Université de Bourgogne Mémoire Professionnel - Master II ...

Version du 05/01/2011 – Stéphane Marmorat - - 1 -

Université de Bourgogne

Mémoire Professionnel

- Master II Gestion des Ressources Humaines -

- Session 2010 -

Vers une approche intégrée de la diversité

Présenté par Stéphane MARMORAT

Directeur de mémoire : David JACOTOT - Maître de Conférences en Droit -


Table des matières

Remerciements

Préambule et Introduction ……………………………………………………… 7

PARTIE I : DES SOURCES D’INEGALITÉS AUX DISPOSITIFS D’ACTIONS DE PROMOTION DE LA DIVERSITÉ : DE QUOI PARLE T-ON ?

I Les différentes facettes du concept de la diversité

1.1 Les fondements et apport théorique ……………………………………. 14

1.2 Comment les auteurs perçoivent la diversité …………………………… 15

1.3 Les fondements de la gestion de la diversité …………………………….18

1.3.1 Le marketing et l’approche des marchés locaux

1.3.2 Les revendications sur les discriminés de l’égalité des chances

1.3.3 Le management interculturel dans un contexte de globalisation

1.3.4 Le courant de la RSE et du développement durable

1.4 Les sources d’inégalités …………………………………………………. 23

1.4.1 Les caractéristiques physiques visibles

1.4.2 Les caractéristiques fonctionnelles

1.4.3 Les caractéristiques relevant de l’’histoire de l’individu

1.4.4 Les caractéristiques sociales

1.4.5 Les caractéristiques organisationnelles

1.5 Taxonomie des motifs d’exclusions …………………………………….. 25

1.6 La métamorphose de l’iceberg …….………………………………......... 26


II Les grands dispositifs d’actions de la diversité

2.1 Les différents champs d’intervention…………………………………….. 27

2.1.1 Égalité des droits

2.1.2 Égalité des chances

2.1.3 Discriminations positives

2.1.4 Égalité de traitement

2.1.5 Individualisation de la GRH et de la gestion des compétences

2.1.6 Label et certification

2.2 Synthèse des fondements et des pistes d’action de la diversité……….. 39

2.3 Les parties prenantes…………………………………………………….. 40

III La gestion de la diversité dans les faits

3.1 L’égalité professionnelle …………………………………………………. 42

3.1.1 Favoriser la mixité et l’équilibre des temps de vie

3.2 Le Handicap ……….……………………………………………………. 43

3.2.1 Un engagement vis-à-vis des salariés

3.3 L’insertion des jeunes issus de milieux modestes ..…………………….. 44

3.3.1 Adéquation entre les attentes des salariés et les enjeux sociétaux

3.4 Promotion de toutes formes de diversité: Les engagements d’Orange… 46


PARTIE II : INTEGRER DES APPROCHES DIFFERENTES DE LA DIVERSITE, PAR LE PILOTAGE D’ACTIONS MESURABLES

I Les portes d’entrées de la gestion de la diversité

1.1 Paradigme de deux logiques en mouvements ………………………… 47

1.2 Logiques économiques …………………………………………………. 49

1.2.1 Recherche de plus d’efficience

1.2.2 Respect des lois

1.2.3 Image de l’entreprise et notoriété

1.3 Logiques sociales ……………………………………………………….. 57

1.3.1 Responsabilité sociétale et reflet de son environnement

1.4 L’ambivalence entre logique sociale et économique …………………… 60

1.4.1 Une segmentation instrumentalisée

1.4.2 Quoi de plus efficace que l’homogénéité

1.4.3 La connotation rassurante de la gestion de la diversité

II Préconisation et pistes d’amélioration

2.1 A-t-on besoin de mesurer pour avancer sur la gestion de la diversité ?.. 64

2.2 Les pratiques des entreprises en matière d’évaluation de la diversité ... 65

2.2.1 Nature des indicateurs utilisés en entreprise

2.2.2 Ce qu’elles en attendent

2.2.3 Objectifs visés par les entreprises engagées


2.3 Des indicateurs à consolider selon quatre logiques d’action..…………. 73

2.3.1 Proposition d’un tableau de bord de mesure de la diversité

2.3.2 Les limites du tout mesurer

Conclusion …………………..…………………………………………………. 77

Bibliographie……………………………………………….……………………. 80

Annexes…………………………………………………….……………………. 85


Remerciements …

En tant que salarié en Congé Individuel de Formation, je tiens à remercier

particulièrement mon manager Madame LAMOUROUX, Responsable du Pôle

Recrutement Grand Nord de France Telecom, qui m’a non seulement

accompagné comme tutrice pendant cette année d’apprentissage, mais qui a

également mis en place les conditions de réussites et d’organisation de notre

équipe afin que je puisse suivre en parallèle cette formation de 3°cycle en GRH

tout en continuant d’exercer mon métier de Chargé de Recrutement.

Ma gratitude va également à Mr Laurent DEPOND, Directeur Diversité du

groupe France Telecom et Madame Isabelle DURANT, responsable programme

égalité des chances, qui m’ont donné l’opportunité de partager et contribuer à

des dossiers stratégiques liés à la diversité, et qui ont su me guider à travers

l’ensemble des parties prenantes liés à ce sujet.

J’associe également à ces remerciements l’ensemble des différents

Managers d’équipes de Ventes et Techniques ainsi que les directeurs des

Ressources Humaines des unités opérationnelles, sans lesquels je n’aurais pu

nourrir ce mémoire d’éléments concrets et vérifiés sur le terrain.

Je tiens enfin à remercier Monsieur David JACOTOT, suiveur de mon

mémoire, pour sa disponibilité et ses conseils.


… et préambule

Pourquoi avoir choisi de traiter un tel sujet ? Certes l’actualité politique et

sociétale de ces 2 dernières années a fourni matière à penser, dire et faire, mais

mon choix s’est basé, après 7 ans de pratique managériale et 4 ans de

recrutements, sur ma conviction que la diversité représente un enjeu stratégique

et différenciateur pour les entreprises, et par conséquent pour ceux qui doivent

la décliner: les acteurs des ressources humaines.

Cette problématique est avant tout celle de la non-discrimination, fléau

persistant qui renvoie à des questions telles que celles de l’immigration, de

l’intégration de la différence et plus globalement de la cohésion sociale. Si ces

questions sont importantes, elles n’entrent pas dans le champ de mon mémoire.

J’ai voulu le circonscrire de manière opérationnelle au domaine de l’entreprise et

démontrer comment une société pouvait décliner une stratégie offensive de la

diversité.

Afin de mener à bien cette thèse professionnelle, je me suis

abondamment documenté et j’ai confronté les théories des auteurs de la

diversité aux pratiques de mon entreprise, France Telecom, mais également

auprès d’autres précurseurs, faisant partie des sociétés du CAC 40. Elles ont su

transformer ce sujet complexe en valeur ajoutée différenciatrice. Je propose

ainsi, par ce travail un outil et une solution de mesure de la diversité permettant

de rejoindre les objectifs des entreprises pionnières du sujet.


Introduction

Aujourd’hui, la diversité est ancrée dans les stratégies d’approche de

nouveaux talents des entreprises. Pas un comité de direction ou un séminaire

RH ne s’organise sans aborder la thématique de la lutte contre les

discriminations ou l’égalité des chances. Mais dans la pratique managériale, tout

ou presque reste à faire et le sujet suscite encore bien des interrogations.

Yazid Sabeg, Haut Commissaire à la Diversité et à l’Égalité des Chances

reconnait « qu’il y a une vraie prise de conscience des entreprises sur le sujet

ces dernières années, mais que les dirigeants avaient besoin d’outils et de

soutien pour avancer dans cette voie »1.

De son coté le législateur renforce le Code du travail 2 en demandant aux

entreprises de fournir désormais la preuve qu’elles s’appuient sur des raisons

objectives pour recruter une personne plutôt qu’une autre. La nécessité de se

doter d’outils pour mesurer les inégalités et les progrès réalisés dans le domaine

de l’égalité des chances devient ainsi une évidence. Pour cela des entreprises

pionnières créent leur propre « département diversité » et légitimisent leurs

stratégies RH par des approches innovantes notamment dans le domaine du

recrutement et des parcours professionnels. L’analyse des engagements pour la

diversité chez France Telecom et l’Oréal nous apportera un éclairage sur cette

prise de conscience et la réalité de leurs actions inclusives.

1Courrier cadres (oct. 2009)

2 Article L1132-1 - Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un

stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet

d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte. (annexe p 86)


La diversité des profils, des origines, des intelligences est une source

d’équilibre sociétal reconnue dans ces entreprises. Malgré tout, peu d’études

ont été menées sur la dimension financière des mesures managériales prisent

en faveur de l’égalité des chances. L’objet de ce mémoire, dans sa première

partie, est de porter notre regard sur l’ambivalence économique et sociale de la

diversité3. Peut-on lier performance et diversité ? Le terme performance est il

approprié quand on parle de diversité ? Existe-t-il des études démontrant que la

diversité a un impact positif sur la performance ? Devons nous écarter toutes

notions de justice sociale lorsque l’objectif premier est la rentabilité

économique ?

Difficile de savoir si les différentes «Chartes de la Diversité4» signées depuis

2004 par plus de deux mille entreprises à ce jour (dont un certain nombre de

PME)5, ont réellement porté leurs fruits. Mais nous trouvons encore certaines

entreprises percevant la diversité comme une nouvelle contrainte, lors que

d’autres, à l’image de mon entreprise d’accueil, préfère la voir sous l’angle

d’objectifs et d’opportunités d’affaires. Pour mieux comprendre ces différences

d’approches liées à la gestion de la diversité par les employeurs, il m’est apparu

nécessaire de rappeler, dans un premier temps (supprimer la virgule) ce qu’est la

gestion de la diversité et quels en sont ses fondements. Je me suis donc

intéressé aux différents auteurs et chercheurs universitaires qui ont débattu sur

cette notion. Ceci m’a permis de comprendre que la diversité n’existe qu’a partir

du moment où elle est perçue.

4Charte de la diversité : Lancée fin 2004 par Claude Bébéar et Yazid Sabeg, la Charte de la diversité est un texte

d'engagement proposé à la signature de toute entreprise, quelle que soit sa taille, qui condamne les

discriminations dans le domaine de l'emploi et décide d'œuvrer en faveur de la diversité. (annexe p.95) 5Les Echos (Janvier 2010)


Pour assimiler ce concept, je me suis servi de la « théorie de l’Iceberg6 »

permettant d’identifier les cinq grandes familles d’exclusions en entreprise, que

ce soit, les caractéristiques physiques visibles, celles fonctionnelles, ou relevant

de l’histoire de vie de l’individu, ou encore celles organisationnelles et sociales.

Suivant une approche de la diversité assimilationniste ou pluraliste, ces

différences sont alors minimisées ou profitables à l’entreprise.

Je peux alors développer en second point, les six grands champs

d’intervention de la diversité. Je clarifierai les notions telles que l’égalité des droits

de fait, l’égalité des chances et de traitement ou « mainstreaming7», ainsi que les

actions de discrimination positive8, ou encore une gestion par les compétences

individuelles et enfin des actions diversité uniquement centrées sur des logiques

normatives, comme le « Label Diversité 9 ».

Pour clore cette première partie qui vise à la compréhension du sujet,

j’aborde ensuite le difficile équilibre de la stratégie de l’entreprise entre les

logiques d’actions sociales et celles économiques de la diversité. Je présente

chacune de ses « portes d’entrée », en commençant par celle répondant à des

préoccupations liées à l’efficacité économique « business case ». J’analyse son

efficience, mais aussi dans ce même domaine, les préoccupations liées aux

respects des lois et des coûts potentiels de procès ou encore les enjeux

financiers liés à l’image de marque employeur.

6 Sébastien POINT : « La diversité, des définitions de la diversité : comparaisons européennes »(2007)

7 Définition du Conseil de l’Europe 1998 : « Se définit par une démarche préventif et non plus curative »

8 Loi de 2006 sur la parité et le rattrapage salarial entre hommes et femmes

9 Label certifié AFNOR, crée en 2009 sur les préconisations de Yasiz ZABEG (commissaire diversité)


A l’opposé, l’approche sociale de la gestion de la diversité par les motivations

des employeurs peuvent s’inscrire dans une démarche éthique et dans le souci

des préoccupations de justice sociale « justice social case ». Au nom de cette

morale sociale10, l’entreprise devient alors un lieu d’inclusion, voulant augmenter

les taux d’emploi des différentes catégories de ses travailleurs (femme /

personne en situation de handicap / senior / jeunes issus de milieux

défavorisés). Les témoignages obtenus chez Orange parlent « d’entreprise

inclusive11». Ces employeurs responsables deviennent alors des entreprises

citoyennes souhaitant être le reflet de leur environnement12.

Ces deux logiques d’actions ne sont pas sans ambigüités. Le gestionnaire de

cette politique de diversité en entreprise doit opérer des choix et arbitrages.

L’analyse d’actions chez Orange, mais aussi dans d’autres structures m’a

permis d’identifier certaines limites, comme par exemple la justification d’un

comportement discriminatoire au regard d’une population de salariés souhaités

par un client final, ou encore le risque d’instrumentalisation de la diversité avec

des stratégies de façade sans impact réel sur l’organisation de l’entreprise où

l’image de marque employeur devient l’unique stratégie.

Ces zones de tensions relatives à ces ambivalences sur la gestion de la diversité

nécessitent un arbitrage managérial. Il plaide pour une approche globale, qui ne

s’enferme pas dans le seul chemin de la politique de gestion mais qui tente

d’articuler les logiques économiques et sociales.

10Annie Cornet A et Philippe Warland « GRH et gestion de la diversité »(2008)

11Interview de Mr Laurent DEPONT Directeur Diversité Groupe France Telecom

12 Samuel MERCIER « L’éthique dans les entreprises » (2004)


Par une analyse empirique des actions sur le terrain de mon entreprise et

après confrontation des pratiques, je présente en seconde partie, la nouvelle

forme de compétitivité de l’entreprise à travers les quatre grands axes majeurs

généralement retenus comme stratégique et différenciant pour elle. Cette étape

de mon mémoire permet de faire le point sur la déclinaison « terrain» d’actions

autour de l’égalité professionnelle en favorisant le «shadowing13» ou le « CV

Anonyme14 », sur l’insertion des jeunes des milieux modestes avec l’engagement

dans le « Plan Espoir Banlieues15» et sur la promotion de toutes formes de

diversité comme la gestion des faits religieux et des salariés « LGBT16». Je

présente également des dispositifs et choix fait dans le cadre de stratégies très

controversées en France, dit « affirmatives actions17 » visant à favoriser un groupe

pour compenser une situation passée. L’adoption chez Orange d’une politique

de quotas pour les « recrutements de travailleurs en situation d’handicap»

s’inscrit dans cette logique.

Si ces actions diversités sont fortement liées aux capacités des acteurs à

pouvoir initier, piloter et suivre ses projets, je m’interroge sur la nécessité de

travailler bien en amont sur les procédures et la transformation de l’organisation

du travail dans l’entreprise.

13Actions permettant de favoriser l’accès aux carrières scientifiques chez les femmes

14Participation à l’expérimentation du CV Anonyme sur 7 régions de France ( de Nov. 09 à Sept 2010)

15 Déclinaison chez Orange, avec le « Train pour l’Égalité des Chances » (annexe p.94)

16 LGBT: Association de prévention à l’homophobie

17 Actions de discrimination positive visant à rétablir un déséquilibre


Beaucoup d’entreprises n’ont encore qu’un management passif de la

diversité, uniquement basé sur une démarche rétrospective18. Les observations

de l’association ORSE19 permettent d’affirmer que les entreprises qui informent le

mieux sur leur stratégie dans le domaine de la diversité ont tendance à améliorer

leurs résultats. D’après l’AFMD20, en 2009, seule une entreprise sur quatre pilote

sa politique diversité par des indicateurs précis. Certains spécialistes de la

diversité pensent que le processus mûrira lentement et prendra pas moins de 20

ans pour s’ancrer dans les habitudes.

Ce constat décevant de l’absence de prise en compte de la diversité dans la

stratégie de certaines entreprises, permet de dégager en dernier point, des

propositions et pistes d’amélioration de la gestion de la diversité en entreprise.

Je préconise que ces logiques d’actions soient offensives et centrées sur une

politique volontariste de la diversité. Pour cela, je propose de concevoir une grille

de lecture avec un outil de mesure prospectif21 permettant la construction d’un

tableau de bord et d’indicateurs à valeur ajoutée. L’entreprise peut alors valoriser

les données immatérielles de son organisation, son capital humain22. Afin d’être

complet sur ces outils de mesure de la diversité, il sera néanmoins nécessaire

de se poser la question du « tout évaluer ».

