UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

PLANO DE MARKETING PARA INDUSTRIAS

DE ALIMENTOS DE PRONTO CONSUMO

Leandro Ribeiro Pinto Duarte

Orientador:

Prof. Mario Luiz

Rio de Janeiro

2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

PLANO DE MARKETING PARA INDUSTRIAS

DE ALIMENTOS DE PRONTO CONSUMO

Apresentação de monografia à AVM

Faculdade Integrada como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Marketing.

Por: Leandro Duarte

Rio de Janeiro

2016

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por que dEle,

e por Ele, e para Ele, são todas as

coisas, a minha esposa Martha e a

minha linda filha Lara, minha maior

motivação, aos meus pais, minhas

irmãs, meus sobrinhos e todos os

amigos que sempre estiveram ao meu

lado.

DEDICATÓRIA

Dedico aos meus avós vovô Neco,

vovó Didi e vovó Bebel. Amo vocês!

RESUMO

A monografia começa abordando a história da evolução humana, a relação

com a alimentação e consequentemente o surgimento de um novo segmento

alimentício para suprir as atuais necessidades do homem moderno.

Para compreensão do segmento é apresentado o case da empresa Pão Bom,

uma indústria líder da categoria no estado de São Paulo e atualmente está

implementando seu plano de expansão para outras regiões do Brasil.

Diversas análises estratégicas são utilizadas como base para a criação de um

plano de marketing contundente e assertivo e ao final da pesquisa científica o plano é

apresentado.

METODOLOGIA

Os métodos utilizados para elaboração desta monografia, foram feitos

através de pesquisa e estudo Bibliográfico e Web Gráfica, assim como a

experiência já vivida na gestão comercial em uma indústria de alimentos que

inclui em seu mix produtos de pronto consumo.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................... 08 CAPÍTULO I – CASE INDUSTRIA PÃO BOM ALIMENTOS.................... 09 1.1 A EMPRESA........................................................................................ 09 1.1.1 Aspectos estratégicos....................................................................... 10 1.1.2 Core Business................................................................................... 11 1.1.3 Mix de Produtos................................................................................ 12 1.1.4 Público Alvo...................................................................................... 13 1.2 MATRIZ ANSOFF................................................................................ 14 CAPÍTULO II – ANALISE ESTRATÉGICA............................................... 15 2.1 ANALISE AMBIENTAL....................................................................... 15 2.1.1 Macro ambiente................................................................................ 15 2.1.2 Microambiente................................................................................... 17 2.1.2.1 Analise das forças competitivas..................................................... 18 2.1.2.2 Análise da vantagem competitiva.................................................. 19 2.1.2.3 Concorrência ................................................................................. 21 2.1.3 Ambiente interno............................................................................... 23 2.2 MATRIZ SWOT.................................................................................... 24 CAPÍTULO III – PLANO DE MARKETING................................................ 26 3.1. Sumário executivo............................................................................... 26 3.2 Situação atual do marketing................................................................. 26 3.3 Análise das oportunidades................................................................... 27 3.4 Objetivos.............................................................................................. 27 3.5 Estratégia de marketing....................................................................... 27 3.6 Programas de ações............................................................................ 27 3.6.1 Mercado do Rio de Janeiro............................................................... 29 3.6.2 Ações................................................................................................ 31 3.6.2.1 Ações de pré-experiência.............................................................. 31 3.6.2.2 Ações de experiência..................................................................... 33 3.6.2.3 Ações de pós-experiência.............................................................. 35 3.7 Demonstração de resultado projetado................................................. 36 3.8 Controles............................................................................................. 37 CONCLUSÃO............................................................................................ 39 BIBLIOGRAFIA......................................................................................... 40

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INTRODUÇÃO

Desde o início da humanidade nossos primeiros ancestrais andavam em grupos caçando e colendo alimento. Sua dieta era composta basicamente por raízes e frutos, eram nômades no qual a sobrevivência dependia do que encontravam para comer.

Uma nova era começou quando o cultivo de plantas e domesticação de animais foi introduzida nos grupos e consequentemente essa evolução denominada era agrícola possibilitou o homem fixar-se em um território e assim foi fundado as primeiras aldeias.

O próximo passo para a evolução da sociedade foi a era comercial, onde a necessidade de conhecer o que havia em outras comunidades foi alavancada com grandes incursões marítimas iniciando a primeira onda de globalização.

Do início da era agrícola até meados do século passado, o sistema de alimentos predominante era baseado em pequenas propriedades familiares quase autossuficientes, foi então que uma nova era surgiu, o mundo se transformou novamente com a revolução industrial.

A medida que as cidades cresciam e começaram a surgir, com elas foram criados novos meios logísticos utilizando estradas e ferrovias. As lavouras foram constituídas afastadas dos grandes centros e consequentemente vegetais e outros alimentos frescos foram trocados por produtos que podiam ser transportados com facilidade e que possuíam maior tempo de vida.

Atualmente vivemos a era do conhecimento, onde a necessidade da disseminação da informação é alta e o tempo é escasso. O desafio de alimentar grandes populações urbanas com alimentos de fácil transporte, armazenamento e preparação, parece ter como solução os produtos de pronto consumo.

Nos últimos anos, com o aumento do emprego e da renda, o habito de consumo de arroz e feijão nas refeições no domicilio tem sido alterado, acompanhando a tendência de mercado, cada vez mais as indústrias de alimentos estão investindo em produtos de pronto consumo. Consequentemente o segmento tem sido fortalecido e houve um aumento da concorrência entre as indústrias.

O principal objetivo dessa pesquisa científica é descobrir e analisar qual plano de marketing mais adequado para suprir as necessidades das indústrias de alimentos de pronto consumo que atuam no Brasil, para isso, o trabalho será desenvolvido através de análises de uma empresa real que a divulgação do nome não foi autorizada, portanto terá como nome fictício Pão Bom.

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CAPITULO I

CASE INDUSTRIA PÂO BOM ALIMENTOS

1.1 A EMPRESA

O interesse e a paixão pela panificação começaram na produção de pães artesanais em uma padaria no interior do estado de São Paulo, em Ribeirão Preto.

Após a experiência na padaria, o idealizador da empresa iniciou a revenda de insumos para a indústria de alimentos, comercializando “farinha de trigo para pães internacionais”, quando identificou uma oportunidade para a produção de pão de alho.

