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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO FRANCISCO WANDERSON CASTRO BERNARDO ESTUDO DE VIABILIDADE DE EXPANSÃO DE UMA MICRO-EMPRESA DE POLPA DE FRUTAS: CASO DA INDÚSTRIA SERRANA DE ALIMENTOS LTDA ME. NATAL 2013
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
FRANCISCO WANDERSON CASTRO BERNARDO
ESTUDO DE VIABILIDADE DE EXPANSÃO DE UMA MICRO-EMPRESA
DE POLPA DE FRUTAS: CASO DA INDÚSTRIA SERRANA DE
ALIMENTOS LTDA ME.
NATAL
2013
Francisco Wanderson Castro Bernardo
ESTUDO DE VIABILIDADE DE EXPANSÃO DE UMA MICRO-EMPRESA
DE POLPA DE FRUTAS: CASO DA INDÚSTRIA SERRANA DE
ALIMENTOS LTDA ME.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Curso de graduação em Administração, como requisito parcial a obtenção do título de Bacharel em Administração.
ORIENTADOR: VANESSA DESIDÉRIO, M.Sc
NATAL
2013
Francisco Wanderson Castro Bernardo
ESTUDO DE VIABILIDADE DE EXPANSÃO DE UMA MICRO-EMPRESA
DE POLPA DE FRUTAS: CASO DA INDÚSTRIA SERRANA DE
ALIMENTOS LTDA ME.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Curso de graduação em Administração, como requisito parcial a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/_____/____
_____________________________________________________________
Profa. Msc Vanessa Desiderio
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Orientador
_____________________________________________________________
Prof Dr Marcelo Rique Caricio
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Membro
_____________________________________________________________
Profª Msc Matilde Medeiros de Araújo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Membro
A minha amada esposa, Neligia Dantas Bernardo, por todo amor e
dedicação. Aos meus pais, José Bernardo e Raimunda Freire, pela
paciência, compreensão, apoio, orações, por me ensinarem os melhores
valores e força dada para conquistar esta vitória.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus que me iluminou o meu caminho durante esta
caminhada.
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte, pela oportunidade de
realização deste curso.
À minha orientadora, professora Vanessa Desidério, qual me cedeu um pouco
de seu conhecimento, além de encorajamento para a realização deste trabalho.
À minha esposa, Neligia Dantas Bernardo, que de forma especial e carinhosa
me deu força e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades.
À toda minha família, e não deixando de agradecer de forma especial e
grandiosa meus pais, José Bernardo e Raimunda Freire, a quem eu rogo todas as
noites a minha existência.
E, por fim, mas não menos importante, agradeço a todos que torceram por mim
e acreditaram no meu potencial.
“A mente que se abre a uma nova
idéia jamais voltará a seu tamanho
original”.
Albert Einstein
RESUMO
Empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente, mudar a situação atual
e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócios, tendo como
o foco a inovação e criação de valor e o empreendedor é aquele que inicia e/ou
opera um negócio para realizar uma idéia ou projeto pessoal assumindo riscos
e responsabilidades e inovando continuamente. Quando se fala em
empreendedorismo remete se naturalmente ao termo plano de negócios. O
Plano de Negócio é um documento usado para descrever um empreendimento
e o modelo de negócio que sustenta a empresa. O objetivo deste trabalho foi
elaborar o plano de expansão de uma micro-empresa de polpa de frutas no
interior do estado, utilizando como ferramenta o plano de negócios. A Indústria
Serrana de Alimentos é um novo empreendimento na microrregião da Serra de
Santana, onde está gerando expectativas dos agricultores que visam uma
saída no escoamento de suas produções, já que, os pequenos
agricultores/fruticultores sofrem com a falta de comércio para sua produção. A
empresa pretende aumentar sua carteira de clientes e sua capacidade de
produção no mercado. Para atingir estes objetivos, pretende firmar parcerias
com novos clientes/fornecedores e investir na aquisição de novos
equipamentos e assim aumentar o mix de produtos oferecidos. O estudo é do
tipo descritivo, sendo um estudo de caso e tendo uma abordagem do estudo
quantitativa, e caracterizado como estudo de caso. A amostra foi escolhida por
acessibilidade, desenvolvido em uma pequena empresa no interior do estado
do Rio Grande do Norte. A coleta dos dados foi realizada por meio de
entrevista, e utilizado um software disponibilizado pelo SEBRAE – MG
(Software Plano de negócio 2.0), como ferramenta de apoio. Com a realização
do plano de negócio, conclui-se que observou se é viável a expansão do
negócios e ao colocar o plano em prática a empresa pretende, aumentar sua
clientela, além de poder estocar os produtos fora da época e/ou escassos,
fazendo com que aumente a lucratividade e a empresa não corra riscos de
ausência de produto.
Palavras-chave: Empreendedorismo, plano de negócio, viabilidade de expansão
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Diagrama de SWOT............................................................... 25
FIGURA 2 Layout da empresa................................................................. 39
FIGURA 3 Análise da matriz F.O.F.A...................................................... 41
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Investimentos projetados para o ano 2014.......................... 40
TABELA 2 Estimativa de investimentos fixos da empresa.................... 40
TABELA 3 Produtos oferecidos............................................................. 42
TABELA 4 Estudo dos concorrentes...................................................... 43
TABELA 5 Estudo dos fornecedores..................................................... 45
TABELA 6 Detalhamento de simulação de financiamento.................... 51
TABELA 7 Capital social.................................................................. 52
TABELA 8 Estimativa de estoque inicial................................................ 52
TABELA 9 Cálculo do prazo médio de vendas...................................... 52
TABELA 10 Cálculo do prazo médio de compras.................................... 52
TABELA 11 Cálculo da necessidade média de estoque.......................... 52
TABELA 12 Cálculo da necessidade líquida de capital de giro em dias.. 53
TABELA 13 Caixa mínimo....................................................................... 53
TABELA 14 Capital de giro...................................................................... 53
TABELA 15 Investimentos pré-operacionais........................................... 53
TABELA 16 Investimento total................................................................. 54
TABELA 17 Fonte de recursos................................................................ 54
TABELA 18 Estimativa de faturamento mensal....................................... 55
TABELA 19 Detalhamento mensal da estimativa de faturamento da
empresa...............................................................................
55
TABELA 20 Estimativa de custos para polpa de acerola........................ 56
TABELA 21 Estimativa de custos para polpa de caju.............................. 56
TABELA 22 Estimativa de custos para polpa de cajá.............................. 56
TABELA 23 Estimativa de custos para polpa de jaca.............................. 56
TABELA 24 Estimativa de custos para polpa de goiaba.......................... 57
TABELA 25 Estimativa de custos para polpa de maracujá..................... 57
TABELA 26 Estimativa de custos para polpa de graviola........................ 57
TABELA 27 Estimativa de custos para polpa de manga......................... 57
TABELA 28 Estimativa de custos para polpa de abacaxi........................ 57
TABELA 29 Estimativa de custos de comercialização............................. 57
TABELA 30 Total geral (impostos + gastos)............................................ 58
TABELA 31 Detalhamento mensal da estimativa de custo de
comercialização..................................................................... 58
TABELA 32 Apuração de custos dos materiais diretos e/ou
mercadorias vendidas...........................................................
59
TABELA 33 Detalhamento mensal da apuração de custos diretos e/ou
mercadorias vendidas......................................................
59
TABELA 34 Estimativa de custos com mão-de-obra................................ 60
TABELA 35 Estimativa de custos com depreciação................................. 60
TABELA 36 Estimativa de custos fixos operacionais mensais................. 60
TABELA 37 Detalhamento mensal da estimativa de custos fixos e
operacionais..........................................................................
61
TABELA 38 Demonstrativo de resultados................................................ 62
TABELA 39 Detalhamento do demonstrativo de resultados..................... 62
TABELA 40 Indicadores de viabilidade..................................................... 63
TABELA 41 Construção de cenário.......................................................... 64
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Descrição de investimentos.................................................... 54
GRÁFICO 2 Fonte de recursos................................................................... 54
GRÁFICO 3 Estimativa de faturamento mensal......................................... 56
GRÁFICO 4 Estimativa de custo de comercialização................................. 58
GRÁFICO 5 Apuração de custos dos materiais diretos e/ou mercadorias
vendidas.................................................................................
59
GRÁFICO 6 Estimativa de custos fixos...................................................... 62
GRÁFICO 7 Demonstrativo de resultados.................................................. 63
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................... 15
1.1 OBJETIVOS............................................................................................. 16
1.1.1 Objetivo geral...................................................................................... 16
1.1.2 Objetivos específicos....................................................................... 16
1.2 JUSTIFICATIVA......................................................................................... 16
2. REFERÊNCIAL TEÓRICO................................................................. 18
2.1 EMPREENDEDORISMO E O EMPREENDEDOR.................................... 18
2.1.1 Conceitos e definições na percepção de vários autores.................... 18
2.1.2 Perfil do empreendedor e habilidades necessárias para gerir um
pequeno negócio................................................................................
20
2.1.3 Pequena Empresa: desafios e oportunidades para um
empreendedor....................................................................................
20
2.2 PLANO DE NEGÓCIOS.......................................................................... 21
2.2.1 Etapas para construção do plano de negócios.................................. 24
2.2.2 Ferramentas estratégicas para apoiar o plano de negócios.............. 25
2.3 VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA........................................... 27
2.3.1 Elementos necessários para análise da viabilidade econômica
financeira............................................................................................
28
2.3.2 Análise do mercado............................................................................ 29
2.4 QUALIDADE NO SETOR DE ALIMENTOS.............................................. 32
2.4.1 Boas Práticas de Fabricação e Procedimentos Operacionais
Padronizados......................................................................................
32
2.4.2 Norma ISO 22000.............................................................................. 33
3. METODOLOGIA................................................................................. 35
4. DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIO................................ 36
4.1 CAPA................................................................................................... 36
4.2 SUMÁRIO EXECUTIVO........................................................................... 37
4.2.1 Resumo dos principais pontos do plano de negócio.......................... 37
4.2.2 Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições 37
4.3 DADOS DO EMPREENDIMENTO........................................................... 38
4.4 DESCRIÇÃO DO PROJETO DE EXPANSÃO......................................... 40
4.5 ASPECTOS ESTRATÉGICOS.................................................................. 41
4.5.1 Missão da empresa............................................................................ 41
4.5.2 Visão da empresa............................................................................... 41
4.5.3 Avaliação estratégica: análise da matriz F.O.F.A............................... 41
4.5.4 Objetivos e metas............................................................................... 41
4.6 PRODUTOS E SERVIÇOS....................................................................... 42
4.7 ANÁLISE DE MERCADO.......................................................................... 42
4.7.1 Estudo dos clientes............................................................................ 42
4.7.2 Estudo dos concorrentes.................................................................... 43
4.7.3 Estudo dos fornecedores.................................................................... 44
4.8 MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO...................................................... 46
4.8.1 Plano de Marketing............................................................................. 46
4.8.2 Comercialização: preço.................................................................... 46
4.8.3 Estratégias promocionais................................................................... 46
4.8.4 Estrutura de Comercialização............................................................ 46
4.8.5 Localização do negócio...................................................................... 46
4.9 PLANO OPERACIONAL............................................................................ 47
4.9.1 Capacidade produtiva/comercial/serviços.......................................... 47
4.9.2 Processos operacionais..................................................................... 47
4.9.3 Necessidade de pessoal.................................................................... 48
4.10 PROJEÇÕES FINANCEIRAS................................................................... 49
4.10.1 Plano Financeiro................................................................................. 51
4.10.2 Capital social...................................................................................... 52
4.10.3 Fonte de recursos............................................................................... 52
4.10.4 Capital de giro.................................................................................... 52
4.10.5 Investimentos pré-operacionais.......................................................... 53
4.10.6 Investimento Total.............................................................................. 53
4.10.7 Estimativa do faturamento mensal da empresa................................. 55
4.10.8 Estimativa de custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e
terceirização.......................................................................................
56
4.10.9 Estimativa de custo de comercialização por mês............................... 57
4.10.10 Apuração do custo dos materiais diretos e/ou mercadorias
vendidas............................................................................................
