conllevar prácticas como la gestión
de compromisos, la formación, comunicación, soporte, medición y análisis y
verificación. Sobre todo mucha comunicación. Comunicación completa,
Las preguntas calve en la gestión del cambio pueden ser las siguientes:
¿Qué nivel sociotecnográfico vemos en los grupos de interés?
• ¿Cuál es la predisposición de las personas participantes ante la indicativa?,
¿qué conocimientos y hábitos tienen?, ¿quién pued
un champion o líder y puede sumarse a la causa social business?, ¿dónde
vamos a encontrar más resistencia y debemos profundizar en la
comunicación?
¿Disponemos de los valores 2.0?
• ¿Es nuestra organización transparente?, ¿se fomenta
¿cómo se colabora y cómo se puede mejorar ese proceso?, ¿se permite y se
fomenta la conexión entre personas de diferentes áreas, de diferentes
niveles jerárquicos?
¿Cómo vendemos esta iniciativa al sponsor?
• ¿Cómo vamos a redactar el elevator pich
en la iniciativa?, ¿cómo garantizamos el tiempo necesario para obtener
resultados?, ¿quién o quiénes son los responsables indirectos de la
perdurabilidad de la iniciativa?, ¿qué resultados y ejemplos podemos mos
a los decisores antes de poner en marcha este tipo de proyectos?
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preguntas calve en la gestión del cambio pueden ser las siguientes:
¿Qué nivel sociotecnográfico vemos en los grupos de interés?
¿Cuál es la predisposición de las personas participantes ante la indicativa?,
¿qué conocimientos y hábitos tienen?, ¿quién puede ser identificado como
o líder y puede sumarse a la causa social business?, ¿dónde
vamos a encontrar más resistencia y debemos profundizar en la
¿Es nuestra organización transparente?, ¿se fomenta la colaboración?,
¿cómo se colabora y cómo se puede mejorar ese proceso?, ¿se permite y se
fomenta la conexión entre personas de diferentes áreas, de diferentes
¿Cómo vendemos esta iniciativa al sponsor?
tor pich para lograr los recursos necesarios
en la iniciativa?, ¿cómo garantizamos el tiempo necesario para obtener
resultados?, ¿quién o quiénes son los responsables indirectos de la
perdurabilidad de la iniciativa?, ¿qué resultados y ejemplos podemos mostrar
a los decisores antes de poner en marcha este tipo de proyectos?
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No se engañe, Social Business no es un proyecto tecnológico. Esa es la parte
“fácil”. Gartner acaba de confirmarlo en uno de sus últimos estudios. No habrá
resultados visibles hasta 2015 en muchas iniciativas (sobre todo de carácter
interno) por falta de liderazgo. La elección de tecnología, que veremos más
adelante en esta serie, es clave pero no determinante. La parte complicada para
que una iniciativa social business tenga resultados es la intangible, emocional,
invisible. Es la propia cultura de la organización.
Los Roles y Procesos de la Colaboración 2.0
Como hemos dicho que social business supone un
organizaciones, las personas que participan y cómo lo hacen son dos
claves principales del éxito de las iniciativas. Dentro de este bloque
consultar artículos anteriores de esta serie aquí), debemos dejar resueltas las
siguientes cuestiones básicas:
1. ¿Qué funciones hay que desarrollar?
2. ¿Qué roles tenemos y cuáles no?
3. ¿Qué procesos participan?
En función de la iniciativa seleccionada, las funciones pueden variar levemente.
Aún así, identificamos una serie de denominadores comunes en todos los casos.
La función de liderazgo, la de gestión, la función operativa, la función de s
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Los Roles y Procesos de la
cambio cultural en las
las personas que participan y cómo lo hacen son dos de las
claves principales del éxito de las iniciativas. Dentro de este bloque (puede
debemos dejar resueltas las
En función de la iniciativa seleccionada, las funciones pueden variar levemente.
Aún así, identificamos una serie de denominadores comunes en todos los casos.
La función de liderazgo, la de gestión, la función operativa, la función de soporte y
la de participante activo. Estas funciones vienen repartidas en
Se pueden resumir en 5 grandes grupos :
• Sponsor de la iniciativa: Ya hemos indicado en otros bloques la necesidad
de identificar quien garantiza los recursos para ac
además la defiende y promociona dentro y fuera de la organización.
• Líder de la iniciativa: Marca la misión, organiza los equipos, participa como
experto, da ejemplo de uso y fomenta buenas prácticas.
