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V S M VALUE STREAM MAPPING
ANÁLISIS DEL
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
RAFAEL C. CABRERA CALVA
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva1
CONTENIDO
CAPITULO I GENERALIDADES
MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (MATERIALES E INFORMACIÓN) DIFERENCIA
ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANALISIS DE CADENA DE VALOR
TIPOS DE ACTIVIDADES EN UN FLUJO DE VALOR
VENTANA DE VALOR
DESPERDICIOS QUE ESTABLECE EL PENSAMIENTO ESBELTO
CAPITULO II ELABORACIÓN DE UN VSM
GUIA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR
1° ETAPA. IDENTIFICAR LA FAMILIA DE PRODUCTO
2° ETAPA. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL
CAPITULO III VSM DEL ESTADO FUTURO
CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA
3° ETAPA. MAPEO DE EL ESTADO FUTURO
ESTADO FUTURO
CAPITULO IV IMPLEMENTACIÓN DEL ESTADO FUTURO
PASOS PARA LA IMPLEMENTACION.
PLAN DE CADENA DE VALOR
ANEXO SIMBOLOGÍA
BIBLIOGRAFIA
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Rafael C. Cabrera Calva2
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM: VALUE STREAM MAPPING)
CAPITULO I GENERALIDADES. MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (MATERIALES E INFORMACIÓN) El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar desperdicios, pudiendo ser útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio. Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrónimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo éste último uno de los más empleados. Una vez que se concluye el SIPOC completo mostrando todos los proveedores, todos los procesos y todos los clientes, se procede a seleccionar la ruta crítica a mapear para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base al Plan Estratégico de la empresa, o a las Condiciones Financieras de la Línea de Productos que contribuye con un mayor porcentaje en los ingresos, o en base a desarrollar una línea de productos que está teniendo mayor auge en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee podría modificar la estructura de ingresos o algún otro aspecto de alta relevancia para la Dirección. Posteriormente se pueden mejorar los ramales en función de la mejora lograda en el pro ceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapeará ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los clientes ya que se hará el mapeo en base a una ruta crítica. A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de “Mapeo del Flujo de Material e Información”. Aún y cuando esta herramienta se originó para usarse en Procesos de Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativo., En el ANEXO SIMBOLOGÍA se muestra un ejemplo aplicable a un procesos de administración para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo.
DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANALISIS DE CADENA DE VALOR Michael Porter fue el iniciador de la idea de "cadena de valor” para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta de optimización, tiene como objetivo mejorar el producto agregándole más valor, reduciendo y/o eliminando actividades que no dan valor agregado a los ojos del cliente final. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del proceso.
Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artículo “Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema” – International Jurnal of Operations & Production Management, vol. 17, N° 1, 1997, pp 46-64.)
Enumerándolas, se puede observar que el “Mapeo de Procesos” es una parte integral del Mapeo del flujo de valor del sistema:
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Rafael C. Cabrera Calva3
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VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva4
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Sin embargo, el mayor de los desperdicios que puede existir y no se enumeró es: EL DESPERDICIO DEL TALENTO, LA CAPACIDAD Y PRODUCTIVIDAD HUMANA, ya que el recurso más valioso que puede tener cualquier empresa es el equipo humano que logre integrar. Debiéndose evitar la Subutilización de la creatividad, y promover la innovación y el mejoramiento continuo. En especial el talento humano innato con que cuenta desde el obrero hasta el director general basado en 80% del talento desarrollado a base de transpiración y de 20% de inspiración, pudiendo seguir numerosos caminos para eliminar los Desperdicios y entre ellos tal vez:
Talento para:
Entender el Problema
Desglosar el problema – Divide y Vencerás
80 % de TALENTO Para buscar referencias similares y saber aplicarlas
Logrado a base de Buscar alternativas para optimizar resultados
TRANSPIRACIÓN Asociarse con otros que tengan los mismos intereses.
Mantener alto el espíritu ante obstáculos y frustraciones.
Constancia y esfuerzo para lograr el objetivo, etc.
Capacidad de soñar y visualizar el “sueño” logrado
20 % de TALENTO Mantener una actitud positiva a pesar de frustraciones.
Logrado a base Mantener motivados y enfocados a los colaboradores
de INSPIRACIÓN No perderse en el camino y ver el objetivo cercano
Ver el árbol y poder entender el bosque y viceversa, etc.
Tener e infundir seguridad y confianza
Talento que todos tenemos en mayor o menor grado, que en un ambiente que promueva el respeto y reconocimiento de los logros de sus miembros lo desarrollará exponencialmente.
1.- Sobreproducción.
Es producir más que la cantidad que realmente se necesita o más pronto de lo que se necesita. Es el exceso de producción, lo cual es producto entre otros factores de una mala previsión de ventas o una mala programación o control de la producción o una errónea idea de maximizar la producción, imaginando que se va a vender toda la capacidad producida, y a mayor utilización de los costos fijos, se logrará un óptimo de producción por un menor costo total, y con ello se superarán los problemas generados por picos de demandas o problemas de producción (lo cual normalmente
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6.- Defectos / rechazos/ sobre proceso / reproceso
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad. En adición a las pérdidas ocasionadas por gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y sobre todo por pérdida de clientes y ventas creándose una mala imagen.