58
4.10.11 Estimativa dos custos com mão-de-obra........................................... 60
4.10.12 Estimativa do custo com depreciação............................................... 60
4.10.13 Estimativa de custos fixos operacionais mensais.............................. 60
4.10.14 Demonstrativo de resultado................................................................ 62
4.10.15 Indicadores de viabilidade.................................................................. 63
4.10.16 Construção de Cenário....................................................................... 63
5 CONCLUSÃO...................................................................................... 66
REFERENCIAS................................................................................... 67
15
1 INTRODUÇÃO
Empreendedor pode ser definido como um inovador, criador ou um
aperfeiçoador, em outras palavras, aquele individuo que está empreendendo está
inovando ou criando algo ou algum negócio. A seguir, serão apresentadas algumas
definições para o tema empreendedor/empreendedorismo.
O empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em
conjunto, levam à transformação de ideias em negócios de sucesso, ou seja, é a
introdução de novos conceitos e formas de criação de negócios diferenciadas
(Dornelas, 2005). Em outra definição, também do mesmo autor, Dornelas (2008)
afirma que: “Empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente, mudar a situação
atual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócios, tendo como o
foco a inovação e criação de valor”.
Já o empreendedor pode ser definido como a pessoa que inicia e/ou opera um
negócio para realizar uma idéia ou projeto pessoal assumindo riscos e
responsabilidades e inovando continuamente (CHIAVENATO, 2008).
A ênfase em empreendedorismo surge muito mais como conseqüência das
mudanças tecnológicas e sua rapidez e não é apenas um modismo. A competição na
economia força novos empresários a adotar paradigmas diferentes (DORNELAS,
2001). Em outras palavras, com as inovações tecnológicas, com novos produtos,
novos negócios, os empresários tem que buscar algo diferente, algo que faça com que
ele se diferencie e conquiste mais e mais o mercado, forçando o empreender. Por
outro lado, este forçar também torna se facilitado por estas mesmas tecnologias,
abrindo portas para novos empreendedores.
Com a ajuda da tecnologia o empreendedorismo fica cada vez mais forte e
facilitando a inovação, como por exemplo, a fabricação de polpas de frutas, nas quais
as frutas antes eram desperdiça das devido sua vida de prateleira ser pequena e
atualmente com o processamento das mesmas estas aumentaram sua vida útil por um
longo período, ainda proporcionando para ser usada a quantidade certa sem que haja
desperdício, e fazendo com que o consumidor tenha sempre um produto natural
acessível.
O momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo
(DORNELAS, 2001). Jeffry Timmons (1990) apud Dornelas (2001) diz que “o
empreendedorismo é uma revolução silenciosa que será para o século XXI mais do
que a revolução industrial foi para o século XX”.
16
Para ser empreendedor você deve criar ou inovar algum negócio. Sendo assim,
a fabricação de polpas de frutas, apesar de não ser algo novo no mundo dos negócios,
torna se, ao mesmo tempo, novo para a região em que a empresa está situada, visto
ser a primeira empresa do ramo, tornando se assim, algo empreendedor. Desta forma,
o presente trabalho permitirá visualizar, através de um plano de negócios, a melhor
forma para a expansão e responder a seguinte questão:
“Seria viável a expansão da empresa?”
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar o plano de expansão da Indústria Serrana de alimentos – INSEALI -
utilizando como ferramenta o plano de negócios identificando a viabilidade
financeira de sua expansão.
1.1.2 Objetivos específicos
Descrever o mercado de atuação da organização;
Identificar clientes, fornecedores e concorrentes para a empresa;
Definir metas e expectativas para o negócio;
Descrever os processos operacionais da empresa;
Analisar os principais indicadores financeiros.
1.2 Justificativa
Com o crescente papel do conhecimento na economia global, o
empreendedorismo configura-se como uma possibilidade de desenvolvimento pessoal,
desenvolvimento do capital humano e aumento do capital intelectual, além de
oportunidade para crescimento profissional.
Sabe se que é de extrema importância para o micro empreendedor, a
elaboração de um plano de negócios, pois com essa ferramenta ele poderá traçar o
percurso que a organização irá seguir, e com esse documento terá mais segurança na
hora da tomada de decisão.
17
Pode se dizer que o conhecimento sobre o plano de negócios permite vivenciar
o prático e o teórico, propiciando um aprendizado maior, que irá nortear o
empreendedor na tomada de decisão. Através desse documento irá traçar o perfil da
mesma no mercado, a caracterização dos seus serviços, colocando suas metas e
como alcançá-las, deste modo diminui-se os riscos de imprevistos. Assim, a realização
do plano de negócios é imprescindível para a avaliação da viabilidade de expansão da
micro-empresa em questão. Além disso, o presente estudo servirá como base para os
demais estudantes que tenham a necessidade e/ou interesse em conhecer o processo
empreendedor de expansão de uma empresa de polpa de frutas a respeito de seus
riscos em torno das variáveis sociais, econômicas e ambientais. Este trabalho foi
realizado motivado pelo interesse de desenvolvimento pessoal e profissional do sócio
com o intuito de ser mais um empreendedor de sucesso, e contribuindo para o
desenvolvimento local.
18
2. REFERÊNCIAL TEÓRICO
2.1 Empreendedorismo e o empreendedor
2.1.1 Conceitos e definições na percepção de vários autores
Desde o século passado, a humanidade experimenta um ritmo cada vez mais
intenso de mudanças, transformações, evolução de conceitos e uso de novas
tecnologias. Pode-se comprovar isso pela rapidez com que algumas tecnologias
conseguiram ser utilizadas por 50 milhões de pessoas: 74 anos para o telefone, 38
anos para o rádio, 16 para o computador pessoal, 13 para a televisão, 5 para o celular
e 4 para a Internet (SIQUEIRA, 2006 apud RUSSO e SBRAGIA, 2007). Nesta
perspectiva, o mundo dos negócios igualmente demanda evoluções cada vez mais
rápidas, exigindo ações empreendedoras imediatas e inovadoras (RUSSO e
SBRAGIA, 2007).
O empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois
é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar
oportunidades. Com esse arsenal, transformar ideias em realidade, para beneficio
próprio e para beneficio da comunidade. Por ter criatividade em um alto nível de
energia, o empreendedor demonstra imaginação e perseverança, aspectos que,
combinados adequadamente, o habilita a transformar uma idéia simples e mal
estruturada em algo concreto e bem sucedido no mercado (CHIAVENATO, 2008).
Neste sentido, o empreendedorismo pode ser caracterizado como um processo
de criação de algo diferente, com valor, pela dedicação e esforço de alguém que
assume os riscos financeiros, psicológicos e sociais e que busca as recompensas
resultantes na forma de satisfação pessoal e monetária (HISRICH; PETERS, 1986
apud RUSSO e SBRAGIA, 2007).
Schumpeter (1947) apud Chiavenato (2008) amplia o conceito dizendo “o
empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças a
introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de
gestão ou pela exploração de novos recursos, materiais e tecnológicos”. Para ele, o
empreendedor é a essência de inovação no mundo, tornando obsoletas as antigas
maneiras de fazer negócios.
Em outras palavras, o empreendedor nada mais é do que a pessoa que cria ou
inova algum produto e/ou serviço, ou traz algo de novo para alguém ou para
determinado local, beneficiando tal produto/serviço/local e/ou a si mesmo, com sua
19
capacidade de imaginar e colocar em prática sonhos e objetivos com foco em atingir
metas como a satisfação pessoal, profissional e financeira da forma que mais gosta.
O empreendedorismo tem sua origem na reflexão de pensadores econômicos
do século XVIII e XIX, conhecidos defensores do laissaz-faire ou liberalismo
econômico. Esses pensadores econômicos defendiam que a ação da economia era
refletida pelas forças livres no mercado e da concorrência. O empreendedorismo tem
sido visto como um engenho que direciona a inovação e promove o desenvolvimento
econômico (REYNOLDS, 1997; SCHUMPETER, 1934 apud CHIAVENATO, 2008).No
entanto, outras ciências sociais tem contribuído para a compreensão do
empreendedorismo: a sociologia, a psicologia, a antropologia, e como já citado a
história econômica (CHIAVENATO, 2008).
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer
aquele que assume riscos e começa algo novo (Dornelas, 2008).Segundo Martinelli
(1994)apud Leite e Melo (2008), a primeira referência ao termo ocorreu no século XVI
e definia o capitão que contratava soldados mercenários para servir ao rei. Apenas no
século XVIII, o termo passou a ser empregado para atores econômicos: entrepreneurs
eram aqueles que introduziam novas técnicas agrícolas ou arriscavam seu capital na
indústria.
Na teoria econômica, o termo entrepreneur não tem uma definição
homogênea, Schumpeter(1982) apud Leite e Melo (2008) é considerado o
principal teórico clássico do empreendedorismo. Ele retoma o termo,
associando-o à inovação para explicar o desenvolvimento econômico. Para o
autor o desenvolvimento econômico inicia-se a partir de inovações, ou seja,
por meio da introdução de novos recursos ou pela combinação diferenciada
dos recursos produtivos já existentes. Em sua teoria do desenvolvimento, o
autor distingue o “capitalista” do entrepreneur (traduzido como empresário):
“Mas, qualquer que seja o tipo, alguém só é um empreendedor quando
efetivamente levar a cabo novas combinações, e perde esse caráter assim
que tiver montado o seu negócio, quando dedicar-se a dirigi-lo, como outras
pessoas dirigem seus negócios”.
Além dessa perspectiva econômica, a qual tem como principal representante
Schumpeter, soma se uma outra perspectiva chamada “comportamentalista”, para a
qual o termo entrepreneurship “significa a atitude psicológica materializada pelo desejo
de iniciar, desenvolver e concretizar um projeto, um sonho. Significa „ser
empreendedor. Diante desta perspectiva, reafirmamos que o empreendedorismo é
algo que transcende o campo dos negócios e da economia”(SOUZA NETO, 2003,
apud LEITE e MELO 2008). A partir da perspectiva comportamentalista, é nas
características do entrepreneurship, ou seja, no tipo de comportamento, que se
identifica quem é o entrepreneur. Aqui, o termo não é traduzido por “empresário”, mas
20
por “empreendedor” e este é entendido mais por seus atributos psicológicos do que
por sua ação econômica; esta, na verdade, seria conseqüência daqueles (LEITE e
MELO 2008).
No final do século XIX e inicio do século XX os empreendedores forma
freqüentemente confundidos com gerentes ou administradores (o que ocorre até os
dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico, como
aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e
controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do
capitalista (DORNELAS, 2008).
2.1.2 – Perfil do empreendedor e habilidades necessárias para gerir um pequeno
negócio
Após conhecido o significado da palavra empreendedor e sua origem,
questiona se: Há algo que defina ou que caracteriza o perfil do individuo
empreendedor?
Dornelas (2008) faz uma breve analise das diferenças e similaridades entre
administradores e empreendedores. O autor diz que muito se discute a respeito deste
assunto, relatando que todo empreendedor necessariamente deve ser um bom
administrador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom administrador é um
empreendedor. O empreendedor tem algo mais, algumas características e atitudes
que o diferenciam do administrador tradicional.
Para Chiavenato (2008), três características básicas identificam o espírito
empreendedor, a saber: Necessidade de realização; Disposição para assumir riscos;
e, a autoconfiança. Já para Farah, Cavalcanti e Marcondes (2008) acrescenta mais
algumas características do empreendedor tais como: capacidade de assumir riscos
calculados; aproveitar oportunidades, tendo iniciativa e força de vontade; busca de
informações e conhecimento do ramo empresarial; planejamento e senso de
organização; liderança, comprometimento pessoal e otimismo; persistência e espírito
empreendedor; e, autoconfiança e independência pessoal.
2.1.3 Pequena Empresa: desafios e oportunidades para um empreendedor
Abrir e gerir uma empresa exige um conjunto de habilidades e conhecimentos.
É preciso entender o mercado, o público que se deseja atingir e planejar bem o
negócio. Uma boa gestão considera estratégias de marketing, um fluxo de caixa
controlado e passa também por muita criatividade e inovação (SEBRAE, 2013a).
21
Um dos maiores mitos a respeito de novas idéias de negócios é que elas são
únicas. O fato de uma idéia ser ou não única não importa. O que importa é como o
empreendedor utiliza sua idéia, inédita ou não, de forma a transformá-la em um
produto ou serviço que faça sua empresa crescer. As oportunidades é que geralmente
são únicas, pois o empreendedor pode ficar vários anos sem observar e aproveitar a
oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar um novo mercado e
estabelecer uma parceria que o diferencie dos seus concorrentes (DORNELAS, 2008).