• Responsable de estrategia: Baja a
tareas y coordinando diferentes misiones dentro de las iniciativas social
business de la organización. Se responsabiliza de la información, cuadro de
mando, seguimiento y control. Puede ser un rol asumido por el líder de
iniciativa.
• Gestor y dinamizador. El gran community manager. Se encarga de trabajar
en el terreno de los espacios concretos en los que se desarrolla la iniciativa,
ya sea una red social interna, externa o un perfil en una red social pública.
Se relaciona con los miembros, vigila el cumplimento de las normas de
conducta, fomenta la participación.
• Soporte: En las ocasiones en las que la iniciativa se centre en estrategias de
soporte, el community manager tendrá a su vez la responsabilidad y el perfil
de servir de punto de atención al usuario, con el expertise técnico necesario.
• Gestor de contenido: El contenido es el rey de las iniciativas Social
Business en cualquiera de sus ámbitos. Uno de los roles menos tratados es
el de content curator. Se trata de un
gestionar, preparar y poner contenido
disposición de las comunidades, grupos sociales y dinamizadores. En
muchas ocasiones son funciones asumidas por el community manager.
• Administrador de tecnología: Son roles que se encargan de la
configuración de las plataformas sociales, de asignar permisos, dar de alta
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la de participante activo. Estas funciones vienen repartidas enroles comunitarios .
Ya hemos indicado en otros bloques la necesidad
de identificar quien garantiza los recursos para acometer la iniciativa y
además la defiende y promociona dentro y fuera de la organización.
Marca la misión, organiza los equipos, participa como
experto, da ejemplo de uso y fomenta buenas prácticas.
Baja al terreno más operativo proponiendo
tareas y coordinando diferentes misiones dentro de las iniciativas social
business de la organización. Se responsabiliza de la información, cuadro de
mando, seguimiento y control. Puede ser un rol asumido por el líder de la
El gran community manager. Se encarga de trabajar
en el terreno de los espacios concretos en los que se desarrolla la iniciativa,
ya sea una red social interna, externa o un perfil en una red social pública.
na con los miembros, vigila el cumplimento de las normas de
En las ocasiones en las que la iniciativa se centre en estrategias de
soporte, el community manager tendrá a su vez la responsabilidad y el perfil
ervir de punto de atención al usuario, con el expertise técnico necesario.
El contenido es el rey de las iniciativas Social
Business en cualquiera de sus ámbitos. Uno de los roles menos tratados es
el de content curator. Se trata de un perfil que debe buscar, condensar,
gestionar, preparar y poner contenido relevante, atractivo y de valor a
disposición de las comunidades, grupos sociales y dinamizadores. En
muchas ocasiones son funciones asumidas por el community manager.
Son roles que se encargan de la
configuración de las plataformas sociales, de asignar permisos, dar de alta
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usuarios, garantizar su disponibilidad. Pueden ser parte de la asistencia
técnica y funcional que veremos a continuación. Además se vincularán con
diseño gráfico y Web (si no tienen esas habilidades) para dotar de
personalidad y usabilidad a las plataformas que se creen.
• Asistencia técnica y funcional: No muy frecuente en iniciativas de
vinculación con la web social (redes sociales publicas) pero necesario en
redes privadas, comunidades de práctica, soporte o redes de gestión del
conocimiento. Se encargan de ayudar a los usuarios sobre cuestiones de uso
propias de la plataforma (ojo, no del contenido que se trabaja en las
mismas). Suele ser parte de las funciones de los departamentos de TI.
Una vez identificados lo roles y funciones básicos, nos hacemos la siguiente
pregunta ¿Cuáles de esos roles tenemos en la organización y cuáles no? Algunos
serán roles reconvertidos, otros serán creados desde cero. De la respuesta a esta
pregunta nos debe resultar el equipo de trabajo de la iniciativa social business.
Como hemos mencionado al principio de este bloque, Social Business es un
proyecto de cultura organizativa. Es beneficioso para todas las aéreas de las
empresas. En todas y cada una de ellas se puede mejorar la productividad, la
innovación, los resultados operativos… Pese a que se puede implantar en una
estructura jerárquica por áreas o departamentos, es más interesante desplegarlos
en procesos interdepartamentales horizontales.
Habitualmente podemos desplegar social business de una manera fácil en
procesos de innovación, procesos comerciales o de marketing, procesos de
atención a usuarios o clientes, proceso de excelencia operativa o calidad, proceso
de gestión de personas, proyectos de cualquier índole, etc… Nuestra
recomendación es aprovechar las iniciativas social business para romper los
muros y los silos de información en las organizaciones y fomentar la colaboración,
conexión entre personas y participación abierta.
