VSM - Cadena de Valor

G L O B A L P R O D U C T I V I T Y S Y S T E M S G L O B A L P R O D U C T I V I T Y S Y S T E M S

VSM 1


“Afortunado el que comienza por

educarse antes de dedicarse a

enseñar a los demás”

5%


¿Qué espero de este módulo?

¿Qué agradeces del pasado?

¿Qué te causa orgullo del presente?

¿Qué te emociona del futuro?


El maestro escuchaba pacientemente y entonces comenzó a hacer té. Cuando estaba listo, empezó a verter el té en la taza del erudito hasta que comenzó a derramarse y cayó al piso. El erudito vio lo que estaba pasando y dijo en voz alta,

- ¡Para, para! La taza esta llena; No puedes ponerle más.

El maestro dejó de verter y dijo: - Tú eres como esta taza; estás lleno de ideas y opiniones. Tú vienes y pides que te enseñen pero tu taza está llena; no puedo echarle más. Antes que yo te enseñe tienes que vaciar tu taza.

Vacía Tu Taza!!


EL ESPACIO DEL APRENDIZAJE

LO QUE NO SÉ QUE NO SÉ

LO QUE SÉ QUE NO SÉ

LO QUE NO SÉ QUE SÉ

LO QUE SÉ


Evaluación diagnóstica

1.  Que entiende por Productividad. 2.  Que entiende por Calidad. 3.  Qué herramientas, métodos, sistemas, etc. para

mejorar la calidad y productividad de operaciones de servicio o producción conoce. Describa brevemente.

4.  Si definiera un manual de pasos a seguir para ejecutar proyectos de mejora y de reducción de costos, cuáles serías esos pasos.

5.  Si tuviera que enumerar los obstáculos, que impedirían o harían más difícil la implementación de proyectos de mejora, cuáles serían, y que propondría usted hacer para eliminar o minimizarlos.

6


Modelos Mentales

Son supuestos que están muy radicados en el subconsciente y que con frecuencia contradicen nuevas ideas o modelos; las OI deben manejar estos modelos alentando la adopción de ideas nuevas


¿Qué es la realidad?

.


En realidad… no sabemos como son las cosas.

Solo sabemos cómo las observamos y cómo las interpretamos.


División del trabajo en la industria La división del trabajo es un principio básico de la industrialización. En la división de trabajo, cada trabajador es asignado a un cometido diferente, o fase, en el proceso de fabricación, y como resultado, la producción total aumenta. Como muestra la ilustración, si una persona realiza las cinco fases en la fabricación de un producto puede hacer una unidad al día. Cinco trabajadores, cada uno especializado en una de las cinco fases, pueden hacer 10 unidades en el mismo tiempo. 10


11


Si puedes verla girando en el sentido de las manecillas del reloj estas utilizando el hemisferio derecho de tu cerebro. Si logras ver la figura girar en sentido contrario de las

manecillas del reloj entonces estas utilizando el hemisferio izquierdo de tu cerebro.

Algunas personas pueden verla girar en ambos sentidos, otras solo pueden verla girar en un sentido. Si logras ver la figurar girar en ambos sentidos (uno a la vez, no exageres!!),

quiere decir que tu IQ esta sobre los 160, casi de un genio.

NO ES UNA BROMA, PUEDE VERSE GIRANDO EN AMBAS DIRECCIONES. 12


13


La idea del ÉXITO te hará competir …

la de Realización te hará COMPARTIR.


TENER UNA VISIÓN DE FUTURO


Tipos de pensamiento Aspectos básicos

1. ANALÍTICO

2. DIVERGENTE

3. CONVERGENTE

  Toma de datos   Conocimiento de la situación   Análisis de las circunstancias

  Búsqueda de opciones   Creatividad   Explorar todos los caminos

  Elegir solución más adecuada   Beneficio mutuo   Síntesis, operatividad y eficacia

G L O B A L P R O D U C T I V I T Y S Y S T E M S G L O B A L P R O D U C T I V I T Y S Y S T E M S Marco de Referencia


26

Antes que podamos hacer algún progreso, debemos comprender que hay algunas restricciones que estarán en nuestro camino.

Aunque nosotros podemos vencer estas restricciones, necesitamos estar conscientes de que existen y porqué existen.