7.- Movimiento
Cualquier movimiento de gente en aspecto ergonómico o de máquinas que no contribuyen al valor agregado o ubicación errónea. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio, fatigas musculares o frustraciones que originan bajos niveles de productividad.
Principales contribuyentes de los desperdicios Eliminar el desperdicio requieren que en forma sistemática se efectúe un Análisis de Causa Raíz (Ishikawa, 5 ¿por qué? Etc.) para determinar la fuente del desperdicio. Algunas de las causas que frecuentemente contribuyen en la formación de desperdicios son:
Desbalanceo. Desbalance debido a fluctuaciones en la producción o en las tareas del operador. Sobrecapacidad. Pedirle a una máquina u operador que realice más de lo que es capaz de hacer sin que sea requerido por el cliente. Métodos del Proceso actual. Hacerlo de cierta manera debido a que “siempre se ha hecho así” en vez de probar a hacerlo de una “nueva manera” más efectiva. Suboptimización. Optimizar uno o más elementos de un proceso a expensas y en detrimento de los restantes o que puedan afectar la ruta crítica o un marcapaso o un cuello de botella. Descuidar el sistema global por un mal entendido de optimizar una parte o área. Realización de actividades en Serie pudiéndose realizar en paralelo o previamente y reducir tiempos, lo cual es ampliamente analizado en SMED. Interrupciones constantes en el Proceso. Por erróneas o mal entendidas políticas de tiempo de procesamiento, como puede ser el parar una máquina que es cuello de botella por ser hora de comida del personal sindicalizado, Otros casos son por fallas eléctricas falta de un generador de emergencia u otra causa, etc.
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CAP paso a2. Enconecesiproducéxito d
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PITULO Jim Wokma
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Criterio para identificar Macro familias de Productos Ejemplo
1.‐ Tipo de Producto Cada familia la conforman productos Motores y Generadores
del mismo tipo o función.
2.‐ Mercado Geográfico, o tipo de cliente: Final, PEMEX, COPETROL, PETROVEN, etc.
Distribuidor, otro. UE, USA, Sudamérica, etc.
3.‐ Clientes Familia de Productos que se venden Una familia para dos clientes dominantes, el
a uno o varios clientes. resto de productos constituyen una 3° familia
4.‐ Grado de Contacto Agrupar productos por el grado de Todos los productos agrupados en una familia,
con el Cliente influencia del cliente en el producto Todos los productos fabricados bajo pedido en
Final. otra, etc.
5.‐ Volumen de Venta Agrupar productos con similar Alto volumen, bajo volumen.
Volumen de ventas.
6.‐ Patrones de Pedido Agrupar productos en base a los Series largas y repetitivas por un lado, series
diferentes patrones de recibir pedidos cortas e irregulares por otra.
7.‐ Base Competitiva Agrupar productos en base a sus Bajo costo y rápida entrega, por otro los de
Argumentos de venta. productos personalizados.
8.‐ Tipo de Proceso Productos con similares Procesos en la Todos los que requieren montaje por un lado,
misma familia todos los que no requieren montaje por otro.
9.‐ Características de Productos con similares características Grandes contra pequeños, ligeros contra
Productos físicas o materias primas pesados, etc.
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de un productos, o una regla similar) para cuando el número de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor visualización de la familia más conveniente a emplear en nuestro mapeo.
4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 25 segundos. Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y equipos en común. Un número importante de autores no recomienda agrupar a las familias de productos mirando las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricación (aun cuando hay otros autores que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios). Anote claramente cuál es su familia de productos seleccionada, cuántas piezas se terminan en dicha familia, cuánto es requerido por el cliente y con qué frecuencia. Para verificar que la selección es la más conveniente o pueda optar por otra que se considere mejor.
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a para que unipio a fin. zación o func cada cuanto etc.)
las cajas.
irectamente
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s de producciól producto. ipo de proces n proceso
rsonal restand a pieza o
cionamiento d cambia de
ón so
do
de
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva12
Determmedida10. Ag
11. Ag
Los Niv
= (Can
= (Can
Tiemp
Tiempde la p
12. Agotra inf
14. Ag
15. Agubicad
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gregar los sitio
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ntidad de inve
ntidad de Inve
o Takt = (Tie
o Takt es el producción c
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os reunir y re siempre deb
mbolos y el nú
os de inventa
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entario)*(Tiem
entario) / (Req
empo Disponi
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chas de empue pueda ser ú
os de tiempo,
ras de trabajos procesos.
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unir el mismoben estar en súmero de los
rio y niveles e
eden convertir
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querimiento d
ble por día) /
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uje, de jalar y útil.
, turnos al día
o valor agrega
e valor agreg
o conjunto de segundos por operadores.