Deve se saber identificar a oportunidade e que o desafio ajudará a crescer e
poder ajudá-lo a identificar a oportunidade em meio ao problema. Como exemplo de
diagnosticar oportunidades Chiavenato (2008) traz o seguinte exemplo:
Ernesto Igel foi um brasileiro que entrou no mundo dos negócios depois de
um incidente. O dirigível Zeppelin, que tinha vôos programados para o Brasil,
explodiu. Com ele, sobraram alguns campos de pouso e depósitos de gás
que abasteciam. Ninguém sabia o que fazer com todo aquele combustível.
Igel percebeu a oportunidade por traz do problema. Pensou em engarrafar o
gás em cilindros de metal para abastecer fogões domésticos. Era uma
alternativa higiênica para os tradicionais fogões de lenha ou carvão. Barreiras
não faltaram: não haviam fogões adequados no mercado para o uso do
combustível e as pessoas imaginavam que o botijão de gás era uma bomba
dentro de casa. Para contornar as barreiras, Igel não somente engarrafou o
gás – pela Ultragás – Como também produziu fogões, vendendo os a uma
cadeia de lojas, criando assim a Ultralar. Foi por meio destas iniciativas que
surgiu o grupo Ultra, cuja estratégia global mudou completamente a figura do
grupo empresarial, um dos maiores do país.
Assim, o empreendedor deve estar atento, para as novas idéias ou idéias já
existentes, que lhe tragam novas oportunidades e que consiga identificar tais
oportunidades. Procurar se aperfeiçoar no empreendimento mais com visão para
novos negócios.
2.2 Plano de negócios
A criação de uma empresa é, geralmente, resultado de sonhos que visam, em
muitos casos, a realização pessoal e profissional do empreendedor. Há, porém, a
necessidade de não se deixar levar pelo entusiasmo e pela emoção, e sim fazer um
planejamento do futuro negócio (MACHADO, 2012).
Quando se fala em empreendedorismo remete se naturalmente ao termo plano
de negócios (business plan). O plano de negócios é parte fundamental do processo
empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear
estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal utilização do plano
22
de negócios é a de promover uma ferramenta de gestão para o planejamento e
desenvolvimento inicial de uma start-up, no entanto, o plano de negócios tem atingido
notoriedade como instrumento de captação de recursos financeiros junto a captalistas
de risco e Angel investors, principalmente no tocante as empresas de tecnologia e
com propostas inovadoras (DORNELAS, 2008).
Para organizar as idéias é necessário usar o plano de negócio. Nesta viagem
ao mundo dos empreendedores, ele será o mapa de percurso. O plano irá orientá-lo
na busca de informações detalhadas sobre o ramo, os produtos e os serviços a serem
oferecidos, bem como possíveis clientes, concorrentes, fornecedores e,
principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do negócio, contribuindo assim para a
identificação da viabilidade da idéia e na gestão da empresa. Ao final, o plano de
negócio ajudará a responder a seguinte pergunta: “Vale a pena abrir, manter ou
ampliar o negócio?” (SEBRAE, 2013 b).
Segundo Dornelas (2008) apud Machado (2012), o Plano de Negócio é um
“documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que
sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e, ainda, permite o empreendedor situar-se no seu ambiente de
negócio.”
Um plano de negócios pode proporcionar, ao futuro empresário, um caminho
para o lucro. A idéia de criar uma empresa deve ser cuidadosamente avaliada e
desenvolvida, de modo que o risco do negócio seja o menor possível. Para facilitar a
idéia de criação, é necessário descrevê-la sob a forma de um projeto de negócios
(FARAH, CAVALCANTI e MARCONDES, 2008).
Machado (2012) fala que ao visualizar uma oportunidade no mercado e
querendo explorá-la, é necessário que se faça um Plano de Negócio. Esse plano irá
desenhar uma nova empresa para atender a um determinado nicho de mercado.
O plano de negócios – business plan – descreve a ideia de um novo
empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, operacionais, e financeiros
dos negócios propostos, geralmente para os próximos 3 a 5 anos. Seu preparo
permite a análise da proposta e ajuda o futuro empreendedor a evitar um a trajetória
decadente que o levará do entusiasmo a desilusão e ao fracasso (CHIAVENATO,
2008).
Para Farah, Cavalcanti e Marcondes (2008), embora muitos dos fundadores de
empresas não tenham habilidade e disposição de colocar suas idéias no papel, a
elaboração de um projeto ou plano de negócios oferece as seguintes vantagens:
Obriga o elaborador a aprimorar a idéia que lhe passa pela cabeça, a fim de
torna La clara e de fácil entendimento por terceiros;
23
Acarreta a necessidade de buscar informações mais detalhadas sobre
mercado, concorrentes, produção, fornecedores etc, as quais serão preciosas
mais tarde;
Facilita a possível negociação de recursos com bancos ou mesmo para
entusiasmar novos sócios a investir na empresa;
Obriga o criador a refletir exaustivamente sobre sua futura empresa, seus
pontos fortes e seus pontos fracos;
O roteiro do projeto apresentado mais adiante serve, também, para casos da
elaboradores de pequenas empresas industriais. Dependendo da natureza da
empresa, poderão ser introduzidos ou retirados itens da lista sugerida. A
simples leitura dos itens do roteiro propicia ao futuro empresário uma visão do
volume de informações que vai precisar.
Assim como um mapa, o Plano de Negócios irá orientar o empreendedor com
informações sobre o mercado, os produtos e serviços a serem oferecidos, os possíveis
clientes, concorrentes, fornecedores e pontos fortes e fracos no negócio. Por meio de
projeções de faturamento, custos e despesas, o plano apresenta a viabilidade do
negócio (BRASIL, 2013).
O roteiro do plano de negócios não elimina os possíveis erros, mas ajuda a
enfrentá-los e a direcionar melhor os esforços. Além disso, um bom plano de negócios
é um instrumento que ajuda a atrair investidores, fornecedores e parceiros
(CHIAVENATO, 2008). A maior vantagem é identificar erros enquanto eles ainda estão
no papel e não cometê-los no mercado. Por isso, o empreendedor deve ser detalhista
no planejamento. O plano de negócios deve também ser um documento aberto para
constantes atualizações e que oriente o empreendedor não apenas na abertura, mas
no desenvolvimento da empresa (BRASIL, 2013). Um negócio bem planejado terá
mais chances de sucesso do que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de
condições (DORNELAS, 2008). Pesse (2012), fala que construir uma empresa é como
andar em uma montanha-russa: há muitos altos e baixos. Ter uma estrutura que o
oriente e chame a atenção para as coisas certas pode ser extremamente valioso.
No Brasil, foi justamente o setor de software que começou a popularizar o uso
do plano de negócios com os empreendedores brasileiros, por meio do programa
softex, de incentivo a exportação de software nacional, criado no inicio da década de
1990. A exploração da internet, no final do ano de 1999 e inicio de 2000 e o programa
Brasil Empreendedor, do Governo Federal, propiciaram a disseminação do termo
Plano de negócios em todo o país. Toda via, destacou se apenas a sua utilidade como
documento indispensável ao empreendedor em busca de recursos financeiros para o
empreendimento. O plano de negócios é muito mais que isso, podendo ser
considerado uma ferramenta de gestão com múltiplas aplicações (DORNELAS, 2008).
24
O plano de negócios é uma ferramenta que auxilia na criação ou expansão de
uma empresa colocando em análise pontos cruciais em seu desenvolvimento, fazendo
com que o empreendedor procure o máximo de informação sobre o negócio desejado,
como por exemplo, informações internas sobre custos de produção e logística utilizada
e informações externas como mercado, concorrência, localidade e influencias sociais e
ambientais.
Pesce (2012) ainda ressalta que o verdadeiro valor do plano de negócios está
no tempo que se gasta pensando sobre a sua ideia. Para escrever as seções do plano
de negócios, é preciso pesquisar o mercado, entender os concorrentes, testar algumas
das suas hipóteses e avaliar diferentes estratégias para seu negócio. Depois disso, é
preciso analisar os planos através de um ponto de vista financeiro. Tudo isso o ajuda a
compreender melhor o negócio.
2.2.1 Etapas para construção do plano de negócios
O plano de negócio movimenta todos os aspectos do novo empreendimento.
Ele representa um levantamento exaustivo de todos os elementos que compõem o
negócio (CHIAVENATO, 2008).
As etapas para o plano de negócios são: o sumário executivo, que é um
resumo do PLANO DE NEGÓCIO (não se trata de uma introdução ou justificativa e,
sim, de um sumário contendo seus pontos mais importantes); Análise de mercado,
Estudo dos clientes, Estudo dos concorrentes e Estudo dos fornecedores; Plano de
marketing; Plano Operacional; Plano Financeiro; Construção de cenários; Avaliação
estratégica; e, Avaliação do plano de negócio (SEBRAE, 2013c).
O plano de negócios é um documento que descreve a visão para o
seu negócio e suas projeções financeiras. No que se trata de visão, o plano
de negócios geralmente inclui várias seções: descrição do negócio,
explicação de quais produtos e serviços a empresa irá oferecer, mergulho
profundo no mercado da empresa (incluindo a análise de potenciais
concorrentes), planos detalhados de marketing, vendas e engenharia, bem
como quem são as pessoas por trás da ideia e por que eles formam a equipe
certa para executá-la. As seções sobre finanças geralmente incluem, no
mínimo, Balanços Patrimoniais, Demonstração do Resultado do Exercício e
Demonstrações do Fluxo de Caixa para os primeiros anos do negócio. Mas
pode incluir muitos outros documentos (PESCE, 2012).
Após realizar o plano de negócio, o mesmo ajudará a tomar a decisão já que
ajudou ampliar o conhecimento da empresa e do mercado, pois pontuou informações
importantes/necessárias a respeito do negócio a ser investido.
25
2.2.2 Ferramentas Estratégicas para apoiar o Plano de Negócios
Plano de negócio é o melhor instrumento para traçar um retrato fiel do
mercado, do produto e das atitudes do empreendedor. Assim como para construir uma
casa, organizar uma festa, viajar para o campo ou para o litoral é necessário fazer um
cuidadoso planejamento do negócio. Ou seja, a casa, a festa e a viagem não vão se
realizar apenas pelo desejo, mesmo que seja um bem ardoroso. Ideias assim nascem,
porém, para que elas se tornem realidade, é preciso construí-las passo a passo
(SEBRAE, 2013b).
Para execução do plano de negócios, existem algumas ferramentas que irão
auxiliar no desenvolvimento do trabalho. A seguir, será citado algumas dessas
ferramentas.
A) O método de analise de SWOT consiste numa metodologia utilizada para
promover análise de cenários. A análise SWOT é um sistema simples utilizado para
posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa ou, neste caso, de segmento,
no ambiente em questão. É uma sigla oriunda do inglês e é um acrônimo de Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats) (DANTAS e MELO, 2008).
Devido a sua simplicidade de aplicação, tanto para empresas, como para,
produtos e serviços, o modelo SWOT, é amplamente utilizado, apesar de apresentar
algumas limitações, devido à subjetividade de julgamento e também dificuldade em
discernir quais os fatores internos e externos (ALVES et al, 2007).
Assim, essa metodologia é convenientemente representada pelo seguinte
figura:
Figura 1: Diagrama de SWOT
Fonte: Wikipédia, 2013
26
Ela se apresenta basicamente como uma análise de cenário e se divide em
ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e
Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e
se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são
antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos (DANTAS e MELO,
2008).
Seria uma ferramenta onde a empresa poderia identificar qual seria o seu
ponto fraco e seu ponto forte. Esses pontos após identificados e pontuados, Assim
será mais fácil de identificar as oportunidades e ameaças ou o que seria tais ameaças.
B) Uma outra ferramenta é a análise de cenários. É como se observasse o
mercado de forma a analisar o crescimento de um determinado negócio.
A Analise de cenário é uma abordagem comportamental que avalia o impacto
sobre o retorno de mudanças simultâneas em um certo número de variáveis (GITMAN,
2001 apud FOLLMANN, 2009).A construção dos cenários inicia se na identificação das
principais variáveis externas determinantes, sendo posteriormente definidas
tendências de evolução para estas (em diferentes sentidos), cujas combinações
constituem a base para cada cenário (MARQUES et al, 200-).
É um método de análise de risco isolado que leva em consideração a
sensibilidade do Valor Presente Líquido (VPL) a mudanças em sua principais variáveis
de decisão, bem como fornece os valores das variáveis de acordo com sua
distribuição de probabilidades. Para o uso desse método, o gestor financeiro solicita à
equipe que irá gerenciar o projeto o conjunto de circunstâncias mais pessimista, o
mais otimista e o mais provável, calcula-se o VPL esperado, o desvio padrão e o
coeficiente de variação (BORDEAUX-RÊGO, 2007 apud FOLLMANN 2009).