Após se desligar da revendedora, e o produto (farinha de trigo para pães internacionais) sair de linha, contatou o engenheiro de alimentos especializado nessa área para desenvolver uma mistura especial para a produção de pão de alho.

Fundada em 2004 na cidade de Ribeirão Preto, interior do estado de São Paulo, a Pão Bom está entre as empresas nacionais que mais cresceram nos últimos anos, resultado da dedicação de seus colaboradores e de constantes investimentos no desenvolvimento de novas tecnologias de produção.

A Pão Bom é uma empresa de médio porte, possui 298 funcionários, sendo grande parte pertencentes ao pátio fabril da indústria. Com doze anos de idade, possui 70% do Market Share do estado de São Paulo e atualmente executa um plano de expansão para as demais regiões do país.

A fábrica está localizada em Ribeirão Preto, município no interior do estado de São Paulo, região sudeste do Brasil, localizando-se a noroeste da capital do estado, distando desta cerca de 315km. O pátio está sendo ampliado de 3.500m² para 7.000m² e novos equipamentos foram adquiridos de empresas europeias, os investimentos somam mais de R$ 35.000.000,00 e a expectativa é quadriplicar a produção.

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1.1.1 Aspectos estratégicos

• Aspectos Organizacionais

Analisando o aspecto organizacional, foi verificado que devido ao longo período de atuação no mercado de pão de alho industrializado a organização está bem estruturada. A deficiência encontrada foi a falta de diretrizes e processos administrativos e comerciais. Processos são alterados constantemente, existe a centralização das informações e alta influência da diretoria na força de venda interpolando a gestão direta.

• Aspectos Pessoal

A análise do aspecto pessoal demonstrou a fragilidade na área de recrutamento, treinamento, rotatividade de pessoal e a inexistência de avaliação de desempenho individual, principalmente no setor fabril. Como aspecto positivo, verificamos a profissionalização dos setores administrativos e comerciais.

• Aspectos de Marketing

O marketing da empresa é bem estruturado, contando com profissionais qualificados e com experiência no varejo. Desenvolvendo ferramentas de apoio a área comercial, campanhas publicitárias, participações em feiras supermercadistas, destinadas ao foodservice e feiras varejistas relacionadas a alimentos. A expectativa é que nos próximos anos seja criado novos segmentos dentro do setor resultando em análises, planos e execuções mais especializadas e focadas.

• Aspectos de produção

A análise de produção indica um ótimo aspecto, possuindo formas bem estabelecidas de organização e produção para anteder a demanda e ser competitivo. Essa análise positiva engloba projetos de produtos e serviços, planejamento da produção e controle. A gestão de qualidade, estoque e custos são controlados com eficiência e os processos que envolvem a produção são redundantes e precisos.

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• Aspectos financeiros

A empresa está estável financeiramente, investindo com capital próprio não sendo necessário o uso de capital passivo. Nos últimos 10 anos a empresa obteve um crescimento médio anual de 24%, com faturamento aproximado de R$45.000.00,00 no ano de 2015. Todos os produtos comercializados possuem uma boa margem de lucro, entretanto, todos os dados financeiros indicam melhorias passíveis de serem feitas em relação ao controle de custos.

1.1.2 Core Business

Para Zook (2007), existe uma grande dificuldade para as empresas no sentido de identificar corretamente o total potencial de seu core business. A determinação do Core Business da empresa é de fundamental importância para a formulação de suas estratégias competitivas e operacionais. É ele que define o negócio central de uma empresa ou organização, dentro de diversos produtos e serviços comercializados ele representa o maior peso em termos de faturamento. O Core Business da empresa Pão Bom é a venda de pão de alho resfriado de pronto consumo.

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1.1.3 Mix de Produtos

O slogan “O sabor de todas as horas” sugere que a Pão Bom possui uma linha de produtos que podem ser consumidos ao longo do dia, seja no café da manhã, no almoço, no jantar, nos lanches, nos petiscos, nas sobremesas e nos churrascos. A partir da marca principal, Pão Bom, foram criadas três linhas de atuação secundárias: Pão Bom de Alho, Pão Bom Petiscos e Pão Bom Sobremesas.

• Pão Bom de Alho

- Pão de alho baguete tradicional

- Pão de alho baguete picante

- Pão bolinha tradicional

- Pão bolinha picante

• Pão Bom Petiscos

- Pão bolinha requeijão

- Pão bolinha linguiça com queijo

• Pão Bom Sobremesas

- Pão bolinha com chocolate

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1.1.4 Público Alvo

Conhecer o público consumidor é algo muito importante para o sucesso da empresa, pois sem eles não haveriam negócios. Com essa identificação é possível realizar estratégias para decidir como posicionar-se em relação aos concorrentes e atender as expectativas dos clientes que segundo Kotler (2000), o conhecimento aliado ao marketing resultam em tomadas de ações que provocam a reação desejada para o público alvo.

O público alvo da empresa Pão Bom é composto por homens, mulheres e crianças, pertencentes as classes A, B, C, D e E, consumidores de churrasco que buscam praticidade e qualidade.

“Só existe uma definição

válida para a finalidade de uma

empresa: criar um consumidor,

para que isso aconteça é preciso

que a organização conheça as

necessidades e preferências de

seu público". (DRUCKER, 2002,

p.35).

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1.2 MATRIZ ANSOFF

Determinando oportunidades de crescimento da unidade de negócio, deixando claro as estratégias da organização, temos um impacto significativo nas ações tomadas e quando bem estudadas e elaboradas, são determinantes para um sucesso mais próximo e focado. Através da análise da matriz Ansoff podemos especificar a direção dos negócios da empresa.

As decisões estratégicas, segunda Ansoff (1990), preocupam-se especificamente com a seleção do composto de produtos que a organização produzirá e dos mercados nos quais o venderá.

Figura 02 – Matriz de Ansoff

Após análise da matriz Ansoff, foi identificado que a direção estratégica da empresa Pão bom é o desenvolvimento de mercado, buscando novos mercados para os atuais produtos da organização, por meio de expansão geográfica, busca de novos segmentos alvo e outras ações pertinentes.

A Pão Bom iniciou seu plano de expansão no início de 2014 nos principais estados do Brasil, entre eles estão o Rio Grande de Sul, Santa Catarina, Paraná, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rondônia, Acre, Bahia, Pernambuco e Ceará.