18«Lagging indicators » mis en avant dans les études de Balanced Scorecard de R.KPLAN (1994)

19 Crée en 2000 l’ORSE est l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises

20 Association Française des Managers de la Diversité

21 « Leading indicators », opposé à la notion précédente vu dans le Balanced Scorecard de R.KPLAN

22 Mesure de l’ICH = Indicateur de Capitaux Humain.


PARTIE I : DES SOURCES D’INEGALITÉS AUX DISPOSITIFS D’ACTIONS DE PROMOTION DE LA DIVERSITÉ : DE QUOI PARLE T-ON ?

1/ Les différentes facette du concept de la diversité

1.1 Les fondements et apport théorique

Depuis quelques décennies de nombreux pays sont confrontés à

l’internationalisation des échanges et la diversité croissante des clients et des

usages. Ceci pose de nouveaux défis aux gestionnaires d’entreprises.

Les 3 concepts de la gestion de la diversité

La diversité croissante des clients et des usagers : chocs de besoins

différents, nécessitant l’amélioration de communication auprès de ces nouveaux

groupes. Cela implique également pour les entreprises des réponses aux

revendications croissantes de certaines catégories de clients, de prise en

compte de leurs spécificités (exemple : personne en situation de handicap).

La diversité des mains d’œuvre : dans les entreprises suites aux évolutions

sociétales (exemples23 : présence croissante des femmes dans l’emploi depuis

30 ans, bien qu’elles ne soient que 32 % à devenir cadre pour 69% de

diplômées en études supérieures, ou encore une diversité liée à la facilité de la

mobilité internationale de l’humain).

L’hétérogénéité du paysage culturel en entreprise : (notamment sexe et

culture) avec les défis montants pour les politiques de gestion de ressources

humaines de conserver l’implication des travailleurs, la cohésion dans les

équipes et d’anticiper le futur de l’entreprise par la gestion des compétences et

de talents divers.

23 Étude du POINT d’Octobre 2008, « Quand les entreprises s’ouvrent à la diversité »


1.2 Comment les auteurs perçoivent la diversité

Depuis 20 ans les auteurs débattent de cette notion de la gestion de la diversité

Dès 1994, les travaux de « Taylor COX ou de THOMAS » rassemblent 10

ans d’études sur la gestion de la diversité en entreprise. Ils mettent en avant

dans leur ouvrage « Cultural Diversité in Organisations » les retombées positives

de la diversité sur les équipes de travail.

« La planification et la mise en œuvre de systèmes organisationnels

et de politique de Gestion des RH qui sont capables de produire

un avantage concurrentiel avec la diversité ».

Ils insistent sur le fait que la diversité permet d’avoir des employés qui

comprennent mieux les décisions d’achat des clients et de former des équipes

plus créatives et capables de résoudre plus de problèmes.

20 ans plus tard, en France « Jean Marie PERETTI » 24, rejoint ce constat et

rassemble dans son ouvrage « Tous différents, gérer la diversité dans

l'entreprise », 46 témoignages de dirigeants, de DRH,

d'enseignants-chercheurs passionnés par l'ampleur du défi à

relever par la diversité. L’auteur met alors en lumière la richesse

de la diversité des salariés pour l’entreprise :

« La diversité des équipes est source de créativité ; ne pas répondre aux

attentes des parties prenantes exigeant une entreprise socialement responsable

en matière de diversité serait source de risque en termes d’image et/ou de

notation sociale ».

24JM PERETTI : professeur de l’ESSEC «Tous différents, gérer la diversité dans l'entreprise» 2006


Dans ses réflexions en 2003 « Anne Françoise BENDER » 25 traite de «

L’égalité professionnelle Homme-Femme dans l’entreprise ». Elle n’hésite pas à

mettre en avant la nécessité pour les professionnels des RH d’innover dans leurs

pratiques de la gestion de la diversité dans leurs entreprises :

« Traiter de l’égalité professionnelle implique l’adoption de nouvelles pratiques en

matière de GRH. Au-delà des changements qui peuvent paraître périphériques,

de telles démarches sont aussi porteuses d’évolutions plus profondes

susceptibles d’affecter le rôle des DRH dans l’entreprise et la manière dont elles

conçoivent la GRH.»

Puis en 2007, « Cécile DEJOUX »26 dans son ouvrage sur la «Fonction RH»

coécrit avec « Maurice THEVENET » 27 mettent en lumière les pratiques de la

diversité comme un outil managérial et non un concept juridique. (page 222) :

« La gestion de la diversité vise à faire évoluer les représentations

pour éliminer tout comportement discriminatoire dans l’entreprise

et instaure une culture de la tolérance, qui permet l’inclusion de

chacun avec ses apports et ses différences » .

Sa collègue « Frédérique PIGEYRE» 28, aborde le concept de gestion de la

diversité non plus par l’égalité des capacités dans l’entreprise mais par la

reconnaissance de la valorisation des différences.

25AF. BENDER, professeur en sciences de gestion à Université de St.-Quentin-en-Yvelines

26professeur à l’ESSEC sur le management

27maître de conférence au CNAM, spécialisée sur la GPEC

28 F.PIGEYRE, diplômée de l’ESCP et co-directrice d’un Master en GRH au sein de l’Université de PARIS XII


De ces définitions, il ressort que la diversité en entreprise regroupe des

stratégies et pratiques de gestion qui visent pour certains à lutter contre les

discriminations dans l’emploi et pour d’autre à créer de la valeur ajoutée en

utilisant au mieux les différences individuelles.

On peut donc en déduire que la gestion de la diversité :

• rejoint le principe d’égalité des chances et de traitement et de lutte

contre toutes les formes de discrimination en entreprise,

• vise à offrir de nouvelles opportunités d’emploi dans l’entreprise,

• doit permettre à l’entreprise d’améliorer sa performance par une main

d’œuvre diverse.

Et pour optimiser cette gestion de la diversité « Annie CORNET »29 nous

propose dans son livre « GRH et gestion de la diversité » de passer d’une

« pensée assimilationniste » où les différences sont minimisées

et réduites en faveur de pratiques et valeurs du groupe dominant,

à un mode de « pensée pluraliste » qui suppose que le groupe

dominant intègre les différences tout en les respectant. « Patrick BANON » 30,

auteur de « Dieu et l’entreprise » nous sensibilise à remplacer l’esprit de

tolérance d’antan par un esprit de reconnaissance de la diversité. Ces politiques

de diversité affectent l’ensemble de la structure de l’entreprise, soit :

• l’organisation du travail,

• la culture organisationnelle,

• la politique des ressources humaines,

• la pratique marketing.

29 A. CORNET, professeur à HEC à Liège

30 P. BANON, Chercheur en sciences des religions et écrivain


Approche des usages clients

Organisation du travail

Gestion des Ressources Humaines

Stratégie et Culture Entreprise

Gestion de la Diversité

« Philippe WARLAND »31, nous propose alors un schéma récapitulatif des

impacts de la gestion de la diversité sur le système de gestion de l’entreprise.

1.3 Les Fondements de la Gestion de la Diversité

La diversité a un fondement historique multiple qui peut se segmenter en 4 courants :

1.3.1/ Le marketing et l’approche des marchés locaux.

1.3.2/ Les revendications sur les discriminés et l’égalité des chances.

1.3.3/ Le management interculturel dans un contexte de globalisation

avec les difficultés liées à la communication intra et inter-organisationnelle.

1.3.4/ Le courant de la RSE et du développement durable.

31

P.WARLAND, co-auteur avec A.CORNET en 2008 de « GRH et gestion de la diversité »


1.3.1 Le marketing et l’approche des marchés locaux

Le début des années 90 est marqué par une littérature essentiellement axée

sur des arguments commerciaux.

• L’idée est d’ajuster l’entreprise à son environnement. On voit émerger

un discours qui défend l’idée d’un personnel à l’image de ses clients.

« Harvey et Allard » en 1995 parle de « diversity advantage »

• L’enjeu est d’améliorer l’interaction avec ses clients et usagers par une

proximité de profils entre ceux-ci et le personnel de l’entreprise

Si l’argument de départ est marketing et la relation avec les usagers (exemple de

personnels issus des banlieues dans la police ou au dans les transports

urbains), les impacts sur les politiques de gestion de ressources humaines ne

sont toutefois pas négligeables. Comme le décrit « Isabelle Barth » dans son

ouvrage de 2007 sur « les fondements et enjeux de la diversité »

• Cela nécessite la révision des processus de recrutement

afin de permettre d’accéder à la sélection des talents,

• La politique de rémunération et des carrières est également

impactées, car il faut fidéliser cette main-d’œuvre

De mon point de vue, il faut s’assurer que ses différences soient intégrées

dans l’entreprise dans une réelle démarche pluraliste et non assimilatrice.

1.3.2 Les revendications sur les discriminés et l’égalité des chances

Il apparait très clairement que l’égalité des droits n’est pas suffisante car elle

suppose que l’égalité sera atteinte à partir du moment où la même règle est

appliquée à tous de la même manière.

32 I.BARTH Professeur en GRH à l’IAE de LYON


Or, les individus du fait de caractéristiques personnelles mais aussi sociales,

ne se retrouvent pas dans des scénarios d’égalités des chances. L’égalité ne

peut être alors qu’au travers de mesures ou actions correctrices. Cela débouche

sur des actions positives, nommées « affirmative actions ». Ces actions

volontaires visent à favoriser un groupe discriminé, dans le but d’augmenter leur

représentativité dans l’emploi et leurs présences en entreprise.

Mais comme nous le présente « Bender en 2007 », ces mesures sont

critiquées par les bénéficiaires qui se plaignent de ne pas avoir été engagés

pour leurs compétences, et par les employeurs qui critiquent la politique

incitative de diversité les poussant à retenir d’autres critères de recrutement que

la compétence. On assiste alors à une remise en cause des actions positives et

des discriminations positives, perçues comme une contrainte à un système

économique performant et motivant construit essentiellement sur le mérite

individuel. Devant cet essoufflement certain, « De Bry et Mac Cabe en 2007 »,

mettent en avant une nouvelle légitimité à la diversité et une opportunité de

construire des actions en faveur de groupes discriminés (femme, homosexuel,

origine). Les discours glissent alors de handicap et de victime, à la notion

« d’atout et de partenaires d’affaires », et comme le souligne «Thomas en 1990

et Bender en 2007», « la diversité devient source de création de valeur.»

Le législateur français a vraiment posé ce principe d’égalité professionnelle en

1983, en obligeant les entreprises à construire un diagnostic quant à « l’égalité

professionnelle entre homme et femme » dans leur structure. Puis celui-ci a

renforcé son dispositif juridique en demandant aux entreprises en 2002, de

mettre en place des « plans d’actions anti-discrimination ». Un arsenal législatif33

est venu sur cette dernière décennie, préciser l’égalité des chances.

33 Répertoire ORSE 2009, des textes juridiques en matière d’égalité professionnelle (voire annexe)


1.3.3 Transfert des outils du management interculturel

La gestion interculturelle a le double objectif de limiter les dysfonctionnements

liés à la confrontation des valeurs, des normes et des comportements, mais

aussi de créer de la valeur ajoutée autour des différences, comme plus de

créativité et d’ouverture, meilleurs contacts avec la clientèle et les usagers. Ainsi

en 2000 « Florkowsk»34, propose d’analyser leur positionnement au regard

d’indicateurs de la gestion de la diversité, selon des caractéristiques de main-

d’œuvre, en regardant si les travailleurs locaux et maison mère sont fortement ou

faiblement diversifiés. De nombreux écrits s’intéressent à la communication

interculturelle dans des équipes diverses, et font une extension de ce processus

à tout problème de relationnel entre groupes ayant des valeurs différentes,

comme entre différentes générations (coopération intergénérationnelle), amis

aussi entre individus ayant des fonctions différentes (un vendeur / un technicien).

Certains élargissent même ce transfert sur le problème lié aux cultures

d’entreprises différentes lors de fusion acquisition.

1.3.4 Le courant de la RSE et au développement durable

Dernièrement nous retrouvons le discours « d’entreprise inclusive » ou

d’inclusion sociale dans les entreprises. Comme le signalent «Barth et Falcoz

«35 en 2007 «s’installe dans la vision d’une entreprise des obligations morales

vis-à-vis de la société et devant mieux contrôler ses externalités négatives »

34Article de Florkowsk sur « la gestion de la diversité dans les multinationales »

35Falcoz C., Barth I., « Le management de la diversité (p274)», 2007


Nous voyons alors introduire ce concept de non discrimination dans

plusieurs chartes éthiques, codes de conduite et processus de labellisation

qualité36.

Ainsi en 2009 « l’ORSE37 » définit le développement durable comme l’idée de

« triple bottom line » (triple résultats), conduisant à évaluer la performance

sous 3 angles :

• Environnement

• Social

• Économique

Certaines collectivités territoriales, comme le « Conseil Régional de Bourgogne »,

s’engage dans une stratégie d’ESS 38 (économie sociale et solidaire).

En France, à la suite des problèmes de banlieue où le terme de «karchérisation»

a été utilisé et des phénomènes d’exclusion des jeunes du monde du travail, les

employeurs privés et publics ont été fortement (plutôt sévèrement ou

formellement ou vigoureusement) interpellés.

On constate alors que de plus en plus d’entreprises ont intégrées leurs actions

de diversité dans leur politique de responsabilité sociale. On parlera dès la fin

des années 2000 « d’entreprise citoyenne39 ».

36Label SA8000, EFQM

37ORSE : observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises

38Colloque organisé par le Conseil Régional de Bourgogne en Nov.2009 à Dijon « Économie Sociale et Solidaire,

RSE et engagement sociétal » (annexe p.87)

39Notion développée au sein de France Télécom par Michel Bon PDG de France Telecom, dès 2000.


1.4 Les sources d’inégalités

Pour clarifier le débat sur la diversité et éviter les opportunismes mercantiles,

je propose, en m’appuyant sur les ouvrages de certains auteurs comme « Annie

CORNET », de classifier les caractéristiques d’exclusion dans 5 catégories. Les

auteurs « Isabelle BARTH et Christophe FALCOZ »40 nous rappellent cependant

que si certaines sont immuables, d’autres peuvent évoluer.

1.4.1 Les caractéristiques physiques visibles :

C’est l’influence du premier regard, la perception que l’acteur porte sur l’autre :

• Ethnique ou culturel, cela renvoie à des caractéristiques visibles telles

que la couleur de peau ou encore l’affichage d’un signe religieux,

• Est classée également dans cette catégorie, l’orientation sexuelle

quand elle est affichée ou quand elle structure les comportements et

attitudes des personnes qui interagissent avec l’individu concerné.

1.4.2 Les caractéristiques physiques fonctionnelles :

Cela renvoie aux éléments physiques qui sont des « handicapants »

uniquement en fonction d’un contexte particulier (contexte fonctionnel).

• Ceci nous permet de rappeler que les notions de handicap et d’atout

sont contextuelles : Ce sont les modes d’organisation du travail et les

systèmes mis en place pour rencontrer les besoins des usagers et des

clients qui définissent « le champ des possibles » et les mécanismes

d’exclusion et de discrimination.

40

Falcoz C, Barth I, « Le management de la diversité »


1.4.3 Caractéristiques relevant de l’histoire de vie de l’individu :

Nous regroupons là, des caractéristiques qui peuvent s’avérer discriminatoires

(ou avantageuses) au regard de l’histoire de vie de l’individu.

1.4.4 Caractéristiques sociales :

L’individu est identifié selon son appartenance réelle ou supposée à un

groupe ou un environnement social.

• Cette rubrique comprend le nom et prénom car ces éléments peuvent

être interprétés comme le signe d’une origine nationale ou

l’appartenance à un groupe culturel.

• De même, habiter un quartier ou une région peut conduire à une

certaine méfiance des employeurs.

• Le parcours professionnel peut également constituer un handicap ou

un atout face au marché du travail.

• Il en est de même pour l’appartenance syndicale.

1.4.5 Caractéristiques organisationnelles :

Ces critères renvoient au groupe d’appartenance de son métier et de son

organisation, telle une caste.

• L’histoire d’une fusion / absorption montre que l’appartenance à telle

entité fusionnée peut entrainer des comportements discriminatoires du

groupe dominant.


1.5 Taxonomie des motifs d’exclusions

Je partage l’avis des auteurs, la diversité n’existe qu’à partir du moment où elle

est perçue, c'est-à-dire quand on introduit dans un ensemble, un élément

« perçu comme différent ». La diversité n’existe que par rapport à une norme

consciente ou inconsciente. Elle est donc le résultat d’un processus de

construction sociale.