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r a tiempo en
Tiempo dispon
iario del clien
(Demanda de
so debe estas.
de primeras e
a, menos tiem
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s de entrega e
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da paso del pa y fácil compa
gráfico o icono
día)
ndo. Es sincr
meras salidas
anso y tiempo
en la línea de
de procesam
proceso. Las aración.
o más abajo
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.13. Agregar
o disponible.
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VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva13
CAPITCARA
Una prproces
Se trat(sin flujcalidad
Para pestable
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TULO III ACTERÍST
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ta de ligar todjos adyacente
d y el costo m
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.-PRODUCIR
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ime se calculen segundos
ONDICIONESe debe propoe deben elimiMantenimien
e deben elimie debe buscando entregadsperdicio). Fo.
VSM DELICAS DE U
belta es la queuando lo nece
dos los proceses) que gene
más bajo.
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R DE ACUER
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S REQUERorcionar una rinar las causanto Productivoinar o reducirar establecer a inmediatamlujo continuo
L ESTADOUNA CADE
e tiene un proesita y como l
sos desde cliere el tiempo d
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RIDAS PORespuesta inmas de los tiemo Total r al mínimo loun Flujo Co
mente al siguiees la manera
FUTURONA DE VA
oceso que únlo requiere.
ente final hasde ciclo de va
o Futuro del Vcadena de va
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re los requeri
ducir una part
rabajo disponente por turno
R EL TIEMPmediata -dentrmpos muertos
s tiempos de ntinuo. Se ente paso o pa más efectiva
ALOR ESBE
icamente hac
sta la materia alor agregado
VSM es indisalor esbelta, l
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te o producto
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cambio de mrefiere a prod
proceso sin aa de producir
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prima en un o más corto, la
pensable emlas cuales se
O RITMO
cliente en dic
o, basado en l
total menos ds).
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os. Ligado con
modelo aplicanducir una piezlmacenaje (n
r y reduce el T
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oblemas. n la aplicación
ndo SMED. za a la vez i cualquier otTiempo Takt d
lir:
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n
ro del
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva14
Sin emcontinu
- Alguncambio
- Algunmanufa
- Alguna otro p
Existen
B)PU
Los SUproducadecuapuedenembarqusar Sdebidousan easocia
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nos procesos os de modelo
nos procesos actura y emba
nos procesos proceso en tie
n algunos pro
.- USAR "SUUEDA APLICA
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o a muy rápidoen cadenas dedo adicional c
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como aquelloarcar una pie
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R UN FLUJO
nes que hac
ados para oper a múltiples f
os de los provza a la vez no
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que permiten
ADOS" PARAJO CONTINU
mejor solucióndas que subde entrega deropio. La mejson usados cas Jalar “Pulltos tiempos dargas ya quermercado.
O CONTINUO
cen extremad
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n mejorar con
A CONTROLAO
ón para los cabe y caen impe los competidor ubicación
cuando el flujo” donde es nee ciclo y múlt una pieza en
O DONDE S
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VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva15
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ON EL CLIEN.
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AR UN PROG
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O PROCESO
DE
uo.
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva16
D). DISTRIBUIR LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS EN UNA IGUAL CANTIDAD SOBRE EL TIEMPO TOTAL DE TRABAJO DEL MARCAPASOS EN EL PROCESO (NIVELAR LA MEZCLA DE LA PRODUCCION)
La mezcla de producción se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la producción de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el marcapaso.
Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la producción en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la mañana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños lotes de A y B.
E). DESARROLLAR UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEÑOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION).
Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción creando un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza hará resaltar los problemas y obligará a tomar una rápida acción correctiva.
F). DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA TARIMA, ETC.)
Debiéndose hacer en el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso. El tamaño del lote o EPE... en las cajas de datos significa:
"todas las partes, todos los… días", "Every Part, Every… Day".
Después del cual se deberá escribe el tiempo que corresponda en…días,…horas o… turnos, etc.
3° ETAPA. MAPEO DE EL ESTADO FUTURO
El Mapeo del Estado Futuro de la cadena de valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás herramientas del Pensamiento Esbelto. Para diseñar un estado futuro ayuda el conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable y pudiese crear confusión, como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo. Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el proceso actual.
Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual
Nótese en el mapa de estado futuro mostrado a continuación un gran mejoramiento en tiempo estándar, productividad y reducción de inventario. Se estima una reducción del tiempo estándar de un 85% y un incremento en la productividad de un 25%. El Inventario disminuirá cerca de un 85%. Se puede discutir mucho acerca de detalles de implementación y de viabilidad de varias opciones. Sin embargo, el objetivo aquí, no es decidir cada detalle del diseño, más bien, es establecer la viabilidad global del total del PROCESO o del SISTEMA.
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva17
.