As análises de cenários são descrições de futuros alternativos, com base nos
quais as decisões de hoje devem ser tomadas. Não são previsões nem estratégias,
mas sim diferentes hipóteses de evolução que são elaboradas para focar
determinados riscos e oportunidades envolvidas nas diversas estratégias de
desenvolvimento (FAHEY e RANDALL, 1998 apud MARQUES et al, 200-).
Sendo assim, a análise de cenário é um bom meio para avaliar os riscos e
antecipar o momento certo para realizar mudanças, possibilitando ao administrador
tomar uma decisão no presente considerando a visão de longo prazo de sua empresa.
C) O Balanço Scorecard é um sistema de avaliação empresarial cujo o método
propõe uma forma sistemática de avaliar as variáveis críticas de desempenho e as
medidas associadas a estratégias pretendidas. Seu principal diferencial é, além de
reconhecer que os indicadores tradicionalmente utilizados – contábeis e financeiros –
são de suma importância para retratar a rentabilidade das empresas, constata ser
27
necessário identificar e incorporar a eles novas medidas de esforço e de
sustentabilidade, visando ao alcance dos objetivos pretendidos pela empresa, cujo
resultado é um maior retorno para o capital (OSÓRIO, 2003).
Assente no pressuposto que a produção em massa de produtos e serviços
estandardizados deve ser substituída por produtos e serviços diferenciados, que
respondem as necessidades dos consumidores com elevados níveis de qualidade
(KAPLAN, NORTON, 1996 apud MATOS, 2006). Este objetivo será atingido com a
inovação e a melhoria dos produtos e serviços, com a requalificação dos
trabalhadores, com o apoio de tecnologias de informação e comunicação e com o
essencial alinhamento organizacional (MATOS, 2006).
O Balanço Scorecard consiste num conjunto de indicadores desenvolvidos a
partir da estratégia definida pela organização (NIVEN, 2002 apud CABRAL, 2009).
Estes indicadores permitem a demonstração dos resultados obtidos pela organização
na tentativa de alcançar a sua missão e objetivos estratégicos, tanto para os
empregados como para todos os stakeholders, servindo assim, não só como um
sistema de medição de desempenho e de gestão estratégica, como uma ferramenta
de comunicação interna e externa (CABRAL, 2009).
A metodologia do Balanço Scorecard assenta no principio que as organizações
atuais terão tanto mais sucesso quanto melhor conseguirem investir e gerir seus bens
intelectuais e os conhecimentos adquiridos ao longo do tempo (MATOS, 2006).
Ou seja, no Balanço Scorecard há uma valorização do intelectual, dos
conhecimentos e a experiência adquirida para assim obter uma melhora dos produtos.
Ela desenvolve a capacidade da organização como um todo com o propósito final de
uma melhor qualidade em seus produtos/serviços e com isso, seja obtido os objetivos
almejados da organização.
2.3 Viabilidade econômica e financeira
O Estudo de Viabilidade Econômica e Financeira (EVEF) tem como objetivo
ajudar o empresário a avaliar o plano de investimento a ser realizado, demonstrando a
viabilidade ou inviabilidade do projeto (SEBRAE, 2013d)
Para Chiavenato (2008) o sucesso de qualquer negócio – seja uma empresa
industrial, comercial ou de serviços - depende de várias decisões que o
empreendedor deve tomar antes de iniciá-lo. Para fundamentar essas
decisões, o empreendedor deve elaborar um pequeno projeto que lhe sirva
de guia no futuro e oriente seu processo decisório para:
Identificar e tentar potencializar as oportunidades do mercado e todos os
aspectos que poderão aumentar as chances de dar certo;
28
Reconhecer e procurar neutralizar as ameaças do mercado e todos os
aspectos que poderão reduzir as chances de dar certo;
Descobrir como criar valor para o cliente e como gerar riqueza para a
empresa.
A análise de viabilidade econômica e financeira seria um estudo, uma
avaliação detalhada da viabilidade, estabilidade e lucratividade de um negócio. Ela
permite a visualização sobre a situação financeira de uma empresa, assim como
prognósticos sobre o seu desempenho futuro, se é viável ou não.
2.3.1 Elementos necessários para análise da viabilidade econômica financeira
Para que o analista possa verificar a situação econômico-financeira de uma
empresa, torna-se fundamental o recurso a alguns indicadores, que irão identificar a
situação da empresa e seu potencial. Dentre eles, podemos destacar:
A) Liquidez – o índice de liquidez, segundo muitos usuários, reflete o que
vai entrar comparado ao que vai sair de caixa. Um índice de 1,5 significa que para
cada $ 1 a pagar está prevista a entrada em caixa de $ 1,50. Dessa forma, um índice
de liquidez inferior a 1,00 significa uma situação de incapacidade de pagamento de
dívidas (MATARAZZO, 2003);
B) Rentabilidade - É um indicador de atratividade dos negócios, pois mede
o retorno do capital investido aos sócios. É obtido sob a forma de percentual por
unidade de tempo (mês ou ano). É calculada através da divisão do lucro líquido pelo
investimento total. A rentabilidade deve ser comparada com índices praticados no
mercado financeiro (SEBRAE, 2013).
C) Lucratividade - É um indicador que mede o lucro líquido em relação às
vendas. É um dos principais indicadores econômicos das empresas, pois está
relacionado à sua competitividade. Se sua empresa possui uma boa lucratividade, ela
apresentará maior capacidade de competir, isso porque poderá realizar mais
investimentos em divulgação, na diversificação dos produtos e serviços, na aquisição
de novos equipamentos, etc (SEBRAE, 2013).
D) Ponto de equilíbrio – a partir dos custos fixos e variáveis, pode se
calcular o chamado ponto de equilíbrio (break-even point), ou ponto de paridade. Este
pode ser definido como o valor e /ou a quantidade vendida que não apresenta nem
lucro nem prejuízo para a empresa. É o patamar de operação da empresa em que as
receitas se igualam com as despesas proporcionando um ponto de equilíbrio entre
elas. Trata se, pois, de um ponto neutro em que não existe lucro ou prejuízo
(CHIAVENATO, 2008).
29
E) E, Retorno sobre o investimento - Qualquer negócio implica a aquisição
de bens para fabricar um produto ou prestar um serviço. Além do investimento em
bens de ativo fixo – como edifícios, instalações, equipamentos – os valores de capital
investido em estoque, financiamento e caixa também devem ser considerados. Assim,
é importante verificar se esse investimento está produzindo resultados. O retorno de
investimento, ou ROI, significa o quanto um determinado investimento está produzindo
em retorno os resultados (CHIAVENATO, 2008).
Fazendo uma análise bem prévia constatamos que esses cinco passos são de
extrema necessidade para que se possa analisar a saúde financeira de uma empresa,
pois com eles podemos apurar dados que informem se é viável ou não realizar
investimento em uma empresa já existente ou em um novo empreendimento, para que
seja identificada se realmente é possível fazer o investimento
2.3.2 Análise do mercado
O marketing é definido como sendo uma função organizacional e um conjunto
de processos para criar, comunicar e entregar valor para os clientes e para gerenciar
relacionamentos com o cliente de forma a beneficiar a organização e
seus stakeholders (acesso on-line, 2005 apud MELLO, 2006). Oliveira (1985) fala que
o propósito da análise de mercado é definir o público e determinar suas
necessidades e desejos, e estas informações podem ser obtidas através de
pesquisa de comportamento, "surveys", observação direta, experimentação,
etc.
Atualmente, o composto de Marketing é conhecido internacionalmente como
“Os 4Ps do Marketing”. Por esse motivo, diversos países trataram de traduzir para o
seu idioma, os 4 grupos, em palavras que mantivessem a grafia iniciada por “P”.
Dessa forma, no Brasil as atividades passaram a ser: Produto, Preço, Promoção e
Praça (ou Ponto-de-Venda). Apesar das inúmeras tentativas de se incluírem mais P‟s
aos 4 originais, como por exemplo, Profit (lucro), People (pessoas), Public Relations
(Relações Públicas), todas elas se mostraram infrutíferas, ficando claro que os 4
originais englobariam as demais. Dessa forma “Promotion” que em português pode
induzir ao erro de ser entendido como Promoção de vendas, é o guarda chuva que
engloba Propaganda, Relações Públicas, Trade, a própria Promoção de vendas e
todas as demais atividades relacionadas (PORTAL DO MARKETING, 2013).
Oliveira (1985) diz que o "marketing mix" é composto por quatro elementos,
muitas vezes, conhecido como os "4Ps". São eles: Produto, Preço, Promoção e
30
Ponto". Uma discussão de "marketing mix" deve iniciar-se com considerações sobre o
desenvolvimento do"produto", pois é através deste que uma organização define
"como" que as necessidades e desejos detectados de um usuário devem ser
satisfeitos. Uma vez identificadas, estas necessidades precisam ser filtradas em
termos de prioridades e compatibilidade com as metas e objetivos. Um conceito
primordial é que um produto/serviço só deverá ser colocado no mercado em resposta
ou em consequência de uma pesquisa que tenha demonstrado que o mercado requer
aquele produto/serviço.
Essa flexibilidade também está conduzindo as universidades para novas
formas de praticar marketing. Segundo Kalsbek (2003) apud Nunes, Lanzer e Serra,
2006, nas estratégias utilizadas pela De Paul University, Chicago, USA, as variáveis
do marketing tradicional, compostas de Produto, Preço, Posição e Promoção,
deixaram de ser tratadas a partir de uma visão interna, passando a ser tratadas como
Consumidor, Custo, Conveniência e Comunicação, identificadas com uma abordagem
a partir do ambiente externo da instituição. Na De Paulo foco no produto deslocou-se
para o foco no cliente. O fator preço passou a ser gerenciado a partir do custo que o
aluno pode pagar pelo curso ou programa. Em vez de valorização da posição
representada pelo espaço físico e pela localização, a visão passa a ser a
conveniência, representada pelas mais diversas formas de acesso ao conhecimento
oferecidas aos alunos. Finalmente, a promoção de massa está sendo substituída pela
comunicação individualizada, graças ao avanço das comunicações e da tecnologia de
informação.
Como apresentado no texto acima, o marketing não é apenas propagandas, ele
compõe um leque de ferramentas que servem para identificar qual as necessidades
dos consumidores através de pesquisas, observando seus hábitos, costumes e
necessidades, de forma que a mesma seja atendida. Através disto, foram realizados
estudos no qual encontraram pontos fortes, estes chamados de 4 Ps – produto, preço,
promoção e ponto – que são essências para suprir o desejo do consumidor e são
ferramentas fundamentais para as atuações das empresas no mercado.
Para desempenhar satisfatoriamente seu papel no mercado, o
empreendedor deve mapear o consumidor, o concorrente e o fornecedor.
Para desempenhar com sucesso seu novo papel, o empreendedor precisará
de informações que o ajudem a mapear com clareza possível três vertentes
do mercado (SEBRAE, 2013e):
1. O mercado consumidor, do qual fazem parte os clientes que comprarão
suas mercadorias ou utilizarão os serviços prestados por sua empresa. Para
obter dados sobre o mercado consumidor é necessário fazer pesquisas.
2. O mercado concorrente, que produz e vende mercadorias ou presta
serviços idênticos ou similares aos que o empreendedor pretende oferecer.
31
Deve se prestar atenção em características como qualidade, preço,
acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, porte, qualidade no
atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentação da mercadoria.
3. O mercado fornecedor, que oferece equipamentos, matéria-prima,
embalagens e outros itens que o empresário necessita. Informações sobre
fornecedores podem ser encontradas em listas telefônicas, anuários setoriais
e revistas especializadas e, ainda, na Internet.
Na composição de mercado deve se observar as três esferas, ou seja, os
clientes, os concorrentes e os fornecedores. Os três devem estar em conformidade
com o ambiente de atuação pois ambos giram em torno de um ciclo, onde um
depende do outro, ou seja, devem estar de olho na necessidade dos clientes, nas
estratégias dos concorrentes e sem sombra de dúvidas, a capacidade de obter
produtos e/ou serviços dos fornecedores.
A análise setorial pretende estudar as variáveis onde a empresa está inserida,
como por exemplo, o tamanho de mercado, o número de concorrentes, a
aceitabilidade de produtos ou serviços, para se ter uma análise mais crucial do seu
potencial de mercado no local ou região onde está inserido.