Caractéristiques physiques visibles

Caractéristiques physiques fonctionnelles

Caractéristiques individuelles liées à l’histoire de vie de l’individu

Caractéristiques sociales

Caractéristiques organisationnelles

• Age • Couleur de Peau • Signe distinctif,

comme le piercing

• Origine ethnique si visible

• Sexe • Taille/poids • Handicap

Physique Mental • Grossesse • Un accent

marquant langue maternelle

• Handicap Physique et Mental

• Taille/poids • État de santé • Maladie

chronique

• Degré de maitrise de certaines langues

• Expérience professionnelle

• Orientation sexuelle

• Histoire migratoire (réfugie, flux migratoire)

• Ex détenus et dossier juridique

• Nom et prénom • Langue

Maternelle • Niveau et type de

diplôme et de qualification

• Histoire scolaire • Religion • Statut parental • Situation

familiale • Origine et classe

sociale • Lieu de vie • Nationalité

• Métier ou profession

• Département ou service


Education Croyances Religion Orientation sexuelle

Métaphore de l’Iceberg

20 %

80 %

Race Genre Age Handicap

1. 6 La métaphore de l’Iceberg

§ Concept de l’identité fluide

« Sébastien POINT»41 nous parle d’identité fluide. Ce concept s’analyse en

fonction de l’importance accordée à telle ou telle caractéristique dans un certain

contexte organisationnel et culturel. Cet universitaire de Franche Comté propose

une classification de la diversité basée sur la métaphore de l’ICEBERG .

Ce dernier vise à identifier les caractéristiques selon qu’elles soient plus ou

moins visibles.

41 Professeur à l’IAE de Besançon

Genre Genre

Race Race

Handicap physique

Handicap physique

Nationalité

Age Age

Religion Religion

Fonction

Éducation Education

Talents

Langue Langue

Perspectives

Statut familial

H é ritage H é ritage Syst è me de val Syst è me de valeurs

Exp riences é

Orientation sexuelle

Orientation sexuelle

Piercing

é Sant é

Processus Processus

Comp é tences Comp é tences Croyances

Croyances

de raisonnement


II. Les grands dispositifs d’actions de la diversité

2.1 Différents champs d’intervention 42

Afin de clarifier des notions telles que :

• l’égalité des droits de fait,

• L’égalité des chances et de traitement,

• les actions de discriminations positives,

il convient de regarder les différents dispositifs d’actions.

Pour augmenter la diversité de mains d’œuvre et la gérer, il est nécessaire d’agir

sur 3 niveaux :

• Micro : Niveau des individus (comportements / connaissances,

compétences, valeurs, stéréotypes et représentations),

• Méso : Niveau du groupe et de l’organisation (structure / processus et

culture),

• Macro : Niveau sociétal et environnemental (institutions, lois et

règlements, aides incitants à l’emploi, infrastructures de soutien et

accompagnement,etc…)

42

tableau de synthèse page 28

Individuels (micro)

Sociétaux (macro) Organisationnels (méso) Gestion de la

diversité


Les actions du domaine Micro ont pour objectifs de modifier le comportement

du salarié, de développer de nouvelles connaissances et compétences,

d’amener chacun et chacune à se questionner sur ses valeurs et ses cadres de

référence, et de remettre en cause ses stéréotypes.

• Exemple : Formation de tuteur / salarié sur l’intégration de TH dans une

équipe.

Au niveau Méso, il s’agit de l’axe organisationnel, c’est à dire les procédures

de travail qui affectent la répartition des tâches entre salariés et unités

(départements). Sont également concernés, les mécanismes de coordination,

les politiques de gestion des ressources humaines, les pratiques de gestion de

projet de groupe, les politiques de communication interne et externe, la relation à

l’usager et la culture organisationnelle de l’entreprise.

• Exemple : Mise en place de relais RH/Diversité43 dans les Directions

territoriales Orange pour organiser et suivre la mise en place d’actions

dans les unités opérationnelles.

Le niveau Macro, cible le volet institutionnel et l’environnement externe. Il agit

comme contrainte sur l’organisation et l’entreprise, au travers de lois mais aussi

au travers de représentation, de valeurs transmises dans le processus de

socialisation (famille, milieu scolaire…). L’environnement comprend également

bon nombre d’associations et d’organismes qui peuvent agir comme support

pour les politiques de gestion de la diversité.

• Exemple : Financement par Agefiph de plans d’action envers l’insertion

de personne en situation de handicap.

43 18 correspondants Egalité Professionnelle et 18 correspondants Handicap sur chaque périmètre de Comité

d’Entreprise, conformément aux accords d’entreprise (11 directions territoriales et 6 fonctions centrales)


Afin de parler d’actions sur la diversité, il convient de clarifier ce que recouvrent les termes de

« Égalité des droits » et « Égalité des chances ».

• 2.1.1 Égalité des droits :

C’est l’affirmation que tous les individus son égaux devant le droit donc des lois,

la déclaration des droits de l’homme et du citoyen de 1789 l’affirme. Selon ce

principe, toute pratique de rejet et exclusion basée sur des caractéristiques

naturelles comme le genre, l’origine ethnique, la religion est perçue comme

discriminatoire. Les programmes d’actions débouchent au niveau législatif sur la

mise en place de lois et de règlement nationaux qui visent à affirmer ces

principes d’égalité de droit et de sanctionner tout comportement discriminant.

Je constate que ces lois ont un impact fort sur les pratiques des Ressources

Humaines

o le recrutement (suppression d’annonce sexuées, recours

juridique …),

o la rémunération (sanctionner l’inégalité salariale),

o sanction des pratiques de harcèlement.

Les employeurs ont une démarche proactive en affirmant les principes

d’égalité au travers de chartes, codes de conduite et règlements intérieurs

constituant un engagement moral. Tout manquement serait préjudiciable à

l’intéressé.

o Exemple : « La charte de Déontologie France Telecom »44 cite les

comportements déviants ou discriminant comme les allusions

raciales et plaisanteries dénigrantes

44Charte du déontologie et engagements du groupe France Telecom, ( annexe p.91)


• 2.1.2 Égalité des chances : (equal opportunités)

L’égalité des droits est une condition nécessaire mais rarement suffisante

pour garantir l’égalité de fait. « Nussbaum «45 explique en 1999 « que le déficit de

diversité se trouve dans les théories du capital social d’un individu ». Il met en

exergue « que le positionnement d’un individu dans la société dépend du fait

qu’il possède ou non certains atouts inégalement répartis dans la population. »

o Économique / réseau social /scolaire

Un projet égalitaire passe donc par des actions permettant une égalité des

chances. « L’equal opportunities » se définit comme la possibilité de chacun et

chacune à participer à part entière et sur un pied d’égalité aux différents

domaines de la vie privée et publique. L’égalité des chances peut être atteinte

par différentes actions :

• Par des programmes de rattrapage permettant aux individus de

compenser leur « handicap » pour se trouver à priori dans une situation

équivalente aux autres. Exemple :

o Budget de 12 Millions Euros46 à France Telecom sur le Handicap

• Par des programmes qui positionnent chacun sur une ligne de départ

spécifique avec en quelque sorte un avantage pour ceux qui sont

perçus comment pouvant être pénalisés (discrimination positive et

quotas) . Exemple :

o Action Orange de «Shadowing »47 sur les étudiantes en métier

technique.

45

Martha Craven Nussbaum : Philosophe Américaine qui s’intéresse de près à l’Ethique. 46

Budget département Handicap de 2009 47

Shadowing : Attirer les femmes aux métiers techniques en mettant en place un tutorat école / femme / métier technique


• Par des actions limitant les stéréotypes qui structurent les relations

entre individus dans l’emploi.

o Exemple : « Le CV anonyme »48 s’inscrit dans cette démarche, où

l’idée que l’anonymat ou mieux le retrait d’un ensemble

d’informations sans lien avec les compétences liées à l’emploi,

sont susceptibles de garantir une égalité des chances.

2.1.3 Discriminations positives

La discrimination positive vise à favoriser un groupe pour atteindre une

situation d’égalité. L’objectif n’est pas uniquement l’égalité de droit et des

chances mais l’égalité de fait. Le concept de discrimination positive avance le

postulat qu’il est légitime de favoriser un groupe et cela, même si ce n’est pas à

compétence égale. Exemple :

• Mon « action de pilotage » en Mars 2010 sur l’action nationale «Train

pour l’Égalité des chances » auprès des partenaires emplois de DIJON

(Mission Locale / Pôle Emploi et Cap Emploi), sans lesquels nous

n’aurions pu introduire 30% de candidats identifiés comme travailleurs

handicapés au regard des 90 entretiens de recrutements de la journée.

La discrimination positive implique aussi l’idée de réparation et de

compensation des discriminations passées. L’adoption de quotas s’inscrit dans

cette logique. L’approche d’actions sur la discrimination positive a été largement

utilisée en Amérique du Nord et dans certains pays nordiques et, dans une

moindre mesure, en France où elles ont été surtout mises en œuvre en

politique49.

48 Expérimentation de 10 mois relancée par Xavier DARCOS et piloté par le Pôle Emploi, (annexe p.93)

49 loi de 2006 sur la parité et le rattrapage salarial entre homme et femme


Un complément de loi est en préparation pour le second semestre 2010 par

Xavier Darcos sur l’égalité professionnelle Homme / Femme. Cette lois favorise

l’accès au même poste pour les femmes et prévoit des sanctions financières

pour les entreprises non engagées dans la parité salariale ou pratiquant

l’ethnostratification.50

Si l’égalité de droit rencontre facilement l’adhésion de tous les acteurs

politiques, économiques et sociaux, l’égalité de fait suscite par contre beaucoup

de controverse, au nom du principe et droit Français « d’équité », de justice

sociale mais aussi de méritocratie 51.

Ainsi, privilégier un groupe peut permettre d’obtenir une égalité de fait (actions

de discriminations positives) qui peut être perçue comme discriminatoire par le

groupe qui ne bénéficie pas de ces privilèges.

• Exemple : Xavier DARCOS impose en Février 2010 une loi sur

l’adoption d’un quota de femme à hauteur de 40% dans les conseils

d’administration des grandes entreprises.

De même, les personnes concernées peuvent penser qu’ils accèdent à un

poste uniquement en fonction de leurs statuts sociétaux ou caractéristiques

personnelles et non de leurs compétences avérées.

• Exemple : Être recruté sur le dernier trimestre de l’année parce que l’on

est une femme ou un sénior ce qui permet ainsi à l’entreprise

d’atteindre ses objectifs de diversité

50

Ethostratification = Ségrégation horizontale = plafond de verre.

51Fondée sur le mérite et non la reproduction de schéma social


Je constate que les actions de discriminations positives suscitent de

nombreuses controverses au nom de l’individualisation des pratiques GRH

visant à récompenser les individus en fonction de leurs performances et de leurs

compétences. Tout ceci montre l’ambigüité du concept d’égalité et celui de

l’inégalité. Rappelons néanmoins, qu’aux yeux du Conseil de l’Europe52 en 1998

« l’inégalité est perçue comme injuste et discriminatoire ».

2.1.4 Égalité de traitement

Je m’intéresse ici aux pratiques de discriminations indirectes dans les

organisations. Le postulat est que la neutralité n’est qu’apparence car les

modèles de gestion sont construits sur des bases et normes qui, eux même

privilégient le groupe dominant et reproduisent des schémas sociaux. Ces

théories presque « marxistes » interrogent sur la façon dont les organisations de

la société assurent la reproduction d’inégalités d’une part, et sur les relations de

pouvoir permettant cette reproduction.

Le mainstreaming53 ou « l’approche intégrée de l’égalité » est construite à la

base, sur l’égalité de traitement entre Homme et Femme, mais il s’étend à

d’autres modèles de discriminations.

A partir de la définition du Conseil de l’Europe en 1998, « le Mainstreaming se

définit par une démarche préventive et plus seulement curative, qui a pour

objectif d’intégrer l’égalité dès le diagnostic et l’élaboration des stratégies des

entreprises » et donc de poser systématiquement la question de l’impact

potentiel des décisions prises sur la situation des groupes cibles.

52Le but premier du Conseil de l’Europe est de créer sur tout le continent européen un espace démocratique et

juridique commun, en veillant au respect de valeurs fondamentales: les droits de l’homme, la démocratie et la prééminence du droit

53 Notion de Mainstreaming ou approche intégrée de la diversité, appelé également « Gender mainstream »


Cette approche intégrée de la diversité définit que les actions positives et les

politiques d’égalité sont insuffisantes car elles se situent uniquement dans le

champ de la remédiations et que l’égalité intégrée passe par une refondation

des systèmes politiques, économiques et sociaux et organisationnels. Les choix

des organisations s’avèrent inconsciemment pénalisantes pour un groupe et

reflètent les stéréotypes relatifs aux habilités et aux compétences ou rôles tenus

dans la société.

Si l’on veut casser la spirale de l’exclusion, il faut donc s’attaquer aux

systèmes et aux processus de décision en agissant préventivement.

• Exemple : Le professeur « Angéla COYLE »54, référent sur les causes

occultes de résistances aux changements. Elle a étudié l’histoire des

politiques d’égalité des chances, avec leurs mythes et légendes, qui se

sont développées depuis les années 1980, nourrissant les résistances

à traiter, à savoir les vraies relations de pouvoirs.

Cette approche sociale que décrit « A.COYLE » s’apparente au

« courant postmoderniste » recommandant de déconstruire tout ce qui est

vérité. Cette autre approche de modèle, oblige à prendre une distance critique

par rapport aux visions définies socialement et culturellement.

Mais certains professeurs, comme « Marie-Jo HATCH », spécialiste en théorie

des organisations en Angleterre, reprochent en 2000, aux théories

postmodernistes le manque d’opérationnalité et l’incapacité à résoudre des

problèmes concrets des gestionnaires et des hommes politiques.

54A.COYLE : Professeur à Manchester


2.1.5 Individualisation de la GRH et de la gestion des compétences

Dans sa version économique, la gestion de la diversité s’enracine dans un

objectif de valorisation des atouts liés à la diversité avec la valorisation des

compétences et des caractéristiques individuelles. Sous cet angle la gestion de

la diversité en entreprise rejoint les études de « François PICHAULT

et Jean NIZET »55 enseignants à Liège sur la théorie des organisations

et la gestion des ressources humaines,«l’entreprise vise à gérer les

individus en regard de leurs compétences et performances ».

Les liens entre gestion de la diversité et gestion des compétences restent

encore peu étudiés. Il y a un risque de naturaliser les compétences, ce qui serait

à l’opposé du concept même de compétence, « définit comme la possession

de savoir acquis et la capacité de mettre en œuvre (LAUFER 2007). Exemple :

• Des enseignants de Liège, comme « Annie CORNET », définissent le

leadership féminin comme des aptitudes naturelles au management qui

seraient les atouts dans les nouveaux styles de management

transformationnel.

• Les observations d’ORANGE sur la « management au féminin » dans

les 650 boutiques de France ont prouvé ses théories. « Isabelle

DURANT » (resp égalité H/F du groupe) avance avec des chiffres à

l’appui, qu’une boutique tenue par une femme, est plus organisée, plus

propre et que les entretiens individuels avec les collaborateurs sont

plus structurés et détaillés. On constate alors une augmentation du

résultat des boutiques de 18%.

55

François Pichault et Jean Nizet enseignent la théorie des organisations et la gestion des ressources humaines, le premier à l'Université de Liège, le second aux Facultés de Namur et à l'Université de Louvain.


• 2.1.6 Label et certification

Le « Label Égalité » vise depuis 2004, l’égalité professionnelle entre les H et

F. Il récompense l’exemplarité des pratiques des entreprises, administrations ou

associations dont le dossier a été jugé recevable par l’organisme de certification

l’AFAQ. Celui-ci est délivré pour une durée de 3 ans.

Le « Label Diversité » 56 réalise sur la base d’un audit les pratiques de diversité

des entreprises. L’agence « Novathic » et l’association « A Compétence Egale »

ont dressé un cahier des charges composé d’indicateurs d’améliorations et

d’actions en matière de :

• Recrutement,

• de formation,

• de rémunération,

• de pratiques managériales.

Par ailleurs plusieurs processus de certification liés à la responsabilité sociale

contiennent des critères relatifs à l’égalité professionnelle. Les agences de

notations s‘intéressent à cette dimension.

• Exemple : Le GUIDE SA 8000 livré aux auditeurs et aux organisations

candidates au label détaille les exigences de la norme en matière de

discrimination. Il convient de signaler que les audits SA 8000 se basent

généralement sur 3 piliers

- Procédure

- Preuve « Les 3 P »

- Pratique

56 crée en 2009, sur la préconisation de Yasiz ZABEG (commissaire à la diversité auprès de Sarkosy),


a) Procédure: il est demandé que l’interdiction de toutes pratiques

discriminatoires soit écrite par l’entreprise dans un manuel de procédure et

consultable par tous.

b) Preuve : L’organisation doit préparer les preuves qui attestent de son

respect aux normes. Celles-ci sont validées par les auditeurs lors des

certifications et audits de suivis (tous les 18 mois).

c) Pratique : Ceci peut induire une enquête auprès des parties prenantes.

L’objectif est de se renseigner sur la qualité des relations établies par

l’organisation avec ses parties prenantes.

