1   

 

Working title:  

Unraveling the concept of Talent Management 

Approaches, goals and processes of Talent Management in the Flemish Government** 

_ _ _ 

Paper for the NIG Annual Work Conference 2012 

29‐30 November 2012, Leuven 

Panel 6 ‐ Strategic HRM in the public sector and public values 

_ _ _ 

Dorien Buttiens1 – Public Management Institute – University of Leuven 

Prof. dr. Annie Hondeghem – Public Management Institute – University of Leuven 

** Work in progress, do not cite without author’s permission  

1. Introduction 

When  reading  about  Talent  Management  in  academic  literature,  it  is  clear  that  different approaches  and  conceptualizations  of  the  concepts  of  talent  and  Talent Management  exist2 (Lewis &  Heckman,  2006;  Armstrong,  2006;  Thunissen,  Boselie &  Fruytier,  2011;  Buttiens & Hondeghem,  2012a;  Gallardo‐Gallardo,  2012).  Next  to  these  differences  in  approach  and conceptualization, various goals and HR processes can be put forward when developing a Talent Management policy. This paper tries to draw an overall picture of the specific approaches, goals and HR processes of Talent management in a public sector context. More specific, we focus on the architecture of Talent management policies in 46 organizations of the Flemish Government. 

                                                             

 

1 This text is based on research conducted within the frame of the Policy Research Centre on Governmental Organization ‐ Decisive Governance (SBOV III ‐ 2012‐2015), funded by the Flemish government. The views expressed herein are those of the author(s) and not those of the Flemish government. 2 Thunissen, Boselie & Fruytier (2011) state that a common definition of talent is not possible because of the dependence on the context of the organization. 

2   

 

As  a  broader  framework,  this  paper  uses  the  distinction  between  inclusive3  and  exclusive4 Talent Management (as proposed in Buttiens & Hondeghem, 2012a). 

The first part of the paper  introduces some of the basic principles of Talent Management (e.g. value of human  capital).  In other words,  the  theories which  are  at  the  core of  the different Talent management  practices  will  be  presented.  Furthermore,  the  division  of  the  different approaches of Talent Management (inclusive/exclusive) will be put forward. 

In the second part, the specific context of Talent management  in the public sector  is depicted. We  link  the  public  sector  values with  the  design  and  development of  a  Talent management policy.  Furthermore,  the  theory  of  strategic  balance  (Paauwe,  2004;  Boselie,  2010)  and  new institutionalism (DiMaggio & Powell, 1983; Greenwood & Hinings, 1996, Lammers et al., 2000 in Paauwe & Boselie, 2007) will be presented to fit Talent management within the context of the public sector. Although a theoretical framework is being put forward in this paper, we approach the  results  in  an  exploratory  manner.  Where  possible,  the  results  will  be  framed  in  our theoretical scope. 

In the third part, the methodology and course of the research is presented. The used research method is an online questionnaire, which was addressed to the heads of the HR departments of 46 organizations  in the Flemish Government. The respondents were asked to express the view of the organization and to describe the goals and practices regarding Talent management.  

The fourth part focuses on the results of the questionnaire. We conclude by discussing results and future research possibilities. 

2. Defining Talent management 

Thunissen, Boselie & Fruytier (2011) state in their literature review that Talent management is a very popular topic in academic and practice oriented literature. Moreover, Talent management seems to be an all‐round concept, used in many different contexts.  As a consequence, different definitions  of  talent  and  Talent management  circulate5.  Several  authors  (Lewis &  Heckman, 

                                                             

 

3 In the inclusive approach to Talent Management every employee of the organization is part of the target group. Moreover, this means that there is no subdivision of employees on the base of their (future) performance. 4   Exclusive Talent Management is aimed at a specific segment of employees in the organization. As a consequence employees who are not considered as talents will not be included in the Talent Management practices. 5 for examples see Buttiens & Hondeghem, 2012a 

3   

 

2006; Garrow & Hirsch, 2008)  state  furthermore  that  the  concept of  talent as well as Talent management can be applied in a very broad or a very narrow way. For the current research, we present  a  distinction  between  Talent management  approaches,  based  on  the  scope  of  the Talent management strategy of an organization. This scope can be  inclusive or exclusive. After elaborating on this distinction, we present some basic principles of Talent management. A short overview of  theories and different views  that  can be  linked with  the different approaches  to Talent management6 will be put forward. 

2.1. Approaches to Talent Management 

Before presenting the distinction  in Talent management approaches, we want to focus on the concept  of  talent  since  the  chosen  conceptualization  of  talent  can  influence  the  Talent management  approach.  Furthermore,  several  authors  (Thunissen,  Boselie  &  Fruytier,  2011, Gallardo‐Gallardo, 2012) state that the way an organization defines talent is context dependent. 

2.1.1. Approach to talent 

Gallardo‐Gallardo  (2012)  developed  a  typology  of  the  different  approaches  to  talent  in  an organization. A distinction is made between the subject and object approach. 

In  the subject approach of  talent  the  ‘employee as a person’  is considered as a  talent  in  the 

organization.  In  addition,  this  approach  can  be  inclusive  or  exclusive.  The  inclusive  subject 

approach stresses the added value of the human resources for the organization  in the current 

knowledge economy and makes no distinction between groups of employees. Critics state that 

the  notion of  talent  in  this  approach  can be  exchanged with  the  notion  of  employee of  the 

organization (Lewis & Heckman, 2006). In other words, no added value is created. The exclusive 

subject  approach  of  talent  includes  a  specific  segment  of  the workforce. An HR  policy with 

specific programs and actions  is developed for this group of employees.  In most organizations 

this group  consists of  ‘the high performers’ or  ‘high potentials’ of  the organization. Only  this 

group is considered as talents for the organization. 

