Marketing du point de vente__________________________________________________________________________________

Introduction

Le marketing du point de vente est le marketing du distributeur, celui-ci se distingue du marketing opérationnel (mix).

A- La notion de PDV

Définition : Lieu permettant au client d’accéder à une offre, l’offre pouvant être un bien ou un service.

Pluralité : plus grande pluralité des PDV, ainsi que de la méthode de vente (LS pour Cora).

B- Le marketing du PDV

Points communs avec le marketing du producteur :

L’objectif du marketing du PDV est d’augmenter le CA. Il existe des moyens le mix.

Spécificités

C’est un marketing réactif, quand un PDV fait évoluer sa présentation, il y a un impact sur le CA. C’est un marketing expérimental. Le client est ici en contact direct avec le produit, c’est un facteur important pour l’achat, à l’inverse, cela peut repousser le client de l’achat.

Partie 1 : La stratégie du distributeur

Chapitre 1 : Les objectifs marketings du distributeur

I. Croissance du CA et leviers d’actions

L’entreprise a pour objectif de réaliser et d’augmenter le CA, mais surtout le bénéfice.

Les objectifs de l’entreprise :

= CA de l’entreprise = Quantité vendue X prix

= Panier moyen X fréquence X nombre clients

Les objectifs du distributeur : faire acheter le client (grâce à l’agencement des rayons), le faire revenir (grâce aux compétences des vendeurs, carte de fidélité…) et le faire venir (grâce à la communication)

II. La démarche marketingA- La définition des cibles du PDV - On est sur le même principe que le producteur en termes de segmentation et de définition

de la cible (critères sociodémographiques) ;- La localisation du client : influence la capacité d’être client ou pas d’un PDV (pas forcément le

lieu d’habitation, ça peut être son lieu de travail, loisir, etc. = dimension large de la localisation du client ;

- La valeur du client : les clients n’ont pas tous la même valeur, en effet, globalement c’est ce que le lient rapporte. L’objectif est d’attirer les clients qui rapportent le plus, ceux qui viennent souvent et qui dépensent le plus.

La problématique des PDV dans les services, c’est qu’on peut avoir plusieurs clients en même temps, donc forcément le comportement des autres clientsinfluence notre satisfaction. Quand il y a peu d’influence, le problème pour l’entreprise est que la période de creux pose un problème de rentabilité et en période de pic il y a un problème d’image et donc cela peut amener à une perte de clientèle.

Problématique : Le PDV a intérêt à lisser la fréquentation. En lissant la fréquentation, le PDV a intérêt à privilégier ceux qui ont le plus de valeur. Exemple de moyen : la carte de fidélité.

B- Le positionnement

C’est la place que l’on souhaite donner au produit dans l’esprit du client, comparativement à la concurrence. Ici, ce n’est plus le produit mais le PDV.

Rappel : positionnement économique (je suis le moins cher), fonctionnelle, fantasmatique et prestige.

Positionnement :

- Prix : je suis le moins cher (Conforama)- Assortiment : offre proposée (spécialisée avec assortiment étroit comme les spécialistes de la

BD, assortiment large comme les Hyper)- Service : Darty (dépannage, livraison)- Marque : PDV mono marque (soit il appartient au producteur, soit on est sur le système de la

franchise).

C- Le mix ou retailling mix

Produit AssortimentNom

Prix Maitrise du PDVPolitique de promotion

Communication Communication ExterneCommunication sur le PDV dans l’objectif de faire acheter

Distribution La localisation du PDVAménagement du PDVImplantation des produits

Objectifs Marketing MixFaire venir Marketing d’entrée Communication externe…Faire acheter Marketing de transformation Assortiment…Faire revenir Marketing de fidélisation Vendeur…= Marketing ETF

Chapitre 2 : L’étude du client par le distributeur

Si le client achète dans un PDV cela engendre du CA, conséquence il faut comprendre pourquoi le client achète dans ce PDV ?

I- Objectifs du client – moyens d’actions du PDVA- Qu’est-ce qui pousse le client à acheter (dans le PDV) ?

Produit adéquat + contexte d’achat favorable = ACHAT(=objectif de l’entreprise)

- Produit adéquat : Le choix de l’assortiment du PDV- Contexte d’achat favorable : Facilité à trouver le produit dans le PDV, facilité à trouver le

produit dans le rayon, produit disponible, et le comportement des autres clients (produits mal rangés du fait des autres clients donnent une mauvaise image du PDV, ainsi que le temps d’attentes à la caisse).