  RESISTENCIA AL CAMBIO

  PARADIGMAS

FACTORES QUE INTERVIENEN EN UN PROCESO DE CAMBIO


Paradigma: Reglas y regulaciones establecidas (ya sea explícitas o implícitas)

que:

1. Establece límites

2. Te dice qué hacer para tener éxito dentro de esas limitaciones

El éxito es medido por la capacidad de resolver problemas dentro de las limitaciones.

27


  aquéllas que hacen que las cosas ocurran

  aquéllas que esperan que las cosas ocurran

  aquéllas que se sorprenden por lo que ha ocurrido

28


Todo conocimiento que no se incorpora al comportamiento es pura información.

Albert Einstein


Comunicación interpersonal


31


Tiempo de Conducción Operacional (lead time)

Tiempo

Orden de Entrada (cliente)

Planea- ción

Manufactura (proceso AV) Distr. C/C

Orden de Entrada (cliente) Planeación Manufactura

(proceso AV) Distribución Cuentas Por Cobrar

Reducción del Lead Time

32


¿Qué es Lean Manufacturing?

•  El secreto del éxito está en la gente, respeto por las personas.

•  La manufactura esbelta es lograr flujo de material.

•  Enfocada en la eliminación del desperdicio y reducción de la variabilidad.

•  Hace énfasis en lo que realmente el cliente percibe como valor.

•  Encaminada a la eliminación del MUDA, actividad humana que absorbe recursos pero que no crea VALOR.

•  Reduce el tiempo de entrega, eliminando pérdidas.

•  Es reducir el ciclo de caja, desde el momento en que el cliente nos hace un pedido, hasta el momento en que recogemos el dinero en efectivo, eliminando pérdidas que no suponen valor añadido alguno.

33


Respecto a las personas . . . “Podrán quemar y destruir mis factorías, pero dénme a mi gente y las

levantaré de nuevo”

Henry Ford

“Si deseas un año de prosperidad, cultiva grano” “Si deseas 10 años de prosperidad, cultiva árboles” “Si deseas 100 años de prosperidad, cultiva personas”

Proverbio chino

34


90% Gente y 10% Técnicas •  Antes de la estrategia esta la filosofía.

•  Las técnicas son importantes pero la finalidad •  La Administración debe liderar

desde el centro el Desarrollo Humano

35


PENSAR

Desarrollo Cognitivo

Desarrollo Emocional

Desarrollo Conductual

Goleman, 1998

Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.


LEAN THINKING

Todo valor es resultado un proceso (llamado “value stream”).

5 Principios de Lean Thinking:

1.  Especifica de forma precisa, el VALOR deseado o esperado por el cliente, por producto.

2.  Identifica cada paso en el FLUJO DE VALOR, y remueve el desperdicio, para cada producto.

3.  Haz que el valor FLUYA desde el principio hasta el final sin interrupciones.

4.  Básalo en el “PULL” del cliente, permite que el cliente jale el valor del productor.

5.  Persigue la PERFECCIÓN.

37


•  Piense como el cliente •  Cuál es el “valor” por el que su cliente está

pagando. •  Siempre piense en el consumidor final:

– ¿Quiénes son nuestros clientes? – ¿Qué están comprando? – ¿Cómo se le agrega el valor? – ¿En qué momentos se agrega el valor?


1.  Trabajo con Valor Agregado.

2.  Trabajo Necesario (Sin Valor Agregado).

3.  Desperdicio en el Proceso.

39


Una actividad agrega valor si cumple los tres criterios siguientes:

1.El cliente está dispuesto a pagar por él.

2.Entradas que son transformadas en salidas.

3.Se hace bien a la primera vez (sin retrabajo).

41


Instrucciones: Identificar en cada línea si la actividad le agrega valor al producto (V) o la actividad no le agrega valor al producto (NV)

______ Esperar a que el proveedor de la operación anterior me entregue los tubos del eje.

______ Colocar calipers al ensamble final del eje

______ Buscar las herramientas necesarias para un cambio de modelo.

______ Maquinado de barrenos en el tubo del eje (flange).

______ Inspeccionar los ejes por la fuga de aire al final de la línea de ensamble para prevenir posibles defectos antes de que lleguen al cliente.