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CAPITULO II

ANALISE ESTRATÉGICA

2.1 ANALISE AMBIENTAL

O ambiente muda contínua e rapidamente, e tanto os consumidores quanto os profissionais se perguntam o que o futuro reserva. Mais do que qualquer outro grupo na empresa, os profissionais com visão estratégica devem acompanhar tendências e buscar oportunidades.

A análise ambiental tem a função de agregar valores através da realização das atividades primárias e secundárias, visando entender a organização como um grande processo de atividades inter-relacionadas, com o objetivo de adicionar um valor específico ao cliente.

Por atividades primárias entendem-se aquelas que são diretamente ligadas ao foco do negócio e por secundárias aquelas que dão o suporte para a execução dessas atividades. Entretanto, uma atividade de suporte pode ter uma função estratégica, ou tornar-se uma atividade primária conforme a necessidade.

A análise é referente a elementos chaves que a organização deve ter para manter-se competitiva criando um diferencial diante da concorrência.

As rápidas transformações ambientais estão gerando a necessidade de um dinamismo adaptativo, e inovador. Se no passado um bom produto, oriundo de um processo manufatureiro respeitável era garantia de sucesso no mercado, hoje essa falácia já não funciona mais. Portanto, uma organização para sobreviver e crescer precisa estar apta a administrar com eficácia o seu ambiente interno, microambiente e o macro ambiente no qual ela faz parte. A administração dos recursos produtivos é precisa, portanto, anexar a monitoração da imprevisibilidade ambiental. E isso só será possível na medida em que a empresa for adaptativa, reagente e inovadora. Para Philip Kotler (2000), uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria e na ausência de uma ação de marketing defensiva, existe uma deterioração das vendas ou dos lucros.

2.1.1 Macro ambiente

A análise do macro ambiente foi feita através de cenários nos diversos ambientes que influenciam a vida de uma organização. A partir dessa análise serão destacadas oportunidades e ameaças de modo a obter informações relevantes para a organização.

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A ação do macro ambiente sobre o negócio de uma empresa pode tornar-se dramática se ela não possuir mecanismos de defesa ou de adaptação. Isso inclui compreender o ambiente e suas forças econômicas, demográficas, sociais, culturais, tecnológicas, legais e políticas.

Essas forças são incontroláveis, mas, à medida que a empresa consiga prever suas megatendências, poderá transformar essa ação em extraordinária oportunidade estratégica.

VARIÁVEIS DADOS CENÁRIO

2012 2013 2014 2015 2016 Interversão do Estado na economia

Alta influência

Alta influência

Alta influência

Alta influência

Alta influência

Proteção ao cliente/consumidor

Média Influência

Média Influência

Média Influência

Média Influência

Média Influência

PIB 1,00% 2,70% 0,10% -1,20% ? Inflação 5,83% 5,91% 6,41% 9,62% ?

Taxa de juros 7,25% 10,00% 11,75% 14,25% ? Crescimento do

mercado Alta Alta Alta Alta Alta

Concorrência Média Média Alta Alta Alta Clientes Exigentes Exigentes Exigentes Exigentes Exigentes

Posicionamento Foco no Cliente

Foco no Cliente

Foco no Cliente

Foco no Cliente

Foco no Cliente

Desenvolvimento tecnológico

Baixa Influência

Baixa Influência

Baixa Influência

Baixa Influência

Baixa Influência

Participação do trabalhador

Alta influência

Alta influência

Alta influência

Alta influência

Alta influência

Qualificação do trabalhador

Média Influência

Média Influência

Média Influência

Média Influência

Média Influência

Remuneração do trabalhador

Alta influência

Alta influência

Alta influência

Alta influência

Alta influência

Tabela 01 – Tabela de análise do macro ambiente

Fonte: Pão Bom

Após análise dos dados de cada força do ambiente, podemos destacar pontos importantes para um eficiente planejamento. O ambiente político e social é composto por leis, agências do governo e grupos de pressão que influenciam e restringem as ações da empresa. Esse ambiente também é influenciado por crenças, valores e normas que dirigem os comportamentos dos indivíduos e organizações a uma grande variedade de situações. No

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cenário atual, destacam-se os grandes escândalos de corrupção que afetam a credibilidade do governo.

Como o mercado é constituído por pessoas, com renda a disposição para gastar, é preciso avaliar com clareza a influência da economia nas estratégias de uma organização, pois sem renda não há consumo. O ambiente econômico é, possivelmente, a força mais volátil a afetar os negócios. Embora seu impacto possa ser dramático, sobre ele não é possível exercer controle. Por essa razão, a única saída é antecipar-se aos fatos, exercendo previsões econômicas coerentes. Percebe-se o aumento na taxa de juros em relação ao ano anterior a política de crédito ao consumidor é desfavorável, o PIB diminuiu e sem previsões de crescimento para o próximo ano de 2016 e a economia está atualmente desestabilizada.

Com a resseção econômica e a desaceleração do crescimento da renda do brasileiro, perde-se poder de compra e as pessoas passam a não consumir produtos supérfluos e focam em itens que compões a cesta básica, isso pode trazer novos desafios para indústrias de produtos de pronto consumo.

As mudanças tecnológicas decorrentes a inovações frequentes podem tornar produtos ou seus processos de fabricação obsoletos. Mais do que isso, o recurso tecnológico pode constituir-se numa poderosa vantagem competitiva para ser enfrentar a guerra de mercado, pois a tecnologia afeta as relações entre consumidores e empresas em pelo menos dois sentidos. O primeiro pode conduzir ao desenvolvimento de novos produtos ou ao aprimoramento de produtos já existentes para aumentar a qualidade de vida das pessoas. O segundo, pelo aprimoramento do desempenho das tarefas gerenciais de marketing, possibilita melhor distribuição de produtos. A Pão Bom busca inovar processos e procedimentos utilizando tecnologia.

Podemos incluir um ambiente muito importante e com alta influência nos resultados da empresa, o ambiente, capital e trabalho. A organização possui uma constante preocupação de qualificar, motivar e remunerar seus colaboradores de forma satisfatória criando um cenário favorável para implantação de práticas que possibilitem reter competências e alavancar talentos, consequentemente obtendo o diferencial da qualidade de atendimento.