Capable de mettre en parallèle dans des exemples donnés les objectifs du client et les actions entreprises par le PDV pour l’aider et identifier d’autres moyens d’actions.

Le MERCHANDISING est la présentation appropriée des produits grâce à l’agencement =merchandising de base MB (ou mettre ? Quelle catégorie de produit ?) et à l’implantation = merchandising du linéaire (Comment présenter une famille de produits). Le merchandising correspond au choix du produit grâce à l’assortiment.

Constatation :

On est sûr de l’empirique et les études montrent que les ventes, acheté par un client, dépendent des produits proposées et du temps passé par le client dans le PDV. Conséquence pratique : le PDV essai de nous faire passer devant le maximum de produit. Cela dépend donc de l’agencement, par exemple : IKEA.

Conséquence :

Pour la notion de merchandising, l’agencement doit être clair pour le client mais doit aussi lui permettre de parcourir l’ensemble du PDV.

Importance du merchandising aujourd’hui :

Dans les années 70 : (production et consommation de masse)

- Travail des femmes ;- Place de la voiture ;- Révolution de l’électroménager (révolution le réfrigérateur).

Faire ses courses plus vite.

Développement d’un nouveau modèle de commerce : LS ; tout sous le même toit ; installé en périphérie = commerce moderne

Le client a besoin de trois types d’aides :

- Trouver facilement la famille de produit qu’il cherche (MB) - Choisir le produit qu’il lui plait (assortiment)- Trouver le produit dans le rayon (merchandising du linéaire)

B- Qu’est-ce qui pousse le client à choisir le PDV ?

- Individu : Si le client est un expert LS, si le client a besoin de conseil LSA ;

- Produit/Service : Plus le produit est complexe plus on aura besoin de conseil ;

- Circonstances : Pour qui ? Quelle occasion ? Pour offrir = image de marque importante donc PDV de prestige

- UC : politique d’assortiment, de conseil, de SAV qui influence.

Moralité :

Le PDV doit faire en sort que le client le choisisse, il doit donc agir sur les éléments vu au-dessus. Et le PDV doit faire en sorte que le client achète.

II- Étude de la valeur d’un client et moyens d’actions

Cycle de vie du client : Ce que rapporte le client à l’entreprise est variable dans le temps.

1 er phase du cycle : phase d’acquisition du client : le client teste le PDV, il y a donc peu de CA, par contre pour arriver à le faire venir, l’entreprise a mis en place des actions relativement couteuses.

2 ème phase : Le client connait mieux l’enseigne, le PDV, il a de l’expérience par rapport au PDV, donc le CA augmente et conjointement les couts pour le faire revenir sont de moins en moinsimportants. Donc le client rapporte d’avantage à l’entreprise.

3 ème phase : Baisse des couts d’acquisition des nouveaux clients en raison du BAO donc on a besoin de moins investir pour conquérir de nouveaux clients.

Double intérêts à fidéliser : un client fidèle nous rapporte plus et il nous ramène d’autres clients.

Ce cycle permet de définir la valeur d’un client. La valeur d’un client c’est le CA qu’il rapporte dans le temps, ce qu’il coute dans le temps, en valeur actuelle nette. L’entreprise va se focaliser sur ce qui lui rapporte le plus et lui coute le moins = cela justifie le processus de fidélisation des clients.

Généralement, quand on parle de fidélisation on parle de fichierclient : un fichier client ??? investit dessus permet au fil du temps de connaitre les produits achetés, le panier moyen, et de connaitre la fréquence. Cela permet justement de définir la valeur du client. Avec ses fichiers clients on définitles trésors de guerre.

…

Chapitre 3 : La localisation des PDV (Faire venir)

I. Objectifs de la localisation

La localisation permet d’assurer la rentabilité du PDV. Donc rentabilité = CA – couts

= Max clients + Min coûts

II. Les choix de l’implantation A- La zone de chalandise

La zone de chalandise = lieu géographique où vont se situer les clients potentiels du PDV.

Moralité = Trouver la zone de chalandise qui maximise le nombre de client potentiel.

Une zone de chalandise attractive est une zone qui maximise un grand nombre de client potentiel.

Une zone de chalandise est un territoire délimité géographiquement.

Deux moyens :

Les courbes isométriques : zone de chalandise délimitée par des distances, ici, 0,5 km, 5-10 km, et, 10-20 km.