El maptrabajoShook caden
ESTA
.Para p
1.- Cre
Con loelaboragráficatiempoproces
pa que se muo se marcan e
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DO FUTUR
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a del ciclo tiemo individual deso/sistema tot
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2
Etes
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2. Identificar
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Deter Llega
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ue consume 4rtante porque
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44 :
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva18
La gráfvertica
3. Calcestacio
La gráfdebiénnecesaciclo y normalno se lde opeoperadsegún manufa
4. Dec
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ncia es que aqario nos contr
capaso es el nte y ligar los
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ce del trabajooperación.
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que los proceear el trabajo do hacer un fle el tiempo tantando ligera
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r los diferente
sionamiento
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ceso más cers con los provque sale del
los pasos 2 y
es (célula de
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ndo el valor obtidad de opericlo que sea indo como estanufactura ques tipos de fun
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manufactura
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de ciclo esta
a) e identific
pos que conseradores (en tomar el tiem
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mente la cantiarreglo “U” o formas de cé
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VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva19
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5.- Niv
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6. Det
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7. Mej
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be distribuir epaso. Agrupante que entreg
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correspondeso en forma inpaso hasta co
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estionamienendo que ustente, algunos d
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supermercad
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e mejorar la inndividual, se loncluir el sist
peo de la cadnos reducirlosrse en realida
municación y cnidad de grupr un cambio dra flujos contina producir so
nto que debed está trabajde los desper
eso de marcaminados o rit
e que permita
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de KANBAN y
do se debe te
s y Program
nformación y lleva a cabo etema total.
dena de valor s para la implead en un perioconfianza entpo que se extde producciónnuos o jalar ylo lo que el cl
be uno hacejando para undicios en la c
apasos, mientmo de retirad
a actuar rápida
ón en un proc
ión de los difel servir a aqun dicho tiemp
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uctos en el pr quienes necgas a tiempo
ación de cuancuahahadifeen dooptel udede HeinmsupEsorddese
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a del desperdfuturo de la cición de creacreándose untivamente conual es conect
hasta cerrar dnecesita.
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dicio y cadena de valr un vínculo na atmosfera n el cliente. Etado hacia sue la mejor
Futuro o y proceso roducto
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VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva20
diseñado, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases del estado actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos que, esté envuelto en una nueva introducción de un nuevo producto, la primera interacción de su mapa del estado futuro debe tomar diseños de producto, procesos tecnológicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rápidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases. Mike Rother y John Shook comentaron en “Learning to see”: “… ¿qué podemos hacer con lo que tenemos? Y de esta pregunta repetida constantemente se llegó a establecer una serie de preguntas que facilitan visualizar el Estado Futuro del VSM.
Rother y Shook encontraron que la ayuda más útil para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado futuro es el que contesten a la siguiente lista de preguntas. Basándose en las respuestas para estas preguntas, se deben marcar las ideas del estado futuro directamente en el mapa de estado actual con lápiz rojo (mera recomendación NO LEY). El grupo de personas que realizó el mapa de estado actual o presente ha estado configurando mentalmente el estado futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de estado futuro, dejando constancia de las demás ideas que no se plasmaron en el mapa para un mayor análisis si se juzga conveniente y se establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que quede constancia para un futuro.
PREGUNTAS CLAVE PARA ELABORAR EL ESTADO FUTURO
1.- ¿Cuál es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de los procesos más cercano al cliente?
2.- ¿Llevará a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalará o serán embarcados directamente al cliente?
3.- ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?
4.- ¿Dónde se necesitará usar un sistema de jalar del supermercado a fin de controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?
5.- ¿En qué punto específico de la cadena de producción, (el proceso de marcapaso -el que establece el ritmo del tiempo takt-) se programará la producción?
6.- ¿Cómo se nivelará la mezcla de producción en el proceso marcapaso?
7.- ¿Qué incremento de trabajo se liberará y se llevará sistemáticamente al proceso marcapaso?
8.- ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseño deseado para el estado futuro?
9.- Se pueden agregar todas las preguntas que permitan una mejor visualización del VSM del Estado Futuro para cada caso en particular, las anteriores son ejemplificativas y no limitativas.
Basándose en las respuestas de las anteriores preguntas, las ideas vertidas se plasmarán en color notorio en el mapa del estado actual. Una vez que las ideas y conceptos han sido analizados en detalle, se traza el mapa de estado futuro.
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva21
EJEMP
Partientenem
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Tiempo
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Tiempo
Tiempo
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nta 1.- ¿Cuálsos más cerc
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o disponible:
o takt = 27,60
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a de Estado
l es el tiempocano al clien
po takt empiezdel cliente en
mpo de trabaj
s, S.A de C.Vs. Al tiempo t1200 segundoegundos.