______ Transportar por montacargas los sets de engranes a la línea de 3er miembro

______ Ensamblar los engranes dentro del case diferencial.

______ Cobrar a GM los ejes terminados.

42


Identificar los procesos que agregan valor y hacer evidentes los desperdicios


“Excelencia Operacional Basada en Filosofía lean”

TIPOS DE DESPERDICIOS

•  Movimiento

•  Espera

•  Transporte

•  Correcciones/ Defectos

•  Sobre-procesamiento

•  Sobre-producción

•  Inventario

•  Conocimientos


95%

< 5%

TRANSPORTE VALO

R AÑ

ADID

O

DEFECTOS

Desperdicios

Se entiende por desperdicio cualquier

cosa por la que el cliente no paga.


46


•  Una vez que se identifican los pasos que agregan valor, hacer que éste fluya de la forma más rápida.


•  El cliente es el que define lo que se va a producir. Tal como sucede en los supermercados.


Listos para el 1er. Reto

50


51


52

Definición:

•  Esto es; seguir el material desde que es entregado en las manos del cliente, hasta que entra como materia prima.

•  Es un diagrama simple que involucra todos los pasos del flujo del material para hacer un producto, desde que es ordenado por el cliente hasta su entrega.

PROVEEDORES CLIENTE AL USUARIO FINAL MI PLANTA

OBJETIVO

Value Stream Mapping (VSM)


53

Mapeo de Proceso – Diagramas de flujo

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

Requisitos Requisitos

Mapa de Proceso


54

Proveedor (es) Entrada (s) Salida (s) Cliente (s)

P1

P2

E1

E2

E3

S1

S2

S3

C1

C2

C3

P R O C E S O

1 2 3 4 5

Análisis del proceso en 6 pasos


La Quinta Disciplina El arte y la

práctica de las organizaciones que aprenden

“LaspersonasnosonunRecurso

laspersonassonlaOrganización” PeterSenge


Disciplina Cinco: El pensamiento sistémico

•  Es para ver totalidades, interrelaciones en vez de cosas aisladas, la habilidad de encontrar patrones de cambio y entender como las partes afectan al todo.


Dejar un legado


59

Versión de un Proceso

¿Cómo crees que es?... Qué es Realmente.. Qué debería ser... Qué podría ser...

Las dos primeras versiones del proceso constituyen lo que se refiere a “cómo es” el proceso.

La tercera versión implica verificar si se han cumplido

los requerimientos

del cliente.

La cuarta versión implica la Reingeniería del proceso o la MEJORA CONTINUA.


Diagrama de Spaghetti •  El Diagrama de Spaghetti es una herramienta efectiva para tener en forma

gráfica el lay out del piso de trabajo donde se reflejan los desperdicios por movimientos y transporte.


61

Por qué el Mapeo es una herramienta esencial?

• Ayuda a visualizar más que el nivel de un proceso sencillo en la producción. Se puede ver el flujo.

• Ayuda a ver más que el desperdicio. El mapeo ubica la fuente

• Provee un lenguaje común para hablar de procesos de manufactura y servicios de apoyo.

• Enlaza conceptos y técnicas Lean, evitando así la confusión

• Crea la base de un plan de implementación, ayudando a dibujar cómo el flujo completo “puerta a puerta” debiera operar

• Muestra el vínculo entre el flujo de información y material

• A diferencia de otras herramientas cuantitativas que requieren una gran serie de pasos, el Mapeo del Porceso es una herramienta cualitativa con la cual se describe en detalle, cómo una empresa debiera operar con el fin de crear un buen flujo.

• El practicar dibujando un mapeo del proceso, ayuda a reforzar el establecimiento de un sistema Lean.


62

¿Para qué nos sirve ésta herramienta?

Para saber en dónde estamos actualmente como proceso y a dónde queremos llegar en la mejora contínua que estamos aplicando con las herramientas de Manufactura Esbelta eliminando de esta forma los 7 desperdicios. Logrando minimizar los costos de producción y aumentando los márgenes de utilidad por producto.


63

 Una cadena de valor es el conjunto de acciones (tanto de valor agregado como las que no agregan valor) que se necesitan actualmente para mover un producto a través de los principales flujos de esenciales para cada uno de ellos:

Cadena de Valor

 El flujo de producción, desde la materia prima hasta las manos del consumidor.