Les courbes isochromes : zone de chalandise évaluée par rapport au temps, en effet, c’est le temps que le client mettra pour accéder au PDV. Courbe isochrome est la courbe la plus préférable, car elle prend en compte la circulation, la qualité des infrastructures. Le client résonne moins en kilomètre mais par le temps passé pour se rendre jusqu’au PDV.

La zone de chalandise peut être découpée en sous zone, car le pouvoir d’attraction du PDV va varier selon la localisation du client dans la zone de chalandise.

On attire plus de clients potentiels dans la zone 5-10mn que la zone 10-20mn, le pouvoir d’attraction est fort quand le client est prêt.

Composition :

- La zone immédiate : on peut y aller à pied ;

- La zone primaire : moins de 5km ou moins de 5mn en voiture ;

- La zone secondaire : entre 5 et 10km, et entre 10 et 15mn en voiture ;

- La zone tertiaire : 15-20km et moins de 30mn en voiture ;

- Hors zone : ce sont les clients potentiels mais qui n’habitent pas dans la zone, pour des raisons d’habitudes ou des raisons familiales le client se déplace dans ce PDV.

MORALITÉ :

La part de chacune des zones dans le CA potentiel du PDV varie et donc à priori cette part de conversion diminue avec l’éloignement.

Des étendues de zone de chalandise variables :

- Pour les boulangeries par exemple, la zone de chalandise est peu étendue, car il s’agit d’un achat quotidien et il existe une forte concurrence ;

- GSS Décathlon par exemple, zone de chalandise plus importante ;

- Pour Ropenheim (rassemblement de magasins) zone de chalandise très importante car la concurrence est très loin.

Facteurs d’attractivité de la zone de chalandise :

- La demande : la localisation des clients, le degré de concentration des clients, plus les clients potentiels sont concentrés plus la zone de chalandise est attractive, leur capacité à dépenser dans la catégorie de produit intéressé.

- La concurrence : une zone de chalandise est attractive quand il y a peu de concurrence, paradoxalement on peut s’implanter prêt de la concurrence, l’objectif, ici, est de bénéficier du flux générer par les concurrents. Le client souhaite comparer les produits avec la concurrence, de ce fait, dans une zone le client pourra plus facilement comparer le produit.

- L’offre des biens et services de proximité : bénéficier du flux, le client regroupe ces achats dans une zone commerciale. La proximité d’une poste, d’une école par exemple peut aussi générer du flux.

- Sa situation géographique : infrastructure accessibilité de la zone de chalandise ; déserte en transport commun ; obstacles naturelles. La présence d’un cimetière ou d’un crématorium dans la zone de chalandise peut gêner un certain nombre de client, et de ce fait, empêche les clients potentiels d’y venir.

Les 3 choix :

a- Zone de chalandise - Territoire à couvrirb- Type de localisation - Environnement immédiatc- Local - Emplacement

- Pour définir l’emplacement du PDV, le gérant va définir un cahier des charges « local » Pour définir le cahier des charges du local, il est nécessaire de définir des objectifs

commerciaux : visibilité, accessibilité du PDV lié à la zone de chalandise, aux transports en communs, etc.

Pour définir le cahier des charges du local, il est nécessaire de définir des contraintes de forme : dimension, s’interroger sur la vente, le stockage, est-il nécessaire d’avoir un parking privé ?

Pour définir le cahier des charges du local, il est nécessaire de définir des minimisations des couts : loyers, aides de l’État

Tout en tenant compte des locaux disponibles et des contraintes juridiques.

III. Détermination du potentiel de la zone de chalandise pour l’entreprise

Objectif : Le CA potentiel va-t-elle lui permettre d’atteindre son seuil de rentabilité ?

Pour déterminer le CA potentiel il y a 3 étapes : (voir polycopié : détermination du CA potentiel)

Demande potentielle : Les dépenses commercialisables = les revenus – les impôts – les assurances – les loyers – les emprunts.Ces dépenses commercialisables peuvent être différentes d’une ville à une autre (indice de consommation).Nombre de clients potentiels = CA potentiels, celui-ci est annuel donc si les dépenses commercialisables sont mensuelles il faut multiplier par 12.

La demande réelle :La demande potentielle à laquelle on enlève l’évasion commerciale (les habitants de la zone de chalandise qui achètentailleurs). Achat hors zone (achats effectués par les clients qui habitent en dehors de la zone). Cette demande réelle s’adresse à l’ensemble des acteurs de la zone de chalandise donc on doit estimer ce qu’on va prendre sur cette zone. 2 moyens : on identifie une part de marché moyenne qu’on prend, ???