Les auditeurs prévoient des entretiens afin de valider les pratiques et les

preuves. Une analyse est effectuée dans un but de confrontation des données

collectées et des stratégies proposées 57.

• Exemple : « Alain GAVAND » 58 propose dans l’accompagnement des

entreprises à cette labellisation, qu’ au delà d’une certification

AFNOR, » le « Label diversité » soit un réel outil structurant de

management de la diversité. Ces plans d’actions portent sur, les

changements culturels, les changements de processus, les

changements de structures, les actions de communication, les actions

de formation et d’accompagnement, la définition des ressources

internes et externes et enfin sur les indicateurs de pilotage de

l’entreprise.

57

Notion de congruence des labels 58

A.Gavand, consultant Recrutement et Resp « A compétence égale », à

ce titre jury du Label Diversité (annexe p.96)


Synthèse d’un processus de certification. L’entreprise doit répondre à un cahier des charges précis et structuré autour de 5 domaines

Les entreprises ayant obtenu à ce jour le Label Diversité- (Mars 2010)

ASF (Société du groupe VINCI) / AXA France / BNP Paribas / Cabinet Nes &

Cité / CASINO GUICHARD PERRACHON (Groupe CASINO) / CITEOS

(Société du groupe VINCI) / CNP Assurances / COCA-COLA MIDI SAS /

COFIROUTE (Société du groupe VINCI) / Eau de Paris / EUROVIA Délégation

Centre Ouest (Société du groupe VINCI) / Groupe SUP DE CO Montpellier /

GTM BATIMENT (Société du groupe VINCI) / La Poste / Light Consultants

International Language Organisation (ILO) / L'OREAL SA / NEF (Groupe

OMENDO) / NORSYS /MAISON DE L'EMPLOI Bassin d'emploi de Perpignan

/ MISSION LOCALE pour la Jeunesse /PSA Peugeot Citroën/ Randstad /

VINCI SA (Société du groupe VINCI).


2.2 Synthèse des fondements de chacune des actions de la Diversité

ACTIONS FONDEMENTS NORMATIFS

Égalité de Droit Tradition démocratique : Égalité des citoyens, valorisation des individus, méritocratie, pas de remise en cause des structures

Égalité des Chances Distribution inégale des atouts et handicaps, logique compensatoire, volonté d’intégration par l’assimilation

Programme d’actions Égalité des chances, processus compensatoire, logique de ressemblance et d’ajustement (notion de discrimination positive)

Égalité de traitement Question de l’apparente neutralité des organisations, volonté d’agir en amont des processus de décision, (notion de mainstreaming), volonté de transformation des systèmes

Gestion des compétences Individualisation de la GRH, valorisation des différences perçues comme un atout, un potentiel de valeur ajoutée, logique de différence, de méritocratie

Labels et certification Logique normative de la diversité, centrée sur les procédures, l’écrit et le formel


59 Pour Freeman, ce concept est résolument opérationnel, il s’agit de rendre compte des rapports

de l’entreprise avec la pluralité des groupes d’acteurs qui peuvent menacer sa survie ou influencer sa performance.

2.3 Les parties prenantes

Une politique de gestion de la diversité implique plusieurs catégories d’acteurs

intra-entreprise mais également extra-entreprise. Ces acteurs seront actifs et

d’autres plus passifs, engagés plus ou moins dans des actions de diversité.

Plusieurs auteurs, dont « R.E FREEMAN »59 dès les années 90 reprennent dans

des écrits sur la RSE, cette notion sous l’appellation de STAKEHOLDERS

(parties prenantes)

Regardons chez Orange les différents groupes et acteurs

Les demandeurs d’emploi

Les équipes managériales

Les relais RH territoriaux Les services Marketing en

lien avec les clients

Les délégués syndicaux

Les membres CHSCT acteurs

et préventeurs sociaux

Les services communication

internes et externes

Les membres du CODIR

Le Départements Diversité

Les Clients

Les fournisseurs et sous traitants

Les consultants et

formateurs externes

Les organisations syndicales

Les pouvoirs publics locaux, élus

régionaux, nationaux et UE

Les ONG et associations œuvrant dans

l’insertion professionnelle et

accompagnant certains groupes cibles La presse et les médias, et autres

vecteurs, comme le web 2.0

S

T

A

K

E

H

O

L

D

E

R

S


III La Gestion de la Diversité dans les faits

Un plan de diversité est un outil pour mettre en œuvre, encourager et stimuler

une politique de diversité dans l’organisation de l’entreprise. Pour qu’il ai un sens

il faut qu’il soit adapté à la réalité et qu’il ne se cantonne pas à une liste

d’intentions non concrétisées. Dans son interview 60, le directeur du departement

diversité du groupe Orange, Mr DEPOND affirme « que c’est au travers d’actions

réelles, assorties d’un budget et de moyens en matériels et en salariés que le

Groupe Orange s’engage sur 4 grands domaines d’actions. » Nous verrons

dans la dernière partie qu’il est nécessaire de mesurer son impact par la mise en

place de tableau de bord et d’indicateurs clés.61

§ la promotion de l’égalité professionnelle entre « Femmes et Hommes »

pour tirer parti des bénéfices avérés de la mixité des organisations (en

particulier celle des métiers techniques), faciliter l’accès des femmes aux

plus hautes responsabilités et promouvoir l’équilibre vie personnelle – vie

professionnelle,

§ l’accompagnement des personnes handicapées pour qu’elles accèdent à

un emploi, restent en activité et progressent en responsabilités,

§ l’insertion des jeunes issus de milieux défavorisés dans le monde du travail

(quartiers sensibles et zones rurales),

§ la mise en valeur de toutes formes de diversité dès lors qu’elles

concourent à rapprocher les clients de toutes les autres composantes de

notre environnement.

60

Interview Département Diversité groupe Orange Janvier 2010 (annexe p.88) 61

Chapitre 2.3 . page 73


3.1 L’égalité professionnelle : 3 objectifs

3.1.1 Favoriser la mixité d’accès aux responsabilités et équilibre des temps de vie

§ une politique déjà ancienne, cadrée par un accord d’entreprise 2008-

2010, puis amplifiée par les négociations sur les risques psychosociaux :62

1. développement de la mixité dans l'emploi et du recrutement dans les

fonctions techniques,

2. mise en place de dispositions en faveur de la réduction des écarts de

rémunération femme / homme (écart encore de 2% sur les basses

qualifications, égalité totale sur les autres),

3. renforcement de l'égalité dans l'évolution professionnelle (ex : analyse

des shorts lists et suppression du critère d’âge dans la gestion des

hauts potentiels) et la formation,

4. engagement d’obtention du Label Égalité Professionnelle,

5. information auprès des salariés pour faire évoluer mentalités et

comportements,

6. actions de mentoring pour aider les femmes à accéder aux

responsabilités « e-mentoring » avec Terrafemina 63 en cours de

lancement sur ce début d’année 2010,

7. une réflexion relayée par des réseaux féminins internes. Exemple:

« Esperluettes » comme chez Orange Business Services avec le

Diversity Network, 64

62

les assises de la refondation dans le groupe Orange, sont 8 chantiers de refonte sociale, dont la dimension « équilibre de vie » 63

diversity networking = Réseau de diversité culturelle, avec l’alliance des grands responsables féminins des Télécoms, pour « changer le visage de l’entreprise sur les postes à responsabilité et refléter de manière plus pertinente, la multiculturalité de la société ». 64

Un site Web Féminin de référence veut donner aux femmes les clés pour s'ouvrir au monde.


8. la participation à de nombreuses instances de réflexion avec des

actions qui nécessitent d’agir au-delà du cadre de l’entreprise pour

favoriser les carrières scientifiques au féminin : Guide des bonnes

pratiques et déploiement du « shadowing »65 (sous l’égide de la

Commission Européenne, signé par D Lombard), H/F management

dans les écoles d’ingénieurs, facteurs clés de succès d’une carrière

scientifique au féminin (EM Lyon),

9. Women’s Forum, European Professional Women’s Network, WIL,

Cercle InterElles,

10.Charte de la Parentalité : communiquer sur le respect des temps de vie

et l’importance du rôle paternel auprès des jeunes enfants / Observatoire

de la Parentalité.

3. 2 Le handicap : 3 objectifs

3.2.1 Un engagement vis-à-vis des salariés / cohérence avec l’approche

commerciale / mécénat d’entreprise

§ Chez Orange, on recense 3 000 Travailleurs Handicapés et un taux

d’emploi au-dessus de la moyenne du marché (3,44%). Cependant, ce

chiffre nécessite d’être mis en perspective : difficulté à trouver des

candidats handicapés avec les profils que le Groupe recherche, d’où

lancement d’un projet avec le Ministère de l’Enseignement Supérieur. Ainsi

Orange met en place un accord d’entreprise ambitieux sur 2008-2010.

1. objectif de recrutements de personnes handicapées : 180 CDI minimum

sur 3 ans et 100 stagiaires et alternants,

65 Shadowing : La zone d'ombre, est un phénomène d'atténuation en télécommunications radiophoniques et

plus globalement dans les applications hertziennes, par analogie RH, donner envie aux jeunes femmes de

rejoindre les filières télécoms et d’atténuer les freins psychologiques aux métiers techniques


2. accompagnement pour les salariés handicapés : bilan d’intégration à six

mois, aménagements des postes (1,4 millions d’euros en 2008) et des

locaux, des conditions de travail, aux parcours de professionnalisation, à

l’égal accès à la promotion,

3. un objectif d’achat minimum au secteur protégé de 10 millions d’an,

4. une participation aux programmes d’expérimentation des innovations,

5. programme de formation des managers à l’accueil et au suivi du public.

3.3 L’insertion des jeunes des milieux modestes : 2 objectifs

3.3.1 Adéquation entre les attentes des salariés et les enjeux sociétaux

1. le Groupe Orange a toujours été très présent en matière d’intégration des

jeunes. Il existe une forte culture du tutorat au sein du personnel, ce qui

s’illustre aujourd’hui par un taux d’apprentis de 3,2% en 2008 (au-delà de

l’obligation légale de 3%) et l’engagement de l’ex Pdg, Didier Lombard en

mars 2009, à recruter 4 500 jeunes en alternance, dans une perspective

d’anticipation de départs de ses talents devenus seniors. Stéphane

RICHARD 66 s’est engagé à maintenir cette ambition de recrutement de

4700 apprentis, (soit 4,5% de sa masse salariale). 2. Orange est l’une des premières entreprises signataires du Plan Espoir

Banlieues 67, qui concerne des jeunes de moins de 26 ans résidant dans

des Zones Urbaines Sensibles (ZUS), des quartiers faisant l’objet d’un

Contrat Urbain de Cohésion Sociale (CUCS) ou des enfants de Harkis.

Cet engagement consiste à recruter en CDI et en alternance, il est en

constante croissance sur ces 3 années.

66 Nouveau PDG du Groupe nommé par l’état en mars 2010

67 Instaurer en 2008 par l’Etat, une politique d’égalité des chances avec notamment le Plan Espoir Banlieues de

Fadela Amara, (annexe p.97)


3. L’engagement du Groupe s’accompagne de l’engagement de très

nombreux salariés, à titre individuel ou par unité, dans des initiatives en

faveur de l’intégration. A travers des associations comme « FACE-agir »

contre l’exclusion ou « IMS entreprendre pour la cité »68

68IMS = Association entreprendre pour la Cité. Aide les entreprises à développer des initiatives génératrices

d'une plus grande équité sociale et créatrices de valeur pour les territoires où elles sont implantées. Adhérer,

c'est se trouver au cœur d'un réseau de décideurs engagés. C'est également bénéficier d'un partage

d'expériences, d'études et d'une veille sur les nouvelles démarches sociétales des entreprises.

69 Cercle Passeport Télecom (annexe p.100)

Coacher et mobiliser notre corps social

Recruter et diversifier nos talents

Financer et remplir nos obligations

Initiatives d’Orange contribuant à l’intégration des jeunes

69


3.4 Promotion de toute forme de diversité: les engagements d’Orange

1. Diagnostiquer et analyser les fonctionnements RH (recrutement, gestion

des talents, formation, rétribution...) pour s’assurer qu’ils ne sont pas

porteurs de discrimination implicite :

• participation au test du CV anonyme, engagement pris par Laurent

DEPOND auprès de Y SABEG, Haut Commissaire à la Diversité,

• élimination de la notion d’âge pour le suivi du potentiel,

• étude sur les bénéfices de la Diversité en interne (menée avec l’IMS).

2. Postuler pour obtenir « le Label Diversité» 70 dans la logique des annonces

du Président de la République à Palaiseau le 17 décembre 2008 où il

apparait que « les marchés publics seront attribués aux entreprises

exemplaires en matière de diversité ».

3. Déploiement de l’accord sur l’emploi des seniors 71 signé le 27/11/2009, 4. Identifier les questions de diversité qui se posent dans l’entreprise et qui

apparaissent aujourd’hui à travers des signaux faibles :

• Procédure de gestion des signalements de discrimination,

• prévention de l’homophobie è soutien à l’association de salariés

LGBT72, Mobilisnoo sur l’intranet FT,

• étude sur la gestion du fait religieux en entreprise73 pour définir des

bonnes pratiques à adopter, avec formation des managers et RH pour

sensibiliser les salariés aux enjeux et bénéfices de la diversité.

70

Label Diversité ( annexe p.96)

71 Accord Temps Partiels senior Orange, signé en décembre 2009, avec entre autre la dimension de quota de

recrutement et l’accès à la même quantité de formation du public « dit senior + 45 Ans » 72

LGBT = Lesbienne, Gay, Bisexuels et Transgenres

73 Problématique grandissante du fait religieux en entreprise et de la posture managériale à adopter


PARTIE II : INTEGRER DES APPROCHES DIFFERENTES DE LA DIVERSITE, PAR LE PILOTAGE D’ACTIONS MESURABLES

I . Les portes d’entrées de la gestion de la diversité

1.1 Paradigme de deux logiques en mouvements

La gestion de la diversité est centrée autour d’actions que nous pouvons

partager en deux groupes:

• une première qui relève de préoccupation économique

• une seconde qui révèle de préoccupation sociale

Les logiques d’action économique, généralement traduites sous le terme

« Business Case », définissent l’amélioration des performances financières et

sociales de l’organisation

4 logiques économiques sont identifiables :

• La recherche d’une plus grande efficacité en regard des buts de

mission de l’organisation, comme l’amélioration des produits ou

services à la clientèle et aux usagers,

• Le respect des lois et directives nationales et européennes avec

comme objectif premier d’éviter les procès et des coûts

dommageables à l’image de l’entreprise,

• La recherche de l’efficience des ressources et des compétences

internes et l’amélioration des processus de travail,

• La volonté d’améliorer l’image de marque employeur, avec l’objectif de

se différencier mais aussi d’attirer une nouvelle clientèle.


Portes

d’entrée de

la diversité

Les logiques d’actions sociales, appelées « social justice case », répondent à

des problématiques de justice et d’éthique. Elles ne se positionnent pas comme

générant des profits mais comme un acteur responsable de son environnement.

2 logiques sont identifiées :

• La volonté de refléter dans sa main d’œuvre son environnement social,

• Des engagements relatifs à la RSE et au développement durable, avec

des préoccupations liées à la lutte contre les discriminations et

l’exclusion sociale et à l’égalité professionnelle.

Logique d’action de la gestion de la diversité

‘

Les portes d’entrée de la gestion de la diversité varient d’une organisation à

l’autre. Certaines seront sensibles à des arguments économiques d’autres

sociaux. La porte d’entrée retenue influencera les actions mises en place, le

choix des formes de diversité qui seront prises en compte, les indicateurs

utilisés pour en mesurer l’efficience et l’efficacité.

Respect des lois

Efficience

Refléter son

environnement

Responsabilité sociale,

lutte contre les

discriminations,

logique d’inclusion

sociale

Business Case Social Justice Case

Image et légitimité

Efficacité


J’ai choisi de présenter chacune des approches et de développer en

l’illustrant par des exemples d’entreprises, puis en différenciant les stratégies

réactives et proactives. Je présenterai ensuite les zones de tension relatives à

ces logiques pour clôturer sur l’arbitrage managérial qui en découle.

1.2 Logiques Économiques

La première des logiques économiques réside dans des préoccupations

d’efficacité74.

Un schéma classique dans une vision réactive est de vouloir répondre aux

défis que pose l’hétérogénéité des usagers et des clients, mais aussi les

revendications de certaines catégories de clients qui veulent être considérés

comme des acteurs à part entière de la vie publique.

Exemple :

• Des chaînes de magasin décident de recruter une cible ethnique afin

de correspondre aux clients présents dans ses zones commerciales.

• La police recrute des personnes issues de banlieues afin de fluidifier la

communication entre quartiers difficiles.