2.1.2 Microambiente

O microambiente é constituído de diversas instituições, pessoas físicas ou jurídicas que direta ou indiretamente afetam ou são afetadas pela

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consecução dos objetivos da empresa. Dentre essas instituições destacam-se: a concorrência, os fornecedores e os clientes.

A análise do microambiente é muito importante para a formação de uma estratégia competitiva. Seguindo o Modelo Porter de Forças Competitivas, essa análise permite observar o setor como um todo e prever sua evolução, bem como compreender a concorrência e a posição da organização no seu setor.

As forças competitivas são: ameaça de novos entrantes, rivalidade entre os concorrentes, poder dos aliados estratégicos, poder de barganha dos clientes e ameaças de produtos substitutos.

É a intensidade de cada uma dessas forças que vai determinar a atratividade do setor em que a organização está inserida. Este é um dado altamente relevante já que a variação da lucratividade ou rentabilidade de uma organização está diretamente relacionada aos acontecimentos do setor em que opera.

2.1.2.1 Analise das forças competitivas

FORÇAS PESO ATUAL FUTURO

ALTA MEDIA BAIXA ALTA MEDIA BAIXA

Ameaça de novos entrantes 40 X X

Rivalidade entre concorrentes 35 X X

Poder de aliados estratégicos 10 X X

Poder de barganha dos

clientes 10 X X

Ameaça de produtos substitutos

5 X X

Tabela 02 – Tabela de análise das forças competitivas

Fonte: Pão Bom

A ameaça de novos entrantes é alta, pois o segmento de pão de alho é muito recente e o mercado pouco explorado, cada vez mais industrias têm investido tanto na infraestrutura quanto na qualidade dos produtos.

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Classificamos como alta, atualmente e futuramente, a rivalidade entre concorrentes, em virtude do aquecimento do segmento de pronto consumo em especial o consumo de pão de alho industrializado.

O poder dos aliados estratégicos é uma força baixa hoje, mas que futuramente poderá ser média, devido a necessidade de parcerias em busca de inovações.

O cliente possui um baixo poder de barganha devido ao número reduzido de fornecedores, porém a exigência da qualidade dos produtos, preço, distribuição e serviço no atendimento são atributos presentes no relacionamento comercial. Futuramente esse poder será alto devido a expansão do mercado e consequentemente da concorrência.

A ameaça de produtos substitutos é baixa pois o pão de alho é um produto tradicional e está inserido na cultura do mercado explorado. A tendência é que a ameaça continue baixa.

2.1.2.2 Análise da vantagem competitiva

Um planejamento estratégico eficaz é aquele que aponta ao sucesso empresarial e que se comporta conforme planejado. De qualquer forma, o sucesso e uma posição de sucesso está vinculado a oferecer algo diferenciado ou até mesmo inédito para os clientes externos da organização, podemos chamar esse “algo” de vantagem competitiva.

O diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe permite a percepção das relações entre causas e efeitos que intervêm em qualquer processo. Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou sua oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de formar gráfica e sintética.

Através do diagrama de Ishikawa foi identificado os principais fatores críticos de sucesso que compõe vantagem competitiva da empresa Pão Bom.

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Figura 01 – Análise de vantagem competitiva

• Tecnologia

Investimentos em um novo sistema de Enterprise Resource Planning – ERP está sendo implantado ne empresa como ferramenta de apoio em todas as áreas que compõe a organização, consequentemente a velocidade e redundância nas informações será um importante instrumento de gestão, um diferencial perante a concorrência.

• RH

A estruturação de pessoas faz toda a diferença no desenvolvimento, atração e retenção de talentos. O profissionalismo nas áreas tem sido fator crítico de sucesso para o crescimento sustentável das empresas. A empresa Pão Bom investe constantemente no setor, criando planos de cargos e salário, retendo e prospectando talentos.

• Materiais

A qualidade é uma premissa em todos os processos existentes na empresa, na composição da sua identidade, ela está presente na Missão e Visão. Os materiais utilizados são de alta qualidade e constantemente busca-se o aprimoramento das metodologias e seleção dos insumos.

• Processos / Estrutura

Vantagem competitiva

Tecnologia RH

MateriaisProcesso

estruturado

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As otimizações dos processos resultam em velocidade, e esse resultado faz a diferença na correção de planos e tomadas de decisões. Investimentos em controladoria, RH, produção, logística e sistemas cooperam para o atingimento desse objetivo.

Segundo Jack Welch (2008, p. 125):

“O ambiente global de hoje, com informações sendo divulgadas e trocadas praticamente em tempo real, exige muita velocidade. Ser mais rápido, em quase todos os casos, significa ser melhor. ”

2.1.2.3 Concorrência

Administrar convenientemente a ação da concorrência é um dos grandes desafios ambientais. Isso exige negociações diretas e indiretas através de associações de classe. De qualquer maneira é graças à atuação da concorrência que uma empresa tende a organizar-se, adaptar-se e até mesmo inovar para poder vencer a batalha do mercado.

Muitas vezes uma organização escolhe como seu principal concorrente a empresa imediatamente acima ou abaixo em termos de desempenho de vendas. Porém, isso nem sempre é correto, pois a ameaça não vem de onde se espera e nem mesmo a ameaça vinda de concorrentes que fabricam produtos similares ou analógicos pode ser a principal. Esse é um dos erros de avaliação bastante frequentes. O verdadeiro inimigo é aquele que está roubando mercado, direta ou indiretamente, que é inimigo de um negócio, que rouba os lucros obrigando a empresa a sacrifícios de preço, ou ainda, aquele que leva a organização a retardar investimentos e modificações operacionais e de produtos realmente importantes. Para Michael Porter (1986), é preciso uma análise detalhada da concorrência para se obter sucesso no mundo dos negócios. Isso implica identificar quem são os concorrentes e como eles atuam, o que estão fazendo e o que podem fazer, quais são as suas estratégias atuais, quais são suas principais forças e capacidades, além de prever quais serão suas metas futuras. A identificação da concorrência deve levar em conta as empresas que direta ou indiretamente afetam as vendas e os lucros de uma organização, bem como aquelas que poderão vir a tornar-se concorrentes.

Compreendendo o conceito de concorrência, é preciso analisar detalhadamente os seguintes concorrentes.