A análise setorial permite responder algumas perguntas, tais como:
Qual é o ambiente em que as empresas estão imersas? Quais as principais
características do mercado? Quais características das empresas que estão
competindo naquele mercado? Que regras governam a dinâmica desse mercado? O
que se pode esperar de cada comportamento de cada competidor, com base no seu
posicionamento e nas questões levantadas anteriormente? (ANGRISANO, 2003).
Além de oferecer uma visão ampla do contexto competitivo, o modelo também
permite o aprofundamento da visão do mercado por parte de cada um dos seus
participantes. (ANGRISANO, 2003).
Para vender seu produto/serviço e produzi-lo na quantidade adequada às
necessidades do mercado, a empresa precisa prever antecipadamente as sua vendas,
para planejar suas atividades de produção e comercialização. A previsão de vendas é
a base para o planejamento da produção e da comercialização. Saber qual é a
quantidade semanal, mensal ou anual de produto/serviços a serem produzidos, e
como tudo isso será vendido, são fatores que da previsão de vendas (CHIAVENATO,
2008).
A previsão de vendas é o principal predicado em um planejamento financeiro
de curto prazo, pois esse planejamento concentra-se nas vendas projetadas em um
dado período, nos ativos e financiamentos necessários para sustentar tais vendas
(GALVÃO, 2008).
32
Um aspecto importante na previsão de vendas é o levantamento de dados
coerentes e confiáveis para uma previsão, sendo que tal previsão quando
automatizada seja obtida de forma direta e confiável. A previsão de vendas esta
diretamente ligada a uma analise detalhada dos dados do mercado. A projeção de
vendas constitui uma estimativa de vendas em unidades e valores de uma empresa
para algum período futuro, geralmente se baseia nas tendências recentes de vendas
e, ainda nas projeções das perspectivas econômicas do país, da região, do setor e
assim por diante (LUCION, 2005).
2.4 Qualidade no setor de alimentos
2.4.1 Boas Práticas de Fabricação e Procedimentos Operacionais Padronizados
Atualmente, o conceito e a prática da qualidade tornaram-se importantes para
a empresa, pois os consumidores estão cada vez mais exigentes e buscam produtos
ou serviços que atendam suas necessidades com maior padrão de qualidade. Para se
garantir a qualidade dos alimentos, devem se evitar as doenças de origem alimentar,
enfatizando as situações que visem à prevenção da veiculação de agentes
patogênicos de maior severidade e as condições de maior risco (ABREU, SPINELLI e
PINTO, 2009).
Boas práticas são procedimentos necessários para garantir a qualidade dos
alimentos (BRASIL, 1997). Em uma outra definição temos as Boas Práticas como
procedimentos que devem ser adotados por serviços de alimentação a fim de garantir
a qualidade higiênico-sanitária e a conformidade dos alimentos com a legislação
sanitária (BRASIL, 2004).
Em outras palavras as boas práticas de fabricação são procedimentos para
garantir a qualidade do alimento de forma que esse não venha a ser veículo de
doenças ao consumidor. Elas garantem a não contaminação do alimento.
Já o Procedimento Operacional Padronizado (POP) é o procedimento escrito
de forma objetiva que estabelece instruções seqüenciais para a realização de
operações rotineiras e específicas na produção, armazenamento e transporte de
alimentos (BRASIL, 2002).
O POP é uma ferramenta para ajudar a desempenhar as boas práticas, neles são
identificados se há algum procedimento que esteja sendo executado na fabricação do
alimento de forma incorreta e , se caso houver, mostra a maneira correta e ainda traz
instruções de trabalho, também chamadas de It‟s, na qual apresenta todo o
procedimento correto para uma ação, é como se fosse um fluxograma para que seja
33
feito o procedimento de forma correta, não trazendo nenhum prejuízo a segurança do
alimento.
2.4.2 Norma ISO 22000
A globalização tem incentivado os consumidores a exigir melhor qualidade do
produto, bem como parâmetros universais para garantir esta qualidade (POPKIN, 2006
apud SANTOS et al, 2012). Atributos como higiene, qualidade, confiabilidade e
sustentabilidade tornaram-se essenciais para a decisão dos consumidores sobre a
possibilidade de adquirir um produto ou serviço. Para atender a essas demandas, o
setor produtivo sentiu a necessidade de implementar sistemas que de melhor
monitoramento da qualidade, controle de qualidade e saneamento e redução impacto
ambiental (POPKIN, 2006 apud SANTOS et al, 2012; SUNDKVIST, MILESTAD,
JANSSON 2006, apud SANTOS et al 2012).
É imprescindível que haja a mensuração da qualidade e quantidade dos
resultados, processos e estruturas necessárias ou utilizada, assim como as
interferências e repercussões promovidas pelo meio ambiente (ISOSAKI e
NAKASATO, 2009).Ao avaliar, identifica-se uma situação específica reconhecida como
problema e utilizam-se instrumentos e referências para emitir um juízo de valor
inerente ao processo. A avaliação deverá ser entendida como estratégia para decidir
como enfrentar e resolver problemas. (ABREU, SPINELLI e PINTO, 2009).
A implementação da ISO 22000 é uma forma de monitorar a produção de
alimentos. Esta norma é específica para a cadeia alimentar e um excelente
instrumento para restaurantes, pois permite a produção de controle e introduz o
conceito de rastreabilidade (STANGARLIN, DELEVATI, SACCOL, 2008 apud
SANTOS, 2012).
A família ISO 22000 trata das Normas Internacionais de Gestão da Segurança
Alimentar. As consequências de alimentos contaminados podem ser graves e normas
de gestão de segurança alimentar da ISO ajudam as organizações a identificar e
controlar riscos de segurança alimentar. Como muitos dos produtos alimentares de
hoje cruzam repetidamente as fronteiras nacionais, são necessárias normas
internacionais para garantir a segurança da cadeia global de fornecimento de
alimentos (ISO, 2013a).
A ISO 22000:2005 especifica requisitos para um sistema de gestão de
segurança de alimentos, onde uma organização na cadeia alimentar precisa
demonstrar sua capacidade de controlar riscos de segurança alimentar, a fim de
garantir que o alimento é seguro no momento do consumo humano. É aplicável a
34
todas as organizações, independentemente do tamanho, que estão envolvidos em
qualquer aspecto da cadeia alimentar e querem implementar sistemas que fornecem
consistentemente produtos seguros. O meio de satisfazer todos os requisitos da
norma ISO 22000:2005 pode ser conseguido através do uso de recursos internos e/ou
externos (ISO, 2013b).
A ABNT NBR ISO 22000 contempla quatro elementos-chave para a segurança
de alimentos: a comunicação interativa; a gestão de sistema; o programa de pré-
requisitos; e os princípios de Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controle
(APPCC), metodologia reconhecida internacionalmente e recomendada pela
Comissão do Codex Alimentarius (criada pela Organização Mundial de Saúde e pelo
Fundo da Organização das Nações Unidas para a Alimentação), com o objetivo de
desenvolver padrões de segurança alimentar e diretivas (ABNT, 2013).
A certificação da ISO 22000 é utilizada como garantia da qualidade dos
produtos oferecidos por empresas do ramo alimentício, promovendo a segurança
alimentar, no sentido de qualidade higiênico sanitária, trazendo para os consumidores
uma maior confiabilidade nos produtos adquiridos e reforçando a imagem das
empresas que obtenham a certificação.
35
3. METODOLOGIA
O estudo é do tipo descritivo, sendo um estudo de caso e tendo uma
abordagem do estudo quantitativa.
A pesquisa descritiva descreve com exatidão os fatos e fenômenos de
determinada realidade. Pesquisa quantitativa é aquela que se caracteriza pelo
emprego de instrumentos estatísticos, tanto na coleta como no tratamento dos dados,
e que tem como finalidade medir relações entre as variáveis. Preocupa-se, portanto,
com representatividade numérica, isto é, com a medição objetiva e a quantificação dos
resultados. Procura medir e quantificar os resultados da investigação, elaborando-os
em dados estatísticos. É apropriada para medir tanto opiniões, atitudes e preferências
como comportamentos. Se você quer saber quantas pessoas usam um serviço ou têm
interesse em saber a opinião dos usuários sobre um tipo de serviço, a pesquisa
quantitativa é a opção mais acertada. Assim, as pesquisas quantitativas utilizam uma
amostra representativa da população para mensurar qualidades (ZANELLA, 2009).
Também a pesquisa pode ser caracterizada como estudo de caso, pois, como
descrito por Zanella (2009) “estudo de caso é uma forma de pesquisa que aborda com
profundidade um ou poucos objetos de pesquisa, por isso tem grande profundidade e
pequena amplitude, procurando conhecer em profundidade a realidade de uma
pessoa, de um grupo de pessoas, de uma ou mais organizações, uma política
econômica, um programa de governo, um tipo de serviço público, entre outros. Assim,
a característica principal é a profundidade do estudo”. Sendo assim, a amostra foi
escolhida por acessibilidade, sendo o estudo desenvolvido em uma pequena empresa
no interior do estado do Rio Grande do Norte.
A coleta dos dados foi realizada por meio de entrevista, e utilizado um software
disponibilizado pelo SEBRAE – MG (Software Plano de negócio 2.0), como ferramenta
de apoio.
36
4. DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS
4.1 Capa
4.2 Sumário Executivo
INDÚSTRIA SERRANA DE ALIMENTOS ME LTDA – INSEALI
Sítio Umbuzeiro, zona rural, nº 78
Tenente Laurentino Cruz, RN CEP 59.338-000
Fone: (84) 9629 2939
PLANO DE NEGÓCIOS PARA EXPANSÃO DA INDÚSTRIA SERRANA
DE ALIMENTOS LTDA ME- INSEALI
Elaborado por: Francisco Wanderson Castro Bernardo
Novembro/ 2013
Nº 001/ edição 01
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4.2 Sumário executivo
4.2.1 Resumo dos principais pontos do plano de negócio
A Indústria Serrana de Alimentos é um novo empreendimento na microrregião
da Serra de Santana, onde está gerando expectativas dos agricultores que visam uma
saída no escoamento de suas produções, já que, os pequenos
agricultores/fruticultores sofrem com a falta de comércio para sua produção e com isso
se perdem muitas frutas. Tendo em vista, na atualidade, a busca por uma vida mais
saudável e em vista a grande correria em que se vive hoje, nosso produto une os dois
itens em virtude de não só trazer algo sem aditivos mas algo natural unindo a
praticidade que o mundo hoje exige. Além da qualidade, nosso diferencial está em um
preço acessível e nossos produtos são cem por cento naturais.
A empresa pretende aumentar sua carteira de clientes e sua capacidade de
produção no mercado do Rio Grande do Norte. Para atingir estes objetivos, pretende
firmar parcerias com novos clientes/fornecedores e investir na aquisição de novos
equipamentos e assim aumentar o mix de produtos oferecidos. Para viabilizar
mudanças pretendidas, estruturou se um planejamento financeiro com base nos
resultados de venda anual, despesas e encargos com projeção para os próximos 3
anos.
4.2.2 Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições
Nome: Francisco Wanderson Castro Bernardo
Endereço: Rua Sérgio Vicente
Cidade: Tenente Laurentino Cruz Estado: Rio Grande do Norte
Perfil:
Graduando em Administração, com experiência no setor administrativo em lojas no
qual é proprietário e no setor comercial trabalhando como consultor em todo o estado
do Rio Grande do Norte.
Atribuições:
É o responsável pelo setor comercial, compra e venda dos produtos, assim como
matéria prima, além da coordenação dos colaboradores
Nome: Nome: Ângela Neligia Araújo Dantas Bernardo
Endereço Rua Sérgio Vicente
Cidade: Tenente Laurentino Cruz Estado: Rio Grande do Norte
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Perfil:
Técnica em alimentos, possui também formação em Nutrição, com experiência na
área de gestão escolar, planejamento de projetos envolvendo agricultura familiar.
Atribuições:
Responsável Técnica pela produção, além do setor administrativo.
Quadro 1: Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições
4.3 Dados do empreendimento
A Indústria Serrana de Alimentos LTDA ME, com CNPJ 15.528.083/0001-63,
do ramo da indústria, registrada no Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento sob o número de registro RN -63078-1, atua no mercado de
produzindo de polpa de frutas. Fundada em 25 de março de 2012, com o nome
fantasia “INSEALI” está localizada desde sua constituição, no sítio umbuzeiro, nº 78,
zona rural, Tenente Laurentino Cruz, RN.
A empresa está registrada na junta comercial do estado do Rio Grande do
Norte, é constituída na modalidade de sociedade limitada. No âmbito federal, está
enquadrada no regime tributário simples. O pró-labore é retirado mensalmente pelos
proprietários, no qual os mesmos dividem funções em áreas distintas para manter um
maior controle do funcionamento da organização.