28,800 – 120
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tante significase necesita prtiempo takt notros tiempos
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o takt, basadnte?
za con el cálcel turno.
jo disponible
., trabaja turnotal es necesos). El cliente
00 = 27,600 se
/ 460 unidade
a que para saroducir una po incluye el tis muertos que
empresa Me
do en el tiem
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en un turno) /
nos de 8 horasario restarle e requiere 460
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s por lo cual eel tiempo libre0 unidades po
ponibles por tu
= 60 segundo
emandas del segundos pao por falla enegar a ocurrir
Partes S.A de
jo disponible
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al en el turnoel cual es de 2obtener un
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de s
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva22
Se debe tratar que el ciclo del proceso marcapaso sea menor y lo más cercano posible al tiempo takt. Una diferencia negativa entre el tiempo takt menos el tiempo total del ciclo, indica la existencia de problemas de producción que deben corregirse para satisfacer los requerimientos del cliente. Cuando se compensan los problemas de producción y se logra un ciclo más rápido que el tiempo takt, se debe buscar en que ocupar ese tiempo disponible para hacerlo productivo
Pregunta 2.- ¿Llevará a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalará o serán embarcados directamente al cliente?
Para Mexicana de Parte, S.A. de C.V. los soportes que fabrica son pequeños y solo tienen 2 variedades (“U” y “L”). Las solicitudes de sus clientes sufren incrementos en las cantidades requeridas impredeciblemente y Mexicana de Partes está incierta acerca de su habilidad de poder hacer los cambios en un futuro mediato. Si Mexicana de Partes tiene la opción de empezar creando un “supermercado” de piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos serán constantes y más regulares pudiera "producir para embarcar directamente" en un futuro.
Mexicana de Partes puede usar el pronóstico de requerimientos del cliente que elabora cada tercer día para determinar la capacidad de producción necesarias en el siguiente periodo. Mexicana de Partes desea determinar la producción actual para usar el método kanban y enviar la información a los procesos precedentes de soldadura/ensamble a partir del “supermercado” de piezas terminadas.
Ya que el cliente compra múltiplos de charolas de 20 soportes, éste es el tamaño elegido para el "tamaño de kanban". Determinándose que las charolas deben ser de 20 piezas derechas y 20 piezas izquierdas ya que existen pequeñas diferencias entre piezas derechas e izquierdas de las partes, que el supermercado de piezas enviará la información necesaria a producción y más específicamente a ensamble y éste a su vez a los procesos anteriores por medio de un kanban.
Pregunta 3.- ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?
La gráfica para balancear la cantidad de operadores se obtiene sumando el tiempo de ciclo de cada proceso para obtener el total actual. La operación de estampado es sumamente rápida (1 segundo por pieza) y sirve a varias líneas de productos. Esta operación se podría incorporar dentro de un flujo continuo sin afectar a las otras líneas de familias de productos diferentes, pudiendo reducir el ciclo de la familia de productos que se está analizando para acercarse al tiempo takt.
Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, se observa que su tiempo de ciclo es diferente entre ellas. Sin embargo, estas estaciones de trabajo son dedicados en su totalidad para la familia de productos seleccionada, así el flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo sucede para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo.
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva23
eliminatakt. Ucada ocontinuhoras eel cuaractualmde loteactualmbusca algunaparticudar la s
Preguncontroprovee
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as opciones qular conociendsolución óptim
nta 4.- ¿Dónolar la producedor?
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cio a través dizen puede se segundos o a, puede ser
ndispensable.y el material me las partes enreasignado pavalor. Cabe mmplo es excluue se deben do el procesoma.
de se necesicción de los
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. Con ambas manipulado qn el proceso dara otras activ
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Dividiensoldadupara el tdividido operadoefectuarensambtiempo tla necescomo uncuatro outilizadaelementsuficiennecesid
Nuestrarminar el trab
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ntes de embarde este supermarjeta kaizen soldadura/ensde dicho mateembarcado haen el superme
Pregunta 5.- de la cadena programará l
ndo el trabajoura y ensambltiempo takt (1 entre 60) refores son necer toda la soldable en un flujotakt. Lo cual hsidad de un cna posible altoperaciones sas, y una redtos de trabajote para elimin
dad del cuarto
a siguiente opbajo contenido
permercado a que parten
rque para conmercado se eal proceso de
samble para lerial puesto quacia el clienteercado.
¿En qué punde produccia producció
o total de le contenido 187 segundosfleja que 3.12esarios para adura y todo
o continuo al hace pensar ecuarto operadternativa. Lasson muy distribución deo puede no senar la o operador.
pción es o bajo el tiem
a fin de n desde el
ntrolar el flujoenviará una e a fabricación ue ya fue
e lo que se ten
nto específición, se n?
s
el
en or
s
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mpo
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nía
co
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva24
El procque ansoldadse planprogra
Pregun
La estala estalas 16
Desde cambiomal caprolongque tieestar lisatisfademanimprevsurjan.listo" sconserinventapartes estampsupermcual inotra vede entrasocia
En lugaproducreacciofueron
Con la produc
Facilitlos ensson mafallas.