• Une chaîne de magasin d’optique souhaite recruter des seniors afin

d’être au diapason de sa clientèle.

74 notion d’efficacité = mieux remplir ses objectifs de mission


Dans une vision plus proactive, il est possible de créer de la valeur ajoutée en

développant des nouveaux services et marchés par la mobilisation des

compétences de ce personnel différencié et diversifié.

Exemple :

• La police recrute des personnes aveugles afin de les mettre sur des

postes d’écoute où leur aptitude auditive sera meilleure qu’un valide.

Pour les entreprises du secteur marchand, cette logique d’action est fortement

articulée à l’approche marketing de la diversité. Elle est perçue comme un atout

commercial. Pour les organisations non marchandes, l’objectif est de mieux

répondre aux besoins et attentes d’usagers de plus en plus divers et de revoir

leur offre de services.

1.2..1 Recherche de plus d’efficience

La seconde logique économique réside dans des préoccupations d’efficience .75

Dans sa vision réactive, cette logique veut gérer le dysfonctionnement lié à une

diversité croissante de main d’œuvre :

• Ajustement du temps de travail au regard de pratique culturelles,

• Baisse de productivité consécutive à des conflits et désaccords entre

groupes

Dans sa vision proactive, l’employeur veut répondre à des pénuries de main

d’œuvre structurelles et élargir son vivier de recrutement.

75 Notion d’efficience = meilleure utilisation des ressources


La gestion de la diversité est également présentée comme un moyen pour

rendre l’environnement de travail plus motivant et valorisant et donc capter une

main d’œuvre performante.

Exemple :

• Programme multiculturel « Telecom Talent »76 chez Orange.

« Copeland » en 1988 décrit « qu’un individu se sentira mieux dans sa peau

dans une entreprise au personnel diversifié ». Il ressentira une plus grande

reconnaissance de sa valeur intrinsèque, en tant qu’individu différent des autres.

Les résultats de ce bien être devrait se ressentir sur sa rentabilité.

L’objectif est de générer plus de créativité en valorisant la constitution d’équipe

et de projets diversifiés.

Exemple :

• Les Techno-Centre77 d’Orange rassemblent 12 nationalités différentes

dans le but de sortir le produit unique et innovant correspondant à la

plus grande diversité des clients

1.2..2 Respect des lois

Je classe cette logique d’action dans « business case ». En effet, cette

préoccupation est issue des motivations importantes du respect des lois car le

coût potentiel d’un procès, à la fois en terme de dommage et intérêt pour les

personnes discriminés, mais aussi en terme d’image de marque employeur, est

lourd.

76 Programme de recrutement des futurs cadres de direction dans les cercles 1 et 2 des 20 plus grandes écoles

en France avec programme de mentoring sur 5 ans 77

Laboratoire de recherche et développement et de marketing composé de 3500 salariés dans le monde


Sophie LANDRIEUX-KARTOCHIAN »78 dans l’un de ses travaux de recherche sur

la gestion de la diversité, parle en 2007 «de gestion des risques juridiques afin

d’éviter des plaintes pour discriminations ».

Exemple:

• La directive Européenne 2000/78/CE précise qu’une discrimination

directe se produit lorsqu’une personne est traitée de manière moins

favorable qu’une autre, sur la base de sa religion, de ses convictions,

de son handicap, de son âge ou de son orientation sexuelle. Dans sa

thèse de doctorat sur « l’impact dans la beauté lors des recrutements

et dans ses travaux préalables sur l’échantillonnage des

discriminations »

• « Hélène GAERNER-MOYER »79 reprend en 2004 cette définition et

ajoute «qu’il s’agit donc d’une décision intentionnelle, volontaire sur la

base de critères illicites.»

Nous parlerons alors de discrimination explicite, à contrario de celle implicite,

comme la discrimination indirecte.

« Hélène GM » trouve que ce qui est intéressant dans cette analyse de la

discrimination indirecte, « est qu’elle ne se préoccupe pas des intentions directe

de son auteur, mais des effets d’une mesure prise dans l’organisation et la

politique d’entreprise ».

78Maître de conférence en GRH à Paris I

79 Docteur en sciences de gestion de Paris I, Adjointe au chef de la Mission animation de la recherche (DARES),

élaboration et suivi d'appels à projets de recherche : sur les discriminations ethniques sur le marché du travail


Cette discrimination n’est pas consciente, ni volontaire mais relève le plus

souvent d’un système de gestion basé sur des présupposés, souvent implicites,

quand aux divers groupes, et comprenant un ensemble de pratiques qui

perpétuent une situation d’inégalité à l’égard des groupes cibles.

Exemple :

• Ceci peut concerner les exigences d’une grille d’évaluation de

recrutement (notamment les critères de parcours et cursus scolaire

retenus pour accéder à l’emploi), ou les modes de calcul d’une

rémunération basée sur l’ancienneté (ne tenant pas compte de l’arrêt

pour parentalité de l’un des conjoints).

L’intensification législative sur cette dernière décennie, avec entre autre, l’effet

du renversement de la charge de la preuve pour l’entreprise, engendre chez les

employeurs, un changement de comportement. La création de la Haute Autorité

de Lutte contre les Discrimination et l’Egalité en 2004 et l’élargissement de son

mandat au suivi des plaintes en partie civile, entrainent une montée en

puissance de la stratégie de protection juridique des entreprises pour éviter les

dommages et intérêts parfois très coûteux.

Exemple :

• 45 000 €� d’amende pour l’auteur d’une discrimination. Un chargé de

recrutement reconnu de fait de discrimination due à l’âge, lors de tri de

CV, et pour son employeur (l’entreprise), 225 000 €� et fermeture

envisageable de l’entreprise si récidive.


La plupart des pays ont, par ailleurs, des lois spécifiques qui fixent les

obligations des entreprises en matière d’emploi pour les personnes en situation

d’handicap. En France, dès 1987, le Code du travail ( -1) prévoyait

que les entreprises de plus de 300 personnes étaient tenues à une obligation de

« quotas», sous peine de sanction à hauteur de 6% de sa masse salariale.

La loi de cohésion sociale de 2005 à renforcer son périmètre en l’élargissant aux

entreprise de + de 20 salariés.

• Article L5212-2 : Tout employeur, que ce soit établissements publics,

industriels et commerciaux, emploie, dans la proportion de 6 % de

l'effectif total de ses salariés, à temps plein ou à temps partiel, des

travailleurs handicapés, mutilés de guerre et assimilés.

• Article L2242-1 : L'employeur engage, chaque année, une négociation

sur les mesures relatives à l'insertion professionnelle et au maintien

dans l'emploi des travailleurs handicapés.

A partir du 1er Juillet 2010, afin de renforcer l’effet incitateur de cette mesure

pour l’emploi des personnes en situation de handicap, la contribution financière

sera multipliée jusqu’à 4 fois.

« Francis BERGERON» PDG de groupe SGS France souligne dans « Capital

de février 2010 « : « Compte tenu des sommes en jeu, le handicap est devenu

une question stratégique. Pour mobiliser nos managers, nous publions chaque

mois un tableau de simulation qui met en avant la contribution à payer, si aucun

effort n’est fait. En découvrant des collaborateurs handicapés dans leurs

équipes, ils découvrent la diversité des handicaps et réalisent qu’ils ne sont pas

un frein à la polyvalence et à la productivité. Même si les objectifs sont ambitieux

et les sanctions coûteuses, cette loi a donc le mérite de faire évoluer les

mentalités ».


Devant de tels enjeux financiers, un groupe comme France Telecom-Orange

crée en 2002 un « Département Diversité »80 avec une approche volontariste de

la gestion de la diversité de ses ressources humaines, et par delà cette

obligation légale, la volonté de rétablir une équité pour donner les mêmes

chances aux travailleurs en situation d’handicap

Depuis 2004, au sein de cette division, une mission Insertion Handicap veille à la

mise en œuvre concrète de ces engagements. En voici quelques exemples :

• 16 Millions €�uros d’achats au secteur protégé,

• 700 000 €�uros d’investissement dans des travaux d’accessibilité,

• 1 million €�uros investit dans l’adaptation des postes et outils de travail.

La négociation triennale obligatoire (Article D2241-8 ) du groupe sur la

période 2008-2010; signée avec 4 syndicats et agréée par la DDTEFP, confirme

cette volonté. Grâce à cet accord, le montant de la contribution AGEFIPH est

utilisé en interne au bénéfice des salariés en situation de handicap.

1.2..3 Image de l’entreprise et notoriété

Cette 4eme logique économique a une volonté d’améliorer l’image de marque

de l’entreprise. A ce titre des associations et ONG toujours plus puissantes

médiatiquement, comme VIGEO 81, en sont les témoins. En effet, cette agence

de notation analyse les pratiques des entreprises afin d'orienter les investisseurs

désireux d'acheter des fonds d’entreprises engagées dans une démarche

éthique de son économie.

80 Seconde entreprise du CAC 40 à créer son département diversité dès 2002, Direction Laurent DEPONT

81 Leader européen de la notation extra-financière, le Groupe Vigeo mesure les performances des entreprises en

matière de développement durable


Les entreprises veulent montrer qu’elles s’alignent sur les normes et valeurs de

son environnement. Telles que l’ont mis en évidence les théories institutionnelles

d’ « Isabelle BARTH » en 2007, « l’entreprise veut montrer une image positive et

humaniste des ses parties prenantes : Clients et personnels mais aussi

actionnaires, fournisseurs et autorités, ainsi que partenaires syndicaux».

« Samuel MERCIER 82» souligne en 2004, dans son ouvrage sur « l’éthique dans

l’entreprise » «qu’en fonction de l’évolution de leur contexte

institutionnel, les entreprises sont conduites en permanence

à chercher des compromis entre logique d’efficacité et recherche

de légitimité».

Les publications de nouvelles règles économiques depuis 2003, « loi NRE

2001 » obligent les sociétés françaises cotées en bourse à rendre un rapport sur

les conséquences environnementales et sociales de leurs activités. Le «Bilan

Social » de l’entreprise devient un outil de management. Je vais démontrer dans

le chapitre V, que depuis la généralisation des ses bilans sociaux, les entreprises

se dotent d’outils de mesures sur leur « performance sociétale », avec une

multitude d’indicateurs.

Appuyant ce constat, « Sébastien POINT », en 2007 exprime « qu’en se

confortant aux normes sociales de la diversité de la main-d’œuvre, l’entreprise

peut bénéficier de nombreux avantages, au delà de sa légitimité tels qu’un

meilleur accès aux ressources, l’attractivité d’un personnel de qualité ou encore

une meilleure réputation ». De nombreuses retombées économiques peuvent

ainsi être attendues.

82 Professeur en Science de Gestion à l’IAE Dijon, specialiste de la RSE, Directeur de Master 2 GRH


Nous poursuivons ce constat, par l’article sur le groupe « L’Oréal »83, qui par

l’amélioration de son image de marque employeur grâce à son engagement

dans la gestion de la diversité de son personnel, est passé en 15 ans du

18emerangs européen au trio gagnant des entreprises les plus attractives auprès

des jeunes cadres. Son « turn over » a diminué sur la même période de 25% à

7%, soit un bénéfice sur la gestion de sa masse salariale de 3 millions d’euros.

Il ne faut pas non plus ignorer les retombées à moyen terme des

recrutements de jeunes talents au regard des ces concurrents, phénomène que

j’ai pu observer lors de ma participation sur stand de recrutement ORANGE aux

forums grandes écoles.84

1.3 Logiques Sociales

Nous l’avons vu précédemment : les motivations des employeurs peuvent

aussi s’inscrire dans une démarche éthique et des préoccupations de justice

sociale « social justice case ».

Ces entreprises entrent dans la diversité avec un double objectif, à la fois

revendiquer une place d’entreprise socialement responsable dans une

perspective de développement durable, mais également s’inscrire dans une

démarche d’inclusion sociale où l’ensemble des groupes d’un pays sont

équitablement représentés dans l’entreprise. SABEG et CHARLOTIN en 2006

nous font remarquer que « cette démarche inclusive constitue un facteur

d’ancrage et d’intégration, permettant une ouverture vers l’international et la

satisfaction du personnel et de la clientèle ». Nous sommes là dans une logique

de contingence ou l’enjeu est de refléter en interne l’environnement externe.

83

Les ECHOS de Janvier 2010 84

20 forums par an dans les écoles ciblent : HEC, EM LYON, POLYTECHNIQUE, TELECOM Paris, SUPELEC


1.3.1 Responsabilité sociétale et reflet de son environnement

Ces entreprises ont une démarche proactive avec des actions menées autour

de la responsabilité sociétale. Celles-ci se rapportent à des réseaux européens

comme CSR85 et font certifier leurs démarches sociétales par le « Label SA

8000 » qui couvre 10 exigences relatives au droit du travail, dont la non

discrimination.

Ce comportement peut aussi être dicté par des principes éthiques qui visent à

marquer l’adhésion d’une entreprise aux valeurs fondamentales de la société et

de sa volonté de respecter des règles de tolérance, de justice sociale et

d’égalité des chances.

Dans ce cadre, « Samuel MERCIER » nous fait remarquer que « ces entreprises

définissent leurs valeurs dans des chartes éthiques ou code de bonne conduite,

en se positionnant souvent dans une démarche de performance liée à

l’organisation et (ou) à des valeurs relationnelles ».

Prenons l’exemple du Groupe Danone qui en 1998 affiche ses valeurs

relationnelles, avec des notions de respect, de confiance et d’intégrité, ou

encore le Groupe Casino qui présente en 2002 son entreprise autour de valeurs

organisationnelles, comme le professionnalisme, la proximité, la qualité.

« Jacques IGALENS »86nous indique que « ce positionnement d’entreprise

répond également à des préoccupations politique et d’associations voulant

augmenter le taux d’emploi de différentes catégories de travailleurs au nom de

l’inclusion ou de la justice sociale, que ce soit des personnes d’origines

étrangères, en situation de handicap, ou à faibles niveaux de qualification » .

85 Corporate Social Responsability = Responsabilité sociale de l’entreprise 86

Responsable du département Gestion des Ressources Humaines de l'IAE de Toulouse


Nous illustrons ce propos avec l’exemple de l’association d’Alain GAVAND 87

« A compétence égale », qui en 2008 accompagne l’Etat sur le « Plan Espoir

Banlieue » qui permet aux personnes issues de « Zones Urbaines Sensibles »

d’accéder aussi à la formation et à l’emploi, mais également aux entreprises de

s’ouvrir à d’autres profils de candidats issus de la diversité afin de recueillir des

talents différents.

Dans ce cadre, le groupe France Telecom-Orange ancre son engagement

dans la diversité sociale, par l’adhésion au « Plan Espoir Banlieue », et son

rattachement en 2006 au « Cercle Passeport Telecom » 88, association

Européenne d’entreprises des Télécoms, qui accompagne des jeunes issus de

milieux modestes, (banlieue et ruralité), de la classe préparatoire jusqu'à

l'obtention d'un diplôme de 3eme cycle d'ingénieurs ou de management.

Témoignant de la réussite de ce contrat social « gagnant/gagnant », aussi bien

pour le jeune issu de la diversité que pour l’entreprise, le taux de réussite aux

concours pour les tutorés du Cercle s'élève à 90 %, et plus de 85 % des tuteurs

et manager en 2009 ont renouvelé leur engagement en 2010.

Et pour aller plus loin dans sa démarche d’entreprise inclusive, les services

d’Orange Avenir 89 accompagnent les jeunes diplômés du Cercle passeport

télécom dans leurs démarches de recherche d'emploi et les étudiants en

Grande École dans l'élaboration de leur projet professionnel. A l’issu de leur

formation et à compétences égales, l’entreprise souhaite leur donner une priorité

d'embauche sur l’ensemble des offres en contrat à durée indéterminée

87 Consultant RH

et expert Diversité, président de l’association « A compétence Egale »

88 Cercle passeport telecom (annexe p.100) 89

Orange Avenirs recrute en interne au service de l'équité pour les

salariés et de l'efficacité pour les managers.


1.4 L’ambivalence entre logique sociale et économique

Ces 2 logiques d’engagement ne sont pas sans ambigüités. Que ce soit

dans une recherche économique ou sociale, les gestionnaires de cette diversité

sont confrontés à opérer des arbitrages.

Je peux observer 4 limites et tensions en lien avec certaines logiques d’actions.

Mon client induit dans mes pratiques de gestion des facteurs d’exclusion.

Les sociétés d’intérim expliquent qu’elles sont régulièrement confrontées à

des demandes de clients qui définissent assez précisément le profil de la

personne recherchée et les caractéristiques qui peuvent expliquer le rejet d’une

candidature. Ce profil sort d’une description de poste et des compétences qui

incluent des spécificités physiques et sociales, telles que l’origine ethnique, la

couleur de peau, le genre ou la fourchette d’âge souhaité. Si on se limite à

l’argument efficacité, la stratégie est de répondre aux attentes de son client,

dans un souci de conserver les parts de marché. Cet argument est utilisé pour

expliquer et justifier des pratiques discriminatoires.