Exemple : (voir polycopié : exemple de détermination du CA potentiel)

L’attraction du PDV dépend d’où est situer le client.

Le taux d’emprise peut changer d’une zone à une autre, il est donc nécessaire de calculer la demande potentielle, réelle, et de définir le CA potentiel pour chaque zone.

Chapitre 4 : Le choix de l’assortiment et la politique d’achat

Quels produits proposé ?

I. Le concept d’assortiment

Définition :

Ensemble des produits et services proposés par un PDV en vu d’être acheté par un client.

Dimensions :

- Largeur : le nombre de catégorie de produit différent (large = couvre des catégories de produits importantscouvre des besoins larges)

- Profondeur : on est sur le choix, le nombre de produit proposé, le nombre de référence dans une même catégorie de produit (profond ou peu profond).

- La hauteur : on est sur le prix, il est ici, indirectement le niveau de qualité. Si le prix est élevé cela veut donc dire que pour une même catégorie de produit la différence de prix sera élevé (il existe donc des PPP, des marques régionales : généralistes en terme de prix) (si le prix est faible,on est spécialiste, on peut doncêtre sur l’entrée de gamme ou sur du qualitatif haut de gamme)

II. Composition d’un assortiment

(Voir polycopié : II. Composition d’un assortiment)

III. Stratégies d’assortiment

(Voir polycopié : III. Stratégies d’assortiment)

Facteurs de choix :

Externes :

- Concurrence : soit on fait la même chose ou soit on se différencie de la concurrence ;

- Demande : identifier les attentes non résolues déterminer l’assortiment par rapport aux insatisfactions des clients.

Internes :

- Les objectifs d’enseigne ;

- Taille du PDV : influencer par rapport au choix et à l’assortiment ;

- Positionnement.

Variation de l’assortiment dans le temps :

Objectifs :

- créer du trafic.

Moyens :

- évolution de l’assortiment ;

- Mise en valeur de l’assortiment.

Les magasins éphémères :

L’objectif d’une vitrine : permet au PDV de se renouveler.

IV. Stratégies d’assortiment

Un assortiment de qualité est un assortiment qui permet d’être rentable et de répondre aux attentes des clients.

Analyse :

Quantitative :

- Concentration des ventes : on s’interroge sur le poids de chaque référence dans les quantités vendus, dans le CA.

- Rotation des stocks

Qualitative :

- Degré de satisfaction des clients, identifier les pistes d’amélioration, indication par rapport à la concurrence.

Recommandations :

- Maintien/retrait - Introduction d’un nouveau produit

Remarque :

PDV physique et virtuel : Quelles relations entre les deux assortiments :Complémentarité/concurrence.

On va étendre la ZDC au maximum donc on va augmenter le nombre de clients potentiels.

V. La politique d’achat A. Les objectifs pour le distributeur

Objectifs Raisons MoyensPrix et conditions de vente

Compétitivité par rapport à la concurrence

Etre bon en négociation (le rapport de force résulte de l’importance du PVD pour le fournisseur, et l’importance du fournisseur pour le PDV donc plus on est un distributeur incontournable pour le fournisseur plus on aura l’avantage sur le rapport de force)

Différenciation Marché captif : les clients viennent chez nous, car ils aiment nos produits.Intérêt : le client est moins susceptible d’aller chez la concurrence, ainsi, marge de main d’œuvre sur le mix

Obtenir les produits en exclusivité : série limitée, marque vendue sous enseigne (MDD)

Approvisionnement

Éviter les ruptures de stock et les surcouts liés à des stocks très

Le SIM (système d’information marketing) entre le PDV et le

importants fournisseur

B. La sélection des fournisseurs

(Voir polycopié : B. La sélection des fournisseurs)

C. Le prix de vente - Capable de construire le prix de vente du consommateur : Voir Marketing opérationnel

- Taux de marge :Voir Marketing opérationnel

- Taux de marque : Voir Marketing opérationnel

Chapitre 5 : Le merchandising de base Agencement du PDV

I. Présentation du MB A. Objectifs du MB

Le MB est la rencontre de deux objectifs. Un objectif commercial qui favorise l’achat du client, et un objectif logistique, avoir le moins de manutention dans le PDV.