The  object  approach  of  talent  defines  talent  as  a  set  of  exceptional  skills  with  regard  to 

knowledge and competencies. In this approach the concept of talent refers to a characteristic of 

                                                             

 

6 These theories can be situated in the strategic HRM literature. 

4   

 

a person and not to the individual as a whole7. Some authors add commitment and motivation 

to  the concept of  talent  in  the object approach  (Ulrich & Ulrich, 2010; Boudreau & Ramstad, 

2005; Martin &  Schmidt,  2010).  Also  the  nature/nurture  debate  can  be  situated within  this 

approach.  Some  authors  consider  talent  to be  something natural which  cannot be mastered 

(Hinrichs,  1966  in  Gallardo‐Gallardo,  2011).  Others  presume  that  experience  and  effort 

determine whether someone  is talented in a specific field. The middle way are definitions that 

contain aspects of both views. 

This  short  introduction  to  the  concept  of  talent,  brings  us  to  the  distinction  between  the inclusive and exclusive approach to Talent management. 

2.1.2. Inclusive approach to Talent management 

In the  inclusive approach to Talent Management every employee of the organization  is part of 

the  target  group.  In  other words,  there  is  no  subdivision  of  employees  on  the  base  of  their 

(future) performance. We make an additional subdivision on the base of the approach to talent.  

The    inclusive subject approach of talent encompasses a collection of typical human resource 

practices, functions, activities or specialist areas such as recruiting, selection, development, and 

career  and  succession  management.  There  is  some  difference  in  the  perspective  that 

practitioners  take:  some  focus  on  specific  sub  disciplines  when  talking  about  Talent 

management (f.e.: succession planning, leader development) while others emphasize the need 

to use HR‐techniques for attracting and retaining talents on an organization‐wide level (instead 

of the department or function level). Lewis and Heckman (2006) state that in this approach the 

term ‘human resources’ of the organization is replaced with the ‘talents’ of the organization.     

The  second  approach  to  inclusive  Talent Management  is  based  on  the  object  approach  to 

talent. This view starts from the assumption that the strenghts/talents of every employee have 

to  be  developed  and  supported within  the  Talent Management  strategy  of  an  organization. 

Every employee  is stimulated to achieve high performance. This corresponds with the view of 

Lewis and Heckman (2006) on handling talent in a generic way (Buckingham & Vosburgh, 2001; 

Walker & Larocco, 2002 in Lewis & Heckman, 2006).  

                                                             

 

7 As is the case in the subject approach of talent. 

5   

 

2.1.3. Exclusive approach to Talent management 

Exclusive Talent Management is aimed at a specific segment of employees in the organization. 

As  a  consequence  employees who  are  not  considered  as  talents will  not  be  included  in  the 

Talent  Management  practices.  This  approach  can  be  connected  with  the  view  of  Talent 

Management of Lewis & Heckman (2006) in which talent is something generic and organizations 

choose  to  focus on  ‘high potentials’ and/or  ‘high performers’. Also  the  follow‐up of  strategic 

positions  in  the  organization  is  one  of  the  priorities  in  the  Talent Management policy8  since 

these  strategic  positions  contribute  for  a  large  extent  to  the  competitive  advantage  of  the 

organization (Collings & Mellahi, 2009). Another view on Talent Management that can be placed 

in this approach is called ‘topgrading’9.  

The views above can be coupled to the exclusive subject approach of talent. However, it is also 

possible to apply the object approach to talent in this view. This view can for example be found 

when  organizations  are  looking  for  specific  strengths  that  are  necessary  in  a  key  strategic 

position. 

2.2. Basic principles of Talent management 

After introducing the different approaches to Talent management, we present basic principles of Talent management, coupled to this distinction. These basic principles are grounded in the strategic human resource management literature. 

2.2.1. Human capital as a resource for sustained competitive advantage 

In Talent Management  the strategic value of employees  is one of  the basic assumptions. This assumption was  first put  forward by the resource‐based view  (RBV) of the firm. The RBV puts 

                                                             

 

8 When looking to the identified approaches of Lewis & Heckman (2006), the second approach seems closely related because of the emphasis on talent pools and an adequate flow of employees throughout the organization (Kesler, 2002; Pacsal, 2004 in Lewis & Heckman, 2006). 9 This means that the organization wants to hire/develop high performers for every position in the organization: ‘packing entire companies with A‐players – high performers, form senior management tot minimum wage employees – those in the top 10% of talent for their pay’ (Lewis & Heckman, 2006). The organization focuses thus on a specific segment of the labour market. Gallardo‐Gallardo (2011) concludes that this view can be applied in organizations in which the performance of the organization is dependent on the results of all employees, like for example luxe resorts and innovative consultants. 

6   

 

emphasis on  internal resources of the firm  in producing a sustained competitive advantage,  in contrast  to  external  resources  (such  as  industry  position).  As  a  consequence,  also  the consideration of human capital as an important resource became a more legitimate assumption. 

Wright,  Dunford  &  Snell  (2001)  distinguish  three  components  of  the  human  resource 

architecture  that  are  necessary  to  achieve  sustainable  competitive  advantage.  These  three 

components  are  the human  capital pool, employee behavior  and  the HR practices or people 

management system. These components are presented in figure 1.  

 

The human capital pool refers to the stock of employee skills  in the firm at any given point  in 

time. This pool changes overtime and must be monitored to suit with the strategic goals of the 

firm.  

The  second  component  is  the  employee  behavior.  Apart  from  skills,  the  employee  is  also 

recognized as a cognitive and emotional being who possesses free will. This means for example 

that a firm may have access to an excellent human capital pool but the poor design of work or 

the mismanagement of people can result in a suboptimal strategic impact. In other words, the 

full potential of the human capital pool cannot be reached. The members of the human capital 

pool must  individually  and  collectively  choose  to  engage  in  behavior  that  benefits  the  firm 

(Boselie, 2010). 