Répondre aux exigences de la clientèle au nom de l’efficacité peut donc nuire et

rentrer en conflit avec les engagements pris dans le domaine de la RSE.

Ce comportement, sans lien avec les compétences, peut de plus mettre

l’employeur «pour autant que la preuve de traitement différencié soit prouvé par

le discriminé, «Art 1315 sur le texte juridique de la preuve » sous le coup des lois

anti-discrimination « Art 1134-1 additif anti-discrimination ». Ces 2 articles

amènent un aménagement de la preuve : le salarié doit présenter des éléments

de faits. Il incombe à la partie défenderesse, l’entreprise, de prouver avec des

éléments objectifs une non discrimination.


Face à de tels dilemmes, des actions sont menées pour proposer des réponses

et attitudes à ces demandes discriminatoires de la part des clients. La relance

par l’état de l’expérimentation du CV Anonyme (de Nov 2009 à Sept 2010) en

témoigne.

1.4.1 Une segmentation instrumentalisée

Voici un autre risque lié à l’approche d’efficacité de la diversité. Certaines

entreprises ont une approche uniquement instrumentale de la diversité, en

cantonnant les minorités ethniques dans des fonctions impliquant un lien avec la

clientèle ethnique, sans perspective de carrière ou de mobilité interne. Je

retrouve là, un « risque d’ethnostratification » vu précédemment.

Comme le signale « Isabelle BARTH » « on privilégie des caractéristiques

intrinsèques de la personne plutôt que ses compétences, avec le postulat qu’à

certaines caractéristiques sont nécessairement associées un potentiel. » Ce

scénario enferme les différentes catégories de personnel dans un panel de

compétences mais aussi d’incompétences supposées avec d’autres groupes

ethniques que le sien. Pour illustrer, prenons l’exemple de services publics qui

engagent des personnes d’origines étrangères pour les affecter essentiellement

à certains quartiers, ou encore d’organismes d’aide sociale qui engagent des

travailleurs d’une origine spécifique pour interagir avec des personnes du même

groupe. Nous sommes là dans une approche de diversion qui vise à parer à la

vision vente et marketing de la diversité, sans réel impact sur l’organisation de

l’entreprise. « Annie CORNET » parle « d’approche cosmétique ou de façade de

la diversité, sans réelle volonté de donner sa chance à la diversité ». Je

remarque que plusieurs analystes craignent même une dérive communautariste

consommation.


1.4.2 Quoi de plus efficace que l’homogénéité

Comme pour les 2 précédents risques, la logique d’efficience peut plaider

pour le rejet d’une politique de diversité. Dans un contexte économique de crise,

plusieurs entreprises vont privilégier la « stabilité » dans leurs organisations. Un

personnel diversifié et hétérogène signifie plus de complexité dans son

management. Comme le présente « HOFSTEDE »90, la dimension multiculturelle

peut s’avérer très intéressante si on recherche l’innovation, et plus de créativité.

Par contre, si on vise à prolonger les pratiques, un groupe homogène offre

beaucoup plus de garantie et d’efficacité et diversifier son personnel n’est pas

nécessairement une valeur ajoutée. Cet exemple prouve qu’il n’est pas évident

d’intégrer la diversité dans un groupe. « BARTH » nous explique « qu’il peut y

avoir une dissonance cognitive entre le discours et les pratiques d’intégration».

D’autres auteurs font remarquer que l’intégration de la diversité ne signifie pas

nécessairement une organisation diversifiée. Cette diversité se joue alors dans

un modèle d’assimilation également appelé « modèle d’indifférenciation ».

Celui-ci prône que les nouveaux entrants se comportent comme les autres.

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, on mesure alors le degré de réussite

de la diversité par l’absence de diversité.

90 Hofstede est un psychologue Néerlandais connu pour son travail sur les quatre dimensions de la diversité

culturelle, généralement désignées sous le nom des " dimensions de Hofstede. "


1.4.3 La connotation rassurante de la gestion de la diversité

Certaines entreprises restent encore au stade de l’effet de mode ou de

« l’embellissement social » dont parle « Sébastien POINT » en 2007. L’enjeu

devient d’être parmi les premiers à annoncer des actions liées à la diversité. Ces

entreprises souhaitent être citées systématiquement comme référence, au

travers de signature/presse de charte ou de bonnes pratiques.

L’embellissement social permet de renvoyer une image consensuelle de

l’entreprise. On aurait un gain rapide à s’engager dans des actions liées à la

diversité que ce soit pour les actionnaires ou pour les clients.

Un risque est pourtant présent, celui d’oublier que nos organisations sont des

systèmes construits autour d’inégalités entre les individus, que ce soit de salaire

ou de statut, avec de nombreux mécanismes de gestion qui laissent la place à

la subjectivité, aux stéréotypes et aux représentations.

A retenir :

Ces différentes logiques d’actions et l’analyse des risques engendrés par un

modèle unique de la gestion de la diversité, prônent pour une gestion équilibrée

de la diversité. Il m’apparaît alors primordial de savoir « manager » des actions

entre logiques économiques et sociales dans le but d’éviter à la diversité de

s’enfermer dans un modèle unique.

Toutes les actions engagées en entreprise dans le domaine de la diversité

tirent leur légitimité de ce point d‘équilibre et de convergence. Ceci nécessite

que les entreprises soient dotées de gestionnaires dédiés à la diversité,

répondant à cette problématique et qui doivent réaliser des arbitrages entre les

différentes priorités et l’attente des parties prenantes.


II. Préconisations et pistes d’amélioration

2.1 A-t-on besoin de mesurer pour avancer sur la gestion de la diversité ?

« Catherine THIBAUX » responsable diversité du groupe DANONE, confirme

en 2006, que le simple fait de mesurer permet d’éveiller les consciences. « Chez

Danone nous avons 40% de femmes managers et nous en sommes contents,

mais quand nous avons regardé dans le détail les chiffres de leurs niveaux

managériaux, nous nous sommes aperçus qu’il y a peut être des choses à

creuser », elle conclue par : « Mesurer motive pour s’améliorer ».

Dans ce même colloque91 « Fouad BESNEDDIK », directeur des méthodes

de VIGEOGROUP affirme que « les entreprises qui informent le mieux ont

tendance à améliorer leur score. Un problème n’existe pas tant qu’il n’est pas

mesuré. Quand on mesure c’est déjà une bonne partie de la solution qui

avance ».

§ La mesure de la diversité et la présence d’indicateurs susceptibles d’être

publiés semblent donc bien favoriser les actions pro-diversité.

Catégoriser et mesurer c’est donc structurer le débat selon des termes

choisis à l’avance. C’est permettre de comparer dans le temps et dans l’espace,

c’est fournir un langage, des arguments, du discours à des fins de changement.

L’indicateur demande à être interprété.

91Colloque ORSE: Depuis 2000, l’Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises répertorient les

pratiques et résultats des entreprises en matière de Diversité et plus largement de RSE.


Pour appréhender ce sujet, je me suis nourri de trois observations, issues des

associations « IMS et AFMD » et celle de la revue « Management et Avenir» 92 qui

propose une étude sur le contenu des rapports de RSE, des grandes

entreprises françaises. Ces analyses me permettent de comprendre les

pratiques des sociétés du CAC40 et d’avoir un regard critique en matière de

traitement de l’information et d’analyse de leurs méthodes de mesure de la

diversité avec les indicateurs utilisés.

2.2. Les pratiques des entreprises en matière d’évaluation de la diversité

L’analyse des discours « diversité », portée par les entreprises à travers

leurs rapports RSE, me permet, de mettre en relief les objectifs qu’elles

poursuivent. Les entreprises présentent-elles des informations destinées à

prouver leur conformité avec les obligations légales ? Présentent-elles la

manière dont elles appliquent leurs engagements normatifs93 ?

Communiquent-elles sur la manière dont elles cherchent à atteindre des

objectifs opérationnels ?

Le thème du management de la diversité, qu’il soit désigné « diversité des

ressources humaines », « égalité professionnelle », ou « lutte contre les

discriminations », est présent dans 36 rapports, dont 6 de manière très

limitée. L’analyse du volet diversité des rapports RSE fait apparaitre de fortes

disparités dans l’étendue et la qualité de l’information dispensée. Dans les

deux tiers des rapports, les objectifs assignés aux politiques et pratiques de

management de la « diversité » ne sont pas spécifiés, ce qui traduit l’absence

de politiques formalisées, mais n’empêche pas les entreprises de

communiquer sur cette thématique.

92 L’information diversité dans les rapports RSE des sociétés du CAC 40, étude de N.Barth et JM Peretti, 2009 93

Normatif = Dont on tire des préceptes et règles de fonctionnement


Les entreprises les moins loquaces se contentent d’un affichage de

« valeurs » proclamées. Celles-ci s’engagent à : « Promouvoir l’égalité au

travail », « Promouvoir la diversité et lutter contre les discriminations », sans

qu’il soit possible de vérifier la mise en application de ces annonces. La

généralisation de ces déclarations d’intention traduit l’influence des pressions

mimétiques, qui conduisent les organisations se situant dans un même

système réglementaire, ou développant des activités semblables, à mettre en

œuvre des pratiques similaires, et ce dans le but de réduire les risques et les

incertitudes liées à l’émergence d’une nouvelle thématique de gestion.

Alors que le thème de la diversité est présent dans plus de 90% des

rapports, il apparait que seulement 13% des entreprises communiquent sur

les objectifs chiffrés de leur politique de gestion de la diversité. La perspective

néo-institutionnelle me permet de penser que l’obligation sociale, perçue par

les entreprises, se limite pour l’instant à l’identification de la problématique

« diversité » et ne se décline pas encore en termes d’efficacité opérationnelle.

La prédominance d’une logique d’institutionnalisation peut ainsi être

décelée, à travers le choix des thèmes abordés, dans le cadre du

management de diversité. En effet, j’ai noté que les thématiques retenues,

ont vocation de générer une acceptation sociale immédiate. Les actions

concernant la diversité religieuse ou les discriminations liées aux

orientations sexuelles ne sont jamais présentées.


Les indicateurs concernant l’évolution de carrière des personnes

handicapées (formation, promotion, rémunération), ainsi que les indicateurs

portant sur la rémunération ne sont jamais indiqués, ce qui me laisse à

penser que les entreprises ne déploient pas leurs actions selon des

objectifs managériaux.

Le rapport annuel sur la RSE, obligatoire pour les sociétés cotées94 s’impose

comme le document de référence pour les parties prenantes. Il interroge la

performance environnementale sociale et sociétale d’une organisation.

L’analyse des motivations à partir desquelles les entreprises sont amenées à

communiquer sur cette thématique, laisse très nettement apparaitre

l’importance accordée à la satisfaction des attentes « sociales ». Alors, que la

question de la diversité, comme nous l’avons vu dans la première partie, est

liée à d’importants enjeux juridiques, économiques, ces éléments sont très

rarement évoqués pour justifier l’action des entreprises.


2.2.1 Nature des indicateurs utilisés en entreprise

D’après « Benjamin BLAVIER », directeur du pôle promotion de la diversité à

l’association IMS 95, il nous apporte en 2008 des éléments d’étude sur la nature

de ce qui est évalué chez les entreprises signataires de la charte de la diversité

depuis 2004. 70% des entreprises interrogées utilisent des indicateurs. 93%

d’entre elles le font pour le recrutement, 78% sur la rémunération et 63% pour la

formation et l’évolution professionnelle. En revanche, seules 25% s‘appuient sur

des indicateurs de dialogue social. Donc, il apparait que seule une entreprise sur

quatre dispose d’indicateurs de diversité dans le cadre de son bilan social, étant

donné que l’échantillon comprend uniquement des signataires de la Charte de la

Diversité. Je suppose que le pourcentage réel est nettement inférieur car ces

données m’offrent un éclairage intéressant des pratiques des entreprises sur

leurs choix de mesure.

Étude IMS 2008 96

94 La France s'est dotée d'un dispositif législatif sur la RSE en 2002 : la loi sur les nouvelles régulations

économiques (NRE). L’article 116 de cette loi introduit une obligation de reporting social et environnemental des entreprises françaises cotées.

95 IMS Entreprendre pour la Cité : Réseau de plus de 220 entreprises dont la vocation est d’aider les entreprises

à intégrer, dans leur politique de Responsabilité Sociale, des démarches d’Engagement Sociétal innovantes.

96 Étude IMS portant sur 1700 entreprises à qui un questionnaire en ligne a été adressé et 30% ont répondu de

manière complète.

Recrutement 93%

Rémunération 78% Formation

63% Diversité

25%


2..2..2 Ce qu’elles en attendent

90% d’entre elles ont deux types d’attente en matière d’indicateurs :

§ Mesurer l’impact des populations susceptibles d’être discriminées,

§ Mesurer la performance de l’entreprise.

Concernant le premier niveau de mesure, le niveau de population, je constate

que les indicateurs de genre et de personne en situation de handicap sont suivis

par les trois quarts des entreprises, quand un peu plus de la moitié mènent des

actions en faveur des seniors et un peu moins de la moitié en faveur des

populations issues des quartiers sensibles. Et concernant l’origine, seules 30%

d’entres elles ont mis en place des indicateurs de suivi.

Étude IMS 2008

Après analyse, je peux répartir les entreprises observées suivants 3 typologies

d’indicateurs. Celles utilisant,

§ des indicateurs de résultats, la seconde,

§ des indicateurs de moyens et la troisième catégorie,

§ intégrant les deux premières.

Homme/Femme et Personnes Handicapées

Origine

Seniors Quartiers sensibles


Parmi les entreprises utilisant des indicateurs de moyens, 70% utilisent des

programmes de formation et mesurent le nombre des collaborateurs

sensibilisés. Près de la moitié mène des actions de promotion de la diversité et

comptabilise le budget alloué à ces actions et à la mise en place de la structure

dédiée à la diversité. D’autres indicateurs de moyens sont utilisés, comme le

baromètre qualitatif, le nombre et nature des accords de partenariat et les

actions de sensibilisation des recruteurs, managers.

Parmi les entreprises utilisant des indicateurs de résultats, les deux tiers

disposent des éléments sur la répartition par statut et niveau de poste, le

nombre et la nature des embauches, les taux de promotion. Viennent ensuite

la répartition par niveau de rémunération (52%), l’identification de populations

à potentiel (43%), le taux de maintien dans l’emploi (30%). Enfin, un très faible

pourcentage des entreprises connaissent réellement leurs taux de

recrutement et promotion des travailleurs handicapés (7%).

Programme de

Formation

Promotion de la

diversité

Accords de

partenariat

la diversité Sensibilisation des

recruteurs

Indicateurs type de moyens


Parmi les entreprises qui mutualisent les 2 précédents types d’indicateurs,

la grande majorité les affine par des critères de genre et de handicap. Près

d’un tiers le fait par des critères d’âge et de quartier et moins de 15% le font

par origine.

Pour alimenter leurs indicateurs, ces entreprises font appel aux outils de

reporting RH. La moitié d’entre elles, comme France Telecom ou L’Oréal ont

recours à un baromètre ou à une enquête sociale et un quart d’entre elles

font appel à une expertise extérieure.

2.2.3 Objectif visé par les entreprises engagées dans la diversité

Si la lutte contre la discrimination se situe, pour l’essentiel, dans une logique

de conformité et évidement de risque, la politique de diversité est censée

produire une forme de performance.97

97 notion de « business case » vue dans la précédente partie.

Populations à

potentiel

Taux de maintien

dans l’emploi

Taux de recrutement

et promotion des TH

Répartition par

statut et niveau

de poste

Volume des

embauches

Taux de

promotion

Répartition par

niveau de

rémunération

Indicateurs type de résultats


Si j’avais démontré que la diversité ne produisait aucune forme de performance

ou même qu’elle conduisait à une contre-performance, la recherche

d’indicateurs de diversité serait elle aussi active parmi les entreprises ? J’en

doute. C’est donc bien dans cette logique de performance que les indicateurs

prennent tout leur sens. Pour bien comprendre, j’ai repris en synthèse de cette

partie, le tableau de l’AFMD constitué à partir d’un tour de table sur les questions

suivantes :

§ parmi les types de performance cités, d’ordre économique ou social,

lesquels poursuivez-vous à travers la mise en place d’indicateurs ?

Interview AFMD Déc. 2008 sur Objectifs Actions Diversité 2009

L’OREAL ORANGE SUEZ SNCF DANONE

Performance Économique

Performance Sociale

Commerciale

Créativité

Performance financière

Rétention de Talents

Mobilisation des salariés

Santé émotionnelle


Ainsi, nous nous rendons compte que les objectifs visés sont

essentiellement pour les entreprises sur un plan opérationnel, via des

indicateurs pertinents. Les entreprises cherchent à établir un état des lieux, à

mesurer des tendances prospectives, à se comparer à d’autres entreprises,

à un bassin d’emploi ou aux objectifs édictés par les référentiels légaux.