Le moins de manutention dans le PDV car celle-ci dérange le client, et peut avoir un impact négatif sur les ventes. Mais on est obligé dans avoir car c »est comme ça u’on va réapprovisionner le rayon en journée (sur une grande surface de vente avec un gros volume de vente).

B. Contenu du Merchandising de Base

(Voir polycopié : B. Contenu du Merchandising de base)

II. Aménagement

(Voir polycopié : Contenu de l’aménagement)

Commodités proposées : = services annexes améliorer le PDV. Commodité de base : tout le monde les a, conditions nécessaires, exemple : miroir, cabines, pour les magasins de vêtement, un accueil pour les grandes surfaces. Commodités de différenciation : proposer un plus par rapport à la concurrence, exemple : la garderie chez Ikea, qui a permis d’augmenter le panier moyen. Si les commodités de différenciation plaisent aux clients elles vont devenir des commodités de base. Les commodités sont propres à un PDV et varient dans le temps. Identifier les commodités, leurs identités, et leurs rôles.

Espace de vente : Répartition de la surface de vente entre les allées et le linéaire : la place accorder aux rayons, la répartition de la surface de vente qui donne le coefficient d’occupation des sols (COS). Plus le COS est faible plus j’ai une impression d’espace, plus le COS est élevé plus j’ai une impression de choix.

L’aménagement intérieur :

Objectifs du client MoyensTrouver le produit dans un cadre adéquat Signalisation des rayons, décor, mobilier,

marketing sensoriel (sollicitation de plusieurs sens en même temps, généralement la vue et le toucher sont les deux sens les plus touchés, mais aussi l’odeur pour les boulangeries, Sephora, etc. mais aussi le gout avec des dégustations).

Aménagement extérieur :

Objectifs Moyens- Etre visible- Donner envie de rentrer

- Pancarte, dégagement des alentours- État du bâtiment, vitrine, facilité d’accès

+ Commodités : chariots…

III. L’aménagement de la surface de vente

Placer les rayons dans le PDV.

A. Objectifs

Objectifs du PDV = Faire passer les clients devant un maximum de produit.

Le panier moyen dépend du temps passé dans le PDV, et du nombre de produit vu.

B. Contraintes

(Voir polycopié : B. Contraintes)

(Voir polycopié : Règle d’agencement d’un point de vente et Exemple de plan type d’hypermarché Cora)

IV. Répartir la surface de vente entre les rayons

Critères :

Quantitatifs Qualitatifs- Nombre de produits : on estime une

visibilité minimale du produit dans le PDV, 30 cm par produit en général

- CA/rentabilité

- Encombrement du produit- Impression visuelle

V. Le contrôle du merchandising de base

S’assurer que le client passe devant un maximum de produits.

Moyens :

- Tracer le client : étudier le parcours du client, il est nécessaire d’avoir soit un budget concernant les logiciels, ou soit, d’avoir des stagiaires, afin de suivre les clients dans le magasin, et de voir quelles zones du magasin sont désertées.

- Étude de satisfaction du client : est-ce que le client se repère facilement dans le PDV.Identifier le temps moyen passé dans le PDV, si ce temps passé est faible, il y a un décalage entre ce que le client pensait trouver et ce qu’il a vu. Ce qu’il pensait y trouver peut-être dans la vitrine. Importance des m² au début du PDV, cela donne envie ou non au client de pénétrer dans le PDV. Si le client passe peu de temps dans le PDV cela peut signifier que le client à trouver facilement le produit, il est donc nécessaire, ici, de développer les ventes complémentaires. Un moyen de faire rentrer fréquemment le client dans le PDV : renouveler l’assortiment du PDV. Etudier l’évolution du panier moyen (évolution ou baisse), s’il y a une réorganisation du PDV. Il est nécessaire de suivre l’évolution de ces données, il s’agit d’un tableau de bord, mettre ces données en correspondances avec l’évolution du mix, c’est-à-dire, ici, le merchandising de base.

VI. Spécificités des points de vente services et virtuels

Problèmes de services : rien à montrer de concret. On peut juste mettre en valeur le service fini, dont ont bénéficié les clients précédents, exemple : coiffeur : affiches de coupe, qui permet de donner des idées aux clients ; agences de voyage : affiches qui permettent de donner envie aux consommateurs.