A organização foi criada com o propósito de aproveitar e minimizar o
desperdício da produção de frutas da região, beneficiando o produto e assim
aumentando sua vida de prateleira, permitindo que a produção fosse estocada para
posterior utilização e gerando rentabilidade.
O layout apresentado a seguir é o atual. No plano de expansão da indústria,
pretende se inserir uma nova sala onde ficará o congelamento e estocagem. Na planta
atual, o processamento ocorre em uma única sala (despolpamento e envase). Após a
expansão pretende se separar estes dois processos, onde o envase ganhará a sala
onde está funcionando a estocagem com uma saída para a nova sala de
congelamento e estocagem.
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Figura 2: Layout da empresa
Fonte: Elaboração Própria
Na tabela 1 apresenta as estimativas de investimentos fixos a serem efetuados
no período de 2014 e na tabela 2 o total de investimentos adquiridos e a adquirir em
bens para a empresa:
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VALOR DOS BENS DE USO ATUAL 122.050,00
INVESTIMENTO PARA EXPANSÃO CUSTO FIXO
Nº Descrição Qtde Valor Unitário Total
1 Reforma 1 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
2 Envasadora 1 R$ 43.000,00 R$ 43.000,00
3 Câmara fria 1 R$ 35.000,00 R$ 35.000,00
TOTAL DOS INVESTIMENTOS R$ 93.000,00
Tabela 1: Investimentos projetados para o ano de 2014
Nº Descrição Qtde Valor Unitário Total
1 Prédio ** 1 R$ 80.000,00 R$ 80.000,00
2 Despolpadeira ** 1 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00
3 Envasadora* 1 R$ 43.000,00 R$ 43.000,00
4 Frízer ** 2 R$ 1.500,00 R$ 3.000,00
5 Balança** 1 R$ 400,00 R$ 400,00
6 Condicionador de ar** 3 R$ 800,00 R$ 2.400,00
7 Bancada de seleção de corte** 1 R$ 650,00 R$ 650,00
8 Câmara fria* 1 R$ 35.000,00 R$ 35.000,00
9 Mesa de escritório ** 1 R$ 500,00 R$ 500,00
10 Impressora** 1 R$ 350,00 R$ 350,00
11 Armário** 3 R$ 350,00 R$ 1.050,00
12 Cadeira** 4 R$ 50,00 R$ 200,00
13 Carro** 1 R$ 37.000,00 R$ 37.000,00
14 Computador** 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS R$ 215.050,00
Tabela 2: Estimativa de investimentos fixos da empresa.
*Investimentos a serem efetuados **Investimentos já efetuados
4.4 Descrição do projeto de expansão
A indústria Serrana de Alimentos ME LTDA é uma empresa que atua no ramo
industrial com a produção de polpa de frutas, na qual já possui nove sabores de
polpas de frutas regionais devidamente legalizadas no Ministério da Agricultura
Pecuária e Abastecimento.
A mesma está localizada desde sua constituição, no sítio umbuzeiro, nº 78,
zona rural, Tenente Laurentino Cruz, RN. No momento, o foco da empresa são
clientes de grande porte, que necessitam dos produtos em tamanho maior que o
habitual, como por exemplo, restaurantes, empresas de fabricação de picolés, outras
fábricas de polpas que realizam o fracionamento, etc. com a expansão pretende se
adquirir novos equipamentos para que possam atingir outros clientes, como
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supermercados, lanchonetes e locais que utilizam o produto fracionado em porções
menores.
O valor a ser investido é em torno de R$ 93.000,00, a qual se espera uma
média de faturamento mensal de R$ 31.971,72 nos primeiros 12 meses.
4.5 Aspectos estratégicos
No planejamento estratégico foram buscadas informações no ambiente interno
e externo da empresa, propondo decisões e ações a serem tomadas.
4.5.1 Missão da empresa
Processar derivados de frutas de alta qualidade com respeito à lei, as pessoas
e ao meio ambiente, além de desenvolver a cadeia frutícola da Serra de Santana.
4.5.2 Visão da Empresa
Se tornar referência, nos próximos 5 anos, na produção de polpas de frutas,
buscando continuamente crescimento e desenvolvimento no mercado atuante.
4.5.3 Avaliação Estratégica: Análise da matriz F.O.F.A
FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS
PONTOS
FORTES
FORÇAS
Qualidade do produto;
Preço melhor que o de mercado;
Atendimento
OPORTUNIDADES
Baixa concorrência na região
Localização
PONTOS
FRACOS
FRAQUEZAS
Pouca experiência dos sócios no
ramo
AMEAÇAS
Escassez de frutas em
decorrência da seca
Figura 3: Análise da matriz F.O.F.A.
4.5.4 Objetivos e metas
Depois de analisar a matriz F.O.F.A., pretende-se:
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Atingir o crescimento do faturamento mensal estipulado pelo projeto, através de
foco em vendas com prospecção de mercado, divulgação da marca em vários setores,
rádio, internet (redes sócias), outdoors, brindes, etc..
Com a expansão, permitirá a estocagem de produtos fora da época e/ou
escassos, fazendo com que aumente a lucratividade e a empresa não corra riscos de
ausência de produto.
4.6. Produtos e serviços
Polpa de frutas, embalagens de 1 kg ou 500g. Além disso, a empresa trabalha
em apoio de associações rurais na construção de projetos e com isso a INSEALI
terceiriza o beneficiamento da produção dos agricultores e devolvem o produto de
qualidade para que os associados possam vender sua produção a um melhor valor.
Nº Produtos/serviços Nº Produtos/serviços
1 Polpa de Acerola 6 Polpa de Graviola
2 Polpa de Abacaxi 7 Polpa de Jaca
3 Polpa de Cajá 8 Polpa de Maracujá
4 Polpa de Caju 9 Polpa de Manga
5 Polpa de Goiaba
Tabela 3: produtos oferecidos
4.7 Análise de Mercado
4.7.1 - Estudo dos clientes:
a) Público-alvo (perfil dos clientes)
Restaurantes, prefeituras, distribuidores, fábricas de picolés e sorvetes,
empresas que já atuam no mercado há algum tempo, com credibilidade e que
necessitam do produto em larga escala.
b) Comportamento dos clientes (interesses e o que os levam a comprar)
O alvo da empresa são clientes que necessitam do produto em larga escala,
pois possuem um grande publico e que necessitam de suas compras semanais,
querem qualidade e um preço justo pelo produto.
c) Área de abrangência (onde estão os clientes?)
Em todo o Seridó e capital do estado.
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4.7.2 Estudo dos concorrentes
Empresa
Qualidade
Preço
Condições de Pagamento
Localização
Atendimento
Serviços aos clientes
Garantias oferecidas
Industria Serrana de Alimentos ME LTDA/ INSEALI
Produto totalmente natural sem a adição de qualquer produto químico(conservante, corante, aromatizante, etc.)
Menor em relação ao preço de mercado
A vista e à prazo, com cheque pré-datado ou boleto bancário.
Boa, já que está localizado em região frutífera e no centro do Seridó.
Realizado por meio de prospecção e visitas aos clientes e na própria indústria.
Apoio na criação de projetos de seus clientes.
Qualidade do produto, entrega no prazo.
Cajueiro Fruit
Boa
Mais elevado que o preço de mercado
À vista
Boa localização para a produção, pois também em região frutífera, porém local de difícil acesso para escoamento.
Atendimento no ponto de venda
Nenhum serviço extra.
Entrega em dia e qualidade do produto
Seridó Polpas
Regular
Preço de mercado
À vista e a prazo
Difícil acesso
Bom, tanto local quanto com visitas aos clientes
Material de apoio para vendas de seus produtos
Entrega no prazo.
Agroindústria Seridoense LTDA
Baixa
Preço abaixo do Mercado
À vista e a prazo
Boa localização para a produção, pois também em região frutífera.
Bom, tanto local quanto com visitas aos clientes
Nenhum serviço extra.
Entrega no prazo.
Tabela 4: Estudo dos concorrentes
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Há três concorrentes na região, e o que diferencia é que a empresa tem um
produto de qualidade, oferecido a um menor preço que o de mercado/concorrentes e
modalidade diferente, já que mantém o foco na área industrial e os outros
concorrentes em varejo. As formas de pagamentos são similares ao dos concorrentes.
Em relação a localização, também está em vantagem, porém o atendimento de uma
de das concorrentes é melhor. Em relação a prestação de serviços aos clientes,
quando há a necessidade de orientação por partes dos clientes a empresa sempre
está disponível, gerando um ponto a favor para a mesma, porém, uma de suas
concorrentes dispõe de um serviço que a empresa ainda não pode oferecer, deixando-
a, digamos, em empate neste critério. Em relação as garantias, todas dispões de
garantias similares.
Conclui se que a INSEALI tem condições de competir com as empresas
existentes, porém, a necessidade de expansão da mesma, tendo em vista que sua
clientela vem aumentando a cada dia devido a busca por praticidade, por ser um
produto mais fácil de preparar e, principalmente, pela busca por produtos naturais que
venham a trazer algum benefício à saúde além do prazer de consumir um produto com
boas características organolépticas.
4.7.3 - Estudo dos fornecedores
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Nº Descrição dos itens a serem adquiridos (matérias-primas, insumos, mercadorias e serviços)
Nome do fornecedor Preço
Preço Condições de pagamento
Prazo de entrega
Localização (estado e/ou município)
1 Frutas/Acerola Walace Garcia 1,78/Kg À vista 7 dias Tenente Laurentino
Cruz
2 Frutas/Acerola Associação de produtores cooperados da comunidade Pará Velho
1,65/Kg
À vista
3 dias São Vicente
3 Frutas/Acerola Agricultores de
região
1,50/Kg À vista 3 dias Tenente Laurentino
Cruz
4 Embalagens Sacolaster 15,00/Kg À vista 10 dias Currais Novos
5 Embalagens Implast 13,00/Kg À vista ou à prazo 30 dias Parnamirim
6 Máquinas e equipamentos/Frizer
Assembléia, modas móveis e eletros
1.500,00
À vista ou à prazo
15 dias Tenente Laurentino Cruz
7 Máquinas e equipamentos/Frizer
Malu e sardinha 1590,00 À vista ou à prazo Imediato Natal
8 Máquinas e equipamentos/Frizer
Maré Mansa 1.539,00 À vista ou à prazo 10 dias Currais Novos
Tabela 5: Estudo dos fornecedores
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4.8 Marketing e comercialização
4.8.1 Plano de Marketing
Atualmente, a divulgação do produto é realizada apenas com visita in loco,
amostras do produto e entrega de cartões de visita. Nas projeções futuras pretende-se
investir mais em divulgação com internet/redes sociais, rádio, sorteios de brindes,
outdoors, degustação em supermercados, etc..
4.8.2 Comercialização: Preço
A estratégia de preço, por exemplo, com a polpa de caju, é otimizar os custos,
sendo isto facilitado por ser uma região produtora da matéria prima o que faz com que
se consiga a um menor preço e maior qualidade no fruto. Além disso, para
determinação do preço, é realizada pesquisa de mercado, análise do produto, custos
com a fabricação (água, energia, matéria prima, colaboradores, material de
higienização, uniformes/EPI's de funcionários, depreciação, etc.) e custos com a
entrega.
4.8.3 Estratégias Promocionais
Para melhor divulgação do produto, será trabalhado a distribuição de amostras
grátis em conjunto com cartão de visitas e panfletos apresentando os produtos e a
variedade nas prospecções a serem realizadas. Além disso, a empresa contará com a
participação em feiras para divulgação e assim, conquista de potenciais clientes, como
também conhecer as inovações do mercado.
4.8.4 Estrutura de Comercialização
Um dos sócios se encarregará das vendas, onde o mesmo realizará visita aos
clientes, já que o mesmo possui experiência na área e um bom conhecimento no
território estadual com uma boa carteira de clientes. A venda será realizada
pessoalmente, via telefone ou email.
4.8.5 Localização do negócio
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Endereço: Sítio Umbuzeiro
Bairro: Zona Rural
Cidade: Tenente Laurentino Cruz
Estado: Rio Grande do Norte
Fone 1: (84) 9960-8580
Fone 2: (84) 9960-8456
Fax: ( ) -
Considerações sobre o ponto (localização), que justifiquem sua escolha:
A empresa está localizada na região central do Seridó, uma região com boa
produção frutífera e próximo aos seus fornecedores, já que é de fácil acesso e situada
na zona rural. Mas, apesar de ser em zona rural, não há prejuízo quanto a distribuição,
pois a mesma também encontra se nas proximidades da cidade facilitando assim o
ciclo de distribuição. Também fácil acesso as rodovias que ligam ao estado.