 El flujo del diseño, desde el concepto hasta el lanzamiento.


64

Proveedor (es) Entrada (s) Salida (s) Cliente (s)

P1

P2

E1

E2

E3

S1

S2

S3

C1

C2

C3

P R O C E S O

1 2 3 4 5

Análisis del proceso en 6 pasos


65

Definición:

•  Esto es; seguir el material desde que es entregado en las manos del cliente, hasta que entra como materia prima.

•  Es un diagrama simple que involucra todos los pasos del flujo del material para hacer un producto, desde que es ordenado por el cliente hasta su entrega.

PROVEEDORES CLIENTE AL USUARIO FINAL MI PLANTA

OBJETIVO

Value Stream Mapping (VSM)


66

Utilizando la herramienta del Mapeo

Por ser esencialmente un lenguaje, además de ser nuevo......

• Practicarlo formalmente, hasta que pueda ser usado instintivamente

Pasos iniciales en el VSM:

Familia de Producto

Didujo del Estado actual

Plan de trabajo e implementación

Didujo del Estado Futuro


67

Dentro del flujo de producción, el movimiento de material en planta es el que usualmente viene a tener más importancia. Pero existe otro –de información- que indica a cada proceso qué hacer. El flujo de material e información, son dos lados de la misma moneda, los cuales debieran ser mapeados.

“Toyota y sus proveedores pueden usar los mismos procesos de transformación de material como los productores en masa, pero su plan de producción es regulado de manera diferente.”

FLUJO DE PRODUCCIÓN

información

material

Flujo de material e información


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Seleccionando una familia de producto:

• Los clientes se enfocan en un solo producto, no en todo lo que haces

• El mapa del flujo significa; caminar y dibujar los pasos del proceso (material e información) para una familia de producto de puerta a puerta en la planta

• Una familia son productos con procesos o equipo similar

• Describir claramente tu familia de producto

• Cuántos diferentes números de parte (terminados) hay en la familia

• Cuánto es requerido por el cliente y con qué frecuencia


69


70

Tips para un buen mapeo:

• Comenzar con un pequeño recorrido a lo largo del flujo entero del valor “puerta a puerta” Para tener una noción de la secuencia y flujo del proceso, después de ello, regresar y conjuntar información de cada proceso

• Siempre recolectar información actual caminando por los flujos de material e información

• Comienza en el embarque final y trabaja hacia atrás del flujo De esta manera comenzarás con los procesos que están ligados más directamente al cliente

• Llevar cronómetro y confíe solamente en los tiempos y la información que usted mismo obtenga.

• Mapea el flujo del valor completo tu mismo De esta manera comenzarás con los procesos que están ligados más directamente al cliente

• Realiza el dibujo del flujo a mano con lápiz, borrador y papel.


71


Process Time (P/T)

Tiempo de proceso

El tiempo requerido para terminar la actividad o proceso administrativo


Delay Time (D/T)

Tiempo de espera

Puede ser durante el proceso, ejemplo: esperar una llamada

O entre un proceso y otro, ejemplo: acumulación de correos.


Lead Time (L/T)

Tiempo de entrega

L/T = P/T + D/T

Del inicio hasta el termino de la tarea


Porcent Complete & Accurate (%C/A)

% entrega a y cumplir el


Flujo

El cliente es el rey

Proceso 2 Proceso 1 Cliente

Flujo


Kaizen

Proceso 2 Proceso 1 Cliente Mejora

Mejora

Causa raíz


¿Cuales son los mayores inhibidores de flujo de valor que encuentras en tu área de trabajo?

1.-

2.-

3.-

Ejercicio I


95%

< 5%

TRANSPORTE VALO

R AÑ

ADID

O

DEFECTOS

Desperdicios

Se entiende por desperdicio cualquier

cosa por la que el cliente no paga.