Figure 1. A model of the basic strategic HRM components (Wright, Dunford & Snell, 2001, p. 705) 

7   

 

The third component  is the people management system of a firm. Wright et al. (2001, p. 705) 

state  that  ‘by using  the  term  system, we  turn  focus  to  the  importance of understanding  the 

multiple practices that impact employees rather than single practices. By using the term people, 

rather  than  HR,  we  expand  the  relevant  practices  to  those  beyond  the  control  of  the  HR‐

function,  such  as  communication  (both  upward  and  downward),  work  design,  culture, 

leadership  and  a  host  of  others  that  impact  employees  and  shape  their  competencies, 

cognitions and attitudes’. 

Wright, Dunford & Snell  (2001, p. 706) conclude by stating  that  to gain sustained competitive 

advantage,  a  superior  position  must  be  achieved  on  the  three  described  components:  ‘a 

combination of human capital elements such as the development of stocks of skills, strategically 

relevant behaviors and supporting people management systems.’ 

When linking the theory of Wright, Dunford & Snell (2001) to Talent management, it is clear that 

the  Talent Management policy of  an organization  is part of  the people management  system 

since  Talent Management  is  often  focused  on developing  and maintaining  a  talent pool  and 

attracting  and  retaining  employees  (influencing  employee  behavior). Moreover,  Thunnissen, 

Boselie & Fruytier (2011) state that the Talent Management policy of an organization should be 

a  people management  system  in which  attention  is  paid  to managing  people  and managing 

work. 

In the result section of this paper, we identify the HR practices that organizations of the Flemish government use/ will use when executing  the Talent management policy of  the organization. The  results  should  give  a  clear  depiction  of  the most  preferred  HR  practices  for  the  Talent management policy. 

2.2.2. Valuing some more than others? 

In  addition  to  the  above,  Lepak &  Snell  (1999)  present  a  popular  architectural  approach  to strategic HRM, that is partly based on RBV and can be described as one of the basic principles in exclusive Talent Management10. Lepak & Snell (1999) distinguish between peripheral and core employees. The core employees are of higher value because of  their uniqueness and skills,  in 

                                                             

 

10 Exclusive talent management is aimed at a specific segment of employees in the organization 

8   

 

contrast  to  the  peripheral  employees.  In  this  view,  the  core  employees  constitute  the  real human and social capital of the organization. The main contribution of this model is the explicit acknowledgement of different employee groups in an organization with potentially different HR practices  and  systems  to  achieve  (financial)  organizational  goals  (Boselie,  2010,  p.  150)11. Boselie (2010) notes however that differentiation between different employee groups can have potentially negative effects on people. He points  to  the mechanism of distributive  justice,  in which  peripheral  employees  can  perceive  injustice when  the  group  of  ‘core’  employees  gets more opportunities  in,  for example, development. This can be  the case when an organization chooses an exclusive Talent Management approach. More general, when  taking  into account the  social  legitimacy  of  an  organization12,  differentiation  can  have  a  negative  impact  on  the organization, concerning for example the corporate reputation (Boselie, 2010).  

Moreover, social legitimacy is, next to labour productivity and organizational flexibility, defined by Boxall & Purcell (2003) as one of three critical HR goals of an organization. They remark that a natural tension between these different goals exists.  

2.2.3. Talent management and the duality of HRM 

Boselie, Brewster & Paauwe (2009) discuss in their literature review the development of the HR field, with respect to the increasing evidence of the dualities, paradoxes and ambiguities. They state  that  with  the  introduction  of  HRM  in  the  1980s,  a  distinction  between  two  early approaches can be distinguished, namely the soft Harvard approach (Beer et al, 1984) and the hard Michigan approach (Fombrun et al, 1984). We argue that this duality  in HRM can also be applied to the proposed distinction in Talent management. 

2.2.3.1. The hard Talent management approach 

Boselie, Brewster & Paauwe  (2009) describe  the hard utilitarian HR  approach  as much more shareholder oriented and less attentive to situational factors. Moreover, the hard model is built on employee incentives towards optimal performance. When looking at the distinction between 

                                                             

 

11 Boselie (2010, p. 150) places this model in the Anglo‐American view in which particularly pure economic values are prioritized. 12 Social legitimacy can be situated at a macro level, concerning the legitimacy of an organization to the outside environment, or at a more micro level, concerning the organization’s legitimacy to its own employees (fairness) (Paauwe, 2004). 

9   

 

inclusive and exclusive Talent management, the exclusive Talent management approach can be situated in this managerialist/utilitarian model that mainly pays attention to the performance of the organization and less to the individual and societal goals. The choice to focus merely on the key strategic positions or those groups of employees that occupy these strategic positions can be considered as a one dimensional  focus on  the organizational goals. As such,  this approach comes closer to the ‘hard’ approach of HRM. 

In addition, Thunissen, Boselie & Fruytier  (2011)  find  that  the view on Talent Management  in academic  literature  is characterized by a managerialist orientation  in which the organizational effectiveness is prevailing. 

2.2.3.2. The soft Talent management approach 

The  soft  Harvard  approach  acknowledges  multiple  goals  as  long‐term  consequences  of  an organization’s actions, such as the well‐being of the individual, organizational effectiveness and societal  well‐being  (Boselie,  Brewster  &  Paauwe,  2009).  Furthermore,  this  soft  approach  is centered on employee development  for all and takes  into account different stakeholders. The notion of the multidimensional view on performance (the individual and societal level as well as the economic goals of the organization) can also be found in the combined action of the three critical HR  goals  (as mentioned  above; Boxall & Purcell, 2003).  It  is  thus  important  to obtain some sort of equilibrium between the different goals of an HR policy. This view  is the starting point for the strategic balanced approach to HRM (Boselie, Brewster & Paauwe, 2009).  