A indústria funciona em instalações próprias, adequadas ao funcionamento,
terreno com espaço suficiente para fluxo de carga e descarga dos produtos, além de
estacionamento.
4.9 Plano operacional
4.9.1 Capacidade produtiva/comercial/serviços
A) Qual a capacidade máxima de produção (ou serviços) e comercialização?
A capacidade máxima atual é de 48.000kg/ano. Com a expansão, pretende se
dobrar a capacidade produtiva, chegando aos 72.000 kg/ano. Este aumento será para
conseguir um número maior de vendas, almejando aumentar a lucratividade tanto por
este aumento de vendas quanto pela capacidade em estocar, visando a venda futura
quando a fruta não estiver na safra, fazendo com que se tenha um valor no produto
final bem maior.
B) Qual será o volume de produção (ou serviço) e comercialização iniciais?
Inicialmente se irá trabalhar com a produção será de 48.000kg/ano, baseando
se na produção/vendas do ano anterior, e com a pretensão de um aumento na carteira
de clientes essa produção vá aumentando progressivamente até a quantidade máxima
pretendida, ou seja, 72.000kg/ano.
4.9.2 Processos operacionais
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O horário de funcionamento se dá de segunda a sexta, das 7hs às 17hs e aos
sábados de 7hs às 11hs. O processo de fabricação se dará da seguinte forma:
1. Recebimento A matéria prima é pesada, realizada uma pré-seleção, retirando-se
pedaços de folhas, caules, pedras e encaminhada para a higienização.
2. Higienização As frutas devem ser pré-lavadas em água limpa para retirada das
sujidades que vêm do campo, como terra e areia, por exemplo. Após as frutas
passarão para um tanque onde são imersas em água clorada por determinado tempo.
Em seqüência, é realizado um enxágüe para remoção das impurezas remanescentes,
além da retirada do excesso de cloro e sendo encaminhada para a etapa seguinte.
3. Seleção É realizada uma seleção onde será descartada frutas impróprias, podres e
partes defeituosas.
4. Descascamento e corte Quando necessário as frutas são descascadas ou
cortadas em pedaços manualmente, com facas de aço inox e encaminhadas para a
etapa seguinte.
5. Despolpamento No despolpamento as frutas são colocadas em despolpadeira
construída em aço inoxidável e providas de peneiras com diferentes tamanhos de
furos. As peneiras serão substituídas de acordo com a fruta a ser processada, e caso
necessite o refinamento.
6. Envase Atualmente o envase é realizado em uma dosadora (semi-automática) na
qual enche a embalagem em quantidades previamente definidas. Após as embalagens
são fechadas em termoseladora manualmente. Com a expansão, pretende se uma
envasadora totalmente automática, na qual além da dosagem, realize a selagem e em
um espaço de tempo menor e produção maior totalizando 200kg/hora.
7. Congelamento O congelamento é realizado em frízeres verticais e após
encaminhado ao armazenamento. Na expansão, pretende se realizar a construção de
câmara fria com a melhor capacidade de congelamento e maior capacidade de
armazenamento.
8. Armazenamento O armazenamento é realizado em frezers horizontais. Como já
citado, o armazenamento será realizado em câmara fria com capacidade para 16
toneladas.
Na INSEALI é realizado o relatório de recebimento de matéria prima, fabricação
e estoques, assim como cumprimento da rotina, análise de pedidos/entrega e emissão
de notas fiscais.
4.9.3 Necessidade de pessoal
Nº Cargo/Função Qualificações necessárias
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1 Responsável técnico/Gerente
Administrativo
Graduação em Nutrição ou Agronomia ou
Engenharia de Alimentos ou Técnico de
Alimentos ou Técnico em Agropecuária.
2 Gerente Comercial e logístico Graduação em Administração
3 Motorista Ensino Médio Completo e Carteira de
Habilitação
4 Auxiliar de Produção Ensino Médio Completo
Quadro 2: necessidade de pessoal
4.10 Projeções Financeiras
Os investimentos fixos para expansão, correspondente a R$ 93.000,00 serão
realizados através de terceiros. A seguir, está apresentado um detalhamento da
simulação de financiamento realizada pelo Banco do Nordeste do Brasil, realizada na
agencia 0100, localizada em Currais Novos/RN.
50
51
Tabela 6: Detalhamento de simulação de financiamento
Fonte: Banco do Nordeste do Brasil
4.10.1 Plano Financeiro
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Ao observar a proposta do ofertada pelo banco, pode se observar que as taxas
de juros são baixas, deixando o valor das prestações acessíveis o que pode ser
considerado um ponto positivo para a adesão ao financiamento. Porém, a carência
oferecida é um pouco curta, mas com a aquisição dos novos equipamentos será
possível aumentar o faturamento e assim arcar com esta despesa.
4.10.2 Capital Social
Nº Sócio Valor Participação (%)
1 Francisco Wanderson Castro Bernardo R$ 163.333,61 50,00
2 Ângela Neligia Araújo Dantas Bernardo R$ 163.333,61 50,00
Total R$ 326.667,21 100%
Tabela 7: Capital social
4.10.3 Fonte de recursos
Capital Próprio e de terceiros
4.10.4 Capital de Giro
A- Estimativa de estoque inicial
Nº Descrição Qtde Valor Unitário Total
1 Polpa de frutas sabores variados 3700 R$ 6,00 R$ 22.200,00
TOTAL (A) R$ 22.200,00
Tabela 8: estimativa de estoque inicial
B – Caixa mínimo
1º Passo: Contas a receber – Cálculo do prazo médio de vendas
Prazo médio de vendas (%) Número de dias Média Ponderada em dias
À vista 20,00 0 0,00
À prazo 80,00 30 24,00
Prazo médio total 24
Tabela 9: Cálculo do prazo médio de vendas
2º Passo: Fornecedores – Cálculo do prazo médio de compras
Prazo médio de vendas (%) Número de dias Média Ponderada em dias
À vista 100,00 0 0,00
Prazo médio total 0
Tabela 10: Cálculo do prazo médio de compras
3º Passo: Estoque – Cálculo de necessidade média de estoque
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Necessidade média de estoque
Número de dias 90
Tabela 11: Cálculo de necessidade média de estoque
4º Passo: Cálculo da necessidade líquida de capital de giro em dias
Recursos da empresa fora do seu caixa Número de dias
1. Contas a Receber – prazo médio de vendas 24
2. Estoques – necessidade média de estoques 90
Subtotal Recursos fora do caixa 114
Recursos de terceiros no caixa da empresa
3. Fornecedores – prazo médio de compras 0
Subtotal Recursos de terceiros no caixa 0
Necessidade Líquida de Capital de Giro em dias 114
Tabela 12: Cálculo da necessidade líquida de capital de giro em dias
Caixa Mínimo
1. Custo fixo mensal R$ 9.249,45
2. Custo variável mensal R$ 8.623,50
3. Custo total da empresa R$ 17.872,95
4. Custo total diário R$ 595,77
5. Necessidade Líquida de Capital de Giro em dias 114
Total de B – Caixa Mínimo R$ 67.917,21
Tabela 13: Caixa mínimo
Capital de giro (Resumo)
Descrição Valor
A – Estoque Inicial R$ 22.200,00
B – Caixa Mínimo R$ 67.917,21
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO (A+B) R$ 90.117,21
Tabela 14: Capital de giro
4.10.5 Investimentos pré-operacionais
Descrição Valor
Despesas de Legalização R$ 5.000,00
Obras civis e/ou reformas R$ 15.000,00
Divulgação R$ 1.500,00
Cursos e Treinamentos R$ 0,00
Outras despesas R$ 0,00
TOTAL R$ 21.500,00
Tabela 15: Investimentos pré-operacionais
4.10.6 Investimento Total
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Descrição dos investimentos Valor (%)
Investimentos Fixos – Quadro 5.1 R$ 215.050,00 65,83
Capital de Giro – Quadro 5.2 R$ 90.117,21 27,59
Investimentos Pré-Operacionais – Quadro 5.3 R$ 21.500,00 6,58
TOTAL (1 + 2 + 3) R$ 326.667,21 100,00
Tabela 16: Investimento total
Gráfico 1: Descrição de investimentos
Fontes de recursos Valor (%)
Recursos próprios R$ 233.567,06 71,50
Recursos de terceiros R$ 93.100,15 28,50
Outros R$ 0,00 0,00
TOTAL (1 + 2 + 3) R$ 326.667,21 100,00
Tabela 17: Fontes de recurso
Gráfico 2: Fonte de recurso
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4.10.7 Estimativa do faturamento mensal da empresa
Nº
Produto/Serviço Quantidade
(Estimativa de
Vendas)
Preço de
Venda Unitário
(em R$)
Faturamento
Total (em R$)
1 Polpa de Acerola 700 R$ 4,50 R$ 3.150,00
2 Polpa de Caju 700 R$ 4,50 R$ 3.150,00
3 Polpa de cajá 700 R$ 7,00 R$ 4.900,00
4 Polpa de Jaca 100 R$ 6,00 R$ 600,00
5 Polpa de Goiaba 500 R$ 4,50 R$ 2.250,00
6 Polpa de Maracujá 300 R$ 10,00 R$ 3.000,00
7 Polpa de Graviola 750 R$ 7,00 R$ 5.250,00
8 Polpa de Manga 400 R$ 4,50 R$ 1.800,00
9 Polpa de Abacaxi 200 R$ 6,00 R$ 1.200,00
TOTAL R$ 25.300,00
Tabela 18: Estimativa do faturamento mensal da empresa
Projeção das Receitas:
( ) Sem expectativa de crescimento
(x) Crescimento a uma taxa constante:
4,16 % ao mês para os 12 primeiros meses
2,08 % ao ano a partir do 2º ano
( ) Entradas diferenciadas por período
Período Faturamento Total
Mês 1 R$ 25.300,00
Mês 2 R$ 26.352,48
Mês 3 R$ 27.448,74
Mês 4 R$ 28.590,61
Mês 5 R$ 29.779,98
Mês 6 R$ 31.018,83
Mês 7 R$ 32.309,21
Mês 8 R$ 33.653,27
Mês 9 R$ 35.053,25
Mês 10 R$ 36.511,47
Mês 11 R$ 38.030,34
Mês 12 R$ 39.612,40
Ano 1 R$ 383.660,59
Tabela 19: Detalhamento mensal da estimativa do faturamento empresa
56
Gráfico 3: Estimativa de faturamento mensal
4.10.8 Estimativa de custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e
Terceirizações
Produto: Polpa de Acerola
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Acerola 1 R$ 1,69 R$ 1,69
Embalagem 1 R$ 0,08 R$ 0,08
TOTAL R$ 1,77
Tabela 20: Estimativa de custo para polpa de acerola
Produto: Polpa de Caju
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Caju 1 R$ 0,70 R$ 0,70
Embalagem 1 R$ 0,08 R$ 0,08
TOTAL R$ 0,78
Tabela 21: Estimativa de custo para polpa de caju
Produto: Polpa de Cajá
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Cajá 1 R$ 1,25 R$ 1,25
Embalagem 1 R$ 0,08 R$ 0,08
TOTAL R$ 1,33
Tabela 22: Estimativa de custo para polpa de cajá
Produto: Polpa de Jaca
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Jaca 1 R$ 2,00 R$ 2,00
Embalagem 1 R$ 0,08 R$ 0,08
TOTAL R$ 2,08
Tabela 23: Estimativa de custo para polpa de jaca
57
Produto: Polpa de Goiaba
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Goiaba 1 R$ 1,30 R$ 1,30