Tecnología
Por fin llegamos al apartado de las herramientas, las tecnologías,
las aplicaciones etc… Nos ha costado 7 intensos pasos
definido el contexto que rodea a la iniciativa o iniciativas sociales. Y es ahora
cuando debemos elegir qué tipo de herramientas tecnológicas
misión, a los objetivos, a los resultados esperados, al tipo de organización, a las
tareas a desempeñar por el equipo, a las limitaciones que nos marque el sponsor
(presupuestarias o de otro tipo…)
Muchas organizaciones acometen proyectos, campañas o
iniciativas sociales partiendo de la tecnología. Cuando una plataforma social, red
social o similar se pone “de moda”, tiene un modelo de acceso gratuito (aunque los
costes ocultos no se vean a priori, asunto que trataremos en el próximo capítulo) y
es más o menos sencilla de implementar, nos lanzamos a la piscina
Después nos preguntamos ¿y ahora en medio del agua que
se nadar?. Y así muchas organizaciones se ahogan en
El modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0
tecnologías, las plataformas,
pasos previos tener claro y
a a la iniciativa o iniciativas sociales. Y es ahora
tecnológicas se adaptan a la
misión, a los objetivos, a los resultados esperados, al tipo de organización, a las
mitaciones que nos marque el sponsor
Muchas organizaciones acometen proyectos, campañas o
partiendo de la tecnología. Cuando una plataforma social, red
odelo de acceso gratuito (aunque los
costes ocultos no se vean a priori, asunto que trataremos en el próximo capítulo) y
es más o menos sencilla de implementar, nos lanzamos a la piscina tecnológica.
nos preguntamos ¿y ahora en medio del agua que hago, si no
en su primera inmersión
Social Business y les cuesta mucho eliminar los prejuicios adquiridos, reconocer
los errores y comenzar de nuevo.
Así pues, a la vista de la misión y de los resultados es
¿Qué tipo de plataforma, solución o herramienta
No es lo mismo que nuestra misión esté enfocada a la comunicación y
participación interna (nos iría bien una herramienta de
stream como Socialcast), a que nos enfoquemos a la interacción con redes
sociales externas (con lo que necesitaremos una solución como Hootsuite y una
serie de perfiles sociales apropiados debidamente in
facilitar la colaboración en procesos, proyectos o en el soporte interno y externo
(para lo que nos decantaremos por soluciones de Social Business puras
comoJive, Connections o Drupal Commons).
Conviene hacer un checklist con las necesidades previas e ir valorando las
diferentes opciones que nos da el mercado según
• Las funcionalidades
• La usabilidad
• La movilidad / ubiquidad
• Coste estimado (usuario, licencia, uso…)
• Soporte y presencia en el mercado
• Necesidades mantenimiento y actualización
• Capacidades de integración (con otros
ERP, ofimática y correo electrónico, perfiles sociales…)
• Escalabilidad (responde a pequeñas organizaciones y puede crecer hasta la
gran corporación)
• Tipo de implantación (si procede, hosting, cloud, interno…)
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y les cuesta mucho eliminar los prejuicios adquiridos, reconocer
Así pues, a la vista de la misión y de los resultados esperados:
herramienta necesitamos?
que nuestra misión esté enfocada a la comunicación y
participación interna (nos iría bien una herramienta de activity
), a que nos enfoquemos a la interacción con redes
sociales externas (con lo que necesitaremos una solución como Hootsuite y una
serie de perfiles sociales apropiados debidamente integrados) o que queramos
facilitar la colaboración en procesos, proyectos o en el soporte interno y externo
(para lo que nos decantaremos por soluciones de Social Business puras
o Drupal Commons).
Conviene hacer un checklist con las necesidades previas e ir valorando las
do según parámetros como:
Coste estimado (usuario, licencia, uso…)
Necesidades mantenimiento y actualización
Capacidades de integración (con otros sistemas de la empresa como CRM,
ERP, ofimática y correo electrónico, perfiles sociales…)
Escalabilidad (responde a pequeñas organizaciones y puede crecer hasta la
Tipo de implantación (si procede, hosting, cloud, interno…)
• Seguridad y acceso (LOPD, Single Sign On, directorios activos…)
• Propiedad de la información (cierta en las plataformas propias pero no en las
redes sociales externas)
Con todo, la pregunta más importante
debemos contestar con un sí, siempre
será ¿responde esta tecnología a las
necesidades que hemos marcado en la misión
de la iniciativa Social Business?