Balanced approach of HRM 

The  balanced  approach  starts  from  the  assumption  that  organizational  success  can  only  be achieved when  both  financial  and  societal  performance  are  taken  into  account.  This model contrasts sharply with the Anglo‐Saxon or Anglo‐American managerialist oriented models since they  focus  on  creating  shareholder  value  in  terms  of  profit  and  market  value.  The  two performance  fields of  the balanced approach must be above average  to  create a  sustainable competitive advantage (Boselie, 2010). Peccei (2004 in Paauwe, 2009) remarks that a set of HR practices that works good for financial‐economic goals, is not necessarily equally good for, e.g. the well‐being  of  employees.  This  issue  highlights  again  that  also  for HR‐practices  attention must be paid to the different dimensions of performance. Boselie (2010) concludes that when taking  into account multiple stakeholder  interests and a broader societal view  in the design of the  employment  relationship  in  an  organization,  it  is  likely  to  result  in  ‘good’  people management. 

10   

 

When  linking  this  to  the  proposed  distinction  between  inclusive  and  exclusive  Talent management,  we  argue  that  a  balanced  approach  is  more  closely  linked  to  the  inclusive approach of Talent Management because  the economical as well as  the societal goals can be part  of  the  inclusive  Talent  Management  policy.  When  developing  an  exclusive  Talent management  approach,  the  focus  is merely  on  the  organizational  effectiveness  (e.g.: which employee group can most effectively and efficiently achieve the organizational and economical goals). The societal view on performance is also harder to link with the differentiation strategy in exclusive Talent Management. According  to Boselie  (2010) and Paauwe  (2009)  this narrow definition  of  performance misses  out  on  the  positive  effects  that  can  be  achieved when HR practices also  take  into account both  internal and external  stakeholders  (based on  criteria as fairness and  legitimacy).  In contrast,  the  inclusive Talent Management approach  is closer  to a balanced approach because the societal goals are not directly excluded by the underlying  idea that solely a group of employees can achieve a sustained competitive advantage, as is the case with  exclusive  Talent  management.  Moreover,  the  inclusive  Talent  Management  approach makes  it  possible  to  include  the multidimensional  view  on  performance  (the  individual  and societal  level as well as the economic goals of the organization). Critics state however that,  in the  soft  approach  to  HRM,  attention  is  distracted  from  the  return  on  investment  of  the organization  (Boudreau  &  Ramstad,  2005).  In  this  respect,  Knies  (2012)  concludes  that  an organization  can  acknowledge  that everyone posseses  strengths  and  competencies  (‘talents’) that  can be of  value  for  the goals of  the organization.  So on  the one hand,  the organization strives  to  fulfill  the wishes and needs of  the  individual but on  the other hand, organizational success is being put forward. Hence, there is a balance between the different values. 

3. Talent management and the public sector 

Thunnissen,  Boselie &  Fruytier  (2011)  find  that,  in  academic  literature,  research  concerning Talent  Management  can  mainly  be  situated  in  profit  organizations.  They  conclude  that, considering the specific context and characteristics of the public sector, the current models are not appropriate to research and describe Talent Management in the public sector. We see, for example that the critical HR‐goals of Boxall & Purcell (2003), mentioned above, have as ultimate business  goals:  creating  and maintaining  viability with  adequate  returns  to  shareholders  and striving for sustained competitive advantage. The problem is that public sector organizations do 

11   

 

not have shareholders. Boselie (2010) states however that these ultimate business goals can be adapted to a broad range of organizations13. 

The models  and  theories, mentioned  in  the  theoretical background, will have  to be  adapted when used in research in the public sector. It is clear though that the HR practices will have to take  into account rival values and goals. This also reflects the characteristics of a public sector institution in which several stakeholders have to be accounted for. The balanced approach thus seems  a more  natural  reflex  for  the  public  sector  because  of  the  integration of  the  societal dimension of performance. Moreover we  state  that  for a balanced approach,  inclusive Talent management seems more appropriate because the exclusive approach of Talent Management is much  more  focused  on  the  organizational  effectiveness.  The  inclusive  approach  of  Talent management offers,  in  this  respect, more possibilities  to  incorporate both  the dimensions of performance (as stated in the balanced approach theory).  

In summary, when following the above‐mentioned argument, the Talent management approach in the public sector fits better with the inclusiveness criterion. This means that it  is possible to set goals in organizational as well as societal performance14. Paauwe & Boselie (2007) state that strategic  balancing  focuses  on  both  market  principles  (economic  value)  and  institutional principles  (moral  values).  In  addition,  the  viability of  an organization  can only be  secured by meeting  contextual  economic  demands  and  institutional  demands  both  at  the  societal  level (reflected  in  the  concept  of  organizational  legitimacy)  and  at  the  individual  employee  level (reflected in the concept of organizational justice). 

To  add  a marginal  note,  exclusive  Talent management  remains  a  possibility within  a  public sector context but appropriate consideration must be given to the possible negative side‐effects on the perceptions of organizational legitimacy and organizational justice.  

                                                             

 

13 These considerations are kept in mind by the researcher in the following stages of the research.  14 This argumentation can be situated in the contingency approaches which state that the relationship between HRM practices and performance is dependent on internal and external context (company size, age, technology, industry/sector, location,…)(Paauwe & Boselie, 2007). More specific, we point to the new institutionalism approach which studies the processes of cognitive and normative institutionalism, whereby people and organizations conform without thinking to social and cultural influences (Lammers et al., 2000). These normative influences are taken‐for granted assumptions (Zucker 1977) that actors perceive as being part of their objective reality (Paauwe & Boselie, 2007). This is in contrast with the traditional ‘functionalistic contingency approaches’. 