Ces indicateurs aident les décideurs à hiérarchiser leurs priorités d’action.

Comme le souligne « Laurent DEPOND » membre de l’AFMD et directeur

diversité chez Orange, « nous voulons rendre visible les améliorations faites

en matière de diversité et évaluer les progrès réalisés, nous favorisons le

benchmarking 98 avec d’autres entreprises ».

2.3 Des indicateurs à consolider selon quatre logiques d’action

J’ai mis en avant dans la première partie, que certains auteurs dont

« Isabelle CORNET » distinguent quatre logiques d’actions sous jacentes aux

démarches diversité, les deux premières étant d’ordre éthique ou social et les

deux dernières d’ordre économique. Pour rappel, il s’agit de :

§ La diversité comme respect des lois qui sanctionnent les discriminations

(basée sur une logique réactive et modifiée dernièrement par le

renversement de la charge de la preuve),

§ La gestion de la diversité comme une dimension du discours sur la

responsabilité sociale et le développement durable (il s’agit d’une logique

autant réactive que proactive dans une préoccupation de refléter en

interne l’environnement externe),

98 étalonnage ou analyse comparative


§ Une préoccupation d’efficacité (mieux remplir ses objectifs de mission)

visant à créer de la valeur ajoutée en développant des nouveaux services

et marchés, tout en mobilisant les compétences de ce personnel

diversifié,

§ Et un souci d’efficience (visant à réaliser des objectifs avec le minimum de

moyens engagés), dans sa partie réactive cela renvoie à la gestion des

dysfonctionnements liés à la diversité de la main d’œuvre, et dans sa

dimension proactive, cela renvoie au besoin de répondre aux pénuries de

main d’œuvre.

Selon ces auteurs, il s’agit de développer une approche intégrée de ses

quatre dimensions, plutôt que de se cantonner à une seule préoccupation. En

articulant des actions sociales et économiques avec un double objectif

d’efficacité et d’efficience, par des alternances d’actions proactives et réactives,

le manager de la diversité accroît ses marges de manœuvre. « Isabelle

CORNET » confirme que « cette interaction de plusieurs dimensions se traduit

par un glissement progressif tout au long du développement du projet, d’une

logique à l’autre ».

Cette démarche intégrée de la diversité présente à mes yeux deux avantages,

celle d’une approche systémique de la gestion de la diversité qui permet de

contourner les limites d’action isolée mais également de dépasser les conflits

idéologiques en entreprise, entre logiques économique et sociale.


2.3.1 Proposition d’un tableau de bord proactif de mesure de la diversité

Reprenons cette approche intégrée que j’appellerais « démarche globale de la

diversité » et intégrons-la avec nos indicateurs de performances (vus

précédemment). J’obtiens alors un tableau de bord stratégique pour les

entreprises souhaitant s’engager offensivement dans la diversité.

Réactive

Proactive

Proactive

Logique d’action Motivation d’ordre

Type de démarche

Objectif de l’indicateur

Cible des indicateurs

Performance Sociale

Performance Economique

Respect des lois

Responsabilité sociale

Efficacité (business case)

Efficience

Réactive

Réactive

Proactive

Gestion des risques de discrimination (pénalité, image employeur)

Image inclusive, reflet en interne de l’environnement externe

Réponse à l’hétérogénéité des clients par la diversification des salariés

Développer l’innovation en mobilisant un personnel diversifié

Gestion des dysfonctionnements liés à la diversité (harcèlement, modalité de travail)

Attraction de talents, brassage de connaissances

Partie prenantes (clients, fournisseurs, autorités publiques, actionnaires…)

Force de travail interne (salariés, équipe projet et futures recrues).


2.3.2 Les limites du tout mesurer

J’ai remarqué qu’il faut néanmoins être attentif à trois limites du tout évaluer,

comme par exemple :

§ Une gouvernance de l’entreprise qui ne s’oriente que dans le sens des

indicateurs et lorsque ceux-ci se révèlent mal choisis, alors les

comportements seront inadaptés.

§ Cela peut nuire également à la progression de ce qui n’est pas mesuré.

§ Et en dernier point cela peut engendrer une résistance forte de la part des

salariés, qu’ils soient directement concernés ou non par la mesure.


Conclusion

Mon objectif était de faire le point sur la notion de gestion de la diversité en

entreprise, d’en montrer les différentes facettes, d’aider dans la compréhension

de cet outil de gestion, de susciter un intérêt mais aussi une distance critique.

En effet, la gestion de la diversité propose de s’attaquer à des défis importants

pour le devenir de notre société. On parle d’intégration sociale et économique,

d’égalité, de respect et de valorisation des différences. J’ai pu m’apercevoir au fil

de cette étude que le risque est que ces outils soient totalement

instrumentalisés pour atteindre uniquement des objectifs économiques, avec

comme conséquences, non plus l’inclusion mais l’exclusion, non plus l’égalité

mais le renforcement des inégalités. La vigilance et l’esprit critique doivent être

de rigueur pour les RH que nous sommes.

En tant que gestionnaire de la richesse humaine de l’entreprise, notre rôle est

de trouver un point d’équilibre entre des politiques qui visent à valoriser des

individus et en même temps la reconnaissance des groupes comme étant

potentiellement exclus et marginalisés en raison de caractéristiques communes.

Il sera de plus en plus difficile d’avoir recours à des stratégies d’évitements

comme par le passé. L’entreprise doit considérer aujourd’hui que la gestion de la

diversité fait partie intégrante de sa mission.

Le travail réalisé a mis également en lumière un autre point d’équilibre à

construire, celui d’une balance entre les préoccupations sociales de l’entreprise,

construites autour de l’équité et de l’égalité des chances et le traitement des

préoccupations économiques visant à générer pour cette même entreprise des

profits et à mieux remplir ses missions et objectifs.


Cela m’a permis de mettre en évidence la nécessité d’une approche globale de

la gestion de la diversité, dans le but de ne pas se restreindre à une dimension

sélective en silos ou en juxtapositions d’actions sans réelle interaction. Seules

quelques entreprises ont très vite perçues la valeur ajoutée de cette démarche

intégrée et systémique de la gestion de la diversité.

En effet, en articulant raisonnement économique et utilité sociale, efficacité et

efficience, démarche réactive et proactive, le manager de la diversité accroit ses

marges de manœuvre. C’est dans ce but que j’ai proposé un tableau de bord

d’évaluation permettant d’inclure ces 4 logiques d’actions. Cela implique au

gestionnaire Rh une réelle réflexion en amont sur les indicateurs de mesure qui

doivent être utilisés. Cet outil Rh de la gestion de la diversité permet d’évaluer

quantitativement le point de départ et les progrès réalisés. A des dosages

variables selon le degré de maturité de l’organisation, j’ai souhaité mettre en

avant que la construction de tableaux de bords et d’indicateurs dans le domaine

de la diversité ne répondait pas uniquement à une obligation légale mais à une

réelle opportunité et levier d’action pour l’entreprise.

Mais je n’oublie pas que l’indicateur constitue un moyen et non une fin. De ce

fait le porteur de la gestion de la diversité dans l’entreprise doit faire preuve

d’agilité dans l’utilisation de ces outils Rh, et comme toute construction

d’indicateurs il doit avant tout répondre aux questions « pour quoi, pour qui et

quand mesurer ? » Or mes différentes recherche pour ce mémoire ont prouvées

que les entreprises ne se sont emparées du sujet de la mesure de la diversité

que très récemment, elles n’ont pas encore fixé d’objectifs ou de seuils en

matière d’égalité des chances, elles ne disposent pas de système d’information

adaptés à une politique proactive de la diversité et donc rares sont celles qui ont

une palette d’indicateurs répondant à ces exigences.


Pour conclure, je désire ouvrir le débat sur le nouvel enjeu que doit relever un

gestionnaire des ressources humaines, celui du rapport de la gestion de la

diversité à la problématique d’ordre démographique. Avec le départ à la retraite

de la génération « baby-boom », le renouvellement des compétences n’est pas

assuré. Selon les projections de l’INSEE en 2008, la population active diminue.

Nous ne compterons dans 40 ans qu’une personne active pour un retraité.

Face à des besoins accrus de main-d’œuvre, certains secteurs d’activités sont

déjà amenés à reconsidérer leur politique de recrutement et de gestion des

carrières, ainsi que leur rapport au marché du travail99.

Des viviers de recrutement jusqu’ici délaissés pourront révéler un potentiel dans

lequel il deviendra intéressant d’investir. Ne pas diversifier sa population à

l’emploi reviendrait pour l’entreprise à se priver de nombreux talents. Notons que

dans certains pays anglo-saxons100, cette politique proactive et d’anticipation de

renouvellement des compétences a permis l’émergence d’une classe moyenne

issue de l’immigration.

99 IMS rapport 2009. Patrick BONNET Directeur Emploi et Insertion Groupe SUEZ « Le choc démographique à

l’origine des tensions sur le marché de l’emploi. »

100 Nicola SWAN, Equality and Diversity Director, BARCLAYS. Cette entreprise Anglaise compte aujourd’hui dix

cadres dirigeants issus de minorités ethniques au Royaume Uni et beaucoup plus au sein du middle

management


REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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Ouvrages spécifiques

Cornet A et Warland P, « GRH et gestion de la diversité », 2008, Collection Dunos

JM Peretti, «Tous différents, gérer la diversité dans l'entreprise», 2006 Editions d’organisation

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Garner-Moyer H., « Discrimination et emploi », mai 2003, Document d’étude, DARES, nº 69.

Colloques et conférences / Débats

Colloque « Diversité en entreprise, le dialogue social au cœur des enjeux » organisé par l’IMS, le 13 novembre 2008 au Grand Lyon.

Groupe de travail « Économie Sociale et Solidaire, RSE et engagement sociétal » organisé par le Conseil Régional de Bourgogne, le 10 Novembre 2009 à Dijon

Conférence/débat « Comment rédiger la charte de la diversité» en présence de A.Gavand Févr 2010 à Dijon.

Conférence/débat « Le management de la diversité, quelle attitude RH ? » Café RH, Laurent Depond, Directeur Diversité Groupe Orange, Mai 2010


Associations

Handicap infos (Portail d'informations et d'échanges dédié aux personnes en situation de handicap)

Handiplace (information sur l'emploi, la formation et l'insertion des personnes handicapées)

ADAPT (association pour l'insertion sociale et professionnelle des personnes handicapées)

Hanploi (site de recrutement des personnes handicapées)

e-accessibility - Internet et Handicap

Secteur protégé

Union nationale des entreprises adaptées

Groupement national des établissements et services d'aide par le travail

Sitothèque :

1/ Sites Internet sur la réglementation

http://www.travail-solidarite.gouv.fr., « Ministère du travail et de la Solidarité »

http://vosdroits.service-public.fr., « Documentation française sur le handicap/services publics »

http://www.cnsa.fr., « Caisse Nationale de solidarité pour l'autonomie »

http://larecherche.service-public.fr., « Services publics - loi et aide »

http://www.agefiph.fr., « accompagnement à l’emploi des handicapés…»

http://www.handicap-rh.fr., « Handicap-rh »

http://www.halde.fr/., « institution de haute autorité et lutte contre les discriminations »

http://www.travail-solidarite.gouv.fr

http://vosdroits.service-public.fr

http://www.cnsa.fr

http://larecherche.service-public.fr

http://www.agefiph.fr

http://www.handicap-rh.fr

http://www.halde.fr/


2 / Sites Intranet Entreprise Orange

http://intranet.com.ftgroup/fr/orangeinside/foundation/Pages/foundation.aspx., « Fondation

Orange, mécenat sur la handicap et la diversité »

http://anoo.rh.francetelecom.fr/rh/media/rh_diversite/UPL34400_charte_diversite.pdfaditnoo .,

« charte de la diversité du groupe »

http://anoo.rh.francetelecom.fr/rh/default/EN/all/rh_diversite/la_rentree_du_cercle_passeport.ht

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« Construire un accord d'entreprise sur la diversité », TALENT, PDF

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« Demande d'emploi et diversité - L'essentiel », octobre 2007, Observatoire de l'ANPE, PDF

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Annexes

1 - Textes principaux en matière d’égalité professionnelles 86

2 - Colloque Conseil Régional de Bourgogne sur 87

l’Economie Sociale et Solidaire

3 - Interview Département Diversité Groupe Orange 88

4 - Charte de Déontologie Groupe Orange 91

5 - Expérimentation CV Anonyme 93

6 - Train pour l’Egalité des Chances 94

7 - Charte de la Diversité 95

8 – Audit Label Diversité 96

8 – Exemple de déclinaison du Plan Espoir Banlieues, « MIR » 97

9 – Une chance pour tous avec le Cercle Passeport 100


Répertoire des principaux textes en matière d’égalité professionnelle

1946 Préambule de la constitution : La loi garantit à la femme, dans tous les domaines, les droits égaux à ceux des hommes

1951 Convention N°100 de l’OIT : Egalité de rémunération entre les femmes et les hommes pour un même travail ou un travail de valeur égale

1957 Traité de Rome : Égalité de rémunération entre les travailleurs masculins et féminins

1972 Loi du 9 décembre sur l’égalité de rémunération entre les hommes et les femmes pour un même travail ou un travail de valeur égale

1976 Directive européenne du 9 février relative à l’égalité de traitement entre les hommes et femmes, l’accès à l’emploi, à la formation et à la promotion professionnelle.

1979 Convention ONU du 18 décembre sur l’élimination de toutes formes de discrimination à l’égard des femmes

1983 Loi du 13 juillet, dite loi Aubry, sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes

1997 Traité d’Amsterdam : Le principe d’égalité de traitement entre les hommes et les femmes est inscrit comme un objectif à prendre en compte dans toutes les politiques communautaires

2001 Loi du 9 Mai, dite loi Génisson, venant renforcer la loi de 1983, entre autre sur les négociations collectives, relative à l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes

2002 Loi du 16 Novembre relative à la lutte contre les discriminations

2004 Accord National Interprofessionnel du 1° Mars relatif à la mixité et à l’égalité professionnel entre les hommes et les femmes, lancement du label Égalité 28 Juin

2004 Loi du 30 décembre, portant création de la Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Égalité « HALDE »

2006 Loi du 23 mai 2006, relative à l’égalité salariale, avec objectif de suppression des écarts d’ici le 31/12/2010

2008 Décret du 22 août modifie les indicateurs figurant dans le Rapport annuel sur la Situation Comparée des conditions générales d’emploi et de formation des femmes et des hommes dans les entreprises de plus de 300 salariés


Colloque Conseil Régional de Bourgogne sur l’Économie Sociale et Solidaire

Plan régional de développement de l'économie sociale et solidaire en Bourgogne

Le PREDESS formalise la politique du conseil régional en matière d'économie sociale et solidaire. Il a été voté à l'unanimité par l'assemblée régionale lors de la session plénière du 23 mars 2009. La Bourgogne est l'une des rares Régions à avoir adopté un plan de ce type.

Les objectifs principaux de ce plan d'action sont :

• dynamiser et soutenir l'entreprenariat,

• faciliter la structuration du secteur,

• aider à la pérennisation et à l'ancrage territorial,

• faire connaître l'économie sociale et solidaire en Bourgogne.

L'économie sociale et solidaire représente 12,3% de l'emploi en Bourgogne et environ 1,12 milliard d'euros de masse salariale. Autant dire qu'elle est fortement ancrée sur le territoire bourguignon et qu'elle constitue aujourd'hui une alternative solide et pérenne pour entreprendre différemment. Le conseil régional a placé l'économie sociale et solidaire au cœur de son action.

L'économie sociale et solidaire, c'est quoi ?

C'est une économie fondée sur une production et une consommation citoyenne de biens et services. Les activités de production sont exercées collectivement et démocratiquement avec une finalité sociale et environnementale. Ses principes sont : la gestion démocratique (« une personne, une voix »), la liberté d’adhésion, la non-lucrativité individuelle et la mixité des ressources.


Interview Département Diversité

Le contexte : Mr Laurent DEPOND « Responsable Diversité Monde »

Depuis quelques années, il est courant d’évoquer la diversité dans notre entreprise, mais qu’en est-il en réalité ? La diversité est souvent définie par rapport à la parité homme /femme, la diversité ethnique, sociale, le travail des handicapés. Nous constations une approche très différente d’une entreprise à une autre » business case ou social case », où se situe Orange ?

En tant que responsable Groupe Orange de la Diversité, et membre de plusieurs association, comme « l’AFMD » ou « A compétence Égale » : Quelle est votre définition de la diversité ?

Comment est composé votre département diversité et pourquoi le choix de cette organisation ? (Dépt Handicap / dept égalité H et F/ dept sociétal)

Si vous deviez apporter une amélioration à votre organisation, quelle serait elle ?