Además, el despliegue de plataformas de colaboración, la apertura de perfiles
sociales y la gestión de los mismos, la creación de iniciativas de soporte o ventas
sobre sistemas de CRM Social o cualquier otro tipo de iniciativa, puede
llevar implícitas otro tipo de necesidades. Es frecuente que exista la necesidad de
actualizar la infraestructura tecnológica de los empleados o los implicados en
los diferentes procesos identificados en el bloque correspondiente del canvas.
Algunas de las mejoras que derivadas pueden ser dar acceso a tarifas de datos
sobre smartphone y tablets, los propios dispositivos (smartphones, tablets,
conexiones a Internet portátiles…), implantación del concepto de
Device, ancho de banda vs capacidad de almacenamiento, etc…
En esta fase es necesario que participen activamente las personas de
los departamentos de tecnología de las organizaciones (Sistemas,
Infraestructuras, TI…) ya que su punto de vista es muy importante también a la
hora de valorar y evaluar las opciones disponibles.
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le Sign On, directorios activos…)
Propiedad de la información (cierta en las plataformas propias pero no en las
importante que
siempre
¿responde esta tecnología a las
sidades que hemos marcado en la misión
Además, el despliegue de plataformas de colaboración, la apertura de perfiles
sociales y la gestión de los mismos, la creación de iniciativas de soporte o ventas
otro tipo de iniciativa, puede
que exista la necesidad de
de los empleados o los implicados en
correspondiente del canvas.
Algunas de las mejoras que derivadas pueden ser dar acceso a tarifas de datos
sobre smartphone y tablets, los propios dispositivos (smartphones, tablets,
conexiones a Internet portátiles…), implantación del concepto de Bring Your Own
Device, ancho de banda vs capacidad de almacenamiento, etc…
En esta fase es necesario que participen activamente las personas de
de tecnología de las organizaciones (Sistemas,
ta es muy importante también a la
Existen también numerosos analistas reconocidos a nivel mundial
que periódicamente publican cuadros de mando sobre soluciones
nos pueden ayudar a resolver dudas sobre las diferentes soluciones. No conviene
fijar solo la decisión en estos cuadros porque sus criterios de valoración son muy
dispares, pero nos pueden dar una idea de por dónde se mueven las principales
soluciones y fabricantes en muchos segment
los Cuadrantes Mágicos (Magic Quadrant) de Gartner, los gráficos de Forrester
Wave o los informes de IDC Report.
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Existen también numerosos analistas reconocidos a nivel mundial
publican cuadros de mando sobre soluciones tecnológicas que
r dudas sobre las diferentes soluciones. No conviene
fijar solo la decisión en estos cuadros porque sus criterios de valoración son muy
dispares, pero nos pueden dar una idea de por dónde se mueven las principales
soluciones y fabricantes en muchos segmentos. Los más destacados pueden ser
los Cuadrantes Mágicos (Magic Quadrant) de Gartner, los gráficos de Forrester
Los costes de la iniciativa Social Business
Se cierra el lienzo preparativo de nuestro modelo de iniciativa Social Business con
el apartado de costes asociados. Afortunadamente ya son pocas las personas que
piensan en las iniciativas 2.0 corporativas como algo que no tiene coste. Este
hecho ha sido muy habitual debido, principalmente, a dos factores:
• Por una parte las organizaciones han comenzado a entrar en iniciativas
sociales a través de redes sociales externas, donde crear un perfil, darse de
alta o crear una página para fans es, en principio, gratuito (son plataformas
que basan sus modelos de negocio en la publicidad y cada vez más). Una
vez creadas estas cuentas, la gestión se llevaba por alguien más o menos
“espabilado” en las empresas como trabajo añadido en sus “ratos libres”
o directamente se asignaba a un becario.