ceso marcapanteceden y enura/ensamble
nea introducirmación regul
nta 6.- ¿Cóm
ación de soldción puede pcharolas de s
las estacioneos requeridosmino. Producgar el tiempo
ene que sto para cer las
ndas vistas que "Estar ignifica rvar más ario de
padas en el mercado, lo crementa
ez el tiempo rega, opaca lodos con la so
ar de eso, si lce uniformemonar y jalar patomadas sin
nivelación, lacción mezclan
ar frecuentesseres y compantenidos en
aso es el puntn el ejemplo Me. No es convr un sistema dar la cadena
mo se nivelar
adura /ensamroducir las 30
soportes dere
es, esta persps. Sin embargciendo soportde entrega, y
os problemasobreproducció
la estación deente en el turara partes izqla necesidad
a cual requiern las charolas
s cambios en onentes, cercla línea se pu
to a partir delMexicana de Pveniente pensde jalar entre de valor ente
rá la mezcla d
mble debe pro0 charolas deechos, lo cual
pectiva pareco, desde la pes en lotes sey teniendo qu
s de calidad dón.
e trabajo de srno, después quierdas y der de durar tant
re mucho máss de soportes,
la estación, rca de los opeuede necesita
cual se encaPartes el puntsar en programestampado y
era de soporte
de producció
oducir lotes de soportes izqse observa c
ce tener sentiderspectiva dee puede incre
ue incrementa
de estampado
soldadura/ensel estampadorechas. Puedto en el inven
s cambios fre, lo cual se ob
requerir que sradores. Sin ear de algún di
adenan en la to de programmar algo más
y soldadura/ees Mexicana d
ón en el proc
e partes izquiuierdos y descomo esto:
do porque mie una cadenaementar el imar el inventario
o y, en genera
samble nivelao puede tenee tener tiemp
ntario.
ecuentementebserva como
se mantengaembargo, cuaspositivo (Po
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ceso marcap
ierdas y derespués se cam
nimiza el núma de valor los pacto de probo en el super
al, causa des
a la mezcla der suficiente tie
po para rellen
e, las estacionesto:
n listos toda lando todos looka Yoke) par
n los procesoaramente el dete arriba porqte punto de
paso?
chas. Esto esmbia para hac
mero de lotes son un blemas, rmercado ya
perdicios
e soportes quempo para ar las que
nes de
la variedad deos componentra prevenir las
os e ue
s, er
ue
e tes s
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva25
Pregunproces
Establemarcapmientraretiradarápidam
Pregunvalor
Preparsiguien
Redpertod
Elimde sold
Mejjunt
Elimde actu
Se
Nuevaanalizamucho
nta 7.- ¿Qué so marcapas
eciendo un adpaso. Empiezas que simulta de productomente al prob
nta 8.- ¿Qué sea el diseñ
rando el flujo ntes requerim
ducción de tiermitiendo unaos los días" d
minación del lenseres en sdadura a ensjoramiento enta con otro prminación de d168 segundoual). marcaron est
mente se reca en detalle toos de los todo
incremento so?
decuado Pitchza por liberar táneamente so del supermeblema.
mejoras al o deseado e
de material emientos de me
empo de cam respuesta mdespués "todargo tiempo roldadura, paramble. n la efectividaroceso en un desperdicio ens o menos. (L tos puntos en
cuerda que esodas las alterns aspectos.
de trabajo s
h que permitaconstantes p
se sacan iguaercado. La cla
proceso serl estado futu
e información,ejora de proce
mbios con SMEmás rápida par
as las partes requerido parra hacer posib
ad de la segunflujo continuon la estación La cual permi
n el mapa de
ste ejercicio enativas y prob
se liberará y s
a el incremenequeñas canles cantidadeave es crear u
rían necesaruro?
se ideó por cesos:
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ra el cambio eble el flujo co
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s meramenteblemas que s
se llevará sis
to constante tidades en el
es de bienes tun flujo prede
rias para que
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ón del tamañode valor. El o
rnos”. entre partes dntinuo y la m
de soldadura
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o con el icono
e ejemplificativse presentan e
stemáticame
de trabajo qu proceso de mterminados o ecible que per
e el flujo de
ra Mexicana d
o de lote paraobjetivo es "to
derechas y paezcla de prod
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puede estar
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o de VSM y nal simplificand
e
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VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva26
CAPIT
PASO
En un contrarsu estaen pasvez el implemseries pensar
los
Circuitde matusualm
PASOS
CircuitoObjetiv
Des Ele Elim Mej Des
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TULO IV
OS PARA L
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mentarlo en unde flujos coner en "Circuitos
procesos hac
tos adicionaterial e inform
mente corresp
S PARA LA I
o 1: Circuito dvos:
sarrollar el flumentos de tra
minar el tiempjorar la efectivsarrollar un sigramación Msarrollar las ru
ner solo 2 díatener inventaerar la estació
IMPLEME
LA IMPLEM
ena de valor as de procesompleto de inmesponsabilida
mportante acen solo paso. Lectados para s de flujo de v
cia arriba de l
les: hacia arrmación, es decponde con el f
IMPLEMENT
de Marcapaso
ujo continuo dabajo kaizen po de cambio vidad de la mistema de jalaRP). utas de mane
as de inventarario entre las ón con 3 pers
NTACION
MENTACIO
se observa eo individuales
mediato. Hay ad del grupo serca del plan dLo más conveuna familia d
valor"
la cadena has
riba del Circucir, cada sistefinal del Circu
ACION DEL
os.