Embalagem 1 R$ 0,08 R$ 0,08
TOTAL R$ 1,38
Tabela 24: Estimativa de custo para polpa de goiaba
Produto: Polpa de Maracujá
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Maracujá 1 R$ 2,00 R$ 2,00
Embalagem 1 R$ 0,08 R$ 0,08
TOTAL R$ 2,08
Tabela 25: Estimativa de custo para polpa de maracujá
Produto: Polpa de Graviola
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Graviola 1 R$ 1,68 R$ 1,68
Embalagem 1 R$ 0,08 R$ 0,08
TOTAL R$ 1,76
Tabela 26: Estimativa de custo para polpa de graviola
Produto: Polpa de Manga
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Manga 1 R$ 1,50 R$ 1,50
Embalagem 1 R$ 0,08 R$ 0,08
TOTAL TOTAL R$ 1,58
Tabela 27: Estimativa de custo para polpa de manga
Produto: Polpa de Abacaxi
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Abacaxi 1 R$ 2,80 R$ 2,80
Embalagem 1 R$ 0,08 R$ 0,08
TOTAL R$ 2,88
Tabela 28: Estimativa de custo para polpa de abacaxi
4.10.9 - Estimativa de custo de comercialização por mês
Descrição
(%) Faturamento
Estimado
Custo Total
SIMPLES (Imposto Federal) 4,50 R$ 25.300,00 R$ 1.138,50
58
Comissões (Gastos com Vendas) 0,00 R$ 25.300,00 R$ 0,00
Propaganda (Gastos com Vendas) 3,0 R$ 25.300,00 R$ 759,00
Taxas de Cartões (Gastos com Vendas) 0,00 R$ 25.300,00 R$ 0,00
Tabela 29: Estimativa de custo de comercialização por mês
Total Impostos R$ 1.138,50
Total Gastos com Vendas R$ 759,00
Total Geral (Impostos + Gastos) R$ 1.897,50
Tabela 30: Total geral (imposto + gastos)
Período Custo Total
Mês 1 R$ 1.897,50
Mês 2 R$ 1.976,44
Mês 3 R$ 2.058,66
Mês 4 R$ 2.144,30
Mês 5 R$ 2.233,50
Mês 6 R$ 2.326,41
Mês 7 R$ 2.423,19
Mês 8 R$ 2.524,00
Mês 9 R$ 2.628,99
Mês 10 R$ 2.738,36
Mês 11 R$ 2.852,28
Mês 12 R$ 2.970,93
Ano 1 R$ 28.774,54
Tabela 31: Detalhamento mensal de estimativa de custo de comercialização
Gráfico 4: Estimativa de custo de comercialização
4.10.10 - Apuração do custo dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
59
Nº Produto/Serviço Estimativa de
Vendas (em
unidades)
Custo Unitário de
Materiais
/Aquisições
CMD / CMV
1 Polpa de Acerola 700 R$1,77 R$ 1.239,00
2 Polpa de Caju 700 R$ 0,78 R$ 546,00
3 Polpa de cajá 700 R$ 1,33 R$ 931,00
4 Polpa de Jaca 100 R$ 2,08 R$ 208,00
5 Polpa de Goiaba 500 R$ 1,30 R$ 650,00
6 Polpa de Maracujá 300 R$ 2,08 R$ 624,00
7 Polpa de Graviola 750 R$ 1,76 R$ 1.320,00
8 Polpa de Manga 400 R$ 1,58 R$ 632,00
9 Polpa de Abacaxi 200 R$ 2,88 R$ 576,00
TOTAL R$ 6.726,00
Tabela 32: Apuração do custo dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
Período CMD/CMV
Mês 1 R$ 7.726,00
Mês 2 R$ 7.005,80
Mês 3 R$ 7.297,24
Mês 4 R$ 7.600,81
Mês 5 R$ 7.917,00
Mês 6 R$ 8.246,35
Mês 7 R$ 8.589,40
Mês 8 R$ 8.946,72
Mês 9 R$ 9.318,90
Mês 10 R$ 9.706,57
Mês 11 R$ 10.110,36
Mês 12 R$ 10.530,95
Ano 1 R$ 101.996,09
Tabela 33: Detalhamento mensal da apuração do custo dos materiais diretos e/ou mercadorias
vendidas
Gráfico 5: Apuração do custo dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
60
4.10.11 Estimativa dos custos com mão-de-obra
Função
Nº de
Empre
gados
Salário
Mensal
Subtotal
(%) de
encarg
os
sociais
Encargos
sociais
Total
Responsável
técnico/Gerente
administrativo
1
R$ 0,00 R$ 0,00 16,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Gerente
Comercial e
Logístico
1
R$ 0,00 R$ 0,00 16,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Motorista 1 R$ 678,00 R$ 678,00 16,00 R$ 108,48 R$ 786,48
Auxiliar de
Produção
2
R$ 678,00 R$ 1.356,00 16,00 R$ 216,96 R$ 1.572,96
TOTAL 5 2.034,00 R$ 325,44 R$ 2.359,44
Tabela 34: Estimativa dos custos com mão-de-obra
4.10.12 Estimativa do custo com depreciação
Ativos Fixos Valor do bem Vida útil em
Anos
Depreciação
Anual
Depreciação
Mensal
IMÓVEIS R$ 80.000,00 25 R$ 3.200,00 R$ 266,67
MÁQUINAS R$ 53.000,00 10 R$ 5.300,00 R$ 441,67
EQUIPAMENTOS R$ 41.450,00 5 R$ 8.290,00 R$ 690,83
MÓVEIS R$ 2.100,00 10 R$ 210,00 R$ 17,50
VEÍCULOS R$ 37.000,00 5 R$ 7.400,00 R$ 616,67
COMPUTADORES R$ 1.500,00 3 R$ 500,00 R$ 41,67
Total R$ 24.900,00 R$ 2.075,01
Tabela 35: Estimativa do custo com depreciação
4.10.13 Estimativa de custos fixos operacionais mensais
Descrição Custo
Aluguel R$ 0,00
Condomínio R$ 0,00
IPTU R$ 0,00
Energia elétrica R$ 500,00
Telefone + internet R$ 100,00
Honorários do contador R$ 200,00
Pró-labore R$ 3.600,00
61
Manutenção dos equipamentos R$ 175,00
Salários + encargos R$ 2.359,44
Material de limpeza R$ 200,00
Material de escritório R$ 40,00
Taxas diversas R$ 0,00
Serviços de terceiros R$ 0,00
Depreciação R$ 2.075,01
Contribuição Empreendedor Individual R$ 0,00
Outras taxas R$ 0,00
TOTAL R$ 9.249,45
Tabela 36: Estimativa de custos fixos operacionais mensais
Projeção dos Custos:
(x) Sem expectativa de crescimento
( ) Crescimento a uma taxa constante:
0,00 % ao mês para os 12 primeiros meses
0,00 % ao ano a partir do 2º ano
( ) Entradas diferenciadas por período
Período Custo Total
Mês 1 R$ 9.249,45
Mês 2 R$ 9.249,45
Mês 3 R$ 9.249,45
Mês 4 R$ 9.249,45
Mês 5 R$ 9.249,45
Mês 6 R$ 9.249,45
Mês 7 R$ 9.249,45
Mês 8 R$ 9.249,45
Mês 9 R$ 9.249,45
Mês 10 R$ 9.249,45
Mês 11 R$ 9.249,45
Mês 12 R$ 9.249,45
Ano 1 R$110.993,40
Tabela 37: detalhamento mensal da estimativa de custos fixos operacionais
62
Gráfico 6: Estimativa de custos fixos
4.10.14 Demonstrativo de resultado
Descrição Valor Valor Anual (%)
1. Receita Total com Vendas R$ 25.300,00 R$ 303.600,00 100,00
2. Custos Variáveis Totais
2.1 (-) Custos com materiais diretos e/ou
CMV(*)
R$ 6.726,00 R$ 80.712,00 26,58
2.2 (-) Impostos sobre vendas R$ 1.138,50 R$ 13.662,00 4,50
2.3 (-) Gastos com vendas R$ 759,00 R$ 9.108,00 3,00
Total de custos Variáveis R$ 8.623,50 R$ 103.482,00 34,08
3. Margem de Contribuição R$ 16.676,50 R$ 200.118,00 65,92
4. (-) Custos Fixos Totais R$ 9.249,45 R$ 110.993,40 36,56
5. Resultado Operacional: LUCRO R$ 7.427,05 R$ 89.124,60 29,36
Tabela 38: Demonstrativo de resultado
Período Resultado
Mês 1 R$ 7.427,05
Mês 2 R$ 7.120,79
Mês 3 R$ 8.843,39
Mês 4 R$ 9.596,06
Mês 5 R$ 10.380,03
Mês 6 R$ 11.196,62
Mês 7 R$ 12.047,17
Mês 8 R$ 12.933,11
Mês 9 R$ 13.855,91
Mês 10 R$ 14.817,09
Mês 11 R$ 15.818,26
Mês 12 R$ 16.861,07
Ano 1 R$ 141.896,55
Tabela 39: Detalhamento do demonstrativo de resultado
63
Gráfico 7: Demonstrativo de resultados
4.10.15 - Indicadores de viabilidade
Indicadores Ano 1
Ponto de equilíbrio R$ 168.388,63
Lucratividade 36,98%
Rentabilidade 43,44%
Prazo de retorno do investimento 2 anos e 4 meses
Tabela 40: Indicadores de viabilidade
4.10.16 Construção de Cenário
Receita (pessimista) 15,00 % Receita (otimista) 10,00 %
Quadro 3: Construção de Cenário
64
Descrição
Cenário provável Cenário pessimista Cenário otimista
Valor (%) Valor (%) Valor (%)
1. Receita total com vendas
R$ 25.300,00 100,00 R$21.505,00 100,00 R$ 27.830,00 100,00
2. Custos variáveis totais
2.1 (-) Custos com
materiais diretos e ou CMV
R$ 6.726,00 26,58 R$ 5.71,10 26,58 R$ 7.398,60 26,58
2.2 (-) Impostos sobre
vendas
R$ 1.138,50 4,50 R$ 967,73 4,50 R$ 1.252,35 4,50
2.3 (-) Gastos com vendas R$ 759,00 3,00 R$ 645,15 3,00 R$ 834,90 3,00
Total de Custos Variáveis
R$ 8.623,50 34,08 R$ 7.329,98 34,08 R$ 9.485,85 34,08
3. Margem de contribuição R$ 16.676,50 65,92 R$ 14.175,03 65,92 R$ 18.344,15 65,92
4. (-) Custos fixos totais
R$ 9.249,45 36,56 R$ 9.249,45 43,01 R$ 9.249,45 33,24
Resultado Operacional R$ 7.427,05 29,36 R$ 4.925,58 22,90 R$ 9.094,70 32,68
Tabela 41: Construção de Cenário
65
Ações corretivas e preventivas:
Caso o cenário seja pessimista, será aumentado a procura por clientes e
diminuição dos gastos. Em caso positivo, o objetivo será aumentar a capacidade de
produção.
66
5. CONCLUSÃO
O plano de negócios foi de grande contribuição para a visualização dos
objetivos e metas a serem atingidas levando em consideração cada ponto que foi
traçado, apresentando informações que auxiliam na tomada de decisão e viabilizando
uma melhor postura no mercado com maior potencial e estrutura para atender as suas
necessidades e as necessidades do mercado no qual a empresa está inserida.
Atualmente, a empresa possui apenas clientes de grande porte, que
necessitam dos produtos em tamanho maior que o habitual, e que com a expansão
será atingido uma gama maior de clientes, pensando naqueles que desejam o produto
fracionado em porções menores. Ao avaliar os concorrentes, percebe se que a
INSEALI tem condições de competir com as empresas existentes na região em que
está situado, porém, há a necessidade de expansão da mesma para que se possa
manter e crescer no mercado. Quanto aos fornecedores, a empresa conta com um
grande ponto positivo, já que estão localizados próximos a mesma, o que diminui
custos, facilita o transporte e tem-se um produto de ótima qualidade. A empresa
pretende, com a expansão, aumentar sua clientela, além de poder estocar os produtos
fora da época e/ou escassos, fazendo com que aumente a lucratividade e a empresa
não corra riscos de ausência de produto. No entanto é necessário utilizar capital de
terceiros através de financiamento para aquisição da câmara fria, envasadora e
reforma da empresa.
Diante do exposto, é possível colocar o planejamento em prática, expandindo o
negócio em questão. Porém, pode-se observar que o marketing da empresa é um
pouco falho, necessitando de um maior investimento, uma maior divulgação da marca,
além de uma melhor apresentação de seus produtos (embalagens), para que possa
conquistar uma maior clientela.
È essencial, entretanto, que a expansão não seja motivada apenas pela
vontade dos sócios da empresa. Preferências pessoais podem levar os gestores a
decisões errôneas e poderão levar a empresa a graves conseqüências. Assim, a
necessidade de se realizar um plano de negócios, para a construção de conhecimento
em relação ao negócio e como conseqüência, a expansão será de forma segura, com
menos ricos. Ainda mais, a construção de tal plano proporciona um grande
conhecimento em sua construção, ajudando ao gestor a conhecer mais o negócio, o
mercado em que está inserido, entre outros benefícios.
67
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