SOBREPRODUCCIÓN

TIPO DE DESPERDICIO CARACTERÍSTICAS

ESPERAS

TRANSPORTE

EXCESIVO

Excesiva capacidad

Ambiente inseguro

Exceso de documentos

El usuario espera al equipo

El equipo espera al usuario

Un usuario espera a otro usuario

Elementos de transporte extra

Múltiples lugares de almacenamiento

Desperdicio de recursos



Áreas extra de recepción

Procesos bloqueados

Lenta respuesta a los clientes

Recursos extra para manejo de Documentos

INVENTARIO (STOCK)

PROCESOS

INNECESARIOS

Procesos de cuello de botella

Aprobaciones redundantes

Copias extra

Falta de especificaciones



DEFECTOS

Flujo del proceso complejo

Servicio al cliente no fiable

Organización reactiva

MOVIMIENTOS INNECESARIOS

Búsqueda de equipo

Excesivo alcanzar e inclinar

Equipos o materiales lejanos

Movimientos repetitivos innecesarios


¿Cuales son los mayores desperdicios que detectas en tu área de trabajo?

1.-

2.-

3.-

Ejercicio II


MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM)

Un mapa de cadena de valor es un diagrama que muestra todas las acciones necesarias para enviar lo que el cliente requiere. Muestra todos los flujos físicos y de información necesarios para transformar materia prima en producto en base a los requerimientos del cliente


Iconos típicos


Diseño del Mapa de la Cadena de Valor del

Estado Actual (VSM)

  Pasos para diseñar un sistema de flujo

esbelto


PASOS PARA DESARROLLAR UN MAPA DE LA CADENA DE VALOR DEL ESTADO ACTUAL

1.  Seleccione el producto o servicio

2.  Conozca los requerimientos del cliente

3.  Grafique el flujo de proceso

4.  Grafique el flujo de información

5.  Calcule el P/T, L/T y %C/A


PASO 1: Seleccione el producto o servicio

¿Qué define un flujo de valor?

Recuerde que lo esbelto es todo aquello que se involucra para enviarle al cliente lo que valora.

Hay que empezar el mapeo identificando los diferentes flujo de valor.

Cada flujo de valor requiere su propio mapa.


Matriz producto-familia


Matriz producto-familia

o -

1 2 3 4 5 6 7 8

A X X X X X B X X X X X X C X X X X X X D X X X X X E X X X X X F X X X X X G X X X X X F H I

Una familia de productos


Límites de entrada del proceso Límites de salida del proceso

Cliente

Usuario del siguiente proceso

Cliente

Usuario del Proceso anterior

Proceso de reclamaciones


PASO 2: Conozca los requerimientos del Cliente

Registre lo que conoce acerca de la demanda del cliente y la salida de los procesos

¿Cuáles son los requerimientos del cliente en cantidad y calidad?


CASO CASO

Conjunto de datos de la Aseguradora Asegumex


Agente de seguros Requerimientos del cliente Revisión de las reclamaciones 2 a 3 días

Inputs 13 reclamaciones /día

Aseguradora Asegumex Mapa del Estado Actual



Paso 3: Grafique el flujo de proceso y de materiales

Elija los componentes principales y realice el mapa.

No trate de hacer el mapa de todos las sub-tareas.

Si detectas procesos en paralelo, concéntrate en el flujo principal.

Agrega en el flujo del proceso el inventario con el siguiente símbolo.

Obtenga información real del proceso, del inventario y de los procesos en el piso de trabajo

Si detectas procesos compartidos, identifícalos y continua en el proceso seleccionado





TAREAS DEL PROCESO

1.  Recibir y ordenar documentos

2.  Revisar políticas

3.  Verificar reclamo

4.  Calcular pago

5.  Imprimir y enviar (verificación)





Calcular Pago

Verificar reclamo

Revisar Políticas

Recibir y ordenar documentos

Verificar

Imprimir Y enviar

Reclamo




Paso 4. Grafique el flujo de información

Sistemas de planeación y control de los procesos

Registrar si se utilizan sistemas manuales o electrónicos.

Siga el flujo de información desde el recibo del pedido del cliente hasta las instrucciones en la oficina.

Tenga precaución con la sobre simplificación del flujo de información.