Les zones d’accueil et d’attentes : les services en termes d’achat prennent du temps. Il y a donc deux conséquences :

- Accueillir le client, même si nous sommes occupés ;

- Aménager une zone d’attente pour le client, lui mettre à disposition les services qu’on propose pour qu’il puisse déjà faire ses recherches.

Les sites internet : L’organisation du site : Définition des rayons, regroupement des produits = onglets. Couleur selon les onglets comme les linéaires.

Moteur de recherche interne correspond à l’accueil du PDV.

Il n’y a pas de préoccupation des m², car les couts d’ajouts de pages sont faibles.

Chapitre 6 : Le merchandising du linéaire On est ici sur l’Agencement du linéaire.

Facing exprimé en cm ou en nombre de produit de face

Le linéaire sol (3m)

I. Présentation

Objectifs :

Le linéaire sol (3m) Une gondole est un meuble qui compose le rayon

Linéaire développé (3mX4) = 12m

Distributeur Client- Marger- Orienter le client dans son choix

- Trouver facilement le produit : rendre le rayon clair pour le client

Choix :

Répartition du linéaire entre les produits (familles et références)

Implantation des références

II. Répartition du linéaire entre les références

Contraintes :

- Contraintes Commerciales : la taille des produits influence les cm ou mètre alloués à une référence, une

famille l’approvisionnement influence également : peu se faire en PDV ouvert ou

fermé (ouvert : ça dérange le client car on trimbale des palettes dans les rayons, il aura accès difficilement au produit.

Si un produit qui tourne beaucoup on a intérêt à lui laisser beaucoup de place dans le linéaire pour éviter de le réapprovisionner souvent dans la journée.

- Logistiques : Quantité par carton : pas d’intérêt à ramener un carton à moitié plein dans la

réserve

Critères :

- Quantitatifs : Merchandising de base = part de produit dans une variable. Un produit fait 30% de CA, on lui accorde 30% de linéaire (CA, marge, volume). En GDA, il existe des plans de merchandising.

- Qualitatifs : Il faut que le produit soit visible par le client, lorsque celui-ci regarde le rayon, il faut donc que le produit est un facing de 20cm.

III. L’implantation des références en linéaire

Ou mettre quelle référence. C’est notion concerne la localisation du produit dans le rayon.

Etapes :1- Le mobilier :

Aider le client à se repérer dans le rayon Rompre la monotonie du linéaire. L’intérêt du mobilier permet de valoriser le produit Personnaliser le rayon : choix d’un sol différent du reste du PDV (parquet pour

valoriser le produit et donner impression de sous-ensemble, de petits magasinsMobilier bas permet d’avoir une vue d’ensemble : voir d’un coup d’œil plus de produits et inciter à acheter davantage

2- Les clés d’entrée : Différentes façons possibles de classer les produits, cherche à hiérarchiser ces façons

de classer les produits. On va faire cette hiérarchie en fonction des attentes des clients.Ex : rayon chaussettes classées par sexe, couleur, motif, matière, marque, usage, hauteur (ces exemples sont des clés d’entrée)Ex : magasin spécialisé en chaussettes Grand’ Rue : Bonnie Moon.Ex : rayon pâtes en France, la première clé d’entrée c’est la marque qui sont mis en colonne, ensuite deuxième clé d’entrée sont les variétés qui sont mis en ligne.

3- La position sur la gondole :Définir la position sur la gondole Schéma :

Allée centrale Allée caisse

L’endroit le plus vendeur est le centre car le client va prendre du recul donc a plus intérêt à ce que nos marques soient au centre.

4- Niveau de présentation :Chapeau

Yeux

Mains

Sol

On est sur la hauteur : les endroits les plus vendeurs sont les yeux et les mains.

Le sol est peut vendeur car on doit se baisser donc on va y mettre des produits peut intéressant pour le PDV en terme de marge mais que certain client recherche activement, donc si il est très sensible au prix il est prêt à faire un effort et se baisser + si produit lourd et encombrant on le mets en sol

Le chapeau est peu vendeur car, selon notre taille, ça nous demande un effort plus ou moins grand, donc on y met des marques peut rechercher ou on s’en sert pour le stockage (pour les produits yeux et mains)

Les yeux et mains, emplacement les plus vendeurs, demande le moins d’effort. On va avoir des infos sur le produit, packaging. Ce sont les produits que les clients recherchent, donc on y trouve des produits leader sur le marché ou les produits sur lesquels le PDV se fait le plus de marge (= les MDD).