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• Santa Massa

Presente em 18 estados e 627 cidades, possui uma excelente infraestrutura, principalmente em distribuição e logística. Possui 5 anos de experiência focado no segmento de pão de alho. Atualmente sua força de rivalidade é extremamente alta, devido a qualidade e preço serem próximos ao da indústria Pão Bom e o core business ser o mesmo.

• Massa Leve

Tradicional empresa de fornecimento de massas, com intuito de inovar e agregar novos produtos, investiu nos últimos anos neste segmento de pão de alho, seu principal diferencial é o marketing e a qualidade dos produtos comercializados que aliados a fidelização da marca fez com que os clientes reconhecessem o surgimento de uma nova categoria.

• Mezzani

Assim como a empresa Massa Leve, possui um mix direcionado a comercialização de massas frescas e buscando rentabilizar o seu negócio, recentemente decidiu incorporar em sua produção o item pão de alho.

• Jundiaí

Empresa dedicada ao fornecimento de carnes no espeto destinada ao churrasco, enxergou a oportunidade de conquistar uma fatia do mercado através da venda cruzada, recentemente incluiu no seu mix de produtos o pão de alho. Está presente nos principais clientes do segmento atacadista e atacarejo.

• Caseiro de Minas

A menor empresa concorrente, com organização familiar e poucos funcionários, concentra-se na comercialização no segmento de foodservice, porém demonstra um importante crescimento no varejo.

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RESUMO DA ANALISE DOS CONCORRENTES

ATRIBUTOS CONCORRENTES

Santa Massa

Massa Leve Mezzani Jundiaí Caseiro de

Minas Experiência de portfólio Ótimo Bom Bom Bom Bom

Localização Bom Ótimo Ótimo Bom Ruim

Distribuição Ótimo Ótimo Ótimo Bom Ruim

Instalação física Ótimo Ótimo Ótimo Bom Bom

Gestão de qualidade Ótimo Ótimo Ótimo Ótimo Ótimo

Capacidade de capitação de novos clientes

Bom Ótimo Ótimo Bom Ruim

Estrutura organizacional Bom Ótimo Ótimo Bom Ruim

Gestao de marketing Ruim Bom Bom Ruim Ruim

Financeiro Bom Ótimo Ótimo Bom Bom

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Atendimento ao cliente Bom Ótimo Ótimo Bom Bom

Gestão de vendas Bom Bom Bom Bom Bom

Tabela 03 – Tabela de análise dos concorrentes

Fonte: Pão Bom

2.1.3 Ambiente interno

A análise do ambiente interno propõe a identificação dos principais pontos fortes e pontos fracos da organização. É fundamental a percepção da mudança do ambiente externo e também com a mesma proporção é fundamental ter a consciência se a organização está preparada para essas mudanças. Sendo assim, podemos aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças.

2.2 MATRIZ SWOT

Através da Matriz SWOT projetamos consolidar as análises para criarmos objetivos concretos e fundamentados. Este método relaciona forças e fraquezas do ambiente interno com as oportunidades e ameaças do externo, diagnosticando a situação atual da organização. Segundo Merhi Daychoum (2013) a matriz SWOT permite fazer uma análise precisa de sua situação em um nível de detalhes que possibilita definir as decisões estratégicas a serem tomadas no presente e no futuro.

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Figura 03 – Matriz SWOT

• Força

Compreende-se que os produtos comercializados pela empresa Pão Bom são novos no mercado, inovando o conceito de consumo de pão de alho.

A qualidade apresentada nos produtos é uma característica diferenciada da organização.

O Mercado é novo, sendo assim, pouco explorado e o número de concorrentes e novos entrantes é reduzido devido ao recente desenvolvimento do segmento.

• Fraqueza

A operação logística é uma grande case para todas as indústrias no Brasil e no mundo. Tratando-se de produtos resfriados e congelados encontramos um cenário desafiador.

Em um modelo de sucesso a distribuição dos produtos nas regiões em expansão é decisivo no alcance dos objetivos da operação, adequar o melhor

FORÇA FRAQUEZA

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Produto novo

Qualidade

Pouca concorrência / entrantes

Mercado não explorado

Operação logística

Distribuição

Cultura de consumo

Custo

Líder de segmento

Novo conceito - Fidelização

Experiência no mercado de SP

Recessão econômica

Descrença no segmento

Experiência negativa

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modelo sem conhecimento prévio da região e tratando-se de um produto não existente no mercado apresenta uma fraqueza no ambiente interno.

As regiões em expansão não possuem a cultura de consumo de pão de alho resfriado de pronto consumo e os custos fiscais oneram o custo final dos produtos impactando diretamente o preço no ponto de venda.

• Oportunidades

Como o mercado é novo e o segmento não explorado, as chances de se tornar líder do mercado e capitão da categoria são elevadas, ações comerciais aliadas com ações de marketing fidelizam os clientes a marca Pão Bom.

Com doze anos de experiência no mercado no estado de São Paulo, a penetração em outros mercados pode ser facilitada devido ao conhecimento extraído através desse período.

• Ameaças

A recessão econômica é uma realidade em que grande parte do mundo está presenciando. No Brasil essa situação não é diferente, aliada com escândalos políticos envolvendo corrupção, o mercado perde força, investimentos são perdidos e a crença em novos produtos e segmentos é sufocada pelo conservadorismo em tempos de crise.

As poucas marcas existentes que comercializam pão de alho resfriado de pronto consumo não efetuaram ou efetuam trabalhos direcionados, criando experiências negativas para os clientes intermediários e finais.

CAPITULO III

PLANO DE MARKETING

3.1 sumário executivo

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O principal projeto em execução na empresa Pão Bom é o plano de expansão de atuação para outros estados do Brasil. O plano de marketing desenvolvido tem como objetivo apresentar auxilio na penetração no mercado regional no estado do Rio de Janeiro.

O plano de marketing será detalhado conforme modelo sugerido por Philip Kotler.

Segundo Kotler (2000, p. 110):

“Cada nível de produto (linha de produto, marca) deve desenvolver um plano de marketing para atingir suas metas. O plano de marketing é um dos produtos mais importantes do processo de marketing. ”

3.2 Situação atual do marketing

Esse capítulo deverá apresentar antecedentes relevantes sobre vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuição e macro ambiente.

Conforme análises durante a pesquisa cientifica, podemos destacar informações importantes sobre a empresa Pão Bom que auxiliam na construção do planejamento.