Quels sont les projets diversité en cours dans le groupe ? Ceux qui à vos yeux sont stratégiques pour Orange ?

Pouvez-vous donner des exemples d’actions spécifiques réalisées depuis la création de votre département ? (2006)

Comment concevez-vous une action diversité ? (de l’idée à sa mise en place)

Au préalable d’une action sur la diversité, vous posez-vous la problématique de sa rentabilité sociale ou économique ? (exemple d’approche stratégique)


Faites vous des retours d’impact, des bilans liés à ses actions? (Que ce soit qualitatif, mais aussi quantitatif )

Existe-t-il un reporting dédié à la diversité ?

Avez-vous mis en place des outils de mesure de vos actions ?

Quels sont les indicateurs de diversité que vous utilisez ?

Comment ont été construits ces indicateurs ? (référence à une norme, aide d’un cabinet de consultant, référence à la concurrence, au secteur..).

Y a t-il une diffusion de ces indicateurs ? (quand ? à quelle occasion ?)

En quoi est ce que ces indicateurs vous sont utiles dans votre travail ? (devez-vous atteindre des objectifs ? rendre compte des écarts ?)

Que vous manque t-il aujourd’hui pour aller plus loin dans l’analyse de vos actions ? (par exemple des repères financier ou économique ?)

Est ce que ces outils d’analyse d’actions ont modifié les pratiques de gestion de la diversité de vos collaborateurs ? (Pouvez-vous donner des exemples ?)

Avez-vous le sentiment que vos actions mais aussi indicateurs soient suffisamment pilotés et relayés dans chaque pays et régions ?

Comment améliorer encore la déclinaison de vos actions diversité auprès de l’ensemble des salariés du groupe ? (expliciter votre vue du Management de la diversité auprès des managers ?)


Et demain, la diversité dans le groupe Orange ce sera quoi ? (décliner les actions à venir, vos objectifs)

Quel est le facteur déclencheur qui a conduit France Telecom Orange à intégrer une politique diversité dans sa stratégie d’entreprise ?

• quels en sont les enjeux / intérêts pour le groupe ?

En quoi vos partenariats associatifs ont-ils été utiles et contributeurs dans le déploiement de vos actions diversité ?

Avez-vous fait des études statistiques qui peuvent démontrer que la diversité à FT a un impact positif sur la performance ?

Quelles sont les principales difficultés dans le pilotage de la politique diversité ?

• et les faiblesses ?

Pour quand le Label Diversité ? Qu’est-ce qu’il vous apporterait de plus ? Quels en seraient les avantages ?


Charte de Déontologie Groupe Orange

Les valeurs du Groupe Orange

A l’égard de ses collaborateurs France Télécom est confiant dans la loyauté et l’intégrité, la motivation et le sens de l’initiative et des responsabilités de ses collaborateurs. Il s’attache à leur assurer un environnement de travail sain et sûr et à favoriser le développement de leurs qualités professionnelles et de leurs responsabilités individuelles, ainsi que le développement de l’intelligence collective, de l’esprit partenarial et d’innovation. France Télécom met en place, en fonction des besoins du Groupe et de ses composantes, des équipes qui reflètent la diversité des cultures et des compétences. Il ne tolère aucune forme de discrimination, en particulier à l’embauche ou dans le déroulement de la vie professionnelle. France Télécom s’assure de l’existence, dans chacune des composantes du Groupe, de dispositifs qui permettent le signalement par un collaborateur d’infractions ou de fraudes dont il aurait connaissance et le traitement approprié et diligent de ce signalement.

A l’égard de ses clients

France Télécom fonde sa réussite sur la qualité de ses produits et services et sur la satisfaction de ses clients. Attentif à leurs besoins et à leurs attentes, il évalue et améliore constamment ses produits et services, sa technologie et ses méthodes. Sa démarche de qualité et d’innovation, au service de ses clients, est au cœur de la conception et de la commercialisation de ses produits et services. Il tient le plus grand compte des exigences de sécurité et de santé publique.

A l’égard de ses actionnaires

France Télécom suscite la confiance de ses actionnaires avec l’objectif d’assurer la profitabilité de leur investissement. Il s’attache à leur fournir régulièrement une information intelligible, pertinente et fiable et se met à leur écoute, notamment par l’intermédiaire de son Club des actionnaires. Il veille au respect scrupuleux des réglementations boursières et des principes du gouvernement d’entreprise.


A l’égard de ses concurrents

France Télécom cherche à surpasser ses concurrents par des moyens honnêtes et légaux et par la qualité de ses produits et services. Il adhère au principe fondamental d’une concurrence saine et loyale, facteur de croissance et d’innovation.

A l’égard de ses fournisseurs

En vue de faire bénéficier ses clients du meilleur niveau de prestations, France Télécom établit des relations de confiance et de loyauté avec ses fournisseurs. Il attend d’eux qu’ils respectent des principes équivalents à ceux de cette Charte.

A l’égard de l’environnement et des pays où le Groupe opère

France Télécom agit en respectant les environnements naturels et les cultures des pays dans lesquels il opère. Conscient de ses responsabilités, il s’emploie à maîtriser ses consommations d’énergie et de matière et à intégrer les préoccupations environnementales dans ses activités. Se plaçant à la pointe de l’innovation, il promeut l’utilisation des technologies de l’information et de la communication, au service du développement durable, et contribue à l’essor des collectivités au sein desquelles il est présent. Il respecte les lois et règlements applicables et entend que ses collaborateurs s’y conforment. Toute entité du Groupe chargée d’une mission d’intérêt général ou de service universel, s’engage à déployer les moyens nécessaires pour assumer cette mission. France Télécom s’abstient de financer des partis politiques ou des associations dont l’objet est essentiellement politique. France Télécom rejette la corruption.


Expérimentation CV Anonyme avec Orange

Orange fait partie des 50 grandes entreprises françaises qui ont souhaité tester le dispositif du CV anonyme du 01/11/2009 au 30/09/2010, à la demande des Pouvoirs Publics et avec le concours de Pôle Emploi. La participation d'Orange à ce test témoigne de sa volonté de s'assurer de ce que son recrutement est le plus objectif possible et qu'il reflète bien son engagement en faveur de l'égalité des chances, ceci dans des conditions d'expérimentation rigoureuses qui permettront d'établir des enseignements profitables à l'ensemble des entreprises

Deux questions à Olivier Barberot « Dir.Exécutif en Charge des Ress.Humaines »

Pourquoi avez-vous choisi de participer à l'expérimentation CV anonyme ?

La participation d'Orange au test du CV anonyme est d'abord une opportunité de nous assurer de l'efficacité de nos fonctionnements RH et managériaux dans la perspective des recrutements à grande échelle qui se profilent au vu de notre démographie. Nous voulons vérifier également que la première étape de notre processus de recrutement n'élimine aucune catégorie de candidats sur de mauvaises bases et qu'elle reflète notre engagement en faveur de l'égalité des chances, ceci dans des conditions d'expérimentation rigoureuses qui permettront d'établir des enseignements profitables à l'ensemble des entreprises en France. C'est de plus un moyen de renforcer la sensibilisation effectuée en interne autour de notre politique en faveur de l'égalité des chances.

Quels bénéfices en attendez-vous ?

Au delà d'une vérification de l'efficacité de la première étape de notre processus de recrutement, nous attendons de cette expérimentation qu'elle contribue à faire passer un message positif vis-à-vis de candidats qui s'autocensureraient et qu'elle les incite à postuler chez Orange. En effet, même si les recrutements d'Orange des dernières années ont été très « diversité » dans le sens où ils ont permis à de nombreux collaborateurs de toutes origines de nous rejoindre, nous avons pu constater que certains candidats potentiels pensaient qu'ils n'avaient pas leurs chances en postulant chez nous. C'est pour lutter contre les préjugés que nous nous sommes engagés dans des initiatives visant à rappeler que notre politique de recrutement s'appuie uniquement sur le potentiel et la motivation des candidats. Notre participation au Train de l'Egalité des Chances et le test du CV anonyme rentrent dans cette logique. Le CV anonyme apporte, de notre point de vue, un réel bénéfice en terme de message vis-à-vis des candidats qui s'estiment habituellement discriminés et que nous souhaitons pourtant recruter.


Train pour l’Egalité des Chances

§ Un tour de France en train en 12 étapes du 16 au 31 mars, à chaque étape, le train s’arrête en gare et reste 1 journée. Le train est habillé aux couleurs des différents partenaires

§ Le train est composé de 8 voitures : chaque voiture est découpée en 2 parties pour accueillir 2 entreprises. Chaque entreprise a donc dans un même espace une partie accueil des candidats et une partie Box pour entretien (4 box)

§ L’accueil des candidats se fait de 9h à 18h, chaque entreprise assure un accueil sur le quai ou espace dialogue

§ Des candidats présélectionnés par les partenaires locaux mais aussi le public en transit ou de passage dans l’enceinte de la gare . Un site internet dédié http://www.train-emploi.fr/

§ Le sourcing et la présélection des candidatures : est réalisé par les partenaires de l’emploi missions locales, pôle emploi, + pour l’étape de DIJON, par la MDPH et Cap Emploi avec mise en place d’un tableau de suivi spécifique.

§ Les candidats présélectionnés se voient proposer un RDV pour un entretien avec un CR avec remise d’une convocation .Possibilité pour les candidats de postuler directement via le site internet du train

§ 3 boxes d’entretien pour accueillir les candidats en rendez-vous( 2 box pour pour cdd/cdi -1 box pour l’alternance ) : 20 Minutes / entretien

§ Réponses négatives faites si possible en direct au candidat, si non, process réponse

§ Candidatures vivier : faire parvenir celles que vous ne souhaitez pas conserver sur votre pôle, avec un classement par domaine métier ( client, technique, support.. ) § Seront injectées sous vos fichiers de suivi par pôle les candidatures dont le statut est

« continue le process »

http://www.train-emploi.fr/


Charte de la Diversité


Audit Label Diversité – 1er étape démarche Alain Gavand Consultant


Déclinaison Plan Espoir Banlieues et MIR

1. CABINET PREMIER MINISTRE

MISSION INTERMINISTERIELLE AUX RAPATRIES

CONVENTION DE PARTENARIAT 2010

DANS LE CADRE DE LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN EMPLOI HARKIS

Entre :

FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE dont le siège social est situé 6, Place d’Alleray 75505. Paris cedex 15

représenté par Madame Brigitte DUMONT en qualité de Directrice des Ressources Humaines France

d’une part,

La MISSION INTERMINISTÉRIELLE AUX RAPATRI?�S sise : 96, Avenue de Suffren à Paris 15ème

ci-après nommée « M.I.R », représentée par Monsieur Renaud BACHY en qualité de: Président

d’autre part,

Vu la circulaire interministérielle du 19 septembre 2009 relative au dispositif d’aide à l’emploi en faveur des enfants des anciens membres des formations supplétives et assimilés,

Vu l’Engagement National pour l’Emploi des Jeunes des Quartiers signé entre FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE et l’Etat le 15 février 2009,

Vu le courrier du Secrétariat d’Etat chargé de l’Emploi en date du 21 juillet 2009.

PRESENTATION de FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE

FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE, groupe mobilisé au niveau international, national et local en vue de la promotion de l’égalité des chances, la mixité sociale et la diversité au sein de ses personnels. Une mobilisation qui se traduit notamment par la signature du Plan Espoir Banlieues le 15 février 2008 avec un engagement de recrutement de jeunes gens issus des quartiers sensibles.


PRÉSENTATION DE LA MISSION INTERMINISTÉRIELLE AUX RAPATRIÉS

La MIR, rattachée au Premier Ministre, est chargée, à la demande du Président de la République, de mettre en œuvre une politique individualisée d’accès à l’emploi pour les enfants des anciens membres des formations supplétives et assimilés qui sont à la recherche d’un emploi.

L’objectif fixé par le gouvernement est de ramener le niveau d’emploi des enfants de supplétifs au même niveau que la population du département dans lequel ils résident à la fin de l’année 2009.

D’un commun accord, il est convenu ce qui suit :

ARTICLE 1 : OBJET

FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE s’engage vis-à-vis de la MIR à

- informer le réseau de ses recruteurs du contenu du dispositif mis en place en faveur des enfants de

Harkis, - mobiliser ce réseau, dans le cadre de sa politique en faveur de la diversité, pour que le

meilleur accueil soit réservé aux candidats détenteurs du passeport professionnel pour l’emploi,

- adresser à la MIR la liste et les coordonnées de ses correspondants ressources humaines départementaux, en vue d’en informer les services chargés de la mise en œuvre du dispositif emploi en faveur des enfants de supplétifs,

- organiser, si nécessaire, des présentations de ses métiers porteurs aux candidats qui auront été sélectionnés par les ANPE et les acteurs du dispositif,

- offrir le bénéfice de l’engagement national pris dans le cadre du Plan Espoir Banlieues à hauteur de 10% des CDI, stages et contrats d’alternance. Soit un objectif a minima de 4 CDI sur 40, 10 stages sur 100, 8 contrats d’apprentissage sur 75,

- adresser à la MIR par push mail les offres de postes pour un même métier en nombre supérieur à 10,

- adresser le lien « page de recrutement » du site de FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE pour mise à disposition sur le site emploi de la MIR,

La M.I.R s’engage vis-à-vis de FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE à

- informer FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE en lui transmettant les coordonnées de ses

correspondants publics locaux dans les départements concernés ; - informer les acteurs locaux du « plan emploi harkis » de l’établissement de la présente

convention ; - créer un lien sur le site –www.rapatriés.gouv.fr- ouvrant sur le site de recrutement de l’entreprise ; - mobiliser ses correspondants dans les préfectures pour la recherche avec l’ANPE et les acteurs de

l’accompagnement de candidatures adaptées aux offres adressées par FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE dans les départements concernés.

ARTICLE 2 : DUR?�E DE LA CONVENTION

Cette convention d’une durée d’un an est renouvelable par tacite reconduction. Elle peut être dénoncée par chacun des partenaires sous réserve d’un préavis de 3 mois.

http://www.rapatri


ARTICLE 3 : DESIGNATION D’UN INTERLOCUTEUR RÉFÉRENT

L’interlocuteur référent pour l’entreprise est :

M. Laurent DEPOND Directeur de la Diversité du Groupe FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE

6 Place d’Alleray 75505 Paris cedex 15-Tél :01 44 44 17 84 e-mail : [email protected]

L’interlocuteur référent pour la M.I.R est :

Mme Evelyne PLANEIX Chef de Cabinet MIR

96, Avenue de Suffren 75015 PARIS Tél : 01 53 69 55 21 e-mail : [email protected]

ARTICLE 4: EVALUATION DES RESULTATS

Les résultats, comptabilisés par les comités de pilotage départementaux des Préfectures et agrégés au niveau national chaque trimestre, seront intégrés dans les bilans de l’engagement national.

Des bilans intermédiaires à l’initiative de la MIR ou de FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE évalueront la montée en charge du dispositif et apporteront, si besoin est, les corrections nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.

ARTICLE 5: REGLEMENT DES LITIGES

En cas de litiges, le Tribunal compétent sera le Tribunal administratif du siège de l’entreprise.

Fait à Paris, le

En trois exemplaires

Le Président de la Mission Interministérielle aux Rapatriés (MIR)

Renaud BACHY

La Directrice des Ressources Humaines France

FRANCE TÉLÉCOM-ORANGE Brigitte DUMONT

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


Les Partenaires

Une chance pour tous avec le Cercle Passeport

C’est un groupement créé en 2006 qui associe des entreprises du secteur des télécoms : Alcatel-Lucent, Ericson France, Motorola France, Nokia France, Nokia Siemens Networks, Siemens France, Orange, ainsi que les Ministères de l’Education nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, et du Ministère du Logement et de la Ville. le Cercle Passeport Télécom fait partie des initiatives de la Politique Diversité du Groupe pour favoriser l’insertion des jeunes issus des quartiers sensibles ou des minorités visibles. A l’occasion de la rentrée 2008, Didier Lombard retrouvait à la Sorbonne l’ensemble des acteurs impliqués en présence de Xavier Darcos, Ministre de l’Education Nationale, et de Fadela Amara, Secrétaire d’Etat chargée de la Politique de la Ville.

Le constat a été assez exceptionnel : 90 % des jeunes accompagnés par un tuteur du Cercle Passeport Télécoms ont intégré une grande école d’ingénieurs ou de management à la rentrée 2008-2009 ! Cette année Orange va mobiliser près de 150 tuteurs en comparaison aux 40 de l’année précédente. Nous devenons ainsi le premier partenaire du cercle. Leur rôle est primordial puisqu’ils accompagnent et coachent les jeunes dans leurs études supérieures jusqu’à l’obtention de leur diplôme.

Université de Bourgogne Mémoire Professionnel - Master II ...

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