• Por otra parte, en las iniciativas de vinculación interna, gran parte de las
herramientas tiene un sistema freemium de acceso que facilita el uso de
funcionalidades básicas, muchas veces insuficientes, pero no acompañadas
de estrategia alguna, de liderazgo, de misión, de objetivos… Se ha
muchas organizaciones que la tecnología traerá “per se” resultados. Y si la
tecnología el gratis mejor. En otras herramientas de vinculación interna,
existen interesantes opciones de soluciones de código abierto (Drupal
Commons o WordPress) que igualmente en muchos casos tienen un coste
oculto (o no tan oculto) en modo de desarrollos y mantenimiento,
integraciones, adaptación a diseños corporativos…
El modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0
Los costes de la iniciativa
ativa Social Business con
ya son pocas las personas que
piensan en las iniciativas 2.0 corporativas como algo que no tiene coste. Este
principalmente, a dos factores:
na parte las organizaciones han comenzado a entrar en iniciativas
de redes sociales externas, donde crear un perfil, darse de
alta o crear una página para fans es, en principio, gratuito (son plataformas
n la publicidad y cada vez más). Una
vez creadas estas cuentas, la gestión se llevaba por alguien más o menos
“espabilado” en las empresas como trabajo añadido en sus “ratos libres”
s de vinculación interna, gran parte de las
herramientas tiene un sistema freemium de acceso que facilita el uso de
funcionalidades básicas, muchas veces insuficientes, pero no acompañadas
de estrategia alguna, de liderazgo, de misión, de objetivos… Se ha creído en
muchas organizaciones que la tecnología traerá “per se” resultados. Y si la
de vinculación interna,
existen interesantes opciones de soluciones de código abierto (Drupal
gualmente en muchos casos tienen un coste
oculto (o no tan oculto) en modo de desarrollos y mantenimiento,
Con todo esto podemos empezar a esbozar las diferentes
las iniciativas social business. En general podemos considerar las siguientes:
Costes asociados a tecnología. • Licencias y suscripciones. Coste por usuario (o grupo de usuarios) de
algunas soluciones de colaboración interna, socialCRM,
productividad… Normalmente de abono mens
y con un descenso de los precios en función de los incrementos de volumen.
Añadimos también los posibles gastos
creación de contenido (editores de vídeo…)
• Desarrollos, diseño y mantenimiento:
la adaptación y personalización de las
encontrar la adaptación a la imagen corporativa, diseño gráfico y
funcionalidades personalizadas, la integración con
en las organizaciones, registro y acceso único (Single Sign On), integración
con directorios de personal activo… Estas funcionalidades desarrolladas es
frecuente tener que actulizarlas y revisarlas cuando las versiones de software
van evolucionando. Tiene más impacto en casos de so
abierto.
• Pago por uso de aplicaciones: Es cada vez más
una partida, por ahora pequeña, a la contratación puntual de servicios y
aplicaciones online. Es el caso de aplicaciones para realizar promociones en
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Con todo esto podemos empezar a esbozar las diferentes categorías de coste de
ial business. En general podemos considerar las siguientes:
Coste por usuario (o grupo de usuarios) de
algunas soluciones de colaboración interna, socialCRM,
Normalmente de abono mensual, con un periodo de prueba
y con un descenso de los precios en función de los incrementos de volumen.
gastos derivados de herramientas para la
creación de contenido (editores de vídeo…)
mantenimiento: Coste asociado a
personalización de las diferentes herramientas Podemos
encontrar la adaptación a la imagen corporativa, diseño gráfico y
funcionalidades personalizadas, la integración con herramientas existentes
istro y acceso único (Single Sign On), integración
con directorios de personal activo… Estas funcionalidades desarrolladas es
frecuente tener que actulizarlas y revisarlas cuando las versiones de software
van evolucionando. Tiene más impacto en casos de software de código
Es cada vez más frecuente también dedicar
una partida, por ahora pequeña, a la contratación puntual de servicios y
aplicaciones online. Es el caso de aplicaciones para realizar promociones en
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redes sociales por ejemplo o aplicaciones para hacer análisis SEO
profesionales de una página Web.
• Capacitación y soporte: Muchas de las herramientas y
soluciones tecnológicas incluyen en la licencia o suscripción una parte de
soporte y formación, pero es habitual también que la formación técnica, el
acceso a soporte en horarios ampliados y otras cuestiones de incremento en
la prestación de servicios de mayor nivel lleven acarreados costes
importantes.
• Equipamiento . Hay casos en los que la incorporación de tecnología y
procesos de trabajo 2.0 requiere actualizar el equipamiento tecnológico de
las personas en las organizaciones. Así puede ser necesario dotar a una red
de ventas de dispositivos móviles (tablets o smartphones corporativos con
acceso amplio datos o iniciativas BYOD) para poder acceder a redes
sociales corporativas o a sistemas de Social CRM de manera ubicua, lo
mismo con community managers de la Web 2.0 y perfiles sociales, etc.