12   

 

In  the  result  section,  this  paper  explores  the  Talent  management  policies  in  several organizations of the public sector in Flanders. We took an exploratory stand at the first results of  the  questionnaire.  This means  that we  try  to  frame  the  results within  the  framework we presented but a thorough analysis was not yet possible for this working paper. 

4. Methodology 

This paper presents  the preliminary  results of  a  survey,  conducted within  the entities of  the Flemish government. The main goal was  to get an overview of what  the Talent management policies and practices look like in the organizations of the Flemish government. In addition, we focus  on  the  approach  to  Talent management  within  the  presented  framework,  the  Talent management goals that are being put forward by the organizations and the HR processes that are part of the (future) Talent management policies. 

The survey was aimed at  the departments and agencies of  the  thirteen policy domains  in  the Flemish government. In total, we sent the survey to 60 organizations. The survey was addressed to  the  heads  of  the  HR  team.  This means  that we  sent  the  survey  to  one  person  in  each organization. In this manner, we could ask for the viewpoint of the organizations regarding their (future) Talent management policy. A limitation in this method is that we only get a view on the intended  Talent  management  practices  of  the  organizations.  The  actual  activities  and  the perceived activities by the employees are thus not part of this research. We are aware though that  in practice  the Talent management policy can differ  from what  is said by  the employees responsible for the HR policy. This method, however, does give a glimpse of what organizations are planning to do and on what approaches the Talent management actions are based. 

We contacted the respondents via email. This email consisted of an introduction to the research and a hyperlink to the questionnaire. A week later, a reminder was sent to the respondents who didn’t answer. The  following week, we contacted  the non‐respondents by  telephone  to ask  if they received the invitation, if there were any problems and if the right person was contacted. A few days  later,  these  respondents were again emailed with an  invitation  to participate  in  the survey. The survey is closed down with 46 filled in surveys, of which 43 were entirely completed. The response grade is thus about 77%. The contacts by telephone revealed some of the reasons why organizations didn’t participate. These contacts stated  that  there were  too much surveys they had to fill in; that the leading civil servant didn’t give permission or that the function of HR was vacant at the moment. 

The questions of the survey varied in their form and answer possibilities. We will concisely run through the different questions. The question regarding  the development stage of the Talent 

13   

 

management policy is developed as a multiple choice question. The respondents could tick one option  of  the  five  stages  that  were  given  (The  organization  is  not  receptive  for  a  Talent management policy; There is a willingness to develop a Talent management policy; There are actual plans to  implement a Talent management policy; At  the moment, the organization  is implementing  one  or more  Talent management  practices;  The  organization  can  look  back upon an evaluation of a Talent management practice)15. 

The  question  on  the  approach  to  Talent management  started  with  a  short  description  of inclusive and exclusive Talent management. The respondents had 4 options they could choose from  (Inclusive  Talent  management16;  Exclusive  Talent  management17;  no  idea;  not applicable). It was possible to choose inclusive as well as exclusive Talent management from the list. Furthermore, a follow‐up question emerged when respondents ticked ‘not applicable’. The question concentrated on which Talent management approach the organizations would apply in the future (Inclusive Talent management; exclusive Talent management; no idea). 

Regarding the goals of the Talent management policy, the respondents could choose between 7  options  (Making  employees  more  employable  within  the  own  organization;  Making employees  more  employable  on  the  internal  labour  market;  Making  employees  more employable  on  the  external  labour market;  Employee  satisfaction;  Increased  productivity; Becoming/remaining   an attractive employer; More qualitative service delivery).  In addition, there was also the possibility to add goals that were not listed in the survey. 

The question on the integration of HR processes in the Talent management policy listed ten HR activities,  in which  the  respondents  had  to  state  if  they were  used  by  the  organization.  The respondent had three options per HR process, used in the current situation, used in the future 

                                                             

 

15 The definition of talent and Talent management, as used by the working group on Talent management in the Flemish government were used. The definition of Talent management was described as follows: ‘Talent Management is aimed at attracting, developing, retaining and applying talents whereby the perspective of the employee as well as the perspective of the organization are integrated.’ The definition of talent was described as follows: ‘Talent is the combination of doing something good and doing something you like. This results in a strong commitment to bring things to a good end.’ 16 Inclusive Talent management was described as aimed at all employees. This means that every employee is part of the Talent management policy. 17 Exclusive Talent management was described as focusing on key positions in the organizations, on high potentials or high performers. Only a specific segment of the employees is part of the Talent management policy. 

14   

 

situation and not applicable. Furthermore, to ensure a univocal interpretation, each HR process was followed by a short description.  

The  results  are  analyzed with  the  statistical  program  SPSS  (Statistical  Package  for  the  Social Sciences). The analyses in this paper are limited to the basic analyses such as frequency tables and cross tables. 

5. Results 

This  part  of  the  paper  presents  the  results  of  the  survey.  We  first  take  a  look  at  the development  stage  in which  the  Talent management  policy  of  the  organizations  is  situated.  Subsequently, the approach to Talent management, the goals and HR‐processes which are put forward in the Talent management policies in the organizations are presented.  

5.1. Development stage of the organizations’ Talent management policies  

The  first  question  concerns  the  development  phase  of  the  organization  in  their  Talent management policy. Five options were given,  ranging  from  ‘The organization  is not  receptive for  a  Talent  management  policy‘  to  ‘We  can  look  back  upon  an  evaluation  of  a  Talent management practice’. We see in table 1 that 41.3% of the questioned organizations (N=46) is receptive for developing a Talent management policy. Almost 11% however, does not see any opportunity  to  start  with  Talent  Management.  In  contrast,  almost  half  of  the  questioned organizations  (43.4%) has  concrete plans or  is  currently  implementing  a  Talent Management practice.   