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máquina de soar con un sup
ejo de materia
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DEL ESTA
ON.
el flujo comples en muchos demasiado q
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sta llegar al c
ito del marcaema de superuito anterior.
ESTADO FU
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al entre los su
rmercado de e trabajo.
ADO FUTU
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tación del estaginar un pro para ayudar
circuito del pro
paso están lormercado en s
UTURO (MEX
samble. ciclo total a 1.
e piezas term
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RO
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ra partir la ime de la cadentado futuro esoceso de cons
a hacer esto
Divida su mestado futusegmentoscomo se d
El Circuitoincluye el fmaterial e entre el cliproceso mes el Circuen sus Placomo manCircuito im
oveedor inclu
os Circuitos dsu cadena de
XICANA DE P
68 segundos
minadas (trata
s y las estacio
nadas.
dades. Al le implementaplementacióna de valor. Ta
s no pensar estrucción en , trate de
mapa de uro en s o Circuitos,
describe abajo
o marcapasoflujo de información
iente y su marcapaso. Esuito más bajoanta, y la formneje este mpactará todousive.
e jalar del fluje valor
PARTES)
s.
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o:
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VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva27
Circuito
Objetiv
Estpro
Red Red
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Circuito
Obj
Des Intr
Met- Te
PLAN
El mapplan an
o 2: Circuito d
vos:
tablecer el sisgramación deducir el tamañducir el tiemp
tas:
ner solo 1.5 dmaño de lotes
o 3: Circuito d
jetivos:
sarrollar un siroducir entregtas: ener solo 1.5
N DE CADE
pa de estado fnual de la cad
de estampado
stema de jalare estampado)ño del lote a 3
po de cambio
ías de invents de 300 y 16
del proveedor
istema de jalagas diarias de días de inven
ENA DE VA
futuro muestrdena de valor
o.
r con un supe). 300 piezas iza menos de 1
tario en el sup60 piezas entr
r
ar con un supe rollos.
ntario en el su
ALOR
ra a donde ser. Este plan m
ermercado de
quierdas, y 110 minutos.
permercado dre cambios.
permercado d
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e quiere ir. Ahmuestra:
e partes estam
60 piezas de
de soportes e
e rollos de ac de rollos.
hora se neces
mpadas (elim
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stampados.
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a hoja más: el
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva28
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Especí
1. De2. Es3. Int4. Po
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nde el procesnde la probabnde se puede
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íficamente, el
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o de inicio se
so es bien entbilidad de éxiten predecir gr
os Circuitos ee implementacn el Circuito d
apaso, empieos Circuitos. Yroblemas que
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mejoramient
ujo continuo qsistema de jalvelación. ica un kaizenlos supermer
an paso por p
vencimiento r
mente aparecer dónde empeu estado futuro
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tendido por suto es alta. randes proble
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e necesitan at
movimiento dede valor.
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que funcione lar para contr
para eliminarcados y agra
paso y para cu
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e en la implemezar? Se sugio de la caden
n los Circuitos
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cliente final, ao en el marcatención inmed
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r el desperdicnde el alcanc
uando;
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s:
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udo sigue este
l tiempo takt.cción.
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liente interno elve esbelto y
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mente, reduzcontinuo.
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n es: ¿cómo unta
e acuerdo al mentación ennecesario.
y controla la consistente,
s objetivos en
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n del estado o, el gerente ddena de valorsita escribirloso de el plan l de la cadena
alor. El formatel plan de na de valor sestra a nuación. El ple ser familiar usted si tiene
n la
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VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva29
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Esfflujo
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e pudo visualiorarla en su p
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e la revisión nar en los proble van atrasadben preguntarr a otros miemo. Después eido.
EJORAMIENERENCIA DE
jora en la cadueden delegardicio, pero soamentos y en
fuerzos consto.
plan de acción
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anual de la camo un métodoón de la cade
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NTO DE LA CE LA CADEN
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antes para el
n, o si lo pued
para hacer sual de negocio
adena de valoo clave de cumena de valor.
e primero en ueltos. Más buno de estos
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CADENA DENA DE VALO
es responsabuede preguntaa tiene la peronales. Se tie
iminar la sob
de ver como u
u plan anual do, particularm
or para evalumplimiento dePara una rev
lo que ha sidbien enfocarses objetivos atrpara conseguisive a asesorvalor debe pr
E VALOR ESOR.
bilidad primararse en frenterspectiva de venen las sigu
reproducción
una variación
de la cadena dmente en el pro
ar su procesoe los objetivosvisión, el gere
o cumplido, Pe en los no curasados el eqir que este obres si fuese inroveer apunte
S RESPONSA
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. Si usted la e
n de un diagra
de valor es cooceso de pre
o, ya sea anus planeados. nte de la cad
Por el contrarumplidos (X) quipo de trababjetivo avancendispensable es para sopo
ABILIDAD D
o seleccionads de trabajo cal si es cortadidades:
elimina, pued
ama de Gantt
onveniente supuesto.
ual o Se incluye unena de valor
debe evaluar cada objetivo implemeado: O Éxito, X objetivo logrado, etc.