Costes asociados a la organización. • Equipo, personas: Para manejar cualquier iniciativa Social Business (hemos
visto a lo largo de la serie las funciones que hay que desplegar, desde
técnicos a gestores y creadores de contenido) hacen falta personas
capacitadas. Podemos contar con gente reciclada de la propia organización
(en cuyo caso habría solo un coste derivado de la formación, la curva de
aprendizaje….) o por personal nuevo con lo que incurriríamos en costes de
contratación incremento de la partida salarial, etc. En el apartado de
personas es necesario igualmente que estas permanezcan con un
conocimiento actualizado en tendencias y técnicas de gestión y diseño de
estrategias con lo que podemos asignar un partida a esta capacitación
permanente.
• Subcontrataciones, externalizaciones: Muchas organizaciones
externalizan parte de las funciones social business, sobre todo en iniciativas
de relación con la web social y social business marketing. Funciones como el
community management o la creación de contenidos, diseño de estrategias,
consultoría y auditorias Social Business son servicios que en ocasiones se
pueden realizar a través de un proveedor externo o aliado.
En definitiva las iniciativas Social Business tienen una serie de implicaciones de
inversión reales que hay que considerar. Estos presupuestos además nos deben
ayudar a medir el ROI en las iniciativas y a valorar la realización de pilotos y el
diseño de planes de despliegue progresivo para la adopción y la transformación
Social Business.
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5 beneficios de aplicar el modelo a su iniciativa 2.0
Como hemos visto a lo largo de los anteriores capítulos, Social Business
Canvas es un modelo útil para determinar los puntos de arranque de nuestras
iniciativas Social Business. Seguramente será interesante tomar algunas otras
referencias y considerar otras peculiaridades alrededor de la iniciativa, pero
en cualquier caso, seguro que si comienza su aproximación según está guía, todas
las demás cuestiones podrá afrontarlas de una manera más clara.
Si aún tiene dudas, le vamos a indicar una serie de motivos y beneficios
de comenzar con este modelo:
1. Lenguaje común : El modelo ayuda a todas las áreas implicadas a hablar en
los mismos términos y a tener las mismas referencias. En muchas ocasiones
el lenguaje de los roles relacionados con negocio y ventas
son diametralmente opuestos al lenguaje de los profesionales de sistemas o
TI. A este respecto cabe destacar de nuevo la necesidad de que sean las
áreas de negocio o Recursos Humanos (nota del autor: cada día me gusta
menos esa denominación para las Personas en las organizaciones)
quienes lideren las iniciativas, con el compromiso y la implicación máxima de
TI.
2. Visión 360º : EL modelo aborda “lo social” desde todas las partes implicadas
en las iniciativas, ya sean internas o externas, y hace participar a todas ellas.
Se entiende Social Business como un asunto estratégico. Se busca no solo
informar de las repercusiones de desplegar Social Business, sino también
implicar en las iniciativas a la máxima cantidad de áreas, procesos,
departamentos y personas diferentes.
3. Venta interna : la clarificación del escenario de despliegue, la definición de
necesidades, la necesidades de planificación de presupuestos, los beneficios
y resultados previstos… son los argumentos que quiere oír el sponsor de las
iniciativas, el que va a “pagar” la misma. Es fácil construir
un discurso tipo elevator pich a partir del esquema del canvas.
4. Priorización: Al tener que definir un modelo, un canvas, para cada iniciativa,
va a poder priorizar con cuál de ellas es con la que obtendremos mejores
resultados, más rápidos , más baratos, o de más impacto en nuestra
organización
5. Crecimiento : En los casos en los que ya tengamos una o más iniciativas
Social Business en marcha, la aplicación del modelo nos ayuda a aprovechar
las sinergias existentes, a valorar con más certeza los resultados esperados
y los requisitos, a identificar los grupos de interés de manera más concreta y
a planificar con exactitud las fases de puesta en marcha.
Social Business tiene mucho más que ver con
el “ser” que con el “hacer”, es más cultura y
modelo de organización
que herramienta tecnológica. Por eso este
modelo le ayudará a afrontar esa
transformación y a convertirse en Social
Business.
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Ibermática Social BusinessLa Unidad Social Business de Ibermática ofrece consultoría y soluciones tecnológicas Social Business y CRM para Organizaciones 2.0.
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Contacto:
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• Javier Martinez de Lahidalga
• tlfn: 902 902 413 500 • Contacto en el Formulario Web
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