Tabel 1. Development stage of the organizations’ Talent management policies 

  Frequency  Percent (%) The organization is not receptive for a Talent management policy 

5 10.9

There is a willingness to develop a Talent management policy 

19 41.3

There are actual plans to implement a Talent management policy 

10 21.7

At the moment, the organization is implementing one or more Talent management practices 

10 21.7

The organization can look back upon an evaluation of a Talent 

2 4.3

15   

 

management practice Total  46 100 

5.2. Approach to Talent Management 

Next to the development stage of the Talent management policies, also the approach to Talent management  was  assessed.  A  short  description  of  the  inclusive,  as  well  as  the  exclusive approach was provided. Respondents  thus  could  choose  for  inclusive and/or exclusive Talent management. Furthermore, also the options ‘no  idea’ and ‘not apliccable’ were given. When a respondent  ticked  the  ‘not  applicable’  option,  a  follow‐up  question  emerged.  This  follow‐up question  asked  which  Talent management  approach  the  organization  would  opt  for  in  the future (‘Inclusive Talent management’ and/or ‘Exclusive Talent management’, ‘no idea’). 

More  than  half  of  the  questioned  organizations  of  the  Flemish  government  (55.8%; N=4318) state that the organization chooses an  inclusive Talent management approach. Approximately, 5%  of  the  organizations  take  an  exclusive  approach  to  Talent  management  while  two organizations of  the Flemish government  (4.7%)  combine both approaches. Two  respondents have no idea which approach the organization is taking. 

Tabel 2. Approach to Talent management in the organizations of the Flemish government 

  Frequency  Percent (%) 

Inclusive Talent management  24 55,8 

Exclusive Talent management  2 4,7 

Inclusive and exclusive Talent management 

2 4,7 

No idea  2 4,7 

Not Applicable  13 30,2 

                                                             

 

18 Data of three organizations are incomplete 

16   

 

Total  43 100 

 

Almost  30%  of  the  respondents  selected  the  ‘not  applicable’  option. When  asked  what approach  the organization would take  in  the  future  (Table 3; N=13), the majority chooses the inclusive Talent management approach (61.5%). 

Tabel 3. Future approach to Talent management 

  Frequency   Percent (%) 

Inclusive Talent management  8 61,5 

Exclusive Talent management  3 23,1 

Inclusive and exclusive Talent management 

0 0 

No idea  2 15,4 

Total  13 100 

 

Overall, the inclusive Talent management approach seems most popular in the organizations of the Flemish government. Moreover,  it  is  interesting  to see  that  two questioned organizations combine the inclusive and exclusive approach in their Talent management policy.  

5.3. Goals of a Talent management policy 

With  regard  to  the  goals  of  the  Talent management  policy,  the  respondents  could  choose between  seven  different  Talent  management  and  also  had  the  opportunity  to  add  goals themselves.  In  table 4  (N=42)19, we  see  that  ‘Making  the employees more employable within the own organization’  is selected  in the majority of the organizations  (90.2%). Also  ‘employee satisfaction’  (78.6%),  ‘increased  productivity’  (71.4%),  ‘becoming/remaining  an  attractive employer’  (64.3%)  and  ‘more  qualitative  service  delivery’  (64.3%)  are  put  forward  as  Talent 

                                                             

 

19 Data of three organiations are missing. One respondent stated that selecting goals was not yet possible. 

17   

 

management goals by more than half of the questioned organizations. The least selected goals are  ‘Making employees more employable on  the  internal  labour market’  (21.4%) and  ‘Making employees more employable on the external market’ (9.5%). 

Tabel 3. Goals of the Talent management policies 

  Frequency  Percent (%) Making employees more employable within the own organization 

38 90,5 

Employee satisfaction  

33 78,6 

Increased productivity  

30 71,4 

Becoming/remaining  an attractive employer 

27 64,3 

More qualitative service delivery  27 64,3 

Making employees more employable on the internal labour market 

9 21,4 

Making employees more employable on the external labour market 

4 9,5 

 

Nine  respondents made  use  of  the  possibility  to  add  goals  themselves.  The  goals  that were reported  by  the  respondents,  can  be  characterized  by  a  focus  on  the  organization,  on  the employee or on both. The organization‐oriented goals were:  continuation of  the  service and succession  planning;  efficiency  and  effectivity;  organizational  development  and  raising innovation and creativity within the organization. The employee‐oriented goals were aimed at personal development, remaining employable and reducing stress. The listed goals that carried an  employee  as  well  as  an  organization  orientation  were:  reducing  absenteeism  and “continuous development of the organization and the employee, while being in search of the optimal fit […]”.  

5.4. HR processes in the organizations’ Talent management policies  

18   

 

Regarding the HR processes in Talent management, the survey asked the respondents in which processes they are applying principles of Talent management (at the moment/in the future)20.  

The first results (see table 5; N=45) show that Talent management is mainly applied in processes concerning  education  and  training  (64.4%);  performance  management  (64.4%)  and commitment  and  engagement  strategies  (64.4%).  Next,  also  role  development  (55.6%)  and career management  (53.5%)  are  selected  by more  than  half  of  the  respondents.  The  least chosen HR process is Talent audit, with 11 organizations (24.4 %) applying a talent audit.  