3.3 Análise das oportunidades

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A análise das oportunidades identifica as principais oportunidades/ameaças, forças/fraquezas e questões relacionadas à linha de produtos.

Essa análise está explicita no capítulo II e servem como norteamento para o desenvolvimento do plano.

3.4 Objetivos

Os objetivos, definem as metas financeiras e de marketing do plano em relação à volume de vendas, participação de mercado e lucros.

Os objetivos do plano é a introdução do segmento no estado do Rio de Janeiro, fidelizando a marca como capitã da categoria e buscando volume de venda, estima-se que até o final de 2016 o Rio de Janeiro corresponda a 10% do faturamento anual da empresa Pão Bom.

3.5 Estratégia de marketing

A estratégia de marketing apresenta os programas especiais de marketing projetados para atingir os objetivos do negócio. Considerando que o plano está baseado no estágio de introdução e focando nas variáveis de marketing preço e promoção a estratégia adotada é de penetração rápida, desenvolvendo o mercado regional com produto de alta qualidade, porém explorando o preço agressivo perante o concorrente e alto gasto de promoção para fortificação do segmento e fidelização da marca.

3.6 Programas de ações

Segundo Porter (1986) a estratégia é uma força poderosa na determinação dos resultados competitivos. Seguindo o raciocínio de Welch (2008), a estratégia é na verdade, um processo muito direto, onde escolhemos uma direção e a implementamos veemente. Para o alcance dos objetivos descritos na estratégia de marketing um programa de ações deverá ser criado, para auxilio dessa criação, utilizaremos a ferramenta de planejamento estratégico denominada método 5W2H.

O método 5W2H consiste basicamente em fazer perguntas no sentido de obter as informações primordiais que servirão de apoio ao planejamento de

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uma forma geral. A terminologia 5W2H tem origem nos termos da língua inglesa What, Who, Why, Where, When, How, How Much / How Many.

WHAT Penetração rápida do mercado do estado do Rio de Janeiro

WHO Clientes de todas as classes especialmente da classe C

WHY Segundo pesquisa do Instituto de Pesquisas Data

Popular, a classe C é responsável por 78% do que é comprado nos supermercados

WHERE Mercado de varejo regional e varejo local situados no Rio de Janeiro

WHEN Fevereiro de 2016

HOW Através do Plano de Marketing

HOW MANY O número de colaboradores para a execução do plano deverá ser definido conforme a demanda de abertura de

clientes pela força comercial

Tabela 04 – Tabela de análise do método 5W2H

Fonte: Pão Bom

Analisando o método, extraímos informações importantes para criação das ações. O objetivo da empresa é a penetração rápida do mercado do estado do Rio de Janeiro, atingindo todos as classes sociais, principalmente a classe C, responsável por 78% do consumo nos mercados existentes no estado.

Os principais alvos das ações deverão ser o varejo regional e varejo local, ou seja, as redes regionais e associativas, muito comum na capital e outras regiões e bairros periféricos.

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O início da execução do plano será o mês de fevereiro e o número de colaboradores envolvidos será definido conforme a demanda criada pela abertura de novos clientes pela força comercial.

Para uma ação assertiva o estudo do mercado do estado do Rio de Janeiro é fator crítico de sucesso, esse assunto será abordado no próximo capítulo.

3.6.1 Mercado do Rio de Janeiro

Para análise do mercado do estado do Rio de Janeiro, o mesmo será segmentado em quatro frentes de negócios, denominados key accounts, varejo regional, redes associativas e pequeno varejo.

Figura 04 – Mercado do Rio de Janeiro

• Key accounts

São os clientes com contratos nacionais, esse grupo é composto pela rede Carrefour, Grupo Pão de Açúcar, Assaí, Makro, Spani e Atacadão.

VAREJO REGIONAL REREGIONAL

REDES ASSOCIATIVAS

PEQUENO VAREJO

K.A

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• Varejo regional

É composto por redes regionais de grande porte e que possuem grande parte do Market Share do mercado, as principais redes são o Supermercados Guanabara, Mundial, Princesa, Zona Sul, Intercontinental, Vianense, Hortifruti, Costa Azul e o Bramil.

• Redes associativas

Com o crescimento do mercado supermercadista o pequeno e médio varejo foi perdendo espaço no mercado para o varejo regional, sendo assim, foi criado as redes associativas que é basicamente a união de algumas empresas para realizarem juntas uma série de operações, destacando-se principalmente as compras dos produtos comercializados nos pontos de venda.

Sem perderem a identidade, as associadas adotam um nome fantasia que as distingue no mercado, com isso ganham em escala, podendo praticar preços mais competitivos. Buscando ainda a diminuição de custos adoram várias ações em comum.

No segmento de redes associativas foi englobado algumas redes pequenas pertencentes a uma única empresa, porém possuem a mesma participação no mercado.

As principais redes associativas existentes no estado do Rio de Janeiro são Império da Banha, Supermarket, News Premium, Germans, Novo Mundo, Berg e Berg, Prix, Só Ofertas, Rede Ultra, Rede Econômico, Rede Economia, Rede Unidos, Rede Multimarket, Rede Nota 10, Rede Nossa Rede, Super Rede, Armazém do Grão, Xodó de Minas, Regina e Tá no Gosto.

• Pequeno Varejo

O pequeno varejo é um universo imensurável, nele está englobado todos os clientes onde existe a possibilidade de comercialização dos produtos, entre eles estão açougues, padarias, lojas de conveniências, restaurantes e outros.

3.6.2 Ações

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As ações desenvolvidas para a execução do plano serão destinas ao varejo regional e redes associativas, atuando efetivamente em vinte e duas redes, alcançando o total de quinhentos e oito lojas, ou seja, quinhentos e oito pontos de venda. Elas serão divididas em ações de pré-experiência, experiência e pós-experiência e envolverão a organização, força de vendas, trade e o consumidor e suas respectivas variáveis. Os Prazos para as ações estão em ordem cronológica de acordo com os processos de experiência e a duração estimada não pode ser mensurada através do plano, pois dependem diretamente com a reação do mercado, levando em consideração as oscilações do micro e macro ambiente. Porém a estratégia de marketing adotada pela empresa Pão Bom tem previsão de alteração após dois anos de execução do plano apresentado.