Les packagings des produits, notamment les couleurs dominantes. L’objectif va être d’alterner les couleurs, à la fois pour le rendre plus beau et pour faciliter le repérage des produits.

Exemple : Gel douche naturalité tous blanc, jambon tous rose = pas la faute du distributeur mais du producteur

Les choix de packaging des producteurs influence la lisibilité du rayon en PDV. Comment le distributeur peut-il rendre le rayon plus lisible ?

IV. La mesure de la performance

Performance du rayon :- L’indice d’attention : c’est le nombre d’arrêts dans le rayon/par le nombre de passage- L’indice de manipulation : c’est le nombre de prise en main de produits / par le nombre

d’arrêts- L’indice de contribution : si le rayon contribue fortement au CA c’est qu’il est bien placé +

qu’il plait (lisible, compréhensible), ça veut dire que le rayon incite à l’achat- L’indice d’achat : c’est le nombre d’achats / par le nombre de passage en rayon

Attention, manipulation, achat = très difficile à obtenir car il faut observer le client, c’est long et couteux donc on a que les grandes enseignes nationales voir internationales qui peuvent avoir ce type d’infos.

Performance du produit :- Identifier sa contribution : en CA, marge, quantités par rapport à l’ensemble du rayon + par

rapport à sa place en linéaire. Ex : si on a un produit à qui on alloue 30% du linéaire pour 20% du CA, on a une répartition qui est peu efficace car il est trop présent dans le linéaire, il est surexposer par rapport à d’autres produits donc on a intérêt à diminuer sa place en linéaire.

- La rotation du produit : peut-être exprimer en temps passé par un produit dans le rayon, plus la rotation est importante plus ça veut dire que le produit s’écoule bien, c’est à dire que les coûts d’immobilisation du produit sont faibles (restent peu de temps en stock)

V. Le cas PDV virtuel

Darty : - Premier coup d’œil : étendue de la gamme, assortiment- Client va pouvoir choisir ses clés d’entrée et l’ordre de ses clés- Tout le descriptif accessible par le client- Possibilité de contacter un vendeur le cas échéant- Intérêt du PDV virtuel : de l’info, les notes des internautes, des clients - On peut comparer les produits avec un tableau comparatif avec les critères qui sont

importants pour nous

On a une grande complémentarité entre PDV physique et virtuelLe virtuel va permettre de rechercher de l’information, de comparer (= préparation à l’achat) et le cas échéant de commanderL’intérêt du PDV physique est de voir le produit, de le toucher.

Chapitre 7 : La politique de communication et d’animation

- Faire venir : Importance du renouvellement de vitrines- Faire acheter : plan du magasin, orienter le client dans le PDV par une signalétique, un code

couleur : Proposition d’agencement mais aussi de décor c’est orienter le client producteurs qui financent le plus souvent

- Faire revenir : prospectus, mailing, emailing (= a voir dans les mailings).

I. L’animation du point de vente

Inciter à l’achat.

Mise en avant du produit Action sur le prix

Incite à l’achat

Mise en avant du produit : stop rayon, PLV (qui rompe la monotonie du PDV) par exemple. Les cheminées (grand box).

Les formes d’animation :

PLV : Animation via borne télévisé

Animation stricte = animation humaine, on peut gouter les produits, et démontrer le produit. Très important pour les produits agroalimentaire. Il est essentiel de faire de l’animation stricte le vendredi et samedi.

Promotion : Les BRI (bon de réduction immédiat), les BRD (bon de réduction à valoir sur le prochain achat), les produits girafes, les lots, les promotions croisées (lorsqu’on achète un produit X, promotion sur un produit Y).

Le choix du type de promotion dépend de l’objectif de l’entreprise. Si l’on souhaite attirer de nouveaux clients (la DP), il ne faut pas faire des lots promotionnels. Les produits girafes n’ont aucun intérêt pour conquérir de nouveaux clients. Pour augmenter la DS, les lots promotionnels, les produits girafes, et croisés, sont privilégiés.

Evènements : évènements qui permet d’animer le PDV (plateau saisonnier). Renouvelle le PDV. En GDA, le plateau saisonnier change tous les 15 jours. Il existe aussi des évènements sportifs et culturels. Qui dit évènements dit nouvelles décorations.

Conduite d’une animation :

1 ère étape : définir l’objectif de l’animation

2 ème étape : Objet

Mettre en avant le produit ou le PDV ?