Tabel 4. HR processes within the Talent management policy of the questioned organizations 

  Current situation Future situation   Frequency  Percent (%) Frequency   Percent (%)Recruitment and selection 

21 46,7 10  22,2

Attraction and retention policy 

20 44,4 16  35,6

Talent audit  11 24.2 16  35,6Role development  25 55,6 11  24,4Developing engagement and commitment  

29 64,4 8  17,8

Performance management 

29 64,4 9  20,0

Reward  16 35,6 8  17,8Training and development 

29 64,4 13  28,9

Career management 

24 53,3 14  31,1

Management development 

22 48,9 9  20,0

 

With regard to these results, a few marginal notes can be added. First, the results show that the respondents who stated that ‘The organization is not receptive for a Talent management policy’ in  the  development  question,  nevertheless  selected  several  HR  processes.  This  paradox  can                                                              

 

20 The option ‘not applicable’ was also a possibility. 

19   

 

possibly be explained by  the difference between  ‘having a  formal Talent management policy’ and ‘informally applying some principles of Talent Management’.  

Second,  it  is  remarkable  that  every  HR  process  that  was  being  suggested  in  the  survey,  is selected  by  at  least  a  quarter  of  the  organizations.  These  results  indicate  that  Talent management is not solely applied to the HR processes that seem most popular in literature (e.g. recruitment  and  staffing,  training  and  development  and  retention management;  Thunissen, Boselie & Fruytier, 2011) but are applied to the whole range of HR processes.  

Third, the HR practice ‘talent audit’ is least selected (24.2%) by the respondents. This HR process can  be  seen  as  one  of  the  starting  points  of  a  Talent  management  policy  in  which  the organization is provided of an overview of the talents within the organization. On a closer look, mainly  the  organizations  who  are  actively  working  with  a  Talent  management  policy  have selected  the HR process of  talent audit. Moreover,  the difference between organizations who are working actively with Talent management and those who are not21 is significant in their use of Talent audit as HR practice (X² (1) = (16.6), p < 0.001). This is also the case for the HR process ‘Management development’. Although almost half of  the organizations  (N=44.4)  selected  this process, there is a significant difference between both groups (X² (1) = (8.0), p< 0.01).  This is in contrast with  the other HR processes whereby both groups  select  the HR processes as being applied  in  their organization. A possible explanation  could be  that both  the process of  talent audit  and management  development  are more  applied  in  an  integrated  and  formal  Talent management policy while  the  ‘non‐active Talent management’ organizations have only minor parts of Talent management in some more general processes. 

When  looking  at  the  future HR  activities  concerning  Talent management,  a  different  picture emerges. In table 5 (N=45), we see that a third of the organizations wants to apply an attraction and retention policy (35.6%) and a Talent audit (35.6%) within their future Talent management policy. These HR processes are followed by the introduction of career management (31.1%) and 

                                                             

 

21 The group ‘organizations who are working actively with Talent management’ is based on the categories of the variable  ‘development stage of the Talent management policy’: ‘There are actual plans to implement a Talent management policy’; ‘At the moment, the organization is implementing one or more Talent management practices’ and ‘The organization can look back upon an evaluation of a Talent management practice’. The group ‘organizations who aren’t working actively with Talent management’ is based on the categories of the variable  ‘development stage of the Talent management policy’: ‘The organization is not receptive for a Talent management policy’ and ‘There is a willingness to develop a Talent management policy’. 

20   

 

training and development (28.9%) as part of the future Talent Management policy. The activities who  are  least  attractive  to  integrate  within  the  future  Talent  management  policy  are development  of  engagement  and  commitment  (17.8%)  and  a  reward  policy  (17.8%).  With regard  to  the development of engagement and commitment,  it  is clear  that almost  two  third (64.4%, table 5) of the organizations already uses this practice in their talent management. The reward policy seems currently (35.6%) as well as in the future (17.8%) not an evident choice to integrate  in  a  Talent  management  policy.  The  financial  reward  system  in  the  Flemish government is strictly regulated, a possible explanation could be that the lack of leeway inhibits the integration of talent management in this system. 

Next to the possibility to select a current or a future HR process for the Talent management policy of the organization, the respondents also had the possibility to select the ‘not applicable’ option. In table 7 (N=45), the results of this option are shown.    

Tabel 5. HR processes that are not applicable in the Talent management policies of the questioned organizations 

  Frequency  Percent (%) Recruitment and selection 

16 35,6

Attraction and retention policy 

11 24,4

Talent audit  19 42,2Role development  12 26,7Developing engagement and commitment  

10 22,2

Performance management 

10 22,2

Reward  24 53,3Training and development 

9 20,0

Career management  11 24,4Management development 

15 33,3

 

The  results  fit with  the  earlier  conclusions,  namely  that  reward management  seems  hard  to integrate  within  the  Talent  management  policies  of  the  organizations  in  the  Flemish government. More than half of the respondents (53.3%) state that reward management  is not applicable  within  their  (future)  Talent  management  policy.  Furthermore,  also  Talent  audit 

21   

 

(42.2%),  recruitment  and  selection  (35.6%)  and management  development  (24.4%)  seem  no option for at least a quarter of the respondents.   

6. Conclusion 

This paper started with clarifying the concepts of talent and Talent management by presenting a distinction between  the  inclusive and exclusive approach of Talent management. As a second step  in  the demystification of  the  subject, we  concentrated on  the basic principles of Talent management within these different approaches. For exclusive Talent management, for example, we discussed the theory of Lepak & Snell (1999), in which the added value of core employees is contrasted with  the  value  of  peripheral  employees. With  regard  to  the  distinction  between inclusive and exclusive Talent management, we also  looked at  the  increasing evidence of  the dualities,  paradoxes  and  ambiguity  that  exist, when  looking  at  the  general HRM  study  area. Furthermore, the balanced theory of HRM is linked to the use of an inclusive approach to Talent management since this approach draws closer to the multidimensional concept of performance in which individual, organizational and societal goals are balanced. When linking this to a public sector organization, these goals are part of the  institutional demands at a societal  level and at the individual employee level.  