Calcular Pago

Verificar reclamo

Revisar Políticas


Verificar

Imprimir Y enviar

Reclamo


Info adicional





Calcular Pago

Verificar reclamo

Revisar Políticas


Verificar

Imprimir Y enviar

Reclamo


Info adicional

7 días 7 días 5 días 5 días





Calcular Pago

Verificar reclamo

Revisar Políticas


Verificar

Imprimir Y enviar

Reclamo


Info adicional

FinSYS Manual Tel/fax InsPro Manual






Calcular Pago

Verificar reclamo

Revisar Políticas


Verificar

Imprimir Y enviar

Reclamo


Info adicional


2 min

D/T= 0

99%

Disp = 20%

5 min

0-5 dias

80%

Disp = 20%

60 min

2 -10 días

50%

Disp = 50%

5 min

D/T= 0

100%

Disp = 20%

3 min

D/T= 0

Disp = 25%

75%




Paso 5. Calcule el P/T, L/T y %C/A

La línea de tiempo resume qué sucede con el producto o servicio desde los proveedores hasta el envío al cliente.

La línea de tiempo se compone de tiempos de valor agregado alternando con tiempos de espera.

El total de tiempo da como resultado el tiempo de entrega a lo largo del proceso.


ESTIMACIÓN DE TIEMPO

Determinístico: 1. Calcula una sola duración

2. Duración = Promedio

Probabilístico: 1. Calcula 3 duraciones DO - Optimista DP - Pesimista DF - Frecuente 2. Determina la duración esperada con base en las anteriores: DE = DO + 4DF + DP 6

EL MINIMO REPETIBLE




Calcular Pago

Verificar reclamo

Revisar Políticas



Verificar

Imprimir Y enviar

Reclamo Info adicional


2 min

D/T= 0

99%

Disp = 20%

5 min

0-5 dias

80%

Disp = 20%

60 min

2 -10 días

50%

Disp = 50%

5 min

D/T= 0

100%

Disp = 20%

3 min

D/T= 0

Disp = 25%

P/T

%C/A

L/T

2 min 5 min 60 min 5 min 3 min


75%

99% 80% 50% 100% 75%



0-5 dias 2-10 dias




Calcular Pago

Verificar reclamo

Revisar Políticas



Verificar

Imprimir Y enviar

Reclamo Info adicional


2 min

D/T= 0

99%

Disp = 20%

5 min

0-5 dias

80%

Disp = 20%

60 min

2 -10 días

50%

Disp = 50%

5 min

D/T= 0

100%

Disp = 20%

3 min

D/T= 0

Disp = 25%

P/T

%C/A

L/T

2 min 5 min 60 min 5 min 3 min


75%

99% 80% 50% 100% 75%

Métricos de la Cadena de Valor

Tiempo de Proceso = 75 min

Tiempo de entrega = 26 a 39 días

% a tiempo y sin errores = 29%


0-5 dias 2-10 dias



Es la aplicación práctica y estructurada que te permitirá emplear y ejercitar el modelo de VSM y herramientas revisados durante el seminario.

APLICACION

¿QUÉ ES?

¿PARA QUÉ SIRVE?

Para incrementar tu efectividad de pensamiento y acción al aplicar los conceptos aprendidos durante el seminario en tu proyecto y hacerlo valioso para ti y tu empresa.


Elaboración por equipo de un VSM


PRESENTACIÓN DE SU VSM   Revisión del estado actual   Escribir los problemas en post it   Pegar los post it conforme se

vayan detectando los problemas en el mapa.

  No trate de resolverlos, sólo identifíquelos!


¿CÓMO HACERLO?

Definir/Seguir 1 proyecto de aplicación con un claro valor para tu equipo, área o negocio.

1. Seleccione el producto o servicio

2. Conozca los requerimientos del cliente

3. Grafique el flujo de proceso

4. Grafique el flujo de información

5. Calcule el P/T, L/T y %C/A

SEGUIMIENTO


PLAN DE ACCIÓN PARA PONER EN PRÁCTICA LOS CONCEPTOS Y

ACUERDOS ALCANZADOS

¿Qué aprendí? ¿Qué voy a aplicar?

¿Cómo lo voy a aplicar y medir?


CONCLUSIONES

¿Qué fue lo que aprendimos, qué nos llevamos?

¿A qué me comprometo?

¿Cómo me voy?

114


Transformando Ideas en Acciones Estrategias en Resultados

Productos en Ventas

GRACIAS !!!

115

VSM - Cadena de Valor

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