3.6.2.1 Ações de pré-experiência

• Organização

- Revisão da Missão: Um bom planejamento começa com a percepção da visão da empresa, isto é, onde a empresa deseja chegar. Por sua vez, a missão está relacionada com quais os atributos necessários para o alcance do resultado esperado. Como ação de pré-experiência na organização encontra-se a disseminação da missão entre todos os colaboradores que participam do plano.

- Inovação: Essa é uma variável presente na inspiração da Pão Bom. Inovar com produtos de qualidade, nutrição e sabor. Dentro do plano os produtos possuem como característica serem inovadores no mercado do Rio de Janeiro. As ações são destinas a exploração dos produtos inovadores, principalmente os pães que não são recheados com alho, os mesmos que os concorrentes não possuem.

• Força de Vendas

- Treinamento: O treinamento é uma ferramenta estratégica no desenvolvimento organizacional, nele haverá transmissão de informações, desenvolvimento de aptidões, acréscimo ou alteração de atitudes e conceitos, resultando em indivíduos aptos, alcançando alta performance em vendas.

- Convenção: A convenção é importante para examinar desempenho da Força de Vendas, apresentar novos produtos, comunicar, informar detalhes de campanhas, aplicar dinâmicas motivando a equipe, festejar e premiar os bons resultados. Essa variável é muito importante principalmente para as boas

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práticas adquiridas ao longo dos doze anos de experiência da empresa. Ela deverá ser realizada antes da implementação do plano e após a sua primeira realização irá possuir frequência trimestral.

• Trade

- Novos produtos: Como estratégia de divulgação do produto será agendado visitas aos clientes com o objetivo de treinar repositores de mercadorias através de um CoffeeBreak, trabalho que deverá ser desenvolvido principalmente em redes associativas onde os promotores repositores são funcionários próprios e detém um importante fator influenciador de compras: a indicação.

- Inovação no PDV: o consumo do Pão de Alho está relacionado com o de produtos para churrasco, a exposição dos produtos próximo ao açougue é um diferencial induzindo a compra cruzada e inovando o ponto de venda tradicional.

- Programas de Incentivos: Programas de incentivo no PDV serão lançados como estratégia de giro e propagação da marca. Entre eles será criado uma ação em conjunto com a gestão comercial, quando o açougue da rede associativa atingir um objetivo estipulado estrategicamente, os açougueiros e responsáveis direto do gerenciamento do produto receberam brindes da empresa, entre eles, chaveiros, aventais para churrasco e outros.

- Promoção: Segundo Kotler (2000), ela cobre todas as aquelas ferramentas de comunicação que fazem chegar uma mensagem ao público-alvo. Réguas de gondolas, wobbler, testeiras, local de exposição, serão ferramentas de promoção. O trabalho efetivo e pontual nos PDVs através de uma equipe de merchandising bem treinada e alinhada será um diferencial de sucesso.

- Feiras: As participações nas feiras supermercadistas e de foodservice são uma grande vitrine para integração dos diversos segmentos que englobam toda a cadeia de abastecimento. Faz parte do plano de ações a participação na principal feira do Brasil, a feira da APAS (Associação Paulista de Supermercados) em São Paulo e como extensão ne negócio a participação na feira da ASSERJ (Associação de Supermercados do Estado do Rio de Janeiro).

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• Consumidor

- Promoção: Através de promotores de degustação, os produtos serão apresentados ao consumidor, desenvolvendo degustação dos produtos comercializados semanalmente e simultaneamente em diversos bairros e clientes estratégicos. Será criado um evento denominado “Roda de Samba”, onde haverá um grupo de roda de samba apresentando músicas populares e paralelamente haverá degustação com os produtos da Pão Bom. A busca de parcerias com empresas no segmento de carnes e bebidas será agregador para a divulgação e sucesso da ação.

- Propaganda: Ações nos PDVs com cartazes e uma boa apresentação nas ferramentas que compõe a promoção serão os principais atributos para propaganda dos produtos. Ações em rádio, televisão, revistas, estão descartadas nesse momento de introdução, pois o produto ainda não está pulverizado no estado do Rio de Janeiro.

Redes sociais: Ações em Redes sociais é uma ferramenta indispensável nos dias de hoje. Perfis nas principais redes deverão ser criadas e monitoradas pelo marketing da Pão Bom.

- Eventos: A criação e participação em eventos deverão fazer parte continua no plano de expansão. O Pão de Alho é um produto inserido na cultura dos moradores do estado do Rio de Janeiro, eventos sazonais são importantes aliados para divulgação da marca. Parcerias com escolas de samba deverão ser prospectadas durante o período do carnaval, nas festividades no período de junho e julho, parcerias com centros de cultura nordestinas deverão ser exploradas, ou seja, o simples acompanhamento dos eventos culturais no Rio de Janeiro torna-se uma referência para ações específicas indicando como, quando, onde, para quem será direcionado a participação no evento.

- Site: Um novo site deverá ser desenvolvido, com navegabilidade simples, objetiva, clean, dinâmica.

3.6.2.2 Ações de experiência

• Organização

- Acompanhamento de vendas e correção: Acompanhamento dos resultados diários através de planilhas de vendas e feedback de atuação no mercado. Reuniões matinais e vespertinas. A implementação do ERP para auxilio no acompanhamento será um diferencial para o sucesso do controle.

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• Força de Vendas

- Material promocional: Como ferramenta para continuidade na divulgação do produto e vendas, nesse momento a Força de Vendas será focada no material promocional.

• Trade

- Monitoramento de giro: com a utilização dessa variável podemos analisar como está a qualidade da venda, a experiência, os produtos que deverão possuir um trabalho mais dedicado devido ao baixo ou alto giro e qual segmento se adapta melhor as ações já executadas.

- SAC: Os acompanhamentos nas reclamações, sugestões, elogios e todos outros atributos que compõe os serviços de atendimento ao consumidor, deverão ser redobrados devido à importância e o cuidado no processo de introdução da marca.

• Consumidor

- Arquitetura e ambientação do PDV: Será criado um ambiente com o aroma de churrasco e stands temáticos.

- Modelo de reação: Através da arquitetura e ambientação do PDV, fatores sensoriais são explorados (cheiro, som, visão), incentivando o consumo do pão de alho.