Although  this  first  part  of  the  paper  tries  to  identify  the  different  stances  on  Talent management,  it does not show on how Talent management  is applied  in practice. The second part  of  the  paper  unravels  the  approaches,  goals  and  HR  processes  that  are  being  used  in Flemish  public  sector  organizations.  These  data  are  obtained  by  a  questionnaire  in  46 organizations of the Flemish government and were aimed at the head of the HR team. We use the  results  in  this  paper  in  an  exploratory  manner  to  get  an  overview  on  what  Talent management  looks  like  in  the  Flemish  public  sector.  In  the  following  stages  of  the  research project these results will be linked to the theoretical considerations. 

In  summary, half of  the organizations  in  the  Flemish public  sector  are not  applying  a  formal Talent management policy. About 20% of the organization is in the stage of developing a Talent management policy, while a quarter of the organizations is implementing and evaluating Talent management  practices.  Furthermore,  it  is  clear  that  inclusive  Talent  management  is  the prevailing approach  in the Flemish government as more than half of the organizations choose an  inclusive approach. The most selected goals for the Talent management policy are  ‘making the  employees more  employable  within  the  own  organization’,  ‘employee  satisfaction’  and ‘increased  productivity’.  Typical  organizational  (increased  productivity)  as  well  as  individual goals  (employee  satisfaction) are  thus put  forward. When  looking at  the design of  the Talent 

22   

 

management  policy,  the HR  process  of  ‘education  and  training’,  ‘performance management’ and  ‘commitment  and  engagement  strategies’  were  most  selected.  The  least  popular  HR process, to integrate in a (future) Talent management policy, is the ‘management of reward’. A possible explanation  could be  that  the  financial  reward  system  in  the  Flemish government  is strictly  regulated.  The  lack  of  leeway  can  thus  discourage  HR  workers  to  apply  Talent management in this process. 

One  of  the  limitations  in  this  research  is  that  we  only  consulted  the  HR  workers  of  the organizations  in  the  Flemish  government.  The  perception  of  the  employees  on  the  different practices  is  not  included  in  the  scope  of  this  research  phase. We  opted  for  this  approach because  our  main  goal  was  to  develop  an  overall  view  on  what  is  happening  on  Talent management  in  the  Flemish  government.  HR  workers  are  in  the  best  position  to  provide information  on  questions  regarding  the  approach  to  Talent management  and  the  intended Talent management practices.  In the following stages of the research, though, the perspective of the employee is included. Furthermore, this paper reflects a very first glimpse on the results. In further stages of the project, results of the questionnaire will be analyzed more thoroughly.  

 

 

 

 

 

 

  

  

 

 

 

 

 

23   

 

7. References 

Armstrong, M. (2006). Human Resource management practice. Talent management. Londen: KoganPage. 

Boselie, P. (2010). Strategic human resource management. A balanced approach. Birkshire: MCGram‐Hill Higher Education. 

Boselie, P.,   Brewster, C. & Paauwe, J. (2009).  In search of balance. Managing the dualities of HRM: An overview of the issues. Personnel Review, 38(5), pp. 461‐471 

Boudreau,  J.W. & Ramstad, P.M.  (2005). Talentship, talent segmentation, and sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy definition? In M. Losey, S. Meisinger & D. Ulrich (Eds.), The Future of Human Resource Management (pp. 293‐303). Hoboken, New Jersy: Wiley & Sons 

Boxall,  P.  &  Purcell,  J.  (2003).  Strategy  and  Human  Resource  Management.  New  York:  Palgrave Macmillan. 

Buttiens, D. & Hondeghem, A. (2012a).  Talent Management in the Flemish Public Sector. Positioning the Talent Management approach of  the Flemish Government. Paper presented on  the  conference of  the European group of public administration of 07.09.2012 in Bergen, Norway. 

Collings,  D.G.  and Mellahi,  K.  (2009)  Strategic  Talent Management:  A  review  and  research  agenda  , Human Resource Management Review, 19: 4, 304 313 

Gallardo‐Gallardo,  E.  (2012). What  is  the meaning  of  ‘talent’  from  a  business  point  of  view?  Paper presented  on  ‘Workshop  on  Talent  management  –  European  institute  for  advanced  studies  in management’ 16‐17.04.2012 in Brussel, België. 

Garrow,  V.  &  Hirsh,  W.  (2008).  Talent  Management:  Issues  of  focus  and  fit.  Public  Personnel Management, 37(4), pp. 389‐402. 

Knies, E. (2012). Meer waarde voor en door medewerkers. Een longitudinale studie naar de antecedenten en effecten van peoplemanagement.  Amersfoort: Wilco. 

Lepak, D.P. & Snell, S.A.  (1999). The human  resource architecture: Towards a  theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review, 24, pp. 31‐48. 

Lewis, R.E. & Heckman, R.J. (2006). Talent management: a critical review. Human resource management review. 16, 139‐154. 

Paauwe, J. (2004). HRM and performance: achieving long‐term viability. Oxford: Oxford University Press 

Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological  issues and prospects. Journal of Management Studies, 46(1), 129‐142 

24   

 

Paauwe,  J. & Boselie, P.  (2007). HRM and  societal embededness.  In Boxall, P., Purcell,  J. & Wright, P. (Reds.). The Oxford handbook of human resource management (pp. 166‐184). Oxford: Oxford university press. 

Thunissen, M. , Boselie, P.  & Fruytier, G. (2011). A review of Talent Management: Lessons learned. Paper gepresenteerd op Dutch HRM Conference van 10‐11.11.2011 in Groningen, Nederland. 

Wright,  P.M., McMahan, G.C. & McWilliams, A.  (1994). Human  Resources  and  sustained  competitive advantage: a resource‐based perspective.  International Journal of Human Resource Management, 5(2). pp. 301‐326. 

Wright, P.M., Dunford, B.B. & Snell, S.A. (2001). Human Resources and the resource based view of the firm. Journal of Management, 27(2001), pp. 701‐721.