La clavepara la revisión efectiva del progresoes "manejarlas excepcioes". Estoes que,
rio, se debe y después enajo y el gerene? Pudiendo como último rtar lo
DEL EQUIPO
o y del gerencomo eliminardo en
de tener un gr
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O Y
nte, r el
ran
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva30
Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender.
La gerencia de la cadena de valor necesita dedicar tiempo y realmente a aprender esta materia para sí mismo.
Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz. Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo. Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar productos. La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las
prácticas necesarias para remover estas causas. Se deben hacer a la idea que la implementación exitosa no se logra de la noche a la mañana y
estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a resolver todos los diferentes problemas que en toda mejora se presentan con la correspondiente exigencia de una entrega total que requiere mucha TRANSPIRACIÓN y un poco de INSPIRACIÓN para lograr la META.
ANEXO DE VSM: SIMBOLOGÍA TIPOS DE SIMBOLOGÍA
Existe una gran variedad de posibles simbologías a emplear en el Mapeo de Cadenas de Valor y
cada empresa puede tener la propia, pudiéndose usar cualquiera, siempre y cuando reúna las
Resumen SímboloNo. De Pasos
Tiempo en Min. Distancia
Operación
Transporte
Inspección
Retraso
AlmacenajeTotal
No. de Pasos
Tiempo Min.
Distancia en pies Descripción
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva31
características de ser simple, practica y refleje todos los posibles pasos que se requieran sin
confundir a los usuarios. El Talento Humano siempre tendrá más de una posible solución.
En el presente documento se presentarán solo dos ejemplos de simbologías, La primera con una
nomenclatura muy simple y reducida ya que solo requiere de cinco símbolos, pero no por ello
menos efectivos para lograr una cadena de valor tanto presente como futura mostrando los
beneficios de eliminación de desperdicios así como de reducción de actividades que no aportan
valor agregado al producto o servicio. Esta primera simbología se muestra su uso en la aplicación
de una Cadena de Valor de un PROCESO DE SERVICIOS.
SIMBOLOGÍA APLICABLE A PROCESOS DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
Normalmente existen actividades dentro de los Procesos Administrativos que no dan valor
agregado al Cliente pero que son necesarias y en algunos casos indispensables por Políticas
Internas de la Empresa Productora o suministradora de Servicios, como pueden ser los casos de
Políticas de Seguridad y Confiabilidad, que como se mencionó no agregan valor al Cliente pero son
indispensables para lograr una seguridad redundante que evite accidentes al personal o reduzca la
posibilidad de una malversación de fondos de la empresa productora o de servicios. En estos
casos, es importante efectuar revisiones periódicas a dichas políticas que permitan su
optimización.
En algunos casos, es posible “vender” estas políticas y consecuentemente las actividades
correspondientes serán compradas por el Cliente como un valor agregado también para el Cliente
mismo. Por ejemplo, en un Banco, sus políticas de seguridad y confiabilidad de su personal en sus
instalaciones y manejo de sus procesos darán mayor confianza y seguridad a sus Clientes. O los
protocolos de seguridad seguidos en empresas Farmacéuticas crearán una mayor confiabilidad
ante organismos de salud del país local o internacionalmente hablando.
Empresas industriales y de Servicios que buscan reducir su índice de siniestralidad y tienen que
cumplir con protocolos especiales, en muchas ocasiones establecen políticas redundantes de
seguridad que no tienen valor agregado en forma directa para el cliente pero que usan como medio
de mercadotecnia para hacer más atractivo su producto o servicio y han sabido vender al cliente
final . Por ejemplo: Líneas Aéreas.
El Talento Humano es el factor que visualizará la forma de poder hacer que una actividad sea “útil
al cliente y consecuentemente vendible” en adición a todos aquellos desperdicios que son
detectados por operadores, trabajadores sindicalizados y empleados bien motivados por gerentes
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva32
y directores. Por lo anterior, el no emplear adecuadamente este recurso se considera el peor de los
desperdicios.
La simbología que se muestra a continuación cubre perfectamente las actividades de Procesos
Administrativos de cualquier oficina o departamento de servicios de cualquier tipo de negocio o
empresa, en forma genérica satisface procesos de compras de cualquier tipo de empresa;
financieras, empresas de ingeniería, ventas de comercializadoras, bancos, hospitales, etc. No
obstante, se puede complementar con algún otro símbolo que pueda mejorar un proceso
específico que sea requerido por alguna empresa en particular.
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
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PROOCESO OORIGINAAL
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva34
VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva35
SimbLa sim
existe
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Simbol
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incluye
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A conti
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VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor
Rafael C. Cabrera Calva36
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