3 ème étape : Contraintes

Temporelles (le délai de mise en place de l’action et le moment ou c’est le plus opportun de mettre en place l’action

4ème étape : Type

5ème étape : Évaluation

Prendre en compte les 3 temps : avant, pendant, et après.

Avant Pendant AprèsVolume Évolution positive ou

négative ?Si les ventes après sont inférieurs au vente avant, c’est l’effet de stockage. A l’inverse, c’est l’effet de rémanence. Si on a que les volumes, on est incapable de savoir si cet effet est lié à la DP ou à la DS.

Nombre d’acheteur Avec cette information on peut identifier si les effets vu au-dessus proviennent de la DS ou de la DP.

Marge Identifier si l’animation a été rentable. Comparer les couts d’animation avec la marge dégagée par l’animation.

Chapitre 8 : Développement de l’unité commercial au réseau

I) Le développement de l’UC

Les formes de développement :

- Physique : s’agrandir, soit on a le même locale et on agrandit, soit on déménage, soit on ouvre un 2ème local

- Virtuelle : le grand intérêt est que la ZDC du virtuel devient au minimum nationale.

Pour ouvrir un 2ème PDV cela suppose que le gérant délègue une partie de la gestion et que celui-ci ait les mêmes compétences et suive les directives du dirigeant.

Les indicateurs de développement :

- Fréquentation trop forte de manière récurrente, c’est à dire problèmes pour passer dans les allées problèmes de passages en caisse, d’approvisionnement des rayons, de stocks

- Développement de l’offre : développement de l’assortiment, nécessite plus de place, peut venir soit d’une réaction face à la concurrence, soit par une sollicitation des clients. Vrai problème de l’entreprise pour trouver le moment idéal de développement.

Comment favoriser le développement de l’unité commerciale ?

On développe le faire revenir, c’est-à-dire, on va développer la fidélité chez le client.

La fidélité c’est un attachement émotionnel à une marque ou une enseigne.- Fidélité active : une vraie volonté (bonne expérience avec la marque), qui mène le rachat ou

la fréquentation du PDV.- Fidélité passive : On parle également de fidélité quand il y a rachat ou fréquentation mais

sans l’aspect émotionnel. On rachète une marque ou refréquente un magasin parce que c’est plus simple.

Exemple : achat de farine, on ne voit pas de différence entre les marques donc on prend celle qu’on a déjà pris auparavant.

C’est négatif d’avoir une fidélité passive car si le concurrent évolue le client va partir.

L’objectif de la fidélité c’est d’améliorer la rentabilité. Un client rapport plus qu’un nouveau client, fidélisation apporte BAO donc baisse des coûts d’acquisition des nouveaux clients.Clients fidèles sont captifs, ne vont pas forcément sur réagir à une évolution du prix.

Les enjeux de la fidélité :- Externes : les clients fidèles assurent une stabilité du CA lié au fait qu’ils sont peu réceptifs à

une évolution du prix- Interne : mobilisateur car derrière la fidélité c’est conserver la relation avec le client.

Les mécanismes de la fidélité :2 problématiques : Quels types de récompenses ? Quels mécanismes de fidélisation ?C’est à dire est ce que je récompense en fonction des dépenses en € ? Du nombre de passage en caisse ? De l’achat de certains produits ? Fréquence de visite ? Cumul d’achat ?Est-ce que je donne en récompense des cadeaux ? L’évènementiel ? De la réduction de prix ? Cagnotte ?

La réponse au type de récompense dépend de la cible et du positionnement (cible sensible au PA= réduction / cible qualitative = évènementiel)Le choix des mécanismes se fait en fonction de ce que l’on souhaite développer.Le problème de la récompense en fonction de la fréquence n’incite pas au développement du panier moyen.

II) La création du réseau

Définition :Un réseau est un ensemble d’unités commerciales diffusant des produits sous la même enseigne.

Dans un réseau il y a les UC et la tête de réseau qui définit le mix, qui va rendre cohérente la politique des UC.

La gestion du réseau :

On peut le développer en propre (= succursales), c’est à dire que juridiquement toutes les UC appartiennent à la même entité et donc appartiennent à la tête de réseau. On peut décider de sous-traité la gestion des UC (ex : franchise ou concession = PDV juridiquement indépendant mais liés à la tête de réseau par des droits (bénéficié du savoir-faire et la renommée de la tête de réseau et donc du franchiseur) et obligations (respecter le cahier des charges)).

Déterminer la marge de manœuvre en termes de mix.