- Ações promocionais no PDV: Após a execução das ações de Pré-experiência, e para existir a recompra, ações comerciais englobando preços promocionais e de rebaixa quando necessário, Packs promocionais, deverão ser adotados como mais um importante instrumento de trabalho, levando em consideração a estratégia de marketing definida pela empresa nesse capítulo no subitem 3.5.

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3.6.2.3 Ações de pós-experiência

• Organização

- Feedback: Tratar o feedback para atuar no controle do planejamento estratégico adotado e auxílio para tomada de decisões emergenciais. Esses feedbacks poderão ser recebidos através de relatórios de Sellout dos principais clientes da empresa, através de pesquisa de mercado e experiência da força de vendas.

• Força de Vendas

- Monitoramento das compras dos clientes: Monitorar as compras dos clientes para verificar redundância nas informações de vendas. O controle do Sellin e do Sellout é essencial para a construção de um plano anual de crescimento sustentável e assertivo.

- Cross Sell: A introdução do core business da empresa no mercado do Rio de Janeiro não apresenta grande dificuldade de apresentação devido a cultura de consumo existente no estado, a venda que irá representar o conceito de Cross Sell será a introdução dos demais produtos que compõe o mix da empresa, pois possuem margem diferenciada, ou seja, maior valor agregado.

• Trade

- Mensuração dos resultados: O controle que envolve o próximo capítulo do estudo científico, será a técnica utilizada para alcançar e corrigir a obtenção do resultado esperado no planejamento.

• Consumidor

- CRM: O foco no cliente deverá ser premissa em todos os processos que envolvem as ações, a busca contínua de total satisfação do cliente será realizada através dos relatórios obtidos pela equipe comercial e marketing.

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- Programa de fidelidade e marketing de relacionamento: Será criado um concurso de “receitas culinária com Pão Bom”, através das plataformas digitais, especificamente, no site e o Facebook. A receitas mais compartilhada será premiada com uma viagem em um final de semana com um acompanhante. Concursos culturais buscam a fidelização dos clientes e resultam em um relacionamento próximo. A interação com os clientes através das redes sociais é fator crítico de sucesso.

3.7 Demonstração de resultado projetado

A demonstração de resultados consiste em um orçamento de apoio, efetivando um confronto entre receita e vendas e serviços, despesas, custo de produção, distribuição e marketing, com o breve conhecimento do resultado final esperado. Essa demonstração será desenvolvida através do ciclo PDCA, de acordo com Deming (2013), quando não existe controle, não existe gestão.

O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra. Foi idealizado por Shewhart, mas foi Deming quem o divulgou e efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, dividindo-se em quatro principais passos: Planejamento, Execução, Verificação e Ação.

• Planejamento (Plan)

No planejamento é estabelecido as metas e objetivos. No subitem 3.4 esses objetivos estão bem especificados, contudo, será destinado um investimento de 5% do faturamento nacional como investimento para o plano de marketing que será executado no estado do Rio de Janeiro.

• Execução (Do)

Na execução as atividades do planejamento são executadas. Todas as atividades desenvolvidas para o plano de marketing estão nesse capítulo no subitem 3.6.2, a realização completa das ações é um fator crítico de sucesso do planejamento.

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• Verificação (Check)

A verificação do resultado esperado consiste em monitorar e avaliar periodicamente os processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações e, eventualmente, confeccionando relatórios.

• Ação (Act)

Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. No momento da avaliação da curva no planejamento, uma ação rápida pode ser a diferença entre o fracasso e o sucesso. Para isso a controladoria juntamente com o gestor comercial regional e o marketing da empresa Pão Bom estarão envolvidos, trabalhando de forma sinérgica em busca da excelência e o controle sobre todos os processos envolvidos na ação.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar os erros na execução.

3.8 Controles

No capítulo anterior verificou-se através do ciclo PDCA a importância do controle. O controle do plano de marketing deverá ser monitorado semanalmente, analisando o andamento do plano e suas execuções, monitorando os fatores positivos e negativos e agindo imediatamente caso desvios no plano sejam diagnosticados.

Pesquisas de tendência de mercado deverão ser realizadas mensalmente como ferramenta para antecipações de ações perante o mercado e a concorrência, para que ajustes no plano ser desenvolvidos caso imprevistos aconteçam, entre eles podemos assumir lançamento de produtos pela concorrência, política de preços, entre outros.

Segundo Kotler (2000), para exercer controle absoluto sobre o plano, a empresa Pão Bom exercerá tipos básicos de controle desenvolvidos por Kotler, o controle do plano estratégico, controle da lucratividade, controle de eficiência e controle estratégico.

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• Controle do plano estratégico

Sua responsabilidade é destinada ao coordenador de marketing e o gestor comercial regional, o principal objetivo é verificar se os resultados planejados estão sendo obtidos através de análises de venda, participação de mercado, despesas de marketing em relação a vendas, financeira e desempenho em relação ao mercado.

• Controle de lucratividade

Sua responsabilidade é destinada ao coordenador de marketing, o principal objetivo é examinar onde a empresa está ganhando dinheiro e perdendo dinheiro através de análises de rentabilidade por produto, território, cliente, segmento, canal comercial e tamanho dos pedidos.

• Controle da eficiência

Sua responsabilidade é destinada ao coordenador de marketing e o gestor comercial regional, os principais objetivos são avaliar e aperfeiçoar a eficiência dos gastos e impactos das despesas de marketing através de análises de eficiência da força de vendas, propaganda, promoção de vendas e distribuição.

• Controle estratégico

Sua responsabilidade é destinada ao coordenador de marketing, o principal objetivo é examinar se a empresa está perseguindo suas melhores oportunidades em termos de mercados, produtos e canais, através da análise da eficácia do marketing, auditoria de marketing, análise da excelência em marketing e análise da responsabilidade ética e social da empresa.

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CONCLUSÃO

Enfim, esta pesquisa contribuiu para o meu crescimento profissional, derrubando barreiras e paradigmas que minha limitada visão enxergava antes do MBA, abrindo assim novos horizontes e novas perspectivas. Descobrindo a importância do planejamento estratégico, e que um plano de marketing bem definido é fundamental para empresas que buscam o crescimento sustentável e a excelência na gestão, consequentemente alcançam destaque e conseguem ser perenes no mercado cada vez mais competitivo e instável.

Prof. Tufic Derzi:

“Seja sempre o primeiro na cabeça do consumidor, pois o segundo é o primeiro perdedor. ”

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